Caso: Santa Martina (Adaptado del Libro Evaluación de Proyectos, Ph.

D Patricio Del Sol)

En 1994 Ricardo Aguad concibió el proyecto Hacienda Santa Martina Nature Club & Golf al interior de un
fundo de 677 há comprado por su padre.

A 4 kiló metros de los nuevos loteos de Santuario del valle y el golf de manquehue, el fundo esta sobre la cota
1.000, donde no se permite la construcció n de viviendas. Espir Aguad padre de Ricardo remató el fundo en
1982 sin saber lo que estaba comprando. En esa época viajaba 2 horas a caballo para poder llegar al lugar.
Los nuevos negocios pocos distintivos, en cuanto a las características de sus productos y servicios y la
manera de producirlos, tienen pocas probabilidades de ser exitosos. No era el casos de esta idea, que
implicaba una propuesta totalmente distinta en relació n a los posibles competidores y sustitutos.

EVALUANDO LA INNOVACION

El proyecto consistía en construir un club para familias ABC1, con instalaciones de lujo para el deporte y la
vida al aire libre. El diseñ o incluía un club house de 2.000 m2; una cancha de golf completa; canchas de tenis
(arcilla y asfalto), de paddle , squash, futbol y futbolito; un gimnasio de 1.000m2; una piscina con olas de
1.200m2, otra para niñ os y temperada de 500m2; circuito ecuestre y bicicleta de montañ a, zona para asados
y juegos infantiles.
En una segunda etapa contemplaba el proyecto la construcció n de un lujoso hotel y centro de convenciones.
Los pocos clubes tradicionales para la familia, como Golf los Leones, el de polo, El Golf la Dehesa, El country
Club y el Sport Francés, no ofrecían algo parecido.

Pero la innovació n mas importante fue la forma legal de organizar la actividad, la que permitió bajar
radicalmente el costo de incorporació n. En los clubes tradicionales, los socios son dueñ os del terreno a
través de una inmobiliaria y son miembros de la corporació n de derecho deportivo sin fines de lucro(el
Club), que es administrada por la asamblea de socios. Al incorporarse, deben comprar acciones de la
inmobiliaria y aportar al club una cuota, que es un costo irrecuperable.

Santa Martina es una empresa privada que presta servicios a los miembros del club que no son dueñ os ni
tampoco tienen influencia en su administració n . Este modelo permite cobrar un costo de incorporació n de
UF 375 por familia, cuando el costo de incorporació n (acciones + las cuotas) de los 5 clubes antes
mencionado varia entre UF 1.200 y UF 4.900, cuota trimestral implicaba un valor de UF 11,1 (promedio por
familia).

Junto con su propuesta y sus “bajos” costos de incorporació n, Santa Martina esperaba beneficiarse de que
los clubes tradicionales no estaban buscando activamente mas socios por tener sus capacidades copadas,
por lo tanto, había limitadas opciones para una familia joven que quería jugar golf, practicar deportes y
hacer vida familiar a un precio razonable.

DEMANDA DIFICIL DE ESTIMAR

En 1997, los Aguad tenían el terreno, la idea y el entusiasmo para hacer realidad el proyecto. Les faltaba el
capital y una evaluació n mas detallada para buscar inversionistas. La evaluació n era indispensable porque
el proyecto implicaba inversiones total en obras estimadas UF 417.288, valor que incluía UF100.000 para la
construcció n del camino de acceso de 4 km.
La evaluació n se hizo y los flujos estimados fueron similares a los de la figura adjunta:
La estimació n de los costos de inversió n requirió cotizaciones detalladas de todas las instalaciones. El flujo
negativo del añ o 0 UF 100.000 corresponde a una estimació n del costo de oportunidad del terreno, sobre la
base de compra de una oferta anterior, se analizo que en caso de no realizarse el proyecto éste se vendería a
ese precio. La estimació n de los costos de operació n requirió un diseñ o organizacional detallado para
estimar costos de la gerencia, administració n, profesores, personal de seguridad, insumos y servicios.

Como el proyecto era novedoso, el mayor desafío era estimar los ingresos. Específicamente, lo difícil era
predecir cuantas familias se harían socias y en que plazo Nadie tenia experiencia en estimar demanda de
este concepto de club. De acuerdo con la segunda fila de la figura, se estimó que se incorporarían 400
familias en el añ o 2 y 800 en cada añ o siguiente 3, 4 y 5. Al final de este período 2.800 familias serian
miembros , numero que se mantendrían del añ o 6 en adelante. En la evaluació n se consideró 2.800 familias
era un nú mero adecuado considerando las capacidades de las instalaciones Los cinco clubes tradicionales
mencionados tenían entre 550 1.700 socios, pero sus capacidades eran menores.
Con estos supuestos el proyecto era bastante rentable, su VAN era de 477.000 UF y su TIR 39% . Esto sin
incluir el valor generado por los proyectos de hotel y centro de convenciones.

CUANTOS Y EN QUE PLAZO

¿có mo se estimó cuantas familias se asociarían entre los añ os 2 y 5? La predicció n de los ingresos generados
por un producto incluye típicamente estimar dos variables: la demanda total y el porcentaje en el que
participa el producto en esta demanda. La demanda total depende de las necesidades que el producto
satisface, comparadas con los de la competencia.
El mercado objetivo total del proyecto fue definido como las familias de nivel socioeconó mico alto (ABC1)
de lo Barnechea, Vitacura, Las Condes y Providencia. Segú n la AIM, estas eran 69.171 familias en 1.997,
numero definido como demanda total. Lo difícil era estimar que proporció n de estas familias se harían
miembros y en que plazo, dada la existencia de sustitutos, incluyendo los 5 clubes tradicionales, cuyos
socios sumaban 6.300 familias en total.
Para Ajustar y mejorar el diseñ o del club de acuerdo con los atributos má s valorados por el mercado
objetivo y tener mayores antecedentes para proyectar la incorporació n de socios, se encargo una encuesta
a la empresa BBDO. Un total de 25 preguntas respondieron 400 jefes de hogar de dichas comunas. Se
preguntó por las características del grupo familiar, por el concepto global de Santa Martina, por cada
atributo separadamente y por el nivel de precios. La encuesta arrojo que un hogar promedio era 4,42
personas. Solo el 20% pertenecía a un Club o Resort.
Lo mas atractivo del proyecto era la cantidad de instalaciones y servicios, y su ubicació n. Las instalaciones
mejor evaluadas fueron el club house, las canchas de tenis, las piscinas, el gimnasio y las zonas para asados
y juegos infantiles. Los servicios mejor evaluados fueron los profesores deportivos, la pérgola de niñ os y la
guardería. “La cancha de Golf no fue uno de los atributos má s importantes”

El 3.3% contestó que “si se haría socio” de la hacienda Santa Martina y el 27,8% que “probablemente lo
haría” entonces BBDO considero: que el 8,2% del mercado objetivo se haría socio (0,8x3,3+0,2x27,8=8,2%)
entonces ese 8,2% del mercado objetivo 69.171 familias equivale a 5.672 familias. Las encuestas tienen un
problema es gratis contestar que definitivamente se haría socio. Con todo el resultado fue tranquilizador
porque el proyecto había sido diseñ ado para operar con 2.800 familias en régimen, cerca del 50% de estas
5.672 de la encuesta.

GESTION FLEXIBLE DE LOS COMPROMISOS

De Acuerdo con su evaluació n Santa Martina era rentable en el escenario mas probable. Sin embargo, el
aná lisis de sensibilidad mostraba un amplio rango de resultados posibles. El club con mas socios de los 5
tradicionales era el Country Club con 1.700 familias en comparació n de las 2.800 por lo tanto si
consideramos ese escenario como má ximo nuestro VAN del proyecto bajaba 477.000 UF a -53.000 UF . La
fase de evaluació n había permitido reducir en forma importante la incertidumbre, pero en ningú n caso la
había eliminado.

Las inversiones se iniciaron de acuerdo con las especificaciones del proyecto del ’97, por muy pronto este
comenzó a ser modificado cuando distintas incertidumbres se iban resolviendo. En resultado, todo subió .
Diversas razones, incluyendo las necesidades de contar con aprobaciones legales, contribuyeron a alargar
sustancialmente el periodo de inversió n de 2 añ os inicialmente considerado. En 1.999 comenzó la inversió n,
el 2.000 se terminó el Club House, el 2.003 Santa Martina inauguro sus operaciones y se completo la piscina
con olas, el 2.004 se termino la cancha de Golf de 9 hoyos y las de futbol de pasto sintético, en mayo 2.005
las ultimas canchas deportivas, tenis, voleibol, arena, completando así la primera etapa del proyecto.

El captar los clientes requirió una campañ a de marketing mucho mas intensa de los que originalmente se
había estimado. Rá pidamente quedo claro que lo clave era lograr que familias jó venes con hijos visitaran el
club. El 2.001, cuando todavía no estaba inaugurado, se hizo una venta en verde; de las 140 familias en
promedio que visitaban el lugar semanalmente, 6 se hacían socios. Una vez inaugurado, una de cada 10
visitas se hacia socio. Entre las iniciativas comerciales orientadas a logras estas visitas se incluyo mailing
masivo a mas de 30.000 apoderados de colegio de la zona, apoyados con tele marketing y stand de colegios.

Con todo, las incorporaciones de los socios fueron mas lentas de lo pronosticado: las familias miembros era
189 a fines del 2002, 434 a fines del 2003, 700 a fines del 2004. La inversió n inicial subió de UF 417.000 UF
600.000 ,pero también subieron sus atributos y capacidades máximas, inicialmente estimada para 2.800
familias. Por ejemplo el tamañ o del Gimnasio subió a 1.600 m2, la piscina subió a 1.600 m2 y se agregó un
spa de 1.000 m2. El proceso de desarrollo se mantuvo, entre otras metas se acordó seguir creciendo en el
numero de socios, completar los 18 hoyos en cancha de Golf y construir el hotel y centro de convenciones.

Entre mas irrecuperables sean las inversiones, mas esfuerzo hay que dedicarle a su evaluació n. El hecho de
que a menudo los proyectos terminen siendo muy distintos a su génesis original no reduce el beneficio de
evaluarlos; todo lo contrario, ayuda a realizarlos. La gestió n flexible de los compromisos incluye evaluar
secuencias de decisiones, que se deben reevaluar permanentemente, a la luz del aprendizaje que genera el
transcurso del tiempo y del hacer.

Realizar análisis de la formulación, preparación y evaluación del proyecto (metodología utilizada para el análisis de
mercado, consideración de riesgos, etc.)