SOLEMNE 1 DESARROLLO ORGANOZACIONAL

Caso integrador: “Estrategia administrativa en Caesar Tahoe”

David Attaway, director general de Caesar Tahoe; se preparó para presentarse ante el comité
ejecutivo.
Mientras el sol de la mañana brillaba sobre el hermoso Lago Tahoe, la información que iba a
exponer en nada se parecía a un pronóstico de buen clima.
Acababa de recibir la meta financiera correspondiente a 1997 de la compañía matriz Caesar World
y sabía que sería difícil alcanzarla debido a los retos que se planteaban en 1996. Caesar World
poseía cuatro propiedades: Caesar Palace en Las Vegas, Caesars en Atlantic City, otra propiedad en
Canadá y Caesars Tahoe. Además ITT Corporation —la matriz de Caesar World— insistía cada vez
más en aumentar el flujo de efectivo y las utilidades sostenidas.
Attaway comprendía la necesidad de trazar rigurosos planes estratégicos para que Caesar Tahoe
alcanzara la meta financiera tan agresiva de 1997, Más aún, sería un auténtico reto mantener esos
niveles de ingresos en los años posteriores.

En los últimos ocho años se había estancado: el mercado del turismo del lago Tahoe, sin que se vis-
lumbrase cambio alguno. Las dificultades se intensificaban ante el aumento de la competencia de
Las Vegas y de la cercana ciudad de Reno. Las cosas no estarían tan mal si el entorno regulador tan
riguroso permitiera a la compañía ampliar sus instalaciones.
Todo se facilitaría si Tahoe fuera una localidad como Las Vegas, donde el aumento de los cuartos se
cargase a gastos y pudieran incrementarse los ingresos diez veces más. Pero como no era así, no
habría más cuartos en Caesar Tahoe que ayudasen a cumplir los objetivos financieros.

Desde que entró en la industria de las apuestas, Attaway había presenciado una transformación:
había dejado de ser una actividad del hampa dirigida fundamentalmente por empresas privadas
con sede en Las Vegas para convertirse en una industria respetada y aceptada. Era operada por
compañías públicas en 25 estados de la Unión Americana que generaban ingresos brutos por $34
400 millones anuales. Con la adquisición de ITT Corporation, Caesar World tenía ahora un pariente
entre las mejores empresas del país.

Los clientes disponían de muchas opciones dada la expansión tan acelerada de la industria: Los
centros de apuestas, sobre todo en Las Vegas, ofrecían una “experiencia” a clientes cada vez más
refinados.
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Los volcanes en erupción, las pirámides gigantescas, los espectáculos en vivo ofrecidos en las calles
y otras atracciones espectaculares atraían a visitantes de todo el mundo. Además la ampliación de
los hoteles creaba excelentes oportunidades de un gran valor de habitaciones y paquetes.

Cada año entre los nuevos participantes del mercado figuraban las grandes compañías hoteleras,
las de botes, los cruceros y las reservas de indios. Empezaban a cambiar las fuentes tradicionales
de ingresos. Los provenientes de las máquinas tragamonedas aumentaban a ritmo más acelerado
que las mesas de juegos como veintiuno y los dados, lo que era una prueba más de que la mezcla y
la preferencia de los clientes había cambiado. Además, en algunas de las nuevas propiedades en
Las Vegas las apuestas habían dejado de ser una fuente importante de ingresos.
Hasta 60% procedía de las operaciones al detalle, de alimentos, bebidas y venta de cuartos de
hotel. Todo ello constituía un cambio importante en la forma de pensar y operar.

Attaway decidió que los primeros asuntos que el comité ejecutivo trataría serían tanto los retos
estratégicos como conocer los factores más importantes del mercado y los elementos que
encaraba Caesar Tahoe.

CAESAR TAHOE: RESEÑA HISTÓRICA

Caesar Tahoe lleva 17 años en la industria. La propiedad fue construida en 1978 y arrendada por
Caesar World al dueño en 1979. Era la última de cuatro grandes propiedades por construir en el
Lago Tahoe. Distinto a la mayor parte de los arrendamientos, Caesar World financió la construcción
del edificio. El contrato de arrendamiento duró 25 años, con fecha de expiración en 2004 con
opciones de renovación por 25 años.

Desde la inauguración ha habido 10 jefes operativos y numerosos cambios en el enfoque

estratégico. Un ejemplo: en los primeros 5 años se registraron fuertes pérdidas financieras y el
negocio se centraba exclusivamente en clientes volátiles y acaudalados. La planeación a largo plazo
se sacrificaba en favor de las ganancias inmediatas. No se cultivaban los negocios locales, por lo
cual había que trabajar duro para generar clientela local. Los empleados sentían que no había una
orientación clara y remaba la confusión entre ellos.

"LAGO TAHOE: UN TESORO NACIONAL

Lago Tahoe se halla entre dos ciudades: Reno, con una población de 250000, está 90 minutos en
automóvil; y hacia el oeste Sacramento, con una población de 1.7 millones, está a 2 horas en
automóvil. El lago tiene una superficie de 1868 m sobre el nivel del mar. Las montañas
circundantes forman lo que se considera la cuenca del lago, con el pico más alto a unos 3300 m. La
temperatura más baja es de 16* Fahrenheit en invierno y de unos 80* en verano.

La ubicación de Caesar Tahoe en la orilla sur del lago representa a la vez una ventaja y una
desventaja. Su belleza natural constituye el principal atractivo por tratarse de un área turística
famosa, con una población anual de 35 000 personas y con visitantes que rebasan los 2 millones
cada año. Pero las restricciones ecológicas son tan estrictas que prácticamente han impedido su
crecimiento. Y como no pueden crearse otros atractivos, la belleza natural sigue siendo la fuente
más importante del turismo.

Verano e invierno son las temporadas en que llega mayor cantidad de turistas, siendo las semanas
de verano las más frecuentadas. Sin embargo, el periodo comprendido entre junio y septiembre
genera 40% de los ingresos anuales por concepto de apuestas. En ambas temporadas los fines de
semana y los días festivos atraen la mejor parte de los visitantes.
El número de turistas decrece de modo considerable en los meses intermedios, es decir, entre las
temporadas veraniega e invernal. Esa estacionalidad plantea un auténtico desafío a los negocios
locales.

EL AMBIENTE COMPETITIVO

Resumen

Los competidores de Caesar Tahoe en la orilla sur son principalmente otros tres grandes casinos:
Harrah's, Harvey's y Horizon. Los cuatro están situados a pocos bloques uno de otro, en una zona
conocida con el nombre de “centro de casinos”. Hay un casino filial de Harrah's, llamado Bill's,
ubicado entre Harra's y Caesars. También hay un pequeño hotel/casino —Lakeside Inn— que se
halla fuera del centro de casinos. Cuenta con un total de 2350 habitaciones.

Embassy Suites, junto con otros de tamaño mediano, son los únicos otros hoteles de la orilla sur.

* Existen pocas cadenas nacionales de moteles. La mayoría de ellos son pequeños y propiedad de
particulares. Hay miles de habitaciones disponibles en el lado de California, muchas de las cuales
son viejas y están fuera de servicio.

La competencia fuera de la cuenca es feroz. Con más cuartos que clientes y con la ocupación
hotelera en descenso, Reno atrae clientes mediante paquetes especiales y tarifas bajas. En
promedio una habitación cuesta entre $50 y $60 por noche, menos de la mitad de la tarifa de
Caesar Tahoe.

Las Vegas —a una hora de Reno por avión—, San Francisco y Los Ángeles ofrecen tarifas bajas y
“experiencia”. Un crecimiento sin precedentes y la capacidad de ofrecer emociones fuertes y
atracciones han hecho de Las Vegas uno de los destinos turísticos más famosos en Estados Unidos.
Cuenta con un total aproximado de 100 000 habitaciones y se planea agregar 10 000 más en los
próximos años. En 1995, la visitaron 30 millones. La gente sigue llegando y la ciudad continúa
creciendo a un ritmo acelerado, a pesar de que a menudo: se pone en tela de juicio la
sustentabilidad de su auge.

En California los indios estadounidenses han expresado su preocupación por las apuestas, principal
mente Cache Creek, localidad situada en las inmediaciones de Sacramento. Se planea construir
un casino en las afueras de Placerville, localidad situada a unos 144 km del Lago Tahoe.

Los competidores

Harrah's Tahoe es el rival más duro de Caesar Tahoe. Lleva 40 años en el negocio y se halla en la
orilla sur. Su éxito sostenido se ve visto favorecido por ser el casino más accesible para los
visitantes de California; Los huéspedes sin reservaciones forman parte importante de su clientela.
En 1995 las utilidades ascendieron a $37.5 millones sobre un ingreso total de $160 millones (en
comparación $11.4 millones. sobre $107.2 millones de ingresos del Caesars). Su continuo
crecimiento en un mercado estancado está respaldado por un agresivo control de los gastos.

A Harral's se le conoce por su estabilidad y a menudo se le considera “el McDonald's” de la

industria. Los clientes saben que encontrarán productos y servicios a un precio razonable en un
ambiente pulcro y amistoso. Con múltiples propiedades en todo el país, su enorme red de
mercadotecnia le permite dar un excelente servicio a los clientes del mercado intermedio. Le son
leales y comercializa sus servicios en una forma que estimula visitas repetidas.; El Lago Tahoe
Harrah's ofrece el único buffet con vista al lago. Cuenta con 535 habitaciones y un casino con unos
2700 metros cuadrados de espacio. En los últimos 10 años su mercado meta ha sido el jugador
de máquinas tragamonedas. Su razón de ingreso por mesa-juego es 0.6:1, en comparación con
1.4:1 de Caesars. La percepción del público de que es un negocio de cinco estrellas persiste, a
pesar de que dejó de serlo según la guía de viajes Mobile.

Harvey 's, situado enfrente de Harrah's, tiene 744 habitaciones y un casino de 30 000 m*. Su razón
de ingresos por mesa-juego a ingresos en máquinas tragamonedas es 0.4:1. Un túnel lo une a
Harrah's. Harvey's, una empresa familiar con 50 años de vida, se hizo pública-en 1994 y en 1995
obtuvo una utilidad operativa de $22.6 millones sobre ingresos de $130.6 millones. Tiene otras
propiedades fuera del lago Tahoe, especialmente una empresa de riesgo compartido con Hard
Rock Café en Las Vegas.

A pesar del enfoque -de mercadotecnia masiva de Harvey's, no se le considera un rival fuerte y se
le atribuye poca identidad. Hace poco contrató a varios integrantes de la alta gerencia de Harrah's,
lo cual puede fortalecer su posición en el futuro. Hasta la fecha no parece haber aprovechado la
ventaja de su tamaño en relación con el tamaño del mercado.

Horizon, situada frente a Caesar Tahoe, es propiedad de una compañía controladora que no está
asociada a ningún casino. ¿Cuenta con 537 habitaciones y un casino de 12000 m?; apenas si logra
sobrevivir desde el punto de vista financiero. Registró una pérdida operativa de $2.5 millones en
1995 sobre un ingreso de $36.5 millones. Compite recurriendo a medidas desesperadas, como
opciones extraordinarias de apuesta y con precios bajos; sus ingresos provienen principalmente de
las visitas imprevistas que generan dichas opciones. A veces los tres grandes rivales —Harrah's,
Harvey's y Caesars— han pensado en adquirir Horizon, tanto individualmente ¡como grupo. Sigue
siendo una opción viable; sólo que ninguno de los tres ha hecho una oferta concreta a causa del
costo y del contrato de arrendamiento con el mismo dueño que alquila la propiedad a Caesars
Tahoe.

Ambiente político y regulatorio

La costa sur de Lake Tahoe se encuentra en Nevada y California, presentando una estructura
gubernamental peculiar que no se da en ningún otro país. Un gobierno municipal y dos de
condado supervisan el área bajo la dirección de Tahoe Regional Planning Agency (TRPA), una
oficina biestatal creada por el Congreso. Para asegurarse de que se respeten las normas
ambientales revisa aspectos como edificios, señales, uso de suelo, transporte y desarrollo general.

Los casinos de la región no hacen nada para ampliar el volumen cúbico actual instalado; el
crecimiento de hoteles sin casino se disminuye cancelando 1.3 habitaciones por cada una que se
construya. Al parecer empieza a cambiar la política de la oficina de planeación. Con la
incorporación de Steve Wynn —presidente de Mirage y residente temporal del Lago Tahoe— al
consejo de la oficina, quizá las prioridades ambientales desplacen el deseo de dirigir el crecimiento
de las empresas locales en un macronivel. Pero las regulaciones tan estrictas no desaparecerán
mientras la ley por la que se rige esta oficina, no sea modificada.

Dos cámaras de comercio apoyan la ribera sur: la Cámara Tahoe-Douglas y la Cámara South Lake.
Pocas empresas pequeñas inscritas en ellas disponen de fondos para incrementar la
mercadotecnia. Algunas de las localidades tienen el respaldo de Lake Tahoe Visitors Authority,
organización comunitaria de mercadotecnia, y de South Tahoe Gaming Alliarice (STGA), comité
formado por los casinos locales. Su objetivo consiste en consolidar todo lo relacionado con
apuestas y presentar un frente unificado con diversas entidades.

La infraestructura

El transporte que comunica con la cuenca del lago es extremadamente difícil. Por ejemplo, la ruta
más frecuentada hacia la ribera sur viniendo del norte de California —U.S. Highway 50— se reduce
a dos carriles durante el invierno. Cuando caen fuertes nevadas —cosa nada extraña— la carretera
permanece cerrada. Se dirige por el norte rumbo a Reno y es la que usan normalmente los
visitantes procedentes de esa área. A principios de la década de 1980 arribaban anualmente
750000 pasajeros por el South Lake Tahoe Airport. Hoy prácticamente 110 arriba ninguno porque
el aeropuerto ya 10 recibe vuelos comerciales debido a las pugnas legales concernientes a las
restricciones ambientales, a la incapacidad de competir con tarifas bajas y a la incertidumbre
general del mercado. En 90 minutos se llega por automóvil al Reno Tahoe International Airport,
situado en la ciudad del mismo nombre.

La reducción presupuestaria que ha afectado a muchos gobiernos municipales también causó

estragos en Lago Tahoe. El mal estado de las aceras, de las carreteras y otras áreas del municipio y
del condado testimonian la escasez de fondos. Está en marcha un plan de reurbanización para
rejuvenecer algunas zonas de la ciudad. Financiado principalmente con fondos de particulares, se
desarrollará en tres fases, dos de las cuales —los proyectos Sky Run y Park Avenue— consiguieron
ya la aprobación de Tahoe Regional Planning Agency. Ninguno de los tres tiene en cuenta el
aumento de habitaciones de hotel. Sin embargo, se contempla mejorar las actuales en forma
significativa.

a El proyecto Ski Run —a unos dos kilómetros de Caesar, a 400 metros de Caesar y a 200 metros
de la base Heavenly Valley Ski Resort— está en construcción y se espera terminarlo en 1997.
Incluye la construcción de un nuevo hotel y un remozamiento general de la intersección.
El proyecto Park Avenue, que se planea iniciar en 1997 y terminar en 1999, abarca un área de
14 acres a tres bloques de Caesar Tahoe. Contendrá un área central de transporte con góndola
entre Heavely Valley, una pista de patinaje, un cine de varias y elegantes salas, así como 700
habitaciones de hotel. En ambos proyectos la oficina de planeación regional permitió reemplazar
habitación por habitación en vez de habitaciones por cada nueva que se construya. Por ahora
todavía no se dispone de fondos para financiar este proyecto.
o Está pendiente la aprobación de un tercer proyecto. Se ubicará frente al de Park Avenue.
La propuesta incluye un centro de convenciones.

CASOS INTEGRADOS

más espacio para minoristas, un edificio de información, un parque con un Lago Tahoe en
miniatura y sustitución de las habitaciones actuales por cuartos de lujo. No coinciden las
opiniones a propósito del éxito probable del tercer proyecto. Hasta la fecha no se ha concedido
aprobación alguna.

EL CLIENTE DE CAESARSTAHOE

En los últimos años se observa una tendencia creciente a un mayor número de turistas atraídos por
otros motivos que no sean los juegos de azar. Conforme éstos vayan proliferando en el país, los
visitantes que llegan al norte de Nevada buscan una experiencia más diversificada. Como sucede
con los turistas de cruceros, un número cada día mayor aprovecha el juego como una diversión
más junto con los alimentos, el entretenimiento y las oportunidades de ir de compras. La
experiencia de Caesars Tahoe es similar: los ingresos son generados por alimentos y bebidas, por el
hotel, las ventas de entretenimiento y el casino.

Los clientes como en la mayoría de los casinos se clasifican atendiendo al potencial de utilidades,
probabilidad matemática expresada como el dinero que se gana según el tipo de juego, duración
del tiempo y cantidad de apuestas promedio que hace un individuo. Por ejemplo, si John Doe juega
veintiuno y apuesta un promedio de $100 por hora, el potencial de utilidades se calculará así: -

$100 X 90 apuestas (cantidad promedio de manos de veintiuno por hora = $9 000.

$9000X 1.5% (porcentaje teórico de ganancias en los veintiunos) = $135 por hora jugada

- Lo anterior significa que en teoría el casino debería ganar por hora $135 con John Doe. El
potencial de utilidad se obtiene a partir de sus apuestas individuales y es una estimación hecha a
partir de la conducta observada. En la generalidad de los casos el cálculo del tiempo total de juego
—en el caso de John Doe, total de horas de juego en todos— sirve para determinar el potencial de
utilidades por ronda.

Esto es importante porque sirve de criterio para determinar el nivel de servicios gratuitos o
“complementarios” que recibe un cliente. Son una herramienta de mercadotecnia para apoyar una
visita con habitaciones gratuitas de hotel, alimentos, bebidas, transporte y algunas veces
descuentos sobre las pérdidas.
Se calcula como un porcentaje del potencial de utilidades. Por lo regular representan entre 30 Y
40% del potencial en Caesars Tahoe.

Los márgenes de utilidad sobre los negocios de mucha demanda son considerables a veces; no
obstante, los servicios complementarios representan una porción considerable de los gastos nece-
sarios para conseguir y mantener los ingresos procedentes de un cliente en particular. Dadas las
oportunidades tan atractivas de lograr un margen mayor con ciertos clientes, se observa una
fuerte presión en la industria para conquistarlos. se tiende a mejorar constantemente. la barra con
beneficios adicionales para el cliente a fin de atraerlo. Sin suficientes volúmenes de venta que
apoyen los gastos crecientes, Caesar Tahoe se verá en problemas para competir en el futuro dentro
de un mercado más caro.
Aunque los clientes que disfrutan servicios adicionales constituyen una fuente considerable de in-
gresos, no debe ignorarse la importancia de los espontáneos. Cada año más de un millón llega de
la calle. Las estadísticas revelan que son-más jóvenes, que desean divertirse y que suelen dedicar
menos tiempo a los juegos de azar. Y cuando lo hacen, acuden más a las máquinas tragamonedas
que a las mesas de juego. Se fijan más en el precio y en el valor; no conocen la lealtad pues sólo
quieren aprovechar la oportunidad.

A diferencia de Las Vegas donde los visitantes provienen de mercados muy heterogéneos, los
procedentes del norte de California representan 68% de la cantidad total de la ribera sur. Además
las convenciones y el mercado mayorista continúan brindando oportunidades de ingresos. Desde
hace años está deprimido el negocio de las convenciones, igual que en el resto del mercado del
lago. En 1995 - se registró un total de 15000 cuartos de convencionistas y un total de 17649 de
cuartos vendidos al mayoreo. Caesar Tahoe acaba de renovar el área de convenciones con un costo
de $500 000, que entre otras cosas incluyó mejoras audiovisuales y decorativas. El segmento más
grande de este negocio proviene de la costa oeste; vienen luego la costa oriental y la región del
medio oeste, respectivamente. La fuerza de ventas planea establecer en una sólida relación con
ITT Sheraton, pues les dará acceso a los recursos de mercado de esta cadena a nivel nacional.

El negocio del hotel muestra una tendencia decreciente, con una disminución total de 7000 noches
por cuarto entre 1995 y 1996 a la fecha. En 1995 la venta regular de efectivo totalizó 61397 noches
por cuarto, con ventas de servicios adicionales de 37 354.
En ese año la tarifa diaria promedio en Caesars Tahoe fue $113.08 por habitación comparada con
$104.07 en la ribera sur. Se han hecho esfuerzos por aumentarla en Caesar Tahoe.

LA BASE DE RECURSOS

Planta física

Caesar Tahoe tiene 440 cuartos, 4500 m? de espacio en el casino, un centro de convenciones de
5000 m?, tres restaurantes gastronómicos, una cafetería abierta las 24 horas del día y un servicio
de habitaciones, un área de spa/alberca y una galería de compras aproximadamente con 10
tiendas arrendadas. Además, cuenta con una capilla de bodas en sus instalaciones y operada por
un concesionario. En 1994 Planet Hollywood —famosa cadena de restaurantes— fue inaugurada
en Caesars Tahoe, que convirtió un área poco productiva de diversiones (un cabaret bar) en un
activo rentable.
Nero's 2000, un centro nocturno del hotel, generó ingresos adicionales por $1 millón en 1995.
Entre los planes para 1996 figura renovar la cafetería y convertirla en buffet con 250 asientos.

Caesar Tahoe arrienda el edificio al dueño. Paga aproximadamente $4 millones anuales más
20% de las utilidades netas antes de impuestos (ganancias antes de intereses e impuestos). El
arrendamiento habrá de ser renovado en el año 2004.

Recursos humanos El hotel cuenta con unos 1800 empleados de tiempo “completo. La rotación de
personal es alta —cerca de 60% anual—, porcentaje similar al de otros lugares
vacacionales del lago. En parte la rotación se debe a la estacionalidad y en parte a la vida en la
localidad: sueldo inicial bajo y alto costo de vida. El primer sueldo es de unos $6.00 por hora. A
pesar de una elevada rotación de personal, hay un grupo base de empleados que permanecen
mucho tiempo. Cerca de 50% de ellos lleva más de cinco años en la compañía. Por un lado, una
base estable siempre será benéfica en varios aspectos; por otro lado, tiende a crear bloques de
poca motivación y un espíritu deficiente de grupo. En algunos departamentos se advierte poca
profundidad de la administración. Lago Tahoe, como muchas localidades vacacionales, tiene
un escasísimo fondo de mano de obra. La mayor parte del personal vive en California. La residencia
promedio es de tres años. Gran parte de la contratación para los meses de verano se logra
reclutando a estudiantes universitarios fuera de Lago Tahoe.
Captar y conservar buenos empleados ha sido y sigue siendo un reto para los casinos.

Reputación

La imagen de marca de Cuesar Tahoe —un tema TOMaNO— es a la vez-un activo y un pasivo. Se
conoce a nivel mundial. Aunque se le asocie a Caesar Palace en Las Vegas, la fama de personas
acaudaladas, de deportistas y entretenedores famosos abarca todas sus filiales. El tema y su
reputación le permiten diferenciarse en el mercado de Tahoe, pues ningún otro casino de la zona
cuenta con una imagen de marca tan reconocida. No obstante, su imagen de grandeza, de lujo y
riqueza intimida a algunos huéspedes. Por ello Caesar Tahoe no ha utilizado uniformemente su
imagen de marca en los 70 años que lleva en el lago.

RETO DEL COMITÉ EJECUTIVO

El objetivo primordial de Attaways consistía en cambiar el enfoque de su comité ejecutivo en los

CASOS INTEGRADOS “asuntos estratégicos más importantes. Había que contestar muchas
preguntas: ¿qué servicios debería ofrecer Caesar Tahoe?, ¿debería modificar su alcance y su
enfoque en los clientes?; ¿cuáles segmentos del mercado estaban dando buenos resultados y
cuáles necesitaban todavía mayor concentración: ¿los clientes ricos, los que disponían de un
presupuesto menor o ambos?, ¿y qué decir de la base actual para competir?, ¿cómo habría de
diferenciarse tanto en el mercado local como en otros, Reno y Las Vegas por ejemplo?, ¿existen
otras fuentes más de ingresos?, ¿qué beneficios puede obtener de su relación con la compañía
matriz, Caesars World?, ¿cuál es la mejor manera de presentar las metas de utilidades a las
compañías matrices? Y quizá lo que más inquietaba a Attaway, ¿qué problemas estratégicos
no habían detectado ni él ni su equipo? Con esta información y preguntas se preparó para hablar
con su comité ejecutivo.

CUESTIONARIO
1. Aplique un análisis de estrategias a Caesars Tahoe. ¿Cuáles son los problemas
(oportunidades y restricciones) más importantes que encara?

PROBLEMAS:

Estancamiento del Mercado Local:

Oportunidad No Aprovechada: A pesar de la belleza natural de Lago Tahoe, las restricciones
ecológicas han impedido el crecimiento, y el mercado turístico se ha estancado. Aprovechar la
belleza natural como un atractivo único no explotado completamente podría ser una oportunidad.

Intensificación de la Competencia:
Restricción Significativa: La competencia intensa de casinos como Harrah's, Harvey's y Horizon en
la misma zona geográfica crea un entorno desafiante. Necesidad de diferenciación y estrategias
para retener y atraer clientes.

Regulaciones Ambientales y de Crecimiento:

Restricción Importante: Las regulaciones ambientales restrictivas han limitado el crecimiento. La
dificultad para ampliar instalaciones y habitaciones impone desafíos significativos para alcanzar
metas financieras agresivas.

Estacionalidad en el Turismo:
Restricción y Oportunidad: La estacionalidad plantea desafíos en los meses intermedios. Existe la
oportunidad de diversificar las ofertas para atraer turistas en temporada baja y aumentar los
ingresos durante todo el año.

Presión de Competidores Externos:

Restricción Significativa: La competencia de destinos cercanos como Las Vegas y Reno, que ofrecen
tarifas más bajas y experiencias atractivas, afecta la capacidad de Caesar Tahoe para retener
clientes y generar ingresos.
Rotación de Personal y Desafíos Laborales:
Restricción Interna: La alta rotación de personal y la escasez de mano de obra en Lago Tahoe
afectan la calidad del servicio. Retener y motivar a empleados se convierte en un desafío.

Dependencia del Juego Tradicional:

Restricción y Oportunidad: Con el cambio en las preferencias de los clientes, depender en gran
medida de los juegos de azar tradicionales podría ser una restricción. La diversificación hacia
experiencias más allá del juego puede ser una oportunidad.

Imagen de Marca Intimidante:

Restricción y Oportunidad: Aunque la imagen de marca de lujo es un activo, puede resultar
intimidante para algunos clientes. La necesidad de equilibrar la elegancia con la accesibilidad es
crucial.

OPORTUNIDADES:

Diversificación de Ofertas:
Oportunidad Clave: Expandir las ofertas más allá del juego, como eventos de entretenimiento,
actividades al aire libre y servicios de spa, para atraer a un público más diverso.

Colaboración con Compañía Matriz:

Oportunidad Estratégica: Colaborar estrechamente con la matriz, Caesars World, para aprovechar
recursos y estrategias exitosas de otras propiedades y mejorar la posición competitiva.

Aprovechar la Imagen de Marca:

Oportunidad Clave: Utilizar la reconocida imagen de marca de Caesar Tahoe como un activo para
atraer a clientes, pero ajustando la presentación para ser más acogedora y accesible.

Expansión de Temporada Baja:

Oportunidad Estratégica: Desarrollar estrategias y eventos para atraer turistas durante los meses
intermedios, aprovechando la belleza natural y ofreciendo experiencias únicas.

Desarrollo de Relaciones con Comunidades Locales:

Oportunidad Importante: Involucrarse y apoyar a las comunidades locales para mejorar la
percepción y superar restricciones regulatorias.

Fomentar la Lealtad del Cliente:

Oportunidad Clave: Implementar programas de fidelización y servicios complementarios para
aumentar la lealtad del cliente y mejorar los márgenes de utilidad.

ESTRATEGIAS RECOMENDADAS:

Diversificación de Ofertas:
Desarrollar experiencias y actividades no relacionadas con el juego para atraer a una audiencia
más amplia.

Colaboración Estratégica:
Colaborar estrechamente con Caesars World para compartir estrategias exitosas y recursos.

Imagen de Marca Ajustada:

Ajustar la presentación de la imagen de marca para ser más accesible sin perder la elegancia.

Desarrollo Sostenible:
Explorar formas de crecimiento sostenible que cumplan con las regulaciones ambientales.

Programas de Fidelización:
Implementar programas de fidelización para retener y atraer clientes, ofreciendo servicios
complementarios.

Expansión de Temporada Baja:

Desarrollar eventos y ofertas específicas para atraer turistas durante los meses intermedios.

Innovación en Experiencias:
Innovar en nuevas experiencias de entretenimiento y servicios más allá del juego tradicional.

Desarrollo de Relaciones Locales:

Involucrarse activamente en la comunidad local y colaborar con organizaciones para mejorar la
reputación.

2. Diseñe un proceso del cambio estratégico que propondrá después a Attaway.

1. Análisis de la Situación Actual:
Realizar un análisis FODA detallado (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) para
comprender plenamente la posición de Caesar Tahoe en el mercado. Evaluar internamente la
estructura, cultura y operaciones de la organización, así como los desafíos externos como la
competencia y las regulaciones.
2. Definición de Objetivos Claros:
Establecer objetivos SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con Tiempo definido)
que aborden las áreas críticas identificadas en el análisis FODA. Estos objetivos deben alinearse con
la misión y visión de Caesar Tahoe.
3. Desarrollo de una Visión Estratégica:
Crear una visión clara del futuro deseado para Caesar Tahoe. Esta visión debe inspirar y motivar a
todos los miembros del equipo, comunicando cómo la organización planea destacarse en el
mercado y proporcionar valor a los clientes.
4. Participación Activa de los Empleados:
Implementar un enfoque participativo, involucrando a los empleados en la toma de decisiones
estratégicas. Fomentar la retroalimentación abierta y crear un sentido de propiedad en el cambio.
5. Cambio en la Cultura Organizacional:
Identificar los elementos culturales que pueden estar obstaculizando el cambio y trabajar en la
creación de una cultura que respalde la innovación, la adaptabilidad y la colaboración.
6. Desarrollo de Capacidades:
Proporcionar formación y desarrollo de habilidades para que los empleados adquieran las
competencias necesarias para el nuevo enfoque estratégico. Esto podría incluir capacitación en
servicio al cliente, nuevas tecnologías o habilidades de gestión.
7. Revisión de la Estructura Organizacional:
Evaluar la estructura organizacional actual y realizar ajustes según sea necesario para mejorar la
eficiencia y la capacidad de respuesta. Considerar la creación de equipos multifuncionales para
fomentar la colaboración.
8. Implementación de Tecnología Innovadora:
Adoptar tecnologías modernas que puedan mejorar la experiencia del cliente, optimizar procesos
internos y proporcionar datos clave para la toma de decisiones estratégicas.
9. Diversificación de Ofertas y Experiencias:
Explorar nuevas oportunidades de ingresos, como la expansión de ofertas de entretenimiento,
eventos especiales, o colaboraciones estratégicas con otras empresas locales para crear
experiencias únicas.
10. Estrategias de Marketing Innovadoras:
Desarrollar estrategias de marketing que destaquen la singularidad de Caesar Tahoe y atraigan a
nuevos segmentos de clientes. Utilizar plataformas digitales y redes sociales de manera efectiva.
11. Medición y Evaluación Continua:
Implementar métricas clave de rendimiento (KPIs) para evaluar el progreso hacia los objetivos.
Realizar revisiones periódicas y ajustar estrategias según sea necesario en respuesta a cambios en
el entorno empresarial.
12. Comunicación Transparente:
Mantener una comunicación abierta y transparente en todas las fases del proceso de cambio.
Asegurarse de que todos los miembros del equipo estén informados y comprendan la visión y los
objetivos estratégicos.
13. Gestión del Cambio:
Designar un equipo dedicado a gestionar el proceso de cambio. Este equipo debe estar equipado
para abordar resistencias, resolver problemas y proporcionar el apoyo necesario a los empleados
durante la transición.
14. Evaluación de Resultados y Aprendizaje Continuo:
Evaluar los resultados alcanzados en comparación con los objetivos establecidos. Identificar
lecciones aprendidas y áreas de mejora continua. Utilizar esta retroalimentación para informar
futuras estrategias.

Solemne 1 DO
Nombres:
Sergio Isla
Roberto Gutierrez
Jenniffer Olmos