Caso. Glovo. Expandiendo el Quick Commerce

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23 DE ABRIL, 2021
ANTONIO MORENO
JAMES BARNETT
Glovo: Expandiendo el Quick Commerce

Debemos hacer la entrega de comestibles en línea como corriente de agua en el grifo.
— Daniel Alonso, vicepresidente de Q-commerce de Glovo
A principios de marzo de 2021, Oscar Pierre, cofundador y CEO del servicio on demand de
mensajería de Glovo: "entrega cualquier cosa", se reunió con los líderes de la empresa en la sede
de Glovo, en la ciudad de Barcelona, España. La aplicación móvil del mismo nombre, Glovo,
venía ofreciendo el servicio de compra, recogida y entrega de los productos pedidos por los
clientes. Entregando más de 100 millones de pedidos al año en 20 países del sur de Europa,
Europa del Este, Asia occidental y África. (Ver la lista de países en el Anexo 1). Desde su
fundación, Glovo operó como un servicio de entrega de múltiples categorías; sin embargo, la
mayor parte de su negocio provenía de la entrega de comidas preparadas en restaurantes. Para
obtener una ventaja competitiva en una industria abarrotada, el equipo de Glovo estaba tratando
de hacer crecer su servicio de comercio rápido (conocido como Q-commerce) que entregaba otras
categorías de productos, principalmente comestibles, pero también artículos varios, productos
de salud y belleza, juguetes, productos electrónicos y otros artículos de conveniencia en menos
de 30, 15 o 10 minutos.
Además de los mensajeros que recogen productos de tiendas minoristas y tiendas de

conveniencia, Glovo había comenzado a operar sus "tiendas oscuras" enfocadas en algunos
mercados de Glovo. Glovo tenía ubicados estos almacenes en locaciones urbanas centrales y
almacenaba varios productos solicitados comúnmente para acortar la distancia disponible para
la recogida y entrega del servicio de mensajería. Glovo operaba 11 tiendas oscuras en las
principales ciudades de España, en Lisboa, Portugal y en Milán, Italia.
Pierre y el equipo de liderazgo, incluido el cofundador y director de Asuntos Públicos, Sacha

Michaud, y el vicepresidente de Q-commerce, Daniel Alonso, se habían reunido para analizar
dos elementos de su oferta de Q-commerce. Primero, hablarían sobre P900: el proyecto interno
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Antonio Moreno y James Barnett prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona designada
por la compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía. Los casos
de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica, ni
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Copyright de la traducción © 2023, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
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permiso de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, PAD – Escuela de Dirección
Universidad de Piura.
El caso original, titulado «Glovo: Expanding Quick Commerce» (621-094), Copyright © 2021, fue preparado por los autores para su utilización
como base del análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación administrativa.
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622-S09 Glovo: Expandiendo el Quick Commerce
de Glovo para ofrecer una entrega ultrarrápida en 900 segundos, o 15 minutos. P900 estuvo
disponible en Barcelona y Madrid, pero los líderes tenían una mayor ambición y estaba
considerando aumentar la velocidad de su oferta a 600 segundos (10 minutos). En segundo
lugar, Alonso debía informar al equipo sobre el progreso de los planes de expansión de la tienda
oscura, incluso en Nairobi, Kenia, un mercado muy diferente de aquellos en los que Glovo había
operado hasta la fecha.
Glovo se había convertido en uno de los unicornios de más rápido crecimiento en el sur de
Europa 1. Tras el anuncio de febrero de 2021 sobre una asociación estratégica con una firma de
bienes raíces suiza, el aumento total de la app de entrega había superado los USD 634 millones 2,
lo cual incluía una inversión de USD 100 millones para desarrollar la expansión de bienes raíces
para las tiendas oscuras de Glovo. Glovo tenía la intención de aprovechar su impulso a través de
la expansión a nuevas ciudades y países, y analizaba cómo Q-commerce y P900 podrían influir
en su estrategia de crecimiento. El equipo tenía la ambición de abrir más de 100 tiendas oscuras
para fines de 2021 y de expandir P900 a mercados viables 3. ¿Cómo es que Glovo alcanzaría sus
objetivos?
Antecedentes de la industria: Entrega on-demand

Con sus inicios en la entrega de pizza, la entrega a pedido creció cuando los servicios de terceros,
como Seamless con sede en Nueva York en 1999 y Grubhub con sede en Chicago en 2004, crearon
sitios web para que los clientes ordenaran comida para llevar de una agregación de restaurantes
locales. Las aplicaciones de pedidos, generalmente dedicadas a la entrega de alimentos preparados
(restaurantes), proliferaron con los teléfonos inteligentes y los dispositivos habilitados a Internet. Para
2019, el mercado global de pedidos online de alimentos preparados obtuvo USD 107.4 mil millones
en ingresos 4.
Algunos servicios de entrega de alimentos también ofrecían otras categorías de entrega, como
abarrotes, y ofrecían servicios como la entrega programada, en la que un cliente podía hacer un
pedido para más tarde. La mayoría de las empresas generaban ingresos a través de tarifas de
entrega cobradas a los clientes, comisiones cobradas a los restaurantes y fuentes de ingresos
complementarias, como servicios de pago online, merchandising y tarifas de ubicación superior
para que los restaurantes y las marcas aparezcan más arriba en las listas y resultados de
búsqueda dentro de una aplicación 5. Los servicios de entrega a pedido cobraban a los
restaurantes tasas de comisión que promediaban entre el 10 % y el 30 % 6. Los gastos incluían
costos de desarrollo de software, costos de mano de obra, incluida la compensación corporativa
y la compensación del servicio de mensajería, y los costos de adquisición de clientes. La mayoría
de las plataformas pagaban a los mensajeros como trabajadores independientes sin estatus
completo de empleado. Las respuestas a los litigios gubernamentales sobre la situación laboral
de los mensajeros contribuyeron a los gastos legales. Los ingresos y costos también variaban
según el mercado; los mercados establecidos generaban fuertes ganancias (entre 30 % y 50 % por
pedido), mientras que las pérdidas se veían como una norma en los nuevos mercados 7. En
general, la rentabilidad eludía a la mayoría de los competidores debido principalmente a los
altos costos de entrega, la competencia en el mercado y los bajos valores promedio de los
pedidos 8.
Los principales actores, incluidos Delivery Hero, Deliveroo, Just Eat Takeaway.com y
UberEATS, el servicio más ampliamente disponible, había crecido a través de la consolidación,
las adquisiciones, las ofertas de nuevas categorías y la expansión a nuevos mercados. Por
2
Glovo: Expandiendo el Quick Commerce 622-S09
ejemplo, en 2020, Takeaway.com acordó adquirir Just Eat por USD 8 mil millones. Varios meses
después, Just Eat Takeaway.com adquirió Grubhub por USD 7.3 mil millones 9. También en 2020,
Uber, la empresa matriz de UberEATS, adquirió Postmates, su competidor de múltiples
categorías con sede en EE. UU. por USD 2.65 mil millones 10 (Ver en el Anexo 2 los datos del
mercado de entrega de alimentos on-demand).
En 2020, los ingresos globales por servicio de entrega de alimentos aumentaron un 27 % con
respecto al año anterior debido a la pandemia de COVID-19, a las preocupaciones de seguridad
relacionadas, a las restricciones gubernamentales y al cierre de comedores en restaurantes 11. El
popular servicio de entrega de alimentos con sede en EE. UU. DoorDash reconocía en su presentación
de oferta pública inicial (OPI) de 2020: “Es posible que las circunstancias que han acelerado el
crecimiento de nuestro negocio derivadas de los efectos de la pandemia de COVID-19 no continúen
en el futuro” 12.
Las plataformas de entrega on-demand enfrentaron críticas. Los conductores y motociclistas

se habían quejado de los bajos salarios y la falta de beneficios para los empleados,
particularmente en países y regiones que permitían a las empresas considerar a sus motociclistas
como contratistas y no como empleados de la empresa. Algunos operadores de restaurantes
criticaban a los proveedores de entrega de terceros por considerarlos demasiado costosos y
explotadores. Las plataformas cobraban a los restaurantes altas comisiones por pedido, obtenían
acceso a los datos de los clientes y controlaban la última milla de la entrega y la presentación de
la comida a su llegada 13.
El Quick Commerce
El quick commerce se refería a la entrega a pedido que enfatizaba la entrega de artículos de
múltiples categorías en menos de una hora y hasta en tan solo 10 minutos. Después de que un
cliente hacía un pedido en una plataforma con base en una aplicación o en la web, un servicio de
quick commerce recogía el pedido en una tienda minorista o en un centro de distribución propio
y se lo entregaba al cliente. Los servicios de quick commerce generalmente entregaban pequeñas
cantidades de bienes a los clientes, y los clientes priorizaban la velocidad y la conveniencia sobre
los descuentos de precios y la gama de productos. El quick commerce se centraba en comestibles
y artículos de conveniencia fáciles de entregar en un corto período de tiempo, y se vio como un
complemento de los viajes de compras más grandes y otros hábitos de compra. (Ver el Anexo 3
para obtener una descripción general del quick commerce).
El quick commerce creció en 2020 en medio de la pandemia de COVID-19. Si bien Amazon

Prime Now, lanzado en 2016, prometía la entrega en una o dos horas, había estado a la
vanguardia de la entrega de conveniencia, los bloqueos globales relacionados con COVID-19
cerraron tiendas de comestibles y conveniencia e impulsaron una mayor demanda de entregas
de comestibles y elementos de conveniencia aún más rápidas. La mayoría de los servicios de
entrega on-demand líderes ofrecían categorías de conveniencia y opciones de quick commerce
para complementar sus selecciones de entrega de alimentos preparados existentes. Por ejemplo,
DoorDash abrió almacenes "DashMart" en agosto de 2020 como parte de un impulso hacia el
quick commerce 14. Delivery Hero lanzó su primer "Dmart" en 2019 y para 2020 operaba cientos
en Medio Oriente, América del Sur y el Pacífico Sur 15.
Además de los jugadores establecidos, en 2020 aumentó la financiación para nuevas empresas que
se centran en el quick commerce y las ofertas ultrarrápidas (entrega en 30 minutos o menos). En
agosto, por ejemplo, Weezy, con sede en Londres, recaudó fondos iniciales y lanzó su aplicación para
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clientes en varios vecindarios de Londres, cobrando una tarifa plana de GBP 2,95 por pedido 16. Las
categorías de entrega incluían comestibles, productos de limpieza y bebidas alcohólicas 17. Dija, otra
empresa emergente en etapa inicial con sede en el Reino Unido, cerró una ronda de financiación de
USD 20 millones en noviembre y usó un modelo de cumplimiento similar de las tiendas locales y los
almacenes propios de Dija 18. Gorillas, una startup de entrega de comestibles con sede en Alemania
que recaudó USD 44 millones en fondos de la Serie A en diciembre, también cumplía con los pedidos
de los socios y los almacenes propios de Gorillas 19. En marzo 2021, goPuff, con sede en EE. UU.,
recaudó USD 1150 millones, con una valoración de USD 8900 millones 20. goPuff ofrecía entregas de
múltiples categorías en menos de 30 minutos por una tarifa fija de USD 1,95 y operaba almacenes en
más de 650 ciudades de EE. UU. 21.
Getir, fundada en Turquía en 2015 y pionera en la entrega ultrarrápida de comestibles,

promediaba una entrega de 10 minutos 22. En marzo de 2021, la empresa completó una ronda de
financiación de la Serie C de USD 300 millones con una valoración de USD 2600 millones 23. Con
más de 130 almacenes de cumplimiento en Estambul y en ciudades de todo el país, Getir se
inauguró en Londres y planeaba expandirse a Alemania, Francia y los Países Bajos 24. Los escépticos
cuestionaban el modelo comercial de entrega ultrarrápida; sin embargo, como explicaba una analista
de investigación: "Ninguno de estos jugadores es rentable por pedido todavía, aunque algunos
afirman haber alcanzado esto a nivel local. Se trata en gran medida de escalar con pérdidas y esperar
que los clientes se mantengan firmes y luego obtener beneficios de escala” 25.
La fundación de Glovo
Oscar Pierre nació en Barcelona en el seno de una familia de empresarios. A los 16 años fundó
una organización no gubernamental que proporciona becas a niños en Malawi, recaudando
fondos a través de triatlones y otros eventos en Barcelona. En el camino, Pierre también
desarrolló un amor por los números que lo llevó a estudiar ingeniería aeroespacial en Georgia
Tech y a asumir un puesto en Airbus en 2013. Sin embargo, se fue a los seis meses. “Airbus es el
lugar ideal para un ingeniero aeroespacial, pero era una empresa enorme y lenta”, recordaba.
“Cuando llegaban las 5:00 p. m., todos dejaban caer sus bolígrafos y se iban a sus casas”.
En el verano de 2014, Pierre comenzó a considerar oportunidades para un servicio de entrega

en su país de origen. Pierre creía que Europa estaba atrasada en la innovación de la entrega,
recordando un viaje a San Francisco a principios de verano que lo inspiró a considerar la
creación de un servicio de entrega. “Probé Postmates, que todavía estaba en sus primeras etapas
y solo estaba disponible a nivel regional, pero había establecido su plataforma para pedir
cualquier cosa. Pedí donas y llegaron en 40 minutos”, recordaba. "Fue mágico".
Pierre creó una empresa llamada Glovo con una propuesta de valor simple: “Dinos lo que
quieres y lo buscaremos y te lo entregaremos”. Continuaba: “El concepto original no era
ambicioso. Imaginé un servicio local sin un enfoque en la comida o cualquier vertical. La palabra
que tenía en mente era 'recados'”. En el invierno de 2014, Glovo recaudó EUR 120 000 en fondos
iniciales con una valoración de EUR 280 000. “La valoración dice mucho sobre mi falta de
ambición y falta de experiencia”, agregaba a (Ver en el Anexo 4 el timeline de la empresa).
a En sus inicios, Pierre comparó a Glovo con Postmates porque ofrecía envíos en varias categorías. UberEATS aún no existía.
No veía a los servicios de entrega de alimentos, como Just Eat, como competidores directos de Glovo. Postmates recaudó USD
16 millones a través de una ronda de serie B en febrero de 2014. Fuente: Ryan Lawler, "On-Demand Delivery Startup Postmates
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Durante el proceso de recaudación de fondos, Pierre conoció a Sacha Michaud, un posible

inversor, emprendedor y fundador experimentado. Después de conversaciones sobre unirse a
Pierre a tiempo completo, Michaud se convirtió en cofundador. También contribuyó con alguna
inversión en la ronda semilla. Pierre decía: "Sacha trajo la experiencia y yo traje la energía
juvenil". Michaud agregaba: "Él es un líder pragmático, mientras que yo soy un poco más
romántico".
En febrero de 2015, Glovo lanzó su aplicación móvil a través de esfuerzos de arranque y

fondos personales para subcontratar el desarrollo de software. Incluía un cuadro de texto simple
para ingresar términos de búsqueda y coordinar la entrega. Pierre, Michaud y los otros seis
empleados de Glovo actuaron como mensajeros, coordinando los viajes a través de un mensaje
de grupo de WhatsApp y cobrando en efectivo a los clientes. Inicialmente, Glovo cobraba a los
clientes una tarifa fija de EUR 5,5 por cualquier entrega. Pierre decía: “Nos veíamos a nosotros
mismos como un servicio de entrega premium”. Inicialmente, la aplicación tuvo un crecimiento
lento, pero vio cierta tracción como un servicio de mensajería para restaurantes.
Después de seis meses, Glovo agregó una interfaz de menú de aplicación que mostraba y
promocionaba productos de minoristas y restaurantes asociados. La primera versión de la
interfaz tenía solo dos opciones: que un mensajero comprara algo en una tienda y se lo entregara
a un cliente o que un mensajero entregara un artículo de un lugar a otro sin ninguna compra
involucrada. (La interfaz de la aplicación evolucionó con actualizaciones de funciones a lo largo
del tiempo. Ver en el Anexo 5 las capturas de pantalla de la aplicación). Glovo cobraba a los
socios una tarifa de comisión para cubrir el procesamiento de la tarjeta de crédito y otros gastos
operativos. A medida que crecía, Glovo agregó mensajeros adicionales, trabajadores autónomos
que colaboraban con Glovo y a los que se hacía referencia como "Glovers". Los Glovers hacían
las entregas en automóvil, bicicleta, motocicleta y scooter. (Ver el Anexo 6). Glovo también
comenzó a cobrar una tarifa de entrega dinámica a los clientes y lanzó Glovo Prime, un servicio
de suscripción mensual de EUR 7,99 para entregas gratuitas y otros beneficios promocionales. El
uso de la aplicación se disparó, principalmente a través de la entrega en restaurantes.
“McDonald’s fue especialmente popular. ¡La gente estaba dispuesta a pagar por nuestro servicio
de entrega para entregar un solo Big Mac!”. Decía Pierre. "De la noche a la mañana, habíamos
construido accidentalmente la mejor aplicación de entrega de restaurantes de España".
El crecimiento y la expansión internacional

En 2016, Glovo buscó inversiones adicionales y se expandió a Portugal e Italia. Al ver el
entorno competitivo en la entrega de alimentos on-demand (por ejemplo, Just Eat, con casi USD
500 millones en ingresos anuales en ese momento, acababa de ingresar a España), Pierre dejó en
claro a los inversores que Glovo ofrecía entrega de múltiples-categorías, no solo entrega desde
restaurantes 26. Sobre todo, creía en la multi-categoría porque su mercado direccionable total
superaba al mercado solo de restaurantes. Argumentaba: “El fulfillment en las ventas de
comestibles se digitalizará tanto como cualquier otra categoría minorista”. Alonso agregaba:
"Los humanos siempre necesitarán comida, ¡y no todo puede provenir de los restaurantes!”.
Sin embargo, demostrar a los inversores que Glovo era una empresa de varias categorías
resultó difícil porque sus métricas revelaban que la mayoría de los pedidos procedían de la
Raises $16 Million From Spark Capital", Tech Crunch, 18 de febrero de 2014, https://tcrn.ch/2PjEKJ5, revisado en marzo de
2021.
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categoría de entrega a domicilio desde restaurantes. Pierre decía: “Los inversores pensaban que
no teníamos posibilidad de competir con las aplicaciones de entrega de alimentos existentes. Fue
una batalla constante demostrar que éramos multicategoría”. Michaud agregaba: "Adquirimos
clientes a través de la entrega desde restaurantes, no de alguien que no tiene pañales para su
hijo, y son las dos de la mañana". Por otro lado, Michaud agregaba: “Los inversores también
cuestionaban por qué gastábamos recursos fuera de la entrega desde restaurantes. Pero
pensamos en el panorama general. ¿Y si Amazon hubiera seguido vendiendo solo libros? La
entrega desde restaurantes nos brindaba un canal de crecimiento para competir, y nuestras
ofertas de múltiples categorías nos diferenciaba de la competencia”.
Los líderes de Glovo consideraban tres indicadores clave de rendimiento (KPI) al evaluar sus
operaciones. Primero, midieron la velocidad de entrega: el tiempo desde que un cliente
confirmaba un pedido en la aplicación hasta que llegaba su pedido. También medían la fracción
de pedidos cancelados, que era un indicador de la experiencia del cliente, y la cantidad de
pedidos por hora por Glover, que capturaba la eficiencia del proceso. El director de Ingresos,
Arnau Cortés, explicaba la importancia de medir el volumen de pedidos por mensajero: “Es un
KPI importante para comprender nuestro lugar en el mercado.
Necesitamos que nuestros Glovers favorezcan nuestro servicio, por encima de la entrega de
alguna otra plataforma”. El número de pedidos por mensajero por hora variaba para los
diferentes mercados y horas del día. Los valores típicos de la industria estaban en el rango de 1.5
a 3. Lograr un volumen suficiente era importante para garantizar suficiente liquidez en el
mercado para proporcionar una entrega rápida y reducir el tiempo de inactividad de los
Glovers.
Aprovechando las asociaciones

Las asociaciones jugaban un papel clave para Glovo. Con cada acuerdo, Glovo y sus socios
negociaban una tarifa de comisión y marca cruzada, ubicación de productos y marcas dentro de
la aplicación y otros servicios. Michaud recordaba cuando una promoción cruzada con una
importante marca de cerveza durante los partidos de fútbol del FC Barcelona aumentó la
visibilidad. Uno podía pedir una cerveza durante un partido; llegaba fría en 20 minutos.
Establecer asociaciones con restaurantes era fundamental para brindarles a los clientes una
variedad de opciones. Tener más restaurantes en la plataforma atrajo a los clientes y los altos
volúmenes de transacciones aumentaban la cantidad de pedidos por mensajero por hora. Glovo
descubrió que los restaurantes tenían pocos incentivos para asociarse con múltiples servicios. Los
pioneros a veces negociaban para que un restaurante o minorista vendiera productos exclusivamente
en su plataforma (generalmente durante el primer año o los dos años de la asociación). En 2017,
Glovo se asoció con McDonald’s para atender sus mercados españoles. Desde los primeros días,
Glovo notó que muchos de sus usuarios hacían pedidos orgánicos de McDonald’s. Antes de asociarse
con Glovo, McDonald's ya se había asociado con UberEATS en otros mercados, pero la operación de
UberEATS en España seguía siendo relativamente pequeña y Glovo vio la oportunidad de buscar la
exclusividad con McDonald’s. “Pasamos mucho tiempo con nuestros ingenieros desarrollando una
interfaz seleccionada para McDonald’s. Era todo o nada”. Tras una breve prueba en Madrid, Glovo
consiguió un contrato en todo el país. Glovo sería el proveedor exclusivo de entrega de McDonalds
durante el primer año de la asociación. El volumen de pedidos de McDonald’s saltó. Esto llevó a
asociaciones adicionales entre Glovo y McDonald’s en otros países. En todos los mercados
disponibles, McDonald’s generó más tráfico en Glovo que cualquier otra marca. En muchos países,
impulsó al doble, y a veces al cuádruple, el tráfico de la segunda marca más popular.
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Inmediatamente después de su exitosa asociación con McDonald’s, en 2017 Glovo recaudó EUR 30
millones en una ronda de Serie B liderada por el gigante japonés del comercio electrónico Rakuten.
Sus pedidos anuales alcanzaron los tres millones mientras continuaba su expansión internacional.
Pierre decía: “Ahí fue cuando nos volvimos realmente ambiciosos”.
Encontrando los mercados internacionales correctos

En 2018, la base de empleados de Glovo superaba los 1000, mientras continuaba
expandiéndose a nuevos países. La estrategia del equipo se basaba en un valor central que
llamaron Gas: ejecutar rápidamente y tomar decisiones con un objetivo claro y un alto nivel de
riesgo. Glovo había tenido un éxito particular en España e Italia, pero había tenido problemas en
París, Francia, donde llegaron tarde.
Glovo también se había expandido a los mercados del norte de África y Medio Oriente y a
Europa del Este. Al considerar nuevos mercados, Glovo evaluaba el camino hacia la rentabilidad
y priorizó el tiempo de comercialización y llegar temprano a un mercado donde la competencia
local era débil o inexistente. Rodrigo Alier, gerente General Regional de Europa del Este, Medio
Oriente y África (EEMEA), resumía: “Analizamos cuánto tiempo habían estado los competidores
en un país, a cuántas ciudades se habían expandido dentro de ese país y cuánto dinero habían
invertido en el país”. El director de Políticas Públicas Globales, Miguel Ferrer, describía las
consideraciones regulatorias que haría Glovo antes de ingresar a un mercado: “Consideramos la
seguridad, la confiabilidad de pago del cliente, los impuestos en las plataformas on-demand y
las leyes laborales en torno a los trabajadores con contratos por encargo”.
Al ingresar a un nuevo mercado, Glovo primero contrataba a un sólido equipo local,

respaldado por un equipo regional. El equipo local se centraba principalmente en las ventas, la
negociación de asociaciones con restaurantes y marcas minoristas, y en el desarrollo de
operaciones y marketing para los mensajeros. Glovo también ofrecía precios atractivos para
generar una base de usuarios y una flota de mensajería. Alier destacaba la importancia de la
consistencia en la ejecución de un fulfillment de entrega preciso y puntual. Decía: “Glovo es una
empresa de tecnología con un brazo operativo, pero a nivel local se trata principalmente de
ventas y operaciones de escala”.
En la estrategia de crecimiento, el equipo identificó a América Latina como una región con un
mercado de entrega on-demand subdesarrollado. Pierre agregaba: “Estas eran regiones de habla
hispana, por lo que había un atractivo cultural natural”. Glovo invirtió más de EUR 100 millones
en sus operaciones latinoamericanas. Entre 2017 y 2020, Glovo abrió operaciones en 11 mercados
latinoamericanos. Sin embargo, la empresa no logró ganar terreno como lo había hecho en el sur
de Europa. Cortés, quien en ese momento dirigía la expansión latinoamericana de Glovo, decía:
“Nos expandimos rápidamente y tuvimos dificultades para formar equipos de operaciones en
cada mercado local”. Glovo tampoco logró establecer asociaciones con marcas minoristas y
restaurantes locales clave. Sus operaciones en Brasil duraron menos de un año, y sus operaciones
en Puerto Rico y Uruguay también cerraron rápidamente. Pierre explicaba: “Queríamos ser
líderes del mercado porque cuando un cliente tiene hambre, pensará en una o quizás dos
marcas, pero no más”. Vio la entrada y salida de Glovo de Brasil como un reflejo de la
disposición de la empresa a asumir riesgos. “Estamos dispuestos a asumir riesgos extremos si
hay una ventaja extrema. Brasil es un mercado masivo sin explotar, pero no ganamos suficiente
tracción. Así como estamos dispuestos a abrir nuevos mercados rápidamente, estamos
dispuestos a cerrar mercados rápidamente”.
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En septiembre de 2020, Glovo vendió sus operaciones restantes en América Latina a Delivery
Hero por EUR 230 millones. Pierre decía: “Delivery Hero se ejecutó bien y estuvo por delante de
nosotros en mercados clave”. Cortés analizaba: “Glovo era como un automóvil que conducía a
100 millas por hora, y cuando ingresamos a América Latina, algunas partes del automóvil
necesitaban reparación, pero no podíamos reducir la velocidad”. Continuó: “Nuestros negocios
latinoamericanos restantes se habían estabilizado, pero vendimos porque el retorno de la
inversión iba a ser mayor en otros lugares”. Michaud agregaba: “Si bien, hubiera querido vender
incluso antes, nuestra entrada en América Latina fue un ejemplo de fracaso rápido. Vendimos la
operación por más de lo que habíamos gastado en ella”.
El Q-Commerce en Glovo
Glovo obtuvo el estatus de unicornio cuando su valoración superó los USD 1 mil millones en
2019. Sin embargo, los líderes pensaban que había oportunidades para hacer crecer la parte del
negocio que no es de restaurantes, denominada internamente como "Q-commerce", que en ese
momento representaba solo una pequeña parte de los pedidos de Glovo. Q-commerce incluía la
entrega de comestibles (la mayoría de los pedidos), así como artículos de salud y belleza, y otras
categorías de conveniencia en menos de una hora. Los clientes hacían pedidos a través del menú
Q-commerce de la aplicación, que estaba organizado por tipo de producto y por marca. Los
Glovers disponibles para recibir pedidos de entrega de restaurantes y pedidos de Q-commerce,
recogían los pedidos. Glovo cumplía con los pedidos de Q-commerce a través de minoristas y
tiendas oscuras.
En febrero de 2019, Glovo contrató a Alonso. Anteriormente, había pasado varios años en el
comercio electrónico en Walmart, culminando en un puesto en los EE. UU. como director senior
de gestión de productos. Reportando a Pierre, Alonso inicialmente supervisó un equipo de
cuatro personas, aunque el equipo se expandió rápidamente a más de 40 miembros, a veces
agregando hasta cuatro nuevas contrataciones por semana. Creó un equipo de asociaciones y un
equipo de tiendas oscuras. (Ver en el Anexo 7 el organigrama de la unidad de negocios de Q-
commerce). Alonso argumentaba que se requería una experiencia diferente para construir
asociaciones en comparación con el de escalar la operación de las tiendas oscuras de Glovo y el
de administrar las complejidades del fulfillment. Él decía: “Las tiendas oscuras son minicentros
de fulfillment. La logística es única, incluso desde el comercio electrónico. Un almacén de
fulfillment de Amazon, por ejemplo, es enorme y se puede construir a 20 minutos de la ciudad.
Las tiendas oscuras tienen unos pocos cientos de pies cuadrados y operan en edificios
compartidos y espacios urbanos reducidos”.
Asociaciones
Los Glovers recuperaron alrededor del 75 % de los pedidos de Q-commerce de las tiendas
minoristas. El Q-commerce impulsado por la asociación producía ingresos para Glovo de tres
maneras. Primero, cobraba a los clientes una tarifa de envío por cada pedido. La entrega era
gratuita para todos los suscriptores de Glovo Prime, así como para algunos eventos
promocionales. En segundo lugar, Glovo cobraba a los supermercados asociados una comisión
de entre el 5 % y el 15 % del total de cada pedido. En tercer lugar, Glovo obtenía ingresos de la
marca a partir de acuerdos como incluir una marca en una posición más alta dentro del menú de
una aplicación o mostrar el logotipo de una marca en las páginas visitadas con frecuencia dentro
de la aplicación.
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Para la mayoría de los pedidos, Glovo arreglaba el pedido de una marca minorista asociada y
el minorista preparaba el pedido antes de retirarlo. Glovo proporcionaba a los socios el
hardware necesario para recibir despachos de pedidos. En algunos casos, el Glover era
responsable de recoger los artículos de los estantes de la tienda. Aunque su contraparte
estadounidense Instacart también utilizaba el modelo en el que sus mensajeros actuaban como
comprador y contratista de entrega, Pierre veía esto como un problema clave. Señalaba que los
“recolectores” empleados por la tienda podrían encontrar artículos de manera más rápida y
consistente. Decía: “Si un mensajero pierde un artículo, si un aguacate no está maduro, el cliente
puede enfadarse mucho”.
En España, las principales cadenas de supermercados habían desconfiado inicialmente de

Glovo como competidor y como nuevo jugador que tomaba el control de la calidad de los
pedidos en la última milla de la entrega. Pierre declaraba: “Por mucho que vimos cadenas de
supermercados asociarse con Instacart en los EE. UU., las tiendas de comestibles no estaban
dispuestas a hacerlo en España”. Q-commerce representaba menos del 5 % del total de pedidos
en España hasta 2018. Sin embargo, en 2019, Glovo firmó una asociación con el minorista de
comestibles multinacional francés Carrefour que incluía la entrega desde múltiples mercados de
Glovo, incluido España, y los pedidos de Q-commerce aumentaron. Alonso comentaba sobre la
obtención de valor de marca con este acuerdo: “Otras marcas minoristas se dieron cuenta”.
Posteriormente, Glovo firmaría asociaciones con varias marcas clave de comestibles.
Las tiendas oscuras

Glovo abrió su primera tienda oscura en octubre de 2018 en un barrio del centro de Madrid con
alrededor de 1000 de las unidades para mantener las existencias (SKU) más solicitadas. Glovo
abasteció las tiendas oscuras con productos que compró de empresas como Unilever, Nestlé y
L'Oréal. Un equipo de administración de categorías establecía los precios de los artículos de la tienda
oscura y determinaba los SKU en función de las estadísticas de pedidos en los mercados locales. La
directora global de Operaciones y Expansión de tiendas oscuras, María Sales, decía: “A diferencia del
inventario de los socios, Glovo tiene control sobre el inventario de su tienda oscura”. Ventas
explicaba que la gestión de inventario era el aspecto más crítico de la gestión de las tiendas oscuras:
“Es diferente de cualquier otra cosa que haga Glovo”. Por ejemplo, Glovo tuvo que invertir en
sistemas de planificación de recursos empresariales y pronosticar la demanda de cada producto que
ofrecía.
Cada nueva tienda oscura entregaba a los clientes ubicados dentro de una distancia en que un
Glover pudiese hacer una entrega rápida, aproximadamente dos kilómetros en Barcelona, por
ejemplo. Alonso agregaba: “Cuanto más rápido preparemos los pedidos y más consistentemente
tengamos Glovers disponibles fuera de una tienda oscura para recoger un pedido, mayor será el
radio de entrega”. Para los clientes dentro de la distancia de entrega de una tienda oscura, el
menú de su aplicación se actualiza automáticamente para incluir los productos adicionales
disponibles en las tiendas oscuras. Los elementos de la tienda oscura se integraban en las
opciones del menú al ordenar por categoría; por ejemplo, al buscar agua embotellada, Glovo
mostraría el agua embotellada disponible de minoristas asociados dentro del rango y tiendas
oscuras por igual. Pierre explicaba: “Algunos clientes están motivados por la tienda, pero
muchos están impulsados por el producto, y siempre que obtengan su Coca-Cola y su Kit Kat,
no les importa de dónde provenga”. La aplicación también mostraba una opción de menú
separada que permitía a los usuarios navegar por los SKU disponibles de la tienda oscura. (Estas
9
opciones de menú simplemente no estaban visibles para los clientes fuera del rango de entrega.
Ver en el Anexo 8 los rangos aproximados de entrega en tiendas oscuras en Barcelona).
Glovo contrataba personal rotativo a tiempo completo para recoger los pedidos antes de
pasarlos a los Glovers cercanos. Glovo abrió tiendas oscuras en áreas urbanas densamente
pobladas. El equipo de Operaciones y Expansión de Tiendas Oscuras pasaba varias semanas
investigando las mejores ubicaciones para abrir una nueva tienda oscura antes de presentarla a
la gerencia del mercado local y al equipo de liderazgo de Pierre. Las tiendas tenían
aproximadamente de 300 a 600 metros cuadrados, pero variaban según el tamaño de los bienes
inmuebles disponibles. Alonso afirmaba: “Nos gustaría poder optimizar cada almacén a un
tamaño específico, pero no se puede controlar el tamaño de los bienes raíces urbanos como
cuando se construye un almacén fuera de la ciudad”. Las tiendas oscuras operaban 24/7. La
mayoría de las tiendas no estaban abiertas a los clientes, aunque algunas ubicaciones ofrecían al
cliente la opción de recoger. Muchas jurisdicciones requerían el cierre de tiendas minoristas
(incluidas las tiendas de comestibles) durante las horas de la noche o los domingos, pero esos
requisitos no se aplicaban a las tiendas oscuras, que operaban como un almacén de comercio
electrónico. (Ver en el Anexo 9 las imágenes de la tienda oscura y una muestra del plano de
planta de una tienda oscura).
Los costos de escalar las tiendas oscuras era más altos que los costos con las asociaciones, las
tiendas oscuras requerían una inversión de alrededor de EUR 200 000 en la mayoría de las
ciudades europeas. Para mayo de 2019, Glovo operaba cuatro tiendas oscuras: dos en Madrid y
dos en Barcelona 27.
Escalando el Q-Commerce
Alonso tuvo que priorizar el crecimiento de Q-commerce a través de asociaciones o de la
apertura de tiendas oscuras. “Las asociaciones minoristas son escalables. Cuando nos asociamos
con Carrefour, no solo se desbloqueó el acceso a las tiendas en muchos de nuestros mercados
operativos, sino que llamamos la atención de otras marcas que anteriormente habían rechazado
las asociaciones de entrega de comestibles on-demand”. Así como las asociaciones estratégicas
fueron clave para el crecimiento con la entrega en restaurantes, las nuevas asociaciones
impulsaban el crecimiento en comestibles. Tras una asociación con la cadena de supermercados
española Dia, las ventas de comestibles se estabilizaron sin la misma fluctuación de la tasa de
pedidos mensuales que había definido previamente al Q-commerce de Glovo.
Sin embargo, a través de encuestas a promotores de la red de clientes, Glovo identificó

pedidos incompletos y artículos faltantes como problemas clave con sus servicios de abarrotes y
de conveniencia. Además, la visibilidad de los SKU disponibles en las tiendas asociadas seguía
siendo un problema constante en todo el mercado de comestibles on-demand. Los menús de la
aplicación de entrega (o “catálogos”) mostraban una foto de un artículo, su nombre y un precio
proporcionado por la tienda de comestibles. Las integraciones variaban según la asociación;
algunas marcas proporcionaban a Glovo datos en tiempo real sobre la cantidad de SKU, por
ejemplo, cuántas manzanas había en stock en un momento dado en una tienda determinada,
mientras que otras marcas proporcionaban datos menos detallados, informando a Glovo por
ejemplo que las manzanas estaban almacenadas, pero no mencionaban la cantidad. Alrededor del
16 % de los pedidos realizados a través de minoristas asociados tenían al menos un producto no
disponible después de que el cliente había hecho el pedido. Esto sucedía con el 3 % de los pedidos
10
realizados a través de tiendas oscuras. (Ver en el Anexo 10 los datos de cancelación y satisfacción
del cliente de Q-commerce).
La economía unitaria de la asociación y las tiendas oscuras era diferente, con los pedidos de las
tiendas oscuras se proporcionaba el margen del producto, ya que Glovo actuaba como minorista.
Además, las tiendas oscuras brindaban a los clientes entregas más consistentes y rápidas. “Al
principio, cuestioné cómo podríamos ganar dinero con las tiendas oscuras. Las tiendas de
comestibles generaban entre un 3 % y un 4 % de ingresos netos. Decía Alonso: ¿Cómo vamos a
hacer su negocio y proporcionar la entrega? “Pero después de considerarlo, quedó claro que con
el volumen y la eficiencia correctos, el modelo puede ser rentable. Construir tiendas oscuras lleva
tiempo y es una propuesta de valor a largo plazo”. El modelo era flexible: la tarifa de entrega, el
valor mínimo del pedido o el rango de entrega se podían ajustar si era necesario, y no requería
canastas muy grandes. El negocio de comercio electrónico de Glovo estaba dirigido a los
“compradores de conveniencia”, como decía Alonso. “No está pensado para abastecerse, sino
para pedidos pequeños y rápidos”. En casos excepcionales, los clientes usaban Glovo para hacer
pedidos grandes de comestibles.
Cambiando el comportamiento del cliente

En marzo de 2020, en medio de la primera ola de bloqueos de COVID-19, los pedidos de Q-
commerce de Glovo se duplicaron con creces con respecto al mes anterior. Los pedidos de Q-
commerce alcanzaron su punto máximo en abril, representando aproximadamente una quinta parte
de los pedidos totales de Glovo, antes de estabilizarse en aproximadamente una décima parte de los
pedidos totales por mes en todos los mercados. (Ver en el Anexo 11 los pedidos de Q-commerce a lo
largo del tiempo). El equipo de Alonso firmó más asociaciones de comestibles de marzo a junio de las
que tenía en asociaciones totales antes de ese momento. Decía: “De pronto, las marcas de comestibles
de todo el mundo necesitaban una estrategia de entrega”.
La proporción de pedidos de comercio electrónico con respecto a los pedidos de restaurantes

varió considerablemente según el mercado, representando el 30 % de los pedidos en algunos
mercados y un porcentaje menor en otros. Cuando Glovo había estado en los mercados
latinoamericanos, Q-commerce comprendía una proporción inusualmente alta de pedidos. Pierre
consideraba: “Había un elemento cultural”, y citó que muchos mercados latinoamericanos ya
habían utilizado una forma “offline” de entrega de múltiples categorías, específicamente más allá
de los restaurantes, en la que los dueños de las tiendas y el personal de atención recibían
pequeños pedidos por teléfono y los entregaban con mensajeros en bicicletas y motocicletas.
En febrero de 2021, Glovo contrató a un director de tecnología (CTO) para supervisar la

expansión del equipo de ingeniería de Glovo, desde 300 ingenieros en Barcelona y Varsovia, en
Polonia hasta 500 previstos para finales de 2021 28. Decía el CTO Narek Verdian: “El año pasado
hubo un cambio claro en las expectativas y la demanda de los consumidores cuando se trata de
cómo y cuándo quieren productos y servicios” 29. Para Pierre, “Nuestros dos recursos más
limitados en el pasado eran el dinero y la tecnología. La tecnología es lo que diferencia a una
empresa como nosotros. Pero sin suficientes recursos, el tiempo dedicado a cómo construir una
cesta para la compra le resta tiempo a idear la forma de resolver los problemas que tenemos, por
ejemplo, con los pedidos de restaurantes”.
Alonso señalaba la dificultad de convencer al liderazgo, y a los inversores de Glovo, para que
asignen recursos a Q-commerce en lugar de a la entrega en restaurantes. Explicaba: “Q-
Commerce es el segundo negocio más grande de Glovo, pero está en un distante segundo lugar.
11
Es el dilema de un innovador clásico”, agregaba: “Por ahora, cualquier dinero que ganemos con
este negocio se considera extra”. Cortés veía la asignación de recursos de Glovo como una
compensación continua entre los dos negocios: “La entrega en restaurantes genera ingresos y es
donde la competencia es más feroz, pero no podemos perder de vista el potencial y el tamaño del
mercado de comestibles”.
La investigación interna había encontrado que Q-commerce no era un canal importante de

adquisición de clientes. La mayoría de los usuarios de supermercados habían usado la aplicación
por primera vez para su servicio de entrega de restaurantes, aunque algunos mercados,
particularmente aquellos en los que Glovo había establecido asociaciones con las principales
cadenas de supermercados, tenían la adquisición de clientes impulsada por los supermercados.
El equipo creía que aumentar aún más la tasa de migración de usuarios adquiridos a partir de la
entrega desde restaurantes sería clave para hacer crecer el Q-commerce. Alonso señalaba: “Si no
hiciéramos nada de marketing para Q-commerce, aún tendríamos nuevos usuarios que
migrarían orgánicamente”. Pierre bromeaba: “Sabemos que la gente quiere sus Big Mac, pero
¿cómo podemos hacer que se conviertan en usuarios regulares de varias categorías?”. A medida
que las nuevas empresas bien financiadas que se centran exclusivamente en el comercio rápido
aumentaban a fines de 2020 y principios de 2021, la financiación de la expansión de Q-commerce
en Glovo se volvía crítica.
La entrega ultrarrápida: El proyecto P900

Glovo presentó el proyecto P900 en 2020 para desarrollar un subservicio que ofrece SKU
seleccionados de Q-commerce para entrega en 900 segundos, o 15 minutos, en el 90 % de los pedidos,
con una Puntuación Neta de Promoción de 90. El equipo de Alonso se encargó del proyecto, y
nombró a Ander Castillo para liderar los esfuerzos. Pierre teorizaba que la entrega ultrarrápida
aumentaría el negocio y desbloquearía nuevos casos de uso. Los tiempos de entrega de Q-commerce
promediaban 30 minutos, pero Pierre veía la oportunidad de atraer clientes que acudieran corriendo
a la tienda local. Explicaba: “Si alguien quiere algo de la tienda de conveniencia 7-Eleven de la
esquina y ve que tomará 30 minutos en la aplicación, simplemente irá a la tienda. Pero si prometemos
la entrega en 10 minutos, su decisión cambiará”. Michaud no veía la entrega ultrarrápida de la misma
manera. “Tengo dudas de que a los clientes les importe la diferencia entre la entrega en 30 minutos y
15 minutos hoy. Pero eso podría cambiar a medida que cambien las expectativas de los
consumidores”. A corto plazo, Michaud pensaba que existirían otros aspectos a mejorar que eran más
críticos que la velocidad, como la disponibilidad del producto, la experiencia del usuario o aprender
de las preferencias del consumidor.
Glovo había estudiado métodos para aumentar la velocidad de entrega, clasificando la velocidad
de entrega en tres componentes: la distancia del servicio de mensajería desde la tienda oscura cuando
se realizaba un pedido; cuánto tiempo esperó el mensajero en una tienda oscura; y el tiempo de
entrega de un pedido. (Ver en el Anexo 12 la velocidad de entrega de Q-commerce con los socios).
Con el P900 se entregaba exclusivamente desde tiendas oscuras porque le daba el control a Glovo
sobre cada paso del proceso de entrega. Para abordar el primer componente de la velocidad de
entrega, Glovo contrató a Glovers de tiempo completo y los dedicó al proyecto para garantizar que
siempre hubiera un mensajero en la puerta listo para ser recogido. Alier señalaba: “Los tiempos pico
de pedidos de las tiendas oscuras son el almuerzo y la cena, que tienden a ser similares a los picos de
entrega de los restaurantes, especialmente alrededor del horario de la cena”. Los mensajeros
dedicados se aseguraban de que los Glovers estuvieran disponibles para una entrega rápida. Esto
aumentaba el costo de entrega en comparación con el modelo tradicional. Sin embargo, debido a que
12
las entregas salían de tiendas oscuras que acumulaban grandes volúmenes de pedidos, a menudo era
posible agrupar más de un pedido en un viaje.
Las ventas explicaban que los ajustes menores en las operaciones de la tienda oscura podrían
disminuir el tiempo de entrega y reducir el tiempo de espera potencial del Glover. Decía:
“Rediseñamos el layout del área de despacho dentro de las tiendas oscuras y separamos las tareas de
recolección y empaque”. Glovo también organizó sus SKU para que los artículos comprados con más
frecuencia se almacenaran en las ubicaciones más accesibles dentro de cada tienda oscura. El tiempo
del proceso de entrega promedió solo dos minutos. Castillo agregaba: “Estamos explorando cómo la
automatización del fulfillment podría reducir los costos de mano de obra y perfeccionar la precisión
del proceso de entrega”.
Glovo también estudió qué vecindarios de una ciudad determinada eran más fáciles de recorrer
en bicicleta, scooter, motocicleta o automóvil para optimizar el tiempo de viaje del Glover. Al
aumentar el número de tiendas oscuras, el radio de entrega se reduciría y el tiempo de entrega
también se reduciría. Pierre señalaba otra fuente inesperada para reducir el tiempo de entrega: “Los
mensajeros dedicados pasan mucho tiempo navegando por los vecindarios alrededor de tiendas
oscuras específicas y se vuelven más eficientes”.
Sin embargo, en su deliberación, el equipo reconocía que las tasas de utilización del Glover
podrían verse afectadas por el modelo Glover dedicado al P900. Alonso comentaba: “Al ser de
múltiples categorías con logística y capacidades de entrega desarrolladas, nuestro Q-commerce
tiene una ventaja sobre los nuevos competidores que ingresan como nuevas empresas de Q-
commerce puras sin una base de mensajeros”. Castillo agregaba: “Si podemos resolver P900 sin
mensajeros dedicados, sería ideal porque nos permitiría obtener un costo estructural más bajo
por pedido”. (Ver en el Anexo 13 los detalles sobre el proyecto).
A fines de 2020, Glovo entregaba constantemente una gran fracción de sus pedidos desde tiendas
oscuras en 15 minutos en varios vecindarios de Barcelona, donde una selección de menú (con la
marca SuperGlovo en la aplicación) estaba disponible para los clientes dentro de la distancia de
entrega de las tiendas oscuras participantes. Los experimentos indicaban un aumento en la frecuencia
de pedidos de los clientes debido a una entrega más rápida. Glovo pronto comenzaba a expandir el
servicio a otras ciudades europeas importantes con tiendas oscuras. Las entregas de SuperGlovo eran
gratuitas tras la introducción del servicio e incluían un tamaño mínimo de pedido. Glovo vendía sus
artículos a precios de tiendas de conveniencia, ligeramente más altos que los del supermercado
promedio, para obtener ingresos.
En ese momento, el equipo empezó a hablar de P600, entrega en 10 minutos. “Hay una gran
diferencia en esos cinco minutos para pasar de una entrega de 15 minutos a una entrega de 10
minutos”, decía Alonso. “Lo más importante es tener tiendas oscuras muy cerca del cliente, lo que
significa tener suficientes tiendas oscuras”.
Expandiendo el Q-Commerce: el lanzamiento de tiendas oscuras en Kenia

Glovo se lanzó en Nairobi, Kenia, en 2019. Kenia era una de las economías de más rápido
crecimiento en el África subsahariana 30. La gerenta general, Priscilla Muhiu, dirigió las
operaciones de Glovo en Kenia. (Ver en el Anexo 14 los mapas de la presencia de Glovo en Kenia,
y en el Anexo 15, el organigrama de Kenia). Antes de asumir ese cargo, dirigía el equipo
responsable del lanzamiento de Glovo en África. Glovo vio un gran potencial en África y había
13
ingresado a varios mercados en el África subsahariana, incluidos Kenia, Costa de Marfil, Ghana y
Uganda, y estaba a punto de lanzarse en Nigeria. Pierre decía: “La entrega a pedido puede
funcionar en cualquier parte del mundo. La penetración móvil es global, y a la gente le gusta
comer y le gusta la comodidad”. Glovo priorizaba su servicio de entrega de restaurantes por
delante de Q-commerce cuando se expandía a mercados en desarrollo. “En Nigeria, por ejemplo,
la entrega de restaurantes está subdesarrollada”, decía Pierre: “Queremos capitalizar una gran
oportunidad y luego migrar a los usuarios a Q-commerce”.
Los mercados del África subsahariana eran muy diferentes de otros mercados donde operaba
Glovo. Muhiu señalaba: “Glovo tenía un libro de jugadas sobre cómo lanzar mercados, pero cuando
se trataba de África, sabía que tenía que ajustarse”. Por ejemplo, en términos de planificación de
medios, el libro de jugadas de Glovo incluía un gran enfoque en la televisión, pero en países como
Kenia, la radio es un canal vital. También hubo diferencias importantes entre los mercados de África.
Muhiu continuaba: “Lo que funciona en Costa de Marfil puede no funcionar para Kenia, por lo que
realizamos experimentos para descubrir qué funciona mejor en cada mercado”. En Kenia, los
sistemas de pago móvil existentes eran un facilitador para el sector. Entre los competidores del país
se encontraban UberEATS y Jumia, una de las empresas de comercio electrónico más consolidadas de
África 31.
La economía de la entrega era diferente en Kenia. Los valores promedio de los pedidos eran más
bajos que en otros mercados, y eso limitaba las tarifas de envío que Glovo podía cobrar. Muhiu
explicaba: “No hay forma de que podamos cobrar más de 50 chelines kenianos (~50 centavos de
dólar) por la entrega, por lo que tenemos que adaptarnos y encontrar otras fuentes de ingresos.
Trabajamos con marcas como Coca-Cola o Unilever para encontrar formas de involucrar a los clientes
en la plataforma Glovo”. Los Glovers recibían 50 chelines kenianos por pedido más una cantidad
variable que dependía de la distancia entre los puntos de recogida y entrega. Los 1000 Glovers que
estaban activos cada semana podían reservar espacios cuando querían trabajar y, durante espacios
específicos, había una bonificación inmediata para garantizar un suministro suficiente.
Glovo creció con asociaciones en Kenia. En mayo de 2019, el equipo firmó una sociedad con
Simbisa Brands, que operaba una rica cartera de restaurantes en Nairobi. En julio firmaron su
primer socio de supermercados, Naivas, que contaba con 62 tiendas en Kenia, y en 2020
incorporaron a Carrefour. El Q-commerce crecía rápidamente en Kenia. Muhiu reflexionaba: “A
diferencia de Europa, donde cada dos cuadras tienes un supermercado o una tienda de
conveniencia, en Kenia no tenemos eso, especialmente en las áreas de clase socioeconómica
media-alta. Si quieres comprar algo, tienes que ir a un centro comercial, lo cual es muy
inconveniente, especialmente si solo necesitas pocas cosas”. Para 2021, la aplicación de Glovo era
el líder del mercado en Kenia y manejaba más de 100 000 pedidos por mes, con más del 30 % de
los pedidos provenientes de Q-commerce.
La primera tienda oscura de Kenia se inauguró en Nairobi en abril. Aunque Glovo había
tenido éxito en el crecimiento del comercio electrónico con socios, las comisiones eran bajas y
Muhiu veía a las tiendas oscuras como una oportunidad para aumentar los márgenes, explorar
asociaciones de marca y mejorar la experiencia del cliente. Muhiu apuntaba a tres tiendas
oscuras que operarían en Nairobi para fin de año y luego en Mombasa. La primera tienda oscura
almacenaría alrededor de 500 SKU, según los productos más vendidos a través de la aplicación
Glovo.
Muhiu no creía que la entrega ultrarrápida funcionara para Kenia. Señalaba: “La gente no es
sensible al tiempo de entrega en Kenia. Lo que importa es que el producto esté disponible y que
podamos traer el producto correcto. El P900 requiere una inversión importante, y si el cliente no
14
lo valora, nos costará más por nada”. Citando un tiempo de entrega promedio de 45 minutos en
Kenia, Alier agregaba: “Todavía queremos comprometernos a encontrar formas de entregar más
rápido, pero en un lugar como Kenia, ese compromiso podría significar un tiempo de entrega de
30 minutos”.
La experiencia con el lanzamiento de la primera tienda oscura en Nairobi sería informativa

para priorizar los planes de expansión del Q-commerce y qué características implementar en
diferentes mercados de acuerdo con las preferencias locales y las características urbanas. Glovo
creía que la entrega ultrarrápida podría funcionar bien en ciudades densamente pobladas con
una penetración significativa de teléfonos inteligentes. Alier señalaba cómo la infraestructura de
la ciudad afectaba a la logística de entrega ultrarrápida. “Bucarest y Milán, por ejemplo, son
ciudades europeas con barrios compactos, mientras que Nairobi, por otro lado, es una expansión
urbana masiva”, decía. “Kiev es un ejemplo en el que un río divide la ciudad de tal manera que
no podemos permitir que los Glovers crucen rápidamente de un lado a otro, por lo que tuvimos
que considerar la colocación de tiendas oscuras en relación con el río”.
¿Qué tan rápido es lo suficientemente rápido?

Para marzo de 2021, Glovo tenía más de 2000 empleados y más de 50 000 Glovers. Fue
promocionada como la mayor plataforma de economía de trabajo freelance de Europa. Llevó a más de
12,4 millones de clientes activos productos de más de 45 000 socios y más de 55 000 tiendas en 20
países. La visión de la compañía de Glovo decía: Brindar a todos acceso fácil a cualquier cosa en su ciudad.
Alonso afirmaba sobre el papel del Q-commerce en el logro de dicha visión: “Creemos en un futuro
en el que todos los viajes por compras de artículos recurrentes —donde no es necesario el
descubrimiento y los usuarios no buscan una experiencia— se puedan realizar online”.
Glovo operaba Q-commerce en 16 de sus 20 países de operación. Sus 11 tiendas oscuras

crecerían a 13 a finales de marzo. (Ver en el Anexo 16 la expansión planificada de la tienda
oscura). Los líderes mantuvieron firme su convicción de que Q-commerce sería clave para el
crecimiento continuo. “Creemos que la tercera generación de comercio ya está sobre nosotros”,
afirmaba Pierre. “A raíz de la COVID-19, creemos que las tiendas oscuras representan el futuro
del comercio minorista posterior a la pandemia, y creo que veremos un cambio permanente en los
hábitos de los consumidores hacia la entrega instantánea y en el mismo día” 32.
No obstante, la entrega desde restaurantes seguía siendo el negocio principal de Glovo, y no

podía quedarse atrás en un mercado altamente competitivo con nuevo capital de inversores
entusiasmados. ¿Cómo equilibraría Glovo sus esfuerzos de crecimiento con el logro de la
rentabilidad? ¿Cómo priorizarían las oportunidades de expansión? ¿A qué nuevos mercados
entrarían y en qué mercados expandirían su presencia actual? ¿Cómo deberían equilibrar el Q-
commerce con su servicio de entrega principal? ¿Cómo equilibrarían la expansión de las tiendas
oscuras con las asociaciones con los minoristas de comestibles? ¿Y qué tan rápido podría querer
sus productos el consumidor?
15
622-S09 -16-
Anexo 1 Países de operación de Glovo, marzo de 2021
Fuente: Documentos de la Empresa.
Notas: La población combinada de los 20 países en los que operaba Glovo era de unos 470 millones de personas. Los antiguos países de operación incluyeron Argentina,
Brasil, Chile, Costa Rica, Egipto, Guatemala, Honduras, Panamá, Turquía y Uruguay.
622-S09 -17-
Anexo 2a Línea de tiempo de eventos seleccionados en el mercado de entrega de alimentos en línea, 1994-2018
Fuente: Informe de entrega de alimentos online 2020, la ola de consolidación de entrega de alimentos online comenzó alrededor de 2013 y aún continúa, p. 40, vía Statista,
revisado en marzo de 2021.
622-S09 -18-
Anexo 2b El proceso de entrega de alimentos on-demand
Fuente: Informe de entrega de alimentos online 2020, el mercado de entrega de alimentos online está segmentado en dos modelos comerciales con diferentes métodos de entrega, a
través de Statista, revisado en marzo de 2021.
622-S09 -19-
Anexo 2c Reproductores de entrega on-demand seleccionados, 2021
Financiamiento
Servicios de entrega (USD mil
Empresa Sede de llaves Mercados clave millones) Indicadores financieros
Deliveroo U.K. Restaurante Europa $0.86 £4.1 mil millones de volumen bruto de
transacciones en 2020
Delivery Hero Germany Restaurante Europa, Latino América $2.58 $3.3 mil millones (ingresos 2020)
Dija U.K. Ultra-quick U.K. (London) $0.02 -
Domino’s Pizza U.S. Pizza U.S., Europa, China - $3.6 mil millones (ingresos 2019)
Ele.me China Restaurante China $3.34 -
Getir Turkey Abarrotes, ultra-quick MENA, Europa $0.47 $0.05 mil millones (ingresos 2020)
goPuff U.S. Ultra-quick U.S. $2.40 -
Gorillas Germany Ultra-quick Europa $0.34 -
GrubHub U.S. Restaurante U.S., Europa $0.28 $0.5 mil millones (ingresos 2020)
Just Eat U.K. Restaurante Europa $0.07 $2.85 mil millones (ingresos 2020)
Postmates U.S. Restaurant, abarrotes U.S. $0.28 $0.5 mil millones (ingresos 2019)
UberEATS U.S. Restaurante U.S., Europa $21.70 (Uber) -
Weezy U.K. Ultra-quick U.K. (London) $0.02 -
Fuentes: Los escritores de casos recopilaron de “Grubhub Reports Fourth Quarter And Full Year 2020 Results”, comunicado de prensa, en el sitio web de Grubhub,
https://bit.ly/327PLAb; Toby Sterling, “Just Eat Takeaway.com ve crecimiento en 2021 incluso cuando la pandemia se alivia”, Reuters, 10 de marzo de 2021,
https://reut.rs/3dV7yjv; David Curry, “Estadísticas de ingresos y uso de Postmates (2021), businessofapps.com, https://bit.ly/3dUC8df; Ingrid Lunden,
“Deliveroo registró una pérdida reducida de $ 309 millones, con transacciones brutas que aumentaron a $ 5.7 mil millones en 2020, muestra EITF”, Tech Crunch, 8
de marzo de 2021, https://tcrn.ch/3a77FaF; Steve O'Hear, “Con el respaldo de Blossom, Creandum e Index, la empresa emergente de entrega de comestibles y
tiendas oscuras Dija se lanza en Londres”, Tech Crunch, 4 de marzo de 2021, https://tcrn.ch/3tpotBa; “Getir”, crunchbase.com, https://bit.ly/3d9AhC8; “goPuff”,
crunchbase.com, https://bit.ly/3s7rqVT; “Gorilas”, crunchbase.com, https://bit.ly/3dbzGjp; “Weezy”, crunchbase.com, https://bit.ly/3d7X15s; todos consultados
en abril de 2021; Informe de entrega de alimentos en línea 2020, la mayoría de las empresas emergentes de entrega de alimentos en línea tuvieron más de 4 rondas de
financiación, pág. 43, vía Statista, revisado en marzo de 2021.
Anexo 3 Resumen del Quick Commerce
Fuente: Documentos de la empresa.
Anexo 4 La Historia de Glovo
20
Anexo 5 Capturas de pantalla de la app
21
622-S09 -22-
Anexo 6 Descripción general de Glover (mensajero)

622-S09 -23-
Anexo 7 Organigrama de Q-commerce, marzo de 2021
Fuente: Documentos de la empresa

622-S09 -24-
Anexo 8 Radio aproximado de entrega en tiendas oscuras en Barcelona
Fuente: Redactores de casos adaptados de documentos de la empresa y Google Maps, revisados en abril de 2021.
622-S09 -25-
Anexo 9a Plano de distribución aproximado de la tienda oscura
Fuente: Documentos de la empresa

622-S09 -26-
Anexo 9b Interior y exterior típico de una tienda oscura
Fuente: Documento de la empresa.

622-S09 -27-
Anexo 10 Q-commerce: Tasa de cancelación y tasa de comentarios negativos de los clientes, enero de 2020 a enero de 2021
Año-Mes 20-Ene 20-Feb 20-Mar 20-Abr 20-May 20-Jun 20-Jul 20-Ago 20-Sep 20-Oct 20-Nov 20-Dic 21-Ene
Ratio de 11.0% 8.9% 10.3% 7.5% 7% 5.9% 5.6% 5.6% 5.8% 6.45% 6.9% 7.1% 6.1%
Cancelación
Ratio de 8.8% 8.7% 18% 17.8% 11.9% 9.5% 9.3% 10% 10.6% 11.9% 12.1% 13.3% 12.8%
"Pulgares
abajo”
Nota: Al completar una entrega, la aplicación de Glovo mostraba a los usuarios un ícono de "Me gusta" y "No me gusta" en respuesta a una pregunta sobre su satisfacción con la
entrega.
Anexo 11 Q-commerce: Evolución del total de pedidos y porcentaje de penetración del total de pedidos de Glovo, enero de 2020–enero de 2021

622-S09 -28-
Anexo 12 Tiempo de entrega de pedidos de Q-commerce a través de socios minoristas (en minutos), enero de 2020 a enero de 2021

Anexo 13a Propuesta de valor de P900
Atributos P900 Mercado

Clave para ganar Supermercado ultrarrápido de conveniencia Rápido y todo el surtido
Velocidad 15 min. con delivery (10 min. con P600) 30-45 min. con delivery
Precio Artículos más caros Artículos a precio de tienda
Tarifa de entrega 1-2EUR gastos de envío con muy baja cesta mínima Tarifa de envío de 3 EUR con cesta mínima
baja
Surtido 2K SKUs Top Todo el surtido de abarrotes
Disponibilidad 24/7 Horario de apertura de la tienda
Conveniencia -- Compra en varias tiendas a la vez
Necesidades Capilaridad de las tiendas oscuras Firme a los mejores socios de
Efectivo para respaldar la propuesta de valor hasta supermercados y héroes locales
que el volumen diluya los costos
Fuente: Documentos de la empresa adaptados por el escritor de caso.
Anexo 13b Diagrama de flujo del proceso operativo del P900
29
Anexo 14 Glovo en Kenia, marzo de 2021
Kenia:
Nairobi:
Fuente: Documentos de la empresa adaptados por el escritor del caso.
30
Anexo 15 Organigrama del país: Kenia, marzo de 2021
Anexo 16 Plan de expansión de la tienda oscura, 2021
31
Notas finales
1 Natasha Lomas, “Glovo de España obtiene $ 166 millones de la Serie E para su aplicación de “entrega cualquier cosa”, Tech
Crunch, 19 de diciembre, 2019, https://tcrn.ch/3lyWRXz, revisado en Marzo 2021.
2 Natasha Lomas, “Glovo de España firma una alianza inmobiliaria para agregar más tiendas oscuras para una entrega urbana
rápida”, Tech Crunch, 19 de enero, 2021, https://tcrn.ch/3vytnxd, revisado Marzo 2021.
3 Jonathan Keane, “Glovo entra en la carrera de Q-Commerce a medida que se intensifica el mercado de entrega bajo
demanda,” Forbes, noviembre 12, 2020, https://bit.ly/3oKk48R, revisado en Febrero 2021.
4 Informe de entrega de alimentos online 2020, Una infraestructura digital suficiente es la base necesaria para el desarrollo de
los mercados digitales, p. 7, via Statista, revisado en marzo 2021.
5 Informe de entrega de alimentos online 2020, una infraestructura digital suficiente es la base necesaria [. . .], p. 41.
8 Imad El Fay, “Guerras de entrega de alimentos en el Medio Oriente: un desglose de la dinámica de la industria”,
menabytes.com, 7 de febrero, 2021, https://bit.ly/3cROYbp, revisado en marzo 2021.
9 Lizette Chapman, Natalia Drozdiak, y Bloomberg, “Grubhub se adquirirá por $ 7.3 mil millones a medida que se intensifican
las guerras de entrega de alimentos”, Fortune, 10 de junio, 2020, https://bit.ly/3lBhFgP, revisado en marzo 2021.
10 Darrell Etherington, “Uber completa oficialmente la adquisición de Postmates”, Tech Crunch, 1 de diciembre, 2020,
https://tcrn.ch/3vL6Nl4, revisado en marzo 2021.
11 “El mercado de entrega de alimentos en línea alcanzará $ 151,5 mil millones en ingresos y 1,6 mil millones de usuarios en
2021, un aumento del 10% en un año”, ajot.com, 5 de enero, 2021, https://bit.ly/3r2owRH, revisado en marzo 2021.
12 DoorDash Form S-1 Amended, 4 de diciembre, 2020, p. 22, https://bit.ly/30T5oe8, revisado en marzo 2021.
13 Sara Ashley O’Brien, “La pandemia impulsó a las empresas de comida a domicilio. Pronto pueden enfrentar un control de la
realidad”, CNN Business, 6 de diciembre, 2020, https://cnn.it/3vCSDT0, revisado en marzo 2021.
14 Jessica Dumont, “DoorDash lanza una nueva tienda de conveniencia en línea DashMart,” grocerydive.com, 5 de agosto,
2020, https://bit.ly/2PqdV5I, revisado en marzo 2021.
15 Robin Nierynick, “Quick commerce: pioneros en la próxima generación de entrega”, Delivery Hero (blog), 29 de abril, 2020,
https://bit.ly/2Qmq5x2, revisado en marzo 2021.
16 Steve O’Hear, “Weezy, con sede en Londres, recauda fondos previos a la semilla para su aplicación de entrega de
comestibles en 15 minutos”, Tech Crunch, 5 de agosto, 2020, https://tcrn.ch/3reu8rY, revisado en marzo 2021.
17 Steve O’Hear, “Weezy, con sede en Londres, recauda fondos previos a la semilla para su aplicación de entrega de
comestibles en 15 minutos”, Tech Crunch.
18 Steve O’Hear, “Dija, una nueva empresa de entrega de ex empleados de Deliveroo, se acerca a una ronda de $ 20 millones
liderada por Blossom”, Tech Crunch, 24 de noviembre, 2020, https://techcrunch.com/2020/11/24/dija/, revisado en marzo
2021.
19 Steve O’Hear, “Gorillas, la startup de entrega de comestibles a pedido que está arrasando en Berlín, ha recaudado $ 44
millones de la Serie A”, Tech Crunch, 11 de diciembre, 2020, https://tcrn.ch/3986cAC, revisado en marzo 2021.
20 Anthony Ha, “GoPuff, la startup de entrega de necesidades instantáneas, recauda $ 1.15 mil millones a una valoración de $
8.9 mil millones”, Tech Crunch, 23 de marzo de 2021, https://tcrn.ch/3tQ0bjU, revisado en marzo 2021.
21 Anthony Ha, “GoPuff, la startup de entrega de necesidades instantáneas, recauda $ 1.15 mil millones a una valoración de $
8.9 mil millones”, Tech Crunch.
22 “Getir se convierte en unicornio con una valoración de 2600 millones de dólares”, comunicado de prensa, 26 de marzo, 2021,
en PR Newswire website, https://prn.to/3sDcnnE, revisado en marzo 2021.
23 “Getir se convierte en unicornio con una valoración de 2600 millones de dólares”, comunicado de prensa, 26 de marzo, 2021.
32
24 “Getir se convierte en unicornio con una valoración de 2600 millones de dólares”, comunicado de prensa, 26 de marzo, 2021.
25 George Nott, “Getir, Weezy y Zapp: los jugadores de entrega rápida que dejan a Deliveroo en el polvo”, The Grocer, 18 de
Marzo, 2021, https://bit.ly/3flUw0W, revisado en Marzo 2021.
26 Sean Farrell, “Just Eat obtiene un aumento de las ganancias después del aumento en las comisiones de los restaurantes,” The
Guardian, 3 de mayo, 2016, https://bit.ly/2Qu3uyF, revisado en marzo de 2021.
27 Amy Lewin, “Glovo apuesta por la compra de comestibles”, Sifted, 3 de mayo, 2019, https://bit.ly/30BTvt1, revisado en
marzo de 2021.
28 Aaron Hurst, “Glovo nombra a Narek Verdian como nuevo CTO”, The Information Age, 4 de febrero 2021,
https://bit.ly/3kZMtaQ, revisado en marzo de 2021.
29 Aaron Hurst, “Glovo nombra a Narek Verdian como nuevo CTO,” The Information Age.
30 The World Bank, The World Bank en Kenya, https://bit.ly/3su3Lz2, revisado en marzo de 2021.
31 Loni Prinsloo, “Jumia se expande en la entrega de alimentos en línea en África en busca de ganancias”, Bloomberg, 1 de
marzo, 2021, https://bloom.bg/2Qmq3FL, revisado en abril de 2021.
32 Natasha Lomas, “Glovo de España firma una alianza inmobiliaria para agregar más tiendas oscuras para una entrega
urbana rápida”, Tech Crunch.
33

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Glovo: Expandiendo el Quick Commerce

— Daniel Alonso, vicepresidente de Q-commerce de Glovo

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No obstante, la entrega desde restaurantes seguía siendo el negocio principal de Glovo, y no

Anexo 1 Países de operación de Glovo, marzo de 2021

Fuente: Documentos de la Empresa.

Anexo 2b El proceso de entrega de alimentos on-demand

Anexo 2c Reproductores de entrega on-demand seleccionados, 2021

Dija U.K. Ultra-quick U.K. (London) $0.02 -

Ele.me China Restaurante China $3.34 -

goPuff U.S. Ultra-quick U.S. $2.40 -

Gorillas Germany Ultra-quick Europa $0.34 -

UberEATS U.S. Restaurante U.S., Europa $21.70 (Uber) -

Weezy U.K. Ultra-quick U.K. (London) $0.02 -

Anexo 3 Resumen del Quick Commerce

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 4 La Historia de Glovo

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 5 Capturas de pantalla de la app

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 6 Descripción general de Glover (mensajero)

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 7 Organigrama de Q-commerce, marzo de 2021

Fuente: Documentos de la empresa

Anexo 8 Radio aproximado de entrega en tiendas oscuras en Barcelona

Anexo 9a Plano de distribución aproximado de la tienda oscura

Fuente: Documentos de la empresa

Anexo 9b Interior y exterior típico de una tienda oscura

Fuente: Documento de la empresa.

Fuente: Documentos de la empresa.

Fuente: Documentos de la empresa.

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 13a Propuesta de valor de P900

Atributos P900 Mercado

Fuente: Documentos de la empresa adaptados por el escritor de caso.

Anexo 13b Diagrama de flujo del proceso operativo del P900

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 14 Glovo en Kenia, marzo de 2021

Fuente: Documentos de la empresa adaptados por el escritor del caso.