A143581 Salinas M Mejora de Los Procesos de 2022 Tesis

UNIVERSIDAD ANDRES BELLO
Facultad de Ingeniería
MEJORA DE LOS PROCESOS DE COMPRA, ABASTECIMIENTO

Y CONTROL DOCUMENTARIO DE LA SECCIÓN DE
ABASTECIMIENTO DEL HOSPITAL DE CARABINEROS DEL
GENERAL HUMBERTO ARRIAGADA VALDIVIESO
Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial
Autor:
Marcelo José Salinas Monges
Profesor Guía: Álvaro Cepeda Ortíz
Santiago de Chile, 2022

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD
Yo, Marcelo José Salinas Monges, declaro que este documento no incorpora
material de otros autores sin identificar debidamente la fuente.
Santiago, 26 de noviembre de 2022
________________________
i
AGRADECIMIENTOS
Quisiera expresar mis mayores agradecimientos a todos aquellos que

colaboraron a la consecución de las metas propuestas, en especial a Dios, mi familia, mis
amigos y los docentes.
ii
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto de título centra sus esfuerzos en el Hospital de Carabineros

del General Humberto Arriagada Valdivieso ubicada en la comuna de Ñuñoa de la Región
Metropolitana encargada de la atención médica de los funcionarios de la mencionada
institución, sus familiares, miembros tanto de la Policía de Investigaciones como de
Gendarmería de Chiles y aquellos socios de la Mutualidad de Carabineros.
El presente Hospital basa su funcionamiento en una gestión por procesos que

buscan integrar de manera eficiente aquellos procedimientos asistenciales para brindar
salud con los aspectos administrativos que sustentan su funcionamiento. Por medio de esto
resulta válido aclarar institucionalmente Carabineros de Chile administra sus procesos por
medio de una metodología bastante particular, la cual se denomina Modelamiento Visual
Participativo para su modelamiento y representación; y la Metodología de Acciones
Rápidas para su rediseño.
El punto de partida para un desarrollo planificado parte desde la propuesta de los

objetivos tanto general como específicos que se desprenden del primero, las limitaciones
y los alcances necesarios para abarcar correctamente el proyecto.
Al enfocar el trabajo en los procesos referentes al abastecimiento de los insumos

médicos del hospital se busca mejorar dichas gestiones en consideración a su importancia
y la criticidad de su impacto en caso de la suscitación de imprevistos pudiendo generar
consecuencias que repercutan directa como indirectamente en la salud del paciente.
A medida que el trabajo se va desarrollando se pueden identificar, levantar y

modelar aquellos procesos críticos que intervienen dentro de los principales procesos de
abastecimiento en base a su criticidad para su posterior análisis. El mismo es el paso para
la detección de los problemas, la priorización de los mismos, la búsqueda de soluciones y
las propuestas más provechosas alineados con los objetivos y encasillado dentro de los
límites y alcances previamente establecidos.
iii
Por lo tanto, se logra establecer una serie de propuestas para la mejora en la gestión
de dichos procesos considerando aspectos desde el rediseño de los procesos hasta la
implementación de las tecnologías evaluando su prefactibilidad y su beneficio final dentro
de la gestión por medio del control de variables críticas de medidas considerando que no
se puede mejorar lo que no se puede medir.
Llegando al desarrollo de unas propuestas acabadas de mejoras de los procesos y

estableciendo una puerta de entrada a futuros proyectos de implementación, evaluación y
mejoras.
iv
ABSTRACT
This title project focuses its efforts on the Hospital of Carabineros General
Humberto Arriagada Valdivieso located in the commune of Ñuñoa of the Metropolitan
Region, in charge of the medical attention of the officials of the aforementioned
institution, their relatives, members of both the Police of Investigations such as the
Chilean Gendarmerie and those members of the Mutualidad de Carabineros.
This Hospital bases its operation on a process management that seeks to

efficiently integrate those care procedures, to provide health with the administrative
aspects that support its operation. Through this it is valid to clarify institutionally
Carabineros de Chile manages its processes through a very particular methodology, which
is called Participatory Visual Modeling for its modeling and representation; and the Rapid
Actions Methodology for its redesign.
The starting point for a planned development starts from the proposal of both
general and specific objectives that arise from the first, the limitations and scope necessary
to correctly cover the project.
By focusing the work on the processes related to the supply of medical supplies
to the hospital, the aim is to improve these procedures in consideration of their importance
and the criticality of their impact in the event of unforeseen events, which can generate
consequences that have direct and indirect repercussions on health. of the patient.
As the work develops, those critical processes that intervene within the main
supply processes can be identified, surveyed and modeled based on their criticality for
subsequent analysis. It is the step for the detection of problems, their prioritization, the
search for solutions and the most profitable proposals aligned with the objectives and
pigeonholed within the previously established limits and scope.
v
Therefore, it is possible to establish a series of proposals for the improvement in
the management of said processes considering aspects from the redesign of the processes
to the implementation of the technologies, evaluating their pre-feasibility and their final
benefit within the management through the control of critical measurement variables
considering that what cannot be measured cannot be improved.
Arriving at the development of finished proposals for process improvements and

establishing a gateway to future implementation, evaluation and improvement projects.
vi
ÍNDICE GENERAL
I. INTRODUCCIÓN ................................................................................ 1
I.1 Relevancia de la temática .................................................................................. 2
I.2 Contexto de la Organización ............................................................................. 2
I.3 Contribución del proyecto ................................................................................. 4
I.4 Objetivos............................................................................................................ 5
I.4.1 Objetivo General................................................................................................ 5
I.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 5
I.5 Alcances y limitaciones ..................................................................................... 6
I.5.1 Limitaciones ...................................................................................................... 6
I.5.2 Alcances............................................................................................................. 6
I.6 Normativa y leyes asociadas al proyecto ........................................................... 7
I.7 Organización y presentación del proyecto......................................................... 7
II. MARCO TEÓRICO ............................................................................. 9
II.1 Antecedentes del contexto ................................................................................. 9
II.2 Gestión de Procesos ........................................................................................... 9
II.2.1 Procesos ............................................................................................................. 9
II.2.2 Gestión de Procesos ......................................................................................... 10
II.3 Modelación Visual Participativa (MVP) ......................................................... 11
II.3.1 Componentes de la MVP ................................................................................. 11
II.3.2 Mapa de Procesos ............................................................................................ 12
II.3.3 Representación del Proceso ............................................................................. 14
II.4 Metodología de Acción Rápida (MAR) .......................................................... 17
II.4.1 Diagrama de Pareto ......................................................................................... 17
II.4.2 Gestión de Riesgos .......................................................................................... 18
II.4.3 Diagrama Casusa – Efecto............................................................................... 19
II.4.4 Modelo Economic Order Quantity .................................................................. 19
II.4.5 Modelo de Revisión Periódica del Inventario ................................................. 21
vii
III. METODOLOGÍA Y DESARROLLO ............................................... 23
III.1 Descripción de la Organización ....................................................................... 23
III.2 Descripción de la unidad bajo estudio ............................................................. 23
III.3 Descripción de problemas ............................................................................... 25
III.4 Metodología de desarrollo ............................................................................... 26
III.4.1 Modelación visual: .......................................................................................... 27
III.4.2 Evaluación: ...................................................................................................... 27
III.4.3 Causas del problema. ....................................................................................... 28
III.4.4 Investigación de soluciones. ............................................................................ 29
III.4.5 Propuesta de valor ........................................................................................... 29
IV. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE
MEJORA ...................................................................................................... 30
IV.1 Levantamiento y Representación de los Procesos en su estado actual. ........... 30
IV.2 Priorización de las Etapas ................................................................................ 32
IV.3 Representación de las Etapas Críticas en su estado actual .............................. 35
IV.4 Identificación cualitativa de problemas ........................................................... 39
IV.5 Identificación cuantitativa del problema ......................................................... 41
IV.6 Identificación de las causas del problema y su priorización. .......................... 43
IV.7 Oportunidades de mejora ................................................................................. 46
V. INGENIERÍA DEL PROYECTO ...................................................... 47
V.1 Funcionamiento del Proceso de Abastecimiento. ............................................ 47
V.1.1 Abastecimiento y Almacenaje ......................................................................... 47
V.1.2 Ciclo de Abastecimiento .................................................................................. 48
V.2 Identificación de la variable crítica. ................................................................ 50
V.3 Evaluación de la variable crítica dentro de los procesos y establecimiento de la
Brecha. 50
V.4 Investigación de Soluciones ............................................................................ 53
V.4.1 Universo de Soluciones: Lluvia de Ideas ........................................................ 53
viii
V.4.2 Priorización de Soluciones. ............................................................................. 55
V.5 Propuesta de Valor .......................................................................................... 57
V.6 Rediseño del Proceso ....................................................................................... 59
V.6.1 Implementación de Método de Revisión Periódica del Inventario.................. 59
V.6.2 Integración de ERP existentes en los procedimientos. .................................... 65
V.6.3 Rediseño de los Flujos de los procedimientos. ................................................ 68
V.6.4 Propuesta de Indicadores de Gestión. .............................................................. 72
VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES
GENERALES .............................................................................................. 76
VI.1 Discusión de Resultados .................................................................................. 76
VI.2 Conclusiones Generales. .................................................................................. 77
VI.3 Recomendaciones ............................................................................................ 78
VII. GLOSARIO ..................................................................................... 79
VIII. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................. 80
IX. ANEXOS ............................................................................................ 82
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1- Levantamiento de los Procesos de Compra, Abastecimiento y Control

Documentario de la Sección de Abastecimiento del Hospital de Carabineros. ............... 30
Tabla 2 – Priorización de las Etapas de los Procesos de Compra, Abastecimiento y Control
Documentario de la Sección de Abastecimiento del Hospital de Carabineros ................ 33
Tabla 3 – Hallazgos Detectados ...................................................................................... 40
Tabla 4 – Resultados Tabulados Encuesta Sección de Abastecimiento Hospital de
Carabineros ...................................................................................................................... 42
Tabla 5 – Tabla de Causas ............................................................................................... 44
Tabla 6 - Carta de Tiempo Etapa Gestionar Stock ........................................................... 51
Tabla 7 – Carta de Tiempo Etapa Reponer Insumos y Medicamentos ............................ 51
ix
Tabla 8 - Carta de Tiempo Total ...................................................................................... 52
Tabla 9 - Priorización de Soluciones ............................................................................... 57
Tabla 10 - Resultados proyectados mes de marzo ........................................................... 63
Tabla 11 - Resultados proyectados mes de agosto ........................................................... 64
Tabla 12 - Carta de Tiempo de Propuesta – Actividad: Gestionar Stock ........................ 69
Tabla 13 - Carta de Tiempo de Propuesta – Actividad: Reponer Insumos y Medicamentos
.......................................................................................................................................... 71
Tabla 14 – Resultados Obtenidos..................................................................................... 71
Tabla 15 – Distribución Normal Estándar Acumulada .................................................... 82
Tabla 16 - Datos del Medicamento de Estudio ................................................................ 83
Tabla 17 - Datos Consumo PARACETAMOL FA 1G/100ML - Agosto 2022............... 83
Tabla 18 - Datos Consumo PARACETAMOL FA 1G/100ML - Marzo 2022 ............... 84
Tabla 19 – Función de Densidad PARACETAMOL FA 1G/100ML - (Marzo 2022) .... 85
Tabla 20 – Función de Densidad PARACETAMOL FA 1G/100ML - (Agosto 2022) .. 86
Tabla 21 - Simulación Consumo - PARACETAMOL FA 1G/100ML AGOSTO .......... 87
Tabla 22 - - Simulación Consumo - PARACETAMOL FA 1G/100ML MARZO ......... 88
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Gasto público en salud en el mundo año 2018 OCDE ...................................... 1

Figura 2 - Organigrama de Direcciones Carabineros de Chile 2022 ................................. 3
Figura 3 - Prácticas y Fundamentos de la Gestión de Procesos ................................. 10
Figura 4 – Componentes de la Modelación Visual Participativa ..................................... 11
Figura 5 – Esquema de Mapa de Procesos ....................................................................... 12
Figura 6 - Ejemplo Mapa Nivel II del Proceso Capacitar ................................................ 13
Figura 7 - Ejemplo de representación de una etapa opcional........................................... 14
Figura 8 - FI Despachar en la Tienda - Proceso Comercializar ....................................... 14
Figura 9 - Lista de Tareas por Actividad de la Etapa Despachar en la tienda ................. 15
Figura 10 - Lista de Contingencias de la Etapa Despachar en la tienda .......................... 15
Figura 11 - Simbología usada en los Flujogramas de Información ................................. 16
x
Figura 12 –Diagrama Causa – Efecto .............................................................................. 19
Figura 13- Modelo de cantidad de pedido fija ................................................................. 20
Figura 14 – Modelo de Revisión Periódica ...................................................................... 22
Figura 15 – Organigrama Hospital de Carabineros.......................................................... 24
Figura 16 – Fases del Método de Acciones Rápidas (MAR) ........................................... 26
Figura 17– Mapa de Proceso Comprar ............................................................................ 31
Figura 18 –Mapa de Proceso Abastecimiento .................................................................. 31
Figura 19 – Mapa de Procesos – Control Documentario ................................................. 32
Figura 20 - Flujograma de Información – Etapa Reponer Insumos y Medicamentos –
Proceso Abastecimiento ................................................................................................... 35
Figura 21 - Flujograma de Información – Etapa Reponer Gestionar Stock – Proceso
Abastecimiento ................................................................................................................. 37
Figura 22 – Diagrama Causa – Efecto del Quiebre de stock de insumos y medicamentos
.......................................................................................................................................... 40
Figura 23 – Encuesta Sección Abastecimiento Hospital de Carabineros ........................ 41
Figura 24 – Gráfico Pregunta 1 -Encuesta Sección Abastecimiento HOSCAR .............. 43
Figura 25 – Gráfico Pregunta 2 -Encuesta Sección Abastecimiento HOSCAR .............. 43
Figura 26 – Diagrama de Pareto por Casusas .................................................................. 45
Figura 27- Esquema Departamento Abastecimiento – Hospital de Carabineros ............. 47
Figura 28 - Consumo Teórico Mensual con Demanda Fija - PARACETAMOL FA
1G/100ML IV (PAC) ....................................................................................................... 59
Figura 29 - Consumo PARACETAMOL FA 1G/100ML IV (marzo 2022) ................... 60
Figura 30 – Consumo PARACETAMOL FA 1G/100ML IV (agosto 2022)................... 60
Figura 31 - Gráfico Función de Densidad del Consumo Diario para marzo y agosto 2022
.......................................................................................................................................... 62
Figura 32 - Consumo PARACETAMOL FA 1G/100ML IV Simulado para marzo ....... 63
Figura 33 - Consumo PARACETAMOL FA 1G/100ML IV Simulado para agosto....... 64
Figura 34 - Representación Cadena de Aprobación ICM en PEOPLESOFT .................. 66
Figura 35 - Representación Cadena de Aprobación Requerimiento en PEOPLESOFT .. 67
Figura 36 - Propuesta de Flujograma de Información - Etapa Gestionar Stock .............. 68
Figura 37 - Propuesta de Flujograma de Información - Etapa Reponer Insumos y
Medicamentos .................................................................................................................. 70
xi
xii
I. INTRODUCCIÓN
El derecho a la salud a nivel mundial incluye el acceso a un sistema de protección que

ofrezca a todas las personas las mismas oportunidades de disfrutar el grado máximo de bienestar
que se pueda alcanzar, para el logro de dichos objetivos se hace necesario ofrecer calidad en los
servicios de salud. Mantener los altos estándares de salud de la población es una de las
preocupaciones más importantes de muchos países ya que constituye uno de los caminos hacia el
pleno desarrollo.
Figura 1 - Gasto público en salud en el mundo año 2018 OCDE
Fuente: Organización para la Cooperación y desarrollo económico (OCDE) Health Statistics 2018
En general, los países con niveles más altos de gasto en salud u inversión del porcentaje
de su PIB (figura 1), mayor número de trabajadores sanitarios y otros recursos, tienen mejores
resultados, calidad y acceso al servicio. Sin embargo, la cantidad absoluta de recursos invertidos
no es un pronóstico perfecto de mejores resultados, el uso eficiente de los recursos y su gestión,
también son críticos.
En Chile, desde hace años, se han estado dedicando recursos de distintas índoles para
mejorar el desempeño del sistema de salud, por lo que ha experimentado grandes reformas a lo
largo del tiempo. En la actualidad se presentan importantes desafíos en dicho ámbito que buscan
mejorar la eficiencia del servicio prestado, traduciéndose a mayor bienestar para la sociedad.
1
No obstante, es importante aclarar que para aprovechar los recursos inyectados es
correcto gestionarlos de la mejor manera, por lo que dichos aspectos pueden ser abordados desde
la ingeniería. Estos cambios tienen por objeto la implementación de una mejora continua del
servicio de salud, buscando siempre alcanzar niveles de servicio más altos y sumando la
complejidad no menor de desarrollar redes que permitan aumentar su eficiencia.
I.1 Relevancia de la temática
Como se venía mencionando, la importancia de la modernización del sistema de salud

en cualquier ámbito se traduce a una mejor calidad de vida. La eficiencia de los servicios radica
principalmente en su gestión, por lo que resulta imprescindible que las mismas permitan un
ambiente donde tanto los aspectos administrativos como médicos se desenvuelvan de manera
sistemática, armoniosa y eficiente.
Obviamente uno al referirse en temas de salud, la crisis sanitaria actual ocasionada por
el COVID-19 (Palacios, Cervantes, & Juárez, 2020) nos determinó la existencia de elementos
predominantes que afectan a cualquier proceso de abastecimiento dentro del sistema de salud,
aspectos como factores de planificación, ocupación hospitalaria, insumos, entre otros.
La implementación de dichos sistemas en la actualidad resulta un aspecto obligatorio

con lo que los grandes prestadores de servicios ya cuentan, pero dichos sistemas traducidos en
procesos requieren de constantes actualizaciones y mejoras en su funcionamiento ya sea por
problemas surgidos, avances tecnológicos u oportunidades de mejoras detectadas.
Para este proyecto, el Hospital de Carabineros dependiente de la Dirección de Salud y

Sanidad de la misma institución cuenta con un sistema basado en procesos en el cumplimiento de
sus objetivos.
I.2 Contexto de la Organización
Las policías de carácter nacional en gran parte del mundo cuentan con un sistema de
salud paralelo al sistema público, tal es el caso de Carabineros de Chile que dispone de un sistema
de salud reconocido en la Ley n°18.9611 donde en efecto menciona en su artículo 33 que: “El
1
Ley n° 18961 Orgánica Constitucional de Carabineros de Chile, 1990 (última modificación 2022)
2
personal de Carabineros tendrá derecho a asistencia médica y a los beneficios de medicina curativa
y preventiva, de conformidad a las normas legales vigentes. El sistema de salud que asegure el
otorgamiento de estas prestaciones se financiará con los recursos que establezcan las leyes y con
las cotizaciones del personal” y en su artículo 78 inciso final reitera que la administración del
sistema de salud estará a cargo de la institución.
La administración del sistema de salud dentro de la institución se encuentra a cargo de

la Dirección de Salud de Carabineros de Chile, dependiente de la Dirección Nacional de Personal
y de la Dirección General de Carabineros como se aprecia en la figura 2, de ella depende la
administración del Hospital de Carabineros del General Humberto Arriagada Valdivieso, que para
efectos del presente proyecto se lo mencionará como el Hospital de Carabineros.
Figura 2 - Organigrama de Direcciones Carabineros de Chile 2022
Fuente: Carabineros de Chile – Dirección General - Organigrama 2022
3
I.3 Contribución del proyecto
Los objetivos de mejora de los procesos de compra, abastecimiento y control

documentario radican principalmente en el aumento de su eficiencia, es decir la optimización del
uso de sus recursos ya sean financieros, humanos, materiales o de tiempo. El levantamiento de los
procesos actuales permitirá corroborar aquellos procedimiento u actividades que presenten una
oportunidad de mejora, tales son los casos mencionados en la descripción del problema, así como
el establecimiento de puntos críticos para su rediseño en base a la potencialidad de mejora que cada
proceso presenta, por medio de las herramientas y competencias adquiridas a lo largo de la carrera,
todo esto para su posterior evaluación. Si la evaluación final del rediseño o las propuestas
establecidas son positivas se puede concluir que efectivamente el proyecto aporto a la solución de
las problemáticas identificadas y planteadas.
Ante lo expuesto, la finalidad del proyecto conlleva una propuesta de mejora de los
procesos mencionados que permitan la reducción de errores existentes en las intervenciones
humanas, una mayor confianza y transparencia en los procesos, la eficiencia en el uso de los
recursos, así como el control y seguimiento correctamente documentado de todos estos procesos.
Por lo que este proyecto puede significar una instancia provechosa para la
organización a través de las actividades mencionadas y con la finalidad aportar en la mejora de los
procesos: reducción de tiempos de ejecución y mejora del uso de los recursos, además aportar
mejoras en el control de la ejecución de los procesos para la disminución de errores; poseer un
mapeo de los procesos conocidos (levantamiento de proceso) sobre la cual trabajar y generar
variables críticas para evaluar la gestión, de forma de colaborar al control y a las mejoras de los
procesos en el tiempo.
4
I.4 Objetivos
I.4.1 Objetivo General
• Generar una propuesta de mejora a los procesos de compra, abastecimiento y control

documentario de la sección abastecimiento del Hospital de Carabineros del General
Humberto Arriagada que permita una gestión más eficiente, segura y controlada.
I.4.2 Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual de la sección abastecimiento del Hospital de

Carabineros del General Humberto Arriagada en lo que respecta a sus procesos de
compra, abastecimiento y control documentario e identificar problemas u oportunidades
de mejora en los mismos.
2. Levantar y detectar los procedimientos críticos de los procesos de compra,
abastecimiento y control documentario que rigen a la sección abastecimiento del
Hospital de Carabineros del General Humberto Arriagada por medio de la metodología
de gestión de procesos MVP (modelamiento visual participativo) para su categorización
y priorización.
3. Diseñar una propuesta de mejora para los procesos de compra, abastecimiento y control
documentario de la sección abastecimiento del Hospital de Carabineros del General
Humberto Arriagada.
4. Evaluar el impacto de la propuesta de mejora diseñada para los procesos de compra,
abastecimiento y control documentario de la sección abastecimiento del Hospital de
Carabineros del General Humberto Arriagada.
5
I.5 Alcances y limitaciones
I.5.1 Limitaciones
Para la presente investigación se establecieron las siguientes limitaciones que enmarcan la

problemática del proyecto:
• El proyecto se enfoca única y exclusivamente en la sección de abastecimiento del Hospital

de Carabineros del General Humberto Arriagada, así como sus áreas que se desprenden de
la misma.
• Se considera solamente los procesos establecidos para la sección en cuestión los cuales son:
Compra, Abastecimiento y Control Documentario.
• Se consideran sólo aspectos técnicos del proceso no así los aspectos financieros.
• Los datos e información por utilizar son aquellos que se encuentren disponibles y
autorizados por el mando de la institución, considerando las políticas de confidencialidad,
ante la presencia de información sensible para Carabineros de Chile.
• El proyecto se realiza únicamente para el Hospital de Carabineros no así para las redes de
cobertura médica a lo largo del país que se desprenden de la misma (centros médicos y
consultorios).
• El presente proyecto no sólo estará sujeto a las restricciones legales establecidas sino
también a las reglamentarias (reglamentos institucionales), y la cultura organizacional que
la rige.
I.5.2 Alcances
Considerando la duración y los elementos que enmarcan la solución del proyecto se establecen los
siguientes alcances:
• Este proyecto corresponde a un análisis de carácter técnico operativo, sin profundizar en

los aspectos financieros.
• A su vez el presente proyecto considera una propuesta de mejora, no así la implementación,
no obstante, la misma puede servir de pie para futuros proyectos de implementación la cuál
será de exclusiva responsabilidad del Hospital en cuestión.
6
• El proyecto considera una propuesta de rediseño de los procesos de compra, abastecimiento
y control documentario de la sección de abastecimiento del Hospital de Carabineros del
General Humberto Arriagada para efectos de establecer una mejora en los mismos.
• Para el presente proyecto se considera el espacio temporal correspondiente al año 2022.
• Las mejoras propuestas a los procesos se condicionarán a la disponibilidad de los recursos,
costos de implementación y cultura organizacional de la institución (Carabineros de Chile).
I.6 Normativa y leyes asociadas al proyecto
Para el presente proyecto, los aspectos legales y reglamentarios se desglosan en dos

grandes elementos: primero institucionalmente hablando el Hospital de Carabineros, se encuentra
administrada en su totalidad por la institución policial de Carabineros de Chile, por lo tanto, en una
primera instancia a nivel organizacional y gerencial, la dependencia médica se encuentra sujeta a
la ley orgánica de Carabineros de Chile y sus reglamentos internos.
En una segunda instancia, en su carácter de recinto de salud y considerando su objetivo

principal de brindar bienestar, la misma se encuentra supeditada a todas las leyes que rigen para
dichos recintos, así como aquellos establecidos por la Superintendencia de Salud.
Ahora, considerando que el presente proyecto tiene como finalidad la proposición de

una mejora en los procesos de apoyo, no se ahondará en profundidad en los aspectos legales y
reglamentarios generales, sino que solo se considerarán los mismos como limitaciones y alcances
para el proyecto.
I.7 Organización y presentación del proyecto
El presente proyecto tiene como finalidad la propuesta de una mejora en los procesos
que rigen la sección de abastecimiento del Hospital de Carabineros, los procesos de compra,
abastecimiento y control documentario enmarcado dentro de los procesos de apoyo son de vital
importancia dentro del funcionamiento y el cumplimiento de los objetivos misionales del hospital
es decir brindar salud.
Para interiorizarnos con la metodología que ocuparemos (modelamiento visual

participativa) para la gestión de los procesos, así como aquellos aspectos que caracterizan el rubro
7
de la salud, las actividades de abastecimiento, el contexto organizaciones, la unidad bajo estudio y
la cultura institucional de Carabineros de Chile, se expone el capítulo del Marco Teórico, donde se
analizan las bibliografías referentes a los aspectos mencionados.
Una vez empapados con la teoría y la bibliografía relacionada a aquellos aspectos que
engloban el proyecto, se describirá la metodología y desarrollo del proyecto, es decir el
adentramiento a la unidad bajo estudio de la organización, la identificación de los problemas, las
oportunidades de mejora y las herramientas necesarias, así como el paso a paso para el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
El paso posterior consiste en la ejecución de la metodología en concordancia con los

objetivos propuestos para el presente proyecto, su análisis, interpretación de los resultados, y para
finalizar una conclusión.
8
II. MARCO TEÓRICO
Considerando los conceptos que abarcan todos los elementos establecidos dentro del
presente proyecto se consideraron importante profundizar en los siguientes temas:
II.1 Antecedentes del contexto
La administración de los recursos hospitalarios en el nuevo contexto ha determinado

nuevas características, ya que son instituciones que brindan un servicio tan delicado como lo es la
salud (Malagón-Londoño, Galán, & Pontón, 2008). Por lo tanto, la administración al igual que el
funcionamiento de toda empresa se encuentra orientado a la calidad. Por ello la implementación
eficiente de una gestión integrada garantizará un nivel de calidad a cada proceso.
En el contexto de los procesos asociados al abastecimiento en especial de aquellos

recintos que ofrecen un servicio de salud, implica que un bajo nivel de servicio puede derivar en
problemas sanitarios que involucran la salud y el bienestar de los pacientes quienes sería los clientes
finales (Lourenço, Santos-Pereira, Rijo, & Cruz-Correia, 2014).
De ahí se puede concluir la importancia de los procesos de abastecimiento para aquellos

servicios destinados directamente a la salud de las personas, y la necesidad de implementar
sistemas de gestiones adaptables y mejorables ante situaciones críticas como lo es la pandemia en
estos momentos.
II.2 Gestión de Procesos
II.2.1 Procesos
A modo de introducción, una primera definición para el término proceso desde un

punto de vista sistemático se establece como: “La totalidad que cumple un objetivo útil a la
organización y que agrega valor al cliente” (Bravo Carrasco, Gestión de Procesos, 2019). Por lo
que para efectos de este proyecto podríamos determinarlo como el conjunto de actividades
planificadas previamente que tiene como objetivo el cumplimiento de la finalidad o parte de ella
de cualquier organización.
9
Hammer aporta una definición similar: “Un proceso es una serie organizada de
actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes”
(Hammer, 2006)
II.2.2 Gestión de Procesos
La gestión de procesos en sí aborda un concepto sistémico que nos otorga una visión
integral del cambio en cualquier organización logrando la unión de los conceptos de “sistema”,
“gestión” y “procesos”; donde el sistema comprende una todo más allá de las sumas de las partes
y la gestión proviene de gestar o dar a luz encontrándose por sobre administrar, es una tarea más
creativa, reflexiva y cuestionadora que emplea a los procesos como medio para el cumplimiento
del propósito.
Dicha gestión ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las posibilidades
de acción sobre ellos: modelar, diseñar, mejorar, alinear, controlar, rediseñar, mejorar entre otras.
Por lo tanto, establece las formas de intervención con el objetivo de cumplir con la estrategia de la
organización y mejorar en varios aspectos deseables: eficiencia, calidad, productividad, etc. (Bravo
Carrasco, Gestión de Procesos, 2019)
Figura 3 - Prácticas y Fundamentos de la Gestión de Procesos
Fuente: Taylor, F (1969), Principios de la administración científica, Buenos Aires, El Atene (Taylor, 1969).
En la figura 3 se aprecian tres bloques de prácticas: incorporación de la gestión de

procesos en la organización, modelación y todo lo que se refiere a la excelencia operacional,
además de los fundamentos indispensables para comprenderla. (Taylor, 1969).
10
II.3 Modelación Visual Participativa (MVP)
La modelación visual participativa (MVP) según el profesor Juan Bravo es: “una forma
de comunicación humana mediante modelos simples, visuales e intuitivos logrados gracias a la
participación de todos los involucrados en el proceso. Este acuerdo se detalla en procedimientos
que luego son adecuadamente implantados, culminando en que efectivamente arraigue la nueva
forma de hacer las cosas” (Bravo Carrasco, Gestión de Procesos, 2019). La utilización de la
mencionada metodología dentro de nuestro contexto hace especial énfasis al nivel
multidisciplinario que coexisten en el entorno institucional, Carabineros de Chile al poseer una
estructura jerarquizada requiere que cada dependencia de su administración se encuentre bajo la
responsabilidad de un Oficial de planta, por lo que dentro del Hospital de Carabineros encontramos
un ambiente laboral mixto, es decir, médicos, oficiales de Carabineros, ingenieros, personal de
apoyo se encuentran trabajando en conjunto. Ante lo expuesto dicha metodología permite una
comprensión acabada de cada proceso de manera intuitiva y directa, facilitando así la eficiencia de
este.
II.3.1 Componentes de la MVP
La metodología en cuestión consta de cuatro modelos que representan las actividades

iterativas de la organización, entre los mencionados se encuentran: el mapa de procesos,
flujogramas de información, listas de tareas y procedimientos tal como se puede apreciar en la
figura 4.
Figura 4 – Componentes de la Modelación Visual Participativa
Fuente: Bravo Carrasco, J. Gestión de Procesos (2019), Santiago, Editorial Evolución.
11
II.3.2 Mapa de Procesos
El mapa de procesos permite reconocer la totalidad del hacer de la organización y

ubicar en su contexto cualquier proceso específico. Es una mirada holística, amplia, a todas las
actividades iterativas, ya sean frecuentes.
Los procesos de la estrategia van arriba y su objetivo es la dirección de la organización

con base en un plan estratégico, los procesos de la misión van al centro y derivan directamente de
la misión, también se les llama procesos misionarios, y los procesos de apoyo van abajo y dan
soporte a todos los procesos de la organización.
Figura 5 – Esquema de Mapa de Procesos
En relación al presente proyecto, los procesos de Compra, Abastecimiento y Control

Documentario del Hospital de Carabineros son considerados como procesos de apoyo también
llamados procesos de soporte, su objetivo es facilitar el desarrollo de los procesos misionales y
hacerlos posibles. También aportan para el establecimiento de las restricciones que existen en la
interacción con grupos de interés diferente. A su vez, los procesos a ser analizados se encuentran
dentro de la clasificación de procesos de apoyo del tipo “recursos” por razones obvias al pertenecer
a la sección de abastecimiento.
En el mapa los procesos de apoyo están agrupados por similitud dentro de contenedores
(recuadros con las puntas superiores en diagonal). Cuando un proceso es complejo, es necesario
12
desagregarlo en un segundo nivel compuesto por etapas a esto denominamos Mapa de Nivel II, las
cuales pueden ser en secuencia o en paralelo.
En el ejemplo de proceso Capacitar expuesto en la figura 6 se observa el mapa de nivel

II del proceso Capacitar, con 8 etapas (y por lo tanto 8 flujogramas de información), el modelo
visual muestra cómo se relacionan estas 8 etapas y ayuda a visualizar el ordenamiento. Vale aclarar
que las etapas en secuencia se leen de izquierda a derecha y las etapas en paralelo consideradas
variantes de un proceso se ordenan de arriba abajo. No corresponde explicar un modelo visual
porque su objetivo es ayudar a comprender el proceso. Si fuera tan difícil que requiere de
explicación entonces sería un absurdo.
Figura 6 - Ejemplo Mapa Nivel II del Proceso Capacitar
El mapa de procesos debe ser fácil de entender, aunque su construcción merece un

cuidado especial para llegar a esa simplicidad. Algunas características de la diagramación son:
• Verbos en infinitivo para los procesos y etapas (capacitar, contratar, etc.) sin más palabras.
• Los nombres de los recuadros son una extensión del nombre del recuadro mayor que va con
el verbo en infinitivo.
• Sustantivos en el caso del nombre de los contenedores de procesos de apoyo.
• No se usan flechas, porque afectan el vistazo, la visión global.
13
La forma de representar una etapa opcional se muestra en la figura 7 para un caso de
Contratar como proceso complejo (en realidad tan complejo que aplicaría sólo para grandes
organizaciones).
Figura 7 - Ejemplo de representación de una etapa opcional
II.3.3 Representación del Proceso
El objetivo de la práctica es la representación visual de los procesos de la organización,

el flujograma de información (FI) es el medio para lograrlo, se usa para representar un proceso
simple o una etapa de uno complejo. Esto inicia la gestión de esos procesos y a capitalizar el
conocimiento de la organización. En la figura 8 se aprecia el FI de la etapa Despachar en la Tienda
del proceso Comercializar.
Figura 8 - FI Despachar en la Tienda - Proceso Comercializar
Fuente: Bravo Carrasco, J. Gestión de Procesos (2019), Santiago, Editorial Evolución
14
Los flujogramas de información son modelos a escala humana, porque se logra una
representación simple entendible por las personas que operan el proceso. Es posible gracias a que
ellos participan en la modelación. El FI no es para ver el detalle de cada actividad, para eso la
modelación visual dispone de otro modelo: la lista de tareas de una actividad. Por otra parte, el rol
corresponde a las actividades que realizan personas o equipos en un flujograma de información.
Considerando la figura 8 una vez dibujado el flujograma de información, se elabora una

lista de tareas por cada actividad, tal como se muestra en la figura 9.
Figura 9 - Lista de Tareas por Actividad de la Etapa Despachar en la tienda
Al mismo tiempo se construye una lista de contingencias de toda la etapa, con

subtítulos por cada actividad, tal como se muestra en la figura 10. Esta lista no indica cómo
reaccionar si la contingencia ocurre, las contingencias son aquellos aspectos indeseados dentro de
cada actividad, es decir aquellos aspectos que restan eficiencia o retrasan el proceso en sí.
Figura 10 - Lista de Contingencias de la Etapa Despachar en la tienda
15
La notación usada en los flujogramas de información se caracteriza por la simplicidad
y el uso de pocos símbolos, tal como vemos en la figura 11. Es una forma de facilitar la
participación de todos.
Figura 11 - Simbología usada en los Flujogramas de Información
Un Flujograma de información no es un diagrama de flujo, No incluye condiciones,

representadas por un rombo. Cualquier acción más detallada es parte de la lista de tareas. Tampoco
incluye ciclos iterativos, de aquel tipo en que una bifurcación vuelve hacia arriba del flujo, ya que
estamos describiendo actividades que realizan seres humanos, con una variedad y riqueza infinita.
En cada contingencia hay que dejar la posibilidad de que las personas decidan variantes dentro de
ciertos criterios, tal como cumplir la ley y las normas de la empresa que no consideró el analista
que dibujó el flujo (si utilizó rombos, entonces deja generalmente dos salidas y en la vida real hay
muchas más). Además, los símbolos y condiciones computacionales tienden a alejar a los usuarios.
(Bravo Carrasco, Gestión de Procesos, 2019).
16
II.4 Metodología de Acción Rápida (MAR)
Consiste en un método participativo para la optimización, su objetivo principal es

rediseñar un proceso simple o una etapa de uno complejo, también se puede hacer una propuesta
sencilla sobre la totalidad.
Su aplicación ya fue efectiva en grandes organizaciones como el Banco Estado, Mutual

de Seguridad, El Mercurio y muchas otras organizaciones tanto públicas como privadas, siendo
determinante para el surgimiento de excelentes iniciativas tanto en aspectos de eficiencia de los
procesos como contribución económica.
Fases Principales.
a) Modelación visual, obtenido desde el modelamiento visual participativo.

b) Evaluación, con la siguiente secuencia: estudiar la situación actual del proceso, identificar
el problema, seleccionar la variable crítica, determinar la situación actual y deseada de la
variable crítica y cuantificar la brecha.
c) Causas del problema, y priorizar, aplicando Ishikawa y priorizar con la ley de los pocos
críticos de Vilfredo Pareto.
d) Investigación de soluciones, en el más amplio espectro posible.
e) Propuesta de valor, consiste en la determinación del paso a paso combinando soluciones
investigadas para elaborar posteriormente un plan de proyecto y su ejecución, es decir el
rediseño del proceso, etapa u tarea. (Bravo Carrasco, Gestión de Procesos, 2019).
II.4.1 Diagrama de Pareto
La priorización constituye una de las claves del éxito para gestionar la mejora de los
procesos. Los problemas más relevantes, los síntomas de mayor impacto, las soluciones más
adecuadas, los requerimientos más críticos, entre otros deben de ser priorizados. La necesidad de
esta acción no solo contribuye a mejorar el rendimiento de los proyectos, sino que colaboran
significativamente a la reducción del estrés por medio de la focalización del punto crítico. Vilfredo
Pareto (1848-1923) planteó en su conocida ley de los pocos críticos que en dentro de cualquier
conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales.
17
Este enunciado se conoce también como de “los pocos vitales y los muchos triviales”,
o también como la ley 80 – 20, es decir, el 20 % de las causas ocasionan el 80 % de los fenómenos.
Esta herramienta suele aplicarse para localizar las causas vitales que originan los problemas de
producción o bien, los fenómenos no deseados que se presentan en los negocios, por lo que
representa una gran ayuda para la mejora de la calidad, pues controlando estas pocas causas vitales,
se resolverán la mayoría de los problemas que en materia de calidad nos aquejan.
Pasos para la priorización de las etapas críticas de cada proceso:
- Identificar los factores de decisión.

- Asignar un peso u ponderación a cada factor de decisión.
- Seleccionar el grupo pequeño de etapas críticas tras la asignación de una nota a cada etapa
por cada factor de decisión.
- Luego se requiere calcular la nota final ponderada de cada etapa, por lo que la selección de
la etapa se selecciona en base al criterio de la nota más alta lo que equivale a una prioridad
más alta.
Una vez determinada la priorización de las etapas se puede aplicar el mismo

procedimiento para las problemáticas de cualquier etapa, las contingencias que se deseen
solucionar, así como las actividades susceptibles de mejoras, entre otros.
II.4.2 Gestión de Riesgos
La finalidad de la gestión de los riesgos es la de aumentar la seguridad de los procesos

de la organización minimizando los riesgos para aumentar la eficiencia. Esta requiere de la
modelación visual y la priorización, partiendo desde las tareas de cada actividad. Es un proceso de
amplio alcance que consta de cuatro etapas:
- Planear: los riesgos se identifican, evalúan y se deciden acciones.

- Ejecutar: se realizan las acciones decididas en la planeación.
- Controlar: el riesgo se monitorea y se toman las acciones necesarias.
- Retroalimentar: terminado un ciclo o un proyecto, se obtienen y aplican las lecciones
aprendidas para ir a un nuevo ciclo del proceso. (Bravo Carrasco, Gestión del Cambio,
2017).
18
II.4.3 Diagrama Casusa – Efecto
El Diagrama Causa – Efecto es también es conocido como Diagrama de Espina de

Pescado, por su similitud al esqueleto de un pez, o Diagrama Ishikawa en honor al Profesor Kaoru
Ishikawa, quien lo desarrolló en 1943. Esta herramienta se utiliza para identificar las causas
potenciales de un problema específico del proceso. Se deben incluir las causas y la pregunta sobre
el “por qué” de ellas. Estas causas se representan de más general a más particular en las “espinas
del pescado” de manera de organizar y mostrar gráficamente todas las causas del problema en
particular, hasta encontrar la causa raíz del problema que es la que se debe solucionar. (Ishikawa,
1986)
Figura 12 –Diagrama Causa – Efecto
Fuente: Garza, Edmundo (2000) Administración de la Calidad Total. México.
II.4.4 Modelo Economic Order Quantity
Más conocido como modelo EOQ (economic order quantity), y corresponde al método elemental
para el manejo de inventarios. El modelo se encarga de encontrar la cantidad óptima de pedido para
minimizar los costos, es decir, que los costos de tenerlo en bodega sean iguales a los de realizar el
pedido. Este modelo apunta a ciertos supuestos, que son irreales, pero representan un punto de
partida. Estos supuestos son: La demanda del producto es constante y uniforme durante todo el
período, el tiempo de reposición (R) es constante, el precio por unidad del producto es constante,
el costo por mantener el inventario se basa en el inventario promedio, los costos de pedido o
19
preparación son constantes y se van a cubrir todas las demandas del producto (no se permiten
pedidos acumulados) A continuación se presenta la función de costos que se debe minimizar
Donde: D: Demanda actual, C: Costo por unidad, Q: cantidad optima a pedir, S= costos de
preparación del pedido y H: costo anual de mantenimiento y almacenamiento por unidad
Una vez que se tienen los costos totales, el paso siguiente es encontrar la cantidad por pedir, por
lo que se debe optimizar la expresión con respecto a Q, obteniendo una ecuación para Q∗, conocida
como Q de Wilson
Como este modelo es sencillo, la demanda y el tiempo de entregas son constantes, por lo que el
punto de reorden o R (reorder point), es el punto en el que se vuelve a hacer un pedido y la fórmula
es (R. Chase, 2009):
Donde: dL = Demanda diaria promedio n = Número de días
Figura 13- Modelo de cantidad de pedido fija
Fuente: Chase, Jacob & Aquilano, 2009
20
II.4.5 Modelo de Revisión Periódica del Inventario
En el modelo de revisión periódica o Modelo P, nuevamente se considera una demanda aleatoria,

por lo que se permiten quiebres. Se tiene que el inventario se cuenta sólo en algunos momentos,
este sistema de revisión de inventario se da cuando se levantan pedidos para toda la línea de
productos, el sistema de abastecimiento cuenta con muchos protocolos o los clientes quieren
combinar los pedidos para ahorrar en costos de transporte.
Como el período del pedido (T) es fijo en este modelo, las cantidades son las que varían con un
nivel de inventario de seguridad considerable. El inventario se cuenta solo en el momento de la
revisión, y es posible que una demanda alta haga que el inventario llegue a cero justo después de
hacer el pedido, situación que pasará inadvertida hasta el siguiente período de revisión, por lo que
es probable que el inventario se agote durante todo el período de revisión (P) y el lead time (L). Es
por eso que el inventario se seguridad debe ofrecer una protección contra las existencias agotadas
en el período de revisión y el lead time.
El modelo P anuncia que después de cada revisión se ordena una cantidad igual al inventario
objetivo T, menos la cantidad de inventario en bodega. Este sistema no posee punto de reorden,
sino que tiene un inventario objetivo, que se debe nivelar en cada período, y queda determinado
por la siguiente ecuación (R. Chase, 2009):
La figura 14 muestra un sistema de periodo fijo con un ciclo de revisión de T y un tiempo de entrega
constante de L. En este caso, la demanda tiene una distribución aleatoria alrededor de una media d,
21
por lo que puede ser pronosticada y revisada en cada periodo de revisión o se puede utilizar el
promedio anual, siempre y cuando sea apropiado. Se supone que la demanda tiene una distribución
normal.
El valor de z depende de la probabilidad de tener faltantes, es decir, del nivel de servicio que se
desee entregar, y se puede calcular utilizando el Anexo II
Figura 14 – Modelo de Revisión Periódica
Fuente: Chase, Jacob & Aquilano, 2009
22
III. METODOLOGÍA Y DESARROLLO
III.1 Descripción de la Organización
La Dirección de Salud y Sanidad de Carabineros se encarga directamente de la gestión

del servicio médico el cual se destina a su población objetivo a través del Hospital de Carabineros
del General Humberto Arriagada Valdivieso y su red de prestaciones a lo largo de todo Chile,
donde se atienden pacientes integrantes de Carabineros de Chile, Policía de Investigaciones,
Gendarmería de Chile, Mutualidad de Carabineros y sus familiares respectivamente.
El Hospital de Carabineros fue creado por Orden General O.S. 2 N° 333, el 06 de marzo
de 1945, publicada en el Boletín Oficial n° 925, siendo General Director de Carabineros Don
Eduardo Valdivieso Maldonado. Tras muchos contratiempos en su construcción fue finalmente
inaugurado el 27 de abril de 1945 ante la presencia del Presidente de la República don Juan Antonio
Ríos.2
La misión del Hospital de Carabineros del General Humberto Arriagada es brindar

atención médica y dental integrada, mediante acciones de prevención, protección, fomento y
recuperación de la salud al personal de Carabineros en servicio activo, en situación de retiro, sus
cargas familiares y demás beneficiarios del sistema a los que disposiciones legales y reglamentarias
les asignen dichas categorías (Hospital de Carabineros, 2022).
III.2 Descripción de la unidad bajo estudio
El Hospital de Carabineros del General Humberto Arriagada dependiente de la

Dirección de Salud de Carabineros en el cumplimiento de su misión se subdivide en subdirecciones
y esta a su vez en secciones de acuerdo con su organigrama.
El presente proyecto se enfocará específicamente en los procesos que rigen la sección

de abastecimiento dependiente de la subdirección administrativa. La sección de abastecimiento
tiene como objetivo principal la gestión de todos los aspectos destinados al aprovisionamiento y la
2
Hospital de Carabineros. (12 de mayo de 2022). Obtenido de https://www.hoscar.cl/v2.0/index.php/nuestrainstitucion
/nuestra historia.
23
mantención del flujo ininterrumpido de los insumos y servicios necesarios para el cumplimiento
de los objetivos misionales del hospital, es decir referentes al área de salud prioritariamente.
Figura 15 – Organigrama Hospital de Carabineros
Fuente: Departamento de Procesos –DISALCAR – Organigrama Sección Abastecimiento - HOSCAR 2022
La mencionada sección se encuentra subdividida nuevamente en área de planificación

y control logístico, área gestión de contratos y suministros; y por último el área de adquisiciones
tal y como se puede apreciar en la figura 13. De lo mencionado con anterioridad se desprenden los
24
procesos de compra, abastecimiento y control documentario. Estos mismos se encargan de la
gestión y el funcionamiento de la sección de abastecimiento como tal.
III.3 Descripción de problemas
El aumento considerable de la población objetivo del Hospital de Carabineros donde

se presta cobertura médica a funcionarios de Carabineros de Chile, Gendarmería, Policía de
Investigaciones y sus respectivas familias asignadas como carga, más los efectos adversos de la
pandemia en todos sus servicios; como todo crecimiento en la demanda del servicio, implicó una
serie de cambios que derivaron en desviaciones de distintas índoles, situación que necesariamente
debe ser abordada ante la importancia del servicio que se presta, que en este caso es la salud.
Ante dicha situación se identificó la necesidad de la generación de mejoras en distintas

áreas a efectos de aumentar su eficiencia ante situaciones imprevistas tal fue el caso de la pandemia.
La sección de abastecimiento es considerada un punto crítico dentro del funcionamiento de los
servicios de salud ya que la interrupción del flujo de provisiones puede desencadenar en
consecuencias graves no sólo para el funcionamiento del hospital sino para la salud de sus
beneficiarios.
Como ya lo mencionamos con anterioridad los procesos de Compra, Abastecimiento,

Control Documentario se encargan de toda la gestión del abastecimiento del Hospital, por lo que
su importancia y complejidad no es menor y la aparición de efectos indeseados siempre se
encuentra presente. Se puede mencionar el caso de los retrasos ocasionados en aquellos
procedimientos donde existen interacciones entre secciones por razones de toma de conocimiento,
que requieren un visto bueno del mando, lo que genera un potencial riesgo en el quiebre del stock
de ítems críticos; así como la ineficiencia de uso de recursos tales como el tiempo en los
procedimientos de verificación de existencias y registros. Otro aspecto interesante que se podría
aprovechar como oportunidad de mejora es la necesidad de una actualización en aquellos
procedimientos que presentan interacción entre áreas y secciones de trabajo, esto considerando la
generación de pequeños cuellos de botellas durante los momentos críticos de la pandemia. Por lo
que resulta importante corroborar los procedimientos relativos al control de la gestión.
25
III.4 Metodología de desarrollo
El diseño metodológico hace referencia al marco en el cual se define el desarrollo de

la planificación y la estructura que puede ser enfocada de diferentes formas. Para efectos del
proyecto y con miras al cumplimiento de los objetivos propuestos, la metodología seleccionada
consiste en el método de acciones rápidas (MAR) propuesta por el profesor Juan Bravo (Bravo
Carrasco, Gestión de Procesos, 2019).
Esta se desglosa en fases de desarrollo y por medio del modelamiento visual

participativo nos permite el rediseño de los procesos o etapas por medio de la identificación de un
problema u oportunidad de mejora. Los procesos de estudio constituyen aquellos que rigen el
funcionamiento de la sección de abastecimiento del Hospital de Carabineros, estos procesos son
compra, abastecimiento y control documentario.
Las fases comprendidas por el Método de Acciones Rápidas (MAR) o conocida como
metodología ágil consisten en:
Figura 16 – Fases del Método de Acciones Rápidas (MAR)
Fuente: Elaboración Propia
Para efectos del presente proyecto la aplicación de la metodología expuesta (MAR) en

los procesos de Compra, Abastecimiento y Control Documentario de la sección de Abastecimiento
del Hospital de Carabineros se procederá como sigue:
26
III.4.1 Modelación visual:
En el primer paso, se procede al levantamiento de los los procesos de Compra,

Abastecimiento y Control Documentario de la sección de Abastecimiento del Hospital de
Carabineros. Para ellos se desarrolla en base a la metodología de modelamiento visual participativo
desarrollado por el profesor Juan Bravo (Bravo Carrasco, Gestión de Procesos, 2019), donde
considera los siguientes pasos:
• Ubicación en el Mapa de Procesos: A modo general se procede a la identificación de los

procesos mencionados anteriormente en el mapa de los procesos generales del Hospital.
Cabe mencionar que los procesos de estudio se encuentran catalogados como procesos de
apoyo dentro de dicho mapa.
• Representación de los Procesos: Identificación y descripción acabada de las etapas. Se
recaba toda la información necesaria por medio de entrevistas con encargados de cada área,
mesas de trabajo y revisión de la documentación existente.
• Clasificación de los Procesos: Estos posteriormente se catalogan de acuerdo con su
estructura como proceso simple o complejo.
III.4.2 Evaluación:
Posterior al levantamiento de los procesos en su estado actual se procede al análisis

propiamente tal de los mismos en su estado original. Para ellos se determinan los siguientes pasos
ordenados secuencialmente para realizar una evaluación óptima:
• Estudiar la situación actual del proceso: Partiendo desde lo general, es decir el

Departamento de Procesos, hasta lo específico que vendría a ser la sección de
abastecimiento como la unidad donde se debería centrar el problema. Se obtiene una
radiografía acabada de los procesos, sus etapas y tareas en estudio en su situación actual,
su funcionamiento, interacción, síntomas entre otros aspectos.
• Identificar el problema: La identificación de la problemática es una de las etapas que hay
que dar énfasis ya que de aquí parte el propósito real del proyecto. Se inicia por medio del
reconocimiento de los síntomas que trastornan el funcionamiento de los procesos, estos se
proceden a ser priorizados en base a información obtenida a través de entrevistas u otras
27
herramientas. La detección preliminar de los problemas se hace en base a la priorización de
los síntomas para la elaboración de un enunciado preliminar del problema.
• Seleccionar la variable crítica: La variable crítica hace referencia al indicador que nos
permitirá una medición cuantitativa del funcionamiento de los procesos, por lo tanto, su
importancia resulta vital para la investigación considerando que no se puede mejorar lo que
no se puede medir. Como hacemos referencia a procesos lo más probable es que la variable
crítica principal haga referencia al tiempo, aunque también se pueden determinar varias o
indicadores para medir la eficiencia, entre otros.
• Determinar la situación actual y deseada de la variable crítica: La determinación de la
situación actual consiste en el establecimiento cuantitativo de la variable crítica
seleccionada para los procesos y su respectivo procesamiento, es decir, cuantificar los
procesos a través de la variable crítica para hacerlas medibles. Por otra parte, la
determinación de los valores deseados de las variables críticas se elabora en base a los
objetivos propuestos.
• Cuantificar la brecha: La determinación de la meta de la variable crítica consiste en el punto
a alcanzar para lograr la mejora del proceso, estas metas deben de ser justificadas
apropiadamente y en concordancia con los objetivos.
• Evaluar la fuente de datos: Aspecto importante para la validación de los resultados. Las
fuentes de los datos deben ser reales, consistentes y confiables.
III.4.3 Causas del problema.
Para atacar el problema de manera eficiente es necesario identificar correctamente las

causas de estos.
• Diagrama Causa – Efecto: Para identificar la causa raíz del problema se ocupa el diagrama
causa-efecto por medio de un modelo integral de cambio conocida como la mesa
representados en la conocida espina de pescado.
• Diagrama de Pareto: Las causas de los problemas identificados deben ser priorizadas por
medio del establecimiento de factores de decisión por parte de un panel de expertos o
trabajadores del área para seleccionarlas en base al principio de Pareto.
28
III.4.4 Investigación de soluciones.
En este paso se procede a la extracción de un universo de soluciones en base a la causa

raíz del problema. El método a utilizar consiste en una primera instancia el nombramiento de
posibles soluciones a través de una lluvia de ideas con personal del área, priorizar las soluciones a
través de un panel de expertos con la técnica de Pareto por medio del establecimiento de factores
de decisión alineados con el objetivo del proyecto para su posterior planificación.
III.4.5 Propuesta de valor
Este paso consiste en el paso final del proyecto según el método de acción rápida, en
la misma se establece la propuesta en sí de la mejora, así como su proyección y valor que agrega a
los procesos. Su ejecución se desarrolla secuencialmente a través de las siguientes etapas:
• Resumen de la propuesta: En el resumen de la propuesta de valor se establecen los objetivos

en base a la problemática, el listado se soluciones seleccionado para los procesos, aspectos
como los costos de la solución no condicionarán las mejoras ya que los procesos serán
medidos en términos de eficiencia por medio de la variable crítica tiempo.
• Ejecución de la mejora: Este paso corresponde desde la implementación de las soluciones
dentro de los modelos visuales de los procesos, tanto en el mapa de procesos si los mismos
conllevan un nivel de procesos, así como en el flujograma de información (FI) para las
etapas modificadas con sus respectivas actividades, hasta los aspectos referentes a los
detalles de inversión, uso de recursos, sus relaciones con otros proyectos y demás aspectos
a un nivel acabado y detallado.
• Valor que agrega la propuesta: Esta es la etapa final de la metodología, se expondrán los
resultados para determinar la mejora como el valor que adiciona nuestra propuesta en los
procesos, para el presente proyectos medidos en términos de eficiencia.
29
IV. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE
MEJORA
En consideración a la metodología expuesta, para una correcta identificación del

problema y sus eventuales oportunidades se desarrollaron en los siguientes pasos.
IV.1 Levantamiento y Representación de los Procesos en su estado actual.
El funcionamiento de la Sección de Abastecimiento del Hospital de Carabineros consta

de tres procesos de apoyo, estos son Compra, Abastecimiento y Control Documentario. Al proceder
al levantamiento de los mismos corroboramos que tanto los procesos de Compra y Abastecimiento
constituyen procesos compuestos para efectos de la metodología, es decir los mismos se vuelven a
subdividir en etapas (subprocesos). En cambio, el proceso de control documentario es un proceso
simple que consta de una sola etapa.
Tabla 1- Levantamiento de los Procesos de Compra, Abastecimiento y Control Documentario de la Sección de

Abastecimiento del Hospital de Carabineros.
Fuente: Elaboración propia
30
Por consiguiente, tal y como se puede apreciar en la tabla 1, los procesos de estudios
se vuelven a subdividir en etapas o subprocesos. Ahora su la representación de cada proceso se
lleva a cabo por medio del establecimiento de un mapa del proceso, donde quedan representadas
las etapas y sus interacciones en las figuras 15,16 y 17 respectivamente
Figura 17– Mapa de Proceso Comprar
Figura 18 –Mapa de Proceso Abastecimiento
31
Figura 19 – Mapa de Procesos – Control Documentario
IV.2 Priorización de las Etapas
Como se puede apreciar en los respectivos procesos de comprar y abastecimiento, al

contar con una complejidad no menor debido a la cantidad de etapas que los constituyen, es
necesario identificar aquellas etapas críticas para acotar e identificar nuestro problema de manera
eficiente. El procedimiento de priorización por medio de una matriz de ponderación permite
establecer aquellas etapas críticas dentro de cada proceso por medio del establecimiento de factores
de ponderación establecidos en un panel de expertos, integrado por los funcionarios del
Departamento de Control y Gestión de la Dirección de Salud de Carabineros, estableciendo así los
factores y sus respectivas ponderaciones.
En reunión con el panel de expertos se determinaron como factores de decisión para la

priorización de aquellas etapas o subprocesos críticos para la identificación de los procesos:
- Contribución al objetivo misional: con una ponderación del 30% se estimó que la
contribución al objetivo misional del hospital es el factor más preponderante y necesaria
para efectuar una mejora en los procesos.
- Relevancia en el funcionamiento del proceso: con un 20% de ponderación, la
identificación de problemas en aquellas etapas relevantes para el funcionamiento del
proceso se determinó como factor a considerar para la priorización.
- Riesgo de contingencias: las contingencias como aspectos que restan eficiencia a la
etapa y el riesgo de su aparición determina en cierta forma un problema a solucionar
dentro de un proceso por lo que se determinó una ponderación del 20%.
32
- Comprensión del Funcionamiento: la comprensión del funcionamiento de cada etapa
por parte de los roles intervinientes como factor de decisión constituye un 15% de la
nota.
- Medibles en la variable tiempo: como no se puede mejorar lo que no se puede medir,
se determinó que la etapa donde se identifique el problema debe ser susceptible a ser
medido en base al tiempo como indicador eficiencia, considerando el tiempo como un
recurso, ponderando un 15%.
Tabla 2 – Priorización de las Etapas de los Procesos de Compra, Abastecimiento y Control Documentario de
la Sección de Abastecimiento del Hospital de Carabineros
33
En consideración a los resultados obtenidos en la tabla 2 y en base a las limitaciones
establecidas para el proyecto se procedió a la priorización de las etapas a rediseñar para la propuesta
de mejora considerando los factores de decisión y su ponderación establecido por un panel de
expertos en el área, seleccionando las etapas ligadas principalmente al abastecimiento de insumos
del hospital al ser los que mayo nota alcanzaron por lo tanto poseen más prioridad:
• Del proceso Abastecimiento las etapas de Reposición de Insumos y

Medicamentos; y de Gestionar el Stock
Resulta interesante aclarar que las mencionados constituyen las etapas críticas del
proceso, al ser relevantes para el cumplimiento de los objetivos misionales y del proceso
propiamente tal, altamente susceptibles a contingencias o problemas que pueden derivar en
consecuencias directas a la salud, necesitan una comprensión acabada de los mismos y son
medibles en el tiempo.
Por lo tanto, una vez establecidas las etapas críticas se procede la representación y
descripción de estos en su estado actual.
34
IV.3 Representación de las Etapas Críticas en su estado actual
Proceso: Abastecimiento.
Etapa crítica: Reponer Insumos y Medicamentos.
Flujograma de Información (FI):
Figura 20 - Flujograma de Información – Etapa Reponer Insumos y Medicamentos – Proceso Abastecimiento
Fuente: Departamento de Procesos DISALCAR
Evento activador: Cumplimiento al Reglamento de Intendencia N⁰ 21 de Carabineros de Chile.
Objetivo: Garantizar stock de medicamentos, insumos dentales, insumos médicos y artículos de

Almacenes Generales para abastecer las respectivas bodegas del Dpto. de Abastecimiento.
Responsable: Encargado de la respectiva Bodega, Departamento de Abastecimiento.
35
Descripción de Flujo con Roles participantes:
Actividad Rol Descripción

Establecer Encargado • Generar RE (Reporte de Existencias), en base al punto de reorden
Solicitudes considerando ciclos de stock de un mes para los insumos y
medicamentos mediante la plataforma SIAC.
• Calcular reposición en base a la proyección establecida en el Plan
Anual de Compras para el mes referido de cada artículo en planilla
de RE (Reporte de Existencias), considerando stock faltante.
• Determinar solicitud, para la reposición en base al stock óptimo
determinado en el Plan Anual de Compras
• Recibir SAP (Solicitud del Arsenal por Pedido) de Jefe Servicio
Clínico.
• Completar REQ (Requerimiento) Clasificar artículos conforme a su
modalidad de compra
• Solicitar revisión de REQ (Requerimiento) a Encargado de Bodega.
Aprobar Encargado de • Recibir solicitud de revisión de REQ (Requerimiento) de

Bodega Encargado de Solicitudes.
• Revisar concordancia de información.
• Indicar aprobación de REQ (Requerimiento) a Encargado de
Solicitudes.
Admitir Encargado de • Recibir aprobación de REQ (Requerimiento) de Encargado de

Solicitudes Bodega.
• Enviar REQ (Requerimiento) a cadena de aprobación automatizada
por medio del ERP Peoplesoft:
1ª Validación de Presupuesto por Of. de Presupuestos del Depto. de
Finanzas.
2ª Aprobación de Presupuesto por Jefe del Dpto. de Finanzas.
3ª Aprobación del Gasto por Director de Hospital.
4ª Aprobación de la Compra por Jefe Depto. de Abastecimiento.
• Seguir cadena de aprobación para la emisión de la Orden de
Compra por parte de Jefe Of. Adquisiciones.
Almacenar Bodeguero • Recepcionar mercadería desde el proveedor mediante protocolo
• Registrar productos en SIAC.
• Revisar ingreso. Solicitar a Encargado de Bodega la revisión de los
productos ingresados,
• Entregar documentos a: Encargado Of. Recepción Documentaria,
registrando entrega en LR (Libro de Registro):
• Trasladar artículos entrantes desde el área de recepción a las zonas
correspondientes previamente determinadas.
• Almacenar artículos.
36
Proceso: Abastecimiento.
Etapa crítica: Reponer Gestionar Stock.
Flujograma de Información (FI):
Figura 21 - Flujograma de Información – Etapa Reponer Gestionar Stock – Proceso Abastecimiento
Fuente: Departamento de Procesos DISALCAR
Evento activador Indicadores mensuales de las bodegas del Dpto. de Abastecimiento, en

cumplimiento al Reglamento de Intendencia N⁰ 21 de Carabineros de Chile
Objetivo: Garantizar el correcto control y manejo del stock de los artículos de las bodegas del
Departamento de Abastecimiento.
Responsable: Jefe Sección Control y Planificación Logística.
37
Descripción de Flujo con Roles participantes:
Actividad Rol Tareas
Calcular Encargado 1. Determinar los reportes de la respectiva Bodega, según

la periodicidad establecida, de conformidad documento
Bodega
“Indicadores Transversales para las Bodegas del Depto.
Abastecimiento” del 14.09.2020 de la Of. de Control
Interno del Dpto. de Abastecimiento.
2. Redactar IM (Informe Mensual). Por medio de los
reportes arrojados por la plataforma SIAC, se debe realizar
el IM
3. Enviar IM (Informe Mensual) de la respectiva bodega a
Encargado de Gestión Logística y Existencias.
Compilar Encargado de 1. Recibir IM (Informe Mensual) de cada Encargado de
Bodega de Abastecimiento, que corresponde a:
Gestión Logística
a) Bodega de Medicamentos
y Existencias b) Bodega Dental
c) Insumos Médicos
d) Traumatología
2. Analizar IM (Informe Mensual) de cada bodega.
3. Realizar ICM (Informe Consolidado Mensual) de las
Bodegas de Abastecimiento.
4. Enviar ICM (Informe Consolidado Mensual), mediante
DOE, a Jefe Sección Control y Planificación Logística.
Reportar Jefe Sección 1. Recibir ICM (Informe Consolidado Mensual).

2. Revisar ICM, en términos de la información contenida.
Control y
3. Aprobar ICM.
Planificación 4. Enviar ICM (Informe Consolidado Mensual) a Jefe Dpto.
de Abastecimiento, mediante DOE.
Logística
Analizar Jefe Sección. 1. Recibir ICM, mediante DOE, de Jefe Sección Control y
Planificación Logística.
Abastecimiento
2. Analizar información, en función de la normativa
institucional y aspectos técnicos indicados en el informe.
3. Aprobar ICM (Informe Consolidado Mensual) de las
Bodegas. Por el Jefe del Dpto. de Abastecimiento, al
Subdirector de Salud para su revisión, y de estar conforme
aprueba el documento recibido, mediante DOE.
38
4. Enviar ICM (Informe Consolidado Mensual), mediante
DOE, vía conducto regular, según administrador del
respectivo fondo.
a) Director de Salud.
b) Director Hoscar.
5. Recibir DOE referente a ICM (Informe Consolidado
Mensual) indicando conformidad o ejecución de acciones
de abastecimiento.
6. Disponer realizar cursos de acción, en caso de aplicar, a
Jefe Sección Control y Planificación Logística.
Efectuar Jefe Sección 1. Recibir DOE de Jefe Dpto. de Abastecimiento, indicando
disponer cursos de acción.
Control y
2. Realizar cursos de acción, en caso de aplicar. Comunicar
Planificación a Encargado de de Gestión Logística y Existencias de
realizar el seguimiento de la ejecución de los cursos de
Logística
acción.
3. Enviar DOE indicando efectuar las acciones
comprometidas en IM de cada Bodega a Encargado de
Bodega.
Ejecutar Encargado de 1. Recibir DOE que indica proceder con las acciones
comprometidas en IM, de la respectiva bodega.
Bodega
2. Realizar acciones comprometidas para el
abastecimiento de las unidades.
3. Informar estado de ejecución de las acciones
comprometidas, mediante DOE, al Encargado de Gestión
Logística y Existencias.
Tecnologías de apoyo:
• SIAC: Sistema de Información Abastecimiento y Compras.
• Documentación Electrónica de Carabineros http://doe.carabineros.cl
• Peoplesoft: Software de Planificación de Recursos Empresariales.
IV.4 Identificación cualitativa de problemas
Con la identificación de las etapas críticas susceptibles a la aparición de problemas en

relación con la importancia de aquellos procesos relacionados al abastecimiento del Hospital de
Carabineros, se procede a la identificación cualitativa del problema, mediante el establecimiento
de mesas de trabajo, ocupando la metodología de la lluvia de ideas y complementarlas con el
39
diagrama causa efecto, para su posterior debate en un panel de expertos conformado por los
ingenieros del departamento de procesos de la DISALCAR.
En primera instancia los principales hallazgos detectados en las mesas de trabajo para
las etapas de Gestión del Stock y la Reposición del stock de insumos y medicamentos expuestos
en la tabla 3 fueron objeto de debate y resultado del consenso obtenido.
Tabla 3 – Hallazgos Detectados
Fuente: Elaboración Propia.
Se puede corroborar que para ambas etapas dentro del proceso de abastecimiento
existen un riesgo potencial de quiebre de stock, punto crítico dentro de todo sistema de
abastecimiento y mucho más dentro de la gestión de un hospital. Por lo tanto, se puede establecer
cualitativamente hablando que el riesgo de quiebre del stock de insumos y medicamentos existen,
pero para determinar la causa del problema propiamente tal dentro de los procesos expuestos es
necesario encontrar la causa raíz o posibles causas por medio de un diagrama de causa y efecto.
Figura 22 – Diagrama Causa – Efecto del Quiebre de stock de insumos y medicamentos
40
Por consiguiente, la identificación cualitativa el problema existente dentro de los

procesos de estudio consiste básicamente en el potencial riesgo de quiebre de stock de insumos y
medicamentos dentro del proceso de Abastecimiento del Hospital de Carabineros, así como las
causas que provocan dicha situación encasillados dentro de las etapas de gestión y reposición del
stock insumos y medicamentos consideradas críticas dentro del proceso en mención.
IV.5 Identificación cuantitativa del problema
En base a la identificación cualitativa del problema principal que aqueja a nuestros

procesos de la sección de abastecimiento y para ser más específicos aquellas etapas que fueron
caracterizadas como críticas dentro del proceso se pudo determinar que la problemática principal
constituye el quiebre del stock de medicamentos e insumos del Hospital de Carabineros.
Por consiguiente, se hace necesario abordar cuantitativamente aquellos resultados

obtenidos respecto a las causas del problema determinado en el diagrama de causa-efecto, por lo
que se procedió al desarrollo de una encuesta a la totalidad del personal de las dependencias que
actúan e interactúan dentro de los procesos establecidos primero para corroborar que efectivamente
el problema definido se coteja con los resultados cuantitativos.
Una encuesta de dos preguntas consultando cuál de los problemas detectados en la tabla 3
consideran más frecuente y cuál de más gravedad respecto a sus consecuencias.
Figura 23 – Encuesta Sección Abastecimiento Hospital de Carabineros
41
La encuesta expuesta en la figura 21 fue aplicada de manera electrónica por medio del
correo institucional con plazo de dos días, respondieron un total de 48 funcionarios arrojando los
datos tabulados en la tabla 4.
Tabla 4 – Resultados Tabulados Encuesta Sección de Abastecimiento Hospital de Carabineros
Y en relación lo expuesto en la figura 22, se puede cotejar cuantitativamente que la

identificación del problema cualitativo corresponde al quiebre del stock de insumo y
medicamentos, al constatar que un total de 31% de los encuestados consideran dicha problemática
como frecuente (figura 22), y un 46% lo considera como grave (figura 23), siendo las opciones más
seleccionadas en el instrumento confeccionado y aplicado.
42
Figura 24 – Gráfico Pregunta 1 -Encuesta Sección Abastecimiento HOSCAR
Figura 25 – Gráfico Pregunta 2 -Encuesta Sección Abastecimiento HOSCAR
IV.6 Identificación de las causas del problema y su priorización.
Al cotejarse la identificación del problema de manera cualitativa y cuantitativa es

necesario acotar nuestro campo de aplicación para enfocarnos en aquellas causas del problema
obtenidos en el diagrama causa-efecto, la herramienta más idónea para el efecto es la aplicación de
una priorización por medio de la implementación del diagrama de Pareto.
43
Para el uso eficiente de la herramienta mencionada, sólo se consideraron aquellas
causas que pudieron ser cuantificadas en términos de frecuencia. Dichos datos fueron obtenidos
por medio de los sistemas computacionales SIAC de gestión de inventario donde se detallan las
veces que se suscitó el quiebre del stock de cualquier medicamento o insumo dentro de las bodegas
asociando la documentación respectiva de las causas por medio de los descargos del personal
responsable involucrado o sancionado en dicha fecha. Cabe mencionar que, de los datos cotejados
en los últimos 6 meses (enero a junio del 2022), el sistema detecto quiebre en el stock de algún
medicamento o insumo en un total de 128 oportunidades, siendo algunos casos más trascendentes
que otros en base a lo crítico del insumo o medicamento solicitado. Siguiendo los pasos para el
desarrollo se puede apreciar en la tabla 5 las causas capaces de ser cuantificadas por frecuencia de
ocurrencia de mayor a menor con sus respectivos porcentajes y porcentajes acumulados.
Tabla 5 – Tabla de Causas
Al poseer los datos correctamente ordenados se procede a la elaboración del diagrama

de Pareto para efectos de la priorización de las casusas.
44
Figura 26 – Diagrama de Pareto por Casusas
El diagrama de Pareto nos permite determinar cuáles son las causas que más atención
precisan por medio de la llamada regla del 80 20, la interpretación de esta considera que al atacar
el 20% de las causas solucionamos el 80% del problema, en la figura 24 se puede interpretar que
en base a la frecuencia de las causas si nos centramos en las primeras tres causas de mayor
frecuencia estaríamos solucionando el 81,3% del problema de quiebre del stock de insumos y
medicamentos.
Por lo tanto, se pudo determinar que el problema crítico existente para la sección de
abastecimiento en sus procesos considerando las etapas críticas de reponer y gestionar el stock,
consiste principalmente en el “quiebre del stock de medicamentos e insumos” donde por medio de
la priorización se determinaron las causas donde atacar para solucionar gran parte del problema.
Estas causas consisten en:
45
• Exceso de protocolos: esta causa hace referencia a la cantidad de trámites y aprobaciones
que acomplejan el proceso y aumentan los tiempos para realizar el pedido de los insumos
ya que mientras no se encuentre aprobado por el mando el mismo no se puede ejecutar,
ocasionando así un quiebre en el stock de insumos y medicamentos que en ocasiones puede
resultar crítico para las operaciones del Hospital.
• Errores de Procesos: la complejidad de los procesos establecidos dentro de la cadena de
suministro puede presentar falencias y dificultades de comprensión, dicha situación
desencadena de manera frecuenta retrasos en ocasiones considerables en los pedidos de
reposición.
• Cantidad de pedidos mal establecidos: aspectos como la rotación del stock, tiempos de
orden, cálculos de consumos, incongruencias en reportes de la plataforma con existencias
físicas y la falta de seguimiento en el stock de los insumos y medicamentos pueden
ocasionar cálculos erróneos para determinar la fecha del pedido, situación que no se
percatan hasta que ya es tarde y se produce un desabastecimiento de ciertos insumos y
medicamentos.
IV.7 Oportunidades de mejora
A partir del problema identificado como sus causas se pueden determinar instancias
provechosas para el establecimiento de mejoras dentro del proceso de estudio como, por ejemplo:
• Establecimiento de indicadores de gestión en base a las brechas establecidas para la variable

crítica designada como métrica.
• Simplificación de los procesos para hacerlo más eficiente en consideración al recurso
tiempo.
• Aprovechamiento de todo el potencial de los sistemas tecnológicos ocupados por medio de
capacitaciones profundas.
• Estudio que permita establecer una metodología de gestión de inventarios acorde al servicio
hospitalario que se presta.
• Rediseño de los procesos acordes a las actividades y las problemáticas presentes para
disminuir la posibilidad de quiebres en el stock de los insumos y medicamentos.
46
V. INGENIERÍA DEL PROYECTO
V.1 Funcionamiento del Proceso de Abastecimiento.
En el Hospital de Carabineros, el Departamento de Abastecimiento se encarga de todos

aquellos aspectos de adquisición, almacenaje y abastecimiento de los insumos necesarios para
prestar un servicio médico. En base a los procedimientos analizados su intervención resulta de
suma importancia para abastecer al hospital y evitar la problemática previamente identificada que
hace referencia al quiebre del stock de los medicamentos e insumos críticos de uso frecuente.
V.1.1 Abastecimiento y Almacenaje
Se puede mencionar que el stock de los insumos se clasifica en arsenales, haciendo

referencia al inventario. El departamento en sí cuenta con arsenal de medicamentos, arsenal de
insumos médicos y arsenal de reactivos, siendo esta clasificación necesaria para efectos de medir
el inventario y realizar las solicitudes de compras respectivas. No obstante, estos artículos
independientes del arsenal al que corresponda los mismos son almacenados en bodegas
determinadas en base a las unidades médicas, encontrándonos con bodega de medicamentos,
bodega dental, bodega de insumos médicos y bodega de traumatología.
Figura 27- Esquema Departamento Abastecimiento – Hospital de Carabineros
47
V.1.2 Ciclo de Abastecimiento
En primera instancia el abastecimiento de los insumos y medicamentos establecidos en

las políticas del hospital consideran ciclos mensuales, con una demanda previamente proyectada
anualmente y establecida en el Plan Anual de Compras respectivo, todo esto se enmarca dentro del
reglamento de intendencia de Carabineros de Chile3; por consiguiente el sistema de abastecimiento
se basa en un modelo de cantidad de pedido fijo, más conocido como EOQ o economic order
quantity donde se establece una cantidad de pedidos óptimos suponiendo que la demanda de los
insumos son uniformes y constantes durante todo el año. Considerando como medidas de
contingencias la implementación de compras extraordinarias para los casos de quiebres del stock
respectivo en relación de la criticidad del insumo o medicamento.
Es válido mencionar que los procedimientos establecidos como críticos para la gestión
del abastecimiento y en consideración al problema del quiebre del stock de insumos y
medicamentos operan de manera secuencial, siendo necesarios dentro del periodo para el
abastecimiento en primera instancia la gestión del stock para posterior la reposición de los
medicamentos e insumos.
Ahora, para términos prácticos la etapa de gestión del stock se considera fundamental
dentro del proceso de abastecimiento, ya que permite la determinación del informe mensual de
stock y existencias correspondiente a cada bodega para verificar aspectos como el stock, consumo,
insumos deteriorados para determinar merma y restarlos del inventario, entre otros. La actividad
de cálculo de los reportes correspondientes al Informe Mensual para la determinación de los
inventarios y el stock respectivo da inicio al tiempo que constituye el periodo de revisión para hasta
que se efectúa el pedido (se emite la orden de compra respectiva), se remite el informe mensual al
rol correspondiente para el establecimiento del informe mensual consolidado, es decir de cada área.
Se remite el informe por los canales respectivos para las aprobaciones correspondientes por parte
del mando:
3
Reglamento de Intendencia de Carabineros de Chile, n° 21, aprobado por decreto n° 221, de 1981, del
Ministerio de Defensa
48
1º Jefe del Departamento de Abastecimiento.
2º Subdirector de Salud para la revisión y conformidad de los cursos de acción.
Se aprueban los cursos de acciones iniciando la etapa de reposición de los insumos y medicamentos
que constituyen la siguiente etapa.
Para la etapa de reposición de insumos y medicamentos como continuación de la etapa de gestión

el flujo parte desde la generación mensual del Reporte de Existencias, documento necesario para
el establecimiento de los pedidos de reposición de aquellos insumos que el sistema arroje la alerta
de reposición en base a los cursos de acción previamente determinados, se calcula la cobertura de
cada artículo considerando su nivel de stock óptimo (EOQ) determinado en al plan anual de
compras y el stock existente parta determinar la solicitud en base al arsenal por pedido, se completa
el requerimiento y se remite a las bodegas. El encargado de las bodegas lo revisa e indica
aprobación remitiendo nuevamente al encargado de solicitudes para realizar una cadena de
aprobación con este orden:
1ª Validación de Presupuesto por Oficina de Presupuestos del Depto. de Finanzas.
2ª Aprobación de Presupuesto por Jefe del Dpto. de Finanzas.
3ª Aprobación del Gasto por Director de Hospital.
4ª Aprobación de la Compra por Jefe Depto. de Abastecimiento
Se monitorea la cadena de aprobación y una vez se encuentre aprobado en su totalidad se emite la

orden de compra por parte del jefe de la oficina de adquisiciones.
Por último, el personal de bodega, recepciona la mercadería considerando un lead time de 2 días
(16 horas oficina) siguiendo el protocolo, registrándolos manualmente en el sistema SIAC, se
entrega el acta de recepción, guía de despacho y factura a la oficina de recepción documentario y
posteriormente traslada los artículos y los almacena en las respectivas bodegas.
De igual manera resulta válido aclarar que el inicio de las gestiones para la reposición del stock se
lleva a cabo con una antelación de 5 días antes de la finalización del ciclo mensual del stock
49
establecido en el Plan Anual de Compras respectivos. Este tiempo se encuentra establecido por
políticas internas fundamentados bajo el estado deficiente actual de las bodegas de almacenamiento
muy susceptibles al sobre stock de los insumos y medicamentos y la finalidad de evitar mermas
por deterioros.
V.2 Identificación de la variable crítica.
Siguiendo la metodología establecida, se encuentra la necesidad de establecer un

indicador capaz de medir la gestión de los procesos ya que en la actualidad los procesos del Hospital
de Carabineros carecen de indicadores propios, definido como la variable crítica para efectos
metodológicos. La importancia de dicha variable radica en la capacidad de esta para evaluar el
nivel de eficiencia o mejora de los cambios propuestos, entendiendo que no se puede mejorar lo
que no se puede medir.
Por lo tanto, y en consideración a las limitaciones establecidas para el presente

proyecto, se selecciona como variable crítica el tiempo de duración de cada etapa y procedimiento
del proceso de estudio con la finalidad de proponer mejoras en relación al recurso tiempo en
términos de eficiencia.
V.3 Evaluación de la variable crítica dentro de los procesos y establecimiento de la Brecha.
Dentro del proceso de evaluación de nuestra variable crítica (tiempo) en primera

instancia consiste en realizar una cuantificación de esta dentro de las etapas críticas previamente
determinadas. Por lo que siguiendo la metodología de acciones rápidas se implementa unas cartas
de tiempo que permite efectivamente medir nuestra variable crítica dentro de cada etapa y con sus
actividades o tareas respectivamente con la finalidad de detectar los cuellos de botella dentro del
proceso que producen eventualmente los quiebres de stock de insumos y medicamentos dentro del
hospital.
Por lo tanto, efectos del establecimiento de las brechas para nuestra variable crítica,
considerando evitar o disminuir la frecuencia respecto al quiebre del stock a nivel de los procesos
se consideran las cartas de tiempos contrastándolas con los tiempos establecidos dentro de las
políticas de la revisión del inventario estableciendo una brecha de manera genérica que consiste en
una disminución del uso de la variable crítica en comparación a el estado actual de los mismos, es
50
decir, disminución de los tiempos de los procesos para efectos del aumento de su eficiencia y
posterior mejora del mismo.
El procedimiento desarrollado para efectos del establecimiento de los tiempos consistió

en el cálculo de los tiempos por etapas registrados en el seguimiento del estado de trámites dentro
del sistema SIAC que ocupan en las bodegas, así como los tiempos de las trazas documentarias
determinadas por el sistema de documentación electrónica DOE de Carabineros. Se establecieron
los tiempos de aquellos procedimientos en primera instancia cuando se cumple la reposición del
stock sin quiebre y posteriormente donde el sistema mencionado arrojó alerta de quiebre de stock
(128 oportunidades entre el mes de enero al mes de junio del 2022 para distintos medicamentos o
insumos) y se promedió para introducirlas en las respectivas cartas de tiempo tal y como se pueden
apreciar en la tabla 6 y 7.
Tabla 6 - Carta de Tiempo Etapa Gestionar Stock
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 7 – Carta de Tiempo Etapa Reponer Insumos y Medicamentos
51
Tal como se puede corroborar en las tablas 6 y 7, la suma de las brechas de tiempos por
actividades suma un total de 25,6 horas, es decir, esa es la diferencia de tiempo que se puede
determinar como el punto que determina eventuales quiebres de stock ante un sistema de revisión
de inventarios EOQ que no considera stock de seguridad, y establece una demanda uniforme para
todo el año establecido en el plan anual de compras sin considerar fluctuaciones por estacionalidad.
Es válido aclarar que estos tiempos constituyen un promedio de los casos analizados por lo que en
ocasiones el quiebre del stock suscitaron mucho antes de lo estimado en estos tiempos debiendo
recurrir a compras extraordinarias de emergencia no planificadas en el presupuesto.
Tabla 8 - Carta de Tiempo Total
Por lo tanto, y en relación a lo expuesto en la tabla 8 se puede determinar los siguientes aspectos:
• Tanto para los casos donde no se suscitaron quiebres de stock, así como para los que si
ocurrieron, los tiempos establecidos por políticas de 5 días (40 horas laborales) para iniciar
los procedimientos establecidos hasta el abastecimiento efectivo no están bien
determinados resultando insuficientes para el la ejecución de los procedimientos de gestión
y reposición del stock quedando en evidencia una brecha de tiempo promedio de 11,6 horas
laborales en los casos normales y 37,2 horas laborales donde existen quiebres de stock.
• Resulta evidente que el método de revisión del stock EOQ utilizado en el hospital no es el
más acorde ya que obvia aspectos claves como la fluctuación de la demanda, no dando
cabida a modelos predictivos capaces de adecuar mensualmente la demanda a aspectos
como la incertidumbre y la estacionalidad en temas de salud.
• A su vez, se puede mencionar que efectivamente dentro de los procedimientos requeridos
para el abastecimiento el cuello de botella que conlleva el aumento de la brecha entre los
casos normales y los de quiebres de stock se llevan a cabo en tareas donde entra intervienen
52
acciones protocolares de autorización y esto es básicamente porque al utilizar aún
documentos físicos para las cadenas de aprobaciones generan dilataciones severas en el
proceso.
• Resulta necesario integrar indicadores de gestión que permitan un control de los
procedimientos establecidos para un análisis más acabado.
Por lo tanto, por falta de indicadores propios de gestión dentro de los procedimientos
críticos que intervienen directamente en el proceso de abastecimiento del Hospital de Carabineros,
la brecha de nuestra variable crítica con mayor tiempo establecida en la tabla 8 se determinará
como un indicador provisorio para efectos de evaluación de nuestra mejora en el proceso en sí.
Siguiendo con la metodología de acciones rápidas el paso siguiente consiste en la

investigación de las soluciones a la problemática, atacando directamente a las causas subyacentes
buscando disminuir la brecha establecida para nuestra variable crítica.
V.4 Investigación de Soluciones
V.4.1 Universo de Soluciones: Lluvia de Ideas
Dentro del proceso para la investigación de posibles soluciones para las causas identificadas
previamente al problema de quiebre del stock de insumos y medicamentos médicos, considerando
la metodología de carácter participativo, se determinó en primera instancia el uso de la metodología
de brainstorming o lluvia de ideas dentro en una reunión con los roles participantes dentro de las
etapas del proceso de abastecimiento caracterizadas como críticas para nuestro problema.
La reunión llevada a cabo dentro de las instalaciones del Hospital de Carabineros contó con
la presencia de los jefes de los Departamentos de Abastecimiento, Adquisiciones y Finanzas,
representantes de la jefatura del Hospital de Carabineros, encargado en jefe y funcionario operario
de las Bodegas, así como miembros del equipo de procesos de la Dirección de Salud de
Carabineros, en la misma se procedió al establecimiento de posibles soluciones para los problemas
detectados por medio de una lluvia de ideas para su posterior priorización por medio de factores de
ponderación establecidos por los mismos arrojando los siguientes resultados, es válido aclarar que
la finalidad de la reunión trataba sobre otras materias por lo que el estudiante aprovecho la instancia
para la recolección de información:
53
• Posibles Soluciones para el quiebre del stock de insumos y medicamentos ocasionados por
el exceso de protocolos:
- Simplificación de las tareas destinadas a las aprobaciones o conductos regulares
establecidos, buscando reducir el flujo establecido tanto para las etapas de gestión del
inventario, así como la reposición de los medicamentos e insumos.
- Modificación de los reglamentos para la simplificación del conducto regular que
conlleva a la aprobación de las compras.
- Implementación de plataforma digital de seguimiento y aprobación documentaria para
todas las etapas dentro del proceso de abastecimiento.
- Desarrollo de trazas de seguimiento de documentación para el establecimiento de plazos
para la respuesta, así como actividades de contingencia en caso de plazos vencidos con
la finalidad de establecer responsabilidades y aplicar sanciones efectivas.
- Actualización de las plataformas para integrarlos en el área documentaria y de
aprobación.
- Rediseño de los procedimientos para aumentar la eficiencia en base a la variable crítica
con la finalidad de la disminución de la brecha.
• Posibles soluciones para el quiebre del stock de insumos y medicamentos ocasionados por
errores dentro del proceso:
- Actualización y mantenimiento de los sistemas computacionales que intervienen dentro
de las etapas de gestión y reposición.
- Rediseño de los manuales en base al establecimiento y posterior integración de
indicadores de gestión que permitan evaluar la eficiencia del proceso en sí, aclarando
que en la actualidad a pesar de contar plataformas capaces de la generación de datos
estos no son utilizados para efectos evaluativos.
- Implementación de plataformas digitales o aprovechamiento de las ya existentes en
aquellas actividades ejecutadas sin apoyo de estas para reducir los errores propios del
personal.
- Capacitación del personal con relación a aquellas actividades específicas en
consideración al rol que cumplen dentro de cada etapa establecer un descriptor de
cargos acorde a las tareas desarrolladas, ya que las que existen se encuentran desfasadas.
54
- Establecimiento de indicadores de gestión dentro de los procesos para determinar
cuellos de botellas y deslindar responsabilidades en base a mediciones objetivas de la
gestión.
- Recambio del personal para la contratación de técnicos y profesionales acordes al
descriptor de cargo.
• Posibles soluciones para el quiebre del stock de insumos y medicamentos ocasionados por
mal establecimiento de la demanda de pedidos.
- Capacitación al personal involucrado en las bodegas en temas de gestión de inventarios.

- Cambio del modelo de revisiones de inventarios buscando disminuir la problemática.
- Implementación de aquellos aspectos dentro de una plataforma integral que permita
determinar correctamente los tiempos de pedidos respetando el reglamento y en base a
una correcta proyección de la demanda.
- Cambiar los métodos de establecimiento de proyección de la demanda estimada para
determinar correctamente los tiempos.
- Disminuir los tiempos de tramitación para los pedidos de tal manera de evitar el uso del
stock de seguridad y eventual quiebre del inventario.
- Crear o Tercerizar Bodegas con mayor capacidad y organización para los insumos y
medicamentos para aumentar la holgura entre los tiempos de pedidos.
V.4.2 Priorización de Soluciones.
Tal y como ya lo desarrollamos anteriormente, el procedimiento de priorización nos

permite enfocarnos para este caso en aquellas soluciones más apropiadas y factibles en
consideración a varios aspectos tales como nuestras limitaciones, dichos aspectos también
denominados como factores de ponderación se establecen por medio de la técnica de panel de
expertos, siendo para este caso integrado por los mismos roles explicitados en el punto anterior, es
decir para el enunciado del universo de soluciones posibles.
55
Por lo tanto, se determinaron como factores de decisión para la priorización de las
soluciones más factibles y apropiadas dentro del universo de soluciones enunciados en el punto
anterior:
- Contribución a la solución del PROBLEMA y sus CAUSAS: con una ponderación

del 30% se estimó que la contribución a la solución del problema y sus causas es el
factor más preponderante ya que consiste en la finalidad del problema para determinar
una mejora.
- Costos de la Solución: con un 20% de ponderación, los costos de la implementación
para la solución deben ser realista y por lo tanto considerarlo resulta interesante en busca
de la eficiencia en términos financieros, aunque dicho porcentaje de ponderación resulta
inferior en consideración que la implementación no abarca el presente proyecto.
- Conflicto con las limitaciones del proyecto: las limitaciones del proyecto son un
aspecto decisivo para descartar la solución del abanico (reglamentos institucionales,
aspectos financieros, cultura organizacional, entre otros), no obstante, se le asigna una
ponderación en consideración al nivel de conflictos que dicha solución presenta con la
solución por lo que se determinó una ponderación no menor del 25%.
- Avance previo: los avances existentes en términos de la solución expuesta determinar
un precedente que permite pavimentar con más facilidad la propuesta de la solución en
cuestión por lo que se determinó un factor de decisión del 10% de la nota.
- Conflicto con la Cultura Organizacional: Este aspecto que constituye la dificultad de
la propuesta de solución al problema en relación a la cultura organizacional propia de
Carabineros de Chile (verticalista, obediente y jerarquizada) determina una ponderación
del 15%.
56
Tabla 9 - Priorización de Soluciones
Tal y como se puede apreciar en la tabla 8 de priorización de las posibles soluciones en

consideración a ponderaciones establecidas en base a criterios condicionados por las limitaciones
para el presente proyecto, se considero pertinente abordar aquellas soluciones que posean nota
superior a 4 dentro de la priorización quedando las siguientes soluciones:
• Proponer otro modelo de revisión de inventario más acorde para la gestión.

• Integración de los sistemas ERP existentes dentro del área documentaria.
• Rediseño de los procedimientos de gestión y reposición del stock para medicamentos e
insumos médicos
• Proponer Indicadores de Gestión para el inventario.
V.5 Propuesta de Valor
Según la metodología la propuesta de valor consiste en la descripción del abordaje de las

soluciones que nos determinarían la mejora del proceso establecido.
Objetivos: Para el presente proyecto el objetivo de nuestra propuesta de valor consiste en la

disminución de la brecha de nuestra variable crítica y la proposición de cursos de acción
57
direccionadas a la solución de nuestro problema que es el quiebre del stock de medicamentos e
insumos médicos del Hospital de Carabineros.
Propuestas de Soluciones:
• Con respecto al mal establecimiento de los pedidos por causas directas de un método de
revisión de inventario deficiente que no considera aspectos como la fluctuación de la
demanda ni estacionalidades por periodos (EOQ) se propondrá la implementación de un
método de revisión periódica del inventario resaltando aspectos beneficiosos para la gestión
tales como la consideración de una demanda aleatoria y la existencia de un stock de
seguridad altamente relevante en aspectos de gestión hospitalaria.
• Para evitar la pérdida de tiempo en etapas que conlleven un protocolo propio de la cultura
organizacional se determinó proponer una integración de los ERP existentes (PeopleSoft,
SIAC) dentro de las aprobaciones documentarias.
• La propuesta de indicadores de gestión para los procedimientos resulta relevante y
altamente factible para evaluaciones futuras para el apalancamiento de una mejora continua.
• En vista a las propuestas determinadas resulta necesario abordar un rediseño de los modelos
visuales, así como del flujo de los procedimientos de estudios integrando las propuestas ya
mencionadas en vistas a la reducción de la brecha de nuestra variable crítica anteriormente
expuesta.
Detalle de Inversión y Uso de recursos: Al poseer limitaciones de aspectos financieros como

limitaciones dentro del proyecto las soluciones adoptadas no conllevan una inversión significativa
más que aspectos de mantenimientos de los ERP, así como el uso del recurso tiempo para las
propuestas relacionadas.
Valor que agrega la propuesta: Al ceñirse en base a las limitaciones tanto financieras como de
la cultura organizacional las propuestas establecidas son sencillamente aplicables para efectos de
la reducción del quiebre del stock de los insumos y medicamentos del Hospital de Carabineros,
problema grave en la gestión hospitalaria ya que la misma afecta directamente a la calidad de la
atención a los beneficiarios y por ende a su bienestar.
58
V.6 Rediseño del Proceso
V.6.1 Implementación de Método de Revisión Periódica del Inventario.
Para ejemplificar la implementación del método de revisión periódica del inventario se

seleccionó el medicamento PARACETAMOL FA 1g/100ml IV con código AH1507 dentro del
sistema SIAC de gestión de inventarios, con un stock óptimo de 2100 unidades de reposición
mensual establecidos por el plan anual de compras del hospital, es decir, actualmente se considera
una demanda fija para todos los meses del año por igual sin considerar aspectos de estacionalidad.
En teoría y según planificación se debiese presentar el comportamiento de la figura 28 para todo el
año con un consumo promedio de 66 unidades diarias para 31 días del mes respectivo.
Figura 28 - Consumo Teórico Mensual con Demanda Fija - PARACETAMOL FA 1G/100ML IV (PAC)
2500
2000
CANTIDAD
1500
1000
500
0
1 16 31
DÍA
STOCK CONSUMO DIARIO
En consideración de lo expuesto anteriormente la elección del medicamento en cuestión

obedece principalmente al comportamiento estacional que presenta su demanda a lo largo del año,
presentando un consumo mayor en épocas de frío ante el aumento de las enfermedades
respiratorias. Lo mencionado se puede corroborar por el registro del consumo diario para los meses
de marzo y agosto considerando las estaciones respectivas de cada mes. A su vez, es válido aclarar
que los datos analizados corresponden al espacio temporal anual del 2022 con un comportamiento
más acorde a la normalidad pre-pandemia, sin considerar años anteriores ante la mencionada causa.
59
Figura 29 - Consumo PARACETAMOL FA 1G/100ML IV (marzo 2022)
En la figura 29 del consumo diario del mes de marzo presentó una demanda diaria
promedio de 68 unidades con una desviación estándar de 17,18 unidades aproximadamente,
logrando llegar al último día del mes con un stock de 23 unidades, no obstante, por retrasos en la
emisión de la orden de compra respectiva según informe del SIAC, el restablecimiento del stock
recién se efectivizó en el día 2 del mes de abril contrastando con lo determinado en las cartas de
tiempos para los casos donde no se presentó quiebre, quedando en evidencia la necesidad del
establecimiento de un stock de seguridad para evitar el corte del suministro de cualquier
medicamento.
Figura 30 – Consumo PARACETAMOL FA 1G/100ML IV (agosto 2022)
A diferencia de lo expuesto con anterioridad se puede apreciar en la figura 30

correspondiente al mes de agosto un aumento considerable del consumo diario promedio
60
considerando el clima invernal de la temporada, ascendiendo a 140 unidades con una desviación
estándar de 25,5 unidades aproximadamente, llegando al quiebre de stock al día 16 del mes
respectivo debiendo recurrir a compras extraordinarias no consideradas en el presupuesto. En este
último escenario queda en evidencia la necesidad de la proyección de una demanda variable en
relación a la estacionalidad de los meses en base al comportamiento del consumo del medicamento
para establecer los pedidos respectivos no sólo buscando evitar el quiebre del stock sino aumentar
la eficiencia del uso de recursos respectivos.
Por lo tanto, la propuesta de un modelo de revisión periódica del inventario consiste en:
• La elaboración de un pronóstico de la demanda para cada mes respectivo en base a los datos
histórico de años anteriores para efectos del establecimiento stocks óptimos variables para
cada mes respecto al comportamiento estacional de cada medicamento, con la finalidad de
la realización de los pedidos de reposición en cantidades más exactas. Evitando así el
quiebre del stock ocasionado por la consideración de una demanda fija para todos los meses
del año sin tomar en cuenta la estacionalidad respectiva.
• El establecimiento de un stock de seguridad que garantice el suministro de los
medicamentos en aquellos casos donde la reposición de los pedidos se realiza fuera de los
tiempos determinados cualquiera sea el motivo.
Por consiguiente y en base a la teoría del modelo en cuestión, para efectos evaluativos la
implementación para el medicamento utilizado como ejemplo quedaría como sigue:
Para la representación simulada del comportamiento del consumo diario para los meses
expuestos se determinó en base a la figura 31 correspondiente a la función de densidad donde en
el mes de marzo presentó una media de 67,74 y una desviación estándar de 17,18 y en el mes de
agosto una media de 139,13 y una desviación estándar de 25,54, apreciándose una distribución
normal de determinada de forma gráfica al presentar una forma de campana relativamente simétrica
alrededor de sus respectivas medias.
61
Figura 31 - Gráfico Función de Densidad del Consumo Diario para marzo y agosto 2022
PARACETAMOL FA 1G/100ML PARACETAMOL FA 1G/100ML

IV - (MARZO 2022) IV - (AGOSTO 2022)
0,028 0,016
0,014
Función de Densidad
Función de Densidad
0,023
0,012
0,018
0,01
0,013
0,008
0,008 0,006
0,003 0,004
30 50 70 90 110 70 120 170 220
Consumo Diario Consumo Diario
Por lo tanto, la generación de números aleatorios en base a una distribución normal con las
medias y desviaciones expuestas resultarían válidos para efectos de simular el comportamiento del
consumo del medicamento en cuestión, esto para poder evaluar el método de inventarios propuesto.
Por otra parte, según la teoría la implementación del modelo de revisión de inventario periódico
por medio de las fórmulas:
• Para cantidad del pedido:
• Para el stock de seguridad:
Donde:
T: Tiempo de Revisión; L: Lead Time
• Para el mes de marzo:
Considerando un nivel de servicio del 90% teniendo en cuenta eventuales ausentismos durante los
servicios.
62
Tabla 10 - Resultados proyectados mes de marzo
Pedido Óptimo MARZO

Demanda Promedio Diaria 67,74 unidades
Tiempo entre revisiones 29 días
Lead Time 2 días
z 1,30 90% nivel se servicio
Desv. Estándar 17,18 unidades
Existencias Disponibles 0 unidades
PEDIDO ÓPTIMO: 2491 unidades
INVENTARIO DE SEGURIDAD: 391 unidades
Según la tabla 10 el pedido óptimo en base al comportamiento de marzo sería de 2491

unidades considerando un inventario de seguridad de 391 unidades. Esto se evalúa por medio de la
generación de números aleatorios que representen el comportamiento del consumo para dicho mes,
donde según la figura 32 se puede apreciar un buen ajuste del pedido con el consumo estimado
sobrando al final del periodo un stock de 337 unidades, es decir, el inventario de seguridad
amortiguo de buena forma las fluctuaciones de la demanda simulada.
Figura 32 - Consumo PARACETAMOL FA 1G/100ML IV Simulado para marzo
63
• Para el mes de agosto:
Al igual que el punto anterior se considera un nivel del servicio del 90%.
Tabla 11 - Resultados proyectados mes de agosto
Pedido Óptimo AGOSTO

Demanda Promedio Diaria 139,13 unidades
Tiempo entre revisiones 29 días
Lead Time 2 días
z 1,30 90% nivel se servicio
Desv. Estándar 25,54 unidades
Existencias Disponibles 0 unidades
PEDIDO ÓPTIMO: 5168 unidades
INVENTARIO DE SEGURIDAD: 855 unidades
La influencia de la estacionalidad del consumo del medicamento para los meses de invierno
determina una diferencia considerable tal y como ya se pudo apreciar anteriormente. Por lo tanto,
los resultados obtenidos difieren considerablemente al del mes de marzo, obteniendo un pedido
óptimo de 5168 unidades con un inventario de seguridad de 855 unidades. En el gráfico 33 se puede
determinar que este pedido se ajusta correctamente a la proyección de la demanda simulada en base
al histórico del 2022, donde el periodo se finalizó sin quiebre del stock y con un remanente positivo
de 831 unidades siendo sólo una ínfima parte de la demanda amortiguada por el inventario de
seguridad.
Figura 33 - Consumo PARACETAMOL FA 1G/100ML IV Simulado para agosto
64
V.6.2 Integración de ERP existentes en los procedimientos.
Para la correcta integración del uso del ERP Peoplesoft dentro de los procedimientos donde
se lleven a cabo acciones referentes a cadena de aprobaciones es necesario, en primera instancia la
identificación de las etapas donde se efectúan las mencionadas.
- Para la etapa de Gestionar el Stock: se identifica en la actividad ANALIZAR

actividades susceptibles a la digitalización de sus tareas, en donde para el Informe
Mensual Consolidado se somete a una cadena de aprobación. Es válido mencionar que
en la respectiva carta de tiempo esta actividad constituye la de mayor brecha, por lo que
se puede deducir que los eventuales cuellos de botellas se ocasionan por la denominada
coloquialmente burocracia del papel.
- Para la etapa de Reponer Insumos y Medicamentos: se corrobora que al igual que la
etapa mencionada anteriormente la actividad de ADMITIR de la presente etapa
constituye el cuello de botella considerando la diferencia de la brecha de tiempo en
comparación a las otras actividades, esto ocurre debido principalmente a la ya
mencionada burocracia del papel, estafetas mandando los documentos de mano en mano
y las demoras suscitadas por la espera de la firma por parte de la jefatura respectiva.
Es válido aclarar que el ERP Peoplesoft de Oracle admite funciones de cadena de

aprobaciones. Una cadena de aprobación representa una serie de aprobaciones que debe realizarse
en una secuencia específica, cada parte de la cadena representa una regla de aprobación con un
valor de campo.
Para efectos explicativos de la implementación y considerando la mencionada herramienta

como una plataforma de gestión de procesos empresariales (BPM) cuya función conlleva a la
automatización de los flujos de trabajo, las cadenas de aprobación se representaron en la notación
BPMN4.
4
Por sus siglás en Inglés “Business Process Modeling Notation”
65
• Para la Actividad ANALIZAR de la etapa GESTIONAR EL STOCK:
Figura 34 - Representación Cadena de Aprobación ICM en PEOPLESOFT
66
• Para la Actividad ADMITIR de la etapa de REPONER INSUMOS Y
MEDICAMENTOS:
Figura 35 - Representación Cadena de Aprobación Requerimiento en PEOPLESOFT
Según lo determinado en reunión con los roles participantes la automatización de dicho

proceso permitiría disminuir en un 60% el tiempo determinado para las mencionadas etapas, esto
considerando que ya se evitarán los tiempos de tramitación manual de la documentación para llegar
a las aprobaciones y firmas respectivas.
67
Por consiguientes se puede determinar que dicha implementación influye positivamente en
la simplificación de los tiempos de esperas para las etapas automatizadas sin incurrir en gastos
adicionales ya que el ERP contratado vigente actualmente admite dicha funcionalidad.
V.6.3 Rediseño de los Flujos de los procedimientos.
En busca de la simplificación de los tiempos de las etapas relevantes para evitar el quiebre
del stock de insumos médicos, se propuso el rediseño de las etapas de GESTIONAR EL STOCK
y REPONER INSUMOS Y MEDICAMENTOS, ambos necesarios para efectuar la solicitud de
reaprovisionamiento del stock.
• Para Gestionar Stock:
Figura 36 - Propuesta de Flujograma de Información - Etapa Gestionar Stock
68
Para la etapa de Gestionar Stock, la figura 36 representa la propuesta simplificada respecto
a la versión original, prescindiendo en primera instancia de la actividad REPORTAR considerando
su inoperancia y protocolaridad que sólo conlleva al retraso de su ejecución y por otra parte la
actividad de EJECUTAR desarrollada por el encargado de la bodega se subentiende como la
ejecución de acciones impartidas por el jefe de control y planificación logística por lo que la misma
quedó en responsabilidad de este último.
A su vez resulta válido aclarar que en comparación al flujograma original esta propuesta
considera la implementación del sistema PEOPLESOFT para la automatización de las cadenas de
aprobaciones como ya fue explicado con anterioridad, reduciendo de esta forma la cantidad de roles
participantes dentro del proceso simplificándolo considerablemente.
Por lo tanto, tal y como se puede apreciar en la carta de tiempo representada en la tabla 12
se estima una disminución del tiempo de la etapa de 9,59 horas en comparación al promedio de
horas entre los casos de normalidad con los casos donde se suscitaron quiebres del stock,
demostrando una disminución considerable en la actividad donde se implementó la automatización
de las cadenas de aprobación en un 60% (Analizar: 8,9 horas a 3,56 horas).
Tabla 12 - Carta de Tiempo de Propuesta – Actividad: Gestionar Stock
69
• Para Reponer Insumos y Medicamentos:
Figura 37 - - Propuesta de Flujograma de Información - Etapa Reponer Insumos y Medicamentos
La simplificación de la etapa de reposición de insumos y medicamentos tal y como se

aprecia en la figura 37 quedo representada en dos actividades principales, la propuesta de la
actividad GESTIONAR se basa en la generación del Requerimiento a través del Reporte de
Existencias alimentado por los datos del sistema de gestión de inventarios SIAC, el mismo
funcionario se encarga de alimentar el PEOPLESOFT para automatizar el proceso respectivo de
las cadenas de aprobación por medio remoto, generando una disminución del 60% en el tiempo de
espera en la antigua actividad de ADMITIR, por lo tanto dicha actividad se puede determinar como
la suma de los tiempos de las actividades de establecer, aprobar y el 40% respectivo a la actividad
de admitir dado la implementación del sistema computacional en las cadenas de aprobación que
consumían gran parte del tiempo, todo esto se puede apreciar en la nueva carta de tiempo
70
representada en la tabla 13 estimando una disminución de 7,29 horas en comparación al promedio
de los tiempos reales tomados con anterioridad.
Tabla 13 - Carta de Tiempo de Propuesta – Actividad: Reponer Insumos y Medicamentos
Los procesos engorrosos y protocolares en la mayoría de los casos resultan innecesarios

para el funcionamiento de la organización por lo que se propusieron los flujogramas de información
simplificados que permitan disminuir los tiempos. Para esta propuesta se tomó especial cuidado de
que la simplificación de dichas etapas no reste eficiencia al proceso.
Tabla 14 – Resultados Obtenidos
71
Ante lo expuesto en la tabla 14, los resultados dejan en evidencia una propuesta favorable
para la gestión, pudiendo generar una disminución del 26% aproximadamente del tiempo total de
ambas etapas, permitiendo llegar a un tiempo de 47,52 horas, aunque aún no se encuentra dentro
de los límites establecidos de las 40 horas, considerandos el nulo impacto económico dicha
propuesta es positiva.
V.6.4 Propuesta de Indicadores de Gestión.
Dentro del marco de la proposición de mejoras al proceso de abastecimiento en términos de

eficiencia con la finalidad de evitar la ocurrencia de eventuales quiebres de stock de insumos y
medicamentos, se vio la necesidad de poder establecer indicadores fijos que permitan no solamente
evaluar la gestión del funcionamiento del proceso en sí, sino que por medio de estos apalancar
oportunamente una mejora continua. Dicho esto, se propusieron la implementación de los
siguientes indicadores de gestión de carácter transversal para las bodegas de insumos médicos.
• Indicador de quiebre del stock:
Objetivo : Controlar y medir el nivel de artículos faltantes en cada Arsenal vigente

del Hospital de Carabineros.
Descripción : Se determina calculando el número total de artículos por reposición de los
Arsenales de Medicamentos e Insumos Médicos sin stock en la bodega
respectiva con respecto al total de artículos por reposición en cada
Arsenal.
Periodicidad : Medición mensual.
Cálculo:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝐴𝑟𝑠𝑒𝑛𝑎𝑙 por reposición sin 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑒𝑛 𝐵𝑜𝑑𝑒𝑔𝑎
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑄𝑢𝑖𝑒𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (%) = 𝑥100
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝐴𝑟𝑠𝑒𝑛𝑎𝑙
Fuente : La información requerida para este indicador se extrae del Sistema

informático SIAC, “Modulo Explotación del Sistema”, sección
Mantenedor de Artículos.
Responsable : El responsable por el cálculo de este indicador es el Encargado(a) de la
Bodega de Medicamentos e Insumos Médicos.
72
• Indicador de Vencimiento de Artículos
Objetivo : Controlar y medir el nivel de artículos vencidos por bodega.

Descripción : Se determina midiendo el Monto total valorizado en pesos de artículos
vencidos versus el Monto Total valorizado en pesos del stock en bodega, en precio
promedio ponderado (P.P.P.).
Cálculo:
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠 ($)

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝐴𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠 (%) = 𝑥100
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑒𝑛 𝐵𝑜𝑑𝑒𝑔𝑎 ($)
Fuente : La información requerida para este indicador se extrae de los reportes

mensuales de artículos vencidos que emiten las bodegas del Departamento Abastecimiento
y el Monto total de Stock en bodega se consulta en el sistema informático SIAC en la
sección “Reporte Inventario Mensual Valorizado por Bodega”, al cierre del mes.
Responsable : El responsable por el cálculo de este indicador es el Encargado de la
bodega de Medicamentos.
• Indicador de artículos deteriorados
Objetivo : Controlar y medir el nivel de perdida de artículos deteriorados por

incorrecta manipulación o condiciones de almacenaje deficientes.
Descripción : Se determina midiendo el Monto total de artículos dañados con respecto
al Monto total de stock en bodega, valorizados en precio promedio
ponderado (P.P.P.).
Cálculo:
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑎ñ𝑎𝑑𝑜𝑠($)
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝐴𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 (%) = 𝑥100
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑒𝑛 𝐵𝑜𝑑𝑒𝑔𝑎 ($)
Fuente : La información requerida para este indicador se extrae de los reportes

mensuales de artículos deteriorados que emiten las bodegas del
73
Departamento Abastecimiento y el Monto total Stock en bodega se
consulta en el sistema informático SIAC en la sección “Reporte Inventario
Mensual Valorizado por Bodega”, al cierre del mes.
Responsable : El responsable por el cálculo de este indicador es el Encargado de las
bodegas de Medicamentos e Insumos médicos.
• Indicador de exactitud del inventario
Objetivo : Controlar y medir la exactitud de existencias en bodegas.

Descripción : Se determina calculando de forma separada el monto total valorizado en
pesos de la diferencia de Inventario a favor y en contra con respecto al
total del stock inventariado valorizado en pesos, de acuerdo al precio
promedio ponderado (P.P.P.).
Periodicidad : Medición trimestral y anual.
Cálculo:
| 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝐷𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑎 𝑓𝑎𝑣𝑜𝑟 ($)|
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝐸𝑥𝑎𝑐𝑡𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑎 𝑓𝑎𝑣𝑜𝑟 (%) = 𝑥100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑒𝑛 𝐵𝑜𝑑𝑒𝑔𝑎 ($)
| 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝐷𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎 ($)|

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝐸𝑥𝑎𝑐𝑡𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎 (%) = 𝑥100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑒𝑛 𝐵𝑜𝑑𝑒𝑔𝑎 ($)
Fuente : La información requerida para estos indicadores se extrae de los reportes

de inventarios trimestrales y anuales de cada bodega, y el Monto Total
Stock en Bodega se consulta en el sistema informático SIAC en el “Reporte
Inventario Mensual Valorizado por Bodega”.
• Indicador de eficacia de recepción de artículos
Objetivo : Medir y controlar la eficiencia en el ingreso de artículos mediante las actas

de recepciones.
74
Descripción : Se determina midiendo la cantidad total de Actas de Recepción de
Proveedores correctamente emitidas (no anuladas) con respecto al total
de Actas de Recepción emitidas, se incluye las actas anuladas y no
anuladas.
Cálculo:
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐴𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 (%)
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑜 𝐴𝑛𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠
= 𝑥100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖ó𝑛 𝑁𝑢𝑙𝑎𝑠 𝑦 𝑛𝑜 𝑛𝑢𝑙𝑎𝑠
Fuente : La información requerida para este indicador se extrae de los reportes de

Actas de Recepción del sistema informático SIAC en el Módulo de
Almacenamiento, Recepción de Artículos y Consultar Acta de Recepción.
75
VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES GENERALES
VI.1 Discusión de Resultados
Resulta necesario entrar a una discusión respecto a los resultados obtenidos durante el
desarrollo del presente trabajo. En primera instancia partiendo de lo general se puede determinar
que la propuesta de mejora de los procesos de abastecimiento del Hospital de Carabineros fue
elaborada en base a un análisis exhaustivo de la problemática en un ambiente participativo con
todos los roles que de cierta forma intervienen dentro de los procesos, donde por medio de la
metodología de modelamiento visual participativa se pudieron representar fehacientemente para la
propuesta de las mejora expuestas con la metodología de acciones rápidas.
Las generaciones de las propuestas de mejoras fueron condicionadas por los alcances y
enmarcadas dentro de las limitaciones expuestas al inicio del trabajo, por lo tanto, las
retroalimentaciones respecto a cada resultado en base al problema del quiebre del stock se pueden
exponer como sigue:
- Para la implementación del método de revisión periódica del inventario los resultados
obtenidos fueron favorables, demostrando una metodología sencilla, económicamente viable
que permitiría le predicción de una demanda estimada en consideración a la estacionalidad
del comportamiento del consumo de ciertos medicamentos. Es decir que la propuesta
permitiría ajustar los pedidos a la predicción del consumo mensual en base a su
comportamiento histórico, por lo que la ocurrencia del quiebre del stock respectivo por el
establecimiento de una demanda constante podría disminuir, colaborando eventualmente al
aumento de la eficiencia del sistema logístico de almacenamiento pudiendo a su vez
disminuir de manera directa aspectos como el sobre stock y posterior vencimiento de algunos
medicamentos aumentando su nivel de rotación.
Es válido aclarar que la incertidumbre de la demanda de los medicamentos pudo ser
representados correctamente al presentar una distribución normal capaz de ser simulada para
su posterior sometimiento a la metodología y evaluación.
76
- La integración del ERP Peoplesoft dentro de los procesos donde se determinan aspectos de
cadenas de aprobaciones como propuesta podría eventualmente disminuir los tiempos de
esperas en dichas actividades, lo que se traduce principalmente en un aumento de la eficiencia
en el uso de los recursos, para este caso nos referimos al recurso tiempo. Resulta válido
aclarar que el ERP mencionado posee un contrato vigente de soporte con el Hospital y el
mismo admite la implementación de dicha función por lo que al igual que el punto anterior
esta propuesta no constituye un impacto económico negativo.
- Ahora el rediseño de los flujogramas de información para los procedimientos establecidos
como críticos en términos del aumento de la eficiencia, permitieron la simplificación de los
tiempos respectivos en un 26% pudiendo acotar nuestra brecha tal y como se aprecia en las
cartas de tiempo. Todas estas reducciones de tiempo en los procedimientos críticos
rediseñados se dirigen directamente a evitar los quiebres de stock por errores dentro de los
procesos administrativos que conlleva abastecer.
Por consiguiente, en base al análisis de los resultados obtenidos se puede establecer que la
eventual implementación de la propuesta de mejora de los procesos en el abastecimiento del
Hospital de Carabineros generaría un impacto positivo y beneficioso para la gestión en términos
de eficiencia no sólo viéndolo desde el punto de vista de la reducción de tiempos, sino desde el
punto de vista financiero su implementación no conllevaría a un costo adicional, reduciendo
considerablemente las ocurrencia del quiebre del stock como problema crítico identificado.
VI.2 Conclusiones Generales.
A modo de conclusión se puede determinar un balance positivo, cumpliendo

fehacientemente el objetivo general y los específicos que se desprendieron del mismo, como fue
mencionado durante el desarrollo del trabajo los procesos de abastecimiento de todo recinto
hospitalario se consideran críticos dentro de la gestión clínica, ya que el problema que se identificó
como el quiebre del stock de insumos y medicamentos puede acarrear consecuencias directas en la
salud de los pacientes.
Las actividades tanto de análisis, levantamiento de los procesos, identificación del

problema, identificación de las soluciones, propuesta de las soluciones y evaluación de los mismos
bajo la metodología de representación modelamiento visual participativo y metodología de
77
acciones rápidas permitieron materializar un producto acabado y con resultados eficientes
enmarcados dentro de las limitaciones y alcances establecidos.
Es válido aclarar que el presente proyecto de título constituye una representación

evidenciable de la implementación de las herramientas otorgadas a lo largo de la carrera, generando
implícitamente una retroalimentación respecto a las competencias necesarias para la labor que un
ingeniero civil industrial requiere, poniendo en práctica de forma integral las habilidades blandas,
técnicas y tecnológicas de manera coherente y con una capacidad de adaptación a la compleja
cultura organizacional de Carabineros de Chile y su metodología particular, dejando sensaciones
positivas respecto a lo mencionado.
VI.3 Recomendaciones
Como recomendación primera para el Hospital de Carabineros, y en bases a la

propuesta de indicadores de gestión, se recomiendo su implementación dentro de los procesos
respectivos con la finalidad de establecer puntos de recogida de datos capaces de generar
información valiosa para una retroalimentación que permita el apalancamiento de una mejora
continua. A su vez, resulta interesante proponer un estudio más específico sobre el manejo de las
bodegas internas con la finalidad de considerar aspectos de control sobre los mismos. Por último y
no menos importante se resalta la importancia de lograr la integración de los diferentes sistemas
informáticos que posee el Hospital para generar información capaz de otorgar valor a la
organización.
Para la Universidad, seguir fomentando la incorporación de las habilidades blandas

dentro de la carrera ya que la misma fue un factor de éxito preponderante en la consecución de los
objetivos en las etapas de levantamiento de la información y de los procesos ante la presencia de
una metodología participativa, donde se puede lograr el compromiso, aumentar el sentimiento de
pertenencia, la cooperación y el trabajo motivado para con la causa por parte los colaboradores.
Para el alumno, seguir capacitándose constantemente parar aumentar sus competencias

sin dejar de lado es aspecto humano. La integración de la gestión de procesos en el área médica
para la obtención de una gestión clínica es un tema bastante interesante e importante considerando
el fin mismo de las organizaciones, brindar salud.
78
VII. GLOSARIO
• DISALCAR: Dirección de Salud de Carabineros

• HOSCAR: Hospital de Carabineros de Chile
• DOE: Documentación Electrónica
• FSC: Formulario Solicitud de Compra de Bienes y/o Servicios, Levantamiento Plan de
Compras Año correspondiente
• PPAC: Propuesta Plan Anual de Compras
• PR: Proforma de Resolución
• RE: Resolución Exenta
• PAC: Plan Anual de Compras
• FI: Flujograma de Información
• SIAC: ERP de gestión de inventarios
• LEAD TIME: Tiempo del proveedor para abastecer efectivamente
79
VIII. BIBLIOGRAFÍA
Bonnefoy, & Armijo. (2005). Indicadores de Desempeño en el sector público. Santiago: GTZ.
Bravo Carrasco, J. (2017). Gestión del Cambio. Santiago: Editorial Evolución.
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Lourenço, J., Santos-Pereira, C., Rijo, R., & Cruz-Correia, R. (2014). Service level agreement of
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Technology.
80
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Médica Panamericana.
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KPI. New York: John Wiley and Sons.
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México: C.L Editores .
Taylor, F. (1969). Principios de la Administración Científica. Buenos Aires: El ateneo.
81
IX. ANEXOS
ANEXO 1: ÁREAS DE LA DISTRIBUCIÓN NORMAL ESTÁNDAR ACUMULADA
La anotación en la tabla es la proporción debajo de la curva acumulada a partir

del extremo negativo.
Tabla 15 – Distribución Normal Estándar Acumulada
Fuente: Tabla Z - Estadísticas
82
ANEXO 2: TABLAS DE CONSUMOS REAL 2022
Tabla 16 - Datos del Medicamento de Estudio
CODIGO INSUMO STOCK OPTIMO CONSUMO DIARIO

AD3114 PARACETAMOL FA 1G/100ML IV/// 2100 65,94096774
Fuente: ERP SIAC 2022.
Tabla 17 - Datos Consumo PARACETAMOL FA 1G/100ML - Agosto 2022
ago-22
DIA STOCK CONSUMO DIARIO
0 2100
1 1956 144
2 1832 124
3 1679 153
4 1564 115
5 1432 132
6 1312 120
7 1156 156
8 987 169
9 886 101
10 695 191
11 532 163
12 378 154
13 273 105
14 154 119
15 13 141
16 0 13
17 0 0
18 0 0
19 0 0
20 0 0
21 0 0
22 0 0
23 0 0
24 0 0
25 0 0
26 0 0
27 0 0
28 0 0
29 0 0
30 0 0
31 0 0
1 2100
2 1956 144
3 1843 113
4 1732 111
5 1634 98
6 1532 102
7 1423 109
8 1377 46
9 1298 79
10 1211 87
consumo promedio 139,1333333
desviación estándar 25,53671493
83
Tabla 18 - Datos Consumo PARACETAMOL FA 1G/100ML - Marzo 2022
mar-22
0 2100
1 2034 66
2 1959 75
3 1902 57
4 1853 49
5 1767 86
6 1689 78
7 1599 90
8 1543 56
9 1479 64
10 1392 87
11 1345 47
12 1268 77
13 1201 67
14 1123 78
15 1059 64
16 999 60
17 923 76
18 832 91
19 789 43
20 691 98
21 634 57
22 545 89
23 478 67
24 423 55
25 356 67
26 278 78
27 232 46
28 143 89
29 92 51
30 23 69
31 0 23
1 0
2 2100
3 2001 99
4 1912 89
5 1799 113
6 1622 177
7 1578 44
8 1501 77
9 1412 89
10 1321 91
consumo promedio 67,74193548
desviación estándar 17,18132269
84
ANEXO 3: TABLAS DE FUNCIÓN DE DENSIDAD CONSUMO MEDICAMENTO
(MARZO Y AGOSTO 2022)
Tabla 19 – Función de Densidad PARACETAMOL FA 1G/100ML - (Marzo 2022)
Media 67,74193548
Desv. Estándar 17,18132269
Consumo marzo 2022 Función Densidad

43 0,008232784
46 0,010426227
47 0,011204133
49 0,012807574
51 0,014443441
55 0,017636966
56 0,018383754
57 0,019097359
57 0,019097359
60 0,02097797
64 0,022675327
64 0,022675327
66 0,023100502
67 0,023197893
67 0,023197893
67 0,023197893
69 0,023157369
75 0,021237456
76 0,020686587
77 0,020081862
78 0,019428888
78 0,019428888
78 0,019428888
86 0,013201901
87 0,012389096
89 0,010800215
89 0,010800215
90 0,010032796
91 0,009288388
98 0,004924651
85
Tabla 20 – Función de Densidad PARACETAMOL FA 1G/100ML - (Agosto 2022)
Media 139,1333333
Desv. Estándar 25,53671493

Consumo agosto 2022 Función Densidad
105 0,006394252
112 0,008883739
115 0,009995599
117 0,010730526
119 0,011449047
120 0,011798982
124 0,013106467
132 0,015024544
144 0,01534117
147 0,01489836
153 0,01348085
154 0,013187106
163 0,01009418
175 0,00582623
178 0,004906055
86
ANEXO 4: TABLAS DE SIMULACIÓN DE CONSUMO MEDICAMENTO
MARZO Y AGOSTO
Tabla 21 - Simulación Consumo - PARACETAMOL FA 1G/100ML AGOSTO
AGOSTO
0 5168
1 5034 134
2 4854 181
3 4772 81
4 4644 128
5 4477 167
6 4361 116
7 4197 165
8 4057 140
9 3914 143
10 3749 165
11 3616 133
12 3449 167
13 3324 125
14 3195 129
15 3049 146
16 2901 148
17 2794 107
18 2638 155
19 2517 122
20 2388 129
21 2274 113
22 2105 170
23 1979 126
24 1834 145
25 1693 142
26 1558 135
27 1425 133
28 1300 124
29 1158 142
30 993 165
31 831 161
87
Tabla 22 - - Simulación Consumo - PARACETAMOL FA 1G/100ML MARZO
MARZO
0 2491
1 2408 83
2 2334 73
3 2257 78
4 2191 66
5 2128 63
6 2087 40
7 2017 71
8 1920 97
9 1835 85
10 1749 86
11 1730 18
12 1643 87
13 1576 68
14 1540 36
15 1463 77
16 1400 63
17 1356 45
18 1276 79
19 1209 68
20 1179 30
21 1122 57
22 1000 122
23 890 111
24 795 95
25 743 51
26 670 73
27 627 43
28 585 41
29 537 49
30 430 107
31 337 93
88

A143581 Salinas M Mejora de Los Procesos de 2022 Tesis

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UNIVERSIDAD ANDRES BELLO

MEJORA DE LOS PROCESOS DE COMPRA, ABASTECIMIENTO

Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial

Marcelo José Salinas Monges

Profesor Guía: Álvaro Cepeda Ortíz

Santiago de Chile, 2022

DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD

Santiago, 26 de noviembre de 2022

Quisiera expresar mis mayores agradecimientos a todos aquellos que

El presente proyecto de título centra sus esfuerzos en el Hospital de Carabineros

El presente Hospital basa su funcionamiento en una gestión por procesos que

El punto de partida para un desarrollo planificado parte desde la propuesta de los

Al enfocar el trabajo en los procesos referentes al abastecimiento de los insumos

A medida que el trabajo se va desarrollando se pueden identificar, levantar y

Llegando al desarrollo de unas propuestas acabadas de mejoras de los procesos y

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Arriving at the development of finished proposals for process improvements and

VIII. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................. 80

IX. ANEXOS ............................................................................................ 82

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Fuente: Bravo Carrasco, J. Gestión de Procesos (2019), Santiago, Editorial Evolución.