GESTIÓN DE PROCESOS Despejando incógnitas

QUÉ ES LA GESTIÓN
PROCESOS
de

Introducción stocks, papeles, transacciones en la organización para lograr la confianza

En una empresa comercial, el pro- reposo y muchos otros “lujos” que del cliente. La estrategia de la organiza-
ceso Comercializar incluye: proyec- no corresponden en estos tiempos. ción aporta las definiciones necesarias
tar las ventas, comprar, vender, distri- • La dirección de la organización está en un contexto de amplia participación
buir, cobrar y ofrecer servicio posventa. comprometido con la gestión de de todos sus integrantes, donde los es-
Las muchas actividades del proceso son procesos y contempla en su presu- pecialistas en procesos son facilitadores.
realizadas por personas que trabajan en puesto la inversión necesaria para El enfoque de procesos es una forma
marketing, ventas, bodega, administra- el cambio. de ver totalidades, por lo tanto, la visión
ción y otras áreas funcionales. • Por otra parte, sus procesos son: sistémica será siempre el concepto de
Se aprecia que los procesos representan • Estables, con resultados repetibles fondo.
el hacer de la organización y son trans- y dentro de los estándares espera- La gestión de procesos considera tres
versales a las áreas. dos de calidad del producto y de grandes formas de intervención sobre
El gran objetivo de la gestión de proce- rendimiento. los procesos: describir, mejorar y redi-
sos es aumentar la productividad en las • Eficientes, eficaces y están contro- señar, no como opciones excluyentes,
organizaciones. La productividad con- lados mediante indicadores a los sino como selecciones de un abanico de
sidera la eficiencia y agregar valor para cuales se les hace seguimiento. infinitas posibilidades
el cliente. • Competitivos, comparados en el
Entonces, en una organización con los sentido de lograr niveles de exce-
procesos bien gestionados, se puede ob- lencia de clase mundial. ¿Qué es un proceso?
servar que: • Diseñados según las mejores prác- Una primera definición la provee el con-
• Consideran en primer lugar al ticas y rediseñados en forma pro- cepto de síntesis de la visión sistémica:
cliente. gramada. Proceso es una totalidad que cumple un
• Tienen en cuenta la finalidad, el • Mejorados en forma continua. objetivo completo, útil a la organización
para qué de su existencia y del es- Son desafíos de la organización en tiem- y que agrega valor para el cliente.
fuerzo de obtener grandes resulta- pos de exigencias crecientes. Síntesis significa ubicar en su contexto.
dos. Totalidad es una secuencia de principio
• Los participantes de los procesos a fin de un proceso.
están sensibilizados, comprometi- Definición También desde el concepto de síntesis,
dos, entrenados, motivados y em- Sin pretender agotar el tema, porque la se define: Un proceso es una competen-
poderados. gestión de procesos es todavía una dis- cia que tiene la organización.
• La responsabilidad social está in- ciplina en formación, podemos intentar Otra definición, complementaria, viene
corporada en el modelo, así como una definición: La gestión de procesos desde la aplicación del análisis, a través
la figura del dueño de proceso de es una técnica de gestión que ayuda a de observar los componentes: Proce-
nivel gerencial. los dueños de procesos a identificar, di- so es un conjunto de actividades, inte-
• Han decidido dejar de hacer las señar, formalizar, controlar, mejorar y racciones y recursos con una finalidad
cosas mal: reprocesos, reclamos, hacer más productivos los procesos de común: transformar las entradas en

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Es indispensable conocer la gestión de procesos para lograr
productividad en la organización, de cara al cliente. Los procesos
representan el hacer de toda la empresa y sobre ellos se puede
hacer gestión en la forma de identificar, diseñar, formalizar,
controlar, mejorar y rediseñar. La estrategia de la
organización aporta las definiciones necesarias en un
contexto de amplia participación de todos sus
integrantes, donde los especialistas en procesos
son facilitadores.
Para lograr procesos eficientes, eficaces y
controlados es vital el rol de dueño
del proceso.

Escuela de Gestión Europea

Juan Bravo Carrasco
Doctor por la Universidad de Lleida
- España, profesor de EGEU-
ESCUELA DE GESTIÓN EUROPEA.

salidas que agreguen valor a los clien- na transacciones con los clientes en un
tes. El proceso es realizado por perso- determinado período de tiempo. Cada
nas organizadas según una cierta es- activación del proceso corresponde al
tructura, tienen tecnología de apoyo y procesamiento de una transacción, en
manejan información. forma irreversible, por eso se emplean
Las entradas y salidas incluyen tránsito los conceptos de temporalidad y de “fle-
de información y de productos. cha del tiempo”. El período de tiempo es
Michael Hammer aporta una definición hoy el punto crítico de trabajo para incre-
parecida (2006, p. 68): “Un proceso es mentar la productividad. Vamos mucho
una serie organizada de actividades re- más allá de la definición clásica de “ciclo
lacionadas, que conjuntamente crean de actividades que transforma entradas
un resultado de valor para los clien tes”. en salidas”, la cual no incorpora los con-
Explica que la mayoría de las empre- ceptos de intencionalidad, irreversibili-
sas no cumple con esta definición por- dad, criticidad del tiempo, interacciones tegradora de acercamiento a la orga-
que todavía están organizadas en base ni creación de riqueza social a través del nización que permite comprender la
a compartimentos. “Como resultado”, énfasis en agregar valor para el cliente. compleja interacción entre acciones y
dice (2006, p. 71): “Los pedidos de los Los procesos le dan vida a la organi- personas distantes en el tiempo y el es-
clientes son como viajeros que van pa- zación. Un proceso puede pasar por pacio.
sando a través de una serie de reinos muchos cargos en diversas unidades Más allá de un conjunto de actividades,
rivales cuyos guardias fronterizos les funcionales (lo vertical), por eso los pro- un proceso nos ayuda a entender la glo-
hacen sufrir un mal rato antes de se- cesos cruzan horizontalmente a la orga- balidad de la tarea que desempeñamos.
llar el visado para que puedan seguir nización. De esta manera, nos daremos cuenta
adelante”. que estamos construyendo una casa, en
La mirada sistémica también señala: una visión más amplia que pegando la-
El proceso del negocio es un sistema de Visión de procesos drillos. Como la sorpresa que tuvimos,
creación de riqueza que inicia y termi- La visión de procesos es una forma in- cuando niños, de aprender el significado

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de las palabras, más allá de juntar letras. cliente, en este caso llamado “mandan- quien servimos y a quien está destinada
La visión de procesos permite salir de la te”. El ciclo se fortalece con servicios in- la misión de nuestra organización.
absurda orientación funcional, donde ternos o externos. La organización puede ser pública o pri-
las personas dicen: “no es mi responsa- (ver Figura 1. El ciclo de una obra es un vada, con o sin fines de lucro, lo que im-
bilidad” cuando creen haber hecho bien proceso del negocio) porta es su misión, la que siempre está
su tarea, pero el proceso no funcionó. Un camino para implementar la visión relacionada con alguien en el exterior de
Dice Hammer (2006, p. 76): “Una em- de procesos es la organización celular la misma, a quien llamamos genérica-
presa de procesos es la que estimula, que proponen Macazaga y Pascual en mente “cliente”.
posibilita y permite que sus emplea- su libro Organización basada en pro- Todo proceso, aunque sea de apoyo,
dos realicen una labor de proceso. cesos, donde señalan (2006, pp. 9-10): existe para agregar valor al cliente. Toda
La labor de proceso es toda tarea que “Una organización basada en los pro- actividad dentro de un proceso tiene la
se centra en el cliente; toda labor que cesos, significa formar mini organiza- misma finalidad.
tiene en cuenta el contexto más am- ciones, o mini-empresas… es como si Es cierto que también existen “clien-
plio dentro del que se está te internos”, los cuales deben
realizando; toda tarea que va ser identificados (por ejemplo:
dirigida a alcanzar unos resul- FIGURA 1: otras áreas, la dirección y los
tados, en lugar de ser un fin en sí EL CICLO DE UNA OBRA ES UN PROCESO DEL NEGOCIO mismos participantes en el pro-
misma; toda tarea que se realiza ceso) y reconocidos sus requisi-
siguiendo un diseño disciplina- GESTIÓN
PROPUESTA
RECIBE RECIBE tos. Todo proceso debe agregar
COMERCIAL OPERACIONES ING. ADM.
do y repetible. La labor de pro- valor también a estos clientes
ceso es toda tarea que permite internos, aunque deben enten-
REPROGRAMA
obtener los altos niveles de ren- OBRA
der que es un trabajo en equipo
dimiento que los clientes exi- porque la finalidad está fuera de
gen actualmente”. la organización (el cliente).
El proceso ofrece una visión CICLO DE UNA OBRA REALIZA LA
Además de los clientes inter-
OBRA
horizontal de la organización nos, existen grupos de interés,
y da respuesta a un ciclo com- Mandante RETROALIM. también llamados stakehol-
OBRA ders, tales como proveedores,
pleto, desde cuando se produce
el contacto con el cliente hasta GARANTÍA O ENTREGA FINAL INFORME
gobierno, comunidad y otros,
ENTREGA
cuando el producto o servicio REPARACIONES AL MANDANTE DE OBRA PROVISORIA
que generan requisitos sobre el
es recibido satisfactoriamen- proceso, tratados como restric-
te. Este ciclo completo debe en- ciones que deben ser atendidas.
tenderse como un proceso de SERVICIOS INTERNOS O EXTERNOS Sea un proceso del negocio o
Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad,
transformación irreversible Finanzas, Legal, Auditoría, Servicios básicos, Transporte, Contratos, etc. de apoyo, el destinatario final
donde el tiempo juega un rol siempre es el cliente. El mismo
fundamental, como la flecha para todos.
del tiempo a que alude Ilya Prigogine en los departamentos básicos de la empre-
su libro El fin de las certidumbres (pp. sa cedieran cada uno de ellos personal
Misión impulsada por un
10-11), en el contexto de la física de noFIGURA(y2:se disgregaran) para dar lugar a mi-
equilibrio, caracterizada por un tiempo niempresas, o células, con una carac- propósito
PROCESO CONTRATAR PERSONAS DE PRINCIPIO A FIN
unidireccional y por procesos irreversi- terística: cada una de estas células, en Para que las mejores personas se quie-
bles. La aplicación práctica es incorpo- lugar de tener gente de una sola especia- ran sumar a los procesos, la misión de
rar el concepto de temporalidad en los lidad, como antes, tendráCONTRATAR representan- nuestra organización debe ser inspira-
modelos de la gestión de procesos, es- tes por cada parte del proceso. Cada una dora en cuanto al Bien Común. Cuando
pecíficamente, no hay líneas de retorno, de estas células, por ejemplo, atenderá se logra, aparece la magia: la rentabili-
como los que se emplean en los loops de exclusivamente a un grupo de clientes”. dad aumenta, financiera o social según
EVALUAR INCORPORAR
los diagramas de flujo computacionales NECESIDAD SELECCIONAR FORMALIZAR el tipo de empresa.
INDUCIR
Y EVALUAR
(los cuales no aplican en la gestión de Así como a las personas se nos insta a
procesos que realizan seres humanos). Recuperando
Áreas usuarias al cliente tenerÁreas usuarias
un sentido de vida (Rogers, Kus-
Áreas de Comunicación Gerencia de Personas Áreas Recursos Físicos
Veamos el ejemplo de un proceso com- En la gestión de procesos se recupera el hner, Goleman, De Mello y muchos
pleto en una empresa constructora en la sentido original del término cliente, es otros) también Roy M. Spence Jr. en
figura 1. Todo comienza y termina con el decir, aquella persona u organización a su libro No es lo que vendes, es lo que

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promueves, por qué todos los grandes que el cargo agrega valor al cliente.
negocios están impulsados por un pro- En este caso, el dueño diseña y moni-
pósito (2009) aconseja a las organiza- torea el proceso mediante dos indica-
ciones: cumplir un propósito que tenga dores: satisfacción del usuario y
sentido, en la misma línea de las inves- tiempo del ciclo. El dueño del proce-
tigaciones de Jim Collins (que comenta- so no es el gerente de personas sino
remos más adelante). que un ejecutivo destinado a monito-
En BancoEstado (Chile), por ejemplo, rear los procesos completos de perso-
han logrado metas comerciales y de nas, no sólo las tareas especializadas
eficiencia que parecían imposibles que se realizan en la gerencia de per-
para un banco estatal, sin embargo, sonas. En esta organización, por suer-
su principal motivación es el rol so- te, fue superada la creencia errónea:
cial que cumplen. También, como es “contratar es problema de la gerencia
lógico, están dentro de las institucio- de personas”.
nes más avanzadas en la gestión de (Ver Figura 2. Proceso Contratar perso-
procesos. nas de principio a fin página anterior)
FIGURA 1: Siguiendo con el ejemplo de la figura 2,
EL CICLO DE UNA OBRA ES UN PROCESO DEL esNEGOCIO
importante comprender que desde
Procesos del negocio y de apoyo la visión de procesos, no es lo mismo el
Para satisfacer los requerimientos
GESTIÓN
PROPUESTA
área de personas
de RECIBE RECIBE que la gestión de per-
COMERCIAL
clientes se emplean procesos del ne-OPERACIONES sonas, esta última alcanza a toda la or-
ING. ADM.

gocio. Uno de ellos es Comercializar. ganización.

También se habla de procesos de Se considera REPROGRAMA tan importante la gestión
OBRA
apoyo, aquellos que dan servicio a los de procesos que en cada nueva versión
procesos del negocio, por ejemplo: de las normas ISO 9001 se ha ido refor-
pagar las remuneraciones, CICLO DE comprar
UNA OBRA zando el REALIZA LA
concepto de gestión por proce-
OBRA
artículos de escritorio o contratar un sos interrelacionados. En éstas, la ges-
nuevo colaborador.
Mandante tión de calidad
RETROALIM.tiene un enfoque integral,
Analicemos el caso de contratar. En lo cual también OBRA es pilar de este trabajo
la figura 2 se observa que este proce- y de la gestión de procesos en general.
GARANTÍA O ENTREGA FINAL INFORME
so es transversal a las áreas usuarias, ENTREGA
REPARACIONES AL MANDANTE DE OBRA PROVISORIA
de comunicación, de personas y de re-
cursos físicos, entre otras. El proceso Mayor productividad
tiene su inicio en la detección de una
SERVICIOS INTERNOS La gestión de procesos ayuda a lograr
O EXTERNOS
Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad,
necesidad Finanzas,
y sóloLegal,
concluye cuando
Auditoría, Servicios la deseada
laTransporte,
básicos, productividad, entendiendo
Contratos, etc.
persona contratada está efectivamen- por tal tanto la eficiencia como la efica-
te incorporada, a plena satisfacción cia de un proceso. Eficiencia en el sen-
del área usuaria y habiendo validado tido de hacer más con menos. Eficacia

FIGURA 2:
PROCESO CONTRATAR PERSONAS DE PRINCIPIO A FIN

CONTRATAR

EVALUAR INCORPORAR
SELECCIONAR FORMALIZAR INDUCIR
NECESIDAD Y EVALUAR

Áreas usuarias Áreas usuarias

Áreas de Comunicación Gerencia de Personas Áreas Recursos Físicos

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 GESTIÓN DE PROCESOS Despejando incógnitas

Preferimos usar la los indicadores, especialmente para au-

mentar la satisfacción del cliente.
El valor del tiempo
palabra “dueño” en Por ejemplo, en una empresa que ofre-
Se puede agregar que la producti- ce paneles de control para instalaciones
lugar de “responsable” vidad se orienta al único recurso mineras, el dueño del proceso “proyec-
verdaderamente escaso: el tiempo to integral a clientes” velará por esa to-
porque refleja mejor el de cada una de las personas que in- talidad que “atraviesa” diversas áreas
tegran la organización, ya sean tra- funcionales: ventas, ingeniería, produc-
concepto de autoridad bajadores manuales, administrati- ción, administración, finanzas y distri-
vos, profesionales o ejecutivos, lo bución, cada una con sus respectivos ge-
que lleva implícito. cual significa ¡dejar de malgastar- rentes.
lo! en mover objetos de un lado para Algunas de sus responsabilidades son:
para agregar valor al cliente. otro sin finalidad útil al cliente, reu- • Tener un proceso controlado, efi-
Si somos eficientes, con los mismos niones innecesarias, papeles en espera, ciente y orientado al cliente.
recursos podemos hacer y tapar más búsqueda de artículos por desorden, im- • Asegurar que los mapas de proce-
hoyos que el día anterior. Eso es eficien- puntualidad, supervisión innecesaria y so, flujogramas de información y
cia, pero no productividad porque esa toda la gama de actividades que no agre- procedimientos representan razo-
actividad no agrega valor a nadie. gan valor. nablemente el hacer del proceso y
El mismísimo Peter Drucker lo decía Desde un punto de vista sistémico, nó- que se cuenta con los métodos ade-
con énfasis (2005, p. 17): “Seguramente tese que si incorporamos a los clientes cuados para mantener actualiza-
no existe nada más inútil que hacer con del proceso y trabajamos en disminuir dos esos modelos.
gran eficiencia aquello que no debería los tiempos de proceso en la entrega del • Liderar el rediseño del proceso
hacerse en absoluto”. producto o servicio, entonces la produc- para cumplir con agregar valor al
Generalmente se define la productivi- tividad global aumenta porque los clien- cliente y otros desafíos internos.
dad como eficiencia más eficacia. Está tes disminuyen la cantidad de horas in- • Definir objetivos de rendimiento
bien, aunque en este artículo hemos pre- vertidas para lograr el bien o servicio, del proceso (tales como tiempo de
ferido decir eficiencia más agregar valor por ejemplo, cuando un cliente realiza ciclo o costo).
para el cliente. La distinción es porque a un trámite por Internet en lugar de des- • Monitorear los indicadores para
veces se considera que eficacia es sólo plazarse y pasar horas en una organiza- reaccionar oportunamente y pre-
satisfacer un cliente interno y agregar ción. De esta forma se avanza también venir, según los mecanismos de re-
valor se entiende orientado al cliente. hacia la responsabilidad social. troalimentación seleccionados.
En la misma línea de Frederick W. Ta- No es un tema nuevo, prácticamente • Liderar la gestión de iniciativas y la
ylor, Michael Porter se refiere a la pro- todos los autores citados destacan esta mejora continua del proceso.
ductividad de las personas, del capital realidad. Huerta y Rodríguez la resu- • Coordinar el cambio en el proceso
y el impacto en la calidad de vida en su men en su libro Desarrollo de habilida- con las áreas relacionadas.
libro La ventaja competitiva de las na- des directivas (2006, p. 175): “Uno de los Dice Hammer (2006, p. 81): “Todos los
ciones (pp. 28-29) donde reitera la im- recursos no renovables más valioso con que intervienen en la realización de un
portancia de la productividad en las or- que cuenta el ser humano es el tiempo. proceso, desde los vendedores a los con-
ganizaciones y en los países. Enseña Cuando los directivos y colaboradores ductores de camiones, deben «hacer
que, a la larga, es el principal determi- de la organización administran adecua- suyo» el proceso, en el sentido de com-
nante del nivel de vida de una nación. damente el tiempo, contribuyen a opti- partir un compromiso por lograr mejo-
Aumentar la productividad de los proce- mizar las funciones y a eliminar tiempos rarlo. Por otro lado, el dueño del proce-
sos es un deseo que se intuye como im- muertos para mejorar el desempeño or- so es el director encargado de diseñar el
portante. Sin embargo, poco se realiza ganizacional”. proceso, preparar las herramientas de
porque no se sabe cómo hacerlo, provo- apoyo, implantarlo en la empresa y ase-
cando grandes pérdidas en las mismas gurar un alto rendimiento continuado”.
organizaciones y en la sociedad por pro- Dueño del proceso Refiriéndose a un caso en la empre-
yectos mal planteados o fuera de costo y El dueño de proceso es un rol ejecutivo a sa Duke Energy, agrega (2006, p. 83):
plazo, trámites que demoran más de la quien se le encomendó velar por el buen “Concentrándose en el diseño y evalua-
cuenta, mala atención de clientes, pro- desempeño de un proceso completo, de ción de su proceso, Rob Manning logró
ductos defectuosos, entregas con retra- principio a fin. Cuenta con la autoridad considerables mejoras de rendimien-
so, equivocaciones médicas, errores, suficiente como para modificar el dise- to. Ahora las promesas a los clientes se
pérdidas de clientes y tanto más… ño del proceso y monitorear el nivel de cumplen con regularidad más del 98%

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de las veces [desde sólo un 30% antes del sable de preparar y poner en marcha su El dueño del proceso defiende la totali-
rediseño] en todas las regiones donde diseño”. dad del proceso de cara al cliente. Debe
trabaja Duke. La labor de Manning no En Chile, algunas empresas están co- tener la atribución de “saltarse” un
terminó cuando logró enderezar el pro- menzando a implementar este esque- área funcional que no responde a los
ceso. Como todo proceso debe mante- ma de dueños de procesos con dedica- requisitos de desempeño que exige el
nerse actualizado y adaptado al cam- ción exclusiva a esa labor. Hemos visto mercado, por ejemplo, decidir que la
bio de los tiempos, los de la tecnología buenos resultados. entrega del producto la realizará una
y las crecientes exigencias de los clien- El rol de dueño de proceso puede ser empresa externa en lugar de la distri-
tes, para Manning —y para todos los due- una asignación de responsabilidad a al- bución interna.
ños de procesos— la evaluación y mejora guien de la línea (por ejemplo, el geren-
de su proceso es una responsabilidad de te funcional que tiene la mayor porción
nunca acabar”. de un proceso de negocios), aunque con En conclusión
el riesgo de que esté tan ocupado en sus La gestión de procesos es vital para lo-
tareas funcionales que no tenga tiempo grar productividad en la organización,
¿El dueño del proceso supervisa para cumplir como dueño del proceso. incorporando agregar valor al cliente.
la operación? Aún cuando esta modalidad es la más Los procesos deben ser gestionados te-
En general, se considera que el dueño utilizada, en las experiencias que hemos niendo como norte la estrategia y es vital
del proceso no debería supervisar la observado se aprecia confusión de roles el rol del dueño de procesos.<
operación, para eso está la dirección de y poca efectividad.
las áreas funcionales: ventas, compras, Otra opción es subcontratar esta labor. © Trend Management
almacenamiento y todas las demás que Es una posibilidad emergente y muy
conforman el hacer de la organización. prometedora, es recomendable.
Debería coordinarse con ellos y auditar ¿Pueden existir niveles de dueños de Bibliografía
que el proceso se realice tal como está procesos? Por supuesto, aunque siem- Nota: todas las figuras son de elaboración propia del autor.
definido. pre debe haber alguien a la cabeza que Este artículo está basado en el libro del autor: Gestión de Procesos, versión
Sigue Hammer (2006, p. 84): “En una tenga la responsabilidad de principio a 2010
empresa como Duke, el dueño del pro- fin del proceso. BRAVO, J. (Santiago de Chile, Editorial Evolución S.A.):
ceso no dirige directamente a los em- Recurramos otra vez a Hammer (2006, Análisis de Sistemas (1998)
pleados que realizan el trabajo. Los di- p. 83): “En un proceso en que intervie- Responsabilidad Social (2009)
rectores regionales proporcionan el nen muchas personas, y sobre todo si Gestión de Procesos (2010)
personal, y el dueño del proceso es esas personas están geográficamente COLLINS, J. y PORRAS, J. (1996): Empresas que perduran, Bogotá, Norma.
el que elabora el diseño que deberán dispersas, el dueño del proceso suele ne- COLLINS, J. (2002): Empresas que sobresalen, Bogotá, Norma.
aplicar”. cesitar representantes a nivel local. Rob DRUCKER, P. (2005): “Gestionar para la eficacia en los negocios”, Rev. HBR,
Manning dispone de coordinadores de edición especial.
proceso repartidos por todas las zonas HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1994): Reingeniería, Bogotá, Norma.
¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de Duke”. HAMMER, M. (2006): La agenda, Barcelona, Deusto.
de cargo? HUERTA, J. y RODRÍGUEZ, G. (2006): Desarrollo de habilidades directivas,
Ser dueño del proceso es un nuevo tipo México, Pearson.
de cargo y se requiere contratar un pro- ¿Por qué no llamarle ISO 9001:2008 (2008): Sistemas de gestión de calidad, Requisitos.
fesional exclusivo para este rol, que “se “responsable”? LANGANEY, A., CLOTTES, J., GUILAINE, J. y SIMONNET D. (1999): La más bella
paga solo” por la cantidad de problemas Preferimos usar la palabra “dueño” en historia del hombre, Santiago de Chile, Andrés Bello.
que soluciona, como los clásicos de in- lugar de “responsable” porque refle- MACAZAGA, J. y PASCUAL, A. (2006): Organización basada en procesos, 2ª
teracción entre ventas, producción, ad- ja mejor el concepto de autoridad que edición, España, Ra-ma.
quisiciones, facturación y cobranzas. lleva implícito. Es cierto que debe ser PORTER, M. (1991): La ventaja competitiva de las naciones, Buenos Aires,
¿Escuchó alguna vez la expresión: aquí conciliador con las áreas funcionales y Vergara.
tenemos problemas de comunicación?… que debe trabajar en equipo con ellas, PRIGOGINE, I. (1996): El fin de las certidumbres, Santiago de Chile, Andrés
Aporta Hammer (2006, p. 85): “En IBM, sin embargo, de fondo, tiene las atribu- Bello.
el rol de defensa de los procesos se con- ciones para imponer su voluntad, por SPENCE, R. (2009): No es lo que vendes, es lo que promueves, por qué todos
fía a los más altos ejecutivos de la empre- ejemplo, para exigir cumplimientos los grandes negocios están impulsados por un propósito, USA, Portafolio.
sa. Cada proceso tiene un dueño a plena de tiempos de proceso y estándares TAYLOR, F. W. (1969, original de 1911): Principios de la administración
dedicación, al que se llama ejecutivo de de calidad equivalentes a las buenas científica, Argentina, El Ateneo.
procesos empresariales, que es respon- prácticas del medio.

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