Estudio de caso de Playa Dorada 1

CLUB DE TENIS PLAYA DORADA: ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN

Introducción y análisis de la situación

Una importante tendencia reciente en la industria turística ha sido el cambio hacia

la creación de destinos turísticos activos y orientados a la actividad que alientan a los

huéspedes a practicar deportes, pasatiempos y otras actividades de ocio (Costa, Glinia,

Goudas y Antoniou, 2004; Pepper, 2006). . Esta es una desviación del formato tradicional

de resort que se enfocaba en brindar un lugar cómodo para que los vacacionistas se

relajaran y “no hicieran nada” – al menos “nada” en las instalaciones del resort, ya que

los resorts generalmente están ubicados en áreas donde los huéspedes tienen libertad para

participar en una amplia variedad de actividades. gama de actividades, y refleja un

cambio en la demanda de los consumidores y el énfasis en estilos de vida activos y

saludables. En Estados Unidos, los complejos turísticos con temática deportiva son

especialmente populares. Las variaciones de los complejos turísticos con temática

deportiva incluyen complejos deportivos con spa o aquellos que combinan deportes como

campos de golf y canchas de tenis, y spas que ofrecen masajes, tratamientos faciales y

programas de acondicionamiento físico; y “campamentos” deportivos o resorts que

ofrecen a los huéspedes entrenamiento, lecciones e incluso inmersión total en un deporte

en particular (Katz, 2000; Pepper, 2006).

Este artículo proporciona un análisis de caso y una solución alternativa a un

estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard sobre el Club de Tenis Playa

Dorada con sede en Boca Ratón, Florida, que a su vez forma parte de un Playa Dorada

Beach and Resort más grande (Sasser & Kazan, 2010). El momento del caso es febrero

de 2007. El principal responsable de la toma de decisiones es Douglas Hall, el recién

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nombrado director de tenis del club. El caso se centra en la necesidad de formular una

estrategia de expansión a raíz del fuerte crecimiento de huéspedes del resort, la creciente

demanda de instalaciones de tenis y los problemas estacionales de capacidad total e

indisponibilidad de canchas para los huéspedes.

Se proyecta que el uso de las canchas en el Club de Tenis Playa Dorada se

duplicará por tercer año consecutivo y se espera que la utilización de la capacidad en

2007 alcance el 47% en general, frente al 34,8% en 2006 (Sasser & Kazan, 2010, p. 3).

Las proyecciones indican que las instalaciones (23 canchas, incluidas 18 de arcilla y

cinco de superficie dura) estarán a plena capacidad en los meses pico de vacaciones de

marzo y abril y alcanzarán casi su capacidad en enero y febrero. Si bien Hall está bajo

presión para diseñar una estrategia de expansión para su reunión de marzo con los

ejecutivos de Playa Dorada, debe sopesar cuidadosamente los intereses de todas las partes

interesadas al formular esta estrategia. Los departamentos de marketing y ventas están a

favor de una agresiva estrategia de expansión ya que las ventas de viviendas están

directamente relacionadas con la satisfacción de los huéspedes con las experiencias

vacacionales, y las encuestas indican que la disponibilidad de canchas de tenis está

estrechamente relacionada con la satisfacción de los huéspedes. Si bien el departamento

de ventas y marketing aboga por la construcción de más canchas sin tener en cuenta los

costos o la eficiencia operativa, otras partes interesadas se centran en estas

preocupaciones. A Operaciones del Resort le gustaría que cualquier programa de

expansión fuera consistente con un uso de la tierra óptimamente efectivo. Aunque las

canchas funcionan a plena capacidad en la temporada alta, es importante señalar que las

tasas de utilización son bajas fuera de temporada y que las tasas de utilización de las
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canchas duras son mucho más bajas que las de las canchas de arcilla. Mientras tanto, el

Departamento de Finanzas espera un retorno de la inversión satisfactorio (la construcción

de cada cancha de arcilla cuesta 48.000 dólares) y un fuerte flujo de caja. Esto es en sí

mismo un problema, ya que las operaciones de tenis nunca han sido rentables.

Definición del problema

El Club de Tenis Playa Dorada sufre de falta de rentabilidad y problemas

periódicos de capacidad (tanto exceso de capacidad fuera de temporada como

subcapacidad en temporada alta). Debido a que los problemas de capacidad insuficiente

amenazan la compra de nuevas viviendas (la principal fuente de ingresos de Playa

Dorada), existe una presión considerable para expandir y construir más canchas de tenis.

Al mismo tiempo, Hall debe diseñar una estrategia de expansión que atienda las

necesidades de las partes interesadas de las operaciones financieras y turísticas. En

general, el objetivo de Hall es transformar Playa Dorada Tennis Club en un centro de

ganancias para el resort, y hacerlo dentro del contexto de una estrategia de expansión

viable.

Análisis del problema

Una revisión de la situación actual en Playa Dorada Tennis Club revela que

existen algunas cuestiones clave relacionadas con cualquier posible estrategia de

expansión.

Estacionalidad

Si bien es cierto que el número de canchas de tenis debe aumentar para que Playa

Dorada Tennis satisfaga la demanda de los huéspedes durante la temporada vacacional

principal (enero a abril), durante gran parte del año parece haber un exceso de canchas de
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tenis disponibles para un número mucho menor de invitados. Si se agregan nuevas

canchas como parte de la expansión, es probable que haya problemas considerables de

exceso de capacidad durante la temporada baja de verano, especialmente si no hay otros

cambios en las operaciones. La menor demanda de canchas de tenis fuera de temporada

parece ser una función de la reducción (en comparación con la temporada alta) en el

número total de huéspedes/visitantes/residentes del complejo. En 2008, se prevé que el

número de noches de huéspedes en el complejo variará desde un máximo de 130.696 en

marzo hasta un mínimo de 21.717. Hall parece ver esto como un problema inevitable: los

turistas tienen pocos incentivos para acudir en masa a la humeante Boca Ratón en el

verano. Al mismo tiempo, cabe señalar que la temporada alta en Playa Dorada es bastante

corta: sólo cuatro meses al año (siendo marzo y abril los únicos momentos en los que los

huéspedes tienen dificultades para reservar canchas de tenis). Otros destinos turísticos en

Florida (por ejemplo, Disney World, Epcot, el Centro Espacial Kennedy, etc.) logran

atraer turistas durante todo el año. Puede haber estrategias que Playa Dorada Tennis Club

podría emplear para atraer visitantes fuera de temporada. También cabe señalar que no

existe una relación directa entre el número de huéspedes del resort y el número de horas

de cancha utilizadas en PD Tennis Club. De hecho, como se indica en el Anexo 3, los

huéspedes que visitan el complejo en los meses fuera de temporada de junio, julio, agosto

y diciembre tienen en realidad más probabilidades de exigir horas de cancha (en general)

que los huéspedes durante los meses de temporada alta de turismo de marzo y abril

( Sasser y Kazán, 2010, pág.

Limitaciones de espacio
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En la ubicación actual del complejo sur solo hay espacio suficiente para cuatro

canchas de tenis más. Estos tribunales podrían construirse a un costo de 48.000 dólares

cada uno, sin incluir el terreno. Si el plan de Hall es construir más de cuatro canchas

nuevas, será necesario identificar un nuevo sitio dentro del complejo. Dado que dichos

tribunales se construirían a cierta distancia del conjunto actual de 23 tribunales, será

necesario duplicar también las instalaciones de apoyo y el personal de servicio, lo que

aumentará significativamente el costo.

Limitaciones de las instalaciones existentes y la gestión de instalaciones.

Playa Dorada cuenta actualmente con 18 canchas de arcilla y 5 canchas duras. La

mayoría de los jugadores adultos prefieren las canchas de arcilla “naturales” más blandas

porque es menos probable que causen fatiga en las piernas. Sin embargo, desde la

perspectiva de la gestión de instalaciones, las canchas de arcilla son más difíciles y caras

de mantener, más costosas de construir y tienen una vida útil más corta. No sorprende

que, dada la preferencia de los jugadores por la arcilla, las tasas de utilización de las

canchas de arcilla sean casi el doble que las de la cancha dura. Sin embargo, en términos

de precios y programación, el club de tenis no hace nada para diferenciar las canchas de

arcilla y las canchas duras.

Las horas en que los jugadores pueden usar las canchas están limitadas por las

horas en que la gerencia mantiene las canchas abiertas e iluminadas. Aunque el caso no

señala específicamente el horario de operación, según la información proporcionada,

parece que las instalaciones están abiertas desde las 7 a.m. (el mantenimiento se realiza

temprano en la mañana antes de que los jugadores comiencen a usar las canchas) hasta

las 8 p.m. Hay iluminación en un número limitado de canchas, lo que permite jugar un
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poco por la noche. Todas las canchas están abiertas (es decir, descubiertas) y

desprotegidas de los elementos. Durante el verano, el calor y la humedad hacen que las

pistas sean inutilizables durante el mediodía e incómodas durante el resto del día.

También hay algunos días cada mes en que el clima lluvioso y/o tormentoso obliga al

cierre de los tribunales. Mientras que los clubes de tenis en las regiones de clima frío

cuentan con canchas cubiertas con clima controlado para atraer visitantes durante las

inclemencias del tiempo, aparentemente Playa Dorada hasta la fecha no ha considerado la

posibilidad de proteger a sus huéspedes del duro clima del verano.

Estrategias de precios simplistas y a veces contraeficaces

El sistema de precios actual en Playa Dorada es bastante simplista. A los

huéspedes se les cobra una tarifa premium fija por las primeras dos horas ($20 por hora

para adultos, $10 por hora para estudiantes de 18 años o menos) y media tarifa ($10 por

hora, $5 por hora respectivamente) por horas adicionales. El juego nocturno (cancha

iluminada) se cobra a $40 por hora, sin descuentos por horas adicionales (probablemente

porque las instalaciones no están abiertas el tiempo suficiente para permitir tiempo

adicional de juego por la noche).

No hay una explicación clara de por qué se ofrece un descuento a mitad de precio

a los estudiantes. Tendría más sentido si se limitaran a determinadas horas valle o al uso

de pistas duras.

Especialmente durante la temporada alta, no tiene sentido ofrecer precios con

descuento en horas adicionales (más allá de las dos primeras horas) de juego. Los

invitados que monopolizan las canchas con un descuento están impidiendo que los

huéspedes que pagan el precio completo utilicen las canchas. Los dos planes de tenis (de
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4 días y de 7 días) ofrecen descuentos y presumiblemente garantías de espacio en la

cancha. Aunque estos planes no están disponibles durante marzo y abril, es posible que

Hall desee considerar reducir su disponibilidad también durante los meses semi pico de

enero y febrero. Otra opción sería ajustar el precio de los planes para reflejar la demanda

estacional.

El plan de precios actual no refleja ningún cambio en la demanda de las canchas según la

hora del día. Las horas punta son por la mañana (de 9 a. m. a 11 a. m.) y al final de la

tarde o temprano en la noche (de 4 p. m. a 6 p. m.).

Rentabilidad

PD Tennis Club no es rentable. Cualquier ampliación de las instalaciones sería

costosa y dificultaría la consecución de la rentabilidad. A pesar del historial de pérdidas,

la dirección de Playa Dorada se ha fijado el objetivo de una contribución del 25% para las

operaciones de tenis (Sasser & Kazan, 2010, p. 4). Esto representa todo un desafío para

Hall.

Servicios de valor añadido

Parece haber pocos servicios de valor agregado (más allá del alquiler de máquinas

de pelotas y de equipos de tenis) que ofrece el club PD Tennis. Notablemente ausentes

están los profesionales del tenis, las lecciones o las actividades de torneos.

Análisis FODA

Fortalezas

1. Fuerte demanda de tiempo en la cancha de tenis por parte de huéspedes y

residentes (demanda durante todo el año).

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2. Buena ubicación en una zona turística privilegiada.

3. Buenas instalaciones de apoyo y complementarias (por ejemplo, hotel, campo de

golf, etc.).

4. Solidez financiera de la operación del resort Playa Dorada.

5. Voluntad de la dirección de PD para financiar la expansión.

6. El compromiso de la dirección de PD con las operaciones del tenis.

Debilidades

1. Improductivo

2. Falta de canchas disponibles durante temporada alta y horas pico

3. Sistema de precios simplista y a veces contraproducente

4. Falta de servicios de valor agregado

5. No hay canchas cubiertas y/o climatizadas.

6. Pocas canchas nocturnas

7. Exceso de capacidad fuera de temporada

Oportunidades

1. Aumentar los ingresos y la contribución aumentando la utilización de las canchas

de tenis.

2. Aumentar la utilización durante las horas de menor actividad y las temporadas de

menor actividad

3. Aumentar los ingresos cobrando precios más altos durante períodos de fuerte

demanda.

4. Crear un centro de ganancias para el resort

5. Haga de PD Tennis Club un lugar de destino

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Amenazas

1. Los costes excesivos de la ampliación provocan pérdidas para el complejo

turístico

2. Competencia de otras estaciones de tenis de la zona.

3. Competencia de otros complejos turísticos que no son de tenis

4. Insatisfacción de los huéspedes relacionada con la falta de disponibilidad de las

canchas

5. Resistencia al precio

6. PD Management deja de apoyar el tenis

Alternativas

Si bien Hall cree que no ampliar el número actual de canchas no es una opción

debido a problemas urgentes de capacidad, este análisis sugiere que es posible que PD

Tennis se expanda sin construir canchas de tenis adicionales, al menos por un tiempo. Se

han identificado las siguientes alternativas principales.

1. Expandirse aumentando la eficiencia de la utilización de la capacidad. Como se

señaló anteriormente, existe una falta de eficiencia en la forma en que se utilizan

los tribunales existentes. Se podrían utilizar estrategias de fijación de precios para

fomentar el uso (precios de descuento) durante las horas de menor actividad y

desalentar el uso (precios premium) durante las horas pico. Asimismo, se podría

hacer más eficiente la operación modificando los planes de varios días y

eliminando los descuentos a mitad de precio por horas adicionales de juego

(excepto en horas no pico). La principal ventaja de esta estrategia es que su

implementación no costaría prácticamente nada. Además, podría dar lugar a

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alteraciones significativas en el patrón de uso, aumentando así dramáticamente la

eficiencia (y probablemente la rentabilidad) de las operaciones. También tendría

la ventaja de eliminar (o al menos posponer) la necesidad de expansión física de

los tribunales. Otra ventaja de esta alternativa es que es probable que reciba un

fuerte apoyo de Operaciones del Resort. Una desventaja importante de esta

alternativa se refiere a los resultados inciertos de una estrategia de precios con

primas y/o descuentos. Dado que PD ha utilizado históricamente una estrategia de

precios de tarifa plana, puede ser difícil predecir de manera confiable las

respuestas de los clientes a los precios variables (Steenburgh & Avery, 2010, p.

1). Sin embargo, podría ser posible estimar la elasticidad de la demanda

examinando los precios y los niveles de demanda en otros clubes de tenis.

Además de esta incertidumbre, otra desventaja de esta alternativa es que los

huéspedes pueden confundirse con la nueva estructura de precios. Otra

posibilidad es que los huéspedes se sientan alienados por la nueva estructura de

precios. Otro posible efecto negativo es que el departamento de ventas y

marketing se opondrá a esta estrategia de expansión.

2. Ampliarse aumentando la capacidad potencial de utilización de los tribunales

existentes. En lugar de concentrarse específicamente en aumentar la eficiencia de

la utilización de la capacidad existente, Hall podría ampliar la capacidad potencial

de las 23 canchas existentes ampliando las horas de operación y haciendo

modificaciones a las instalaciones para permitir la operación durante las

inclemencias del tiempo. Por ejemplo, si se añadieran luces a más canchas, sería

posible ampliar el horario de funcionamiento tanto al final del día (hacia la noche)
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como al comienzo del día (temprano en la mañana antes del amanecer). Además,

si se agregara cobertura y control climático a algunas de las canchas, sería posible

seguir generando ingresos durante los días calurosos y húmedos (o mediodía

durante el verano), así como durante los días de lluvia o tormenta. Aunque esta

alternativa requeriría cierta inversión en iluminación y (si se selecciona la opción

de agregar cobertura) cobertura/control climático, la inversión total

probablemente sería considerablemente menor que la construcción de nuevas

canchas. Esta opción aumentaría los ingresos generales de las operaciones de tenis

y, por tanto, aumentaría la contribución del tenis al complejo. Finanzas,

Operaciones Resort e incluso Marketing probablemente respaldarían esta opción,

al menos como medida a corto plazo. Una desventaja de esta alternativa es que,

por sí sola, no haría nada para aliviar el problema de la alta demanda de canchas y

la disponibilidad limitada durante las horas pico y la temporada alta.

3. Construir cuatro nuevas pistas de tierra batida en la zona sur del resort. Esta

parece ser la primera opción de expansión predeterminada de Hall. Las cuatro

canchas adicionales aliviarían la crisis de demanda durante la temporada alta y

brindarían el espacio necesario para el crecimiento durante el resto del año. Esta

opción estaría claramente en línea con las expectativas de Marketing. También es

una opción menos costosa que construir más canchas en otra parte del resort. Una

desventaja clave de esta opción es que no hace nada para abordar las ineficiencias

existentes en la operación o la falta de rentabilidad.

4. Planifique un fuerte crecimiento continuo de la demanda y construya ocho nuevas

canchas de arcilla en otra parte del complejo, junto con las instalaciones de
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apoyo necesarias. Si ahora se añadieran nuevas canchas en otra parte del

complejo, PD podría reservarse la opción de agregar otras cuatro canchas en el

lado sur en unos pocos años. La principal ventaja de esta opción es que abordaría

la escasez de capacidad en la temporada alta a mediano plazo. Sin embargo, esta

alternativa tiene varias desventajas. En primer lugar, sería una alternativa muy

costosa ya que exigirá proporcionar instalaciones de apoyo adicionales (y la mano

de obra asociada). Además, al igual que con la alternativa número tres, esto no

ayuda en nada a abordar las ineficiencias existentes o la falta de rentabilidad.

5. Centrarse en aumentar los ingresos y las ganancias a través de servicios de valor

agregado. En lugar de simplemente agregar más canchas o ampliar la capacidad

potencial de las canchas existentes, PD Tennis podría centrarse en aumentar los

ingresos y la rentabilidad proporcionando servicios adicionales relacionados y

utilizando estrategias de precios adecuadas. Los posibles servicios para agregar

incluyen profesionales del tenis, lecciones de tenis, clínicas de tenis, torneos y

eventos especiales. Esta alternativa tiene la ventaja de abordar directamente las

deficiencias de rentabilidad y contribución. También proporciona una base para

desarrollar una ventaja competitiva. Por otro lado, esta alternativa podría resultar

costosa, tal vez tan costosa (en términos de inversión inicial) como construir

cuatro nuevas canchas en la parte sur del complejo. Otra desventaja es que esta

estrategia no necesariamente abordará los problemas de escasez de capacidad que

se avecinan durante las horas pico de temporada. Otra posible desventaja es que

centrarse en los profesionales del tenis y en las lecciones de tenis podría disminuir

el “juego” (y el enfoque amateur) de Playa Dorada.

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Recomendaciones

Ninguna de las cinco alternativas discutidas anteriormente puede abordar

completamente los problemas identificados en PD Tennis Club o posicionar al Club para

cumplir el objetivo de convertir el tenis en un centro de ganancias para el resort (y

alcanzar el objetivo de contribución del 25% ). De manera realista, para cumplir con los

objetivos de ganancias y contribución, y para abordar el problema de la capacidad

insuficiente en la temporada alta, Hall necesitará diseñar una estrategia de expansión que

agregue capacidad, aumente la eficiencia de las operaciones actuales y mejore las ofertas

de servicios actuales en una forma que atrae a más huéspedes y aumenta la demanda.

Antes de agregar capacidad físicamente mediante la construcción de canchas adicionales,

se recomienda encarecidamente que PD Tennis Club amplíe la capacidad potencial de las

instalaciones existentes a través de los mecanismos sugeridos en la discusión de la

alternativa #2, así como aumentar la eficiencia de las operaciones existentes a través de

precios y otros mecanismos sugeridos. en la discusión de la alternativa #1. Además, se

recomienda encarecidamente que Hall trabaje para mejorar la reputación y el valor de la

marca PD Tennis Club aumentando la gama y el alcance de los servicios de valor

añadido, como clases de tenis, torneos y profesionales del tenis. Sólo mediante una

combinación de estos métodos PD Tennis Club puede convertirse en un centro de

ganancias para el resort.

Se recomienda que Hall solicite un presupuesto de inversión inicial de $192,000

(equivalente al costo de construir cuatro canchas de arcilla) para gastarlo en mejorar y

ampliar las operaciones existentes. Con base en los resultados operativos, se recomienda
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que en dos años Hall solicite invertir otros $500,000 para ampliar las instalaciones con

nuevas canchas. Se recomiendan las siguientes medidas específicas:

1. Implementar precios variables, con precios premium durante las temporadas y

horas pico y precios con descuento durante las épocas tradicionalmente "lentas".

2. Instalar luces LED de alta eficiencia alimentadas por energía solar en al menos

otras ocho canchas; ampliar el horario de funcionamiento, manteniendo abiertas

las canchas iluminadas desde las 5 a. m. hasta la medianoche.

3. Cobrar las mismas tarifas judiciales por hora durante la noche que durante el día;

cobrar una prima por la segunda hora durante las horas pico de la mañana y media

tarde; ofrecer descuentos durante los períodos de baja demanda más tarde en la

noche.

4. Coloque una cubierta removible (que permitirá el control del clima) en ocho de

las canchas para permitir su funcionamiento durante climas cálidos, húmedos y/o

lluviosos.

5. Comience con prudencia a agregar servicios como clínicas de tenis, lecciones y

profesionales del tenis.

6. Comenzar a planificar la construcción de un nuevo centro de cuatro canchas que

tendrá un techo retráctil y asientos circundantes. Las instalaciones deben estar

diseñadas para albergar torneos y eventos especiales, incluidos eventos no

relacionados con el tenis y relacionados con el resort.

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Referencias

Costa, G.; Glinia, E.; Goudas, M. y Panagiotis, A. (2004). Servicios recreativos en

hoteles resort: aspectos de satisfacción del cliente. Revista de Turismo Deportivo,
9 (2), 117-126.

Katz, I. (2000, 8 de mayo). Pon tu juego en forma en un campamento de tenis. Semana

empresarial , págs. 160E2-160E3.

Pepper, T. (2006, 20 de marzo). Resorts deportivos-spa. Semana de noticias , 147 (12),

E24.

Sasser, WE y Kazán, B. (2010). Club de Tenis Playa Dorada: estrategia de expansión.

Estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard, 4221 (24 de junio de
2010). Boston: Publicaciones de la Escuela de Negocios de Harvard.

Steenburgh, T. y Avery, J. (2010). Kit de herramientas de análisis de marketing: análisis

de precios y rentabilidad. Kit de herramientas cuantitativas de la Escuela de
Negocios de Harvard, 9-511-028 (16 de julio de 2010). Boston: Publicaciones de
la Escuela de Negocios de Harvard.