(Lectura) Marco para El Desarrollo de Estrategias de Marketing

PLAN DE ESTUDIOS
Marketing
LECTURA
Marco para el
desarrollo de
estrategias de
marketing
ROBERT J. DOLAN
Harvard Business School
8153 | Revisado: 19 de diciembre de 2019

TABLA DE CONTENIDO
1 Introducción ....................................................................................................................................................3
2 Lectura imprescindible ..................................................................................................................................6
2.1 Visión general del desarrollo de estrategias de marketing..............................................................8
2.2 Formulación del análisis subyacente al desarrollo de estrategias de marketing..........................9
Análisis del cliente14 .......................................................................................................................10
Análisis de la compañía/empresa ..................................................................................................12
Análisis del colaborador .................................................................................................................13
Análisis competitivo .......................................................................................................................14
Análisis del contexto ......................................................................................................................14
2.3 La decisión de la aspiración: segmentación, alcance y posicionamiento ...................................15
2.4 El plan de acción: La decisión del mix de marketing .....................................................................19
Las decisiones del producto ..........................................................................................................20
Decisiones sobre promoción .........................................................................................................26
Decisiones de plaza ........................................................................................................................34
Decisiones de fijación de precios ..................................................................................................37
2.5 Conclusiones......................................................................................................................................44
3 Términos clave .............................................................................................................................................45
4 Como lectura adicional ................................................................................................................................46
5 Notas finales .................................................................................................................................................47
6 Índice ..............................................................................................................................................................51
Robert J. Dolan, profesor adjunto de Administración de Empresas en la Baker Foundation de la

Harvard Business School, desarrolló esta Lectura fundamental.
Copyright © 2014 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. Si desea solicitar copias o pedir
autorización para reproducir los materiales (incluyendo publicaciones en sitios web en Internet), llame al número 1-800-545-7685 o
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8153 | Lectura fundamental: Marco para el desarrollo de estrategias de marketing 2

1 INTRODUCCIÓN
A
principios de la década de 1970, el célebre académico en Administración Peter
Drucker afirmó que «el propósito del negocio es crear un cliente»1.Una década
más tarde, Theodore Levitt, profesor de Marketing de la Harvard Business
School, hizo una importante adición en su libro The Marketing Imagination: «el propósito
de un negocio es crear y mantener el cliente» (énfasis añadido)2. Levitt también señaló
que el logro de esos objetivos y, de manera implícita, los objetivos financieros de la
empresa, requería «distinguir entre lo que se hace y el modo en que se administra»3.
En un mundo en extremo conectado donde una plataforma de redes sociales puede
tener un promedio de más de 2000 millones de usuarios al mes4, en muchas categorías
de productos resulta útil añadir un tercer propósito: hacer que los clientes sean
embajadores activos de su marca.
No obstante, ¿cómo puede conseguir la diferenciación necesaria para lograrlo?

En «The Marketing Process»5 Benson Shapiro contribuye a responder a esta
cuestión al mostrar la relación entre los seis elementos clave de un proceso de
marketing centrado en el cliente (consulte el diagrama de Shapiro en la Figura 1).
FIGURA 1 Relaciones entre las seis partes del proceso de marketing
Desarrollo de
estrategias de
marketing
Planificación de
marketing
Programación,
asignación,
elaboración de
presupuestos
Análisis e
Ejecución
investigación
Supervisión y
auditoría
Fuente: Reimpreso de Harvard Business School, «The Marketing Process», HBS No. 584-146 por Benson P. Shapiro.
Copyright © 1984 por el presidente y los miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados.

Shapiro definió las partes del proceso como sigue:
1 Desarrollo de estrategias de marketing. Establezca las metas generales

a largo plazo y el enfoque básico al mercado. Esto suele implicar tomar
decisiones sobre grupos específicos de clientes a los que se quiere prestar
servicio, el cliente al que se quiere dirigir y la mejor manera de crear valor
para los clientes.
2 Planificación de marketing. En función de la industria, el plazo previsto

para planificar puede variar. En situaciones dinámicas, por ejemplo, en
una industria enfocada a la tecnología, los planes se deben replantear con
regularidad. En cambio, en situaciones más estables, las bases de un plan
pueden extenderse durante dos o tres años.
3 Programación, asignación y elaboración de presupuestos. Establezca

objetivos a corto plazo y planes detallados (en general una vez al año), así
como la asignación de los recursos para las actividades necesarias.
4 Ejecución. Ejecute los programas especificados en el paso 3.
5 Supervisión y auditoría. Evalúe los resultados frente a los objetivos y

desarrolle planes de medidas correctivas según las necesidades.
6 Análisis e investigación. Recopile los datos necesarios del exterior y el

interior de la empresa para respaldar los cuatro pasos de acción (pasos del
1 al 4). Esta recopilación de datos debe realizarse antes de llevar a cabo
cada uno de los primeros cuatro pasos y debe ser continua, tal y como se
ilustra en la Figura 1.
Esta lectura se centra en la parte superior del diagrama de Shapiro, la etapa

de desarrollo de estrategias de marketing, en la que una organización establece
las metas generales (en especial, qué tipos de cliente buscará crear y mantener).
También resumiremos el enfoque básico para alcanzar esos objetivos. Una
buena manera de pensar en la estrategia de marketing es, en palabras de Robert
Davis, como el «plan con el que la empresa quiere competir»6. En esta lectura
estableceremos un proceso coherente para desarrollar ese plan.
Observe que, mientras que una empresa toma una decisión importante sobre
los clientes que espera adquirir, conservar y convertir en embajadores de la marca,
otras empresas (competidores potenciales) toman decisiones similares, cada una
en un intento por alcanzar la «diferenciación» que comentaba Levitt entre un
conjunto específico de clientes. Por ejemplo, cuando la nueva empresa de ejercicio
físico Peloton entró en el mercado, se enfrentó a una serie de competidores que
ofrecían diferentes formas de ayudar a alguien a ponerse en forma. Los fabricantes
tradicionales de equipos de ejercicio físico para el hogar, como NordicTrack,

seguían ofreciendo productos «nuevos y mejorados», como cintas de correr para
uso doméstico. Las instalaciones de ejercicio físico como Planet Fitness ofrecían
acceso a los equipos a través de una serie de planes de afiliación. Empresas más o
menos nuevas como SoulCycle (fundada en 2005) ofrecían una nueva experiencia,
basada en la visión de crear «una alternativa a las rutinas de ejercicio físico que se
sentían como un esfuerzo». SoulCycle describió sus clases de spinning como «Una
experiencia de ejercicio físico inspiradora y meditativa, diseñada para beneficiar al
cuerpo, la mente y el alma… La experiencia es tribal, primitiva y divertida»7.
Peloton identificó las posibles deficiencias de estas ofertas para algunos

clientes. Si bien es cierto que correr en una cinta en el sótano de nuestra casa no
tiene nada de «tribal o primitivo», la atractiva experiencia social de SoulCycle seguía
requiriendo desplazarse a un estudio, lo que suponía un costo importante para los
que disponían de poco tiempo. Por ello Peloton trató de crear lo que denominó «la
diferencia Peloton», y ofreció «una experiencia de lujo en un estudio de ciclismo
en interiores cuando usted decida y en la comodidad de su propio hogar». Para
lograrlo, Peloton creó una bicicleta inteligente con un monitor con conexión Wi-Fi
para impartir clases en vivo desde sus estudios de Manhattan, junto con servicios
de seguimiento que medían la velocidad, el esfuerzo, los kilómetros y otras métricas
de desempeño de los ciclistas. Al principio la bicicleta tenía un precio de USD1995,
más USD250 por la entrega y la instalación por parte de los profesionales de
Peloton. El acceso a las clases en vivo y a la biblioteca de miles de clases grabadas
bajo demanda se realizaba mediante una suscripción de USD39 al mes. En agosto
de 2018, con unas ventas anuales de USD700 millones y más de un millón de
miembros, una ronda de financiación de USD550 millones valoró la empresa en
USD4150 millones. La tasa de renovación anual del 96 % de Peloton demostró su
capacidad para retener a los clientes. Además, sus más de 400 000 seguidores en
Facebook y los comentarios que publicaban mostraban su capacidad para crear
también embajadores de la marca. Más adelante en esta lectura, profundizaremos
en la historia de Peloton y en las lecciones que aporta.
Un punto clave es que ganar el concurso de diferenciación sostenible —y

hacerlo de forma que produzca ingresos, cubra costos y aporte beneficios— no es
tarea sencilla. La mayoría de los nuevos productos, de hecho, no encuentran una
manera de hacerlo y a menudo fracasan incluso antes de llegar al mercado8. Las
organizaciones deben aceptar que no siempre deben intentar crear un producto
masivo que guste a todo el mundo. Peloton comprendió con claridad que el
precio de USD2000 de la bicicleta eliminaría a algunos como clientes potenciales.
Enfocarse es clave. Por ejemplo, el fabricante de productos electrónicos Vizio se
hizo un hueco en la industria del entretenimiento doméstico (televisores y barras
de sonido) al ofrecer las «últimas innovaciones con un ahorro considerable»9. Por
otro lado, la marca de electrónica de lujo Bang & Olufsen dirige su oferta a un grupo

sensible a los precios que busca el máximo desempeño. La estrategia de marketing
consiste en el proceso de seleccionar clientes, mediante la toma de decisiones sobre
el punto competitivo de la diferenciación que quieren presentarles y la elaboración
de un plan para llegar a esos clientes.
En esta lectura estableceremos un marco de referencia básico para pensar

con decisiones que optimicen la oportunidad de una organización para el
éxito. Empezaremos con una descripción del análisis clásico de las cinco C para
desarrollar una estrategia de mercado (cliente, compañía/empresa, colaboradores,
competencia y contexto). A continuación comentaremos dos conjuntos de
decisiones que toda organización necesita tomar: la decisión de la aspiración (lo que
la empresa espera lograr en el mercado) y la decisión del plan de acción (que con
frecuencia se conoce como las cuatro P del mix de marketing: producto, promoción,
plaza y precio). Como visión general de la estrategia de marketing, esta lectura
no proporciona una dedicación extensa a cada área, sino que ofrece referencias a
través de fuentes apropiadas que dan una cobertura más a fondo10.
2 LECTURA IMPRESCINDIBLE
No existe una única forma estandarizada de comercializar un producto o
servicio con eficacia; de hecho, las organizaciones adoptan a menudo las
estrategias diferentes para sus diversas ofertas11. El enfoque debe adaptarse a las
circunstancias particulares. El enfoque de marketing de Black and Decker para
vender herramientas eléctricas a las empresas de construcción es muy diferente del
marketing de herramientas eléctricas para uso doméstico. De manera similar otras
empresas dentro de la misma industria emplean enfoques diferentes. Steinway
está consagrado a «lograr los mejores pianos del mundo» (y nada más) al limitar
de forma estricta los tipos de pianos que fabrica y los tipos de tiendas en las que
los vende. Por otra parte, el competidor Yamaha, ofrece toda una gama de pianos
desde los de cola hasta los teclados portátiles, sin olvidar los pianos verticales. La
gama L'Oréal París tiene como política que sus cosméticos se puedan encontrar
en una amplia variedad de socios distribuidores en Estados Unidos, como grandes
almacenes, supermercados, droguerías y cadenas, mientras que los cosméticos
Mary Kay solo se pueden comprar a través de un consultor de belleza certificado
por Mary Kay (ya sea a través de la venta en línea, por teléfono o con pedidos en
persona).

Una organización determinada también puede cambiar su enfoque de
marketing con el tiempo. Por ejemplo, Samsung Electronics, que se lanzó en 1969
con una estrategia de bajo costo y, en 1990, el director de marketing de la empresa
se refirió a Samsung como «marca de productos básicos del tercer nivel con poca
diferenciación de producto»12. Poco después Samsung se enfocó en el desarrollo
de la excelencia en fabricación para competir en base a productos de la mayor
calidad posible. En 2013 se clasificó en la octava posición de la tabla de clasificación
de «Best Global Brands of 2013» de Interbrand, la clasificación más alta de la lita
de una empresa no estadounidense. En este mismo sondeo su rival, Sony, estaba
clasificado en el número 46, lo que indicaba la amplia transformación de Samsung,
que pasó de ser un agente de bajo costo y con una reputación muy por detrás de
la de Sony, a un fabricante de calidad superior13. Para el año 2018, Samsung había
avanzado hasta el puesto número seis del ranking de Interbrand.
Las diferencias entre clientes (en cuanto a lo que valoran en un producto o

servicio, cómo quieren comprar y cómo compran en función del precio frente a los
beneficios) significan que algunos clientes encajaron de manera más natural con
las competencias y las aspiraciones de una empresa determinada. A medida que
las empresas buscan encontrar y mantener diferentes tipos de clientes, es lógico
que el mercado empiece a llenarse de productos con especificaciones variadas,
promovidos y distribuidos de diversas maneras y valorados a diferentes niveles.
Para obtener más información, consulte la Lectura fundamental: Segmentación y
objetivo (HBP n.º 8219).
Aunque existe más de una manera de llegar al mercado, podemos formular

el proceso óptimo para desarrollar una estrategia de marketing para una
circunstancia en particular. En la Figura 2 se muestra un marco con ese proceso.
FIGURA 2 Proceso esquemático de desarrollo de estrategias de marketing
ANÁLISIS DECISIONES RESULTADOS
1 ASPIRACIÓN Cliente
• Adquisición
Decisión «Qué valor tiene para cada sujeto»
• Retención
Empresa Competencia Segmentación ►Alcance ►Posicionamiento (STP)
• Embajador
de la marca
Cliente
2 PLAN DE ACCIÓN
Colaboradores Contexto Decisión del mix de marketing: las cuatro P • Ventas
• Beneficios
Producto + Promoción + Plaza = Creación de valor
• Franquicia
Precio = Captación de valor (Marca, posición
de mercado)

2.1 Visión general del desarrollo de estrategias de marketing
En la Figura 2 podemos observar tres elementos interrelacionados en el proceso

de desarrollo de estrategias de marketing: análisis, decisiones y resultados. El
centro del diagrama representa dos conjuntos diferentes con las decisiones que
una organización debe tomar: la decisión de la aspiración y la decisión del plan de
acción.
La decisión de la aspiración (en cuanto a términos de lo que el valor del

producto representará a un tipo determinado de cliente) especifica lo que
la empresa espera alcanzar en el mercado. Esta decisión incluye tres pasos:
(1) segmentar el mercado para identificar los posibles grupos a los que dar
servicio, (2) seleccionar o determinar el alcance para dirigirse a un grupo o grupos
específicos y (3) determinar el posicionamiento deseado en la mente de los
clientes potenciales seleccionados (es decir, ¿qué debería pensar el cliente sobre la
oferta del producto en relación con otras opciones?). Los pasos para la elaboración
de la decisión de la aspiración se denominan STP (siglas en inglés de segmentación,
alcance y posicionamiento).
Una vez tomada la decisión de la aspiración, la empresa puede empezar a

elaborar su plan de acción, las cuatro P del mix de marketing. (Utilizamos el
término mix porque todos los elementos tienen que funcionar juntos para formar
un plan cohesivo). Hay tres elementos del plan que crean valor para los clientes: el
producto que se ofrece, la comunicación al cliente sobre el producto (promoción)
y los mecanismos para distribuir el producto al cliente (plaza). El elemento final
del mix es el precio que se cobra por el producto. Esta es la forma principal que
tiene la empresa de captar parte del valor que ha creado, mediante la generación de
ingresos para financiar las operaciones y obtener beneficios. La creación del valor
para el cliente con las tres primeras P está altamente vinculado con el precio que
la empresa puede cobrar e incluso atraer a un cliente. Sin duda las organizaciones
aspiran a crear valor, como que este límite en el precio que se puede cobrar sea
mayor que el costo unitario de producir el valor.
Como se muestra en el lado izquierdo de la Figura 2, una organización necesita

analizar el mercado para tomar buenas decisiones de aspiración y el plan de
acciones. Normalmente esto requiere un análisis de las C (cliente, compañía/
empresa, colaboradores, competencia y contexto). Para indicar prioridad en la toma
de decisiones de marketing, la Figura 2 sitúa la primera C (cliente) en el centro del
círculo bajo el análisis.
Las acciones de la elección de una empresa que se ilustran en el centro de la

Figura 2 tienen que ser financiadas e implementadas. Por ejemplo, si parte del mix

de marketing elegido es la promoción por medio del departamento comercial de
la empresa, esta debe desarrollar y lidiar con dicho departamento comercial. Las
decisiones de la columna central determinan, por tanto, el éxito de la empresa a la
hora de captar un cliente, si ese cliente se mantiene a lo largo del tiempo y con qué
ritmo de compra, y si el cliente tendrá una influencia positiva en otros miembros
del mercado objetivo, por ejemplo, mediante el boca a boca y las opiniones
publicadas. Las decisiones que se toman también determinan los costos del
producto o del servicio y los costos de apoyo al marketing.
Como se ilustra en la Figura 2, las acciones de la empresa crean resultados:

no solo resultados financieros a corto plazo, sino también una franquicia, la
plataforma para futuras iniciativas de marketing, incluida la reputación de la marca
y la lealtad del cliente. Sin embargo, no se trata de un proceso lineal. Más bien
hay idas y venidas entre los análisis y las decisiones. La necesidad de elegir entre
las alternativas de acción determina el análisis específico que la empresa debe
emprender. Por ejemplo, si un fabricante decide distribuir sus productos a través
de canales minoristas, en vez de venderlos solo en su propia página web, deberá
profundizar en su análisis para decidir entre, por ejemplo, Target y Walmart como
socios estratégicos, o identificar empresas locales más pequeñas.
Mantendremos en mente el proceso interactivo entre los análisis y las

decisiones mientras que, en las secciones que siguen, describiremos los otros
conceptos mostrados en la Figura 2. Así, comenzamos con el análisis y una breve
sesión con las cinco C.
2.2 Formulación del análisis subyacente al

desarrollo de estrategias de marketing
Cuando se desarrolla una estrategia de marketing, una empresa debe emprender

el análisis de las cinco C, empezando por la primera C (1) del comportamiento
del cliente (consulte la Figura 2); apoyado por el análisis (2) de la compañía/
empresa (por ejemplo, ¿qué conocimientos, destrezas y activos especiales aporta la
organización a la tarea de crear y de mantener los clientes?); (3) los colaboradores
(por ejemplo, qué proveedores pueden asociarse con la empresa en su iniciativa
para atraer y mantener a los clientes, y de qué modo se puede contar con ellos y que
sean motivados para participar según lo deseado); (4) la competencia (por ejemplo,
¿quién más trata de crear y mantener a los mismos clientes? ¿Qué capacidades
tienen las firmas y cuáles son sus aspiraciones? ¿Cuál es su plan para competir?); y
(5) el contexto (por ejemplo, ¿qué factores culturales, tecnológicos y legales limitan
las posibilidades?).

En las secciones que siguen, examinaremos cada una de las cinco C en un
contexto actual de empresa, como el ejemplo de Peloton, que mencionamos al
principio de esta lectura.
Análisis del cliente14

En el análisis del cliente se intenta comprender cómo los clientes potenciales toman
una decisión de compra en una categoría de productos. En primer lugar, ¿quién
participa en la decisión: un individuo o un grupo? En una situación de empresa
a consumidor (B2C) como la de Peloton, por ejemplo, el cliente podría ser una
pareja que vive junta; en una situación de empresa a empresa (B2B), sería el grupo
implicado en cualquier aspecto de la decisión de compra, desde la recopilación de
información sobre las alternativas hasta la toma de la decisión final de compra y el
uso del producto. Una vez especificada esta unidad de toma de decisiones (DMU, por
sus siglas en inglés), el análisis pasa a comprender el proceso de toma de decisiones
(DMP, por sus siglas en inglés). Los estudios de mercado formales, como los grupos
focales o las encuestas, suelen ser útiles en esta fase. La clave es comprender los
criterios de compra del segmento al que se dirige la empresa para garantizar que su
oferta se adecúa a los deseos del mercado objetivo; en resumen, la adecuación del
producto al mercado.
John Foley, fundador de Peloton, desarrolló el concepto de Peloton a partir de

su propia insatisfacción con las opciones de ejercicio disponibles. Antes de fundar
Peloton, Foley era un ejecutivo muy ocupado y «se volvió adicto a las clases de
ciclismo de alta intensidad en interiores»15, como las que ofrecía SoulCycle. No
obstante, Foley se dio cuenta de que, dadas las exigencias del trabajo y la familia,
ir a las clases suponía un reto y de que los instructores y las clases más populares
solían agotarse. Gracias a su experiencia en informática y el mundo de los negocios,
Foley sabía que la tecnología podía contribuir a solucionar este problema. Foley
también había analizado el auge de las redes sociales y comprendió el potencial
de crear una comunidad en línea que pudiera simular la energía y el apoyo de
una clase en el estudio. El nombre de la empresa deriva de un pelotón, «el grupo
principal de corredores en una carrera» que se apoyan unos a otros.
Para evaluar el tamaño del mercado potencial y la disposición de los clientes

para pagar USD2000 por una bicicleta más la cuota de suscripción mensual de
USD39, Peloton investigó los niveles de gasto actuales en ejercicio físico y halló
«decenas de millones de estadounidenses que gastan más en ejercicio físico que el
costo de una bicicleta Peloton al hacer un promedio de tres años»16.

El análisis del tamaño del mercado respaldó el desarrollo del sistema completo
de Peloton: una bicicleta «inteligente», instructores selectos y muy capacitados y
un software para ofrecer el contenido. El concepto inicial de Peloton se dirigía a un
mercado específico: un mercado acomodado (que podía permitirse los USD2000
iniciales de la bicicleta inteligente) y suburbano (en zonas donde había menos
disponibilidad de clases de ciclismo de alta intensidad). Como informó Carolyn
Tisch Blodgett, vicepresidenta sénior de Peloton y jefa de Marketing de marca
global, «Teníamos la idea de un ciclista con gran capital, que es lo que eran muchos
de nuestros primeros clientes. A través de conversaciones con nuestra comunidad,
nos dimos cuenta de que existía una gran oportunidad con personas que pensaban
que USD2000 era una gran inversión, pero que [compraban] una y otra vez porque
el producto es muy importante para ellos». Estas conversaciones tuvieron lugar
en el creciente número de salas de exposición de Peloton y en las encuestas que
se realizaban de forma periódica. Una entrevista con Brad Olson, vicepresidente
sénior de Experiencia de los miembros de Peloton, indicó que «Peloton encuesta a
los clientes a lo largo de su recorrido como miembros» y «busca tendencias en sus
canales de correo electrónico y sociales»17. Esta investigación reveló, entre otras
cosas, una «enorme oportunidad urbana» en zonas en las que SoulCycle y otras
empresas ya servían para «dar un impulso a Peloton» en lugar de actuar como una
barrera competitiva18.
Cuando Peloton comprendió que su mercado potencial de clientes se extendía

más allá del segmento acomodado e insensible a los precios, la empresa empezó
a comunicar que Peloton era una alternativa económica de verdad. Reformuló el
precio de la bicicleta al ofrecer financiación sin intereses y «sin desembolso inicial».
En 2019 su sitio web replanteó con eficacia el precio de compra de la bicicleta de
USD2262 como «USD58 al mes durante 39 meses con financiación al 0 % TAE».
En general la unidad de toma de decisiones (DMU) de Peloton era bastante

sencilla: un individuo o una pareja que convive. Sin embargo, en una situación
B2B la DMU puede ser bastante compleja. Al intentar revisar la DMU, el experto
en marketing debe hacer la siguiente pregunta: ¿quiénes son los participantes en
el proceso de compra y qué rol tiene cada movimiento? En un artículo influyente,
Thomas Bonoma estableció seis papeles principales que generalmente se
desempeñaban a través de un amplio conjunto de situaciones de compra19:
• Iniciadores. Los iniciadores reconocen el valor de resolver un tema

particular para, así, estimular la búsqueda de un producto.
• Custodios. Los custodios operan como expertos del problema o del
producto, así como de la información de control y tienen acceso a otros
miembros de la toma de decisiones.

• Responsables de las decisiones. Los responsables de las decisiones asumen
la decisión de compra.
• Personas influyentes. Aunque no toman la decisión final, las personas
influyentes contribuyen a ella.
• Compradores. Los compradores son los que llevan a cabo la transacción.
• Usuarios. Los usuarios consumen el producto.
En su trabajo sobre el equipo del capital y el servicio de compras, Bonoma
encontró un promedio de siete personas que habitualmente desempeñan estos seis
roles.
Después de determinar el proceso de toma de decisiones, lo siguiente que debe

hacer un experto en marketing es entender este proceso en el comprador, lo que
implica encontrar las respuestas a preguntas tales como: ¿Habrá una búsqueda de
información y cómo se llevará a cabo? ¿Cómo interactúan los miembros del proceso
de toma de decisiones? ¿Qué criterios se utilizaran al tomar la decisión? ¿Cuál es la
importancia relativa de cada uno de estos criterios? ¿Se puede sustituir un criterio
por otro o hay un cierto nivel mínimo que se deba alcanzar en cada uno?
Para contestar a estas preguntas, se puede utilizar una variedad de opciones

de investigación: desde encuestas cuantitativas hasta métodos cualitativos como
conversaciones de grupos focales o entrevistas al cliente. (Para una encuesta de
estos métodos, consulte la Lectura fundamental: Inteligencia de marketing
[HBP n.º 8191]).
Análisis de la compañía/empresa
La segunda C que se debe considerar al desarrollar una estrategia de marketing
son las fortalezas y debilidades de la empresa. Mediante un análisis del cliente,
Peloton intentó diseñar un producto que se adecuara al mercado; así, el siguiente
requisito fue asegurarse de que el producto y el enfoque se adecuaran al conjunto
de competencias de la empresa, o a un conjunto de competencias que podría reunir.
En general, tratar la adecuación del producto a la empresa requiere el

conocimiento de las finanzas, la capacidad de investigación y desarrollo (I+D),
capacidad de manufactura y otros activos de la empresa. Un concepto altamente
influyente, desarrollado por Prahalad y Hamel, es la competencia esencial de
una empresa. Dos elementos clave de la competencia esencial son (1) hacer una
contribución significativa para la creación de valor percibido por el cliente en los
productos y (2) hacer que resulte difícil para los competidores su imitación20.

El éxito de Peloton se debió a que tenía una visión clara del tipo de empresa que
quería ser. Carolyn Tisch Blodgett comentó: «No nos propusimos ser una empresa
de bicicletas estáticas. Nos propusimos revolucionar la industria del ejercicio físico
a través de la tecnología»21. Las destrezas necesarias para ser un revolucionario
de éxito eran muy diferentes a las requeridas para ser una empresa de bicicletas
estáticas. Al fin y al cabo, una empresa tradicional de bicicletas estáticas no
necesitaría un responsable de Música, uno de los puestos clave del equipo de
liderazgo de Peloton.
La visión de «la diferencia Peloton», que ofrece «una experiencia de lujo en

un estudio de ciclismo en interiores cuando usted decida y en la comodidad de
su propio hogar», requería mejorar la típica bicicleta inteligente con un gran
contenido en forma de instructores (capaces de ofrecer una experiencia similar a la
de SoulCycle a distancia), con música de acompañamiento y que pudieran generar
un público leal. Peloton sabía que la tarea necesaria de educación del mercado era
bastante importante. Abundaban las historias de caros equipos de ejercicio físico
que pronto quedaban abandonadas por sus compradores. Dada la tarea educativa
que había que realizar, Peloton optó por gestionar las ventas de forma interna
en lugar de distribuir la bicicleta inteligente a través de un intermediario. Para
ofrecer oportunidades de demostración adecuadas, en 2019 la empresa estableció
más de 60 salas de exposición en Estados Unidos en más de 25 estados, junto con
ubicaciones en el Reino Unido y Canadá22.
Análisis del colaborador

La C de colaboradores implica analizar el conjunto de activos externos que se
puedan alcanzar para complementar los de la empresa. Al principio el análisis
de la empresa Peloton identificó algunos obstáculos significativos que había que
solventar. La empresa tenía una buena idea, sí, pero aún necesitaba dinero para I+D
y la capacidad de fabricar a gran escala.
En cuanto al dinero, uno de los colaboradores de Peloton era el sitio web

Kickstarter. En junio de 2013 Peloton anunció una campaña que ofrecía la
entrega futura de una bicicleta por un compromiso de USD1500 o más. Más de
170 patrocinadores dieron su apoyo al nivel de «bicicleta» y la campaña general
recaudó USD307 332 de 297 patrocinadores, frente a un objetivo de USD250 00023.
La empresa también atrajo el apoyo de conocidas empresas de capital riesgo.
Aun así Peloton contó con la colaboración de «dos socios principales de

fabricación», uno para la bicicleta y otro para la tableta24. El socio de la bicicleta
se describió como «uno de los mejores fabricantes de bicicletas de interior del
mundo» que ha producido «casi un millón de bicicletas de interior en las últimas
dos décadas»25.

Contar con colaboradores en la fabricación le permitió a Peloton concentrarse
en (1) el desarrollo de los instructores, la música y el contenido y (2) la educación
del mercado.
Análisis competitivo
Ganar el juego de la adquisición de clientes requiere crear más valor (beneficios
menos costos) para los clientes que cualquier otra opción que se conozca para ellos.
De este modo, una firma debe identificar quiénes son sus competidores actuales y
quiénes serán los probables futuros clientes26. Los fundadores de Peloton estaban
bastante familiarizados con los competidores gracias a su experiencia como
consumidores.
Peloton también demostró una mejor práctica en este ámbito al definir la

competencia de una manera apropiadamente amplia: Además de señalar a las
empresas competidoras, también identificó a un competidor importante que no se
dedicaba a la actividad física de forma regular. Peloton informó que ocho de cada
diez personas que compran una bicicleta Peloton no figuraban en el mercado de
equipos de ejercicio físico. El objetivo de Peloton no era tanto afirmar que tenía
mejores bicicletas estáticas o mejores estudios, sino «crear una experiencia que
haga que la gente «quiera hacer ejercicio»27.
El análisis de la competencia requiere evaluar las ofertas de los demás, el

mercado al que se dirigen, cómo se dirigen a él y cómo evoluciona todo esto a lo
largo del tiempo. Como en el análisis de la compañía/empresa, cualquier evaluación
realista de la competencia debe comenzar con la comprensión principal de sus
las fortalezas y debilidades. Los expertos en marketing pueden obtener esta
información de varias formas, que incluyen analizar lo que los competidores dicen
de sí mismos (por ejemplo, archivos de 10 000 palabras de empresas en bolsa)
y hacer entrevistas a posibles clientes sobre su percepción de las ofertas de los
competidores. Los expertos en marketing también pueden observar las acciones
de marketing de un competidor, incluyendo el producto que tiene en el mercado
y, a ser posible, realizar la ingeniería inversa de un producto o «despiezarlo» para
averiguar sus características y lo que puede costar.
Análisis del contexto

Una buena estrategia de marketing no cree que haya casi cosas garantizadas. El
contexto da forma a lo posible y el contexto está siempre cambiando. Este punto
queda ilustrado con claridad por la disrupción que la tecnología (y, en concreto,
Internet) ha supuesto para las prácticas empresariales existentes. En el caso de
Peloton este análisis de contexto identificó las tendencias culturales relacionadas
con las interacciones en las redes sociales y las vibrantes comunidades en línea.

Al igual que ocurre con la propia tecnología, un contexto como la cultura
puede cambiar con rapidez y acarrear sorpresas a no ser que se supervise con
detenimiento. Muchas fortunas se amasan al anticiparse a las tendencias culturales
(considere el éxito de McDonald’s y Nike). Los productos y servicios adquieren
significado a partir de su lugar en una cultura y valor económico gracias a ese
significado. Por eso el valor es vulnerable a los cambios en la cultura. El análisis
sistemático de las tendencias culturales (popularizado como coolhunting (caza
de tendencias) en la etnografía del consumidor) es cada vez más una parte
fundamental del desarrollo de estrategias de marketing.
Del mismo modo las regulaciones, las leyes y las normas sociales no son
características fijas del panorama de marketing; por el contrario, son factores
dinámicos que deben tenerse en cuenta y monitorearse para hallar señales de
alteraciones. Los mercados como los bancos, las televisiones y las farmacéuticas
trabajan en condiciones especialmente inestables. Es peligroso diseñar estrategias
de marketing para este tipo de entornos si no se tiene un punto de vista
desarrollado con detenimiento del contexto regulador.
Cada una de las cinco C que acabamos de examinar es fundamental; no

obstante, en el ámbito del marketing ninguna es más importante que la C de los
clientes: entender sus preferencias y percepciones, y cómo toman sus decisiones.
Idear un programa de marketing eficaz requiere un análisis detenido que
respalde la toma de decisiones en distintas cuestiones interrelacionadas. Tras
esta comprensión preliminar de los tipos clave de análisis, exploraremos con
detenimiento las decisiones específicas de marketing que han de tomarse.
2.3 La decisión de la aspiración: segmentación,

alcance y posicionamiento
Como hemos dicho, la decisión de la aspiración especifica lo que la empresa

espera alcanzar en el mercado. Esta decisión incluye tres pasos: segmentar el
mercado, definir el alcance del grupo o grupos a los que dirigirse y determinar el
posicionamiento del producto o servicio deseado en la mente de los clientes (estas
tres ideas suelen aparecer con la sigla inglesa STP)28.
Abundan los ejemplos de empresas que, conscientemente, posicionan sus

productos y servicios para así alcanzar a un conjunto (o segmento) de clientes en
particular. De hecho, muchas empresas renuncian a algunos clientes potenciales
para poder centrarse solo en un grupo seleccionado de clientes, cuyos deseos sean
relativamente fáciles de satisfacer con el producto de la empresa. The Coca-Cola

Company describió la Coca-Cola Zero como un invento «diseñado con los adultos
en mente»29. (Más tarde este producto pasó a llamarse Coca-Cola Zero Azúcar, ya
que la investigación demostró que pocos clientes entendían que no contenía azúcar
y tenía cero calorías). En el mercado de los servicios financieros, Chase diseñó su
nueva tarjeta de crédito Sapphire Reserve específicamente para la Generación Y,
un grupo al que no había atraído bien hasta la fecha30. Durante años IKEA había
expresado que deseaba tenerlo como cliente «si puede hacer cosas sencillas como
recoger sus compras y montarlas en casa»31. «Bugs» Burger Bug Killers garantiza
incondicionalmente la desaparición de las plagas y no solo su control, por lo que
tan solo admite a clientes dispuestos a seguir su estricto protocolo de limpieza y a
pagar precios elevados32. Por el contrario, Spirit Airlines se dirige directamente al
cliente sensible al precio y afirma que «Spirit le ofrece más por menos dinero… Los
precios bajos de nuestros pasajes están diseñados para ahorrarle una media del
30 %…»33. Marriott diseñó sus hoteles Courtyard para viajeros de negocios y sus
Residence Inns para viajeros de larga estancia. El servicio de compartir vehículo
de Zipcar, ofrecido por primera vez en Boston, pretendía solucionar el problema de
transporte y estacionamiento al que se enfrentan los habitantes de la ciudad y los
estudiantes universitarios, a los que las empresas de arrendamiento de vehículos
solían rechazar debido a sus normas de «no admitimos menores de 25 años». En
Finlandia, Outotec ofrece su servicio de diseño y construcción de minas de cobre
y oro en las circunstancias más adversas, ya que estas son parte de las destrezas
ingenieriles distintivas que la caracterizan34.
Observar a los segmentos de clientes y cómo varía el proceso de compra entre

ellos permite a las organizaciones afinar el mix de marketing para así cubrir las
necesidades particulares de los clientes seleccionados. De hecho la segmentación
de clientes se ha convertido en un aspecto clave del marketing actual. En palabras
de Theodore Levitt, «si no está pensando en segmentos, no está pensando»35.
La selección del mercado objetivo de una organización es esencial, puesto

que los clientes son los que, en última instancia, establecen sus propios criterios
de compra y dictan las normas que rigen la forma en la que se desenvolverá el
mercado. Por lo que la selección del mercado objetivo deberá tener en cuenta las
metas corporativas de la firma y que el segmento se adecúe a estas metas. También
debería tener en cuenta la comparativa de las fortalezas y debilidades de la firma
en relación con la competencia, a partir de los criterios de compra del mercado
objetivo.
Tal y como sugieren los ejemplos enumerados previamente y como muestra

la Figura 3, los mercados pueden segmentarse de diversas maneras. Observe
también que los segmentos pueden definirse por el uso simultáneo de más de una
variable; por ejemplo, Zipcar combina la demografía (menores de 25), la ubicación
geográfica (urbana) y la psicografía (concientización medioambiental) para definir
a su cliente ideal.

FIGURA 3 Variables de segmentación más habituales
Tipo de variable Ejemplo Segmento definido
Coca-Cola Zero Edad (joven)

Chase Sapphire Edad (Generación Y)
Demográfica
Zipcar Edad (menos de 25)
Marriott Courtyard Viajero de negocios
Geográfica Zipcar Habitantes de la ciudad y estudiantes

universitarios
Zipcar Concientización medioambiental

Psicográfica/
Estilo de vida IKEA Orientado a los valores
«Bugs» Burger Bug Killers Eliminación (no solo control) de plagas

Beneficio buscado Spirit Airlines Precio bajo
Outotec Desempeño alto
Uso Marriott Residence Larga estancia
Las bases de segmentación más utilizadas son la demográfica (por ejemplo,

edad, ingresos, sexo, empleo), la geográfica (por ejemplo, país de origen, región del
país, el medio urbano frente al rural) y el estilo de vida (por ejemplo, hedonista
frente al orientado a los valores). Un tipo alternativo de variable de segmentación
es el comportamiento del cliente o su relación con un producto, como por ejemplo,
si el cliente es el usuario (no usuario frente a usuario), la tasa de utilización
(usuarios puntuales, medios o frecuentes) y el estado de lealtad (ninguno,
moderado, fuerte o totalmente leal). Gracias al uso intensivo cada vez más
extendido de las tarjetas de lealtad del cliente, ahora resulta más fácil identificar y
definir el alcance de los segmentos de clientes relacionados con el uso. La empresa
de marketing digital Catalina Marketing ha pasado de hacer un seguimiento de
200 millones de identificadores únicos de tarjetas de lealtad a mantener historiales
de compra de dos años de más de 650 millones de compradores36.
En el proceso de selección de la segmentación y del mercado objetivo, una

empresa debe imaginarse diversos escenarios. Tener en cuenta la parte de
posicionamiento de la decisión de la aspiración: si buscásemos atraer a este
segmento, ¿cómo nos acercaríamos a él y qué imagen nos gustaría que los
miembros del segmento tuviesen de nosotros? El posicionamiento da respuesta
a estas preguntas. Las respuestas deben formalizarse en una declaración de

posicionamiento. Una declaración de posicionamiento puede adquirir muchas
formas, pero las declaraciones eficaces especifican los siguientes elementos
esenciales:
1 El cliente objetivo, definido según las variables de segmentación

2 Los deseos de ese cliente
3 El tipo de producto y la categoría, tal y como lo ve el cliente
4 El beneficio clave que se proporcionará al cliente objetivo
Por ejemplo, Tybout y Sternthal formulan la siguiente declaración de

posicionamiento para Zipcar:
Para clientes residentes en la ciudad, formados y con buen manejo de

la informática, a los que, además, les preocupe el medio ambiente que
heredarán las futuras generaciones, Zipcar es el servicio para compartir
vehículo que le permite ahorrar dinero y reducir su generación de
CO2, lo cual le hará sentir que ha tomado una decisión inteligente que
demuestra su compromiso con la protección del medio ambiente37.
El Ross School of Business de la University of Michigan elaboró esta declaración

de posicionamiento para su programa del Máster de Administración de Empresas:
Para los potenciales estudiantes que buscan desarrollar su capacidad de

liderazgo, Ross es el mejor programa de Máster de Administración de
Empresas debido a las destrezas de reconocimiento de oportunidades
y a las habilidades de trabajo en equipo que se desarrollan a través de
experiencias extensivas de acción-aprendizaje que complementan lo
aprendido en las aulas38.
La declaración de posicionamiento pretende alinear a toda la organización en

lo referente a la decisión de la aspiración. Las declaraciones externas provienen
de la declaración de posicionamiento. Tanto Zipcar como Ross tenían eslóganes
relacionados con sus declaraciones de posicionamiento, pero más cortos: Zipcar
proclamaba «Ruedas, cuando las quieres» y Ross se promocionaba como «Líderes
en pensamiento y acción».
La selección relevante del mercado objetivo proporciona un enfoque a través

de la exclusión deliberada de algunos clientes del mercado atendido. Por ejemplo,
en su comienzo, Dell renunció de manera consciente a las personas que compraban
por primera vez una computadora personal, puesto que dichos compradores no
eran lo suficientemente sofisticados como para llevar a cabo el diseño a medida de
una máquina en la web39. El Ross School of Business descartó de forma deliberada
a los candidatos del Máster de Administración de Empresas que no estaban

interesados en desarrollar las habilidades de trabajo en equipo por medio de la
acción-aprendizaje. El posicionamiento anterior de la escuela era tan general que
no excluía a nadie, ya que se centraba en los atributos no diferenciadores de ser
colaborador e innovador. El posicionamiento nuevo y más delimitado provocó una
reducción a corto plazo de las solicitudes, ya que la escuela desalentó de hacer
la solicitud de aquellos que no apoyaban la acción-aprendizaje. No obstante, esa
estrategia adquirió validez cuando el porcentaje de estudiantes aceptados en el
Máster de Administración de Empresas y que después se inscribieron aumentó,
gracias a la mejor adecuación del servicio al objetivo seleccionado40.
Anderson, Narus y van Rossum sostienen de forma convincente que una

declaración de posicionamiento o una propuesta de valor para el consumidor
(según su terminología) debe tener un «enfoque resonante» que se concentre en
«los uno o dos puntos de diferencia que aportan y cuya mejora seguirá aportando el
mayor valor a los clientes objetivo»41.
El objetivo es definir un mercado objetivo que la empresa pueda alcanzar de

manera eficiente, cuyos miembros valoren la ventaja comparativa de la firma y
estén dispuestos a pagar ella y que tengan la capacidad de hacerlo. Kotler definió la
importancia principal que tiene toma de la decisión de la aspiración: «La ventaja de
solucionar el problema del posicionamiento es que permite a la empresa solucionar
el problema del mix de marketing. El mix de marketing (producto, precio, plaza y
promoción) es, en definitiva, que funcionen los detalles tácticos de la estrategia de
posicionamiento»42. Ese mix de marketing es el foco de la siguiente sección.
2.4 El plan de acción: La decisión del mix de marketing
Cuando una organización ha tomado la decisión de la aspiración, puede abordar

la decisión del mix de marketing (el plan de acción). Neil Borden de la Harvard
Business School creó el término mix de marketing para describir el conjunto de
actividades que componen el programa de marketing de una empresa43. Observó
las maneras en las que una empresa introduce elementos del mix en un programa
y que las empresas competidoras pueden aplicar mix totalmente distintos en
sus trabajos. En un principio Borden distinguió 12 elementos distintos del mix,
que incluían la planificación del producto y su visibilidad. Con el tiempo, un mix
de estos elementos se ha vuelto famosa. Tal y como se mostró en la Figura 3, la
terminología de lo que en inglés se llaman las cuatro P y que en español son el
producto, el precio, la promoción (estrategia de comunicaciones) y la plaza (canales
de distribución) suele utilizarse para establecer el mix de marketing de una forma
fácil de recordar. Según sugiere el uso de Borden del término mix, es importante
que los diversos elementos se mezclen bien.

Benson Shapiro ha identificado «tres grados de interacción» en el mix de
marketing44: la coherencia del mix de los elementos, cuyo estándar mínimo implica
una adecuación que, en general, sea buena; la integración, que requiere la existencia
de una interacción positiva y armoniosa; y el aprovechamiento, en cuyo caso se
utiliza cada elemento de la mejor manera posible para apoyar la creación de valor
o la representación del mix total. En las secciones que siguen, analizamos algunas
de las cuestiones más importantes que tienen que ver con el establecimiento de las
cuatro P.
Las decisiones del producto

El producto o servicio ofrecido es la pieza principal del mix de marketing. La oferta
de productos se conceptualiza mejor como el conjunto completo de formas (en
lugar de una sola característica principal) con las que una empresa proporciona
valor a sus clientes elegidos. Para obtener más información, consulte la Lectura
fundamental: Política del producto (HBP n.º 8208).
Por ejemplo, un termostato convencional para el hogar, cuyo precio es de unos

USD25, capta la temperatura ambiente y enciende automáticamente la calefacción
cuando la temperatura ambiente baja por debajo de la temperatura especificada (o
enciende el aire acondicionado si la temperatura supera una temperatura dada).
Las versiones programables, ligeramente más caras, permiten que la acción de
ajustar la temperatura deseada varíe según la hora del día y el día de la semana.
Si bien los termostatos de tecnología ligeramente inferior funcionan muy

bien para muchos clientes, «el termostato con memoria» Nest, introducido en
el mercado en 2011, satisface mejor los deseos de algunos clientes. La empresa
fue adquirida por Google en 2014 por USD3200 millones. Aun cuando su función
principal de encender y apagar la calefacción es la misma que la de un termostato
de USD25, Nest ofrece ventajas añadidas, como se refleja en su precio de catálogo
de USD249 (en julio de 2019). En primer lugar, está diseñado para que sea fácil
instalarlo. Segundo, es fácil de usar. El cliente no tiene que programar nada; tan
solo ajustar la temperatura deseada. Nest memoriza la temperatura deseada
según la hora del día o el día de la semana y se programa de forma automática
para satisfacer esos criterios. Tercero, si un cliente sale de su rutina habitual,
como por ejemplo si vuelve del trabajo antes de la hora, podrá controlar Nest
desde su smartphone. Cuarto, si un cliente no está en casa, Nest lo sabe y ajusta
la temperatura para ahorrar energía eléctrica. Quinto, Nest recuerda al cliente
cuándo tiene que cambiar el filtro de aire. Sexto, el cliente no tiene que calcular los
ahorros realizados; Nest envía un informe mensual de energía eléctrica. Séptimo,
se ilumina cuando una persona entra en la habitación. Octavo, avisa si la caldera
funciona mal y desciende la temperatura de la casa. Noveno, el diseño y aspecto de

Nest ha recibido muchos elogios en las opiniones sobre el producto. En resumen: el
producto Nest es mucho más que un dispositivo que enciende y apaga la calefacción
y el aire acondicionado; es un conjunto completo de ventajas que se puede poner a
disposición de un segmento concreto de clientes y ser apreciado por estos.
Esta lógica se aplica tanto a los servicios como a los productos. Por ejemplo, en
1958, American Express lanzó su tarjeta para los clientes empresariales. Ofrecía
la función básica de cargar las compras en una tarjeta. Con el tiempo Amex añadió
las tarjetas Oro y Platino. Estas nuevas ofertas no se diferenciaban de la tarjeta
Amex original porque mejoraban la funcionalidad básica de la tarjeta de crédito;
sin embargo, se ampliaban con otras ventajas, como puntos de recompensa para
los socios, servicios de conserjería y, para los titulares de la tarjeta Platino, acceso a
determinadas salas de aeropuertos (Figura 4).
FIGURA 4 Abanico de beneficios de la tarjeta de crédito para los clientes de

American Express
IP
alas V en a ero
o as pu
c es ten cia en v er
sis iaj
e
to
A
Ac
s
b o n i fi c
de ac
s
to
io
Pun
nes
Comprar y Comprar y
pagar más pagar más
tarde tarde
PRODUCTO/SERVICIO ESENCIAL
PRODUCTO/SERVICIO MEJORADO
Como se observa en estos ejemplos, en la mayoría de las situaciones la función

de base de un producto no es lo que genera ventas. Por eso, cuando se define un
producto o servicio, los expertos en marketing tienen que pensar en el conjunto
completo de formas en las que se crea valor para los clientes (ya sea mediante el
nombre de la marca, la reputación de la empresa, la funcionalidad principal del
producto, la facilidad de instalación, la facilidad de uso, la asistencia posventa o la
garantía. Esta concepción amplia de un producto es la clave para ver los posibles
puntos valiosos de diferenciación de sus competidores. De hecho, Theodore Levitt
recomendó que se adoptase un enfoque general del producto, si se considera

el producto como un conjunto completo de formas en las que una oferta puede
resolver el problema de un cliente45.
Esta mentalidad de definir un producto a grandes rasgos debe trasladarse

a todas las decisiones del producto de la empresa. La Figura 5 muestra las tres
principales decisiones del producto que enfrenta una empresa.
FIGURA 5 Decisiones sobre la política de productos
Decisión n.º 1
Amplitud del mix de productos
Profundidad Gama de productos A Gama de productos B Gama de productos N

de la gama -artículo 1 de la gama A -artículo 1 de la gama B -artículo 1 de la gama N
de productos -artículo 2 de la gama A -artículo 2 de la gama B -artículo 2 de la gama N
-artículo 3 de la gama A -artículo 3 de la gama B
Decisión -artículo 4 de la gama B
n.º 2 -artículo 5 de la gama B
-artículo 6 de la gama B
Decisión n.º 3: Producto/Artículo

Diseño/Especificación
Amplitud del producto
En primer lugar la amplitud de la gama de productos hace referencia a la variedad

y la cantidad de gamas de productos que se ofrecen (consulte la Figura 5). Algunas
empresas tienen un enfoque estrecho con pocas gamas de productos. Por ejemplo,
desde su fundación en 1916, BMW se ha enfocado solo en los automóviles, y su
«plan a 100 años» no ha variado y consiste en ser «el líder en ingeniería automotriz,
sin abandonar lo que nos hizo llegar hasta aquí»46. Por otra parte, Mercedes-
Benz fabrica autobuses y camiones además de su gama de automóviles; las tres
gamas de productos diferentes están vinculadas a través de la tecnología. Esta
visión contrasta con el conglomerado de bienes de lujo LVMH, que ha elegido una
estrategia de caso práctico y tecnología habilitadora muy disímiles, pero todos
los productos están vinculados por una denominación similar de «lujo». LVMH
opera en seis sectores de negocio con 75 marcas diferentes (o «casas», según la
terminología de LVMH). A continuación se detallan los sectores de negocio y las
marcas de ejemplo:

• Vinos y licores: Dom Pérignon, Hennessy, Cloudy Bay Wine
• Artículos de cuero y moda: Louis Vuitton, Fendi, Christian Dior
• Perfumes y cosméticos: Guerlain, Acqua di Parma, Fresh
• Relojes y joyas: Tag Heuer, Bulgari, Hublot
• Venta al por menor selecta: Le Bon Marché, DFS, Sephora
• Otras actividades: Royal Van Lent (yates), Jardin d’Acclimatation (parque
de atracciones), Belmond (viajes de lujo)
Profundidad del producto y organización de la gama
La segunda decisión clave que se muestra en la Figura 5 es la profundidad de

la gama de productos: ¿Qué profundidad debe tener una determinada gama de
productos? ¿Cuántas ofertas habrá de un determinado tipo? ¿Cuál será la relación
entre ellas? Es habitual la estrategia «bueno, mejor, óptimo». En las gamas de
productos que presentan esta arquitectura, la mayoría de los consumidores
consideran que el artículo de mayor precio de la gama es de mayor calidad.
Pensemos en las gasolinas Regular, Plus y Súper de diferentes niveles de octanaje
disponibles en la mayoría de las gasolineras, o en las suscripciones a productos
como el sistema de «firma electrónica» de Docusign, que ofrece tres niveles:
• Personal: USD10/mes. Limitado a cinco envíos de documentos al mes.

• Estándar: USD25/mes. Número ilimitado de envíos de documentos.
• Profesional para empresas (Business Pro): USD40/mes. Añade funciones
de cobro de pagos, campos avanzados, archivos adjuntos del firmante y
envío masivo.
Una organización de gama alternativa está orientada a atraer a diferentes
segmentos. Por ejemplo, Chevrolet ofrece varias gamas de vehículos, como autos,
vehículos eléctricos, camiones, crossovers, suburbanos y vehículos de desempeño.
Dentro de su gama de autos, Chevrolet ofrece cinco modelos orientados a diferentes
segmentos del mercado (Figura 6). Un habitante urbano puede ver el Spark como
un auto superior al Impala debido a su deseo de un vehículo pequeño que pueda
enfrentarse a las ajetreadas calles de la ciudad.

FIGURA 6 Modelos de autos Chevrolet, 2019
Modelo Precio (a partir de) Posicionamiento
Spark USD13 220 «Pequeña maravilla»
Sonic USD15 420 «Auto pequeño, grandes

emociones»
Cruz USD19 995 «Compacto y deportivo»
Malibú USD22 090 Tamaño medio
Impala USD28 020 Gran tamaño
Fuente: Chevrolet, https://www.chevrolet.com/, enlace consultado el 24 de agosto de 2019.
En contraste con la diferenciación de productos por precio o calidad, otra

estructura de gama diferencia los artículos no por precio o calidad, sino al ofrecer
múltiples artículos al mismo precio para atraer diferentes gustos (por ejemplo, ropa
de varios colores, Gatorade de diferentes sabores, etc.).
Gamas de productos en evolución
Es obvio que la oferta de productos de una empresa cambia con el tiempo cuando
se añaden nuevas gamas, cuando se añaden nuevos artículos a una gama existente o
cuando se modifican los artículos existentes.
Las modificaciones que introducen características «nuevas y mejoradas» en

los artículos existentes son bastante habituales y los cambios de modelo pueden
darse en intervalos regulares (por ejemplo, los años de los modelos de la industria
automotriz) o cuando los desarrollos tecnológicos justifican las actualizaciones o
los nuevos lanzamientos. Por ejemplo, en noviembre de 2013, siete años después
de la presentación de la PlayStation 3, Sony lanzó la PlayStation 4 con «capacidades
sociales integradas a fondo».

Añadir un artículo a una gama de productos junto a otros ya existentes puede
representar un implemento o reducción del precio. Por ejemplo, Tanqueray mejoró
su London Dry Gin, al añadir Tanqueray No. Ten, cuya descripción es «nacido en
el elegante décimo destilador» con «pequeños lotes y fruta fresca». El precio del
Tanqueray No. Ten es un 25 % superior al del original. La reducción del precio
consiste en reducir la funcionalidad o las prestaciones de un producto (y su costo)
para poder alcanzar un precio más bajo en el mercado. Por ejemplo, Delta Airlines
redujo su oferta de asientos, al añadir una tarifa económica básica (Basic Economy)
que es inferior y más restrictiva que su tarifa de cabina principal (Main Cabin). Tal
y como la define Delta, «Basic Economy ofrece un valor para aquellos que no viajan
acompañados y los que van ligeros de equipaje y no prevén cambios en sus planes
de viaje». A diferencia de los asientos de Main Cabin, la asignación de asientos de
Basic Economy no podía seleccionarse en el momento de la compra y se asignaba
luego de la facturación; no se permitía realizar cambios de pasaje ni subir de
categoría, y el acceso al espacio del compartimiento superior para el equipaje de
mano estaba restringido, ya que los titulares de pasajes de Basic Economy son los
últimos en embarcar47.
Prueba de productos
Sobre la base de un extenso estudio sobre el lanzamiento de nuevos productos,

Robert G. Cooper identificó los factores clave del éxito. Si bien Cooper admite que
algunos de estos marcadores de éxito pueden ser bastante obvios, su experiencia
demuestra que algunas empresas simplemente los ignoran48. El factor clave del
éxito es hacer que la información del proceso de diseño de los productos sea «un
producto que ofrece ventajas únicas y una propuesta de valor convincente…». (…)
Ese resultado se anticipa con la «incorporación de la opinión del cliente» y con
«el desarrollo en espiral»; la empresa desarrolla primero un concepto y luego un
prototipo que se presenta al cliente para recibir feedback y que se revisa después
basándose en dicho feedback.
Se puede hacer la evaluación de los clientes de varias formas, incluidas

encuestas, pruebas de degustación, mercados de prueba ficticios (en las que se
abren tiendas ficticias y se contratan a clientes para realizar compras en el entorno
falso de la tienda), y los mercados de prueba reales para los bienes de consumo
y pruebas beta para los bienes industriales49. En una prueba beta se contratan a
usuarios potenciales de una tecnología para que usen y evalúen un producto con
el fin de proporcionar aportes para perfeccionar el diseño y tomar una decisión a
favor o en contra. Las pruebas son convenientes no solo para el producto mismo,
sino también para los elementos de soporte del mix de marketing, tales como la
estrategia de comunicación y el precio.

Decisiones sobre promoción
El siguiente elemento del mix de marketing es la promoción, o cómo las
organizaciones informan a los clientes potenciales sobre el posicionamiento del
producto. En un principio la meta puede ser crear concienciación sobre el producto,
después el conocimiento sobre las características del producto y, más adelante,
un nivel de interés en la compra a través de una compra de prueba mientras se
comunica el valor del producto. Una vez que el cliente haya probado el producto,
la promoción tiene un papel de refuerzo en mantener al cliente, tal como Levitt
especificó en su definición de marketing.
La aparición de la era digital del marketing ha cambiado de forma radical la

naturaleza de esta comunicación con el cliente. Antes la organización controlaba
en gran medida la comunicación sobre su marca. No obstante, ahora los clientes
buscan información sobre una marca de forma más activa (sobre todo en
línea) y contribuyen a la conversación sobre la marca mediante valoraciones y
publicaciones en redes sociales. Procter & Gamble es conocida por enfocarse en el
«primer momento de la verdad», cuando el cliente se encuentra ante el expositor
en una tienda de alimentación, así como en el «segundo momento de la verdad»,
cuando el cliente utiliza el producto en casa. Desde entonces Google ha acuñado
el término «Momento cero de la verdad» (ZMOT, por sus siglas en inglés), y aboga
por una mejor comprensión de los clientes desde el momento en que comienzan
su búsqueda de información. La investigación de Google demostró que los
compradores de productos de tecnología de consumo utilizaron un promedio de
14.8 fuentes de información para tomar una decisión de compra50.
Las opiniones de los clientes cada vez forman una parte más importante de
la decisión de compra. En sus inicios Amazon sí preveía que las opiniones de los
clientes se convertirían en una parte importante del comercio electrónico; sin
embargo, puede que fuera difícil prever que en julio de 2019 uno podría encontrar
en Amazon:
• 5000 opiniones sobre un televisor Toshiba de 55 pulgadas de USD500

• 4000 opiniones sobre un tarro de USD20 de la crema Olay
Regenerist Sculpting
• 1500 opiniones sobre una lámpara nocturna Light My Way de USD10
• 350 opiniones sobre una bolsa de USD5 de gomas elásticas de
Amazon de distintos tamaños

Los más de 2000 millones de usuarios activos mensuales de Facebook
suelen compartir información sobre productos, y muchos clientes y críticos
también disfrutan de la capacidad de video de YouTube, donde los espectadores
pueden encontrar videos de «unboxing» (desempaques), opiniones y videos de
instrucciones de muchos productos en uso. Por ejemplo, el canal de YouTube Ryan
ToysReview tiene más de 20 millones de suscriptores y, en 2018, Ryan, que tiene
ocho años, y su familia generaron USD20 millones en publicidad en su canal de
YouTube51. Asimismo, Hardee's contrató a Ryan como persona influyente para
que hiciera marketing de sus comidas para niños con cuatro juguetes diseñados
por Ryan. Un directivo de Hardee's explicó la maniobra porque «nuestros clientes
pertenecen a la generación digital»52. En el mundo digital conectado, el poder de
los consumidores que se convierten en embajadores de la marca (remunerados en
algunos casos, como Ryan o los patrocinadores famosos, y no remunerados en otros
casos) es cada vez más importante.
Dada la variedad existente de pasos en el proceso de crear clientes, mantenerlos

y convertirlos en embajadores de la marca, es clave disponer de un plan de
comunicaciones integrado para lograr una estrategia de marketing efectiva. Dicha
iniciativa reúne una variedad de medios de comunicación, que quizás combine
iniciativas de venta personal con otras no personales, como la publicidad, la
promoción de ventas y las relaciones públicas. Ahora analizaremos algunas de las
tareas y herramientas necesarias para la promoción de un producto o servicio.
Tareas
Un código mnemónico útil para las tareas de planificación de una estrategia de

comunicación es el modelo de las seis M:
1 Mercado. ¿A quién está dirigida la comunicación?

Objetivo
2 Misión. ¿Cuál es el propósito de la comunicación?
3 Mensaje. ¿Cuáles son los puntos específicos que se deben

comunicar?
Tácticas 4 Medio. ¿Qué medios se utilizarán para transmitir el mensaje?
5 Dinero (Money). ¿Cuánto se gastará en la iniciativa?
Resultados 6 Medición. ¿Cómo se evaluará el impacto después

de la campaña?

Al formalizar una declaración de posicionamiento, una organización podrá
responder a las preguntas del mercado y la misión y proporcionar una base para
responder la pregunta del mensaje. El mensaje específico debe tener en cuenta la
aspiración incorporada en el declaración de posicionamiento y el estado de ánimo
actual del cliente.
En cuanto a la cuarta y la sexta M, un programa de comunicación incluye a

veces una amplia variedad de elementos. Por ejemplo, Sephora (parte de LVMH),
un minorista de productos de belleza especializados que ha crecido a más de
2500 tiendas en todo el mundo en 201853, una expansión drástica si se tienen en
cuenta las 270 tiendas que tenía en 2010. En este primer momento del crecimiento
de la empresa, Sephora había formulado sus iniciativas de marketing tradicional
integrado y de medios de comunicación digitales en un plan de comunicaciones que
incluía muchos elementos, como se muestra en la Figura 7.
FIGURA 7 Plan de comunicación de Sephora
1 Escaparates de tiendas llamativos
2 La página de inicio del sitio web de Sephora tiene una «apariencia» coherente
con el escaparate de la tienda
3 Hacer publicidad con palabras clave específicas con Google AdWords que dirijan
las búsquedas de páginas web en línea al sitio de Sephora
4 Publicidad impresa en las principales revistas
5 Un programa de fidelización llamado «Beauty Insider» en el que los

clientes inscritos recibían:
• Correos electrónicos una o dos veces por semana
• Correo directo
• Un catálogo impreso de 32 páginas
• Regalos/muestras gratuitas
6 Un programa de «Consejero de belleza muy importante» para clientes que hacen

grandes gastos, en el que se proporcionan regalos e invitaciones a los eventos
especiales en tiendas
7 Vendedores muy cualificados en las tiendas, conocidos como miembros de reparto,

y vestidos de negro, blanco y rojo Sephora. La iniciativa del personal de ventas era
responsable de personificar el mensaje de Sephora y de asesorar a los clientes.
8 Publicidad en Facebook
9 Videos de YouTube (normalmente dirigidos a las demostraciones de aplicación

del producto)
10 Aplicaciones móviles
Fuente: Adaptado y reimpreso de «Sephora Direct: Investing in Social Media, Video and Mobile», HBS No. 511-137 por Elie Ofek y
Alison Berkley Wagonfeld. Copyright © 2011 por el presidente y los miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados.

Herramientas
La Figura 8 muestra dos dimensiones en las cuales resulta útil contrastar los
vehículos de comunicación: unidireccional frente a bidireccional y masivo frente a
dirigible/personalizado.
Comunicación unidireccional frente a bidireccional. El eje horizontal

(dimensión) de la Figura 8 representa la distinción entre las situaciones en las
que hay solamente una comunicación saliente (unidireccional) y aquellas en que
la comunicación es bidireccional (interacción entre el iniciador y el receptor del
mensaje inicial). Los anuncios publicitarios en televisión son comunicaciones
unidireccionales comunes a una audiencia de masa. Cuando Pepsi lanzó su anuncio
publicitario «More Than OK» con Steve Carell y Cardi B durante la Super Bowl de
2019 (con tarifas publicitarias de USD5 millones por un anuncio de 30 segundos),
envió el mismo mensaje a través de las ondas a los en torno a 100 millones de
espectadores que sintonizaban la cadena de televisión estadounidense CBS.
En el otro extremo del espectro se encuentra el diálogo bidireccional.

Por ejemplo, durante la misma Super Bowl, Audi utilizó un anuncio breve de
60 segundos para anunciar la disponibilidad inminente de su auto eléctrico, el
suburbano e-tron. Ese anuncio publicitario puede inducir a un espectador a visitar
un concesionario Audi, donde es probable que un vendedor se dirija a esa persona
y le transmita un mensaje. El cliente potencial respondería entonces y se produciría
un intercambio de determinada duración en el que el vendedor personaliza o
ajusta su respuesta ante los comentarios del cliente potencial. Si el mensaje del
vendedor es lo bastante persuasivo, la respuesta definitiva del cliente potencial
puede ser acceder a una sesión de manejo de prueba y, después, comprar o rentar
el Audi. Por lo tanto, la comunicación se inicia como una transmisión instantánea
unidireccional, pero se transforma en un intercambio bidireccional.

FIGURA 8 Características de las opciones de comunicación
Dirigible/ VENDEDOR
personalizada
ANUNCIO
PUBLICITARIO DE
LA SUPER BOWL
Masiva
Mensaje Bidireccional Bidireccional

unidireccional con retraso instantáneo
Fuente: Adaptada a partir de un conjunto de dimensiones propuesto originalmente por el profesor John Deighton de
Harvard Business School.
Como se muestra en el medio del eje horizontal de la Figura 8, en un lapso de

tiempo se pueden producir otras interacciones bidireccionales. Por ejemplo, un
correo directo puede instar al receptor a responder, aunque es posible que esa
respuesta tenga que esperar a que el receptor le dedique tiempo o haga una visita a
la oficina postal.
Comunicación masiva frente a comunicación dirigible o personalizada.

El eje vertical (dimensión) de la Figura 8 describe la medida en la que se puede
variar el mensaje para satisfacer las necesidades particulares de comunicación
de la persona receptora. El anuncio de Audi durante la Super Bowl no estaba
personalizado; es decir, se transmitió a través de un medio de comunicación de
masas a cualquier persona que estuviera delante de la pantalla, exactamente del
mismo modo y al mismo tiempo. Sin embargo, el vendedor de automóviles puede
y debe personalizar su mensaje en función de las necesidades específicas de
comunicación del receptor del mensaje. Una ventaja y justificación fundamental del
elevado costo habitual de la venta personal es la capacidad de adaptar el mensaje a
la situación. Por ejemplo, el vendedor de Audi podría profundizar la conversación
sobre las características eléctricas del auto al hablarle sobre sus características de
seguridad a una familia con cuatro hijos, sobre la capacidad de transporte a la joven
pareja que planea fines de semana para ir a esquiar y sobre las reducidas cuotas
iniciales de arrendamiento a esa persona que se va a comprar un automóvil por
primera vez y no cuenta con uno antiguo para entregar y recibir parte de su valor.

La Figura 9 describe algunos de los otros vehículos de comunicación que hay
disponibles. En general las posiciones de cada una de estas opciones de mensaje
son sugerencias en lugar de opciones absolutas para todas las situaciones.
FIGURA 9 Posiciones de los principales vehículos de comunicación
VENDEDOR
Dirigible/ SITIO WEB
personalizado TELEMARKETING
CORREO ELECTRÓNICO
CORREO DIRECTO
PÓDCASTS CATÁLOGOS
PERIÓDICOS
PUBLIRREPORTAJES
REVISTAS
TELEVISIÓN
Masivo
Mensaje Bidireccional Bidireccional

unidireccional con retraso instantáneo
Fuente: Adaptada a partir de un conjunto de dimensiones propuesto originalmente por el profesor John Deighton de
Harvard Business School.
La proliferación de los canales de televisión por cable ha aumentado las

opciones de direccionabilidad/personalización para la televisión, como representa
la flecha hacia arriba de la Figura 9. Sin duda todos los televidentes que miran la
misma emisión nacional ven el mismo anuncio publicitario. No obstante, ahora hay
muchos canales especializados que cuentan con públicos especializados. Es posible
personalizar un anuncio publicitario para el tipo de público que por lo general ve
cierto programa de televisión (o lee una revista o ve un sitio web concreto) y, de ese
modo, adaptar el mensaje al público.
La publicidad en pódcasts (como los anuncios publicitarios de Casper para sus

colchones en el pódcast «How Stuff Works») duplicó su uso de 2017 a 201954. Una
ventaja de este medio es que el mensaje suele estar incrustado en el contenido del
programa y lo transmite el presentador, por lo que es más difícil bloquearlo.
Promociones. Además de los mensajes publicitarios existen dos tipos de

promociones que por lo general forman parte del mix de comunicación. Las
promociones de los clientes pueden incluir muestras gratuitas, programas de
continuidad y cupones. Las promociones comerciales incluyen estímulos para los

minoristas, tales como bienes gratuitos o precios rebajados si el producto se coloca
en estantes que se sitúen al final del pasillo.
Las muestras gratuitas son especialmente útiles a la hora de conseguir que

los clientes prueben un producto. Pueden distribuirse por correo postal o a través
de ofertas en línea, entregarse en puntos de venta o ponerse a disposición de
los compradores potenciales tras su solicitud. Por ejemplo, en 2019, Spotify, la
principal empresa de transmisión de música, ofreció un mes gratis de su servicio
prémium, seguido de una tarifa de suscripción a USD9.99 al mes a partir de
entonces. Si bien por lo general las muestras motivan un uso inicial, un programa
de continuidad recompensa a los clientes por mantener la relación; un ejemplo es el
programa de viajeros frecuentes de una aerolínea.
La forma en que se asigna el dinero disponible para promociones en los

diferentes vehículos de comunicación varía significativamente según la situación
del mercado. Una decisión fundamental es si deben centrarse en una estrategia
de imposición o en una estrategia de atracción. En una estrategia de imposición,
los expertos en marketing se centran en inducir a los intermediarios, tales como
el minorista, a tomar un rol fundamental en la creación de demanda para el
producto. Por ejemplo, es posible que los fabricantes de trajes de alta gama, como
Ermenegildo Zegna y Canali, quieran dedicar una pequeña cantidad a publicidad y
comunicarse con los hombres a través de revistas; no obstante, dado el papel clave
que desempeñan los minoristas como Saks Fifth Avenue en la venta de la marca,
la principal preocupación de los fabricantes sería cómo incentivar a los minoristas
para que «impulsen» su marca en el punto de venta. En una estrategia de atracción,
por ejemplo, Levi's intenta crear una marcada preferencia por parte del cliente por
los jeans de su marca, mientras que el rol del minorista es sencillamente hacer que
el producto esté disponible de forma cómoda.
Como la cantidad de vehículos posibles de comunicación ha aumentado

(por ejemplo, patrocinio de eventos, telemarketing, sitios web del producto,
publicaciones en los sitios web de un tercero, redes sociales e infomerciales), la
tarea de especificar el mix de comunicación adecuado cada vez es más compleja.
Al mismo tiempo, la situación presenta la posibilidad de ganar una ventaja
competitiva si una empresa puede aprovechar con éxito estos vehículos.
La agencia Zenith de Publicis Groupe recopila y pronostica datos sobre el

gasto total de marketing según el tipo. La Figura 10 muestra sus resultados
para 2019. El gasto total en medios de comunicación y servicios de marketing
en los Estados Unidos se estimó en USD457 100 millones, con un desglose
en medios de comunicación (USD209 800 millones) y servicios de marketing
(USD247 200 millones).

FIGURA 10 Gasto total en medios de comunicación y servicios de marketing
Gasto total previsto en

medios de comunicación y
servicios de marketing
USD457 100 millones
Medios de comunicación: Servicios de marketing:

USD209 800 millones USD247 200 millones
(46 % del gasto total) (54 % del gasto total)
Desglose del gasto Desglose del gasto

Internet: 19 % Promoción de ventas: 19 %
TV: 15 % Telemarketing: 13 %
Radio: 4 % Correo directo: 10 %
Periódico: 3 % Patrocinio de eventos: 9 %
Revista: 3 % Directorios: 2 %
Exterior y cine: 2 % Relaciones públicas: 1 %
Fuente: Adaptada de «Ad Age Marketing Fact Pack 2019», 8 de diciembre de 2018, http://adage.com/d/resources/resources/
whitepaper/marketing-fact-pack-2019, enlace consultado el 1 de agosto de 2019.
Los mayores cambios interanuales previstos en el gasto por categoría fueron

los aumentos del gasto en medios de comunicación en Internet (+11.5 %) y en
el patrocinio de eventos (+7.0 %). Zenith también estimó que los descensos más
significativos serían los de las revistas y los periódicos, cada uno de ellos con un
descenso de en torno al 8 %55.
La quinta de las seis M, dinero (money, en inglés), se atiende de mejor forma

con un enfoque de objetivos y tareas, en el que, primero, se establece la misión
y los objetivos del mercado y, a continuación, se define el mejor conjunto de
tareas para llevarlos a cabo. Normalmente se necesita cierta iteración entre los
objetivos y el gasto a fin de asegurar la viabilidad económica del plan. Los niveles
de gasto pueden variar en gran medida. Algunas empresas gastan bastante más
de USD1000 millones al año en publicidad; por ejemplo, en 2017 en Estados
Unidos, Procter & Gamble gastó USD4400 millones; Amazon, USD3400 millones;
General Motors, USD3200 millones; American Express, USD2400 millones;
Walmart, USD2300 millones; Walt Disney, USD1780 millones, y Capital One,
USD1590 millones56. Evidentemente, estas cifras absolutas son cuantiosas, pero
verlas como un porcentaje de las ventas ayuda a ponerlas en perspectiva. Por
ejemplo, los USD4400 millones de P&G en gastos publicitarios representan tan solo
alrededor de un 15 % de sus ventas en los Estados Unidos57.

La última de las seis M, la medición de resultados, debe realizarse en
comparación con el objetivo fijado del plan de comunicación. Por ejemplo, si la meta
es sencillamente informar del producto, los indicadores deben medir el aumento
del nivel de conocimiento del producto. Los indicadores de comportamiento, como
si el cliente acepta probar el producto o comprarlo de nuevo, también podrían
resultar apropiados.
Decisiones de plaza
La plaza, la tercera P, hace referencia a los canales de distribución o el lugar
y la forma en que la organización decide comercializarse. Para obtener más
información, consulte la Lectura fundamental: Desarrollo y manejo de los canales
de distribución (HBP n.º 8149). Como muestra la Figura 11, una empresa
normalmente tiene que vincularse (directamente o a través de un socio) a sus
clientes elegidos para lograr cuatro tareas fundamentales: (1) generar demanda
para un producto o servicio, (2) satisfacer esa demanda poniendo el producto
a disposición del cliente, (3) proporcionar un servicio posventa y (4) reunir y
transmitir el feedback de los clientes al fabricante.
FIGURA 11 Tareas del canal de mercado
FABRICANTE
Cumplimiento de Feedback de información/

Generación de demanda Servicio posventa mercado para el desarrollo de
la demanda la estrategia
BASE DE CLIENTES
En función de los requisitos del cliente y de sus propias estrategias, las diversas
organizaciones posicionan o distribuyen sus diferentes productos en formas
fundamentalmente diferentes. Estas elecciones determinan los roles específicos
de los agentes, su importancia en el negocio general y su poder de reclamar una
participación de los beneficios generados. Por ejemplo:
• Gap Inc. se describe a sí misma como «un minorista omnicanal, con

ventas a los clientes tanto en las tiendas como en línea, a través de
tiendas operadas por la empresa y tiendas en franquicia...»58. En 2018
tenía 3194 tiendas operadas por la empresa y 472 tiendas franquiciadas.
Externaliza la fabricación y compra a más de 700 proveedores, pero
administra todos los aspectos de desarrollo de la marca.

• Los productos de Avon generaron alrededor de USD5700 millones
en ingresos en 2017 al vender a través de más de 6 millones de
representantes de ventas en todo el mundo59. Estos representantes son
agentes independientes, que venden fundamentalmente cosméticos
y fragancias, no empleados de Avon, que trabajan a tiempo parcial
comprando productos de Avon y, a continuación, vendiéndolos a los
clientes directamente a través de tiendas en línea personalizadas o
encuentros en persona. Avon contribuye a la tarea de crear demanda
al capacitar a sus representantes de ventas y elaborar un folleto de
ventas cada dos o cuatro semanas. Los representantes de ventas reciben
productos de Avon y los entregan al cliente, con lo que recaudan los pagos
para sus propias cuentas.
• Warby Parker comenzó con un modelo de negocio de lentes «directo al
consumidor» con tan solo una estrategia de ventas de comercio electrónico
inicial, con «envío y devolución gratuitos, siempre». Desde entonces ha
añadido en torno a un centenar de tiendas propias.
• En 2018 en Estados Unidos, BMW salió al mercado a través de socios, con
345 concesionarios de turismos y vehículos de actividad deportiva BMW,
152 concesionarios de motocicletas BMW, 126 concesionarios MINI y
36 concesionarios Rolls-Royce. Los concesionarios y BMW comparten la
responsabilidad de la creación de demanda. BMW diseña e implementa
la publicidad nacional. Los concesionarios proporcionan visibilidad a
los productos y la oportunidad de que los clientes realicen una sesión de
manejo de prueba. Los concesionarios satisfacen la demanda al entregar
los vehículos a los clientes y prestar un servicio posventa local.
• En 2018, SAP, una empresa de software alemana, atendió a una gran
variedad de clientes, más de 437 000 en 180 países, tanto de forma
directa como a través de una multitud de colaboradores, con lo que generó
EUR25 000 millones en ingresos. Aunque la mayoría del desarrollo del
negocio se realizó gracias a su propia organización de ventas directas,
también tenía 18 000 socios, incluidos los fabricantes de equipamiento
original, revendedores de valor añadido y distribuidores60.
• Las asignaciones del canal de distribución pueden cambiar con el tiempo.
Por ejemplo, en 1998, cuando Starbucks comenzó a comercializar sus
granos de café y café molido en los supermercados y mayoristas, inició
una alianza estratégica con Kraft, que adoptó el marketing de Starbucks

en esas tiendas. Después de 12 años en los que argumentaba un deseo
de integrar mejor sus mercados «en su país de origen» y «lejos de casa»,
Starbucks finalizó su relación comercial con Kraft y se encargó de la tarea
de marketinga.
Hoy en día es habitual que las empresas se acerquen a sus diferentes clientes
a través de diversos caminos. Por ejemplo, algunos clientes quieren la comodidad
del comercio electrónico, mientras que otros desean «tocar y sentir» el producto
antes de comprarlo. Por este motivo Amazon vende sus productos Amazon Echo
en su sitio web, así como en minoristas como Best Buy, que ofrece el Echo en sus
1187 tiendas de gran formato y 51 de pequeño formato y en línea en bestbuy.com61.
Best Buy tenía un acceso a los clientes que ni siquiera Amazon podía generar a
nivel económico para sí mismo. Otros clientes combinan el uso de ambos canales
de distribución: se informan en una tienda minorista y, a continuación, buscan el
precio más bajo en línea.
Observe que las consecuencias económicas de la elección de la ubicación

(plaza) de una empresa, sus canales de distribución o socios pueden ser muy
significativas. Por ejemplo, en el año fiscal 2019, Best Buy conservó alrededor del
23 % de los ingresos que generó la venta de los productos de firmas que van desde
Amazon y Apple hasta los escáneres de documentos de Xerox, así como las ventas
de sus propias marcas privadas62.
A la hora de establecer una política de salida al mercado, las empresas deben

tener en cuenta dos áreas fundamentales. La primera es la elección del diseño del
canal. ¿Llevará a cabo el fabricante una estrategia directa en la cual lleve a cabo
todas las funciones necesarias? ¿Estarán involucrados los socios distribuidores?
Si se va a involucrar a los socios, ¿qué rol de salida al mercado tendrá cada uno? El
segundo aspecto es la gestión del canal, que aborda cuestiones como: ¿Qué políticas
y procedimientos son necesarios para orientar las funciones que realizan los
distintos actores del canal? Un asunto clave en este tema es dónde reside el poder
del canal. Un minorista podría limitarse a ofrecer una disponibilidad local y cómoda
de un producto (por ejemplo, crema de afeitar en una farmacia). En ese caso solo
reclamaría un pequeño porcentaje de los ingresos. Por otro lado, un minorista
podría tener una gran influencia en la elección de la marca y, por tanto, reclamar un
porcentaje mayor.
Una meta clave del diseño del canal es minimizar los conflictos entre los
socios en un sistema de distribución. Los intereses de las partes rara vez pueden
alinearse perfectamente. Por ejemplo, mientras que es posible que todos deseen
generar una gran torta de beneficios, cada uno querrá el trozo más grande para sí
a
En un ejemplo de lo difícil que puede ser cambiar una relación del canal, Kraft impugnó su
finalización y, al final, ganó un laudo arbitral de USD2700 millones a Starbucks.

mismo. Un socio de distribución minorista, como Best Buy, también podría ofrecer
un amplio surtido de productos competitivos para atraer a los clientes a la tienda.
Ese minorista, al tiempo que desea hacer una venta, puede ser en cierto modo
indiferente a la marca específica comprada, o incluso podría imponer sus productos
de marca propia, como hacen las grandes cadenas de alimentación. Para obtener
más detalles, consulte la Lectura fundamental: Desarrollo y manejo de los canales de
distribución (HBP n.º 8149).
Decisiones de fijación de precios

Los tres elementos del mix de marketing comentados hasta este punto (producto,
promoción y plaza) representan un desembolso de dinero para la firma. La
ejecución eficaz de estas actividades crea, comunica y ofrece valor a los clientes
potenciales. El precio (la última de las cuatro P del mix de marketing) tiene el rol
de buscar ese valor que crea ingresos para la firma y, por lo tanto, cubrir costos y
generar un beneficio63.
Lograr fijar el precio de una forma adecuada es fundamental a causa del

elevado efecto de palanca que tiene en los resultados financieros. Piense en lo
que significaría poder mejorar la puesta en práctica de los precios (los ingresos
obtenidos de la venta de un lote determinado de productos) en un 1 %. Por
ejemplo, en los Estados Unidos, Safeway registró EUR83 000 millones de ventas en
2018, lo que generó EUR6100 millones de ingresos netos64. Una mejora del 1 % en
la «realización del precio» supondría EUR0.83 adicionales en los ingresos netos, lo
que los mejoraría en un 14 %. Si observamos las firmas de Fortune 500 como un
conjunto, un 1 % de mejora en la puesta en práctica de los precios genera alrededor
de un 12 % de mejora en los resultados financieros finales.
Un programa completo de precios tiene muchos elementos. El primero es el

mecanismo de fijación de precios en sí mismo. Las subastas, en las que la expresión
de los posibles compradores de su voluntad de compra determina el precio, solían
estar restringidas a un conjunto bastante pequeño de productos, como los caballos
de pura raza, las obras de arte y los bienes raíces embargados. Sin embargo, los
avances de la tecnología de la información han expandido todavía más las subastas.
Un vendedor de eBay, por ejemplo, tiene que decidir entre utilizar un mecanismo
de subasta o el establecimiento de un precio de compra inmediata. Los precios
de Google Ads se fijan a través de las subastas basadas en el costo por clics, en las
que un posible anunciante especifica el costo máximo por clic que está dispuesto a
pagar. A continuación, Google proporciona los anuncios en función de estas pujas y
la relevancia de la búsqueda del cliente. Para obtener más información, consulte la
Lectura fundamental: Marketing digital (HBP n.º 8224).

Aun así, el mecanismo más habitual de fijación de precios es el precio publicado,
en el que el proveedor del bien fija un precio. En algunos casos es una oferta basada
en el principio «o lo toma o lo deja»; por ejemplo, USD6.00 por el Sunday New York
Times en un puesto de periódicos, USD750 por los zapatos Ferragamo Pellas en
Zappos o USD228 por un vuelo directo JetBlue desde West Palm Beach (Florida)
hasta Boston a las 7 de la mañana de un domingo. En otras ocasiones, el precio
publicado es el precio inicial para una negociación. Los precios publicados también
pueden ser bastante estables (como el precio del New York Times) o pueden ser
dinámicos (por ejemplo, JetBlue, varía el precio para un determinado vuelo con el
tiempo, según las reservas registradas).
Mientras que el precio en sí mismo es fundamental, los términos y condiciones

también son cruciales. Por ejemplo, muchas firmas ofrecen descuentos por cantidad
en los que el precio varía en función del número de unidades adquiridas, ya sea en
un pedido concreto o en pedidos acumulados a lo largo del tiempo.
Los tres aspectos que es preciso considerar para obtener un programa eficaz de
precios son: (1) el valor del producto para el cliente (en lugar de que sea el costo de
los bienes de la firma el principal determinante del precio), (2) las oportunidades
que modifican el precio según los clientes en función del valor que le dan a
nivel individual a cada artículo y (3) la sensibilidad a los precios de cada cliente.
Repasaremos cada uno a continuación.
El enfoque basado en el valor
La Figura 12 resume la información importante en relación con la decisión de

fijación de precios. El elemento clave de esta figura es el valor percibido que el
cliente da a cada artículo. Esto establece un límite superior de lo que el cliente está
dispuesto a pagar. Es una función de la oferta de la firma y del precio y las funciones
de las ofertas de la competencia que el cliente conoce.

FIGURA 12 Información clave sobre la decisión de fijación de precios
Valor económico real (TEV) Producto
Iniciativas de marketing
Valor percibido (VP)
Estímulo del cliente para comprar
Zona factible Precio
Estímulo de la empresa para vender

Costo de bienes
vendidos
Como se muestra al final de la Figura 12, por lo general el costo de la empresa

(costo de los bienes vendidos [COGS, por sus siglas en inglés]) es un límite inferior
para el precio. No obstante, algunas veces una empresa puede vender por debajo
del costo para incentivar las pruebas y el consumo, con la creencia de que esto
aumentará el valor percibido y conducirá a una mayor flexibilidad en la fijación de
precios en el futuro.
Se puede llevar a cabo la evaluación del valor percibido de diversas formas. Un

enfoque habitual y útil es dividir el valor en sus dos elementos, como se muestra en
la Figura 13.
FIGURA 13 Cálculo del valor económico real
Valor precio de la valor del diferencial de

económico siguiente mejor desempeño comparado
real alternativa con la siguiente mejor
alternativa

El cálculo del valor económico real (TEV) debe realizarse en relación con la
siguiente mejor alternativa vista por el cliente. Esto se debe a que solo se generará
una venta si el valor del producto supera al precio cuando se compara con todos los
productos o servicios de la competencia. Los productos de la competencia pueden
ser muy similares entre sí (por ejemplo, pelotas de golf de Bridgestone, Callaway o
Titleist) o muy diferentes, como en los servicios que compiten entre sí, tales como
un puente aéreo de Delta entre Nueva York y Boston. Esos servicios podrían incluir
un servicio muy similar al de American Airlines pero también el servicio de trenes
Acela de Amtrak, un servicio regular de trenes, camiones de lujo, camiones de bajo
costo y automóviles arrendados. Esta ecuación de valor económico puede resultar
muy útil, en especial en situaciones industriales y de fabricación, en las que se
puede estimar más de cerca la estructura de costos del comprador.
Una alternativa a esta forma de evaluar el valor percibido es llevar a cabo una
investigación de mercado acerca de la voluntad de pagar de los posibles clientes,
utilizando cuestionarios directos o técnicas más avanzadas.
Personalización de los precios65
Algunos productos se venden bajo una política de precios uniforme, lo que significa
que el precio es el mismo en todo momento para todos los clientes. No obstante,
muchas empresas han visto el beneficio que conlleva personalizar el precio para
captar mejor el valor creado, que varía según los clientes.
Por ejemplo, The Walt Disney Company tiene una variedad de modelos de
precios personalizados para sus parques de atracciones, que cubren una amplia
variedad de perfiles de clientes. Una idea es que los residentes de Florida pueden
ver un viaje a Walt Disney World en Orlando, Florida, de forma diferente a una
familia que viaja desde lejos para vivir una experiencia «única en la vida». Quizá los
residentes de Florida sean más sensibles al precio y aumenten la frecuencia de las
visitas al complejo si el precio es inferior. De este modo, para aquellos que puedan
demostrar que residen en Florida, Disney ofrece un pase de tres días con un 30 %
de descuento sobre el precio habitual66.
En los cuatro parques temáticos diferentes de Disney World (Magic Kingdom,

Epcot, Disney's Hollywood Studios y Disney's Animal Kingdom), Disney también
varía el precio de acceso al parque por día en función del número total de días
adquiridos en una entrada determinada. Una entrada de un día para el 25 de
julio de 2019 costaba USD109; una entrada de cuatro días ofrecía solo un módico
descuento de USD3 por día al tener un precio de USD424.40; sin embargo, un
pase de seis días tenía un precio de tan solo USD444.45, lo que ofrecía dos días
adicionales con un costo adicional de tan solo USD2067.

Por último, Disney no ofrece un único artículo en su gama de productos, sino
una gama de productos con una opción de implemento de precio. La entrada básica
restringe al titular a un solo parque por día. Por USD60 más, se puede añadir la
opción «Park Hopper», que permite la entrada a varios parques en un mismo día68.
De esta forma Disney sirve de ejemplo de tres tipos de personalización de precios
que se practican con regularidad:
1 Fijación de precios basada en las características del comprador. La clave

aquí está en hallar una característica observable de los compradores que
clasifique a la población compradora en grupos basados en una mayor o
menor disposición para pagar. Una táctica habitual en este caso es la edad,
donde se considera que los clientes de más edad tienen menos capacidad
de pago y se les ofrece un descuento para personas mayores. Los niños
también suelen recibir descuentos. Asimismo, los precios pueden valorarse
según el tipo de institución, de modo que las cuentas corporativas o las
instituciones educativas pueden tener tarifas diferentes.
2 Fijación de precios basada en las características de la transacción. Las

entradas reservadas con antelación para un evento suelen tener un
precio inferior al de las entradas del «día de la venta». Los descuentos
por cantidad y volumen son habituales; por ejemplo, un minorista que
descuenta un 15 % del precio por la compra de una caja de vino.
3 Fijación de precios basada en las variaciones de la gama de productos. La

clasificación por gamas de productos es una estrategia en la que se ofrece
una variedad de productos y los clientes sensibles al precio seleccionan
el modelo «básico», mientras que los clientes sensibles al desempeño y
con una mayor disposición para pagar seleccionan el modelo «mejorado».
Esta modalidad es frecuente en la industria del automóvil. Por ejemplo,
Audi ofrece su berlina básica en dos modelos: el Audi A3 y el S3. El A3
tiene un precio de venta sugerido por el fabricante a partir de USD33 000.
Presenta un motor de dos litros y cuatro cilindros, con 184 CV a 5200 RPM.
El Audi S3 es un modelo deportivo cuyo precio parte de los USD44 500
y que ofrece 288 caballos de potencia a 6200 RPM y con características
de diseño para «proporcionar una apariencia atlética» y los «tubos de
escape cuádruples del modelo S ponen el toque final a su estética de
desempeño»69.
La personalización del precio puede ser una herramienta poderosa. Considere

el sencillo ejemplo hipotético que se muestra en la Figura 14. Un productor de
videojuegos va a sacar una nueva versión (4.0) de un famoso juego. El productor
prueba primero un modelo de precios uniforme y cobra el mismo precio a los
usuarios nuevos y a los actuales. El estudio de mercado recoge la «disposición

para pagar» de cliente (compruebe la primera columna de la Figura 14). En
estos resultados el 10 % de la población está dispuesto a pagar USD100, un
20 % adicional está dispuesto a pagar USD95, otro 20 % pagará USD70, y así
sucesivamente. Si suponemos que el costo marginal del juego es cero, el precio que
maximiza la contribución con una política uniforme sería de USD70 y el 50 % del
mercado compraría a ese precio.
FIGURA 14 Disposición para pagar por la versión 4.0 del videojuego:

Precios uniformes frente a precios personalizados
Modelo de fijación Modelo de fijación

de precios homogéneo de precios personalizado
Disposición para pagar Disposición para pagar
del cliente del cliente
Adquirientes de
Todos los clientes Compradores nuevos la actualización
USD100
USD95 USD100 USD70
USD95 USD95 USD40
USD70 USD95 USD40
USD70 USD70 USD20
USD50 USD50 USD10
USD40
USD40 Precio óptimo = USD95 Precio óptimo = USD40
USD20 Cantidad vendida = 3 Cantidad vendida = 3
USD10 Contribución = USD285 Contribución = USD120
Precio óptimo = USD70
Cantidad vendida = 5
Contribución total = USD350 Contribución total = USD405
Supongamos ahora que la empresa puede clasificar a los compradores

potenciales en dos grupos: los nuevos compradores y los adquirientes de la
actualización (los que en la actualidad juegan a la versión 3 del juego). Los nuevos
compradores no tienen la opción de seguir jugando a la versión 3, por lo que,
en conjunto, su disposición para pagar era algo mayor, como se muestra en la
Figura 14, donde los 10 valores de la izquierda ahora están ordenados según
«nuevos compradores» y «adquirientes de la actualización». Con la posibilidad
de cobrar precios diferentes a estos dos grupos, la política óptima de precios
personalizados ahora sería de USD95 para los nuevos clientes y de USD40 para los
adquirientes de la actualización. Esto supondría una contribución de USD405, una
mejora del 15 % sobre el mejor precio uniforme.

Sensibilidad a los precios
Un tercer factor a la hora de fijar los precios es determinar qué tan sensible a
los precios es un cliente en determinada circunstancia. Una forma de hacerlo es
mediante la investigación de mercado, pero un negocio también puede utilizar
las guías que siguen para hacer predicciones útiles acerca de la sensibilidad de
los precios de sus clientes. La sensibilidad a los precios de un cliente aumenta (y
disminuye la flexibilidad de fijación de precios de un negocio) en las siguientes
circunstancias:
1 Cuando el usuario final, y no un tercero, asume el costo. Por ejemplo, hasta

hace poco, los fabricantes farmacéuticos han tenido una mayor flexibilidad
de fijación de los precios, porque ni el prescriptor ni el paciente soportan
la mayor parte de los costos.
2 Cuando el costo del artículo representa un porcentaje sustancial del gasto

total de un cliente.
3 Cuando el comprador no es el usuario final, sino que vende su producto

en un mercado competitivo. Merece la pena mencionar que la presión de
los precios para reducir todavía más un canal de distribución repercute
en la cadena. Por ejemplo, un fabricante de acero podría obtener mejor
márgenes si vendiera un elemento a los compradores que producen
artículos de especialidad, en lugar de a aquellos que venden a mercados de
productos básicos: el último es mucho más sensible a los precios.
4 Cuando los compradores pueden juzgar la calidad sin utilizar el precio

como indicador. No obstante, en algunas categorías de productos, como
los perfumes, en los que la evaluación de la calidad es algo subjetivo,
el precio en ocasiones tiene poca repercusión en la determinación de
la calidad, porque los clientes utilizan con frecuencia el precio como
indicador de la calidad.
5 Cuando los clientes pueden comparar precios con facilidad y evaluar el

desempeño y el precio relativos de los productos alternativos. Hoy en día
los avances en la tecnología de la información han permitido a los clientes
aumentar la información que tienen de los precios y su acceso a opciones
alternativas a través de los motores de comparación de compras como
Google Shopping o PriceGrabber.
6 Cuando no urge tomar una decisión y, por lo tanto, el cliente puede

tomarse el tiempo que desee para localizar y evaluar las alternativas.

7 Cuando los compradores pueden cambiar de un proveedor a otro sin
incurrir en costos adicionales. En enero de 2014 T-Mobile se enfrentó a la
permanencia del comprador debido a las tarifas de rescisión de contratos
de otros proveedores de servicios de teléfonos celulares y se ofreció
a pagar hasta USD350 por línea en concepto de tarifas de rescisión de
contrato cuando un cliente realizaba el cambio desde otro operador de
telefonía celular70.
Por último, en relación con la situación competitiva, la flexibilidad de la

fijación de precios de una empresa disminuye hasta el punto de que (1) existe
una diferencia limitada entre el desempeño de su producto y otros en la misma
categoría y (2) una relación de larga duración con la empresa y su reputación
no son importantes, de modo que el enfoque del cliente se sitúa en minimizar el
costo de esta transacción particular. Para saber más sobre el valor de la marca y
el impacto de la lealtad a la marca sobre la fijación de precios, consulte la Lectura
fundamental: Marcas y su patrimonio (HBP n.º 8140).
Además de estos problemas de los clientes, una fijación eficaz de los precios
tiene en cuenta las reacciones potenciales de los competidores. Como se mostró
con anterioridad en la Figura 12, el valor económico real que un cliente otorga a la
oferta de una empresa es una función del precio del competidor.
Por lo tanto, las acciones de fijación de precios consideradas deben tener en

cuenta las reacciones de la competencia.
2.5 Conclusiones
Al principio de la lectura establecimos tres propósitos de marketing:
1 Captar clientes
2 Retener a los clientes
3 Incentivar a los clientes para que sean embajadores
de su marca en este mundo digital conectado
Para cada uno de estos propósitos pueden ser necesarias diferentes acciones de
marketing. Por ejemplo, Levitt presenta este desafío a la hora de retener a los
clientes de la siguiente manera:
El hecho de comprar cambia al comprador. Espera que el vendedor

recuerde la compra como un favor otorgado por parte del comprador,
no como algo ganado por el vendedor. Por lo tanto, es incorrecto asumir

que haber obtenido una cuenta le da una ventaja por el mero hecho de
«haber puesto un pie en la entrada de la puerta». De hecho cada vez se
da más el caso opuesto.(…) La tendencia natural de las relaciones, ya sea
en un matrimonio o en los negocios, es la entropía: la erosión o deterioro
de la sensibilidad y la consideración.(…) Una relación saludable requiere
una lucha consciente y constante contra las fuerzas de la entropía.71
Por lo tanto, las mismas acciones de marketing que consiguen a un cliente puede
que no necesariamente ayuden a mantenerlo.
Algunas firmas se han diferenciado de las demás por su excelente capacidad

para retener a los clientes leales. Walt Disney Company ha promovido las
relaciones que crean lealtad tan bien que ha ofrecido un curso para otras empresas
denominado «The Disney Approach to Brand Loyalty» (El enfoque de Disney a
la lealtad del cliente). Muchas empresas utilizan ahora una «puntuación neta
del promotor», que hace un seguimiento del porcentaje de clientes que califican
a la empresa en el extremo superior del rango, ya que creen que estos clientes
promoverán la marca de cara a otros.
Captar clientes, retenerlos y reclutarlos como embajadores de la marca requiere

un plan de marketing coherente basado en enfoques analíticos probados para
la toma de decisiones. En esta visión general del proceso de marketing, hemos
establecido un exhaustivo marco para la comprensión de los principales problemas
de marketing y el proceso mediante el cual se abordan con éxito en una estrategia
de marketing.
3 TÉRMINOS CLAVE
alcance Selección de los segmentos de clientes potenciales a los que la empresa
desea vender productos o servicios, después de un análisis del atractivo de cada
segmento.
canales de distribución La red de individuos y organizaciones que participan en

el proceso de conducir un producto o servicio del fabricante hasta el usuario final.
caza de tendencias Observar y predecir el nacimiento y los cambios en las

tendencias culturales, visibles en las modas de la ropa, la música popular, los estilos
de vida urbanos, los usos de la tecnología, entre otros.

deserción Es una medida del desgaste de los clientes. La tasa de deserción es
el 100 % menos la tasa porcentual de retención de clientes, que suele medir los
clientes que abandonan un servicio o una suscripción en un periodo de tiempo
determinado.
estrategia de atracción Una estrategia de atracción incluye la motivación de

los clientes para que busquen la marca propia en un proceso activo, a través de
técnicas como la publicidad, la administración de las relaciones con el cliente y las
promociones de ventas.
estrategia de imposición Una estrategia de imposición es el proceso de

asegurarse de que el cliente conoce la marca propia en el punto de venta, a través
de técnicas como la venta directa a los clientes en exposiciones, de los diseños de
los empaques o de exhibiciones en el punto de venta.
gama de productos Grupo de productos fabricados por una firma que están
íntimamente relacionados en cuanto a requisitos de uso, producción y marketing.
permanencia del comprador Resistencia de los clientes a cambiar fácilmente de

proveedor de un bien o servicio.
posicionamiento (1) Definir una propuesta de valor para los segmentos objetivo.
(2) Diferenciar un producto o servicio (o su marca) de las demás en la percepción
de los clientes.
segmentación Un proceso de planificación de marketing que incluye la división

de un mercado objetivo amplio en subgrupos o grupos de clientes que tienen
necesidades o características comunes.
4 COMO LECTURA ADICIONAL

Belch, George E. y Michael J. Belch, Advertising and Promotion, 11.ª ed. McGraw-Hill
Education, 2018.
Chernev, Alexander. The Marketing Plan Handbook, 5.ª ed. Cerebellum Press, 2018.
Dawar, Niraj. «Marketing in the Age of Alexa», Harvard Business Review, mayo-junio
de 2018.
Kotler, Philip y Kevin Lane Keller. Marketing Management, 15.ª ed. Prentice Hall,
2015.

Mohammed, Rafi. «The Good-Better-Best Approach to Pricing», Harvard Business
Review, septiembre-octubre de 2018.
Nagle, Thomas y Georg Muller. The Strategy and Tactics of Pricing, 6.ª ed. Routledge,
2016.
Palmatier, Robert, Louise Stern y Adel El-Ansary. Marketing Channel Strategy 8.ª ed.
Pearson, 2015.
5 NOTAS FINALES
1
Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Nueva York: Harper & Row, 1973),
pág. 61.
2
Theodore M. Levitt, The Marketing Imagination: New, Expanded Edition (Nueva York: Free Press, 1986),
pág. 5
3
pág. 128
4
Facebook, Informe anual de 2018, pág. 37, https://s21.q4cdn.com/399680738/files/doc_financials/
annual_reports/2018-Annual-Report.pdf.
5
Benson P. Shapiro, «The Marketing Process», HBS No. 584-146 (Boston: Harvard Business School, 1984).
6
Robert T. Davis, «Marketing Strategy», M-247N (Palo Alto, CA: Universidad de Stanford, Graduate School
of Business, 1987).
7
SoulCycle, «Our Story», www.soul-cycle.com/our-story, enlace consultado el 17 de julio de 2019.
8
Por ejemplo, consulte Robert J. Cooper, Winning at New Products: Creating Value through Innovation
(Nueva York: Basic Books, 2011), pág. 18, quien comenta: «La dura realidad es que la gran mayoría de
los nuevos productos nunca llegan al mercado. Y los que lo hacen, se enfrentan a una tasa de fracaso de
alrededor del 25 al 45 por ciento».
9
Vizio, www.vizio.com, enlace consultado el 17 de julio de 2019.
10
La idea de una lectura de este tipo como un elemento útil para el estudio del marketing fue concebida
por el profesor E. Raymond Corey en un documento informativo escrito en 1978, que se revisó con
posterioridad. Consulte E. Raymond Corey, «Marketing Strategy—An Overview», HBS n.º 500-005
(Boston: Harvard Business School, 1999). Mi posterior documento informativo estaba inspirado en el
trabajo de Corey y trató algunos de los temas establecidos en esta Lectura fundamental. Consulte Robert
J. Dolan, «Note on Marketing Strategy», HBS n.º 598-061 (Boston: Harvard Business School, 1997).
11
Algunas partes de esta lectura están adaptadas de Robert J. Dolan, «Note on Marketing Strategy»,
HBS n.º 598-061 (Boston: Harvard Business School, 1997).
12
John A. Quelch y Anna Harrington, «Samsung Electronics Company: Global Marketing Operations»,
HBS No. 504-051 (Boston: Harvard Business School, 2004).
13
Interbrand, «Best Global Brands 2013 Rankings», https://www.interbrand.com/best-brands/best-global-
brands/2013/ranking/, enlace consultado el 24 de agosto de 2019.

14
Para obtener más detalles sobre el análisis del consumidor, consulte la Lectura fundamental:
Comportamiento del consumidor y proceso de compra (HBP n.º 8167). Para un debate sobre los métodos
de investigación para desarrollar la comprensión del consumidor, consulte la Lectura fundamental:
Inteligencia de marketing (HBP No. 8191).
15
Lisa Lacy, «Peloton SVP Graham Stanton on Evolving Fitness, One $2,000 Bike at a Time», The Drum, 5 de
julio de 2017, https://www.thedrum.com/news/2017/07/05/peloton-svp-graham-stanton-evolving-
fitness-one-2000-bike-time, enlace consultado el 24 de agosto de 2019.
16
Lisa Lacy, «Peloton SVP Graham Stanton on Evolving Fitness, One $2,000 Bike at a Time», The Drum, 5 de
julio de 2017, https://www.thedrum.com/news/2017/07/05/peloton-svp-graham-stanton-evolving-
fitness-one-2000-bike-time, enlace consultado el 24 de agosto de 2019.
17
E. Dupre, «5 Ways Peloton Is Pedaling Towards a Better Customer Experience», DM News,
23 de junio de 2017.
18
Alexandra Bruell, «How Peloton Is Marketing a $2,000 Bike Beyond the Rich», Wall Street Journal, 25 de
octubre de 2017, https://www.wsj.com/articles/peloton-shifts-gears-with-more-attainable-marketing-
plan-1508959554, enlace consultado el 24 de agosto de 2019.
19
Thomas V. Bonoma, «Major Sales: Who Really Does the Buying?» Harvard Business Review,
julio-agosto de 2006.
20
C. K. Prahalad y Gary Hamel, «The Core Competence of the Corporation», Harvard Business Review,
mayo-junio de 1990.
21
Mike O’Toole, «Want to Be the Next Peloton? Here’s How the Fitness Brand Is Expanding Product Line
and Impact», Forbes, 31 de enero de 2019, https://www.forbes.com/sites/mikeotoole/2019/01/31/
want-to-be-the-next-peloton-heres-how-the-fitness-brand-is-expanding-product-line-and-impact/,
enlace consultado el 24 de agosto de 2019.
22
Peloton, «Showrooms», www.onepeloton.com/showrooms, enlace consultado el 24 de agosto de 2019.
23
Kickstarter, «The Peloton Bike: Bring Home the Studio Cycling Experience», www.kickstarter.com/
projects/568069889/the-peloton-bike-bring-home-the-studio-cycling-exp, enlace consultado el
24 de agosto de 2019.
24
25
26
Consulte la Lectura fundamental: Estrategias de la competencia (HBP n.º 8158) para más detalles
sobre el análisis competitivo.
27
Mike O’Toole, «Want to Be the Next Peloton? Here’s How the Fitness Brand Is Expanding Product Line
and Impact», Forbes, 31 de enero de 2019, https://www.forbes.com/sites/mikeotoole/2019/01/31/
want-to-be-the-next-peloton-heres-how-the-fitness-brand-is-expanding-product-line-and-impact/,
28
Para obtener una mejor explicación sobre la segmentación, el alcance y el posicionamiento, consulte la
Lectura fundamental: Inteligencia de marketing (HBP n.º 8191) y la Lectura fundamental: Posicionamiento
de marca (HBP n.º 8197).
29
Coca-Cola Company, «Product Description», http://www.coca-colacompany.com/brands/product-
descriptions, enlace consultado el 10 de abril de 2014.
30
Shelle Santana, Jill Avery y Christine Snively, «Chase Sapphire: Creating a Millenial Cult Brand»,
HBS No. 518-024 (Boston: Harvard Business School, 2017).
31
Youngme Moon, «IKEA Invades America», HBS n.º 504-094 (Boston: Harvard Business School, 2004).

32
Christopher W. L. Hart, «The Power of Unconditional Service Guarantees», Harvard Business Review,
julio-agosto de 1988.
33
Spirit Airlines, «Spirit Gives You More Go for Less Money», https://www.spirit.com/Spirit101-en.html,
34
Robert J. Dolan y Doug J. Chungkin, «Outotec: Project Capture», HBS n.º 514-064 (Boston: Harvard
Business School, 2013).
35
pág. 128
36
Robert J. Dolan y Uma R. Karmarkar, «Catalina in the Digital Age», HBS 514-021 (Boston: Harvard
Business School, 2013). Margie Manning, «Catalina Turns Laser Focus to Data as It Personalizes the
Shopping Experience», Catalyst, 10 de abril de 2019, https://stpetecatalyst.com/catalina-turns-laser-
focus-to-data-as-it-personalizes-the-shopping-experience/, enlace consultado el 26 de agosto de 2019.
37
Alice M. Tybout y Bobby J. Calder, eds., Kellogg on Marketing, 2.ª ed. (Hoboken, NJ: John Wiley and Sons,
2010), pág. 89.
38
Robert J. Dolan, Experiencia personal como decano de la University of Michigan Business School en
Ann Arbor, Michigan, 2001–2010.
39
V. Kasturi Rangan y Marie Bell, «Dell Online», HBS n.º 598-116 (Boston: Harvard Business School, 1998).
40
Robert J. Dolan, Experiencia personal como decano de la University of Michigan Business School en
Ann Arbor, Michigan, 2001–2010.
41
James C. Anderson, James A. Narus y Wouter van Rossum, «Customer Value Propositions in Business
Markets», Harvard Business Review, marzo de 2006.
42
Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Management, 14.ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
2014), pág. 47.
43
Neil H. Borden, «The Concept of the Marketing Mix» en Strategic Marketing Management, ed.
Robert J. Dolan (Boston: Harvard Business School Publications, 1991), págs. 171-175.
44
Benson P. Shapiro, «The Marketing Mix», HBS No. 584-125 (Boston: Harvard Business School, 1984).
45
págs. 74-85.
46
BMW, «Our 100-Year Plan», www.bmwusa.com/next100.html, enlace consultado el 19 de julio de 2019.
47
Delta Air Lines, «Main Cabin Economy: A Higher Standard», https://www.delta.com/content/www/
en_US/traveling-with-us/onboard-experience/main-cabin-economy-class.html y «Basic Economy: Save
with a Low Fare», https://www.delta.com/content/www/en_US/traveling-with-us/onboard-experience/
basic-economy.html, enlaces consultados en agosto de 2019.
48
Robert J. Cooper, Winning at New Products: Creating Value Through Innovation (Nueva York: Basic Books,
2011), págs. 31-32.
49
Para obtener más información, consulte la Lectura fundamental: Inteligencia de marketing
(HBP No. 8191).
50
Google and Shopper Sciences, «The Zero Moment of Truth Study—Consumer Electronics», abril de 2011,
https://www.thinkwithgoogle.com/consumer-insights/zmot-consumer-electronics/, enlace consultado
el 24 de agosto de 2019.
51
Madeline Berg, «How This 7-Year-Old Made $22 Million Playing with Toys», Forbes, 3 de diciembre de
2018, https://www.forbes.com/sites/maddieberg/2018/12/03/how-this-seven-year-old-made-22-
million-playing-with-toys-2, enlace consultado el 24 de agosto de 2019.
52
Danielle Wiener-Bronner, «Hardee’s Partners with Child YouTube Star to Relaunch Kids’ Meals»,
CNN Business, 11 de junio de 2019, https://www.cnn.com/2019/06/11/business/hardees-youtube-
partnership-ryan-toysreview/index.html, enlace consultado el 24 de agosto de 2019.

53
LVMH, Informe anual de 2018, https://r.lvmh-static.com/uploads/2019/03/rapport-annuel-lvmh-2018_
va.pdf.
54
«For Podcasters, 2019 Will Be “The Year of the Brands”», Insideradio, 25 de junio de 2019, http://www.
insideradio.com/for-podcasters-will-be-the-year-of-the-brands/article_0672c79e-9717-11e9-baf4-
dbe3981af3b8.html y WARC, «Global Ad Trends: April 2019—Podcasts», http://eu-lon09.marketo.com/
rs/785-GVO-306/images/WARC_Global%20Ad%20Trends_April%202019_Podcasting_SAMPLE.pdf
55
Ad Age, «Ad Age Marketing Fact Pack 2019», 8 de diciembre de 2018, pág. 14, http://adage.com/d/
resources/resources/whitepaper/marketing-fact-pack-2019.
56
Ad Age, «Ad Age Marketing Fact Pack 2019», 8 de diciembre de 2018, pág. 14, http://adage.com/d/
resources/resources/whitepaper/marketing-fact-pack-2019.
57
Basado en datos del informe anual de 2018 de Procter & Gamble, https://www.pg.com/
annualreport2018/index.html#/Financial-Highlights.
58
Gap Inc., Informe anual de 2018, pág. 1, https://investors.gapinc.com/static-files/ec74f4f6-ba44-4819-
a1e2-4e1a50fbb44a.
59
Avon Products, Inc., informe anual de 2017, https://s23.q4cdn.com/756130224/files/doc_financials/
annual/1500109330.pdf.
60
SAP, «SAP Company Information», www.sap.com/corporate/en/company.html.
61
Best Buy Co., Inc., Informe anual de 2019. http://s2.q4cdn.com/785564492/files/doc_financials/2019/
Annual/Annual-Report.pdf.
62
Best Buy Co., Inc., Informe anual de 2019. Observe que algunas ventas de Best Buy fueron de los
productos de su propia marca; la mayoría fueron de productos de grandes fabricantes como Apple,
Sony y HP.
63
Para obtener más detalles, consulte Robert J. Dolan y John T. Gourville, «Principles of Pricing», HBS
n.º 506-021 (Boston: Harvard Business School, 2005); Robert J. Dolan y Hermann Simon, Power Pricing
(Nueva York: The Free Press, 1996); y Thomas Nagle, John Hogan y Joseph Zale, The Strategy and Tactics
of Pricing: A Guide to Growing More Profitably, 5.ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2011).
64
Siemens AG, Informe anual de 2018.
65
Esta explicación de la personalización de los precios y la sensibilidad a los precios está adaptada de «How
Do You Know If the Price Is Right?» por Robert J. Dolan, Harvard Business Review, septiembre de 1995.
66
Walt Disney World, «Special Tickets, Passes and Offers for Florida Residents» https://disneyworld.disney.
go.com/destinations/florida-residents-tickets-passes/, enlace consultado el 25 de julio de 2019.
67
Walt Disney World, «Choose Your Ticket Type», https://disneyworld.disney.go.com/admission/tickets/
theme-parks, enlace consultado el 25 de julio de 2019.
68
Walt Disney World, «A Ticket for Every Kind of Visit», https://disneyworld.disney.go.com/tickets-visit-
guide/, enlace consultado el 25 de julio de 2019.
69
Audi, «2019 S-3», https://www.audiusa.com/models/audi-s3-sedan, enlace consultado el
25 de julio de 2019.
70
T-Mobile, «About ETF Reimbursements», http://support.t-mobile.com/docs/DOC-10031,
enlace consultado el 3 de febrero de 2014.
71
págs. 117-119.

6 ÍNDICE comunicación unidireccional frente a
bidireccional 29
cuatro P del mix de marketing 6, 8
▻ plaza 6, 19, 34, 37
A
adecuación del producto a

▻ precio 6, 19, 37
la empresa 12
▻ producto 6, 19, 37
adecuación del producto
▻ promoción 6, 19, 26, 37
al mercado 10
custodios 11
alcance 45 D
Amazon 26, 33, 36 decisión de la aspiración 6, 8, 15, 17,

American Express 21, 33 18, 19
amplitud de la gama de productos 22 ▻ alcance 8, 15
análisis 8 ▻ posicionamiento 8, 15, 17
▻ clásico 6 ▻ segmentar 8, 15
▻ competitivo 14 decisión del mix de marketing 19
▻ de la compañía/empresa 12, 14 Delta Airlines 25
▻ de la competencia 14 desarrollo de estrategias de
▻ del cliente 10, 12 marketing 4
▻ del colaborador 13 desarrollo en espiral 25
▻ del contexto 14 descuentos por cantidad 38, 41
▻ e investigación 4 deserción 46
▻ específico 9 diferenciación 3, 4, 21, 24
▻ sistemático 15 diferenciación de producto 7
Audi 29, 30, 41 diseño del canal 36
Avon 35 Docusign 23
B E
Best Buy 36 ejecución 4

Black and Decker 6 empresa a consumidor (B2C) 10
BMW 22, 35 empresa a empresa (B2B) 10
«Bugs» Burger Bug Killers 16 estrategia de atracción 32, 46
estrategia de comunicación 25, 27
C
canales de distribución 19, 34, 36, 45

estrategia de imposición 32, 46
caza de tendencias 15, 45
estrategia de marketing 4, 6, 7, 9, 12,
Chase, tarjeta de crédito 16
14, 27
Chevrolet, autos 23, 24 F
cinco C para desarrollar una Facebook 5, 27

estrategia de mercado 6 fijación de precios 38
▻ cliente 6, 8, 9 ▻ basada en las características
▻ colaboradores 6, 8, 9 de la transacción 41
▻ compañía/empresa 6, 8, 9 ▻ basada en las características
▻ competencia 6, 8, 9 del comprador 41
▻ contexto 6, 8, 9 ▻ basada en las variaciones de
Coca-Cola Company 15 la gama de productos 41
competencia esencial 12 ▻ decisión 38
compradores 12 ▻ flexibilidad 39, 43
comunicación dirigible 30 ▻ mecanismo 37
comunicación masiva 30 franquicia 9
comunicación unidireccional 29 G
gama de productos 46

Gap Inc 34 Procter & Gamble 26, 33
Google 20, 26, 37, 43 profundidad de la gama de
H
productos 23
Hardee’s 27 programación, asignación y
I
IKEA 16 elaboración de presupuestos 4

implemento o reducción programa de continuidad 32
del precio 25 promociones 31
iniciadores 11 promociones comerciales 31
Internet 14, 33 promociones de los clientes 31
K prueba de productos 25
Kickstarter 13 R
L responsables de las decisiones 12
LVMH 22, 28 Ross School of Business de la
M
University of Michigan 18
Marriott 16
Ryan ToysReview, YouTube 27
Mary Kay, Cosméticos 6 S
medios de comunicación, Samsung Electronics 7
gastos 32, 33 SAP 35
modelo de las seis M 27 segmentación 46
▻ dinero (money) 27, 33 selección del mercado objetivo 16
▻ medición 27, 34 Sephora 23, 28
▻ medio 27 servicios de marketing, gastos 32
▻ mensaje 27 Sony 7, 24
▻ mercado 27 SoulCycle 5, 10
▻ misión 27 Spirit Airlines 16
modificaciones 24 Spotify 32
muestras gratuitas 31 Starbucks 35
N
Steinway 6
Nest, termostatos 20
O STP (siglas en inglés de segmentación,
oferta de productos 20, 24 alcance y posicionamiento) 8
opiniones de los clientes 26 subastas 37
opiniones sobre el producto 21 supervisión y auditoría 4
Outotec 16
T
P Tanqueray 25
Peloton 4 5 10 11 12 13 14
, , , , , , T-Mobile 44
permanencia del comprador 44, 46
U
unidad de toma de decisiones

personalización del precio 40, 41
(DMU) 10
personas influyentes 12
usuarios 3, 12
plan de acción 8, 19 V
plan de comunicaciones 27, 28 valor económico real (TEV) 40, 44
planificación de marketing 4, 46 valor percibido 12, 38, 39
política de salida al mercado 36 vehículos de comunicación 29, 31, 32
posicionamiento 46 W
PriceGrabber 43 Walt Disney Company 40, 45

problema del mix de marketing 19 Warby Parker 35
Y
proceso de marketing centrado Yamaha 6
en el cliente 3 Z
proceso de toma de decisiones Zipcar 16, 18

(DMP) 10, 12

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PLAN DE ESTUDIOS

8153 | Revisado: 19 de diciembre de 2019

Robert J. Dolan, profesor adjunto de Administración de Empresas en la Baker Foundation de la

8153 | Lectura fundamental: Marco para el desarrollo de estrategias de marketing 2

No obstante, ¿cómo puede conseguir la diferenciación necesaria para lograrlo?

FIGURA 1 Relaciones entre las seis partes del proceso de marketing

8153 | Lectura fundamental: Marco para el desarrollo de estrategias de marketing 3

1 Desarrollo de estrategias de marketing. Establezca las metas generales

2 Planificación de marketing. En función de la industria, el plazo previsto

3 Programación, asignación y elaboración de presupuestos. Establezca

4 Ejecución. Ejecute los programas especificados en el paso 3.

5 Supervisión y auditoría. Evalúe los resultados frente a los objetivos y

6 Análisis e investigación. Recopile los datos necesarios del exterior y el

Esta lectura se centra en la parte superior del diagrama de Shapiro, la etapa

8153 | Lectura fundamental: Marco para el desarrollo de estrategias de marketing 4

Peloton identificó las posibles deficiencias de estas ofertas para algunos

Un punto clave es que ganar el concurso de diferenciación sostenible —y

8153 | Lectura fundamental: Marco para el desarrollo de estrategias de marketing 5

En esta lectura estableceremos un marco de referencia básico para pensar

8153 | Lectura fundamental: Marco para el desarrollo de estrategias de marketing 6

Las diferencias entre clientes (en cuanto a lo que valoran en un producto o

Aunque existe más de una manera de llegar al mercado, podemos formular

FIGURA 2 Proceso esquemático de desarrollo de estrategias de marketing

ANÁLISIS DECISIONES RESULTADOS

8153 | Lectura fundamental: Marco para el desarrollo de estrategias de marketing 7

En la Figura 2 podemos observar tres elementos interrelacionados en el proceso

La decisión de la aspiración (en cuanto a términos de lo que el valor del

Una vez tomada la decisión de la aspiración, la empresa puede empezar a

Como se muestra en el lado izquierdo de la Figura 2, una organización necesita

Las acciones de la elección de una empresa que se ilustran en el centro de la

8153 | Lectura fundamental: Marco para el desarrollo de estrategias de marketing 8

Como se ilustra en la Figura 2, las acciones de la empresa crean resultados:

Mantendremos en mente el proceso interactivo entre los análisis y las

2.2 Formulación del análisis subyacente al

Cuando se desarrolla una estrategia de marketing, una empresa debe emprender

8153 | Lectura fundamental: Marco para el desarrollo de estrategias de marketing 9

Análisis del cliente14

John Foley, fundador de Peloton, desarrolló el concepto de Peloton a partir de

Para evaluar el tamaño del mercado potencial y la disposición de los clientes

8153 | Lectura fundamental: Marco para el desarrollo de estrategias de marketing 10

Cuando Peloton comprendió que su mercado potencial de clientes se extendía

En general la unidad de toma de decisiones (DMU) de Peloton era bastante

• Iniciadores. Los iniciadores reconocen el valor de resolver un tema

8153 | Lectura fundamental: Marco para el desarrollo de estrategias de marketing 11

Después de determinar el proceso de toma de decisiones, lo siguiente que debe

Para contestar a estas preguntas, se puede utilizar una variedad de opciones

En general, tratar la adecuación del producto a la empresa requiere el

8153 | Lectura fundamental: Marco para el desarrollo de estrategias de marketing 12

La visión de «la diferencia Peloton», que ofrece «una experiencia de lujo en

Análisis del colaborador

En cuanto al dinero, uno de los colaboradores de Peloton era el sitio web

Aun así Peloton contó con la colaboración de «dos socios principales de

8153 | Lectura fundamental: Marco para el desarrollo de estrategias de marketing 13

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