LAS ORGANIZACIONES CULTURALES EN LA GERENCIA CULTURAL

Alfons Martinell

A continuación hablaré sobre las organizaciones en la gerencia de cultura. Si me

permiten, para calentar un poco el tema, voy a citarles un informe de cómo se podría
interpretar, desde una perspectiva organizativa, un actividad cultural.

El siguiente texto es el informe presentado por un auditor analista al que se le invitó

a un concierto de la <Sinfonía Inconclusa> de Schubert:

"Es necesario considerar los siguientes aspectos que permitirían una mejor
organización y racionalización del concierto. Primero, es fácil constatar que los
oboes se pasan la mayor parte del tiempo sin tocar y que así también sucede en
menor cuantía con otros instrumentos. Pareciera posible que una mayor
diversificación de las aptitudes de los músicos permitiría que con un menor número
de ellos se pudiesen cubrir todos los instrumentos, sin tener tanto tiempo a personas
sin trabajar a un número importante de componentes de la orquesta. Segundo, un
gran número de violines toca simultáneamente las mismas notas produciendo una
innecesaria redundancia que, en caso de que fuera necesario, en función del
volumen sonoro, éste podría ser amplificado por medios electrónicos, lo que
permitiría otro importante ahorro de personal. Tercero, muchos acordes, que se
componen de semitonos difíciles de conseguir; parecer posible simplificar los
acordes en base a tonos más elementales lo cual permitiría usar personal con
menos codificación profesional y por tanto menor costo salarial, lo que implicaría un
enorme ahorro económico. En el curso de la sinfonía se produce una considerable
repetición de temas o frases de tipo reverbativo, si se evitasen estas repeticiones
tendría lugar un notable ahorro de tiempo, tanto por parte de la orquesta como del
auditórium, con un consecuente ahorro de costos directos e indirectos. Además,
posdata, si Schubert se hubiese evitado estas repeticiones, seguramente hubiese
tenido tiempo de acabar con su sinfonía inconclusa. Firma El pragmático, experto
analista y auditor de rendimientos e investigador operador".

Perdonen la ironía pero, hablando de artes visuales, también podemos hacer un

informe como este, que es un ejemplo clásico utilizado en algunas sesiones de
información. Podríamos decir que un acto, un evento, una exposición pasa muchas
horas sin tener ningún visitante, podríamos proponer que concentraran las horas y
las personas y nos ahorraríamos luz, personal, etc. Se puede decir que exhibir obras
originales tiene un costo de seguridad muy alto y que es mejor hacer copias que
son de mucha calidad, para ahorrar seguros y protección. También puede decirse
que los catálogos deberían ser más sencillos o que se pueden vender al precio de
costo real, podemos hacer este informe.

¿Qué quiero decir con todo esto? Que cuando hablamos de organizaciones de la
cultura, se trata de organizaciones que tienen unas características especiales, o por
lo menos diferentes. La teoría de la organización que se ha dedicado muchos años
a observar, estudiar y generar literatura en el campo del sistema productivo, a veces
desentona totalmente cuando aplica sus conceptos a las organizaciones la cultura.
La cultura, para desarrollarse, y convertirse en un hecho más social, toma formas
de organización que, por su finalidad, su función y la materia que tocan, tienen unas
características especiales. Entonces se encuentra cierta necesidad de constatar
esa realidad organizativa con las que puedan aportar personas que han reflexionado
en otros campos.

Creo que es necesario hacer una crítica en el sentido de que cuando los centros de
formación en el campo empresarial abordan el análisis de la cultura, no deben
hacerlo desde la perspectiva de aplicar sus métodos como hace este analista, es
decir, como si se estuviera analizando una fábrica, o un proceso de fabricación de
calzado o libreas.

Antes de hablar en concreto de temas de organizaciones específicas, me centraré,

básicamente, no en los temas que ustedes pueden encontrar en la abundante
literatura que existe acerca de la teoría de las organizaciones, sino en analizar estos
aspectos diferentes, que obligan a que un gerente, cuando está trabajando en
procesos tan subjetivos y complejos como los de la cultura, utilice las teorías de las
organizaciones, tomando siempre en cuenta su especificidad. Si esto no se realiza
podemos entrar en graves contradicciones, en las cuales las organizaciones de la
cultura, solamente por imitar la organización empresarial, apliquen modelos no
adecuados que provoquen profundos conflictos.

En el área de la cultura hay una química especial, por ejemplo, la productividad y la

rentabilidad de un concierto requiere, por tradición, que se tomen en consideración
factores que no se pueden simplificar en términos de costos, de la forma en que
este auditor-analista nos lo estaba planteando. Estos métodos, sistemas de análisis
o marcos de análisis, que sirven para otros campos de la actividad humana, no se
pueden utilizar sin más en la cultura. Esta es la primera reflexión.

Ahora, voy a hacer repaso de algunas características de las organizaciones

culturales, sin ánimo de lucro. No quiero decir que estas características existan en
todas las organizaciones culturales. En primer lugar, la gerencia de proyectos de
artes visuales trabaja en instituciones que son productoras de bienes, pero no
siempre, a veces son productoras o distribuidoras de servicios. Los servicios que
ofrecen, mayoritariamente, son intangibles, se sienten, pero no se tiene a priori una
apreciación de cómo se recibirá el servicio; quien va a un concierto o una
exposición, va a veces por el prestigio de la institución o el nombre que le da, pero
no tiene garantía de cómo recibirá este servicio.

Segundo, sus productos son difícilmente almacenables, no podemos almacenar

exposiciones para temporadas en las que tengamos menos actividad, quiere decir
que muchas veces hay enormes dificultades para ordenar y distribuir los productos
o servicios temporalmente. Aunque utilicemos técnicas de planificación, los eventos
se nos concentran. He gerenciado unas fiestas que se daban en una ciudad y, por
ejemplo, en una semana hacíamos veinte actos y luego nos pasábamos tres meses
sin ninguno, no puede decirse, vamos a almacenar actos, hechos, eventos
culturales; por lo tanto, se puede decir de ustedes que no planifican. Bueno, es que
son planificables ciertas cosas y otras no, hay algunos eventos que son
planificables, pero a veces por diversas razones hay una concentración enorme que
no podemos almacenar y luego, en la época que hay menos trabajo. En general no
podemos almacenar y luego, en la época que hay menos concentración, sacar lo
que hemos llevado al almacén y ponerlo en circulación. Las organizaciones
planificadas lo hacen, pero es que nosotros (en la cultura) no podemos hacerlo,
funcionamos en lógicas diferentes.

Tercero, no se pueden hacer controles previos de calidad en el sentido estricto. Se

puede tomar un producto, un bien, y probar cuántas horas funciona, si resiste a una
presión; pero no se puede saber si el creador que ha de presentar su obra en una
exposición en ese momento será brillante o no será, pasará de todo, o no dirá nada,
o maltratará a la prensa, estos factores para mí son la base de la calidad de este
servicio. No hay seguridad, por ejemplo, al encargar una obra para la entrada de un
edificio o para un patio de esculturas, no se puede saber previamente cómo será
esa obra. Además, la calidad en este ámbito es muy subjetiva y sobre todo el costo.
¿Cómo se calcula el costo de una obra de arte?. Agarren la relación subjetiva, no
tenemos posibilidades de racionalizarla.

El usuario ha de aceptar el riesgo de no saber cómo será hasta el momento del

consumo final, no tiene la garantía. Cuando compro unos vaqueros Levi’s tengo una
garantía, pero aquí no, en este sentido estoy en una organización en donde el grado
de confianza que proyecte es muy importante para el receptor, voy a este teatro
porque acostumbran presentar buenas obras, voy a esta sala de exposición porque
están bien montadas, porque dan una calidad necesaria.

Muchas veces los objetivos y estrategias difícilmente pueden cambiarse, creo que
este es un punto muy importante, por ejemplo, cuando una población ha hecho una
inversión en una sala de arte, si no funciona aquella sala muchas veces es difícil
cambiar, porque existe una gran influencia de la historia específica en su actuación.
No hemos visto, por ejemplo, nunca, la reconversión de un museo si el museo no
funciona o si es un museo aislado, cambiarlo es muy difícil, porque generalmente lo
simbólico de su historia específica incide mucho en la organización. En estos casos
no funciona lo mismo que en el sistema productivo, y que es: cierro esta fábrica y
voy a hacer otras cosas. En las organizaciones de la cultura estos cambios no
pueden hacerse y nos vemos obligados a gerenciar sabiendo que en la realidad
textual se tendrían que cambiar sus objetivos y estrategias, a pesar de ello muchas
veces es imposible hacerlo.
Un fenómeno que se da en nuestro país es que muchos municipios pequeños tienen
museos, cuando se ha intentado reagruparlos, lo cual se hace con el fin de reducir
costos, los alcaldes o gerentes no entienden lo que se pretende; por otra parte están
éstas organizaciones intensas en personalidad, es decir, la personalidad del
creador, de la gerencia, el efecto personal de una gerencia da un sentido u otro a
muchas organizaciones culturales. Nos encontramos a veces con que se hace un
catálogo bien diagramado y dos horas antes de inaugurar la exposición, el artista
ve el catálogo y dice que la tonalidad azul en la página dieciocho y diecinueve no
es la de su cuadro, entonces el catálogo no se entrega, además son organizaciones
en las que por tradición, y esperemos que eso no cambie, hay una baja
profesionalidad en la gerencia. En muchas organizaciones de la cultura, cualquier
persona, si le gusta la cultura y es sensible, ha hecho cosas, por ejemplo, se
encarga de dirigirla, a esto se deben algunos grandes fracasos de centros
nacionales, porque está muy bien cuando un artista hace la dirección artística de un
centro, pero no que haga la gerencia, se deben diferenciar las funciones entre lo
que es la dirección artística, que puede ser asumida por un creador, y la gerencia.

En la cultura, entonces los sistemas de organización son muy heterogéneos, en

otras actividades humanas y en otras organizaciones, los sistemas son más
homogéneos: El sistema productivo, las sociedades, las compañías, funcionan por
sistemas organizativos bastante homogéneos: Consejo de Administración, Consejo
Delegado, etc. En cultura, se inventan sistemas organizativos, estructuras muy
heterogéneas en las que muchas veces ser gerente en una no quiere decir lo mismo
que ser gerente en otra, y puede ser que alguien sea gerente y no cumpla funciones
de gerencia, es decir, que no son estructuras homologables, lo que no pasa en el
sistema productivo.

En estas organizaciones hay una dificultad enorme para incrementar la

productividad, en cultura generalmente los costos son crecientes, en algunos
aspectos más y en otros menos, y no se puede mejorar en el sentido estricto la
productividad, porque aunque se reduzcan costos, al ser éstos costos simbólicos
muchas veces se disparan.
Las estructuras directivas acostumbran a ser compartidas y hay una enorme
influencia del efecto representativo del sector público. Los cambios muy frecuentes
de representatividad política con poca capacidad, afectan directamente el desarrollo
de los proyectos. Otro aspecto es la crisis que se produce cuando no hay gobiernos
estables como estábamos viendo, por ejemplo, a través del establecimiento de
pactos gubernamentales, como sucede en algunos municipios donde puede ser que
cada año cambie el sistema representativo, con el costo de energía organizativa
que representa. Estos efectos hacen que en algunos casos la finalidad de la
organización cultural no sea alcanzar productividad y fines, sino que también
funciona como insumo; para la popularidad de un determinado representante,
puede servir para buscar, de alguna manera, la reelección y la autorización, esto se
da y tiene que tomarse en cuenta.

Para terminar creo que son importantes dos cosas: en primer lugar, es muy difícil
evaluar directamente el beneficio social, la rentabilidad social. En un sistema
productivo, por ejemplo, podemos decir cuántas sillas se han hecho hoy, cómo van
las estadísticas y cada quince días se puede hacer una evaluación directa del
beneficio, si se lleva este ritmo de ventas y este ritmo de producción la relación de
beneficios es ésta. En nuestras organizaciones culturales el rendimiento de la
rentabilidad social es muy difícil, nuestra evaluación es más cualitativa que
cuantitativa, aparte de que no podemos cuantificar muchas cosas, también es
verdad que en las organizaciones de cultura a veces se dan acontecimientos que
tienen efectos no previstos, que luego se van a evaluar pero que no estaban en los
objetivos.

Por ejemplo, se organiza una exposición colectiva y esto hace que se reúnan los
artistas contra los organizadores, este efecto no era esperado, o se dio al revés, de
allí surgen consecuencias no previstas en los objetivos que de alguna manera hay
que evaluar, son los efectos no previstos por las políticas. Me viene a la cabeza la
exposición de Velázquez. No pensaran que atraería a tanto público, pero el
resultado fue que pasaron miles y miles de personas por la exposición, y cada día
se encontraban colas, colas y metros de colas. Esta cantidad de público se convirtió
en un efecto no previsto debido a una serie de factores que socialmente no habían
contemplado.

¿Por qué hacemos esta aproximación? Esta es una segunda aproximación al hecho
de que las organizaciones de la cultura tiene unas características muy especiales,
y los gerentes que trabajan con estas organizaciones han de adaptarse a sus
finalidades peculiares, sus objetivos, entorno, tecnología, producto, características
personales, pero han de utilizar la organización entendiendo, de alguna manera,
que su realidad y sus procesos tienen características diferentes a otras
organizaciones del campo social y económico, esto es fundamental, porque si no
pueden pasar dos cosas:

1. Que se realice una lectura economista y productivista de la actividad de las

organizaciones de cultura, en la cual la conclusión es siempre que no son
rentables y que sólo están perdiendo recursos.

2. Que se realice una lectura de la organización en la que se manifieste un cierto

complejo de inferioridad de los gerentes de las organizaciones culturales, en
relación con otros gerentes.

Creo que los modelos de organizaciones de la cultura han de aceptar sus

características especiales. Se deben lograr modelos que hagan posible que, dentro
de estas dificultades, se encuentre un camino que permita conseguir los objetivos
propuestos; teniendo siempre en cuenta que se trabaja con estructuras que
funcionan únicamente por principios de burocracia, del trámite, de la administración,
o de los servicios muy especializados.

¿Qué hace un gerente cultural cuando se quiere formar, nutrirse de información y

de documentación para abordar su intervención en una organización? Primero, hay
literatura, estudios, un campo teórico alrededor de las teorías de las organizaciones
que debe conocer, recibir la mayor cantidad posible de información, pero sobre todo,
saber traducirla simultáneamente, y adaptarla al entorno, teniendo en cuenta que
muchos sistemas y muchas reflexiones no se adaptan a nuestra geografía.

Trabajamos en un terreno con características especiales, en el que cualquier

producto o cualquier reflexión no se adapta perfectamente. Aquí se llega a un tema
que ya se ha mencionado, la necesidad de hacer una teoría. Yo soy muy modesto
en el área, la teoría es una cosa muy grande, pero creo que debe hacerse un marco
conceptual, abrir una reflexión conceptual acerca de las herramientas de las
organizaciones de la cultura y entender que no tienen un modelo único, que se dan
varios tipos de ellas, que son diferentes entre sí. Para hacerlo me gustaría entrar en
el tema de la complejidad, pues hoy en día se habla de que estas organizaciones
son <<organizaciones de complejidad>>.

Debemos situar de qué manera las organizaciones complejas son fruto de una cierta
evaluación. Cuando se habla de las fases de las organizaciones que gestionan
políticas culturales, se dice que hay un tipo de organización que tiene una sumisión
jerárquica a la recta jurídica, es la organización típicamente burocrática. ¿Cómo se
evalúa? Si se han seguido los trámites, si se ha sido legal, correcto según la norma,
entonces la evaluación es positiva, a la organización burocrática sólo le importa
esto, no importan los fines, conseguir objetivos, sino que se haya seguido el
procedimiento. Todos tenemos un poco de esto en nuestras organizaciones, todo
mundo tiene en su casa algo que barrer, pero cuando este fenómeno es dominante
se convierte en un cáncer para una organización. La organización burocrática
evoluciona hacia una organización especializada cuando busca diversificar los
campos que selecciona, podemos decir que el modelo de organización y
organigrama de ésta es generalmente piramidal o directo, el de la organización
especializada utiliza un lenguaje técnico administrativo. En estas organizaciones la
diversificación genera compartimentos estancos de gran especialización, con
muchas dificultades para el trabajo transversal, de cooperación y coordinación.
Cuando trabajábamos estructuras de este tipo, me dediqué a registrar lo que hacía
y encontré que dedicaba veintiocho horas de mi semana a coordinarme. Las
organizaciones grandes que se especializan en forma de troncos, se desarrollan
hasta tornarse a veces muy complejas y muy eficaces.

Las organizaciones de la complejidad empiezan a entender el lenguaje de la

gestión. Esta complejidad, nos dice que es muy difícil funcionar solamente por
reglamentos, por estructura formal, sino que han de generarse otras dinámicas
diferentes. La complejidad es una herramienta a tener en cuenta en el campo de las
administraciones. Cuando la aceptamos quiere decir que es muy difícil dar pautas
o modelos exactos de cómo se ha de organizar una organización cultural, entonces
ésta se tendrá que adaptar a su producto, a su entorno, a sus personas, sobre todo
a su <<efecto de personalidad>>. Tener en cuenta lo intangible que está moviendo,
el momento en que se encuentra y a partir de eso habrá de aplicarse una
organización, utilizando algunas técnicas de las convencionales, y desestimando
otras que no funcionan en el sector cultural, buscando un equilibrio entre unas
buenas técnicas organizativas, logrando que en ningún momento el modelo de
organización sea la parálisis de los objetivos que se quiere conseguir. En este
ámbito la dificultad y el cambio organizacional hacen la reforma de la administración.

La administración se organiza para conseguir objetivos o para defenderse, funciona

por una teoría de las organizaciones de total defensa, de tal manera, que un
ministerio o un ayuntamiento seguiría funcionando, aunque no tuviera ciudadanos,
ni ciudad, ni país, por sí mismo, aun cuando no tuviera finalidad, como diríamos el
modelo del máximo dedo de burocracia, seguiría funcionando en los trámites que
he explicado.

Cuando tratamos el tema de las organizaciones en la cultura, debemos tener en

cuenta la organización informal, porque una organización en cultura ha de tener
buenas relaciones con su entorno, con su historia más reciente, con las
características socioculturales y económicas del entorno. Es que las organizaciones
toman características diferentes según en qué medios están actuando. Entonces
nos movemos en un triángulo sencillo que entendemos compuesto por tres grandes
agentes: la administración, las asociaciones y las fundaciones sin fines de lucro, y
todo lo que sea el sector privado que es un sector lucrativo. Cada unas de esas
organizaciones actúa sobre lo mismo, pero desde perspectivas diferentes, debemos
entender que en el campo de la cultura se puede intervenir y se puede organizar
desde perspectivas diferentes.

¿Cuáles son estas perspectivas? La administración la diferenciamos de las

asociaciones, porque las asociaciones son entidades sin fines de lucro, sin
embargo, es importante en este punto introducir la reflexión de que no hay una
legislación clara que diferencie entre lo público, lo privado y el tercer sector, pero
básicamente, deberíamos decir, que la diferencia entre una organización y otra es
desde dónde se trabaja en el mismo campo. La diferencia está en si se trabaja
desde la administración como sector privado o como sector no lucrativo, asociativo,
de participación, pues, a veces, lo que separa a unas organizaciones de otras es
que unas tienen más servicios que otras, por ejemplo, la administración trabaja en
un territorio administrativo, en un territorio que le viene dado por una distribución
competencial administrativa.

Generalmente una fundación, asociación, puede trabajar en un espacio mucho más

amplio, que le convenga en cada momento, puede intervenir en un lugar, o en otro.
Una fundación venezolana podría intervenir en Europa si quisiera, pues puede
alargar una de sus acciones allí. Una empresa funciona en un territorio por un
ámbito de actuación más amplio o menos amplio, según como le funcione el
mercado y tenga capacidad de extenderse, por tanto, si se trata de organizaciones
en las artes visuales, según en qué lugar estamos gerenciando o en qué lugar
podemos gerenciar en el futuro, se tomaría una perspectiva diferente. Si seguimos
el esquema, podemos decir que una administración funciona por un marco legal de
competencias y tiene obligación de competencia, pero una fundación no tiene
obligación de proteger la creación de la ciudad en que está, es una voluntad que
puede cambiar. Nosotros hemos vivido esto en Cataluña cuando una gran fundación
de una Caja de Ahorros, que se dedicaba mucho a los temas educativos, creó una
necesidad y una demanda de servicios en las escuelas, que se llamaba la Caja de
las Escuelas. Un día cambió su finalidad y se dedicó a otro campo, a las artes
plásticas, y dejó la necesidad allí creada, dejó un vacío de intervención, a la larga
una organización que no es la administración tiene una voluntad y actúa según su
propia voluntad.

En la administración, en la medida que esto se da – que no siempre se da -, hay

unas competencias ineludibles y esas competencias exigen unos servicios. La
administración trabaja más en perspectiva de servicio, las asociaciones también,
pero sobre todo de servicios en un campo de acción. La administración, como
habíamos dicho antes, tiene una representación temporal, las asociaciones no, se
valoran por unos valores asociativos.
Las relaciones que establecen estos tres tipos de organizaciones en diferente, es
una relación de administrador a administrado, que es más dura, en la que hay una
existencia, una relación de gestión más participativa, más movilizadora de las
asociaciones.

¿Qué quiere decir esto? Que cuando alguien asume la gerencia de una
organización, según en qué ámbito se encuentre, y según el tipo de agente, éste
desarrollará, modificará sus formas, adaptará de alguna manera sus estructuras y
todo esto hará que ésta organización funcione de forma diferente. En la
administración son importantes los sistemas de selección de personal, a veces la
propia dirección no los controla, y por lo menos en España, uno puede encontrarse
con que contratan a una persona o a un técnico, o nombran a uno que no cumple
con el perfil de director; a veces uno se encuentra con personas que pueden
adaptarse, pero también con personas que son inadaptables al estilo de una
dirección específica, eso es una variable y las variables se han de conocer, lo que
no se puede exigir cuando se valora una organización es que se ha de ser riguroso
y técnico, pero la técnica de evaluación o de diseño de la organización ha de tener
en cuentas estas características especiales.

Una segunda característica especial es el tipo de agente que actúa en una política
cultural, ya que éste genera el modelo de organización. ¿Cuáles son los aspectos
que pueden diferenciarse de una organización a otra? En primer lugar, una
organización se diferencia de otra en relación a lo propio del campo cultural en que
se realiza, no es lo mismo un museo y una galería, o una sala de exposiciones muy
especializada. Unas cuántas características nos dan las variantes. Primero, varían
por las operaciones que efectúan, ¿qué tipo de operaciones realiza? Los objetivos
pueden ser los mismos pero la diferencia entre dos organizaciones, se encuentra
en el tipo de operaciones. Segundo, ¿qué tipo de tecnología es necesaria para
realizar su función? Nos referimos a los aspectos técnicos de un proyecto,
infraestructura y técnicas, que son variables importantes en la organización. En este
sentido, no es lo mismo tener un teatro sumamente especializado, una sala de
exposiciones en la cual se utilicen muchos elementos de vídeo, de comunicaciones,
que tener una sala en la que solamente es necesario colgar los cuadros. Tercero,
las dimensiones en todos sus aspectos, tanto de volumen económico, dimensiones
de la programación, del número de personas que trabajan, el ambiente interno y
externo en que se sitúan y los mecanismos de control y poder.

De alguna manera una organización puede analizarse o dimensionarse en la

medida que tiene la capacidad de situar estas variables las cuales obligarán a que
tome una forma u otra. Es importante, también, situar los tipos de relaciones de
poder que se dan en cada organización, así como los sistemas de control. Estos
son aspectos que a veces hacen que un modelo organizativo, que en otro país o en
otro territorio funciona, no funcione en un marco determinado por una serie de
características, o al revés, también estructuras que son funcionales, que son muy
viables en el sector público, cuando entran en las lógicas del sector privado, no
funcionan por las características propias del sector.

Estos creo que son algunos de los aspectos más importantes que un gerente debe
conocer cuando se enfrenta a una organización, puede tener técnica, mucha
capacidad para organizar la estructura formal, la estructura de la comunicación, etc.,
pero debe tener en cuenta también estos elementos, porque esto le permitirá la
viabilidad.

Para terminar, es necesario que las organizaciones se planteen una gestión que
tenga en cuenta aspecto de futuro. Hacer una organización es hacer un organismo
que socialmente evolucionará, se ha de tener una imagen del modelo a que se
aspira y de cuáles son las bases que han de tenerse para lograr este modelo. Es
necesario poseer una perspectiva de futuro del sector en el que se trabaja. Una
organización no se hace ni se construye, sino transcurre a través de generar un
proceso, unas fases. Es muy importante que la gerencia tenga en cuenta el modelo
y que éste pase por el filtro de su viabilidad o no viabilidad, de su posibilidad o no
posibilidad. La complejidad, la gestión de la complejidad en cultura, es el modelo de
gestión del futuro. Trabajar, no en sectores muy aislados ni muy especializados,
sino cada vez más en equipos multidisciplinarios, en la necesidad de colaborar en
muchos proyectos en los que intervienen tres y cuatro organizaciones con
realidades territoriales diferentes, con cooperación internacional y con marcos
equitativos diferentes, con tecnologías complejas, en las que tanto el gerente como
el creador dependen de los que dominan tecnológicamente un medio, lo que genera
una organización con un nivel de complejidad muy alta.

La complejidad solamente se puede superar previendo hacia dónde vamos,

teniendo capacidad de innovación, podríamos decir que se trata de prever o
proyectar en qué perspectiva puede encontrarse el sector en el cual la organización
actúa, para que no pierda el tren de su adaptabilidad al entorno. Nos encontramos
con organizaciones culturales que han tenido un gran impacto y un gran efecto en
la población, pero que en cinco años han perdido toda su actualidad. Así sucede
con equipamientos importantes que salieron como puntas de lanzas, como
innovación, pero que al quedarse únicamente funcionando internamente y no
adaptándose a su entorno, pierden su efecto añadido de innovación, de buena
sintonía con el entorno y se han quedado atrapados, funcionando de alguna manera
en posiciones conservadoras.

Una organización se adapta al entorno en la medida en que puede innovar

produciendo nuevas expectativas, generando nuevos valores y funcionamientos
que sean accesibles. Las organizaciones de fomento y difusión a la creación han de
ser accesibles a la realidad territorial. La sensibilidad es un indicador importante,
pero nos cuesta mucho delimitarlo, ¿en qué medida una organización es capaz de
tener un funcionamiento interno que pueda integrar proyectos, no sabemos cuáles
son, que no los produce ella misma, que pueden venir de otros agentes? La
organización debe poder reproducirlos, acogerlos, situarlos, en su marco.

Creo que la innovación, aparte de referirse a modelos de dirección, debe referirse

también a las necesidades, tener en cuenta estas variables y concluir con la
elaboración de estrategias reales; es verdad que el funcionamiento organizativo a
veces es solamente como un ir haciendo sobre objetivos que están muy desfasados,
o unir estrategias particulares. Estos problemas se superan un poco con el
activismo, porque una organización funciona, no sólo cuando sabe exactamente a
dónde quiere llegar y de qué manera, sino también con el activismo, ha de superarse
la organización, pasar de la estrategia de la intención y la voluntad a la estrategia
del recurso, aquí entra la necesidad de adaptarse a los recursos que se tienen y
que se puedan tener en el futuro.
Creo que las organizaciones también tendrían que generar estructuras que
permitieran dos cosas fundamentales:

1. El prestigio en las organizaciones más el análisis de los hechos y de la

realidad, la evaluación, la auditoría, tener un buen conocimiento de la
realidad. Prestigiar, por otro lado, todo fenómeno de preparación en la toma
de decisiones, aproximar las decisiones y hacerlas más cercanas. De alguna
manera, que las organizaciones no sean únicamente unos entes que van
viviendo un seguimiento de las actividades, que se van dando de forma
natural.

2. Otro aspecto es el cambio del método de racionamiento de las elites

directivas de las organizaciones. Es necesario un nuevo método intelectual
en esta reflexión sobre un nuevo estado más modesto, tomando en cuenta
que el Estado tendrá que gestionar los recursos que existen y que sus
organizaciones requerirán un sistema diferente. Es un nuevo método
intelectual, de justificación, de argumentación y de uso de los recursos.
Creemos que muchas organizaciones culturales no han reflexionado esto, es
difícil valorar si el costo de una actividad cultural es mucho dinero o poco
dinero, depende de tantos factores, pero necesitaríamos otro método para
trabajar esos aspectos. Desde luego, es importante que estos <<oficios>>,
esta función de gerencia en el campo de la cultura, tenga una mayor
competitividad, es decir, buscar y adoptar, para que estos modelos
gerenciales adquieran, de alguna forma, modelos más competitivos,
adecuados.

Para terminar diríamos que hay tres factores fundamentales de cambio en una
organización, que inciden de manera importante:

En primer lugar, las organizaciones de la cultura no son organizaciones intensas en

personalidad, por ello los recursos humanos son un factor importante. El capital
humano es un factor económico, creo que tendríamos que tenerlo presente y
entender que ha de apostarse más por el desarrollo de las personas, porque ese el
factor fundamental del cambio organizacional. Una organización en cultura funciona
si sus personas funcionan, si ellas se conectan con la realidad. Podemos tener la
mejor organización y los mayores recursos, si fallan las personas, falla todo el
proyecto cultural.

Segunda cuestión, habría de avanzarse mucho más en el estudio, la

conceptualización y le conocimiento de los sistemas que afectan a la gerencia de
las organizaciones culturales. En este aspecto he dejado algunas reflexiones en el
sentido de proponer que tenemos que conocer más el sistema de nuestras
organizaciones, ver nuestras particularidades, y cómo éstas admiten la aplicación
de ciertas técnicas y no de otras. Por ejemplo, el tratamiento de los recursos
humanos en las organizaciones de la cultura necesita tener un estilo propio, que
pueda integrar además elementos de aquellas teorías de organizaciones que
hablan del recurso humano como factor de integración de una empresa.

Tercero, las organizaciones de la cultura han de apostar por la experimentación, no

puede haber innovación si no se plantea experimentación, apostar por modelos y
sistemas de funcionamiento atrevidos, en el sentido de gestión de riesgo. Una
organización cultural, si quiere innovar, tendrá que gestionar el riesgo igual que un
gerente o una empresa gestiona un riesgo de capital, en este caso no es riesgo de
capital, sino un riesgo diferente, pero lo que sí sabemos es que las organizaciones
de la cultura son en la actualidad organizaciones profesionales.

En este sentido, creo que es fundamental apostar por las personas, el conocimiento,
diagnóstico y conceptualización de los sistemas propios del campo cultural; y sobre
todo, apostar al nuevo concepto de la gestión del riesgo, entendido no solamente
como un riesgo de capital, sino como un riesgo de prestigio, un riesgo social de lo
simbólico, etc. Las organizaciones culturales se pueden, de alguna manera,
fomentar a partir del legislador, él puede generar un marco más positivo o menos
positivo, pero ahora también al legislador hemos de darle algunas características
técnicas. Lo que hace a una organización diferente de otras es la medida y la forma
en que la gerencia utiliza la estructura organizativa, busca un modelo y una
utilización de los canales de la organización, sin perder de vista el objetivo y la
finalidad que persigue: en el campo general que es la cultura, en el campo general
que son las artes visuales, en el campo que es un proyecto concreto.
Las organizaciones de la cultura podrían estar en una línea de organizaciones
innovadoras, no únicamente reproductoras y burocratizadas. La gerencia, los
gerentes, podemos tener más o menos responsabilidad, más pequeña o más
grande, más o menos compleja, pero a la larga según la forma en que trabajemos
el modelo organizativo estaremos facilitando o dificultando la posibilidad de
conseguir los objetivos de nuestro propio proyecto. No se trata de tener objetivos
buenos, esto es muy fácil, se trata de buscar un equilibrio entre las finalidades, los
objetivos y el modelo que organizamos evitando la ilusión de que cualquier modelo
se puede conseguir, sea cual sea la estructura organizativa