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UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS


ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“DISEÑO DE UN MODELO DE DESARROLLO DE


PROYECTOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO
METODOLOGÍA BPM”

FABIÁN GUTIÉRREZ SOLAR


CRISTIÁN MARCHESSI DURÁN

Profesor Guía: RODRIGO VILLALOBOS CHANDÍA

Santiago de Chile, Diciembre 2009


UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“DISEÑO DE UN MODELO DE DESARROLLO DE


PROYECTOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO
METODOLOGÍA BPM”

Memoria para optar al Título de Ingeniero Civil Industrial

Profesor Guía: RODRIGO VILLALOBOS CHANDÍA

Santiago de Chile, Diciembre 2009


UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“DISEÑO DE UN MODELO DE DESARROLLO DE


PROYECTOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO
METODOLOGÍA BPM”

Memoria preparada bajo la supervisión de la comisión integrada por los profesores:


Profesor Guía Rodrigo Villalobos C.

Profesor Informante 1 María Cristina Cordero R.

Profesor Informante 2 Francisco de la Maza M.

Quienes recomiendan que sea aceptada para completar las exigencias del Título de Ingeniero
Civil Industrial.
Santiago de Chile, Diciembre 2009.
AGRADECIMIENTOS

Damos nuestros agradecimientos a los profesores, quienes con su valiosa experiencia y


metodología de enseñanza, nos impulsaron a ser mejores y ver oportunidades de crecimiento a
nivel personal y profesional.

Finalmente, queremos agradecer a nuestro profesor guía, Don Rodrigo Villalobos Chandía, por
su infinita paciencia y compromiso. Gracias por ayudarnos y por orientar este trabajo hacia lo
que ansiábamos entregar y aportar a nuestra Universidad.

i
DEDICATORIA

A todos aquellos que con su ayuda y apoyo desinteresado nos


impulsaron a llevar a buen término este trabajo.

ii
RESUMEN
El presente trabajo tiene por objetivo diseñar un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos,
utilizando metodología BPM. El propósito, es que sea presentado a la Universidad Central, para poder
optar al título de Ingeniero Civil Industrial.
El alcance de este trabajo, será diseñar un modelo en base a la metodología BPM, pero no
contempla la implementación del mismo.
El modelo diseñado en el estudio se divide en fases las cuales son secuénciales y comienzan por el
análisis de la situación actual, donde se realiza un levantamiento para identificar los procesos a los cuales
se requiere aplicar mejoras o cambios, luego del levantamiento se procede a aplicar un modelo de madurez
de proceso, con el fin de identificar los eslabones mas débiles de éste. Posteriormente, se procede a aplicar
el ciclo de vida de BPM, el cual comienza por alinear todas las posibles alternativas de solución a la
estrategia de procesos de negocio. Una vez realizado el alineamiento de la estrategia con los procesos y la
tecnología, se procede a descomponer en distintas vistas el levantamiento de la situación actual con el
objeto de aislar las partes del proceso identificadas como eslabones débiles por el modelo de madurez y
que son factibles de mejorar. Finalmente, se aplica el modelo SIPAC, el que ayudará a entregar como
resultado al cliente un modelo optimizado de su proceso.
El modelo descrito anteriormente puede ser aplicado a cualquier proceso de la empresa, en este caso
fue aplicado al proceso de desarrollo de proyectos estratégicos de CENCOSUD Administradora de
Tarjetas.
Los costos a incurrir por parte de CENCOSUD para implementar este modelo en su empresa
corresponden aproximadamente a US $180.000.
Los ingresos serán calculados en base al ahorro generado por ejecutar los proyectos con este nuevo
modelo de desarrollo de proyectos estratégicos. El ahorro esperado por proyecto es de un 4%.
CENCOSUD, puede llegar a tener hasta diez proyectos estratégicos ejecutándose paralelamente.
Para la implementación de este nuevo modelo de desarrollo de proyectos estratégicos, CENCOSUD
lo aplicará en un proyecto piloto llamado “Base única de clientes”, que consiste en la unificación de las
distintas fuentes de información que actualmente tiene la empresa, y tiene un costo de US $500.000, por lo
que se espera un ahorro de US $20.000.

PALABRAS CLAVES BPM: Business Process Management. SIPaC, madurez de


procesos.

iii
ÍNDICE GENERAL
AGRADECIMIENTOS.................................................................................................................... i
DEDICATORIA.............................................................................................................................. ii
RESUMEN ..................................................................................................................................... iii
ÍNDICE GENERAL ....................................................................................................................... iv
ÍNDICE DE TABLAS.................................................................................................................... ix
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................... x
CAPÍTULO 1 :INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 1
CAPÍTULO 2 : ANÁLISIS DEL ÁREA PROBLEMA. ............................................................ 4
2.1.- GERENCIA DE CALIDAD Y PROYECTOS. ...............................................................5
2.1.1.- Subgerencia de calidad y desarrollo. .......................................................................... 6
2.1.1.1.- Evaluación de proyectos. .................................................................................... 7
2.1.1.2.- Desarrollo y reingeniería.................................................................................... 8
2.1.1.3.- Calidad................................................................................................................ 8
2.2.- METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE INICIATIVAS Y PROYECTOS.....10
2.2.1.- Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas.................................................................. 13
2.2.1.1.- Fase 1 Inicio:................................................................................................. 14
2.2.1.2.- Fase 2: Planificación estudio. ....................................................................... 16
2.2.1.3.- Fase 3 Control presupuesto........................................................................... 16
2.2.1.4.- Fase 4 Cierre ................................................................................................ 17
2.2.2.- Ciclo de administración de proyectos....................................................................... 18
2.2.2.1.- Fase 1 Inicio .................................................................................................. 19
2.2.2.2.- Fase 2 Planificación...................................................................................... 20
2.2.2.3.- Fase 3 Administración................................................................................... 22
2.2.2.4.- Fase 4 Cierre. ................................................................................................ 26
2.3.- CONCLUSIONES Y EVALUACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA DE LA
SITUACIÓN ACTUAL. ................................................................................................27
CAPÍTULO 3 OBJETIVOS, ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROYECTO .............. 28
3.1.- JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................28
3.2.- DEFINICIÓN DE PROYECTO.....................................................................................29
3.3.- OBJETIVOS...................................................................................................................30

iv
3.3.1.- Objetivo general........................................................................................................ 30
3.3.2.- Objetivos específicos ................................................................................................ 30
3.4.- LIMITACIONES DEL PROYECTO.............................................................................33
CAPÍTULO 4 : ESTADO DEL ARTE. .................................................................................... 34
4.1.- BENEFICIOS DE LA MEJORA DE PROCESOS........................................................35
4.1.1.- Costo beneficio. ........................................................................................................ 35
4.1.2.- Claridad de enfoque. ................................................................................................. 36
4.1.3.- Integración de procesos. ........................................................................................... 37
4.1.4.- Agilidad. ................................................................................................................... 37
4.2.- CONCEPTO DE CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)....38
4.2.1.- CMMI y Objetivos de Negocio.[1]........................................................................... 39
4.2.1.1.- Producir productos o servicios de calidad.................................................... 39
4.2.1.2.- Creación de valor para los inversionistas..................................................... 39
4.2.1.3.- Ser un empleador de elección........................................................................ 40
4.2.1.4.- Mejorar la satisfacción del cliente. ............................................................... 40
4.2.1.5.- Aumentar cuota del mercado......................................................................... 40
4.2.1.6.- Implementación de ahorros de costos y prácticas exitosas........................... 40
4.2.1.7.- Obtener un reconocimiento de todo el sector industrial a la Excelencia. .... 40
4.2.2.- Modelo de madurez de procesos............................................................................... 41
4.3.- DEFINICIÓN DE BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)...........................45
4.3.1.- Ventajas de utilizar BPM.......................................................................................... 48
4.3.2.- BPM en la práctica. (Sánchez, L. 2004) ................................................................... 50
4.4.- ARQUITECTURA EMPRESARIAL. ...........................................................................52
4.5.- HERRAMIENTAS PARA LA DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS. ......................54
4.5.1.- Estrategia de procesos de negocios. (SPM) .............................................................. 55
4.5.1.1.- Paso 1: Identificar output.............................................................................. 55
4.5.1.2.- Paso 2: Describir el cliente y cómo satisfacerlo........................................... 56
4.5.1.3.- Paso 3: Detallar sub procesos. ..................................................................... 56
4.5.1.4.- Paso 4: Identificar objetivos. ........................................................................ 57
4.5.1.5.- Paso 5: Medir objetivos e identificar iniciativas........................................... 58
4.5.2.- Modelamiento de procesos. ...................................................................................... 59

v
4.5.3.- Análisis y optimización. ........................................................................................... 61
4.5.3.1.- Método SIPAC. .............................................................................................. 62
4.6.- CONCLUSIONES DEL ESTADO DEL ARTE ............................................................63
CAPÍTULO 5 : APLICACIÓN Y ANÁLISIS DE MADUREZ DE PROCESOS. .................. 64
5.1.- ANÁLISIS DEL PROCESO. .........................................................................................64
5.1.1.- Identificación del proceso de negocio a analizar. ..................................................... 64
5.1.2.- Descripción del proceso a analizar. .......................................................................... 64
5.1.3.- Identificar a los principales actores. ......................................................................... 65
5.1.3.1.- Sponsor / cliente interno: .............................................................................. 65
5.1.3.2.- Líder del proyecto: ........................................................................................ 65
5.1.3.3.- Gestor de soluciones de negocios: ................................................................ 65
5.1.3.4.- Jefes de proyectos:......................................................................................... 65
5.1.3.5.- Administrador de PEIS: ................................................................................ 65
5.2.- MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS Y EMPRESA. (MMPE)........................66
5.3.- FACILITADORES DE PROCESO. ..............................................................................67
5.4.- AFIRMACIONES QUE REFLEJAN EL GRADO DE MADUREZ. ...........................68
5.4.1.- Diseño. ...................................................................................................................... 69
5.4.2.- Ejecutores. ................................................................................................................ 70
5.4.3.- Responsable. ............................................................................................................. 72
5.4.4.- Infraestructura........................................................................................................... 73
5.4.5.- Indicadores................................................................................................................ 74
5.5.- ESQUEMA DE MADUREZ DEL PROCESO. .............................................................75
5.5.1.- Diseño. ...................................................................................................................... 76
5.5.1.1.- Propósito: ...................................................................................................... 76
5.5.1.2.- Contexto: ....................................................................................................... 76
5.5.1.3.- Documentación: ............................................................................................ 77
5.5.2.- Ejecutores. ................................................................................................................ 77
5.5.2.1.- Conocimiento: ............................................................................................... 77
5.5.2.2.- Destrezas: ...................................................................................................... 77
5.5.2.3.- Conductas:..................................................................................................... 78
5.5.3.- Responsable. ............................................................................................................. 78

vi
5.5.3.1.- Identidad: ...................................................................................................... 78
5.5.3.2.- Actividad: ...................................................................................................... 78
5.5.3.3.- Autoridad:...................................................................................................... 78
5.5.4.- Infraestructura........................................................................................................... 79
5.5.4.1.- Sistemas de información: .............................................................................. 79
5.5.4.2.- Sistemas de recursos humanos:..................................................................... 79
5.5.5.- Indicadores................................................................................................................ 79
5.5.5.1.- Definición: ..................................................................................................... 79
5.5.5.2.- Usos:.............................................................................................................. 79
5.6.- CONCLUSIONES DE LA APLICACIÓN DEL MODELO .........................................80
CAPÍTULO 6 : MODELADO EN BPM. ................................................................................. 81
6.1.- CICLO DE VIDA BPM. ................................................................................................81
6.1.1.- Estrategia de procesos de negocios. (SPM) .............................................................. 82
6.1.2.- Diseño de procesos de negocio................................................................................. 82
6.1.3.- Implementación de procesos de negocio. ................................................................. 83
6.1.4.- Monitoreo de procesos de negocios.......................................................................... 83
6.1.5.- Gestión de cambio. ................................................................................................... 84
6.2.- APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO AL PROCESO....................................85
6.2.1.- Pasos de las fases SPM. ............................................................................................ 85
6.2.1.1.- Identificación del output................................................................................ 85
6.2.1.2.- Identificación del cliente. .............................................................................. 86
6.2.1.3.- Identificación del proceso ............................................................................. 88
6.2.1.4.- Identificación de objetivos............................................................................. 89
6.2.1.5.- Medición de objetivos.................................................................................... 90
6.2.2.- Pasos de las fases de modelamiento de procesos...................................................... 94
6.2.2.1.- Vista organización......................................................................................... 95
6.2.2.2.- Vista datos. .................................................................................................... 97
6.2.2.3.- Vista función. ................................................................................................. 99
6.2.2.4.- Vista output (producto)................................................................................ 102
6.2.2.5.- Vista control. ............................................................................................... 103
6.3.- PASOS DE LAS FASES ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN.........................................113

vii
6.3.1.- Proceso “Evaluación de nuevas iniciativas y proyectos estratégicos” ................... 113
6.3.2.- Presentación de la situación deseada (To-Be) ........................................................ 117
6.3.3.- Discusión de mejoras. ............................................................................................. 125
6.4.- ANÁLISIS TÉCNICO Y ECONÓMICO ....................................................................127
6.4.1.- Justificación de la evaluación ................................................................................. 127
6.4.2.- Factibilidad técnica ................................................................................................. 128
6.4.3.- Factibilidad económica ........................................................................................... 128
6.4.3.1.- Plan de inversión......................................................................................... 128
6.4.3.2.- Cronograma de ejecución del proyecto....................................................... 129
6.4.3.3.- Costos de operación .................................................................................... 130
6.4.3.4.- Ingresos ....................................................................................................... 130
6.4.3.5.- Cuadro resumen de costo de implementación............................................. 130
CAPÍTULO 7 : CONCLUSIONES......................................................................................... 132
CAPÍTULO 8 : BIBLIOGRAFÍA........................................................................................... 136
APÉNDICES ............................................................................................................................... 139
“SIMBOLOGÍA Y SINTAXIS” ................................................................................................. 139
“ACRÓNIMOS Y TERMINOLOGÍAS”.................................................................................... 147

viii
ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 5.1. Grados de madurez................................................................................................... 68


TABLA 5.2. Componentes del facilitador de diseño..................................................................... 69
TABLA 5.3. Componentes del facilitador “ejecutores” ............................................................... 70
TABLA 5.4. Componentes del facilitador “responsable” ............................................................ 72
TABLA 5.5. Componentes del facilitador “infraestructura” ....................................................... 73
TABLA 5.6. Componentes del facilitador “indicadores” ............................................................ 74
TABLA 5.7. Evaluador de madurez .............................................................................................. 76

TABLA 6. 1. Mejoras al proceso mediante metodología SIPaC ............................................... 114


TABLA 6. 2. Resumen de costos de implementación................................................................. 131

TABLA A. 1 Simbología de las vistas utilizadas.......................................................................... 139


TABLA A. 2 Simbología de los diagramas de iniciativas de mejora........................................... 141
TABLA A. 3 Simbología vista datos. ........................................................................................... 141
TABLA A. 4 Simbología EPC. ..................................................................................................... 142

ix
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 2.1. Organigrama CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)............................... 4
FIGURA 2.2. Organigrama Subgerencia calidad y desarrollo. .................................................... 7
FIGURA 2.3. Organigrama funcional Subgerencia calidad y desarrollo. .................................... 9
FIGURA 2.4. Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas............................................................... 14
FIGURA 2.5. Ciclo de administración de proyectos.................................................................... 18
FIGURA 2.6. Requerimientos a proveedores............................................................................... 21
FIGURA 2.7. Administración ciclo PEIS. .................................................................................... 23
FIGURA 2.8. Informe de avance. ................................................................................................. 24

FIGURA 4.1. Facilitadores de procesos. .................................................................................... 42


FIGURA 4.2. Ejemplo facilitador” Ejecutores”. ......................................................................... 42
FIGURA 4.3. Ejemplo de nivel de madurez de proceso............................................................... 43
FIGURA 4.4. Ejemplo de nivel de madurez de proceso............................................................... 44
FIGURA 4.5. BPM articula la estrategia, los procesos y la tecnología de una organización. .. 50
FIGURA 4.6. Dimensiones del proceso en BPM. ........................................................................ 51
FIGURA 4.7. Vistas del Marco ARIS. .......................................................................................... 53
FIGURA 4.8. Fases de un proyecto BPI. ..................................................................................... 55
FIGURA 4.9. Ejemplo árbol de objetivo para mejorar tiempos de distribución. ........................ 57
FIGURA 4.10. Ejemplo de jerarquizar objetivo, diagrama cadena de valor v/s objetivos. ........ 58
FIGURA 4.11. Ejemplo de asignación de indicadores e iniciativas de mejoras. ....................... 59
FIGURA 4.12. Ejemplo de modelo “As Is”. ................................................................................ 60
FIGURA 4.13. Análisis modelo deseado “To be”........................................................................ 61

FIGURA 6.1. Ciclo de Vida BPM. .............................................................................................. 81


FIGURA 6.2. Diagrama intercambio servicio producto.............................................................. 86
FIGURA 6.3. Cadena de valor. .................................................................................................... 88
FIGURA 6.4. Cadena de valor del proceso.................................................................................. 88
FIGURA 6.5. Árbol de objetivos. ................................................................................................. 89
FIGURA 6.6. Cadena de valor añadido. ...................................................................................... 90

x
FIGURA 6.7. Diagrama de asignación de indicadores. .............................................................. 91
FIGURA 6.8. Diagrama de asignación de indicadores. .............................................................. 93
FIGURA 6.9. Diagrama de asignación de indicadores. .............................................................. 94
FIGURA 6.10. Organigrama gerencia calidad y proyectos. ....................................................... 96
FIGURA 6.11. Soporte de información. ...................................................................................... 98
FIGURA 6. 12. Modelo de términos técnicos............................................................................. 100
FIGURA 6.13. Árbol de funciones.............................................................................................. 101
FIGURA 6.14. Jerarquización de objetivos. .............................................................................. 102

FIGURA 6.15a. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 105


FIGURA 6.15b. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 106
FIGURA 6.15c. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 107
FIGURA 6.15d. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 108
FIGURA 6.15e. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 110
FIGURA 6.15f. Diagrama EPCe................................................................................................. 111
FIGURA 6.15g. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 112
FIGURA 6.15h. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 113

FIGURA 6.16a. Diagrama EPCe (to-be). .................................................................................. 118


FIGURA 6.16b. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 119
FIGURA 6.16c. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 120
FIGURA 6.16d. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 121
FIGURA 6.16e. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 123
FIGURA 6.16f. Diagrama EPCe (to-be). .................................................................................... 124
FIGURA 6.16g. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 125

FIGURA 7. 1. Modelo creado. .................................................................................................... 134

FIGURA A. 1. Ejemplo de regla AND......................................................................................... 144


FIGURA A. 2. Ejemplo de regla OR. .......................................................................................... 145
FIGURA A. 3. Ejemplo de regla OR. .......................................................................................... 146

xi
1

CAPÍTULO 1 :INTRODUCCIÓN
Hace algunos años BPM era desconocido, sin embargo en forma sostenida y producto de la
gran variedad de ventajas que presenta, es que de a poco se ha ido consolidando en todo el mundo
y por supuesto también en este país.
Es común que los ingenieros prioricen sus estudios en aspectos técnicos, sin embargo el
área de desempeño del ingeniero civil industrial abarca desde organismos internacionales
públicos y privados; las empresas e instituciones de la cadena tecnológica: consultores,
diseñadores, empresas de servicios tecnológicos e investigación, hasta la empresa privada, de
toda clase de bienes y servicios.
Además, en la actualidad todo se está basando en procesos, la dimensión del proceso crea
valor a través de actividades estructuradas. Los procesos transforman los recursos y materiales
en productos y esta transformación es el modo en que funciona el negocio, mientras mas efectiva
sea, se crea mayor valor para el cliente o se administran de mejor forma los costos.
El estudio de la madurez de procesos, poco a poco se ha ido orientando a la mejora de
éstos, focalizando el esfuerzo de manera de lograr la mayor eficiencia posible de su desempeño.
En el presente trabajo, en una primera instancia se analizará en detalle la situación actual y el área
problema de una empresa, para en forma posterior utilizar un modelo de madurez desarrollado en
Instituto Tecnológico de Massachussets, éste ocupa como requisito de evaluación y revisión,
cinco características llamadas facilitadores, los cuales están presentes en todo momento, pero en
la medida que se determine su nivel de intensidad, mediante indicadores establecidos en el mismo
instrumento y posterior a un análisis, se podrá definir el nivel de madurez del proceso evaluado.
Una vez identificado su grado de madurez, e identificados los eslabones débiles del
proceso, se comienza a utilizar el ciclo de vida BPM, considerando dentro de las primeras etapas,
establecer la estrategia de procesos de negocios, en esta parte se busca identificar el problema a
resolver, como identificar al cliente y el producto que satisface sus requerimientos, esto puede
variar dependiendo de las necesidades del cliente, sin embargo no se debe perder de vista la
pregunta ¿qué quiere el cliente?. De esta forma cualquier empresa puede establecer sus
objetivos, los cuales son la base guía de sus acciones.
Uno de los puntos mas importantes, es poder determinar los objetivos que buscamos
alcanzar y la forma en que serán mejorados, para ello es imprescindible lograr medirlos
2
cuantitativamente, de esta manera sabremos si son alcanzables, es por esto, que al momento de
establecer los objetivos y las iniciativas de perfeccionamiento, es necesario enlazarlas con los
indicadores claves de desempeño, los que nos permitirán monitorear el nivel de mejora. Todo
esto orienta el esfuerzo a la alineación del proceso con los objetivos estratégicos empresariales.
Cuando se analiza un proceso con la metodología BPM, se realiza un levantamiento de la
situación actual en base a distintos diagramas que permiten descomponer el proceso desde el
punto de vista de la organización, términos técnicos, tráfico de datos, funciones realizadas y
objetivos. Para de esta forma, lograr aislar e individualizar aquellas partes del proceso factibles
de ser mejoradas.
Producto de que la metodología BPM aún está en proceso de implementación en algunas
empresas, y académicamente sólo es impartida por algunos destacados docentes de universidades
tradicionales, es que su diseminación se encuentra en etapa de introducción. La falta de
información tiende a crear una percepción errada de sus capacidades, perdiendo en muchos casos
la claridad de clasificarla como una poderosa herramienta de ingeniería, para la que existen una
variada gama de software que la sustentan y potencian.
Por otra parte las metodologías y herramientas creadas para la mejora continua de
procesos, las cuales son permanentemente usadas por cualquier organización, como una forma de
obtener el mayor rendimiento posible de su gestión, son una parte más de BPM. Es por ésto, que
el modelo diseñado en este trabajo posee plena aplicabilidad como herramienta ingenieril en
cualquier empresa, como así también es factible utilizar como apoyo, cualquier herramienta de
mejora continua que esté presente o en uso al momento de aplicar el modelo. Estas herramientas
amplían su fuerza y alcance cuando son combinados con la tecnología BPM, sustentando su
efectividad.
Con todos estos elementos y desarrollado el levantamiento donde se determina la realidad
del proceso y su entorno. Considerando las partes del proceso que requieren ser optimizadas, en
base a los resultados de la aplicación del modelo de madurez, se procede a elaborar el modelo al
que se quiere llegar utilizando alguna técnica de optimización, que permita analizar y mejorar el
proceso. Para este trabajo se escogió el método SIPAC (estandarización, integración,
paralelización y capacidad de planificación), este método ha demostrado ser útil en aplicaciones
prácticas, además posee el atributo de ser fácil de internalizar y se basa en las cuatro fases de las
3
cuales viene su nombre, esta herramienta es descrita con mas detalle en el Capítulo 4, Estado del
arte y aplicado en el Capítulo 6.
Aplicado el modelo de madurez, levantado el proceso en distintas vistas y propuestas las
mejoras que se estime necesarias para su optimización, se procede a levantar el proceso de la
manera que se espera que sea mas eficiente, orientándolo a los verdaderos requerimientos de la
empresa y del cliente.
En este trabajo se analizará el proceso de administración de iniciativas y proyectos de la
empresa CENCOSUD, utilizando la totalidad de las herramientas ingenieriles descritas que
integran el modelo BPM, mediante el cual el proceso será estudiado, en una primera instancia
verificando su grado de madurez, para posteriormente aplicar el ciclo de BPM. Todo esto
permitirá proponer acciones tendientes a su mejoramiento.
Finalmente, la labor desarrollada por los memoristas será orientada a la materialización del
un modelo teórico aplicable a cualquier empresa y su implementación para el proceso
individualizado en el párrafo anterior, tomando en cuenta que el uso de esta metodología
ingenieril se encuentra en etapa de introducción en este país y que gracias a la facilidad de acceso
a la información de una empresa en particular, ha sido posible dirigir su utilización a dar
satisfacción a las inquietudes planteadas en el área problema descrita en el Capítulo 2 de este
documento, considerando por otra parte que la medición de su eficiencia y efectividad
correspondería al desarrollo de otro trabajo.
4

CAPÍTULO 2 : ANÁLISIS DEL ÁREA PROBLEMA.

CAT (CENCOSUD Administradora de Tarjetas) es una empresa que se dedica a


administrar las tarjetas de crédito del Retail CENCOSUD. Las tarjetas administradas por CAT
son la Tarjeta Más PARIS, Más Easy y Jumbo Más. La estructura de esta organización está
conformada por una gerencia general y cinco gerencias, dedicadas cada una al área Comercial,
Control financiero, Desarrollo, Riesgo/Cobranza y por último Operaciones, Calidad y Proyectos.
A continuación se muestra el organigrama de CAT:

Gerencia General

RRHH, Legal, Gerencia de Control


Sistemas, Auditoría Financiero

Gerencia Gerencia de Gerencia Riesgo Gerencia Operaciones,


Comercial Desarrollo y Cobranza Calidad y Proyectos

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de


Sucursales Marketing Crédito Operaciones

Gerencia Convenios y Gerencia Inteligencia Gerencia de Gerencia Calidad y


Canales Remotos de Negocios Cobranza Proyectos

Gerencia de Ventas Gerencia de Subgerencia


Desarrollo de Desarrollo

Gerencia Retail y Subgerencia


Productos de Información

Gerencia de Servicios

FIGURA 2.1. Organigrama CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT).


Fuente: Elaboración propia.
5
Dentro de la Gerencia de operaciones, calidad y proyectos existen 2 gerencias de la cuales
el presente estudio se concentrará en la Gerencia de calidad y proyectos específicamente en la
Subgerencia de calidad y desarrollo.

2.1.- GERENCIA DE CALIDAD Y PROYECTOS.

La Gerencia de calidad y proyectos, tiene como responsabilidad velar por el


cumplimiento de todos los temas relacionados con riesgo operacional, continuidad de
negocios, procesos, procedimientos, instructivos, estándares de calidad, proyectos de corto,
mediano y largo plazo, implementaciones, mantenciones, actualizaciones y mejoras a sistemas
TI, entre otros. En esta gerencia trabajan aproximadamente 40 profesionales, en su mayoría
ingenieros civiles industriales e ingenieros informáticos.
La Gerencia de calidad y proyectos tiene 3 Subgerencias:
• Subgerencia de continuidad de negocios.
• Subgerencia de proyectos clave.
• Subgerencia de calidad y desarrollo.
La Subgerencia de continuidad de negocios, es la encargada de todos los temas del día a
día, también cubre las mantenciones a proyectos, solicitudes de corto plazo y contingencias.
La Subgerencia de proyectos clave, es la encargada de todos los proyectos y solicitudes
de mediano plazo y que son de carácter prioritario para la organización.
La Subgerencia de calidad y desarrollo es la encargada de los proyectos estratégicos,
riesgo operacional, continuidad de negocios, estándares de calidad y procedimientos de
CENCOSUD administradora de tarjetas, la que se identifica con la sigla CAT.
El presente informe desde el punto 2.1.1 y hasta el punto 2.3 de este capítulo sólo se
centrará en la Subgerencia de calidad y desarrollo, específicamente destinado a describir el
proceso de Desarrollo de iniciativas y proyectos estratégicos.
6
2.1.1.- Subgerencia de calidad y desarrollo.

La Subgerencia de calidad y desarrollo (Figura 2.2) dependiente de la Gerencia de


calidad y proyectos tiene por misión:
Misión
CALIDAD: “Garantizar la excelencia en la calidad de los procesos internos, los
productos entregados a los clientes, y buscar la optimización de los recursos utilizados”.
DESARROLLO: “Proyectar la visión de futuro de la organización, a través del
mejoramiento continuo e integrado del negocio, optimizando la operación y la atención a
clientes y proponer soluciones de negocio integrales, con un “time to market” adecuado
a las necesidades del negocio, y con una evaluación de factibilidad razonable en
términos de calidad, alcance, costo y plazo”
Objetivos de la subgerencia de calidad y desarrollo:
• Establecer y acordar lineamientos que permitan trabajar con foco en lo prioritario
para el negocio.
• Vislumbrar los riesgos de manera de administrarlos y contenerlos para cumplir con
los objetivos.
• Definir roles y responsables en cada unos de los temas abordados.

A continuación la Figura 2.2. muestra el organigrama de la Subgerencia de calidad y


desarrollo.
7

Subgerencia de Calidad y
Desarrollo

Evaluación de Desarrollo y
Calidad
Proyectos Reingeniería

Gestor de
Ingeniero de
Soluciones de Jefe de Proyectos
Calidad
Negocios
Gestor de
Ingeniero de
Soluciones de Jefe de Proyectos
Calidad
Negocios
Gestor de
Soluciones de Jefe de Proyectos
Negocios

Jefe de Proyectos

FIGURA 2.2. Organigrama Subgerencia calidad y desarrollo.


Fuente: Elaboración propia.

La gerencia de calidad y desarrollo cuenta con 3 sub-áreas en su estructuración, las


que tienen como principales funciones:

2.1.1.1.- Evaluación de proyectos.

El área de Evaluación de proyectos, se encarga de evaluar todas las iniciativas


surgidas en el negocio, realizar los correspondientes análisis para ver la factibilidad de la
implementación de la iniciativa, documentar y agregar valor a las iniciativas planteadas por
el cliente. Dentro de sus principales funciones podemos encontrar:
• Incorporación de nuevos productos, procesos, políticas, normativas e iniciativas.
• Definición de nuevas funciones, roles y responsabilidades.
• Definición de nuevos servicios internos o servicios entregados por proveedores.
• Incorporar la mejora o cambio de productos, procesos, políticas, normativas e
iniciativas.
• Actualización de funciones, roles y responsabilidades.
• Actualización de servicios internos o servicios entregados por proveedores.
8
2.1.1.2.- Desarrollo y reingeniería.

El área de Desarrollo y reingeniería, debe proyectar la visión de futuro de la


organización, a través del mejoramiento continuo e integrado de procesos, operación y
atención a clientes; dentro de sus principales funciones podemos encontrar:
• Mantención de procesos y sistemas existentes.
• Continuidad del negocio.
• Competencia, potenciamiento y rentabilidad.
• Proyectos de largo plazo, cambios radicales y reingeniería.

2.1.1.3.- Calidad.

El área de Calidad debe velar y garantizar la excelencia de los procesos internos, los
productos entregados a los clientes y buscar la optimización de los recursos utilizados,
dentro de sus funciones podemos encontrar:
• Auditar y controlar procesos.
• Informar desempeño de los procesos.
• Análisis de procesos y definir mejoras.
• Riesgo operacional y continuidad de negocios.
• Estándares de calidad a proveedores.
• Definición de contratos con proveedores.
A continuación la Figura 2.3. muestra el organigrama funcional de iniciativas
abordadas por la Subgerencia de calidad y desarrollo y el flujo funcional de cada una de las
iniciativas que nacen desde las distintas gerencias.
9

Gerencia
Gerencia
General
General
Gerencia
Gerencia
Control
Control
financiero
financiero
Gerencia
Gerencia Gerencia
Gerencia Gerencia
Gerencia Gerencia
Gerencia
Operaciones
Operaciones Comercial
Comercial Riesgo
Riesgo Desarrollo
Desarrollo

Evaluació
Evaluaci
Evaluaciónón yy Definició
Definición
Definición Iniciativa
Iniciativa 66
Iniciativa
Iniciativa 11 Iniciativa
Iniciativa 33
de
de Iniciativas
Iniciativas

Desarrollo
Desarrollo dede las
las
Iniciativas
Iniciativas Iniciativa
Iniciativa 55

Seguimiento
Seguimiento yy control
control Iniciativa
Iniciativa 22
de
de las
las Iniciativas
Iniciativas

Propuestas
Propuestas de
de
Desarrollo
Desarrollo para
para el
el Negocio
Negocio Iniciativa
Iniciativa 44

Subgerencia Calidad y
Desarrollo

Figura
FIGURA 2.3. Organigrama funcional Subgerencia calidad y desarrollo.
Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT).

La Subgerencia de calidad y desarrollo se dedica a administrar los proyectos


estratégicos de todas las gerencias de la empresa. La correcta identificación y posterior
selección de un proyecto es crítica para asegurar su éxito, pues a pesar de que se haya
reconocido previamente que la necesidad de mejorar es imprescindible, y que se observan
oportunidades de mejora, no todas las iniciativas detectadas serán abordadas por un tema de
prioridad y costos.
Los criterios iniciales de selección deben permitir que los proyectos tengan impacto
en los clientes, disminuyan los costos o por lo menos los mantengan aumentando la calidad
del servicio entregado.

Criterios básicos en la selección de proyectos (Fuente: CAT):


• Abordar problemas importantes: Deben centrarse en los problemas que son relevantes
para la organización, es decir, aquellos problemas que son crónicos y en los que
participan diferentes departamentos.
• Problemas medibles: Es imprescindible contar con información sobre el proceso, que la
organización disponga de datos que permitan caracterizar el proceso en el tiempo. Si la
10
organización no puede obtener datos válidos, es dudoso que estos nos ayuden a tomar las
decisiones.
• Tamaño abordable: El proyecto debe ser abordable y concreto, con un tamaño
adecuado que permita desarrollarlo por un pequeño equipo. No se deben acometer
proyectos que sean generalistas y muy ambiciosos.
• Resultados cuantificables: Los resultados que obtengamos deben ser medibles,
cuantificables y con un impacto importante en la organización.
• Huir de fracasos previos: Se deben acometer proyectos que no tengan una historia de
fracasos previos en la organización y donde ya otros se han “estrellado”.

A continuación se describe detalladamente, ¿cómo la Subgerencia de calidad y


desarrollo evalúa una iniciativa?, y ¿cómo ésta se convierte en proyecto?. Todo este
proceso se observa desde el punto de vista de la administración de proyectos.

2.2.- METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE INICIATIVAS Y


PROYECTOS.

La metodología de administración de iniciativas y proyectos que actualmente utiliza


CAT fue desarrollada por un equipo de trabajo de la Gerencia de Calidad y Desarrollo.
Según esta metodología se definieron 2 ciclos, los cuales abordan la iniciativa desde que
nace hasta que se entrega el proyecto en producción. Para mejor entendimiento del proceso de
administración de iniciativas y proyectos se definirán algunos conceptos:
• Sponsor.
Responsable de la dirección estratégica del proyecto. Tiene la visión global, con
autoridad para definir objetivos globales, asignar recursos, resolver conflictos
organizacionales y de prioridad. Es la persona que en una primera instancia justifica el
proyecto y usualmente tiene el control del presupuesto del proyecto. Apoya el proyecto de
inicio a fin. El Sponsor es un involucrado muy importante, habitualmente Gerente o Sub
Gerente de un área, y no es una persona que tendrá dedicación diaria al proyecto.
Por ser el más interesado en la materialización de la iniciativa y el encargado de su
financiamiento, pasa a ser la imagen del cliente al cual es necesario satisfacer.
11
• Líder.
Responsable de definir los objetivos del proyecto, establece los factores críticos de
éxito, recopila información, establece el plan global, estima plazo para todo el proyecto,
coordina recursos y actividades para completar todas las tareas.
• Gestor de soluciones de negocio (GSN).
Analiza la viabilidad de las iniciativas de los clientes, junto con visualizar iniciativas
que promuevan el mejoramiento y desarrollo del negocio, las que deben estar alineadas con
el plan estratégico. Propone soluciones integrales, con un "time to market" adecuado a las
necesidades, posee un enfoque transversal de la organización e identifica los impactos en
cada área de la empresa. Evalúa alternativas de solución, considerando impactos técnicos,
calidad, plazos y costos. Genera los entregables definidos para formalizar la ejecución del
proyecto.
• Jefe de proyecto.
El Jefe de Proyecto tiene la total responsabilidad por el proyecto y su conclusión
exitosa. Es responsable de liderar el proyecto en el contexto del negocio, operativo y
tecnológico. Para tener éxito en esta responsabilidad, debe trabajar muy estrechamente con
el Líder (especialmente para asegurar que se asignan los recursos apropiados). Tiene
también la responsabilidad de la planificación, y de asegurarse que el proyecto sea
completado en los plazos, dentro del presupuesto y con un aceptable nivel de calidad,
tomando acciones correctivas en caso de desviaciones.
• Project EIS (PEIS).
ERP. desarrollado por la empresa Gerencia & Tecnología S.A.C y utilizado
actualmente por CAT para administrar sus proyectos. Por ésto, pasa a convertirse en una
solución integral, que en la medida que su implementación sea eficiente permite mejorar la
capacidad de gestión del portafolio de proyectos, mantenerlo alineado con las estrategias
del negocio y lograr sus objetivos dentro de los plazos y presupuestos establecidos.
Dentro de sus principales características se encuentran la funcionalidad, flexibilidad,
facilidad de uso y bajo costo de mantenimiento, entre otras.
• Administrador de PEIS (PMO).
Define y mantiene estándares de procesos relacionados con la administración de
proyectos. Provee la documentación, dirección y métrica en la práctica de la gestión y de la
12
ejecución de proyectos. Gestiona y vela por el cumplimiento de los estándares de calidad
establecidos para la gestión de proyectos.
Provee la asistencia en la aplicación de los procesos de administración de proyectos
definidos en el ciclo anteriormente mencionado. Vela por la disponibilidad de la
herramienta de apoyo implementada y consistencia de la base de datos. Define planes de
capacitación a los distintos estamentos que controlan o trabajan con los plazos y
cumplimiento de metas. Monitorea el cumplimiento de los plazos comprometidos en cada
proyecto, controlando los cambios de línea base.
• Cliente
Los clientes internos son todas las Gerencias de CAT, quienes en la reunión de
Comité de clientes se reúnen con el Gestor de soluciones de negocio asignado a su área y
estos temas son traspasados a la Gerencia de calidad, desarrollo y proyectos para que sean
atendidos.
• Estudio de factibilidad
Documento utilizado al realizar la concepción inicial de un proyecto, registrando las
necesidades del cliente y las propuestas de solución. Permite dimensionar la envergadura en
cuanto a alcance, tecnología, riesgos, plazos, costos y planificar su desarrollo.
Su alcance, abarca principalmente, a los Gerentes y Líderes de las áreas de negocio
quienes son apoyados por Gestores de soluciones de negocio en la preparación del Estudio
de factibilidad. Este estudio es una extensión del Estudio de pre factibilidad. Es la fuente de
información para el Jefe del proyecto en la definición del alcance de un proyecto del cual es
responsable
• Portafolio de proyectos.
Cartera de proyectos que actualmente tiene asignado un Jefe de Proyectos.
• Kick Off.
Es la reunión en la que se informa a todos los involucrados la realización de un
proyecto y la importancia que tiene la participación de cada uno de ellos en el proceso.
13
Ya definidos estos conceptos, se detallará la metodología que lleva a cabo la Gerencia de
calidad y desarrollo para la administración de iniciativas y proyectos, la cual se divide en dos
ciclos:
• Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas
• Ciclo de administración de proyectos

2.2.1.- Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas.

El ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas (Figura 2.4) se compone de cuatro fases, y


cada fase tiene distintos procesos. Todo el ciclo es administrado por el Gestor de
Soluciones de Negocios, en adelante será identificado con la sigla GSN.
A continuación se nombran y describen las cuatro fases del ciclo de viabilidad de
nuevas iniciativas:
• Fase 1: Inicio.
• Fase 2: Planificación estudio.
• Fase 3: Control presupuesto.
• Fase 4: Cierre.
14

Inicio Planificación Estudio Control Presupuesto Cierre


F1 F2 F3 F4

Asignar a Jefe de
Comité Cliente Análisis de Viabilidad ¿Tiene
Proyectos
Centro de
Costos?
Si

Comité Gestión Estudio de


Proyectos Factibilidad Gerencia Control F4 Cierre del Estudio
Financiero

Proyecto
No Si Aprobado Comunicar a
¿Tiene
participantes
No Si Centro de
Costos?
Completar Prefactibili
Solicitud dad
F2 F3
F4 Fin

Solicitud
Aprobado Comité de
de
Gerentes
Servicio
No Si
Fin
F4
F3 F1 F2

Gestor de Soluciones de Negocios


FIGURA 2.4. Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas.
Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)

2.2.1.1.- Fase 1 Inicio:

La fase 1 es el comienzo del ciclo de administración de nuevas iniciativas y


comprende las siguientes tareas.
Comité cliente (Ver figura 2.4, fase 1)
Las Gerencias de CAT, se reúnen periódicamente con la participación del GSN
asignado al área. En ésta reunión se ocupan técnicas como brainstorming para captar las
necesidades del Sponsor (Cliente principal) y así definir claramente las iniciativas que se
abordarán como proyectos. También se describen los objetivos, es decir, el “QUE”, con
el fin de dar un foco claro a la iniciativa. El GSN, es quien captura los temas que
presenta un área, para ser atendidos y resueltos por la Gerencia de Calidad y Proyectos.
Comité Gestión Proyectos (Ver figura 2.4, fase 1)
Semanalmente, se reúnen los GSN con los Jefes de Áreas de la subgerencia de
Calidad y Desarrollo. En esta reunión, los expertos mencionados comparten
conocimientos y experiencias previas, agregando valor a la decisión del cliente, además
se revisa el efecto de las nuevas iniciativas en el portafolio vigente, optimizando las
15
decisiones para la continuidad de las iniciativas presentadas. Otra parte importante del
proceso que se valida en esta junta, es el impacto organizacional de ejecutar el proyecto
y como afectará el entorno del negocio.
Una vez que la iniciativa es definida y mejorada, se debe definir, basado en la
estimación de complejidad, envergadura y duración, si ésta será enfrentada como
proyecto, incluyendo un estudio de factibilidad, como un proyecto con requerimientos
pre-definidos de administración, como la apertura de un local, o será una tarea a incluir
en un proyecto, como la preparación de un instructivo o un cambio a un proyecto en
ejecución.
Si se considera que NO ES PROYECTO, se debe completar una simple solicitud
de servicio, tal como se explica en el siguiente punto:
Completar solicitud de servicio (Ver figura 2.4, fase 1)
Si se determina que es una actividad con requerimientos pre-definidos o un cambio
a un proyecto, el Gestor de soluciones de negocio (GSN) asignado al área, completa la
solicitud de servicio con la información requerida en el formulario, para luego proceder
a solicitar el presupuesto necesario, previo a continuar con la ejecución del proyecto.
Debe asignarse un líder de proyecto, el cual apoyado por el GSN, definirán los objetivos,
alcances, limitaciones, supuestos, riesgos, gastos, costos y beneficios del proyecto.
Una vez que se completa la solicitud de servicio se debe obtener presupuesto y
para esto debemos avanzar hacia la fase 3 de la figura 2.4.

Si se considera que SI ES PROYECTO, se debe realizar un análisis de


prefactibilidad, tal como se explica en el siguiente punto:
Análisis de prefactibilidad (Ver figura 2.4, fase 1)
Las principales actividades que se ejecutan para preparar un estudio de
prefactibilidad, son definir alcances, objetivos, consideraciones/riesgos, beneficios,
costos, modelo/solución y plazos del estudio. Todas estas actividades deben quedar
registradas en PEIS (Software utilizado por la empresa para administrar sus proyectos).
• Si la iniciativa no es aprobada en base al estudio de prefactibilidad, el proyecto se
debe volver a analizar desde el principio.
16
• Si obtiene la aprobación, se continúa con la siguiente etapa que consiste en definir si
es necesario estudio de factibilidad.
El estudio de factibilidad se hace imprescindible cuando la envergadura del
proyecto así lo amerita, o por solicitud del cliente, o por costos muy elevados del
proyecto. Cuando sea necesario el estudio de factibilidad, se debe comenzar por realizar
un análisis de viabilidad, tal como se detalla en la siguiente etapa.

2.2.1.2.- Fase 2: Planificación estudio.

Análisis de viabilidad (Ver figura 2.4, fase 2)


En el análisis de viabilidad se debe verificar el enunciado del alcance, se identifica
el impacto de la iniciativa solicitada por el cliente en otros productos, otras áreas, otros
procesos. Se clasifican las posibles alternativas de solución y se visualizan posibles
proveedores para implementarlas. En este análisis, también se clasifican los riesgos y se
forma un equipo interdisciplinario para llevar a cabo el estudio, el cual se encarga de la
generación de hitos de control, adquisiciones, evaluar proveedores, costos y revisar
periódicamente el presupuesto.
Con toda esta información, se procede a completar el documento “Estudio de
Factibilidad”, como se explica a continuación
Estudio de factibilidad (Ver figura 2.4, fase 2)
El estudio de factibilidad debe ser visualizado y confeccionado por el equipo de trabajo
en base al impacto técnico, económico y operacional. El documento debe contener los
objetivos y requisitos claros del negocio, además de estimaciones técnicas y de costos,
modelos de procesos operacionales y alternativas de solución visualizadas.
Una vez elaborado el estudio de factibilidad, es necesaria la aprobación del cliente
(Sponsor). Si éste no aprueba el documento, se vuelve a realizar el estudio desde el
análisis de viabilidad. Si el cliente aprueba el estudio de factibilidad se debe obtener
presupuesto y para esto debemos avanzar hacia la fase 3 de la figura 2.4.

2.2.1.3.- Fase 3 Control presupuesto.

Para llegar a esta fase es necesario haber completado la solicitud de servicio o el


estudio de factibilidad.
17
¿Tiene centro de costos? (Ver figura 2.4, fase 3)
Para llevar a cabo el proceso de obtención de presupuesto el Sponsor debe
verificar la existencia de éste, previa al inicio del proyecto.
Si no existe presupuesto en la Gerencia dueña del proyecto, la Gerencia Control
Financiero verifica el presupuesto y gastos a la fecha, antes de aprobar la inversión o
gasto a incurrir en la ejecución del proyecto. En el caso de no obtenerlo de la Gerencia
de Control financiero, sólo el Comité de gerentes puede aprobar la ejecución de
proyectos sin presupuesto, indicando para esto, el centro de costo al cual se cargarán los
costos del proyecto. Si el Comité de Gerentes aprueba la iniciativa, se continúa con el
proceso, de lo contrario, se cancela y se cierra el proceso.
Si existe presupuesto aprobado en cualquiera de las instancias anteriores, se
continúa con la iniciativa y se avanza hacia la fase 4 de la figura 2.4.

2.2.1.4.- Fase 4 Cierre

Cierre del estudio (Ver figura 2.4, fase 4)


Para realizar el cierre del estudio se revisan las características del proyecto y la
cartera de proyectos vigentes para su asignación. Esta fase es precedida por un estudio
de factibilidad o una solicitud de servicio, por lo tanto, se debe adjuntar para la creación
del proyecto en la herramienta de administración de proyectos PEIS.
Se transfieren los conocimientos al área que ejecutará el proyecto, donde se
revisan los plazos para el desarrollo y los costos a incurrir.
Una vez que se llega a este punto, se debe entregar la solicitud de servicio o
estudio de factibilidad y toda la información recopilada al Jefe de proyectos, y este debe
continuar con el ciclo de administración de proyectos, tal como se explica en la figura
2.5, fase 1.
Con esto, concluye el Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas, a partir de este
momento las iniciativas son ingresadas al siguiente ciclo en el cual pasan a convertirse en
proyectos.
18

2.2.2.- Ciclo de administración de proyectos

El Ciclo de administración de proyectos se compone de cuatro fases, y cada fase tiene


distintos procesos. Todo el ciclo es administrado por el Jefe de proyectos. Lo anterior se
muestra en detalle en la Figura 2.5.
A continuación se nombran las 4 fases del ciclo de administración de proyectos:
• Fase 1: Inicio.
• Fase 2: Planificación.
• Fase 3: Administración.
• Fase 4: Cierre.

Inicio F1
Planificación F2
Administración F3
Cierre F4

Solicitud
Estudio de Verificar Planificación
de Ejecución y Proceso de Cierre
Factibilidad el Alcance del Proyecto
Servicio Control

Informes
Kick Off de avance
Proceso Creación Informe de
del Proyecto Cierre
¿Existen No
Cambios?

Definición Carta F4
Proceso de Alcance del Gantt Si
Proyecto Comunicar a
Revisión Cartera
participantes
Viabilidad de
Nuevas iniciativas

Aprobado
Solicitud de Fin
No Si Servicio con
F2 Cambios

F2 F3

F3

Jefe de Proyectos
FIGURA 2.5. Ciclo de administración de proyectos.
Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)
19

Para comenzar con esta etapa, es necesario que se hayan cumplido todas las etapas
anteriores, es decir, debemos contar con una solicitud de servicio o con un estudio de
factibilidad, que nos entrega el flujo revisado anteriormente en la figura 2.4.

2.2.2.1.- Fase 1 Inicio

La fase 1 es el comienzo del ciclo de administración de proyectos, y comprende


las siguientes tareas:
Proceso de creación de proyecto (Ver figura 2.5, fase 1)
El Administrador de PEIS, en adelante identificado con la sigla PMO, obtiene
desde PEIS las nuevas iniciativas aprobadas por los Gestores de soluciones de negocio.
Asimismo verifica la consistencia de la data y la existencia de un estudio de factibilidad,
como también documentación asociada a la iniciativa. Revisados estos antecedentes
debe comunicar al Jefe de proyecto la asignación real del proyecto.
El GSN debe completar la ficha del proyecto, desde la información contenida en la
solicitud de servicio y la deja en estado “En ejecución”, adjuntando la Plantilla Gantt.
Posteriormente, al Jefe de proyecto, se le asigna el permiso de actualización
indicado en la solicitud y también a su correspondiente jefe de área, si es distinto al Jefe
de proyecto, lo anterior basado en el organigrama de la Gerencia calidad y proyectos.
Finalmente, debe grabar la plantilla gantt con la fecha de inicio correspondiente a
5 días hábiles, posteriores a la fecha de creación, dejando tiempo al Jefe de Proyecto
para planificar su inicio.
Proceso revisión cartera (Ver figura 2.5, fase 1)
Es la integración del proyecto a la planificación del portafolio del Jefe de proyecto.
Éste, con el apoyo de su jefe de área, revisa semanalmente su portafolio de proyectos,
detectando un nuevo proyecto, un cambio de prioridad y re planificando si estima
necesario.
• Actividades del Jefe del proyecto.
Mantiene en PEIS la vista por defecto que le permita una adecuada visualización
de las nuevas asignaciones y del estado del portafolio. Revisa los proyectos en estado
“En ejecución.” y los ordena según su prioridad. Además, mantiene la fecha de inicio
20
real para cada proyecto, y si éste no ha comenzado, calcula la fecha real de inicio.
También, estima la duración global del proyecto, facilitando la decisión de prioridad
entre el GSN y el área solicitante sobre la distribución de recursos y la planificación del
portafolio de la gerencia. Posteriormente, asigna el o los proveedores al proyecto,
colaborando así en la negociación con los proveedores, a través de una comunicación
oportuna, permitiéndoles una proyección por parte de ellos y de sus propios recursos.
Asimismo, comunica al GSN o Lider de proyecto cualquier dificultad que detecte para
atender un proyecto con prioridad asignada. En consecuencia, mantiene el portafolio
actualizado colaborando de esta forma con la gestión de los GSN, con las áreas que
patrocinan los proyectos.

2.2.2.2.- Fase 2 Planificación.

Proceso verificar el alcance (Ver figura 2.5, fase 2)


Es la definición del marco de administración y control del proyecto, previo al
desarrollo de los productos para cumplir con calidad, la triple restricción de alcance,
tiempo y costo con el mínimo de riesgo.
• Actividades del Jefe del proyecto.
Evalúa la información incluida al crear el proyecto, además debe documentar los
conocimientos traspasados por el GSN. Luego, identifica los procesos necesarios para
asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido. La información adicional la
obtiene durante y después de la reunión de Kick Off. Posteriormente, define cómo
ejecutar el proyecto para cumplir con lo descrito en la solicitud de servicio o en el
estudio de factibilidad, definiendo las actividades que debe tener el proyecto para
cumplir con los entregables, incluyendo aquellas definidas como estándares para lograr
exitosamente el producto, y cumplir así con los criterios de término del proyecto.
Finalmente, ejecuta Kick Off y deja evidencia en la documentación del proyecto (correo,
reunión, presentación u otro que se defina).

Proceso Planificación del proyecto (Ver figura 2.5, fase 2)

Es una actividad continua que parte con los conceptos iniciales, hasta la entrega
del producto. Los planes deben ser revisados regularmente a medida que se cuenta con
más información.
21
El Jefe de proyecto verifica el alcance del proyecto y prepara un cronograma de las
actividades identificadas, paralelizando y secuenciando tareas, según corresponda,
asigna recursos y tiempo a cada una de éstas. Luego, selecciona entregables,
permitiéndose establecer oportunamente que éstos se lograrán y en los plazos adecuados,
considerando fechas comprometidas al inicio del proyecto y estableciendo puntos de
control (hitos). Finalmente y durante toda esta etapa detecta y supervisa los riesgos
asociados al proyecto.
Prepara requerimiento(s) a proveedor(es) (Ver Figura 2.6, requerimientos a
proveedores) u otros recursos internos para incluir las actividades propuestas por ellos y
plazos estimados lo más tempranamente posible

FIGURA 2.6. Requerimientos a proveedores.


Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)

Identifica planes subsidiarios como: plan de adquisición, plan de capacitación,


plan de comunicación con involucrados en el proyecto, otros referidos en definición del
alcance.
Las principales actividades de la etapa del proceso de planificación del proyecto
consisten en revisar la solicitud y el estudio de factibilidad, definir la organización del
proyecto, definir el tipo de administración del proyecto en base a su envergadura,
seleccionar los entregables asociados, desarrollar un plan para el proyecto, identificar los
potenciales riesgos en la ejecución del proyecto, desarrollar el enfoque de
administración del impacto organizacional, determinar un enfoque para la comunicación
22
en el proyecto, determinar la estrategia de adquisiciones y comunicación con
proveedores, considerar en el cronograma las fechas pre-establecidas, agendar las UAT
(Pruebas de Usuario), establecer los puntos de control del proyecto (hitos) y por último,
realizar reunión de Kick-Off.

Definición de alcance del proyecto (Ver figura 2.5, fase 2)

Este es un documento que debe confeccionarse para tener muy claro el alcance del
proyecto.
Las principales actividades que se deben definir son:
• Organización, proveedores, recursos, comunicación, costos, riesgos, entregables, fase
de planificación, etapa requerimiento, etapa desarrollo, etapa prueba, fase cierre.
• Definición de conceptos (glosario de términos), esto con el fin de que todos los
involucrados entiendan y se comuniquen bajo los mismos términos.
• Descripción del producto, objetivos del negocio, alcance del proyecto, entregables y
que no incluirá, criterios de término, dependencias externas, restricciones y
supuestos, hitos del proyecto, planes del proyecto, reuniones planificadas, reportes,
administración del proyecto y el plan de proyecto.
Los proyectos son creados por el PMO en PEIS con plantilla Gantt, según el tipo
de proyecto y pueden agregarse nuevas tareas.
En reunión de Kick Off, el Jefe de Proyecto debe presentar el plan del proyecto al
Líder, si éste no lo aprueba, se revisa la planificación y la organización del proyecto
hasta lograr un acuerdo y continuar con la siguiente fase.

2.2.2.3.- Fase 3 Administración.

Proceso Ejecución y control (Ver figura 2.5, fase 3)

La ejecución del proyecto es la integración y realización del trabajo definido y


planificado. En esta fase se desarrollan medidas de control y apoyo a la obtención del
producto, tales como, informes de avance, planes de prueba, planes de traspaso a otras
áreas, otros, también se desarrolla el producto, por ejemplo, un modelo operativo, un
software modificado, un instructivo, etc.
23
Los entregables son generados tanto por el Jefe del Proyecto, como por otros
recursos internos, y principalmente por proveedores, por lo que es necesario un
permanente seguimiento y control de las actividades.
• Actividades del Jefe del proyecto.
En esta etapa el Jefe de Proyecto verifica la estimación de los costos, los que son
comparados con el presupuesto, obteniendo las correspondientes aprobaciones, si fuesen
distintas al presupuesto original. Es necesario lograr una apreciación más real del costo
del proyecto. Además, administra el alcance, la calidad, los problemas, los
compromisos, los plazos, los riesgos, el impacto organizacional, los contratos, los
proveedores y la comunicación transversal a todos los involucrados. También
documenta, manteniendo actualizado la herramienta PEIS con los entregables definidos
en la definición del alcance.
Mantiene actualizada la planificación del proyecto de acuerdo al Ciclo PEIS, el
que se presenta en la figura 2.7.

FIGURA 2.7. Administración ciclo PEIS.


Fuente: CENCOSUD Administradora de Tarjetas (CAT)

El Jefe de proyecto también revisa puntos de control (hitos) y comunica y


distribuye la información, reporta el desempeño y administra la relación con los
interesados, generando informes de avance periódicos, según lo acordado en la reunión
24
de Kick Off, mostrando el estado de avance (Ver Figura 2.8, informe de avance), las
desviaciones, los logros y pronósticos.

FIGURA 2.8. Informe de avance.


Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)

• Entregables de esta etapa:


Los entregables que se generan durante la ejecución son variados, dependiendo del
producto y/o servicio solicitado, pueden ser generados internamente por el Jefe del
Proyecto u otro recurso interno de la gerencia, como por los proveedores, como ocurre
normalmente. Algunos entregables son necesarios para lograr el producto como ocurre
con un plan de pruebas. Otros, corresponden al producto solicitado como un instructivo,
un modelo operativo, etc.
Para completar cada uno de los entregables se debe constantemente administrar el
alcance, administrar la calidad, administrar los problemas y asuntos, administrar los
plazos y los riesgos, administrar el impacto organizacional, verificar la estimación de
costos y el presupuesto del proyecto, administrar los contratos y los proveedores, revisar
25
los puntos de control del proyecto, ejecutar el plan de adquisiciones y actualizar los
documentos de planificación del proyecto. Con todas las actividades mencionadas
anteriormente se obtienen los entregables finales del proyecto, los cuales son ingresados
a la herramienta de administración de proyectos PEIS.
Al finalizar el proceso de ejecución y control, se debe revisar si se cumplen los
criterios de término. Si estos no se cumplen se debe volver a revisar todo el proceso de
ejecución y control, si se cumplen, se revisa si existe algún cambio que realizar. Si
existen cambios se procede de la siguiente forma:

Proceso viabilidad de nuevas iniciativas (Ver figura 2.5, fase 3)

Todo cambio solicitado por cualquiera de los involucrados en el proyecto:


inclusión, modificación o eliminación, ingresa al ciclo de viabilidad de nuevas
iniciativas. Independiente de quién detecte el cambio, debe existir una coordinación
entre el Jefe del proyecto y el Gestor de soluciones de negocio de la gerencia que
patrocina el proyecto, para la evaluación del cambio.
Si el cambio implica o tiene relación con alguna de las siguientes condiciones, se
creará un nuevo proyecto:
y Impacto del cambio superaría el 30% de la duración total del proyecto.
y Impacto del cambio superaría el 30% del costo total del proyecto.
y Proyecto supera el 50% avance.
• Actividades del Jefe del proyecto.
Provee al GSN el máximo de información destacando el impacto que tiene la
inserción del cambio en el proyecto, mostrando avance actualizado del proyecto,
entregando la documentación actualizada, explicando el impacto de la no
implementación, visualizando los nuevos riesgos, entregando alternativas de solución, y
replanificando el proyecto, si es necesario.
• Actividades del Gestor de Soluciones de Negocio.
El GSN administra la solicitud de servicio con cambios (ver Figura 2.4, ciclo de
viabilidad nuevas iniciativas).
• Actividades de administrador de PEIS.
El PMO comunica al Jefe de proyecto que solicitud de servicio con cambios se
adjuntó al proyecto.
26
La solicitud de servicio con cambio debe llevar la descripción del cambio, la
prioridad del cambio, el impacto de la no implementación del cambio, las distintas
alternativas de solución y por último el análisis del impacto.
Una vez realizada esta etapa se debe volver al comienzo de la misma fase y
verificar nuevamente si se cumplen los criterios de término. Si estos no se cumplen se
debe volver a revisar todo el proceso de ejecución y control. Sino existen cambios al
proceso de ejecución y control, se avanza a la última fase.

2.2.2.4.- Fase 4 Cierre.

Proceso cierre del proyecto (Ver figura 2.5, fase 4)

Este proceso se completa una vez que todas las tareas del proyecto y los hitos han
sido terminados y el cliente, que es el área que propuso la iniciativa, ha aceptado el
producto, junto con los entregables del proyecto. La culminación del proyecto no ocurre
con la entrega del producto, sino que, posterior a la estabilización definida para el
producto.
A esta etapa pudo llegarse en fases, concluyendo cada una, con parte de las
actividades descritas para el proceso.
• Actividades del Jefe del proyecto.
Obtiene la aprobación formal del Sponsor y GSN de él o los productos, por el cual
se autorizó el proyecto, obtiene la evaluación del equipo participante, cierra los aspectos
financieros, administrativos y contratos, recolecta, completa y archiva los registros del
proyecto, dirige la reunión de cierre y de celebración, si se decide realizar esta última,
comunica la liberación del personal y por último, transfiere los conocimientos en
reuniones de su área: éxitos, logros, lecciones aprendidas, áreas de mejoramiento, etc.
• Actividades del gestor de soluciones de negocio.
Apoya la coordinación y participación del patrocinador en la reunión de cierre y
celebración. También participa en la reunión de cierre y de evaluación. Cierra los
aspectos financieros y cambia a finalizado el estado del proyecto en PEIS. Efectúa la
reunión final de aceptación del producto o servicio, realiza la revisión final de contratos,
efectúa la reunión de evaluación de resultados, transfiere los conocimientos y por último
documenta y archiva los proyectos.
27
Informe de cierre de proyecto (Ver figura 2.5, fase 4)
Las principales definiciones que se deben hacer son la aceptación de los involucrados,
evaluación, lecciones aprendidas, cierre contrato proveedores, documentación,
celebración.
Otras consideraciones que se debe tener en cuenta son la redistribución del personal y
los recursos, el cierre de los aspectos administrativos y la transferencia del
conocimiento.

2.3.- CONCLUSIONES Y EVALUACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA DE LA


SITUACIÓN ACTUAL.

Los dos ciclos de administración de iniciativas y proyectos (Figuras 2.4 y 2.5) surgen
de la necesidad de canalizar la enorme cantidad de iniciativas que nacían de las distintas
gerencias, esto se trató de hacer mediante la creación de los Gestores de Soluciones de
Negocio, pero se veían completamente sobrepasados por la cantidad de proyectos bajo su
responsabilidad. El administrador de PEIS también se encontraba sobrepasado por la
cantidad de documentación que debía tratar en los distintos proyectos, eso retrasaba sus
actividades repercutiendo directamente en las gestiones de los jefes de proyectos.
Para sustentar la idea de trabajo, estos problemas serán analizados en el Capítulo 3
del presente documento, fijando los objetivos a alcanzar para lograr su mejora.
28

CAPÍTULO 3 OBJETIVOS, ALCANCES Y LIMITACIONES DEL


PROYECTO

3.1.- JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

El proceso que actualmente utiliza CAT en la administración de iniciativas y proyectos


es muy completo, y a la vez, demasiado extenso y engorroso. Hay que desarrollar demasiadas
fases, cada fase con muchas actividades, cada actividad con muchas tareas que en lo cotidiano
no se llevan a cabo, por falta de tiempo, o simplemente por lo complejo que resulta estar
elaborando tanta documentación por lo que se pasan por alto los hitos relevantes de control
dentro de cada fase en un proyecto. La alta dirección exige que se cumplan los plazos de
entrega del producto con la calidad comprometida y los costos acordados.
Lo óptimo que resulta al abordar iniciativas y proyectos, el cual debe estar enfocado en
la alineación de la estrategia con los procesos, la tecnología y el negocio. Sin embargo, los
dos ciclos de administración de iniciativas y proyectos (Figuras 2.4 y 2.5), se administran
desde el punto de vista operacional, esto limita la solución a las tecnologías vigentes, lo que
provoca una desalineación con los objetivos estratégicos del negocio. También en la
Subgerencia de calidad y desarrollo ocurre que a pesar de contar con todas las herramientas
necesarias para una buena gestión de proyectos, la gran mayoría de ellos no son materializados
ni en plazo, costo y calidad esperada.
Por otra parte, CAT desarrolla sus proyectos sin una visión orientada a los procesos de
negocio, utilizando como herramientas, sólo el conocimiento y experiencia individual en
dichos procesos, lo que conlleva a la desalineación de éstos con la estrategia del negocio,
resolviendo necesidades puntuales y no de fondo, que aporten real valor a la organización, lo
que evidencia la falta de recursos para hacer una real gestión por procesos, y consolidar la
alineación de éstos con la estrategia y las tecnologías.
29
El presente trabajo se define en base al ámbito y alcance en dos etapas. La primera etapa
consiste en realizar un análisis detallado de la situación actual de los ciclos de administración
de iniciativas y proyectos (Figuras 2.4 y 2.5), realizando un estudio desde el momento en que
las iniciativas son recepcionadas por el área de evaluación de proyectos, y provenientes desde
las distintas gerencias y áreas de CAT, hasta la puesta en producción del producto desarrollado
(Ver Capítulo 2). También comprende analizar el proceso completo, con un modelo de
madurez de proceso tabulando esa información en una tabla que representará su nivel de
madurez, es decir, el nivel de eficiencia que tiene un determinado proceso, creando un marco
de referencia organizacional que identifica los eslabones débiles en el proceso.
En base al análisis, se procede a la segunda etapa que consiste en descomprimir el
proceso en distintas vistas, identificando con mayor facilidad los procesos con problemas, los
procesos que no agregan valor al cliente y los procesos innecesarios o repetidos del flujo
completo. Finalmente, se aplica un método llamado SIPAC que ayudará a estandarizar,
paralelizar e integrar procesos y además contribuye a todas las iniciativas de mejora
relacionadas con recursos, sean estos humanos o materiales. Con todo esto, cumplimos con el
objetivo de obtener un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos, utilizando metodología
BPM.
Este modelo busca hacer eficiente los ciclos de administración de iniciativas y proyectos
(Figuras 2.4 y 2.5), es decir, hacer lo mismo o mejor por un menor costo y manteniendo o
mejorando la calidad del producto.
La implementación del Modelo de desarrollo de proyectos estratégicos, no está
contemplada en el presente trabajo.

3.2.- DEFINICIÓN DE PROYECTO

Un proyecto surge como respuesta a una idea, que busca ya sea la solución de un
problema, o la forma para aprovechar una oportunidad de negocios.
Sapag, N. (1991), define un proyecto como, “la búsqueda de una solución inteligente, al
planteamiento de un problema, que tiende a resolver, entre muchas, una necesidad
humana”.[27]
30
Tomando como base el concepto pueden haber diferentes ideas, inversiones de diverso
monto, tecnología y metodología con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver
las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como pueden ser: educación,
alimentación, salud, ambiente, cultura, entre otros.
Es una idea de cambio en la asignación actual de recursos, que sigue un objetivo y que
genera beneficios y costos, cualitativos y cuantitativos, tanto al realizador del proyecto, como
a terceros.
Dentro de la categoría de proyectos se podrían considerar como ejemplos los siguientes:
• Elegir una carrera universitaria.
• Plantación y tala de un bosque de pinos.
• Obras de beneficencia.
• Lanzar un nuevo producto.
• Mejoramiento de una carretera.
La generación de un proyecto guarda relación con la identificación de una oportunidad
que potencialmente puede asignar mejor los recursos disponibles.

3.3.- OBJETIVOS

3.3.1.- Objetivo general

“Diseñar un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos, orientado a empresas


administradoras de tarjetas de crédito, utilizando metodología BPM”.

El objetivo general se plantea para resolver una problemática existente en una empresa del
retail, pero el modelo creado, en el presente trabajo, a través de la metodología BPM,
puede ser aplicado a cualquier proceso de la empresa.
Para cumplir con este objetivo, se deben realizar todos los objetivos específicos descritos
en el punto 3.3.2.

3.3.2.-Objetivos específicos

• Realizar un levantamiento y análisis de la situación actual documentando los procesos


investigados.
31

Con el fin de conocer el proceso, al cual, se le aplicarán distintas herramientas


ingenieriles, utilizadas en el presente trabajo, es que se necesita conocer el
comportamiento actual del proceso, para así, poder identificar sus eslabones débiles y
potenciar ahí los esfuerzos. También se necesita conocer la estrategia de proceso de
negocios con el fin de alinear cualquier posible alternativa de solución, a los objetivos
estratégicos del negocio.

• Detectar la problemática y los procesos críticos dentro de las fases estratégicas de


desarrollo de proyectos.

Se necesita detectar la problemática, con el objeto de clarificar los requerimientos del


cliente, como también, identificar los procesos críticos de cada fase del proceso a analizar,
con el fin de detectar posibles cuellos de botella en el flujo.

• Analizar la problemática detectada en los procesos de proyectos estratégicos.

El análisis de la problemática ayudará a entender las posibles causas que provocan el


funcionamiento deficiente del proceso.

• Investigar herramientas que permitan medir y controlar la madurez de un proceso en el


tiempo.

Se investigará todo lo relacionado con modelos de madurez y en base al análisis, se elegirá


la herramienta ingenieril que más se acomode a la problemática detectada

• Realizar una medición de los procesos estratégicos que permita detectar áreas que
requieran especial atención.
32
Medir la madurez del proceso, es necesario para identificar la eficiencia del
funcionamiento del mismo, ésto con el fin, de enfocarnos en fortalecer los puntos de menor
madurez y así equilibrar la madurez total.

• Generar un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos enfocado en los procesos,


alineado con las tecnologías, y que sea capaz de perfilar en forma transversal, al modelo
de negocio de la empresa.

Para generar el modelo se debe haber concluido todos los objetivos anteriormente
mencionados, posteriormente, es aplicado el ciclo de vida BPM y con ésto es posible
obtener el proceso optimizado.

El modelo será diseñado en su primera versión, en la empresa CENCOSUD


administradora de tarjetas, específicamente en la Subgerencia de calidad y desarrollo, la cual
es la encargada de los proyectos estratégicos en CENCOSUD.
33

3.4.- LIMITACIONES DEL PROYECTO

Principalmente se pretende identificar, cuando una iniciativa se puede llegar a convertir


en un proyecto estratégico y los criterios utilizados para ello. De la misma forma, definir el
proceso que debe llevar un proyecto, desde que se genera, hasta que se entrega a los clientes
internos.
Los proyectos de mantención y continuidad del negocio, no serán abordados en esta
investigación, como tampoco se considerarán los proyectos de mediano y corto plazo, lo que
no impide que puedan ser incluidos en estudios posteriores, elaborados por otros
investigadores.
La delimitación que se pretende modelar, involucra a los principales procesos
implicados con la estrategia y la tecnología, debido a que ellos transversalmente involucran a
toda la organización, y por lo tanto, representan la mayor importancia al interior de la
estructura.
34

CAPÍTULO 4 : ESTADO DEL ARTE.

El proceso existente en una compañía administradora de tarjetas de crédito para tratar sus
proyectos estratégicos, no siempre es ejecutado logrando el máximo aprovechamiento de los
medios existentes y para poder aislar los probables defectos o deficiencias es imprescindible
averiguar la estructuración de su funcionamiento interno o cómo son diseñados para suplir las
necesidades de la empresa. Es por esto, que se desarrolló una investigación de tipo no
experimental, descriptiva al interior de una empresa administradora de tarjetas, dado que, el
objeto del presente trabajo es mostrar el comportamiento de las variables que componen los
procesos de generación de proyectos en una empresa de este tipo. La investigación no
experimental es también conocida como investigación Ex Post Facto, término que proviene del
latín y significa después de ocurridos los hechos. De acuerdo con Kerlinger, F (1983) la
investigación Ex Post Facto es un tipo de “... investigación sistemática en la que el investigador
no tiene control sobre las variables independientes porque ya ocurrieron los hechos o porque son
intrínsecamente manipulables,”
Mediante este estudio, se buscará describir la situación prevaleciente, al interior de la
empresa, al momento de realizar la investigación ( Salkind, N.1999).
Cumplida la tarea de investigar el funcionamiento de esta etapa de la empresa, se aislará el
proceso de gestión de proyectos estratégicos, dado que este tipo de proyectos son de gran
importancia en la empresa. Con la finalidad de identificar la etapa o tarea que puede presentar
deficiencias se aplicará una herramienta que permita apreciar la madurez de procesos.
Los procesos son la savia transversal que atraviesa más de un área en cualquier
organización. De la misma manera involucra, en mayor o menor grado, a la totalidad de las
gerencias, por lo tanto, la primera prioridad es intentar mejorarlos e integrarlos entre ellos
mismos. Muchas veces los procesos presentan una serie de tareas que se repiten o que
definitivamente sobran, en la medida que se logre depurar este punto, se podrá implementar
procesos más eficientes y ajustados a la realidad.
35
4.1.- BENEFICIOS DE LA MEJORA DE PROCESOS.

Primero que todo es interesante definir qué se entiende por proceso, la norma ISO 9000
señala:
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados”.
Por otra parte, José Antonio Pérez de Velasco, en su libro “Gestión por Procesos”
(2007), lo define como:
“Secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco
para su usuario o cliente.”
Asumiendo como valor “todo aquello que se aprecia o estima” por quién recibe el
producto; no siendo éste un concepto absoluto, sino relativo.
Dentro de esta definición se da por supuesto que:
• Se está hablando de actividades secuenciadas de una manera predeterminada;
actividades repetitivas y conectadas de una manera sistematizada, no tareas
inconexas cuya correcta ejecución, es un fin en si mismo.
• Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que se denomina
cliente (interno o externo); luego el producto que interesa es aquel que añade valor
al cliente.
• Todo producto tiene características objetivas.

Existen variados factores que complican la mejora de procesos, sin embargo, siempre es
posible minimizarlos o integrarlos con otros procesos para optimizar el desempeño de la
empresa.
La integración de mejora de procesos afecta generalmente a cuatro áreas que a
continuación se señalan [1]:

4.1.1.- Costo beneficio.

Probablemente el costo, es el beneficio más fácil de comprender, debido a que la


implementación de cualquier mejora requiere desembolsar recursos adicionales, pero si la
36
inversión fue eficientemente efectuada, los ahorros producidos y por ende la rentabilidad
pueden ser significativas.
Mediante la aplicación de un enfoque común para la mejora continua, las
organizaciones pueden reducir los costos aplicando iniciativas como las siguientes:
• Formación en múltiples enfoques, incluidos los modelos y métodos de evaluación.
• Realización de evaluaciones de múltiples organizaciones dentro de la misma (y
posiblemente con los mismos profesionales).
• Mantenimiento de procesos activos redundantes en un repositorio.
• Mantenimiento o adquisición de experiencia en múltiples enfoques.
La mayor probabilidad de éxito que se deriva de la mejora de proceso hace que sea
más probable lograr los ahorros de costo derivados de una mayor calidad, una mayor
previsibilidad, y todos los demás beneficios que trae aparejada la mejora de procesos.

4.1.2.- Claridad de enfoque.

Cuando los proyectos afectan los límites de una organización, es difícil alcanzar la
masa crítica necesaria para lograr una verdadera mejora. Este problema se puede
caracterizar como una falta de enfoque y la necesidad de unificar las diferentes actividades.
Es decir, las presiones de fuera del grupo son demasiado fuertes, el costo excesivamente
alto o los recursos muy escasos, por lo que se dificultan los procesos locales y su interfaz
con otras organizaciones o disciplinas. Las modificaciones presupuestarias, el entorno
empresarial y la política interna, consumen recursos que podrían ser utilizados en las
mejoras.
Un programa integrado de mejora de procesos puede clarificar las metas y los
objetivos del negocio en las distintas circunscripciones. Mediante la integración de estas
actividades y a través de una amplia gama de disciplinas, es más fácil unificar el esfuerzo
de los profesionales y ejecutivos en pos de la mejora del proceso.
No todos los modelos pueden ser el centro de procesos de mejora continua. Si el
enfoque no incluye todas las áreas criticas para el éxito de la organización, se pierde la
amplitud necesaria para mejorar sus operaciones. Un enfoque integrado permite que el
personal de cada disciplina se identifique con los procesos y que se interesen en aquellos
procesos que no se encuentren los planes de mejora.
37
4.1.3.- Integración de procesos.

El beneficio menos visible de la mejora de procesos es el efecto de "integración" que


tiene sobre las organizaciones. Cuando se definen los procesos a través de los límites de la
organización y la disciplina, a menudo se produce una nueva comprensión y mutua
educación, que resulta en la racionalización del flujo de trabajo crítico y la eliminación de
actividades redundantes o innecesarios.
La mejora del “proceso entubado” (Davis, R. 2001), el cual se organiza por la
disciplina y no incluyen las interfases entre estas organizaciones, a menudo asume que estas
interfaces trabajan con eficacia; rara vez implementa actividades de procesos hermanos. Al
trabajar en la mejora de los procesos en general, la organización obtiene dividendos por el
esfuerzo de reingeniería como un subproducto de la mejora del proceso. Esta
racionalización apoya el concepto de “grasa”, que se esfuerza por ofrecer mayor valor al
cliente mediante la eliminación de residuos en la producción de los productos (Womack, J.,
Jones, D. 1996).

4.1.4.- Agilidad.

Una última ventaja, es la capacidad para adaptarse y explotar el negocio o los


cambios del ambiente ingenieril integrado, creando mejora continua de procesos y
apoyando una organización que está cómoda con los cambios asociados con el
perfeccionamiento de sus procesos de trabajo. Tener un proceso de infraestructura común
permite que las modificaciones se integren rápidamente a los procesos fundamentales de
trabajo, aumentando las tasas de perfusión y difusión. La toma de decisiones y la
planificación estratégica son más eficientes y eficaces a través de los procesos, disciplinas y
madurez. Cambios organizacionales, tales como reorganizaciones empresariales, fusiones,
adquisiciones y el trabajo en equipo pueden ser capaces de beneficiarse del lenguaje común
del proceso.
38
4.2.- CONCEPTO DE CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION
(CMMI).

Los modelos de CMMI se aplican a procesos, desarrollo y adquisición de software,


además es capaz de evaluar la madurez de una organización en términos de cuántas de esas
prácticas ya ha implementado. La gran mayoría de los conceptos señalados en CMMI son
aplicables para este análisis y logran dar una visión global, asimismo forman la base del
modelo que se utilizará en este trabajo.
El creador del modelo CMMI y de casi todos sus antecesores es el Software Engineering
Institute (SEI) de la Carnegie Mellon University de los Estados Unidos. Estos modelos se han
elaborado bajo la premisa que la calidad de un producto o servicio, está íntimamente ligado
con la calidad de los procesos que lo producen. Producto de lo anterior, es que se espera que
la mejora continua de estos procesos corrija el nivel de capacidad y madurez de una
organización. Los procesos en conjunto transitan desde procesos no definidos, es decir,
procesos cuya organización cuenta con poca capacidad y con inmadurez para realizarlos, a
procesos disciplinados cuya organización cuenta con la capacidad y madurez suficiente para
desarrollarlos con calidad probada. De esta manera, cualquier organización es capaz de definir
su calidad total por medio del nivel de madurez de capacidades en que se encuentre de acuerdo
a sus procesos.
La implementación de mejora de procesos en una organización es posible usando dos o
más modelos simples. Esto genera una gran cantidad de ventajas, sin embargo, es mejor un
modelo que cubra varias disciplinas.
CMMI es una guía para los procesos gerenciales, por ejemplo, si debe establecer y
mantener un plan directivo para su trabajo, es importante estar seguro que todos se
involucrarán en él, para apoyarlo y potenciarlo. Cuando planifica se debe establecer
claramente cómo se va a financiar, desarrollar, organizar y mensurar sus resultados. Al
momento de ejecutar lo planificado, es imprescindible comparar los efectos y en lo posible,
apreciar el progreso, en base a lo anterior, iniciar las acciones correctivas en caso de que no se
esté ajustando a lo inicialmente acordado. Simultáneamente, se debe generar y mantener
acuerdos con los proveedores, asegurándose que ambos quedarán satisfechos.
39
Estos modelos permiten estar seguro que los productos y servicios que se desarrollan
son acorde a lo que necesita el cliente, verificándolo y validándolo.
Los procesos de apoyo para actividades técnicas y directivas también son una parte de
esta herramienta. Siempre se debe dirigir y controlar el trabajo intermedio tan bien como los
productos y servicios finales. De la misma manera, asegurar que los métodos y procesos se
han definido en base a la calidad requerida por los productos a desarrollar. Se debe definir qué
información es importante en conjunto con las medidas para controlarlas. En algunos casos se
necesita planificar formas de resolver situaciones formalmente, siendo necesaria encontrar la
causa raíz de problemas con sus productos procesos de entrada.

4.2.1.- CMMI y Objetivos de Negocio.[1]

Lo que partió como una herramienta para analizar el grado de eficiencia del software,
dentro de sus múltiples cualidades se alineó con los objetivos del negocio, para de esta
manera ser capaz de entregar un punto de referencia para evaluar los procesos actuales de la
organización.
De esta forma utilizando y relacionando CMMI con los objetivos del negocio, es
posible, mediante su implementación, alcanzar los beneficios que a continuación se
describen:

4.2.1.1.- Producir productos o servicios de calidad.

El concepto de mejora de procesos en CMMI es el resultado de un paradigma de


calidad: productos de calidad son el resultado de procesos de calidad. CMMI entrega un
fuerte enfoque en calidad, relacionada con actividades, incluyendo requerimientos de
gestión, calidad, verificación y validación.

4.2.1.2.- Creación de valor para los inversionistas.

Las organizaciones maduras generan mejor rentabilidad que aquellas con menos
madurez y se alinean con sus performances estimadas. La madurez de procesos es una
protección contra los problemas que pudieren debilitar el valor de la organización ante
los ojos de los inversionistas.
40
4.2.1.3.- Ser un empleador de elección.

El doctor en ingeniería de software del SEI, Watts Humprey [11] señaló en el


2002, “el trabajo de calidad no se hace por accidente; es sólo realizado por personal
preparado y motivado” CMMI hace hincapié en el entrenamiento de disciplinas y
procesos. La experiencia ha demostrado que las organizaciones con procesos maduros
poseen mucho menos volumen de negocios que organizaciones inmaduras. Los
ingenieros en particular se sienten más cómodos en una organización que posee un
sentido de cohesión y competencia.

4.2.1.4.- Mejorar la satisfacción del cliente.

Reducir costos y programar objetivos con productos de alta calidad es válido


contra las necesidades y una buena fórmula para su satisfacción. CMMI contiene todos
estos ingredientes a través de su énfasis en la planificación, el seguimiento, medición y
previsibles mejoras que se adjuntan a procesos más capaces.

4.2.1.5.- Aumentar cuota del mercado.

La cuota del mercado es el resultado de variados factores, incluidos calidad de


productos y servicios, nombres del producto, precio e imagen. La satisfacción del cliente
es el factor central, y el mercado que posee clientes satisfechos puede ser contagioso.
Los clientes gustan de hacer tratos con los proveedores que tiene la reputación de
cumplir sus compromisos. CMMI mejora la estimación y reduce la variabilidad del
proceso para permitir ofertas mejores y más precisas que sean plenamente realizables.

4.2.1.6.- Implementación de ahorros de costos y prácticas exitosas.

CMMI alienta a la medición como un instrumento de gestión, mediante el uso de


datos históricos que apoyan la proyección. Una organización puede identificar y
desplegar ampliamente las prácticas que funcionan y eliminar las que no.

4.2.1.7.- Obtener un reconocimiento de todo el sector industrial a la Excelencia.

La mejor manera de desarrollar una reputación por excelencia es manteniendo un


buen desempeño en los proyectos, entrega de productos y servicios de calidad que
41
atiendan las necesidades de los usuarios dentro de los parámetros de costo y
programación.

4.2.2.- Modelo de madurez de procesos.

Como los procesos que se pretende optimizar en este trabajo se encuentran


perfectamente individualizados, en primera instancia los memoristas aplicarán la
metodología de madurez diseñado por el Doctor en ingeniería eléctrica y ciencias
computacionales del Instituto de Tecnología de Massachussets, Michael Hammer (2007),
quien diseñó una técnica orientada netamente a registrar la madurez de procesos y
empresas. En este caso sólo se utilizará la parte orientada a procesos, la cual permitirá que
sea factible identificar el área en el cual pueden tener alguna deficiencia.
Contrariamente a la suposición generalizada, diseñar nuevos procesos de
negocios implica más que reorganizar flujos de trabajo: ¿quién hace determinadas
tareas?, ¿en qué lugares y en qué secuencia?. Para hacer funcionar los nuevos
procesos, las empresas deben redefinir los trabajos en forma más amplia, aumentar la
capacitación para apoyar estos trabajos y permitir que el personal de la primera línea
tome decisiones, así como redirigir los sistemas de recompensas y focalizarlos en los
procesos y en los resultados.
El objetivo principal de desarrollar el Modelo de Madurez de Procesos y Empresa es
crear un marco de referencia organizacional para garantizar el buen desempeño de los
procesos durante el tiempo, esto es llamado “Sustentabilidad”.
Lo que hace particularmente difícil la renovación de procesos es que estos
facilitadores están presentes en las organizaciones con distintos niveles de intensidad, por
lo que el grado en que apoyan un proceso resulta ser variable.
42

FIGURA 4.1. Facilitadores de procesos.


Fuente: BPM CHILE

Por ejemplo, rara vez el asunto es tan claro como cuando las organizaciones deciden
nombrar o no responsables de proceso. Si lo hacen, muchas veces no les dan la autoridad
de implementar todos los cambios necesarios para que el proceso funcione. Esta
metodología identifica y define cuatro niveles de fortaleza de facilitador (P-1, P-2, P-3 y
P-4).

Nivel de madurez evaluado

P1 P2 P3 P4
EJECUTORES

Los empleados Los empleados Los empleados Los ejecutores deben


simplemente están deben ser capaces pueden expresar saber cómo su
conscientes del de describir el cómo su trabajo trabajo afecta a los
proceso y sus proceso y dónde afecta el desempeño clientes y
indicadores encajan ellos. de la empresa. proveedores

Facilitador
FIGURA 4.2. Ejemplo facilitador” Ejecutores”.
Fuente: Elaboración propia

En el caso de los ejecutores, por ejemplo, el nivel P-1 denota que los empleados
simplemente están conscientes del proceso y sus indicadores. En la etapa P-2, los
empleados deben ser capaces de describir el proceso y dónde encajan ellos. En el nivel
43
P-3, los empleados pueden expresar cómo su trabajo afecta el desempeño de la empresa.
Finalmente, en la etapa P-4, los ejecutores deben saber cómo su trabajo afecta a los
clientes y proveedores. Mientras más fuertes sean los facilitadores, mejores serán los
resultados que el proceso puede entregar en forma sostenida.

FIGURA 4.3. Ejemplo de nivel de madurez de proceso.


Fuente: BPM CHILE

Las fortalezas de los facilitadores determinan cuán maduro está un proceso, es


decir, cuán capaz es de tener un desempeño superior que se mantenga en el tiempo. Si los
cinco facilitadores de un proceso están en el nivel P-1, el proceso mismo está en el nivel P-
1; si los cinco facilitadores están en el nivel P-2, el proceso está en el nivel P-2 y así
sucesivamente.
Sin embargo, si sólo cuatro de los cinco facilitadores suben a un determinado nivel,
no se puede decir que el proceso haya logrado ese nivel; pertenece en propiedad al nivel
inferior.
En particular, si cualquier facilitador es tan débil que ni siquiera llega al nivel P-
1, el proceso está, por omisión, en P-0. que es el estado natural de las cosas cuando las
organizaciones no se han enfocado en desarrollar sus procesos de negocios.
Cualquier proceso que carezca de un diseño claro, ejecutores capaces, apoyo de
infraestructura, un responsable o indicadores bien definidos, funcionará en forma
errática.
44
En el nivel P-1, un proceso es confiable y predecible; es estable. En P-2, un
proceso entrega resultados superiores debido a que la empresa lo ha diseñado e
implementado para toda la organización. En el siguiente nivel, P-3, un proceso entrega
desempeño óptimo porque los ejecutivos pueden integrarlo, cuando sea necesario, con
otros procesos internos para maximizar su contribución al desempeño de la empresa.
Finalmente, en P-4, un proceso es óptimo en su clase, trascendiendo los límites de
la empresa, extendiéndose hacia los proveedores y hacia sus clientes.
Las empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios se vuelvan más
“maduros”, en otras palabras, que entreguen un alto desempeño que se mantenga en el
tiempo. Para lograrlo, deben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso,
que operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a
organizaciones completas.
Las empresas pueden utilizar conjuntamente los facilitadores y las capacidades para
planificar y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos.

FIGURA 4.4. Ejemplo de nivel de madurez de proceso.


Fuente: BPM CHILE

La empresas que usan esta forma de evaluar la madurez de sus procesos


usualmente la encuentran eficaz para tratar las declaraciones propuestas sobre los
facilitadores, no como afirmaciones ciertas o falsas, sino como en gran medida ciertas, algo
ciertas o en gran medida no ciertas. Cuando es posible realizar evaluaciones cuantitativas,
en gran medida cierta significa que la declaración es correcta al menos en 80%, algo cierta
45
sugiere que la declaración es entre 20% y 80% correcta y en gran medida no cierta
significa que la declaración es correcta en menos de 20%. Los ejecutivos a menudo
colorean las celdas de verde, amarillo o rojo, respectivamente, dependiendo de sus
respuestas. Visualmente, las casillas verdes indican las cosas que no están impidiendo
el avance de un proceso y que no necesitan mucho énfasis; los cuadros amarillos
muestran áreas donde la empresa tiene mucho por hacer, y las celdas rojas
representan obstáculos que impiden que el proceso logre un mejor nivel de desempeño.
Las empresas normalmente enfrentan celdas rojas cuando ignoran problemas o los
manejan incorrectamente y, por tanto, deben abordarlos con urgencia.

4.3.- DEFINICIÓN DE BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT).

El término Business Process Management (BPM), también conocido como Bussines


Process Reengineering (BPR), se refiere a las actividades que desarrollan las empresas para
optimizar y adaptar sus procesos.
Si bien, la actividad de clasificación o análisis de valor aún tiene su lugar dentro de los
equipos de proyecto, el foco de iniciativas de mejora de negocios está dirigido justamente a los
procesos y la eliminación de las limitaciones, Business Process Re-ingeniering (BPR) fue
propuesto por primera vez por Hammer y Champy a comienzos de los 90. Esta metodología,
de moda en esa década, trataba con la realización de un gran cambio organizacional. Según
Saffirio (2006), BPM en esencia es el mismo concepto, pero trata con la continuidad de los
procesos que ya están insertos en la organización. Para que las empresas puedan usar
efectivamente BPM, deben modificar su foco: desde una mirada, casi exclusiva, a los datos y a
la administración de datos hacia una visión orientada a los procesos, en un enfoque que no
hace distinción entre el trabajo que realizan los humanos y el que realizan los computadores.
MAY, M. (2003), señala que estadísticamente a menudo se cita que, "siete de cada diez
proyectos de BPR fracasan”, sin ninguna definición clara de lo que constituye tanto BPR o el
fracaso. El principio de los procesos de examen para ver si se puede mejorar el rediseño es
buena, pero al igual que todos los proyectos deben tener objetivos claramente definidos y
apoyo de la alta dirección para llevarlos a cabo, aunque a veces esto es políticamente difícil.
46
Analizar el flujo de actividades dentro de un proceso de negocios puede ayudar a
identificar:
• Duplicación.
• Actividades perdidas.
• Actividades inútiles.
• Procedimientos sobre burocratizados.
• Cuellos de botella.
Según lo señalado por Owen, M y Raj, J.(2003), BPM se ocupa de la gestión del cambio
para mejorar los procesos empresariales siendo la unificación de modelado de procesos,
simulación; workflow (estudio de los aspectos operacionales de una actividad de trabajo);
integración de aplicaciones empresariales (EAI, las cuales logran la interoperabilidad y
organización del flujo de información entre aplicaciones heterogéneas, es decir, aseguran la
comunicación entre las distintas aplicaciones y forman el sistema de información de la
empresa) y Business-to-Business (B2B, transmisión de información referente a transacciones
comerciales electrónicamente), uniéndolas en una sola aplicación.
Existen diferentes puntos de vista sobre el concepto de BPM, aunque relativo consenso
sobre sus beneficios. Para Khan, R., es la disciplina de modelar, automatizar, manejar y
optimizar procesos para incrementar la rentabilidad de un negocio. En esta óptica, el objetivo
de la gestión de procesos está concentrada en el aumento de la rentabilidad.
De manera general, la rentabilidad es un concepto que se aplica cuando se desea medir
los resultados obtenidos en la realización de una actividad económica, luego de haber asignado
unos recursos (humanos, tecnológicos, financieros) a la obtención de dichos resultados. En
otras palabras, la rentabilidad nos da una medida del rendimiento que un capital ha obtenido
en un período determinado. BPM por lo tanto, aumenta la relación entre la renta que se genera
y los medios utilizados.
Smith Howard (2003) por su parte, define BPM como una nueva aproximación para
abordar y gestionar procesos de innovación en las compañías que construye el mejoramiento, a
partir del estado actual de un proceso en un momento determinado y que plantea una
diferencia radical frente a la reingeniería; la cual construye el mejoramiento desde la
redefinición total del proceso. En esta óptica BPM se convierte en una respuesta al caos
operativo que presentan las compañías en la actualidad.
47
El hecho de que la gestión de procesos de negocio es una nueva iniciativa podría llevar a
creer que estos no han sido gestionados anteriormente. Esto por supuesto, no es cierto. Muchas
organizaciones han modelado y gestionado sus procesos de negocio durante años, utilizando
una mezcla ecléctica de instrumentos y técnicas.
Estas técnicas han sido sólo un éxito parcial, o han fracasado rotundamente, porque ha
habido una falta de normas y un completo ciclo de vida para controlar y orientar el diseño y
ejecución de sus procesos de negocio. Gestionar el proceso de cambio no puede ser un proceso
dejado a otras organizaciones, puesto que requiere la administración efectiva para ejercer un
control sobre el descubrimiento, la arquitectura, el diseño y despliegue de procesos. Para poder
entender estos tópicos es necesaria la ejecución de un lenguaje estándar.
BPM incluye conceptos, métodos y técnicas para apoyar el diseño, administración,
configuración, pronunciamientos y análisis de los procesos de negocios. La base del BPM es
la representación explícita de los procesos de negocios con sus actividades y las limitantes de
su mutua ejecución. Una vez que los procesos de negocio son definidos pueden ser sometidos
a análisis, mejoras y ajustes. Estos aspectos de BPM tradicionalmente son encasillados en
secciones, los procesos de negocios son ajustados manualmente, guiados por el conocimiento
del personal de la compañía y asistidos por la reglamentación organizacional y procedimientos
vigentes. Las empresas pueden alcanzar beneficios adicionales si utilizan software para
coordinar las actividades relacionadas con procesos. Estos software son llamados Business
Process Management Systems. (Weske, M. 2007).
La decisión de mejorar los procesos de negocios, como un camino para lograr mayor
desempeño en los resultados de las compañías no es un tema nuevo. Desde principios de siglo
se han venido abordando los procesos con diferentes metodologías, con el fin de elevar los
resultados financieros de las firmas. Sin embargo, con el paso del tiempo estas iniciativas han
abordado el problema de mejoramiento desde ópticas que no integran las variables que
influyen directamente en los resultados de la actividad organizacional.
En esta época las actividades de la empresa no se percibieron como conjuntos de
acciones relacionadas por principios de causalidad (causa-efecto), en los que el resultado final
en la prestación de un servicio o la generación de un producto, era la consecuencia de la
articulación de este conjunto de actividades. En otras palabras, estos procesos fueron vistos
48
como prácticas dentro de áreas funcionales que no despertaron mayor interés por ser
automatizados.
En la actualidad, asistimos a un escenario en el cual los procesos requieren ser
gestionados independientemente de un dominio específico de un sistema. Ellos, constituyen el
foco y la unidad primaria de iniciativas de automatización e integración de información,
necesarios para responder ágilmente a los cambios exigidos por la dinámica del mercado. La
gestión de procesos de negocio, en estas condiciones, ha dado origen a una nueva etapa en la
gestión de procesos denominada Business Process Management (BPM).
De manera integral se puede entender BPM como el mejoramiento de la gestión de los
procesos de negocios de una firma de principio a fin, a partir de la definición deliberada,
colaborativa e incremental de la tecnología; para alcanzar claridad en la dirección estratégica,
alineación de los recursos de la empresa y disciplina de mejoramiento continuo, necesarias
para cumplir las expectativas de los clientes.

4.3.1.- Ventajas de utilizar BPM.

La aplicación de BPM, involucra variados beneficios para las empresas. Los casos en
los cuales se ha utilizado el concepto, han reportado beneficios que van desde la mejora en
las capacidades de dirección de la firma, pasando por la reducción de obstáculos al
momento de reaccionar ante cambios del mercado, hasta adquirir mayor capacidad de
análisis sobre el desempeño de la empresa. Los siguientes son otros beneficios planteados
por Sanchez, L. (2004):
• Visibilidad de los procesos de las empresas.
• Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.
• Posibilidad de integrar la información del negocio dispersa en diferentes sistemas.
• Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos
estratégicos.
• Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de manera automática
y sin la participación de usuarios técnicos.
• Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades
ineficientes en menores costos a través de uso de tecnología enfocada en procesos.
49
• Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir tecnología ya
preparada para abordar el cambio.
Estos beneficios son el resultado de la aplicación metódica de prácticas de gestión, de
la implantación y adopción de formas de operar automatizadas y estratégicamente
seleccionadas.
La gestión eficiente de sus componentes requiere tecnología para actuar con agilidad
y facilitar procesos de cambio.
Las tecnologías BPM o también denominadas BPMS “Business Process Management
Systems”, se encargan de automatizar, gestionar y optimizar todos los procesos del
negocio. El BPM ha evolucionado desde la simple automatización de la canalización de
documentos y actividades entre personas, a la coordinación y orquestación automática de
los procesos, sistemas y recursos empresariales (trabajadores, proveedores, organizaciones,
aplicaciones, documentos, imágenes, datos, comunicaciones y otros). Hoy en día es posible
tener una Gestión del rendimiento empresarial (CPM – Corporate performance
management) totalmente automatizada, asegurando así el logro consistente de los objetivos
estratégicos y tácticos de la organización. (De Laurentiis, R. 2007).
Acortar los tiempos de ciclo, crea un costo menor para su entrega en el departamento
de TI, con una solución fuerte de BPM, TI puede reusar modelos existentes y modificarlos
de acuerdo a los requerimientos de un nuevo servicio. Esto ayuda a ahorrar los costos de
desarrollo, entrenamiento y mantenimiento.
Adicionalmente, la empresa puede reducir los costos de almacenamiento y logísticos
acercando la compañía a un modelo de entrega oportuna. Ahorrando al traspasar costos a
los clientes, dando una ventaja competitiva en el mercado, aumentando la lealtad de los
clientes y aumentando su participación en el mercado.
Al ejecutar soluciones BPM se abre el camino a la eficiencia interna de los
empleados.
La empresa puede eliminar pasos lentos y costosos que son mucho más eficientes si
están automatizados. Es la oportunidad de ahorrar tiempo y optimizar procesos cuando
estos son automatizados. Esto libera los recursos empleados y permite a la empresa
desplegar sus mejores empleados para hacer frente a situaciones que requieren decisiones
50
rápidas. A través de la automatización los empleados se pueden enfocar en aquellas tareas
de mayor valor.
Las empresas pueden rutar procesos a las personas correctas con las competencias
afines. Esto es particularmente crítico en el cuidado del cliente y los esfuerzos de servicio.
Automatizando etapas se ahorra tiempo con los empleados que se encuentran trabajando y
se ahorran recursos en capacitar nuevos empleados. (Vitria Technology, 2001)

4.3.2.- BPM en la práctica. (Sánchez, L. 2004)

La implementación de BPM involucra la articulación de la estrategia, los procesos y


la tecnología de una empresa para generar valor al negocio. A diferencia de los modelos de
gestión anteriores, BPM se concentra en la articulación de las iniciativas estratégicas con
los procesos de negocio, apalancados en estándares tecnológicos que facilitan su despliegue
alineado en las operaciones diarias de la organización.

FIGURA 4.5. BPM articula la estrategia, los


procesos y la tecnología de una organización.
Fuente: degerencia.com

Para lograr esta articulación es necesario desarrollar una serie de procesos que
permiten alinear de manera controlada, los aspectos estratégicos del negocio, a través de la
identificación y articulación de los conceptos claves del proceso y la asociación de los
51
componentes tecnológicos que permitan flexibilizar los cambios en la cotidianidad
empresarial.
En la práctica la implantación de esta disciplina de mejoramiento requiere por parte
de la empresa, una dosis de pensamiento en procesos de negocio y la utilización de
tecnologías de Información centradas en procesos.

FIGURA 4.6. Dimensiones del proceso en BPM.


Fuente: degerencia.com

Pensar en procesos de negocio significa que las acciones de cambio que se ejercen
sobre el proceso, son evaluadas y planeadas teniendo en cuenta las diferentes dimensiones
que juegan en la dinámica del mismo. Esto quiere decir, que el proceso se evalúa revisando
las actividades que se llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no adicionan valor e
identificando las políticas, reglas de negocio y normas que determinan las decisiones que la
organización toma sobre el proceso.
Es por esto que se examinan los trabajos y roles que la empresa destina a la
realización del proceso, con el fin de gestionar las barreras culturales, paradigmas,
conocimientos y competencias requeridas para su realización. De igual manera se analiza la
estructura de la organización, con el fin de coordinar las diferentes áreas, jerarquías y
dependencias que influencian su desempeño.
52
Las condiciones físicas ejercen especial influencia sobre determinados procesos, ya
que las condiciones ambientales y geográficas pueden determinar mejoras o reducciones en
la generación de valor en determinadas actividades del negocio.
Las habilidades y competencias del talento humano, que participa en la operación del
proceso, constituyen otro de los pilares al abordar el proceso de mejoramiento. Finalmente,
la infraestructura de información y comunicaciones son examinadas para identificar los
repositorios de información y las actividades del proceso modelado bajo BPM que consulta
o almacena información en otros sistemas del negocio.
La identificación de estas interfaces constituye un factor de éxito en la
implementación de proyectos de automatización ya que en ellos están generalmente los
mayores esfuerzos en la implementación de plataformas tecnológicas y se utilizan para
dimensionar el alcance de las diferentes fases del proceso de mejora.

4.4.- ARQUITECTURA EMPRESARIAL.

Para explicitar el conocimiento y ordenar los objetos o entidades de una empresa u


organización, se requiere de alguna forma poder representar cada uno de los elementos que la
componen, de manera de establecer una visión del negocio desde la perspectiva estratégica
hasta el entorno tecnológico existente.
Para construir una arquitectura se requiere de un marco, éste establece los límites de la
organización y qué objetos emplear. En resumen, un marco busca acomodar un conjunto
limitado de temas que sustentan y que deben ser incluidos en el desarrollo de una arquitectura.
Las empresas están enfrentadas a continuos cambios de conocimientos que muchas veces
no es posible captar, el entender y adaptarse a estos cambios es un factor crítico de éxito de
estas organizaciones. Para conseguir gestionar estos conocimientos, se presentará una
aproximación de modelamiento bajo el marco ARIS (Architecture of Integrated Information
Systems).
Se comenzará con algunas ideas para lograr transmitir un pensamiento común y
comprender la Arquitectura propuesta y las dimensiones que se considerarán para realizar el
modelamiento.
53
El modelamiento consiste en mantener el orden dentro de una organización, por
ejemplo, ARIS proporciona distintas vistas que permiten realizar un ordenamiento de los
principales objetos que existen en un entorno (sistema, organización). Lo anterior se refleja en
la figura N°4.7.

Vista Organización

Vista Vista
Vista Datos
Control Funciones

Vista Producto/Servicios

FIGURA 4.7. Vistas del Marco ARIS.


Fuente, consistencia teórica y práctica de la optimización de
procesos de negocios.

La casa de ARIS, representa los requerimientos agrupados y relacionados de alguna


manera, por ejemplo: una casa es una habitación estructurada que tiene puertas, ventanas,
materiales de construcción, sistema eléctrico, entre otros. Las personas intentan hacer una
clasificación de todos estos objetos y llegan a un ordenamiento de los materiales requeridos
para organizar dicha casa. Haciendo una analogía al ejemplo, en el mundo del modelamiento
las entidades se pueden organizar por medio de vistas.
El modelo de arquitectura de ARIS (Arquitectura de Sistemas de Información
Integrados) tiene como objetivo fundamental la integración de sistemas tras un análisis del
proceso de negocio. De acuerdo a lo propuesto por Pérez J. En “Notaciones y lenguajes de
procesos. Una visión global” en el año 2004, este proceso puede ser desarrollado mediante una
serie de pasos:
• Crear un modelo que contenga los aspectos fundamentales del proceso de negocio.
• Descomponer el modelo en diferentes vistas para reducir su complejidad.
• Utilizar los métodos que mejor se adapten a cada una de las vistas.
54
• Analizar las distintas vistas por separado.
• Incorporar las distintas vistas para obtener como resultado un proceso global sin ninguna
redundancia.
Para definir una organización bajo la arquitectura ARIS se desarrolla un modelo de
procesos que contiene los aspectos esenciales y responde a preguntas básicas fundamentales,
por ejemplo:
1.- ¿Qué se hace?
2.- ¿Quién lo hace?
3.- ¿Qué datos o recursos utiliza?
4.- ¿Cuál es el output y cómo se mide?
Lo que responde estas preguntas son las vistas, cada una de ellas responde una pregunta
básica del proceso de negocio y con éstas, se reduce la complejidad de la representación.
BPM puede ser modelado con diferentes marcos, sin embargo, para este trabajo será
utilizado el marco ARIS, por ofrecer ventajas comparativas en lo relativo al acceso a sus
utilidades con respecto a otros modeladores.

4.5.- HERRAMIENTAS PARA LA DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS.

Para el levantamiento de negocio y rediseño de procesos, existen en el mercado una


amplia gama de herramientas, considerando aquellas que apoyen el modelamiento, diseño e
inclusive algunas que apoyen la implementación y monitoreo del proceso. De estas
herramientas las más destacables son: Bizagi, Visio, ARIS, Enterprise Arquitect.
ARIS, (Architecture of integrated Information Systems) es un producto de la compañía
IDS Scheer para describir estructuras organizativas, procesos y aplicaciones de negocio y
proporciona animación y simulación de procesos. Esta compañía es por lejos la compañía
líder en el campo de las herramientas BPR (Businees Process Reengineering). Esta
herramienta si bien, no posee un motor BPM para la automatización de los procesos, se integra
con herramientas de clase mundial como por ejemplo SAP.
Para este trabajo, se utilizará el software ARIS Express 1.0, el cual es distribuido en
forma gratuita por la compañía. Esta versión es limitada a modelamiento y está orientada
para quienes modelan procesos ocasionalmente y están iniciándose en BPM.
55
La metodología propuesta se encuentra sustentada en el ciclo de vida estándar para
Proyectos BPI (mejora de procesos de negocio), en esta parte se describen detalladamente las
fases de un proyecto de mejora de procesos y los productos resultantes de cada una de ellas, la
secuencia se muestra en la figura 4.8.

Estrategia de
Modelamiento de Análisis y
procesos de
procesos optimización
negocio (SPM)

Modelo Modelo
AS-IS TO-BE

FIGURA 4.8. Fases de un proyecto BPI.


Fuente, consistencia teórica y práctica de la optimización de procesos de negocios.

4.5.1.- Estrategia de procesos de negocios. (SPM)

El propósito de esta fase es identificar el problema a resolver, conocer cómo


identificar al cliente, el output y el macro proceso en donde se interiorizará el estudio de
procesos. Se dará una guía de cómo poder identificar la cadena de valor, así como también,
se recomendará una metodología de cómo identificar y priorizar los objetivos.

4.5.1.1.- Paso 1: Identificar output.

El punto de partida que se debe tener en cuenta a la hora de detectar el output es el


macro-proceso, es decir, la estrategia de la compañía, que en general, abarca a toda la
organización, todos los productos y todos los procesos.
Normalmente una empresa o unidad organizacional produce varios productos o
servicios que es nuestro output, sin embargo no todos estos son relevantes, por ésto la
estrategia define los output mas relevantes y detecta que quiere el cliente.
El área de procesos necesita un input de información básica para comenzar el
trabajo y este input lo proporciona la estrategia de la compañía.
56
El área de proceso debe concentrarse en detectar el o los output más relevantes.
Ahora ¿Por qué es importante el outputs?. Porque mejorar los procesos, consiste en
como llegar a mejorar este outputs para un cliente determinado.

4.5.1.2.- Paso 2: Describir el cliente y cómo satisfacerlo.

Para ésto se debe identificar con claridad cuál es el output que quiere el cliente, es
decir, ¿Qué le interesa al cliente? y luego ¿Qué hacer para satisfacer a este cliente? la
estrategia debe ser capaz de responder estas preguntas.
La estrategia, nos muestra cuál es el cliente al cuál está destinado el output, el área
de procesos debe identificar claramente cuál es el cliente relevante en el que se centrará
el estudio del proceso.
¿Cómo satisfacer al cliente?, la forma de satisfacer al cliente es centrarse en ¿Qué
quiere el cliente?, la respuesta corresponde a que el cliente quiere mejorar tres aspectos
fundamentalmente que son tiempo, costo y calidad.
En conclusión, la estrategia de la compañía proporciona los output y define
al cliente, mediante el conocimiento de esta información, el área de procesos es capaz de
identificar los procesos relevantes a ser analizados.
Finalmente, de todas las salidas, el producto relevante será entonces aquel
que es de interés del cliente, por lo tanto, la forma de llegar a este producto es lo que se
debe mejorar.

4.5.1.3.- Paso 3: Detallar sub procesos.

Esta tarea consiste en identificar las actividades o tareas que son el punto de
partida, es decir, el macro-proceso. En este paso se debe obtener la Cadena de valor y
distinguir entre los procesos primarios y secundarios de un proceso de negocio.
Las actividades primarias, son aquellas que en cadena proporcionan el producto o
servicio al cliente, es decir, entrega valor directamente al cliente. Las actividades
secundarias, son aquellas que apoyan a las actividades primarias y generan valor
directamente a la empresa e indirectamente al cliente.
57
4.5.1.4.- Paso 4: Identificar objetivos.

Una vez identificados los objetivos es posible ordenarlos y jerarquizarlos tal como
aparece en la Figura 4.9.

Entregar producto Cajas
en fecha pactada

Belongs to

Disminuir tiempo
del ciclo

Belongs to Belongs to

Mejorar tiempo Lograr despacho
de producción eficiente

Belongs to Belongs to
Mejorar proceso Mejorar proceso
de mantención de programación

Belongs to
Realizar analisis
costo beneficio

Belongs to
Realizar capacity
planning

FIGURA 4.9. Ejemplo árbol de objetivo para mejorar tiempos de


distribución.
Fuente, apuntes modelamiento de procesos, Laengle S.

Los objetivos son importantes ya que constituyen la base que guía las acciones de
la empresa, éstos son los criterios fundamentales de decisión. Un conjunto de objetivos
bien definidos, claros y honestamente explicitados permitirán asegurar en gran medida
un proceso de toma de decisiones correctas e iniciativas bien encausadas.
De la misma manera estos objetivos se ubican en la Cadena de valor para
identificar el centro de gravedad del proceso, tal como aparece en el ejemplo de la
Figura 4.10.
58

Asesoría de relación Lograr Minimizar


laboral resolución en tiempo de
menos de un análisis re
mes regto. Utilizar reglas Mejorar la
de priorización distribución de
la carga

Recepcionar Analizar Resolver


requerimientos requerimientos requerimientos

Emitir documento de
Consultar expertos preresolución (nota
Interna)

Recopilar información Tomar declaración de


archivada histórica las partes

Estudiar
información

Estandarizar
proc. De toma
de declaración

FIGURA 4.10. Ejemplo de jerarquizar objetivo, diagrama cadena de valor v/s


objetivos.
Fuente, apuntes modelamiento de procesos, Laengle S.

4.5.1.5.- Paso 5: Medir objetivos e identificar iniciativas.

Últimamente se ha vuelto popular la frase “los objetivos que no se pueden medir


no se pueden controlar”.
Los objetivos deben ser medidos para ver si son alcanzables, para esto se definen
indicadores cuantitativos, los que deben ser indicadores claves de desempeño. Así
también se debe incorporar en el diagrama una forma de satisfacer el o los objetivos
planteados. Tal como es representado en la Figura N° 4.11. donde se muestra el objetivo
a alcanzar dentro de una elipse. En el interior de la flecha verde se establece el
satisfactor o iniciativa de mejora que permitirá lograr el objetivo establecido y
finalmente el rectángulo azul donde son definidos los indicadores clave de desempeño.
59

FIGURA 4.11. Ejemplo de asignación de indicadores e iniciativas de


mejoras.
Fuente, apuntes modelamiento de procesos, Laengle S.

4.5.2.-Modelamiento de procesos.

El Modelo de procesos de negocio modela el negocio del cliente, por ende no


mantiene relación directa con sistemas computacionales. El propósito de modelar el
negocio del cliente es fundamentalmente adquirir la capacidad de relacionar de manera
coherente, un sistema de información con el negocio del cliente. Adicionalmente ofrece una
manera sistemática para entender y documentar el negocio del cliente.
Una vez establecido el Modelo de negocio, no solamente sirve como base de análisis
para construir un sistema computacional que puede apoyar el negocio, sino también,
permite analizar las prácticas empleadas, y posiblemente optimizarlas.
Para describir el negocio del cliente nos concentramos en las actividades (procesos)
que lleva a cabo el cliente. Éstas son modeladas por medio del Modelo de procesos. Para
poder entender éstas actividades, también es requerido documentar el entorno de las
mismas.
Durante esta fase, se obtiene el modelo As Is o Modelo de hecho, equivalente a la
situación actual. (Ver figura N° 4.12)
60

Mundo Real Modelo de Hechos

Modelamiento

FIGURA 4.12. Ejemplo de modelo “As Is”.


Fuente: Elaboración propia

Como se mencionó anteriormente, ARIS apoya el modelamiento mediante cinco


vistas que permiten realizar un ordenamiento de las entidades presentes en cada proceso y
el entorno de éste, cada una de éstas vistas tiene una serie de diagramas o modelos que
detalla cada nivel de análisis y con los cuales es posible construir una arquitectura
empresarial.
Los modelos considerados para este ordenamiento (arquitectura) son:
• Modelo Organigrama de la vista organización, modelo que responderá ¿Quién es el
responsable? y ¿Con qué recursos o componentes se cuenta?.
• Modelo de términos técnicos y diagrama de soporte de información, correspondiente a
la vista datos, cuyo objetivo es documentar todos los activos o productos que son
utilizados para la realización de cada una de las tareas.
• Árbol de función y diagrama de objetivos, modelos correspondientes a la vista función,
donde es posible representar y ordenar las tareas, funciones o actividades que se
realizan, respondiendo a la pregunta ¿qué se hace?
• Diagrama de cadena de valor añadido y EPCe (Cadena de procesos de eventos
extendido), modelo perteneciente a la vista control o también llamado vista de proceso,
el modelo más importante es el EPCe ya que éste representa una cadena coherente de
funciones y eventos que están relacionados con los objetos levantados en los modelos
anteriores, responde a la pregunta ¿qué se realiza? ¿cuándo? ¿quién lo realiza? y ¿con
qué lógica?.
61
4.5.3.-Análisis y optimización.

Una vez desarrollado el levantamiento de la situación actual As Is, donde se


determina la realidad del proceso y su entorno (sistemas de información, obteniendo
información detallada de los aspectos funcionales, operacionales y técnicos), se debe (en
esta etapa) construir el modelo deseado, que corresponde al modelo de proceso optimizado,
con aquellas mejoras que permiten cumplir con los objetivos estratégicos. (Ver figura N°
4.13)

Análisis
Modelo deseado “Optimizar o To Be”

Modelamiento

Mundo
MundoReal
Real Modelo
Modelode
deHechos
Hechos
Cambios

Aplicación

Mundo Modelo
ModeloDeseado
MundoCambiado
Cambiado Deseado

FIGURA 4.13. Análisis modelo deseado “To be”.


Fuente, elaboración propia.

Para obtener el modelo deseado se utilizan técnicas de optimización tales como


SIPAC y/o referenciar otros modelos de procesos similares a la situación que esta siendo
analizada (Modelos de Referencia).
62
4.5.3.1.- Método SIPAC.

Para poder analizar y optimizar el proceso una vez levantada la etapa “As Is” se
utilizará un método de mejoramiento que se deduce de la teoría de la organización. Esta
teoría parte de supuestos y concepciones de lo que la organización es, qué perspectivas
parecen interesantes y qué debemos responder a través de la investigación científica.
Este método ha demostrado ser útil en aplicaciones prácticas. Por otra parte,
presenta la ventaja que es fácil de aprender y usar al nivel que muchas compañías lo han
adoptado en sus unidades de gestión de procesos.
El método tiene cuatro fases de las cuales viene su nombre: Standardization,
Information Design, Parallelization y Capacity Planning (SIPaC). Cada una de estas
fases se puede interpretar como una decisión en el contexto del diseño de la
organización basada en la teoría de decisiones.
• Estandarización: Corresponde a las mejoras que sean de documentación, es decir,
mejoras que se puedan realizar sobre documentos utilizados por los procesos, por
ejemplo algunas actividades requieren de una solicitud para ser realizadas, puede
darse el caso de que no existe un documento de solicitud estándar o que se encuentre
incompleto.
• Integración: Se refiere a mejoras de soporte tecnológico, para todas aquellas
actividades que agreguen valor al negocio, y que en la actualidad sean realizadas
manualmente o que sean apoyados por sistemas desactualizados.
• Paralelización: Esta mejora esta relacionada directamente con la reducción de
tiempos del proceso, es decir, para actividades del negocio que en la situación actual
se realicen en forma secuencial, no existan impedimentos y dependencia para
realizarlas en forma paralela disminuyendo sus tiempos.
• Capacidad de planificación: en estas mejoras se agrupan todas las iniciativas
relacionadas con recursos, sean estos humanos o materiales.
63
4.6.- CONCLUSIONES DEL ESTADO DEL ARTE

Con la totalidad de las herramientas presentadas en este capítulo se analizará el proceso


de proyectos estratégicos, en una primera etapa, a través de un modelo de madurez de procesos
se verificarán las áreas que presentan deficiencias, para posteriormente con herramientas para
la documentación de procesos levantar la situación actual. La información obtenida del
modelo de madurez es de suma importancia dado que es la primera impresión que se tiene del
proceso, todo esto se detalla en el siguiente capitulo.
Aplicando metodología BPM y utilizando la información obtenida del modelo de
madurez, el proceso en sí, será modelado, analizado y mejorado.
El modelamiento será materializado con el marco ARIS, este permite reducir la
complejidad al dividir los métodos de modelado en cinco vistas: la vista función, la vista
organización, la vista datos, la vista input/output y la vista control.
Finalmente, con el método SIPaC se propondrán las modificaciones necesarias para
mejorar el proceso, las cuales quedaran reflejadas en un diagrama de cadena de procesos de
eventos extendido EPCe.
64

CAPÍTULO 5 : APLICACIÓN Y ANÁLISIS DE MADUREZ DE


PROCESOS.

Con la finalidad de poder identificar las etapas en las cuales el proceso de gestión de
proyectos presenta alguna falencia es necesario analizarlo a la luz de un modelo de madurez de
procesos. En este caso, se utilizará el modelo de madurez de procesos de Hammer, M. Este
permite aislar las partes que no están completamente maduras y por lo tanto, son perfectibles de
ser mejoradas. Este análisis permitirá poder pasar a la siguiente etapa de mejora del proceso.
En este capítulo se analizará el proceso administración de iniciativas y proyectos, con la
información obtenida será posible extraer los antecedentes necesarios para poder continuar con la
siguiente etapa de mejora de procesos.

5.1.- ANÁLISIS DEL PROCESO.

5.1.1.- Identificación del proceso de negocio a analizar.

La subgerencia de Calidad y Desarrollo facilitó los diagramas realizados para el


desarrollo de sus iniciativas y posteriores proyectos. También se utilizó la información
encontrada en la Intranet de CENCOSUD.
Nota: En el Capítulo 2, se describe en detalle la metodología de administración de
iniciativas y proyectos.

5.1.2.-Descripción del proceso a analizar.

A continuación se identificarán y explicarán los elementos relevantes del proceso de


administración de iniciativas y proyectos de la empresa CENCOSUD administradora de
tarjetas.
Entradas: Ideas, necesidades del cliente, directrices.
Procesos: Administración de iniciativas y administración de proyectos.
Salidas: Solicitudes de servicio, proyectos, documentación.
65
5.1.3.-Identificar a los principales actores.

El motor que da movimiento al proceso de proyectos estratégicos al interior de


CENCOSUD son los actores que intervienen en él, quienes a su vez, tienen la
responsabilidad de su materialización, cada uno con diferentes grados de responsabilidad,
los cuales se clasifican de la siguiente forma:

5.1.3.1.- Sponsor / cliente interno:

Tiene la visión global del proyecto, pasando a tener la responsabilidad de la


dirección estratégica. De la misma manera define objetivos globales, define directrices y
apoya el proyecto de inicio a fin.

5.1.3.2.- Líder del proyecto:

Responsable de definir los objetivos del proyecto, establece los factores críticos de
éxito, establece el plan global y estima el plazo para el desarrollo.

5.1.3.3.- Gestor de soluciones de negocios:

Analiza la viabilidad de las iniciativas de los clientes, propone soluciones


integrales, tiene un enfoque transversal de la organización e identifica el impacto del
proyecto en las distintas áreas del negocio. Evalúa alternativas de solución, considerando
impactos técnicos, calidad plazo y costos.

5.1.3.4.- Jefes de proyectos:

Total responsabilidad por el desarrollo del proyecto y su conclusión exitosa.


Planifica y lidera el proyecto con el fin de terminarlo en los plazos, presupuesto y
calidad esperada, tomando acciones correctivas en caso de desviaciones.

5.1.3.5.- Administrador de PEIS:

Gestionar y velar por el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos


para la gestión de proyectos.
66
5.2.- MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS Y EMPRESA. (MMPE)

Phil Crosby en el libro “La calidad es Gratis” (Quality is Free, 1979), fue el primero que
formuló los modelos de madurez. Sin embargo, los modelos modernos comenzaron con la
creación de Watts Humphrey a fines de los 80 que fue el flujo de madurez de procesos en el
Instituto de ingeniería de software (Humphrey, 1989), basado en ideas desarrolladas por un
grupo de colegas de IBM (Radice, et al., 1985). La creación de Humphrey fue procesada en
capacidad de modelo de madurez para software (CMM, Paulk, et al., 1995) y después en la
integración de capacidad de modelos de madurez (CMMI, Chrissis, et al., 2002).
Convirtiéndose en un estándar inicial para evaluar la capacidad de las organizaciones que
desarrollan sistemas intensivos de software.
Sus principios fundacionales son:

5.1.1.- Los atributos de un proceso pueden ser evaluados para determinar su capacidad de
contribuir a los objetivos organizacionales.

5.1.2.- Los procesos capaces no sobreviven si la organización no es lo suficientemente madura


para sustentarlos.

5.1.3.- La mejora de procesos se asimila mejor a los programas de cambios organizacionales


que las etapas de mejora sucesivas hacia estados predecibles de la capacidad
organizacional.

5.1.4.- Cada etapa o nivel de madurez requiere una base que la mejora futura es capaz de
construir.

El éxito de CMM para software en la década de los noventa ha auspiciado el desarrollo


de modelos de madurez para otros procesos, el que se ha usado más a menudo a sido el People
CMM (Curtis, et al., 2002), el cual aplica modelos de madurez a la gestión y desarrollo de
organizaciones de fuerza de trabajo. Se estima que los modelos de madurez, inspirados en
CMM, que se encuentran actualmente en uso, pasan los 200 (Curtis, B., Alden, J., 2007).
Considerando el modelo desarrollado por Michael Hammer (Harvard Business Review,
2007) se analizarán un conjunto de características llamados facilitadores de procesos,
67
considerando que ellos pueden determinar cuan bien puede funcionar éste en el tiempo. Este
modelo es llamado modelo de madurez de proceso y de empresa (MMPE).
Tomando en cuenta que el diseño del proceso determina su desempeño, cuando estos
presentan alguna falencia la única forma de poder mejorar el desempeño es eliminar
actividades que restan valor, todo lo anterior orientado a los nuevos procesos de negocios
donde los resultados se enfoquen en un resultado amplio y común a todos.

5.3.- FACILITADORES DE PROCESO.

Estos facilitadores son cinco y en el fondo son características esenciales que debe
poseer el proceso para funcionar.
En primer lugar debe poseer un diseño bien especificado; de otro modo la gente que lo
ejecuta no sabrá que hacer o cuando. Al mismo tiempo los ejecutores, deben poseer las
destrezas y conocimientos apropiados; o no podrán implementar el diseño. De toda esta
cadena debe existir un responsable, quien debe ser un alto ejecutivo con responsabilidad y
autoridad para asegurar que el proceso genere resultados; de lo contrario, el proceso está
destinado a diluirse en el sistema. Por otra parte, la empresa debe orientar su infraestructura,
para apoyar el proceso, principalmente en lo relacionado con tecnologías de información y
recursos humanos. Finalmente, es imprescindible que en todo este conjunto se desarrollen
indicadores adecuados para poder evaluar el desempeño del proceso en el tiempo de lo
contrario sus resultados no serán los esperados ni tampoco se tendrá una real apreciación del
desempeño.
Estos facilitadores son mutuamente interdependientes, si alguno de ellos se encuentra
ausente los demás resultan ineficaces.
Para evaluar la madurez del proceso de proyectos estratégicos se utilizará la tabla
especificada por Hammer, M. definiendo los niveles de fortaleza de cada facilitador de P-1 a
P-4 para cada facilitador. Asimismo, asimilando una escala Likert [24] si la afirmación es
cierta en gran medida la celda del cuadro resumen es coloreada verde, si es verdadera en cierto
grado se le asignará el color amarillo y finalmente si es en gran medida no cierta, le será
asignado el color rojo.
68
Estos colores se pueden traducir de la siguiente forma, los espacios verdes indican
facilitadores que no impiden que el proceso continúe su normal desempeño, el amarillo
muestra áreas donde aún hay mucho por hacer para lograr el óptimo y el rojo representa un
obstáculo al desarrollo del proceso.
Cada uno de los facilitadores se subdividió en componentes más detallados, los cuales
van acompañados de una afirmación en cada uno de los niveles de madurez. Las fortalezas de
los facilitadores determinan cuan capaz es de tener un desempeño superior que se mantenga en
el tiempo. Si los cinco facilitadores se encuentran en nivel P-1, el proceso mismo está en nivel
P-1 y así sucesivamente en P-2, 3 y 4; sin embargo, si sólo cuatro de los cinco facilitadores
suben de nivel no se puede decir que todo el proceso subió quedando por defecto en el escaño
inferior.
El hecho de que la empresa no logre el nivel P-1 la deja inmediatamente en P-0, lo cual
no significa que el proceso este mal sino que es el estado natural de las cosas cuando las
organizaciones no se han enfocado en desarrollar sus procesos de negocios.

5.4.- AFIRMACIONES QUE REFLEJAN EL GRADO DE MADUREZ.

El modelo desarrollado por Hammer, al definir los grados de madurez que es posible
alcanzar los desglosa de la forma que se señala en la Tabla 5.1.:
TABLA 5.1. Grados de madurez
Fuente: Michael Hammer, La auditoría de proceso 2007.

P-1 El proceso es confiable y predecible; es estable.

El proceso entrega resultados superiores al haber sido diseñado e


P-2
implementado en toda la organización.

El proceso entrega desempeño óptimo dado que los ejecutivos pueden


P-3 integrarlo cuando es necesario con otros procesos internos para maximizar su
contribución al desempeño de la organización.

El proceso es óptimo en su clase, trascendiendo los límites de la empresa,


P-4
extendiéndose hacia los proveedores y hacia los clientes.
69
Cada uno de los facilitadores, a través de sus componentes es contrastado con lo que
acontece en el proceso y se clasifica en la medida que es capaz de satisfacer las afirmaciones
que se muestran a continuación:

5.4.1.- Diseño.

TABLA 5.2. Componentes del facilitador de diseño


Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007.

El proceso no se ha diseñado de punta a cabo. Los ejecutivos


P-1 utilizan el diseño que venía rigiendo como contexto para la
mejora del desempeño funcional.

El proceso se ha rediseñado completamente para mejorar su


P-2
desempeño.
Propósito
El proceso se ha diseñado para ajustarse a otros procesos de la
P-3 empresa y a sus sistemas de TI a fin de optimizar el desempeño
de la empresa.

El proceso se ha diseñado para ajustarse a los procesos de los


P-4 clientes y los proveedores a fin de optimizar el desempeño
interempresas.

Se han identificado los insumos, productos, proveedores y


P-1
clientes del proceso.

Las necesidades de los clientes del proceso son conocidas y hay


P-2
acuerdo sobre ellas.

Contexto El responsable del proceso y los responsables de los otros


P-3 procesos con los que interactúa el proceso han definido sus
expectativas mutuas de desempeño.

El responsable del proceso y los responsables de los procesos


P-4 de los clientes y proveedores con los que interactúa el proceso
han definido sus expectativas mutuas de desempeño.
70
TABLA 5.2. Componentes del facilitador de diseño
Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007.

La documentación del proceso es principalmente funcional,


P-1 pero identifica las interconexiones entre las organizaciones
involucradas en ejecutar el proceso.

P-2 Hay documentación completa del diseño del proceso.

La documentación del proceso describe las interacciones del


Documentación
proceso con otros procesos, y sus expectativas respecto a éstos,
P-3
y vincula al proceso con el sistema y con la arquitectura de
datos de la empresa.

Una representación electrónica del diseño del proceso apoya su


P-4 desempeño y gestión, y permite analizar los cambios
ambientales y las reconfiguraciones de proceso.

5.4.2.- Ejecutores.

TABLA 5.3. Componentes del facilitador “ejecutores”


Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007.

Los ejecutores pueden dar nombre al proceso que ejecutan e


P-1
identificar los indicadores clave de su desempeño.

Los ejecutores pueden describir el flujo global del proceso;


cómo su trabajo afecta a los clientes, a otros empleados del
P-2
proceso y el desempeño del proceso; y los niveles de
Conocimiento
desempeño reales y requeridos.

Los ejecutores están familiarizados tanto con los conceptos


fundamentales de negocios como con los impulsores del
P-3
desempeño de la empresa, y pueden describir cómo afecta su
trabajo a otros procesos y al desempeño de la empresa.
71
TABLA 5.3. Componentes del facilitador “ejecutores”
Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007.

Los ejecutores están familiarizados con las tendencias en el


Conocimiento P-4 sector de la empresa y pueden describir cómo afecta su trabajo
al desempeño inter-empresa.

Los ejecutores son diestros en técnicas de resolución de


P-1
problemas y de mejora de procesos.

Los ejecutores son diestros en trabajo en equipo y en


P-2
gestionarse personalmente.
Destrezas
Los ejecutores son diestros en la toma de decisiones de
P-3
negocios.

Los ejecutores tienen capacidades de gestión e implementación


P-4
del cambio.

Los ejecutores profesan cierta lealtad al proceso, pero deben


P-1
máxima lealtad a su función.

Los ejecutores tratan de seguir el diseño del proceso, ejecutarlo


P-2 correctamente y trabajar en formas que permitan a otras
personas que ejecutan el proceso hacer eficazmente su trabajo.
Conductas
Los ejecutores se esfuerzan por asegurarse de que el proceso
P-3 entregue los resultados necesarios para lograr las metas de la
empresa.

Los ejecutores buscan señales de que el proceso debería


P-4
cambiar y proponen mejoras al proceso.
72
5.4.3.- Responsable.

TABLA 5.4. Componentes del facilitador “responsable”


Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007.

El responsable del proceso es una persona o grupo encargado


P-1
informalmente de mejorar el desempeño del proceso.

Los líderes de la empresa han creado un papel oficial de


P-2 responsable del proceso y han colocado en ese puesto a un alto

Identidad ejecutivo con influencia y credibilidad.

El responsable da máxima prioridad al proceso en términos de


P-3
asignación de tiempo, preocupación y metas personales.

El responsable es miembro de la unidad de más alto rango en la


P-4
toma de decisiones de la empresa.

El responsable identifica y documenta el proceso, lo comunica


P-1 a todos los ejecutores y patrocina pequeños proyectos de
cambio.

El responsable comunica las metas del proceso y una visión de


su futuro, patrocina esfuerzos de rediseño y mejora, planifica su
P-2
implementación y se asegura de que se cumpla el diseño del
proceso.
Actividades
El responsable colabora con otros responsables de proceso para
P-3
integrar procesos y lograr las metas de la empresa.

El responsable desarrolla un plan estratégico de extensión del


proceso, participa en planificación estratégica a nivel de
P-4 empresa y colabora con sus contrapartes que trabajan donde
clientes y proveedores para patrocinar iniciativas interempresa
de rediseño de proceso.
73
TABLA 5.4. Componentes del facilitador “responsable”
Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007.

El responsable hace lobby por el proceso, pero solamente puede


P-1
alentar a los ejecutivos funcionales a hacer cambios.

El responsable puede reunir a un equipo de rediseño de proceso


P-2 e implementar el nuevo diseño y tiene cierto control sobre el
presupuesto de tecnología para el proceso.

El responsable controla los sistemas de TI que apoyan el


Autoridad
proceso y cualquier proyecto que cambie el proceso, y tiene
P-3
cierta influencia sobre las asignaciones y evaluaciones de
personal así como sobre el presupuesto del proyecto.

El responsable controla el presupuesto del proceso y ejerce


P-4 fuerte influencia sobre las asignaciones y la evaluación de
personal.

5.4.4.- Infraestructura.

TABLA 5.5. Componentes del facilitador “infraestructura”


Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007.

P-1 El proceso es apoyado por sistemas fragmentados de TI.

El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partir de


P-2
componentes funcionales.

El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI, diseñado


Sistemas de
información P-3 teniendo en mente el proceso y adhiriendo a los estándares de la
empresa.

El proceso es apoyado por un sistema de TI con arquitectura


P-4 modular, que se adhiere a los estándares del sector para la
comunicación inter-empresa.
74
TABLA 5.5. Componentes del facilitador “infraestructura”
Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007.

Los ejecutivos funcionales recompensan el logro de excelencia


P-1 funcional y la resolución de problemas funcionales en un
contexto de proceso.

El diseño del proceso impulsa los roles, las descripciones de


P-2 cargo y los perfiles de competencias. La capacitación se basa en
documentación de proceso.
Sistemas de
recursos Los sistemas de contratación, desarrollo, reconocimiento y
humanos
P-3 recompensa enfatizan las necesidades y los resultados del
proceso, y los equilibran con las necesidades de la empresa.

Los sistemas de contratación, desarrollo, recompensa y


reconocimiento refuerzan la importancia de la colaboración
P-4
intra e inter-empresarial, el aprendizaje personal y el cambio
organizacional.

5.4.5.- Indicadores.

TABLA 5.6. Componentes del facilitador “indicadores”


Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007.

P-1 El proceso tiene ciertos indicadores básicos de costo y calidad.

El proceso tiene indicadores de extremo a extremo derivados de los


P-2
requerimientos de los clientes.

Definición Los indicadores del proceso, así como los indicadores entre
P-3
procesos, se han derivado de las metas estratégicas de la empresa.

Los indicadores del proceso se han derivado de metas inter-


P-4
empresariales.
75
TABLA 5.6. Componentes del facilitador “indicadores”
Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007.

Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para monitorear su


P-1 desempeño, identificar las causas fundamentales de desempeño
defectuoso e impulsar mejoras funcionales.

Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para comparar su


P-2 desempeño con los benchmarks, el desempeño mejor en su clase y
las necesidades de los clientes, y para fijar objetivos de desempeño.
Usos
Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores de proceso
P-3 para motivar y crear conciencia. Usan tableros basados en
indicadores para la gestión cotidiana del proceso.

Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente los indicadores y


P-4 objetivos del proceso y los usan al planificar la estrategia de la
empresa.

5.5.- ESQUEMA DE MADUREZ DEL PROCESO.

Una vez contrastadas estas afirmaciones con el proceso en toda su extensión, se


consideró referencialmente la escala de porcentajes establecida por Hammer, donde
simbólicamente se considera que los valores entre:
• 0 y 20%, representan con color rojo las afirmaciones que prácticamente no se cumplen
dentro del proceso y quizás además presentan obstáculos a los cuales se ve enfrentado la
maduración del proceso y por lo tanto, son los sectores en los cuales es necesario colocar
mayor atención para su mejora.
• 21% y 80%, representadas con amarillo corresponden a aquellos facilitadores, que si bien es
cierto, no han alcanzado el óptimo dentro de la afirmación planteada, si existe cierto grado
de avance, asimismo no son un obstáculo para que el proceso pueda pasar al siguiente nivel
de madurez.
76
• 81% y 100%, los facilitadores están reflejando en gran medida lo planteado en la
afirmación quedando plasmados con color verde, mostrando que el proceso se encuentra
maduro en ese nivel, por lo tanto su funcionamiento es acorde a lo esperado.
El resultado del análisis del proceso fundamentado anteriormente, puede ser visto en el
siguiente cuadro resumen que muestra con gran calidad aquellas subdivisiones de los
facilitadores que requiere especial atención por estas señaladas en color rojo:

TABLA 5.7. Evaluador de madurez


Fuente: Elaboración propia.
Madurez del proceso P1 P2 P3 P4
Propósito
Diseño Contexto
Documentación
Conocimiento
Ejecutores Destrezas
Conducta
Identidad
Responsable Actividades
Autoridad
Sistemas de
Infraestructura información
Sistemas de RRHH
Definición
Indicadores
Usos

5.5.1.- Diseño.

5.5.1.1.- Propósito:

El facilitador se encuentra en un estado completamente maduro, ya que se ajusta a


los procesos de la empresa, a sus sistemas, a los procesos de los clientes y proveedores.

5.5.1.2.- Contexto:

Están definidas y documentadas las expectativas del proceso, pero los


responsables de los otros procesos no tienen bien definidas las expectativas de éste,
77
además las necesidades reales del cliente son conocidas por el área del Sponsor, quienes
entregan esta información al Gestor de Soluciones de Negocios, pero si existe un tercero
involucrado los acuerdos son concretados entre el área Sponsor y el tercero dejando
fuera al Gestor de soluciones de Negocios, éste sólo interactúa con el Sponsor una vez
tomada la decisión. No existe una base de proveedores consolidada con quienes se
trabaje constantemente, por eso, siempre hay que contratar nuevos proveedores los
cuales no son conocidos ni tampoco tienen claras las expectativas de la empresa.

5.5.1.3.- Documentación:

La documentación describe las interacciones con otros procesos, y sus


expectativas respecto a éstos, pero no vincula al proceso con el sistema ni tampoco con
la arquitectura de datos de la empresa, pero sí se relaciona con ésta.

5.5.2.- Ejecutores.

5.5.2.1.- Conocimiento:

Los ejecutores conocen el proceso y pueden identificar los indicadores claves de


desempeño. También pueden escribir el flujo global del proceso, pueden identificar
como su trabajo afecta a los clientes y a otros empleados del proceso y el desempeño
esperado de éste; pueden describir cuales son los niveles de desempeño real y los
requeridos; están relacionados transversalmente con el modelo de negocio y lo conocen;
están relacionados con los impulsores del desempeño de la empresa y pueden describir
cómo afecta su trabajo a otros procesos y a la organización. Falta que los ejecutores
estén familiarizados con las tendencias en el sector de la empresa y que puedan describir
cómo afecta su trabajo al desempeño inter-empresa.

5.5.2.2.- Destrezas:

Los ejecutores del proceso tienen el conocimiento de las técnicas de resolución de


problemas y ayudan en el desarrollo de mejoras al proceso. También tienen las
capacidades de trabajo en equipo y de resolución de problemas los cuales pueden
solucionarlos o gestionarlos por los canales formalizados. La toma de decisiones está
dada por el líder del proyecto y el comité de gerentes. Los ejecutores tienen las
78
capacidades de gestión, pero no tienen la autoridad para implementar cambios, sólo
pueden gestionar previa autorización del comité de gerentes.

5.5.2.3.- Conductas:

La conducta está enmarcada dentro de las funciones establecidas en el rol del


gestor de negocio, independiente si esta exhibe demasiada burocracia. Ningún paso
dentro del flujo establecido, puede ser obviado. Los ejecutores tratan de seguir el diseño
del proceso, se ejecuta correctamente permitiendo a otras áreas realizar correctamente su
trabajo. Existe un esfuerzo para asegurar que el proceso entregue los resultados
esperados por la empresa. Se realizan reuniones de brainstorming, con expertos en otros
temas, quienes entregan directrices acerca de mejoras que pueda tener el proceso.

5.5.3.- Responsable.

5.5.3.1.- Identidad:

El responsable del proceso es un subgerente encargado del funcionamiento y


mejora del mismo, además es un cargo el cual tiene influencia y credibilidad ante la
empresa. También da la prioridad al proceso encargándose de que funcione, asignando
metas a todos los gestores de negocio y jefes de proyectos. El responsable no es
miembro del nivel mas alto de la empresa, es la persona que viene después del gerente,
en este caso si el gerente fuera el responsable aplicaría el último nivel de madurez.

5.5.3.2.- Actividad:

P1, P2 aplican completamente. El responsable tiene una mentalidad de mejora


continua, pero no siempre es apoyada por los altos mandos, lo cual dificulta lograr metas
propuestas. El responsable no participa activamente en la planificación estratégica,
muchas veces sólo sigue las directrices del alto mando de la empresa y se alinea a las
decisiones tomadas.

5.5.3.3.- Autoridad:

El responsable del proceso siempre alienta a su gente a mejorarlo en todo


momento. Para los demás puntos, no tiene la autoridad necesaria, dado que depende en
79
todo momento de las instrucciones y directrices entregadas por el sponsor, quitándole
mucha libertad de decisión.

5.5.4.- Infraestructura.

5.5.4.1.- Sistemas de información:

El proceso está relacionado con todos los sistemas, pero no necesariamente tiene
todo su apoyo. En la actualidad se utiliza un sistema que sólo permite controlar algunas
etapas del proceso, sin duda con la gran variedad de herramientas de TI existentes en la
actualidad se podría obtener un mayor provecho de los recursos asignados a este
proceso.

5.5.4.2.- Sistemas de recursos humanos:

Las funciones y responsabilidades de cada uno de los actores del proceso se


encuentran bien definidas, todo orientado al proceso en sí, sin embargo, aún falta
compromiso de los integrantes de cada uno de sus componentes y capacidad de
interactuar en paralelo en forma sinérgica.

5.5.5.- Indicadores.

5.5.5.1.- Definición:

El proceso tiene claramente definidos los indicadores de costo y calidad esperada,


pero no siempre son aplicados y muchas veces no funcionan, ya que los proyectos se
entregan a costos mayores a los presupuestados y no tienen la calidad esperada por el
cliente. Los indicadores se evalúan en todo el ciclo de vida del proyecto. Los indicadores
son por proyecto y no están relacionados directamente con las metas de la empresa. No
existen indicadores interempresas.

5.5.5.2.- Usos:

Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para monitorear su desempeño,
identificar las causas fundamentales de desempeño defectuoso e impulsar mejoras
funcionales, pero no los comparan con los benchmarks del mercado. Para los demás
puntos, falta madurez del facilitador.
80
5.6.- CONCLUSIONES DE LA APLICACIÓN DEL MODELO

Una vez aplicado el modelo de madurez se puede concluir que el facilitador de diseño ha
alcanzado el nivel de madurez P-1, permaneciendo sólo el área de contexto con cosas por
hacer para lograr un mayor nivel de madurez.
El facilitador de ejecutores se encuentra en un nivel de madurez P-2, lo que significa que
los principales actores del proceso han logrado internalizar sus obligaciones alcanzando
niveles óptimos en las áreas de conocimientos, destrezas y conductas.
Los facilitadores de responsabilidad, infraestructura e indicadores presentan la mayor
cantidad de obstáculos para lograr alcanzar el nivel de madurez P-2, lo anterior producto de
que el área de sistema de información aún presenta deficiencias en lo relacionado con las otras
áreas, por lo que este punto en particular, frena la proyección de todo el proceso de lograr el
grado de madurez P-1, por lo que el proceso de administración de iniciativas y proyectos
quedaría clasificado por defecto en P-0.
Sin embargo, es importante señalar que también existe áreas en rojo, lo que significa que
pasan a convertirse en una traba mas que una ayuda para el facilitador, por lo que se estima
que lograr el grado de madurez P-2, requiere mucha mas atención en las áreas de autoridad y
sistemas de información y usos de indicadores.
Con esta información como base se comienza con la etapa del modelado en BPM, lo
cual es desarrollado en el Capítulo 6, al tener sectorizadas las áreas que merecen especial
atención al momento de levantar el proceso con metodología BPM, será posible acotar los
puntos que requieren ser estudiados y por ende, alcanzar una solución de alta calidad y
utilidad.
81

CAPÍTULO 6 : MODELADO EN BPM.

6.1.- CICLO DE VIDA BPM.

En esta etapa, se visualizará el enfoque BPM como un ciclo de vida que usa la imagen
de una rueda. Cuántas ruedas se requiere, el tamaño y la velocidad de cada rueda es un aspecto
muy relevante de decisión estratégica. Una empresa se puede sentir conforme con un par de
ruedas como una bicicleta, sin embargo, un camión necesita unas 10 ruedas para funcionar.
A continuación se muestra el ciclo de vida de BPM visualizado y explicado en base a
cada una de sus ruedas:

FIGURA 6.1. Ciclo de Vida BPM.


Fuente, Scheer, 1998.
82
En la figura 6.1 se muestra el ciclo de vida de BPM, adicionalmente existe una serie de
bibliografía de mejora de procesos de negocios, que describen estos pasos, que van desde la
fijación de objetivos hasta el monitoreo regular de procesos y gestión del cambio. El equipo de
trabajo dentro del análisis de los ciclos de vida tomó como referencia para realizar esta
memoria el modelo propuesto por Scheer en 1998, quien sugiere los siguientes pasos:
1. Estrategia de procesos de negocio.
2. Diseño de procesos de negocio.
3. Implementación de procesos de negocio.
4. Monitoreo de procesos de negocio.
5. Gestión de cambio.
A continuación se explica más en profundidad cada una de estos pasos.

6.1.1.- Estrategia de procesos de negocios. (SPM)

Los autores formulan que, “Sin esta rueda el sistema no puede funcionar o girará con
un enorme roce. Si esta rueda se encuentra bien lubricada, todo funcionará mejor y más
rápido, pero más aún, tendrá dirección y foco”.
En esta fase se debe:
• Identificar y priorizar los procesos relevantes de la cadena productiva para construir la
cadena de valor.
• Identificar los procesos que no agregan valor y eliminarlos
• Determinar también los objetivos de la mejora, en término de costo, tiempo y calidad.
Esta fase constituye la piedra fundamental de todo proyecto. Además, se identifica la
cantidad de procesos a mejorar, los factores críticos de éxito y se adoptan los pasos a seguir
con cada uno de ellos.

6.1.2.- Diseño de procesos de negocio.

La siguiente fase o rueda corresponde al diseño de procesos de negocio, contiene el


análisis y optimización de los procesos relevantes identificados en la fase anterior (SPM).
El objetivo fundamental de esta fase es analizar los procesos de negocio existentes,
para lograr identificar las oportunidades de mejoras que permitan optimizar dichos
procesos. Los eventuales puntos de optimización son posibles de encontrar en aquellas
83
actividades automatizables o actividades repetidas que no agregan valor en interfaces entre
personas o sistemas no estándares.
Durante esta fase se debe:
• A través del modelo MMPE de Michael Hammer, (ver Capitulo 4), se identificará el
nivel de madurez de los procesos a mejorar, (este punto fue desarrollado en el Capitulo 5
de este trabajo).
• Realizar el levantamiento de la situación actual o AS-IS.
• Identificar y clasificar oportunidades de mejoras a partir del modelo de madurez
aplicado.
• Realizar el diseño de la situación deseada o “To be”; aquí se representan los procesos tal
como quedarán con las mejoras implementadas.

Cabe señalar que sólo se abordarán las 2 primeras fases en este trabajo, ya que los
autores consideran que las fases siguientes deberían ser profundizadas y analizadas en otra
memoria, sin embargo igual serán descritas las otras etapas para una mejor comprensión del
lector.

6.1.3.- Implementación de procesos de negocio.

El objetivo de esta fase es doble: por un lado, buscar la adaptación de la organización


a la nueva forma de trabajar y, por otro lado, implementar las oportunidades de mejoras
diseñadas previamente en la fase anterior.
La introducción de negocio rediseñado no requiere necesariamente el abandono de las
estructuras organizacionales establecidas, pero si de una considerable voluntad de cambio.
Sin embargo el cambio organizacional es una fase completa de esta rueda.
El segundo punto de esta fase aborda la implementación de mejoras, diseñadas de tal
forma de no afectar las bases empíricas de los procesos, permitiendo un cambio en su forma
de “hacer las cosas” y de abordar los procesos.

6.1.4.- Monitoreo de procesos de negocios.

El éxito corporativo se refleja en última instancia en indicadores de gestión de la


empresa. El control del desempeño de los procesos relevantes es indispensable. Para
84
alcanzar los resultados esperados es necesario monitorear constantemente la eficiencia de
los procesos; de modo que se puedan abordar los problemas o comportamientos con
acciones tempranas. El objetivo de esta fase es monitorear de manera continua y evaluar los
procesos de negocios de la compañía, con el objeto de proporcionar una base de cambio
para acciones de mejoramiento estratégico continuo a medida que madura el proceso.

6.1.5.-Gestión de cambio.

La rueda que cubre al motor central es gestión de cambio o proceso de cambio. Esta
fase cumple el requisito de acción para el cambio cultural. Los factores determinantes de la
gestión de cambio son las actitudes, el carácter, la personalidad, las relaciones, los valores
comunes para asumir el proceso, y la búsqueda permanente de oportunidades de hacer
mejoras e identificar opciones de mejoramiento del desempeño de los costos en todos los
aspectos del comportamiento de los procesos.
Los procesos de mejoramiento son proyectos de cambio planeados y organizados, que
buscan la efectividad y optimización en cuanto a la ejecución y operación de las actividades
en relación con un nivel de calidad previamente establecido y a un mínimo costo. El
proceso de cambio, por buscar reiteradamente este nivel de suficiencia, es un cambio
centrado en los clientes, entendiéndose con ello a los compradores, dueños, comunidad,
trabajadores, ya sean externos o internos.
Este cambio debe ser tal que en todos los trabajadores motive una evolución inspirada
en valores, autoestima y orgullo de pertenecer. Es un cambio con rumbo y dirección, es un
cambio humano, con inspiración y crecimiento al interior de nosotros mismos. Con esto,
podemos llegar a la conclusión que un proceso de cambio con propósito de mejora continua
tiene dos componentes principales: el cambio en los sistemas, métodos, materiales, equipos,
sistemas de información y el cambio de mentalidad de las personas.
El objetivo es planificar e implementar un proceso de mejora organizacional en base
al análisis de las fortalezas y debilidades de los procesos activos de la organización.
85
6.2.- APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO AL PROCESO.

Para una mejor comprensión se realizará la aplicación de las etapas descritas


anteriormente al modelo de gestión de iniciativas y proyectos estratégicos, basándose en el
análisis realizado en el Capítulo 5 es posible individualizar aquellas partes del proceso que
requieren especial atención. Para lograr que se le agregue valor a estas etapas y poder
completar el nivel 1 y estabilizar el proceso en el nivel 2 de madurez, será necesario proponer
mejoras asimismo mediante la diagramación propuesta en el marco ARIS y el método SIPaC
(ver capitulo 4) se podrá verificar que elementos son necesarios para la optimización de este
proceso.

6.2.1.- Pasos de las fases SPM.

6.2.1.1.- Identificación del output.

El output o producto se representa en la figura 6.2. “Diagrama intercambio


servicio producto” junto con la totalidad de los input que interactúan en el proceso de
desarrollo de iniciativas y proyectos estratégicos.
Es importante destacar que el único producto de este proceso son los proyectos
estratégicos, los cuales son tratados en cada una de las etapas en base a los
requerimientos de los clientes.
86

FIGURA 6.2. Diagrama intercambio servicio producto.


Fuente: Elaboración propia.

6.2.1.2.- Identificación del cliente.

En este caso, los clientes internos son todas las gerencias de CAT, quienes en la
reunión de Comité de clientes se reúnen con el Gestor de soluciones de negocio
asignado a su área y estos temas son traspasados a la Gerencia de calidad, desarrollo y
proyectos para que sean atendidos. En base a la totalidad de antecedentes recabados se
procede a verificar la factibilidad, basados en la complejidad, envergadura y duración de
la iniciativa.
¿Qué quiere el cliente?
Tal como se explica en el Capítulo 2, lo que busca el cliente interno es la
satisfacción de sus necesidades y requerimientos, ésto lo hace a través de iniciativas que
son presentadas en la reunión de comité de cliente con una activa participación de sus
Gestores de soluciones de negocio.
En esta reunión plantean sus inquietudes las cuales son canalizadas para verificar
si cuentan con los recursos suficientes para su materialización y al mismo tiempo
proceder a clasificarlas como proyecto o solicitud de servicio.
¿Qué hacer para satisfacer al cliente?
Basándose en la estimación de complejidad, envergadura y duración, se define si
una iniciativa será enfrentada como proyecto, incluyendo un estudio de factibilidad,
como un proyecto con requerimientos pre definidos de administración como la apertura
87
de un local, o será una tarea a incluir en un proyecto como la preparación de un
instructivo o un cambio a un proyecto en ejecución.
La mejor forma de lograr que el cliente quede conforme, es poner énfasis en la
pregunta ¿qué es lo que quiere el cliente?. Éste siempre priorizará entre tres objetivos
fundamentales a mejorar los cuales son tiempo, costo y calidad.
Por lo tanto,
“Mejorar los tiempos en el proceso de desarrollo de sus proyectos estratégicos”.
Muchas veces, producto de modificaciones durante el desarrollo de los proyectos,
no se cumplen los tiempos fijados inicialmente para su materialización lo que genera
retrasos en su ejecución. La subgerencia de calidad y desarrollo, pese a contar con la
totalidad de las herramientas para una buena gestión, su falta de organización causa que
sus proyectos no se finalicen en el plazo, costo y calidad esperada.
Por lo tanto,
“Mejorar la calidad del servicio entregado por el proceso de desarrollo de
proyectos estratégicos”.
Una vez identificado el producto y el cliente, aparte de saber como poder
satisfacerlo, es importante ahondar en los procesos relevantes haciendo uso de la
información obtenida.
De la misma forma se muestra la cadena de valor donde se destaca el proceso que
nos interesa el cual es el desarrollo de proyectos estratégicos.
88

Proyectos
estratégicos

Proyectos claves o
de creación de valor

Proyectos de soporte

Identificación del riesgo operacional

Procesos de apoyo

FIGURA 6.3. Cadena de valor.


Fuente: Elaboración propia

6.2.1.3.- Identificación del proceso

Desarrollo de proyectos estratégicos


Estudio
Recepción factibilidad
Iniciativa

Identificar si es
Ejecutar y
Análisis proyecto o Obtener Asignar Planificar Cerrar
controlar
iniciativa solicitud de presupuesto proyecto proyecto proyecto
proyecto
servicio

Completar
solicitud
de servicio

Procesos de apoyo
FIGURA 6.4. Cadena de valor del proceso.
Fuente: Elaboración propia.
89
6.2.1.4.- Identificación de objetivos

Después de identificar el cliente, el producto y el proceso, se debe identificar los


objetivos del proyecto, éstos son:
Como se aprecia en la figura N° 6.5 el objetivo esta relacionado directamente con
“Mejorar el resultado financiero”, esto depende del objetivo “Evitar perdidas del cliente
Interno”, para dar cumplimiento a este objetivo deberán centrarse en tres objetivos, los
cuales son “cumplir los plazos de entrega”, lo cual esta relacionado con dar
cumplimiento a los plazos inicialmente establecidos en todo proyecto; “Mejorar calidad
de servicio”, a través del cual mejoramos la percepción del cliente con respecto al
servicio que le es entregado; “Mantener precios del servicio”, lo que equivale a
materializar la totalidad de las mejoras propuestas sin incrementar el costo por su
mejoramiento.
El Árbol de objetivos será la piedra angular de este análisis, al estar orientado a los
objetivos estratégicos de la organización.

Mejorar el resultado
financiero

Evitar perdidas del
cliente interno

Cumplir con los plazos Mejorar calidad de Mantener precios del


de entrega servicio servicio

FIGURA 6.5. Árbol de objetivos.


Fuente: Elaboración propia
90
La siguiente figura muestra la relación que se crea al relacionar la cadena de valor
con los objetivos la cual se denomina Cadena de valor añadido.

Mantener precios
del servicio
Mejorar calidad Evitar perdida
de servicio cliente interno

Recepción
iniciativa
Estudio
factibilidad

Identificar si es
Análisis Obtener Asignar Planificar Ejecutar y
proyecto o solicitud Cierre proyecto
iniciativa presupuesto proyecto proyecto controlar proyecto
de servicio

Mejorar
Completar
resultado solicitud de
financiero servicio

Evitar perdida Cumplir con los
cliente interno plazos de entrega

Mantener precios
del servicio

FIGURA 6.6. Cadena de valor añadido.


Fuente: Elaboración propia.

6.2.1.5.- Medición de objetivos.

En la figura N° 6.7. se presenta el primer diagrama de un objetivo donde se


agregan los indicadores y las iniciativas de mejora para el objetivo. Repitiéndose este
proceso en cada uno de los tres objetivos base del Árbol de objetivos ( Figura 6.5)
Los indicadores y las iniciativas de mejora se deben tener en consideración al
momento de implantar la metodología, siendo de guía para el grupo de trabajo
encargado de implementar las mejoras en la organización.
91
• Objetivo: Cumplir con los plazos de entrega.
Como se puede ver en el diagrama, las figuras en color verde representan las
iniciativas de mejora, y las figuras en color azul representan los indicadores (figura
6.7).

FIGURA 6.7. Diagrama de asignación de indicadores.


Fuente: Elaboración propia
Las Iniciativas de mejora.

yy Mejorar la etapa de Planificación del proyecto.

Indicadores:
− Medir el % de compromiso de los participantes con el proyecto.
− Diseño del sistema futuro, estableciendo puntos críticos del proyecto.
− Implementar claros niveles de escalamiento comprometidos con los proyectos.
− Realizar programación de tareas basada en compromisos reales de las áreas.
92
− Identificar posibles cuellos de botella y mitigar impacto.
− Documentación de los indicadores y su medición y forma de control.

yy Implementar medidas de control para la etapa de ejecución.

Indicadores:
− Documentar y escalar causas de no cumplimientos.
− Rendimiento del proyecto versus definición inicial.
− Tabla de seguimiento de atrasos.
− Gestionar liberación de restricciones.
− Estadística y reportes semanales.
− Controlar tiempos de proveedores.
− Índices del comportamiento del desarrollo del proyecto.

yy Programar etapas fijas con rangos de traslape entre cada una y crear indicadores de
alarma ante posibles atrasos.

Indicadores:
− Matriz de Riesgos: Muestra los principales riesgos del proyecto
− Tabla de mitigación del riesgo: Señala como se abordaran los riesgos si se
llegan a presentar en un proyecto minimizando su impacto.
− Periodo de recuperación de la inversión.
− Análisis de impacto real del proyecto versus planificación.
− % de quejas de los clientes.
93
• Objetivo: Mejorar la calidad del servicio.

FIGURA 6.8. Diagrama de asignación de indicadores.


Fuente: Elaboración propia.

Las Iniciativas de mejora.

yy Mejorar la etapa de Planificación del proyecto.

Indicadores:
− % de mejora en el proceso actual.
− Establecer tiempos de proceso.
− Establecer niveles de cumplimiento.
− Valor agregado.

yy Retroalimentar el proceso a través de la opinión de los clientes.

Indicadores:
− Tasa de aprobación del proyecto.
− Grado de satisfacción del cliente.
− Medir % de reclamos sobre el proyecto
94
• Objetivo: Mantener precios del servicio.

FIGURA 6.9. Diagrama de asignación de indicadores.


Fuente: Elaboración propia.
Las Iniciativas de mejora.

yy Considerar en el estudio de factibilidad el costo del servicio con márgenes de


tolerancia.

Indicadores:
− 10% de margen sobre el cálculo del presupuesto del proyecto.

yy Fijar márgenes de aceptabilidad en el análisis de las iniciativas.

Indicadores:
− Tasa de aprobación del proyecto.

6.2.2.- Pasos de las fases de modelamiento de procesos.

En esta etapa, se procede a mostrar los diagramas correspondientes al AS-IS, en cada


una de las cuatro vistas que permiten modelar aspectos del Proceso de negocio de manera
independiente, lo anterior producto que los métodos de modelado usados por estas vistas no
95
comparten objetos, clases ni relaciones. Así, es posible reducir la complejidad de
descripción. Finalmente, la quinta vista o vista control, a través del EPCe modela las
relaciones entre todas las otras vistas asegurando la integridad de las mismas.

6.2.2.1.- Vista organización.

Esta vista corresponde a la pregunta ¿quién hace? o ¿quién es el responsable?


mostrando a su vez, que organizaciones son responsables; contiene la estructura de de la
Gerencia de calidad y proyectos y como interactúa con los diferentes comités.
• Organigrama.
La Figura 6.10. muestra el organigrama de la Gerencia de calidad y proyectos
diagramado en bajo la modalidad del marco ARIS.
96

Comité de
clientes

Define Comité de Está Compuesto por


Gestión de Está compuesto por
Proyectos

Ocupa Ocupa Gerencia de Ocupa


Equipo de
Calidad y Administrador PEIS
proyecto
Proyectos Gerentes CAT

Está compuesta por Está compuesta por

Lider proyecto Jefe proyecto

Ocupa Subgerencia
Proyectos de Proyectos de
Calidad y
Negocio mediano plazo
Desarrollo

Lider sistemas Lider procesos Otros lideres Ocupa


Ocupa
Ocupa
Está compuesto por Está compuesto por Está compuesto por

Jefe de Area Jefe de Area
Equipo de trabajo Equipo de trabajo Equipo de trabajo Jefe de Area

Está compuesta por Está compuesto por

Evaluacion de Desarrollo y
Proyectos Reingenieria
Calidad

Ocupa Ocupa Ocupa

Gestores de soluciones de
Jefe de Proyectos Ingeniero de Calidad
negocio

FIGURA 6.10. Organigrama gerencia calidad y proyectos.


Fuente: Elaboración propia.
97

6.2.2.2.- Vista datos.

Esta vista responde a la pregunta ¿qué información es importante?, por


ejemplo: cliente, proveedor, producto, material, entre otros. También responde a la
pregunta ¿cuándo se realiza una tarea?. Esta incluye toda la información de datos que
son manipulados por las funciones y son empleadas por las distintas unidades de la
organización, esta vista esta compuesta por los siguientes diagramas.
• Soporte de información.
En la figura N° 6.11, se muestra este diagrama. Los medios utilizados son:
documentación, comunicación, financiamiento y otros elementos que no pueden
clasificarse entre los tres anteriores. Se grafican con la estructura de árbol para
describir sus correspondientes símbolos asociados al medio. Estos medios, son
esenciales para lograr que el proceso funcione correctamente.
Este diagrama muestra los medios de transportar la información presentes en el
proceso identificado
98

Soporte proyectos
estrategicos

Otros
Documentos Comunicación Financiamiento
elementos

Solicitud de
servicio Analisis
Telefono Dependencias externas
prefactibilidad
Estimación de
costos

Estudio Factibilidad Fax
Solicitud de Restricciones y supuestos
requerimiento
Presupuesto

Celular

Definicion alcance del Indice entregables
Solicitud de cambio de proyecto Centro de costos
requerimiento Carpetas

Reunión planificación
Plan de proyecto Email
Ficha del proyecto

Reportes de estado
Informe de avance Video
conferencia
Plan de riesgos

Criterios de término
IRU Informe de cierre

Pruebas de usuario

FIGURA 6.11. Soporte de información.


Fuente: Elaboración propia

• Términos técnicos.
Este diagrama grafica la información y los soportes de información que se
administran en la organización. Un término técnico contiene información del cliente y
esta se transporta a un objeto como formulario, plantilla o documento. Los diagramas
de términos técnicos son utilizados para realizar inventario de la información que
maneja el proceso.
En el caso del proceso analizado el modelo de términos técnicos se detalla en la
Figura 6.12.
99
6.2.2.3.- Vista función.

• Árbol de Funciones.
Es una agrupación jerárquica de las funciones que componen el proceso, todas
ellas son separadas en base a las tareas que se debe realizar en cada etapa del proceso
indicando los correspondientes niveles de jerarquia.
En términos generales árbol de funciones tiene los siguientes propósitos de
modelado.
yy Representación estática de funciones.
yy Modelo de iniciación en complejidad reducida.
yy Sirve como un instrumento de lluvia de ideas.
La idea es reflejar en forma esquemática las relaciones que existen entre las
funciones, identificar aquellas elementales y poder agruparlas según el nivel de
relevancia.
En la figura N° 6.13. se representa el diagrama de árbol de funciones.
100

Previo al inicio Carpeta de proyectos

Solicitud de servicio

Alineamiento estratégico Necesidades del negocio
Producción
Alcance Áreas Planificación Evaluación Desarrollo Seguimiento y control

Restricciones Asignar lider

Supuestos Objetivos
Protocolo paso a Informe de avance
Riesgos Presupuesto Definición de alcance Cotización Plan de prueba
producción disponible
Gasto Costo
Resolución de nuevas Plan de traspaso a otras
Plazo Beneficio Entregables
dependencias areas
Definición funcional
Producto Puntos de control
Requisitos Cierre
Plan de roll out Fechas
Solicitud de convenio
Riesgos
standard
Oportunidades
Informe de avance Productos
Analisis de prefactibilidad Asunciones Informe de cierre

Restricciones
Instructivos y
Modelo operativo
procedimientos
Alcance Definición conceptos Aceptación

Objetivo Fases Evaluación

Riesgos Lecciones aprendidas
Gantt Prueba
Beneficios Plan de adquisición
Cierre con trato de
proveedores
Costos Plan de Capacitación
Listado de planes
Plazo Plan de comunicación Piloto controlado Redistribucion personal
subsidiarios
Modelo solución Plan de prueba
Cierre aspectos
Check list revisión
administrativos
Instructivos y
Plan de Traspaso a otras
Estudio de factibilidad procedimientos
Solicitud de áreas
requerimiento
Informe de prueba (fallas
y resultados)
Analisis viabilidad Requisitos del negocio
Solicitud de cambio de
Cronograma
Formar equipo requerimiento
interdisciplinario
Modelo de
procesamiento
Definir calidad
Ficha del proyecto
Identificar Impacto técnico y
problemas organizacional

Hitos de control

Adquisiciones

Proveedores

Revisar contratos

Capacity planning

FIGURA 6. 12. Modelo de términos técnicos.


Fuente: Elaboración propia
101

Es superior respecto del proceso
Proceso de
Administración de Es superior respecto del proceso
Iniciativas y Proyectos

Es superior respecto del proceso Es superior respecto del proceso
Es superior respecto del proceso
Es superior respecto del proceso

Realizar reunion comite Completar solicitud de Realizar análisis de Administrar Cartera de


Administrar proyectos Ejecutar Proyecto Cerrar Proyectos
de Clientes servicio prefactibilidad proyectos

Es superior respecto del proceso Es superior respecto del proceso Es superior respecto del proceso Es superior respecto del proceso Es superior respecto del proceso


Es superior respecto del proceso Documentar informacion Validar si se cumplen los
Ejecutar reunión de inicio
Identificar Necesidades entregada al jefe de criterios de termino del
Describir objetivos, Realizar estudio de Diseñar carta Gantt del de proyecto
del cliente y proyecto proyecto
alcance, beneficios, factibilidad proyecto
oportunidades del...
restricciones, supuestos y Revisar portafolio de Es superior respecto del proceso
Definir documentación a
riesgos. proyecto
entregar en base a Obtener aprobación del
Presentar plan de
Identificar a los envergadura del proyecto patrocinador del proyecto
Describir objetivos e proyecto
proveedores que afectan
identificar sponsor Completar alcance,
Asignar lider, estimar al proyecto
observaciones, supuestos,
costos, presupuesto y Definir plan de proyecto
riesgos, beneficios, costos, Obtener evaluación del
plazos asociados.
plazos y modelo solución Identificar cambio de equipo participante
Definir periodicidad de
Alinear iniciativas a las alguna prioridad
Verificar los alcances, reuniones en base a la
necesidades del negocio Preparar cronograma de
beneficios restricciones, magnitud del proyecto
Identificar ámbito de tareas
supuestos y riesgos Recolectar, completar y
Es superior respecto del proceso aplicación
Es superior respecto de la acción archivar los registros del
Obtener aprobación de proyecto
presupuesto Actualizar Gantt en Completar documentación
Preparar secuencia
Realizar Reunion de herramientas de del proyecto
Definir tipo de
Gestión de proyectos Obtener aprobación del administración de
administración del Preparar recursos Comunicar formalmante
presupuesto proyecto
proyecto término del proyecto
Ejecuta pruebas de
Transferir conocimiento al
Es superior respecto del proceso Prepara Duración usuario
área que ejecurará el
estimada
Transferir conocimientos proyecto
Definir organización del Transferir conocimeinto a
Compartir conocimientos al area que ejecuta la
equipo de trabajo las áreas involucradas
y experiencias previas, iniciativa
Establecer puntos de Genera informes de
identificando el impacto
control avance
organizacional de la
iniciativa Crear Proyecto Administrar problemas y Completar informe de
asuntos relacionados con cierre del proyecto
Detectar riesgos de la
el proyecto Detecar si existen cambios
Es superior respecto del proceso ejecución del proyecto
al proyecto y evaluar el
Optimizar decisiones para impacto del cambio
continuidad de iniciativas
agregando valor a la Asignar proyecto a un jefe
decisión del cliente de proyecto Administrar contratos y Identificar planes
proveedores subsidiarios

Completar ficha de Es superior respecto de la acción
proyecto Revisar continuamente
Revisar el impacto de las
planificación del proyecto Identificar planes de
iniciativas en cartera
adquisición
vigente de proyectos
Asignar permisos de
actualización sobre el Definir pruebas de usuario
Identificar planes de
proyecto en la
capacitación
herramienta de
administración de...
Identificar si la iniciativa es
proyecto o una solicitud Prepara requerimientos a Identificar planes de
proveedores e internos capacitación
Adjunta plantilla Gantt

Completar ficha del
proyecto

Administrar prioridades
de los proyectos

FIGURA 6.13. Árbol de funciones.


Fuente: Elaboración propia
102
• Diagrama o árbol de objetivos.
La función que representa este diagrama se basa en definir los objetivos de la
organización y ordenarlos por orden jerárquico.
Para poder elaborar el Árbol de objetivos es recomendable confeccionar el
diagrama de jerarquización de objetivos, el cual para este caso se muestra en la figura
6.14.

Evitar perdidas del
cliente
Como

Cumplir plazos de
entrada

Mejorar calidad de
proyectos estratégicos

Por qué

Mantener precios del
servicio

FIGURA 6.14. Jerarquización de objetivos.


Fuente: Elaboración propia.

Una vez realizada la jerarquización se elabora el árbol de objetivos tal como


aparece en la Figura 6.5.

6.2.2.4.- Vista output (producto).

En esta vista se pretende individualizar a los input y los output, en este caso en que
el producto es sólo uno (proyectos estratégicos) esta vista se representa en la Figura 6.2.
con un diagrama de “Intercambio servicio producto”
103
6.2.2.5.- Vista control.

Al dividir los procesos en vistas individuales se simplifica la complejidad del


modelo de proceso de negocio, pero se reduce la información de la realidad y se pierde
temporalmente la relación entre todos los objetos. Por esta razón existe la vista procesos
o vista control que se detallará a continuación.
Vista de procesos o control: responde a las preguntas relativas a las relaciones
entre vistas. Por ejemplo: ¿Quién realiza qué tarea? ¿Quién realiza qué tarea y con qué
recursos? ¿Cuál es el output de qué tarea y quién lo produce? Lo que esta vista hace es
relacionar los objetos en el tiempo, en contraposición con el modelamiento estático de
las vistas anteriores. En la vista control también se representa la cadena de valor y el
diagrama EPCe.
• Cadena de valor (VAC).
Se refiere a la priorización de los procesos relevantes, para tener un análisis más
específico y detectar los problemas con mayor rapidez y efectividad. (Ver figura
N°6.4)
• Diagrama EPCe.
Extended event – driven process chain (EPCe), es el más importante de la vista
control, representa una cadena coherente de eventos y funciones de un proceso
determinado, representa un flujo lógico del proceso identificado. Responde a las
preguntas que se realizan, cuándo y con qué lógica. Posteriormente, se presenta la
situación actual (AS-IS) de los procesos analizados donde se detalla el diagrama
EPCe en detalle.
Cabe destacar que en este diagrama se relacionan todas las vistas descritas
anteriormente, integrando todos los diagramas anteriores y representando una visión
holística de ellos.
En este caso está representado en este trabajo de la figura N° 6.15a, a la figura
N° 6.15.h., producto de la extensión del diagrama fue necesario separarlo en 8 partes
las cuales cada una es continuación de la anterior. En cierta forma es una manera
diferente de graficar el flujo del proceso que se detalla en el Capítulo 2.
104
Para una mejor comprensión de la Figura 6.15 se procede a describir el detalle
de cada una de sus partes y como se desglosa su funcionamiento dentro del proceso,
además es importante recordar que cada figura es continuación de la anterior:

A.- En la figura 6.15a, comienza el proceso analizado y explica como se abordan


las iniciativas, se realizan las reuniones con el cliente, se identifican las
necesidades del cliente, se identifica sponsor (cliente), se realizan las reuniones
de gestión de proyectos, se agrega valor a la idea y se revisa el impacto
organizacional. Una vez realizados estas actividades se avanza a la siguiente
figura.

B.- En la figura 6.15b, se completa la solicitud de servicio o se realiza el estudio de


prefactibilidad, esto dependerá si la iniciativa será abordada como proyecto o
no. Si no es abordada como proyecto se completa la solicitud de servicio, donde
se describe el objetivo, el alcance, los beneficios, las restricciones, supuestos y
riesgos. Se asigna un Líder de proyecto, se estiman los costos y presupuestos y
se asignan plazos, se identifica el ámbito de aplicación y se obtiene el
presupuesto estimado. Si se considera que si es proyecto, se debe realizar un
estudio de prefactibilidad, si el cliente estima conveniente se debe proceder a
realizar un estudio de factibilidad y luego se solicita aprobación de presupuesto.
Una vez realizados estas actividades se avanza a la siguiente figura.

C.- En la figura 6.15c, ya fue aprobado el presupuesto, por lo tanto, se deben


transferir los conocimientos al área que ejecutará el proyecto, se crea el
proyecto por parte del Jefe de proyecto, se completa la ficha del proyecto, el
PMO asigna permisos a la carpeta correspondiente del proyecto, se adjunta la
plantilla gantt y por último el GSN administra su cartera de proyectos.

D.- En la figura 6.15d, el Jefe de proyectos revisa su portafolio de proyectos,


identifica si existen cambios en algún proyecto en base a su prioridad, actualiza
la plantilla gantt, administra y gestiona sus proyectos, define el tipo de
organización y administración para los distintos proyectos, verifica el alcance,
los beneficios, las restricciones, los supuestos y los riesgos, e identifica los
posibles proveedores.
105

Reunión
agendada

Gestor de soluciones
Gerentes CAT
Realizar reunión de negocio
comite de clientes

Ideas e
iniciativas
capturados

Gestor de soluciones
de negocio
Gestor de soluciones
Identificar necesidades del de negocio
Describir objetivos,
cliente y oportunidades del
identificar sponsor y
negocio
alinear iniciativas a las
necesidades del negocio

Interpretación de
requerimientos de
usuario

Necesidades y
oportunidades
identificadas
Información
ingresada

Gestor de soluciones
Jefes de área
de negocio
Realizar reunión de
gestión de proyectos

Temas
levantados

Gestor de soluciones
Jefes de área
de negocio

Compartir conocimeinto y
Revisar el impacto de las
experiencias previas
iniciativas en cartera vigente de
identifivando el impacto
proyectos
organizacional de la iniciativa

Feedback
Impacto revisado
generado

Optimizar decisiones para
continuidad de iniciativa
Impacto revisado
agregando valor a la decisión del
cliente

FIGURA 6.15a. Diagrama EPCe.


Fuente: Elaboración propia.
106

Decisión
abordada

Gestor de soluciones
de negocio
Solicitud de servicio
Completar solicitud Gestor de soluciones Realizar
de servicio de negocio prefactibilidad

Lider del proyecto

Información
Estado verificado
ingresada en
(proyecto)
solicitud

Gestor de soluciones
Gestor de soluciones de negocio
de negocio
Describir objetivos alcance, Completar alcance, objetivos,
beneficios, restricciones, supuestos y supuestos, riesgos, beneficios, costos,
riesgos plazos y modelo solución

Análisis
Sponsor
prefactibilidad

Análisis de
Foco claro prefactibilidad
completado
Estudio factibilidad

Sponsor
Asignar lider, estimar costos, Realizar estudio de Gestor de soluciones
presupuesto y plazos asignados factibilidad de negocio

Lider del proyecto
Estudio
Lider alineado
aprobado

Lider del proyecto

Identificar ámbito de
aplicación

Gestor de soluciones
de negocio

Solicitud de
servicio
completada

Sponsor
Obtener aprobación
presupuesto

FIGURA 6.15b. Diagrama EPCe.


Fuente: Elaboración propia
107

Presupuesto
aprobado

Gestor de soluciones
Gerentes CAT
Transferir conocimiento al área de negocio
que ejecuta proyecto

Conocimientos
transferidos

Jefe proyecto
Crear proyecto

Proyecto creado

Jefe proyecto

Asignar permisos de
Completar ficha de proyecto y
actualización  en herramientas
administrar prioridades
de administración de proyectos

Ficha completa Permisos OK

Gantt Jefe proyecto

Adjuntar carta Gantt

Plantilla
adjuntada

Jefe proyecto
Administrar cartera
de proyectos

FIGURA 6.15c. Diagrama EPCe.


Fuente: Elaboración propia.
108

Cartera de
proyectos
revisada

Jefe proyecto

Jefe proyecto
Revisar portafolio de Identificar cambios
proyectos de alguna prioridad

Proyectos Cambios
revisados identificados

Jefe proyecto
Actualizar Gantt en
PEIS

Gantt
Actualizado

Jefe proyecto
Administrar
proyectos

Proyecto
revisado

Jefe proyecto

Verificar alcance
Definir tipo de
beneficios, restricciones,
administración de proyecto
supuestos y riesgos.
Lider del proyecto

Jefe proyecto

Administración Información
definida verificada

Jefe proyecto

Definir organización Jefe proyecto Identificar a los


del equipo de proveedores que
trabajo afecten al proyecto
Lider del proyecto

FIGURA 6.15d. Diagrama EPCe.


Fuente: Elaboración propia.
109
E.- En la figura 6.15e, el Jefe de proyecto define la carta gantt y prepara las
solicitudes de requerimientos tanto internos como a proveedores, prepara
cronograma de tareas, establece puntos de control, detecta riesgos de la
ejecución del proyecto, identifica planes subsidiarios y por último, define la
documentación a entregar en base a la envergadura del proyecto.

F.- En la figura 6.15f, el Jefe de proyecto revisa continuamente la planificación del


proyecto, define las pruebas de usuario, ejecuta Kick off, en donde presenta el
plan del proyecto, define en conjunto con el equipo la periodicidad de las
reuniones de avance. Una vez que comienza el proyecto el Jefe de Proyectos
genera los informes de avance, detecta si existen modificaciones al proyecto y
si existen las revisa en conjunto con el GSN.

G.- En la figura 6.15g, el GSN revisa los cambios solicitados y valida la posibilidad
de enfrentarlo como un nuevo proyecto, valida el impacto y toma acciones al
respecto. Por otro lado si no existen cambios se continua el flujo normal donde
deben completarse las pruebas de usuario, se debe completar la documentación
del proyecto, se verifica si se cumplió con el alcance, y si se cumplen los
criterios de cierre. Si esta ok se procede a la aprobación por parte del Sponsor.

H.- En la figura 6.15h, el GSN comunica formalmente el término del proyecto, se


transfieren los conocimientos, se realiza reunión de término y se cierra el
proyecto.
110

Equipo de
trabajo definido Proveedores
identificados
Gantt
Solicitud de
requerimiento
Jefe proyecto
Diseñar carta Gantt
del proyecto Prepara requerimientos a
proveedores e internos
Jefe proyecto

Carta Gantt
diseñada Requerimientos
preparados

Plan de proyecto
Lider del proyecto
Definir plan de
proyecto

Jefe proyecto

Plan de proyecto
definido

Equipo de trabajo Jefe proyecto
Preparar conograma
de tareas

Tareas definidas

Jefe proyecto

Jefe proyecto Plan de riesgos Detectar riesgos de la


Establecer puntos de
ejecución del
control
proyecto

Equipo de trabajo

Lider de proyecto
Riesgos
Puntos de
detectados
control
establecidos
Jefe proyecto

Jefe proyecto
Definir documentación a
entregar en base a envergadura
del proyecto
Identificar planes
Equipo de trabajo
subsidiarios
Equipo de trabajo

Documentación
definida

Planes definidos

FIGURA 6.15e. Diagrama EPCe.


Fuente: Elaboración propia.
111

Revisar continuamente
planificación del proyecto

Jefe proyecto

Tiempo definido
por proyecto
Pruebas de usuario

Jefe proyecto

Definir pruebas de
usuario

Pruebas
definidas

Ejecutar reunión de
inicio de proyecto

Reunión
realizada

Definir periodicidad de reuniones de
Presentar plan de
avance en base a magnitud del
proyecto
proyecto

Periodicidad
Plan presentado
definida

Generar informes de
avance

Materializar
informes

Jefe proyecto
Gestor de soluciones
de negocio

Detectar si existen
cambios al proyecto

FIGURA 6.15f. Diagrama EPCe.


Fuente: Elaboración propia.
112

No se detectan
Cambios cambios
detectados
Jefe proyecto
Equipo de trabajo
Gestor de soluciones Ejecutar pruebas de
de negocio usuario
Evaluar impacto del
cambio en el
proyecto

Pruebas
completadas
Impacto causado
Jefe proyecto
Gestor de soluciones
de negocio
Completar
documentación del
proyecto

Impacto del cambio supera 30 % duracion
total del proyecto; supera 30% costo total
del proyecto; proyecto supera 50% del
avance.
Documentación
completa

Lider del proyecto

Proyecto nuevo Validar si se cumplen los
criterios del termino del
proyecto

Jefe proyecto

Criterios
cumplidos

Jefe proyecto

Obtener aprobación
del sponsor del
proyecto

Aprobación OK

Jefe proyecto

Obtener evaluación
del equipo de
trabajo

Evaluación OK

Recolectar, completar y archivar
los registros del proyecto

FIGURA 6.15g. Diagrama EPCe.


Fuente: Elaboración propia.
113

Registros
archivados en
optimas
condiciones

Comunicar formalmente
término del proyecto

Termino OK

Transferir
conocimiento a las
áreas involucradas

Conocimiento
transferido

Informe de cierre

Completar informe
de cierre de proyecto

FIGURA 6.15h. Diagrama EPCe.


Fuente: Elaboración propia

6.3.- PASOS DE LAS FASES ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN.

6.3.1.- Proceso “Evaluación de nuevas iniciativas y proyectos estratégicos”

Este proceso actualmente se desarrolla en forma permanente y es muy completo, sin


embargo, su extensión hace que muchas tareas no puedan realizarse por falta de tiempo y
por la cantidad de documentación existente. Obviamente, esto no ocurre por falta de
acuciosidad del personal, sino, por la prioridad que se le asigna al cumplimiento de plazos.
Esta forma de trabajo, surge ante la necesidad de dar satisfacción a la gran cantidad
de iniciativas que permanentemente se levantan de todas las gerencias de CAT. Para esto
en la primera línea se encuentran los gestores de soluciones de negocio, quienes tienen
áreas asignadas en forma estable, sin embrago, igual llegan a un punto donde son
sobrepasados por la cantidad de iniciativas a manejar.
114
El óptimo de abordar iniciativas y proyectos debe estar orientado a la alineación de la
estrategia con los procesos, la tecnología y el negocio.
En la Subgerencia de calidad y desarrollo a pesar de contar con variadas herramientas
para una buena gestión de proyectos, no utiliza estándares y por tanto, muchos de sus
proyectos no son finalizados en el plazo, costo y calidad esperada.
En el Capítulo 5 se analizó el proceso mediante el modelo de madurez de procesos de
Hammer, en este análisis fue posible descubrir que es necesario poner especial atención en
los responsables del proceso, quienes requieren de una mayor autoridad para lograr
implementar mejoras factibles de agregar valor al proceso. Por otra parte, también se
descubrieron falencias dentro de los facilitadores de infraestructura e indicadores, los cuales
es necesario aumentar el compromiso de los actores involucrados y mejorar la calidad de
los indicadores. Poniendo especial atención en estos puntos, es posible que se logre
alcanzar el segundo nivel de madurez de acuerdo a la escala planteada por Hammer y que
se describe en detalle en el Capítulo 5.
Con estos antecedentes y utilizando el método SIPaC, el cual fue explicado en el
Capítulo 4, se procede a plantear una serie de medidas, las cuales servirán para optimizar el
proceso y por ende agregarle valor.
A continuación en la Tabla 6.1 se describen una serie de mejoras orientadas a este
proceso con el método SIPaC, las cuales permitirán plantear la situación deseada o “To be”.

TABLA 6. 1. Mejoras al proceso mediante metodología SIPaC


Fuente: Elaboración propia

CATEGORÍA DESCRIPCIÓN DE LA % AUMENTO


MEJORA
SIPaC MEJORA ESPERADO

Incluir al GSN en
El GSN deberá
la toma de
Al participar el GSN en las tomas de participar de al
decisiones entre
decisiones entre el sponsor y menos el 75%
el sponsor y
terceros, permitirá ahorrar los lapsos de las
terceros, con el Paralelización
de tiempo existentes en el traspaso decisiones
fin de mantener la
de información entre el sponsor y el estratégicas que
mirada estratégica
GSN. afecten el
a nivel transversal
proyecto.
en la organización
115
TABLA 6. 1. Mejoras al proceso mediante metodología SIPaC
Fuente: Elaboración propia

CATEGORÍA DESCRIPCIÓN DE LA % AUMENTO


MEJORA
SIPaC MEJORA ESPERADO

Al realizar estas reuniones se


Realizar
obtendrá una retroalimentación
reuniones de
constante al proceso de iniciativas y
Brainstorming
desarrollo de proyectos, ya que los
proporcionando a
GSN y JP son sus principales Evaluar el N°
los responsables
colaboradores y en la medida que de iniciativas
de cada una de las
posean mayor cantidad de aprobadas en el
etapas del proceso
información sus decisiones y mes.
una
asesorías serán más acertadas y N° de estudios
retroalimentación
ajustadas al nivel que se requiere de factibilidad
sobre las posibles Paralelización
cuando se implementan acciones en aprobados en el
mejoras a
tiempo real. mes.
implementar
Si los antecedentes recabados en % de cambios
eliminando las
estas reuniones, son considerados de
acciones que no
desde la etapa de planificación, se documentación.
le aporten valor
logrará efectuar una proyección del
en el ciclo de
desarrollo del proyecto, ajustado a la
iniciativas y
realidad y considerando muchos mas
proyectos
factores que pueden influir durante
estratégicos.
su desarrollo.
Ingresar al
Los dueños del proceso tendrán
presupuesto de la
control completo sobre este 2% del
gerencia un punto
presupuesto y servirá para la mejora presupuesto
en el cual se Estandarización
continua del proceso, lo anterior anual de la
considere mejora
considerando un porcentaje gerencia.
continua al
proporcional al costo del proyecto.
proceso.
El líder del proyecto podrá mantener
un control eficiente de las
Diseñar listas de competencias de cada uno de los
chequeo que actores del proceso mediante listas
permitan de chequeo en las cuales se detallen
80% de
controlar el las actividades y competencias
Estandarización cumplimiento
desempeño de requeridas para sus integrantes en
del chequeo.
cada uno de los cada una de las diferentes etapas de
actores del este.
proceso De esta forma se optimizará la etapa
de ejecución al mantener un control
en tiempo real.
116
TABLA 6. 1. Mejoras al proceso mediante metodología SIPaC
Fuente: Elaboración propia

CATEGORÍA DESCRIPCIÓN DE LA % AUMENTO


MEJORA
SIPaC MEJORA ESPERADO

La percepción del cliente interno


con respecto al trabajo efectuado por
Establecer una
la Gerencia de calidad y proyectos
metodología de
permite crear mecanismos de
mejora continua
retroalimentación tendientes a lograr
basada en la
la mejora continua, de esta forma Cuestionario de
opinión de los
Capacidad de será posible corregir defectos u no más de 20
clientes, tomando
planificación omisiones que aun no han sido preguntas con
en cuenta su
detectadas por sus integrantes y que alternativa
grado de
en el normal desarrollo de un
satisfacción y
proyecto involucren incumplimiento
percepción del
de plazos o modificaciones que
trabajo realizado.
afecten considerablemente el
presupuesto inicial.
Reducción y Existe una elevada cantidad de
optimización de documentos lo cuales pueden ser Fusionar
la documentación Estandarización fusionados generando fuentes de documentación
generada por los información menos redundantes y del proyecto.
proyectos más eficientes.
Instauración de
un criterio de
priorización de
10% de
proyectos basado
aumento en la
en un análisis de
A través de una priorización velocidad de
ABC, el cual se
eficiente de las iniciativas al tratamiento de
base en los
momento de tener que decidir entre proyectos
beneficio
Capacidad de una o varias alternativas, será estratégicos y
obtenidos por el
planificación posible tomar una decisión con 10 % de
cliente, el costo
bases empíricamente sustentadas, de aumento en la
del proyecto,
esta manera la clasificación será cantidad de
alineamiento con
mucho mas eficiente y abordable. proyectos
los objetivos
finalizados
estratégicos de la
exitosamente.
organización y los
beneficios
esperados
117
6.3.2.- Presentación de la situación deseada (To-Be)

A continuación en la Figura N° 6.16 se muestra el diagrama EPCe que presenta la


situación deseada de este proceso (To–Be), al incorporar las mejoras propuestas en la Tabla
N° 6.1., de esta forma se representa el flujo del proceso y se pretende su mejora de acuerdo
a los porcentajes expresados en la tabla anteriormente citada.
Para una mejor comprensión de la optimización propuesta los cambios con respecto
al EPCe del AS IS se representaron los flujos con color rojo, asimismo a continuación se
entrega una reseña de cada una de las figuras para una mejor comprensión del lector:

A.- En la figura 6.16a, al proceso se le retiran una serie de actividades, como compartir
conocimiento de experiencias previas, revisar impacto, las cuales le aumentaban la
carga de trabajo al Jefe de área y al GSN, remplazándolas por dos actividades que las
engloban, en la figura aparecen con la glosa optimizar decisiones y revisar impacto de
iniciativas en cartera vigente de proyectos. Asimismo, éstas fueron paralelizadas para
permitir un mejor desempeño general.

B.- En la figura 6.16b, posterior al evento de ingresar la información en la solicitud de


servicio, se asigna líder, se estiman costos, presupuestos y plazos asignados, tarea
efectuada por el sponsor y el GSN. Esta solicitud, con el estudio de factibilidad
aprobado dan lugar a la aprobación del presupuesto, para de esta manera presentar el
estudio al cliente para su aprobación, lo cual es manifestado a través de una carta de
aprobación.

C.- En la figura 6.16c, se creó la función de definir indicadores de control, donde están
involucrados el Líder del proyecto y el GSN, estos indicadores deben ser
implementados y monitoreados a través de una lista de chequeo.

D.- En la figura 6.16d, se propone que el Jefe del proyecto, en conjunto con el Líder del
proyecto, identifiquen a los proveedores que mantengan una directa relación con la
iniciativa planificada, para de esta manera poder optimizar los recursos y el esfuerzo
proyectadas para su materialización, se destaca que esta función que es paralelizada
con la definición de la administración del proyecto.
118

Reunión
agendada

Gestor de soluciones
Gerentes CAT
Realizar reunión de negocio
comite de clientes

Ideas e
iniciativas
capturados

Gestor de soluciones
de negocio
Gestor de soluciones
Identificar necesidades del de negocio
Describir objetivos,
cliente y oportunidades del
identificar sponsor y
negocio
alinear iniciativas a las
necesidades del negocio

Interpretación de
requerimientos de
usuario

Necesidades y
oportunidades
identificadas
Información
ingresada

Gestor de soluciones
Jefes de área
de negocio
Realizar reunión de
gestión de proyectos

Temas
levantados

Revisar impacto de iniciativas
Optimizar decisiones
en cartera vigente de proyectos

FIGURA 6.16a. Diagrama EPCe (to-be).


Fuente: Elaboración propia
119

Iniciativas
priorizadas
Gestor de soluciones
de negocio

Realizar
prefactibilidad

Lider del proyecto
Solicitud de servicio
Completar solicitud Gestor de soluciones
de servicio de negocio
Estado verificado
(proyecto)

Gestor de soluciones
Información
de negocio
ingresada en
solicitud Completar alcance, objetivos,
supuestos, riesgos, beneficios, costos,
plazos y modelo solución

Análisis
prefactibilidad
Sponsor
Asignar lider, estimar costos,
presupuesto y plazos asignados
y monto de aplicación Análisis de
prefactibilidad
completado
Estudio factibilidad
Gestor de soluciones
de negocio

Solicitud de
Realizar estudio de Gestor de soluciones
servicio
factibilidad de negocio
completada

Lider del proyecto
Estudio
aprobado

Sponsor
Obtener aprobación
presupuesto

Presupuesto
aprobado
Carta de aceptación

Sponsor

Presentar estudio al
Gestor de soluciones
cliente para su
de negocio
aprobación

Estudio
Lider del proyecto
Aprobado

FIGURA 6.16b. Diagrama EPCe (to-be).


Fuente: Elaboración propia
120

Lider del proyecto
Definir indicadores
Check list
de control

Gestor de soluciones Indicadores
de negocio implementados

Gestor de soluciones
Gerentes CAT
Transferir conocimiento al área de negocio
que ejecuta proyecto

Conocimientos
transferidos

Jefe proyecto

Crear proyecto

Jefe proyecto Proyecto creado
Administrador PEIS

Asignar permisos de
Completar ficha de proyecto y
actualización  en herramientas
administrar prioridades
de administración de proyectos

Ficha completa Permisos OK

Gantt Jefe proyecto

Adjuntar carta Gantt

Plantilla
adjuntada

FIGURA 6.16c. Diagrama EPCe (to-be).


Fuente: Elaboración propia
121

Jefe proyecto
Administrar cartera
de proyectos

Cartera de
proyectos
revisada

Jefe proyecto

Jefe proyecto
Revisar portafolio de Identificar cambios
proyectos de alguna prioridad

Proyectos Cambios
revisados identificados

Jefe proyecto
Actualizar Gantt en
PEIS

Gantt
Actualizado

Jefe proyecto
Administrar
proyectos

Proyecto
revisado
Jefe proyecto

Identificar a los
Definir tipo de
proveedores que
administración de proyecto
afecten al proyecto
Lider del proyecto

Jefe proyecto
Proveedores
Administración Solicitud de identificados
definida requerimiento

Jefe proyecto

Jefe proyecto
Prepara requerimientos a
Definir organización
proveedores e internos
del equipo de
trabajo

FIGURA 6.16d. Diagrama EPCe (to-be).


Fuente: Elaboración propia
122
E.- En la figura 6.16e, el Jefe de proyecto debe definir la organización del equipo de
trabajo, evento que debe reunirse con la preparación de requerimientos al mismo
tiempo, de esta forma el jefe y el Líder del proyecto estarán en condiciones de definir
el plan del proyecto, el que es registrado en un documento. Una vez establecidas los
puntos de control, el Jefe de proyecto debe usarlos para revisar continuamente la
planificación del proyecto con la visión de dar cumplimiento al plazo definido por el
proyecto.

Definidos los planes y la documentación se deben definir las pruebas de usuario, lo


que es controlado por el jefe de proyecto y se consignan en un documento que
registra las pruebas de usuario.

F.- En al figura 6.16f, se muestra la implementación de generadores de informes de


avance, los cuales permiten al Gestor de soluciones de negocio y al Jefe de proyecto
detectar si existen cambios, generando dos cursos de acción. ¿Qué se debe hacer en
caso que sean generados cambios? o ¿cómo continuar en caso de no existir
modificaciones?.

G.- En al figura 6.16g, se considera el evento de que el sponsor desapruebe el proyecto,


en ese caso el Jefe de Proyecto debe solucionar las discrepancias o no conformidades,
para de esta forma, obtener la aprobación de la evaluación rechazada en un comienzo.
De esta forma será posible comenzar a recolectar, completar y archivar los registros
del proyecto.
123

Equipo de Requerimientos
trabajo definido preparados

Plan de proyecto
Lider del proyecto
Definir plan de
proyecto

Jefe proyecto

Plan de proyecto
definido

Equipo de trabajo Jefe proyecto
Preparar conograma
de tareas

Tareas definidas

Jefe proyecto
Jefe proyecto
Establecer puntos de
control
Jefe proyecto Plan de riesgos Detectar riesgos de la
ejecución del
proyecto

Lider de proyecto Equipo de trabajo

Puntos de
Revisar continuamente
control
planificación del proyecto Riesgos
establecidos
detectados

Jefe proyecto Jefe proyecto

Definir documentación a
Tiempo definido Identificar planes
entregar en base a envergadura
por proyecto subsidiarios
del proyecto
Equipo de trabajo Equipo de trabajo

Documentación
definida
Planes definidos

Definir pruebas de
Jefe proyecto
usuario
Pruebas de usuario

Pruebas
definidas

FIGURA 6.16e. Diagrama EPCe (to-be).


Fuente: Elaboración propia
124

Ejecutar reunión de
inicio de proyecto

Reunión
realizada

Definir periodicidad de reuniones de
Presentar plan de
avance en base a magnitud del
proyecto
proyecto

Periodicidad
Plan presentado
definida

Generar informes de
avance

Informes
completados

Jefe proyecto
Gestor de soluciones
de negocio

Detectar si existen
cambios al proyecto

Cambios No se detectan
detectados cambios

Jefe proyecto
Equipo de trabajo
Gestor de soluciones
de negocio Ejecutar pruebas de
Evaluar impacto del
usuario
cambio en el
proyecto

Pruebas
completadas
Impacto causado

Jefe proyecto
Gestor de soluciones
de negocio
Completar
documentación del
Validar si Impacto del cambio supera 30 % proyecto
duracion total del proyecto; supera 30%
costo total del proyecto; proyecto supera
50% del avance.

Documentación
completa

Lider del proyecto
Proyecto nuevo

Validar si se cumplen los
criterios del termino del
proyecto

Jefe proyecto

FIGURA 6.16f. Diagrama EPCe (to-be).


Fuente: Elaboración propia
125

Criterios
cumplidos

Jefe proyecto

Desaprobación Obtener aprobación
del sponsor del
proyecto

Aprobación OK

Jefe proyecto

Desaprobación Obtener evaluación
del equipo de
trabajo

Jefe proyecto
Evaluación OK
Solucionar
discrepancias

Comunicar formalmente
término del proyecto
Recolectar, completar y archivar
los registros del proyecto

Termino OK

Registros
archivados en
optimas
Transferir condiciones
conocimiento a las
áreas involucradas

Conocimiento
transferido

Completar informe
Informe de cierre
de cierre de proyecto

FIGURA 6.16g. Diagrama EPCe (to-be).


Fuente: Elaboración propia

6.3.3.- Discusión de mejoras.

En este proceso, fueron planteadas siete iniciativas de mejora tendientes a


perfeccionar el cumplimiento de los plazos de entrega, mejorar la calidad del servicio y
mantener los precios para el cliente interno, los cuales son los objetivos base, señalados en
el Árbol de objetivos de la Figura N° 6.5.
126
Al incluir al GSN en la toma de decisiones logramos reducir los tiempos en lo que
corresponde a la comunicación entre él y el sponsor, ya que al participar activamente en las
reuniones podrá contar con la totalidad de la información en tiempo real y por defecto
optimizará los periodos de toma de decisiones.
Las reuniones de brainstorming son una valiosa instancia para mejorar la gestión de
los proyectos que se encuentran en ejecución, dado que integran inquietudes que pueden
presentar los clientes, además de posibles mejoras o deficiencias que pudiera presentar el
proyecto, sin embargo deben ser cortas y eficientemente enfocadas para que no pasen a
convertirse en una instancia tediosa y repetitiva. Asimismo, se podrán controlar las
variables que se vayan implementando en cada una de ellas.
El contar con un fondo que permita solucionar imprevistos sin necesidad de la
creación de un trámite anexo, da la autonomía suficiente al Jefe de proyecto para poder
solucionar y gestionar con mayor eficiencia diferentes situaciones en las cuales su
resolución pasa por la autorización de presupuesto extra.
Probablemente, una de las causas contribuyentes al no cumplimiento de los plazos al
momento de desarrollar un proyecto, está relacionado con la falta de control de cada una de
las etapas de éste. Un elemento muy importante a considerar, es que cada vez que se
realiza este proceso van cambiando sus actores, siendo muy pocos los que
permanentemente se encuentran involucrados, lo anterior producto que las iniciativas
siempre son de diferentes gerencias y por lo tanto, los interesados en su implementación
van cambiando conforme sea la pertenencia del proyecto. Al crear listas de chequeo se
podrá controlar eficientemente a los involucrados en cada proyecto, y a la vez, le permitirá,
crear un estándar de acciones a realizar por cada uno de ellos, independiente de su
experiencia.
La mejor forma de mejorar la percepción del cliente, con respecto a las diferentes
actividades efectuadas para su satisfacción, es conocer cual es su opinión con respecto al
servicio brindado, de esta forma es posible agregarle valor al trabajo que se entrega
rutinariamente, a la vez que se logra eliminar aquellas actividades que sobran dentro del
proceso o que involucran tiempos muertos.
Optimizar la documentación generada por los distintos proyectos con el fin de
disminuir la posibilidad de error en los controles de versiones y así eliminar carga de
127
trabajo innecesaria, siempre y cuando el documento no agregue el suficiente valor al
producto.
Poder medir y priorizar los proyectos es una actividad compleja y a la vez necesaria,
en este caso en el modelo SIPaC se propuso el sistema utilizado hace algunos años para
solucionar el problema de medición de costos, llamado ABC (Activity Based Costing o
costeo basado en la Actividad), el cual consiste en identificar todas las actividades de un
proceso y costear desde ese nivel. De esta manera puede cambiar la forma tradicional de
costeo para establecer precios basados en costos fijos y variables. Asimismo, se deberán
incluir todas las variables estratégicas consideradas por la empresa para de esta forma poder
asignar una priorización a los proyectos en desarrollo.

6.4.- ANÁLISIS TÉCNICO Y ECONÓMICO

6.4.1.- Justificación de la evaluación

En base a los antecedentes recopilados en el presente análisis se define que para


llevar a cabo el proyecto se debe realizar una evaluación en base a los objetivos reales de la
empresa y por los cuales se solicitó a los memoristas trabajar en el proyecto.
Los objetivos que la empresa desea solucionar son los siguientes:
• Reducción de errores y mayor precisión del proceso.
• Reducción de costos mediante la optimización o eliminación de recursos no necesarios.
• Actualización y mejoramiento del servicio entregado a los clientes internos o usuarios.
• Reducción en el tiempo de procesamiento y ejecución de tareas.
Para poder llevar a cabo estos objetivos se desarrollará un estudio de factibilidad el
cual nos ayudará a:
• Auxiliar a una organización a lograr sus objetivos.
• Cubrir las metas con los recursos actuales en las siguientes áreas.
El estudio de factibilidad se subdivide en 2 áreas:
• Factibilidad técnica.
• Factibilidad económica.
128
6.4.2.-Factibilidad técnica

Se cuenta con los recursos necesarios de hardware para la implementación y diseño


del proyecto.
El hardware con que actualmente cuenta CENCOSUD, es suficiente para los básicos
requerimientos que necesita el proyecto:
• 2 pc
• Procesador Intel core2 duo
• 3,0 GB RAM.
• 120 GB Disco Duro

En cuanto al software
• Windows XP, Office 2003, ARIS Express

Técnicamente no existen mejoras en ésta área ya que todo el cambio que se realizará
es en base a la cultura organizacional.
La tecnología con que actualmente cuenta CENCOSUD es apta para la
implementación del “Modelo de desarrollo de proyectos estratégicos”.

6.4.3.-Factibilidad económica

En esta etapa se especifican las necesidades de recursos a invertir y la estimación de


ahorro una vez implementada el nuevo modelo.

6.4.3.1.- Plan de inversión

Activos tangibles: No se adquieren nuevos activos para el desarrollo del proyecto.


Activos intangibles: Los activos intangibles están referidos al conjunto de bienes
propiedad de la empresa, necesarios para su funcionamiento, e incluyen patentes de
invención, marcas, asistencia técnica, gastos preoperativos y de instalación, puesta en
marcha, estructura organizativa, Entre otros. Para este trabajo se considera que estos
activos son entregados por la empresa y corresponden principalmente al Software, el
cual para la implementación de un modelo BPM es la mayor inversión.
El software ARIS es demasiado específico y no ha sido posible obtener una cotización
oficial, sin embargo y de acuerdo a lo analizado en algunas empresas consultoras, el
valor del software ARIS professional es de US$100.000.-
129
6.4.3.2.- Cronograma de ejecución del proyecto

Se estima que la implementación de este proyecto aproximadamente durará entre 8


y 10 meses, ya que el cambio organizacional es profundo y la forma de trabajo debe
tender a la optimización. A continuación de detalla a nivel macro la planificación de la
implementación del proyecto “Modelo optimizado de desarrollo de Proyectos
estratégicos”.

Recepción e inspección: Esta fase se refiere a la verificación de la conformidad del


trabajo realizado por los memoristas. Recepción e inspección es un proceso riguroso y
metódico que se lleva a cabo al recibir el informe completo. Se realiza de acuerdo con el
archivo de inspección establecido por CENCOSUD. El período de recepción e
inspección considerado, transcurre durante el lapso de tiempo de 1 mes.
Una vez terminado este período, se cierra la etapa con la elaboración de un
informe firmado por el Jefe de proyecto y el Sponsor, que en este caso es el Gerente de
operaciones, calidad y proyectos. Dicho informe contiene los comentarios del cliente y,
si es pertinente, el rechazo por parte del cliente a aceptar el trabajo en caso de que no se
haya cumplido con las especificaciones. En caso de haber cumplido con las
especificaciones, pero requiere modificaciones, el plazo para realizar las correcciones
pertinentes para amoldar la solución a la metodología de trabajo se estima en 2 meses.
Implementación del Piloto: Una vez que la solución es adaptada en su completitud se
avanza a la fase de implementación de un piloto que consiste en planificar un proyecto
estratégico aplicando el nuevo modelo de desarrollo de proyectos estratégicos. El
proyecto elegido para implementar la nueva metodología será el proyecto “Base única
de Clientes”. Este proyecto es de vital importancia para CENCOSUD, por lo cual, será
supervisado con una elevada rigurosidad. La fase de planificación para este proyecto se
estima en 5 meses.
130
Puesta en funcionamiento: Esta fase hace referencia a la puesta en funcionamiento
masiva aplicando el “Modelo de desarrollo de proyectos estratégicos” a todas las
iniciativas estratégicas surgidas en el negocio. Esta etapa durará el tiempo necesario para
dar por finalizado todos los proyectos estratégicos que en ese momento se encuentren en
alguna etapa de su desarrollo.
Mejora Continua: Se refiere a todas las operaciones de modificación llevadas a cabo en
el modelo. Este proceso es continuo, hasta llegar al nivel de madurez que CENCOSUD
estime conveniente.

6.4.3.3.- Costos de operación

Las proyecciones de los costos de operación del proyecto clasificados en fijos y


variables, son generados del estudio técnico; de ahí la importancia de la opción
tecnológica elegida y la especificación de las unidades de medida de los costos
involucrados (materia prima directa, mano de obra, materiales indirectos, insumos,
servicios, etc.).

6.4.3.4.- Ingresos

Los ingresos serán calculados en base al ahorro generado por ejecutar los
proyectos con este nuevo modelo de desarrollo de proyectos estratégicos.
La empresa CAT en algunas ocasiones ha llegado a administrar hasta diez
proyectos estratégicos es forma paralela, con lo cual tomando en cuenta que estos
proyectos pueden administrar sumas que fluctúan alrededor de los US$ 500.000.- al
cabo de un año podría recuperar la inversión.
Para el caso del Piloto “Base única de clientes” que es un proyecto de
US$500.000, CENCOSUD espera un ahorro del 4% en base a entregar un proyecto en
los plazos estipulados, con la calidad comprometida y menores costos.

6.4.3.5.- Cuadro resumen de costo de implementación

Se estima que para la implementación debe trabajar dos ingenieros civiles


industriales por un periodo de a lo menos 10 meses.
131

TABLA 6. 2. Resumen de costos de implementación.


Fuente: Elaboración propia
COSTOS ACTIVIDAD
US$ 80.000.- Honorarios de profesionales.
US$ 100.000.- ARIS Professional
US$ 180.000.- TOTAL

Tal como se aprecia en la tabla 6.2, la inversión es bastante acotada, dado que la
parte fuerte de este trabajo corresponde al desempeño intelectual de los profesionales
involucrados y el recuperar el capital va a depender casi exclusivamente de la cantidad
de proyectos estratégicos que sean gestionados bajo este modelo.
La implementación sólo requerirá la inversión inicial, por lo que tomando en
cuenta que el presupuesto de un proyecto estratégico es de alrededor de US$500.000.-al
trabajar nueve proyectos de este tipo en el transcurso de año, logrando una economía de
4% por cada uno, sería posible recuperar la inversión.
132

CAPÍTULO 7 : CONCLUSIONES
El resultado del análisis realizado producto del levantamiento de la situación actual del
proceso de iniciativas y administración de proyectos, entrego a los memoristas la visión completa
del flujo de cómo se administran proyectos en CENCOSUD Administradora de Tarjetas, con lo
cual, el equipo de trabajo se enfocó en buscar herramientas que permitieran comprender y
visualizar el nivel de madurez del proceso y lograr identificar los eslabones débiles en su
totalidad.
Producto de lo anterior, el grupo de trabajo concluyó, que la gran cantidad de iniciativas
que son generadas constantemente por las diferentes gerencias genera que los Gestores de
Soluciones de Negocio, como así también los Jefes de Proyectos, muchas veces, fueran
sobrepasados por la carga de trabajo, no siendo capaces de cumplir con lo dispuesto en los plazos
ni presupuestos fijados. El administrador de PEIS, también se encontraba sobrepasado por la
cantidad de documentación que debía tratar en los distintos proyectos, eso retrasaba sus
actividades repercutiendo directamente en las gestiones de los Jefes de proyectos
Para el desarrollo de esta labor, en una primera parte, se aplico el modelo de madurez de
Michael Hammer (Ver Capítulo 5), con el cual, se identifican las características y el nivel de
involucramiento de todos los engranajes que dan sustento al proceso y su interdependencia con
toda la empresa. Lo que permite el uso de un enfoque estándar en toda la organización, orientado
a la mejora continua, a través de un intercambio fluido de experiencias y una rápida comparación
de resultados.
Una vez aplicado el modelo de madurez se puede concluir que el facilitador de diseño ha
alcanzado el nivel de madurez 1, permaneciendo sólo el área de contexto con cosas por hacer
para lograr un mayor nivel de madurez.
El facilitador de ejecutores se encuentra en un nivel de madurez 2, lo que significa que los
principales actores del proceso, han logrado internalizar sus obligaciones, alcanzando niveles
óptimos en las áreas de conocimientos, destrezas y conductas.
El facilitador de responsabilidad, infraestructura e indicadores muestran la mayor cantidad
de obstáculos para lograr alcanzar el nivel de madurez 2, lo anterior producto de que el área de
sistema de información aún presenta deficiencias en lo relacionado con las otras áreas, por lo que
este punto en particular, frena la proyección de todo el proceso de lograr el grado de madurez 1,
133
por lo que el proceso de administración de iniciativas y proyectos quedaría clasificado por
defecto en nivel 0.
Con esta información como base se comienza con la etapa del modelado en BPM (Ver
Capítulo 6), al tener sectorizadas las áreas que merecen especial atención, al momento de levantar
el proceso con el ciclo de vida BPM, será posible acotar los puntos que requieren ser estudiados y
por ende alcanzar una solución de alta calidad y utilidad.
Al definir la estrategia de proceso de negocio, enfoca y entrega alineamiento a los
proyectos de mejora, detectando los procesos relevantes. En este trabajo, fue posible definir
cuales eran los objetivos primordiales a alcanzar, en primer lugar cumplir con los plazos de
entrega, después, mejorar la calidad del servicio y finalmente mantener los precios del servicio.
Para lograr el mejoramiento de todos ellos se propusieron iniciativas de mejora con los
correspondientes indicadores que permitirán apreciar el grado de satisfacción a las mejoras
propuestas.
Al incluir al GSN en la toma de decisiones se logró reducir los tiempos en lo que
corresponde a la comunicación entre él y el sponsor, ya que al participar activamente en las
reuniones podrá contar con la totalidad de la información en tiempo real y por defecto optimizará
los periodos de toma de decisiones.
Las reuniones de brainstorming son una valiosa instancia para mejorar la gestión de los
proyectos que se encuentran en ejecución, dado que integran inquietudes que pueden presentar
los clientes, además de posibles mejoras o deficiencias que pudiera presentar el proyecto, sin
embargo deben ser cortas y eficientemente enfocadas para que no pasen a convertirse en una
instancia tediosa y repetitiva. Asimismo, se podrán controlar las variables que se vayan
implementando en cada una de ellas.
El contar con un presupuesto de reserva que permita solucionar imprevistos sin necesidad
de la creación de un trámite anexo, da la autonomía suficiente al Jefe de proyecto para poder
solucionar y gestionar con mayor eficiencia diferentes situaciones en las cuales su resolución
pasa por la autorización de presupuesto extra.
Una de las causas contribuyentes al no cumplimiento de los plazos y calidad al momento de
desarrollar un proyecto está relacionado con la falta de control de cada una de las etapas de éste.
Un elemento muy importante a considerar, es que cada vez que se realiza este proceso van
cambiando sus actores, siendo muy pocos los que permanentemente se encuentran involucrados,
134
lo anterior producto que las iniciativas siempre son de diferentes gerencias y por lo tanto, los
interesados en su implementación van cambiando conforme sea la pertenencia del proyecto. Al
crear listas de chequeo se podrá controlar eficientemente a los involucrados en cada proyecto, y a
la vez, le permitirá, crear un estándar de acciones a realizar por cada uno de ellos, independiente
de su experiencia.
La mejor forma de mejorar la percepción del cliente, con respecto a las diferentes
actividades efectuadas para su satisfacción, es conocer cual es su opinión con respecto al servicio
brindado, de esta forma es posible agregarle valor al trabajo que se entrega rutinariamente, a la
vez que se logra eliminar aquellas actividades que no aportan valor dentro del proceso, o que
involucran tiempos muertos.
Optimizar la documentación generada por los distintos proyectos con el fin de disminuir la
posibilidad de error en los controles de versiones y así eliminar carga de trabajo innecesaria.
A continuación y como conclusión final se entrega el diagrama del modelo creado por el
equipo de trabajo, que es el mismo utilizado para resolver la problemática presentada en
CENCOSUD administradora de tarjetas.

FIGURA 7. 1. Modelo creado.


Fuente: Elaboración propia.
135
Se debe aclarar que el modelo se puede aplicar a cualquier proceso de la empresa y consta
de 5 etapas, las cuales se describen a continuación:
Levantamiento situación actual: En primera instancia se realizará un levantamiento de del
proceso desde el momento en que las iniciativas son recepcionadas por el área de Evaluación de
Proyectos, hasta la puesta en producción del producto desarrollado.
MMPE: Luego del levantamiento se procede a realizar un detallado análisis de la situación
actual con el Modelo de madurez de proceso y empresa, creado por Michael Hammer (2007),
quien diseño una técnica netamente orientada a registrar la madurez de procesos y empresas. Para
nuestro modelo solamente utilizaremos la parte orientada al proceso, la cual permitirá, en base a
sus facilitadores, identificar los eslabones débiles del proceso.
AS-IS: En base al análisis, se procede a descomprimir el proceso en distintas vistas,
identificando con mayor facilidad los procesos con problemas, los procesos que no agregan valor
al cliente y los procesos innecesarios o repetidos del flujo completo.
SIPAC: Este modelo se aplica una vez desglosado el proceso, con el objetivo de
estandarizar, paralelizar, automatizar y potenciar el proceso de forma completa y detallada.
TO-BE: Es la última etapa del modelo y es donde se vuelve a unir el proceso con todas las
mejoras incluidas y se entrega como resultado un producto mejorado en base a nuestro modelo.
136

CAPÍTULO 8 : BIBLIOGRAFÍA
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[33] Womack, J. and Jones, D. (1996). Lean Thinking. New York: Simon and Schuster.
139

APÉNDICES
APÉNDICE A
“SIMBOLOGÍA Y SINTAXIS”

El objetivo de este anexo es definir que elementos del estándar de EPCe serán utilizados
en el modelamiento, reglas para el uso de conectores y describir cada uno de los modelos o
diagramas que se utilizarán en las fases de análisis y diseño para obtener los modelos As Is y To
Be.
Los elementos que a continuación se describen fueron extraídos de la herramienta ARIS,
sin embargo se especificarán sólo aquellos que fueron utilizados en el modelamiento de los flujos
de negocios.
A.1. Simbología de las distintas vistas utilizadas.

TABLA A. 1 Simbología de las vistas utilizadas.


Fuente: Elaboración propia
Vista Organización. Descripción

Equipo de
proyecto Unidad Organizativa.

Equipo de trabajo
Tipo de unidad Organizativa

Jefe proyecto
Puesto

Activity Función
140
TABLA A. 1 Simbología de las vistas utilizadas.
Fuente: Elaboración propia
Vista Organización. Descripción

Proyectos
estratégicos
Producto o Servicio

Mejorar calidad de
servicio Objetivo

Presupuesto Entidad

Clientes Rol

Comite de clientes Actividad

Unidad Organizadora Unidad organizacional

Documentos Documento
141
TABLA A. 2 Simbología de los diagramas de iniciativas de mejora.
Fuente: Elaboración propia.

Iniciativa de mejora

Indicador

TABLA A. 3 Simbología vista datos.


Fuente: Elaboración propia.
Vista Datos Descripción

Portador de información

Documentos

Documento financieros
Presupuesto

Solicitud de
requerimiento Plantillas
142
TABLA A. 3 Simbología vista datos.
Fuente: Elaboración propia.
Vista Datos Descripción

Telefono Medios de comunicación

Reportes de estado
Término técnico

A.2. Estándar EPC

TABLA A. 4 Simbología EPC.


Fuente: Elaboración propia
Símbolo EPC Descripción
Función: Una tarea es una actividad atómica incluida dentro de
un Proceso y que es manual por defecto. Se usa una tarea cuando
el trabajo en el proceso no se divide en un nivel más fino de
Activity
detalle. Se utilizará en el modelamiento de flujo de trabajo para
representar una tarea realizada por un rol determinado.
Evento: Un evento es un estado de información pertinente para
la organización, permite el control e influye en el proceso de
Event negocio. Son representados gráficamente como hexágono y
describe la información del objeto y su estado de modificación.
(Ej. Orden recibida).
Se utiliza en el modelamiento de flujos de trabajo para gatillar
funciones, además son el resultado de éstas.
Compuerta AND, (compuerta paralela) se utilizan cuando
algunas actividades pueden realizarse concurrentemente (en
Conector AND paralelo).
143
TABLA A. 4 Simbología EPC.
Fuente: Elaboración propia
Símbolo EPC Descripción

Compuerta OR inclusivo, se utiliza en un punto del flujo,


aparecen dos o más rutas, cualquiera de estas condiciones es
Conector OR
válida.

Compuerta OR exclusivo, se utiliza cuando en un punto del


flujo, aparecen dos o más rutas alternativas y solo una de ellas es
Conector XOR
válida en un momento determinado.

Líneas de Secuencia: Indica el camino de una figura a otra.


Relación

Objeto de Datos: Corresponde a artefactos utilizados o


generados en un proceso. Se aplicará para representar artefactos
o documentación de entrada y salida, como por ejemplo
Document
informes, planes, entre otros.) Los objetos de datos deben ser
especificados en el modelo de términos técnicos y/o soporte de
información y en el modelo de negocio (EPCe) cuando exista
una actividad utilice un artefacto.

Actor: Representa a una persona involucrada en un flujo de


Person
trabajo de un proceso con un conjunto de actividades definidas.
144
A.3. Sintaxis EPC

FIGURA A. 1. Ejemplo de regla AND.


Fuente: Modelamiento de procesos, Laengle S. 2007.

Event Event

Activity Activity

Event Event

Activity Activity

Event Event

Activity Activity
145
FIGURA A. 2. Ejemplo de regla OR.
Fuente: Modelamiento de procesos, Laengle S. 2007.

Activity Activity

Event
Event

Activity Activity

Event Event

Activity Activity

Event Event
146
FIGURA A. 3. Ejemplo de regla OR.
Fuente: Modelamiento de procesos, Laengle S. 2007.

Activity Activity

Event Event

Activity Activity

Event Event

Activity Activity

Event Event
147
APÉNDICE B
“ACRÓNIMOS Y TERMINOLOGÍAS”

ABC: Activity Based Costing o Costeo basado en la actividad.

Activos de Procesos: Todo lo que se genera cuando se realiza una actividad de negocios
(Formularios, informes, balances, procedimientos, entre otros).

ARIS: Arquitectura de sistema de información integrado (Architecture of integrated information


system).

As Is: Modelo de la Situación Actual

BPI: (Mejora de Procesos de Negocios) el objetivo de BPI es lograr un cambio radical en el


funcionamiento de una organización, preferentemente una serie de cambios incrementales.
Michael Hammer y James Champty popularizaron este modelo radical en su libro “Reingenieria
de la corporación: un manifiesto de la revolución de negocios”(1993).

BPR:(Reingeniería de Procesos de Negocios, Business Process Re-engineering), método que


apoya actividades una estrategia examina sus metas y cómo se alcanzan, seguidas por una
aproximación disciplinada de rediseño de procesos de negocios.

Calidad: es el conjunto de propiedades y características de un producto, servicio o ente, que le


confieren la aptitud para satisfacer necesidades definidas ó implícitas.

CAT: CENCOSUD administradora de tarjetas.

CPM: Gestión del rendimiento empresarial.

Documentar: Significa definir la documentación necesaria (procedimientos, instructivos,


especificaciones, registros pertinentes, planos, etc.) para:

1. Establecer, implantar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad y,


148
2. Apoyar la operación eficaz y eficiente de los procesos de la organización.
• Documento: Información y su medio de soporte.
– Ejemplo: Registro, especificación, procedimiento, planos, informes, normas.
• Especificación: Documento que establece requisitos.
• Registros: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeñadas.

EAI: Integración de aplicaciones empresariales.

EPCe: Cadena de procesos de eventos extendido, método de modelado de procesos de negocio


desarrollado por Scheer con el marco de ARIS y es usado por muchas compañías para modelar,
analizar y rediseñar proceso de negocio.

ERP: Es un sistema de gestión de la información estructurado para satisfacer la demanda de


soluciones de gestión empresarial, basado en el ofrecimiento de una solución completa que
permite a las empresas evaluar, implementar y gestionar más facilmente su negocio. Las
soluciones ERP se caracterizan por su modularidad, integración de la información (dato único),
universalidad, estandarización e interfaces con otras aplicaciones. Son sistemas abiertos y en la
mayoría de los casos multiplataforma.

eSCM: eSourcing Capability Model es un modelo de referencia que agrupa un conjunto de


mejores practicas establecidas con el objeto de ayudar a los clientes y proveedores de servicios de
TI (Tecnología de la información).

Gestión: Se refiere a las acciones de administración (planificación, ejecución, control y retro-


información) para conseguir los resultados esperados.

Input: Elemento de entrada de información que participa en un proceso productivo.

ISO: significa igual, la Norma ISO 9001:2000: ha sido elaborada por el Comité Técnico de ISO
Organización Internacional para la Estandarización y especifica los requisitos para un sistema de
149
gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para
certificación o con fines contractuales.

Ontología: Corresponde a la jerarquía de conceptos con atributos y relaciones, que define una
terminología consensuada para definir redes semánticas de unidades de información inter-
relacionadas.

Output: Producto que resulta de la combinación de los diversos factores o inputs de producción.

PMO: administrador de PEIS.

Proceso: Conjunto organizado de actividades que de forma conjunta contribuyen a un fin. El


proceso está orientado a un objetivo (al que! y no al como!) [Michael Hammer]

Proceso de Negocios: En términos de definición, un proceso [de negocio] es simplemente un


conjunto estructurado de actividades diseñadas para producir una salida específica hacia un
cliente o mercado específico. Un Proceso es entonces un ordenamiento específico de actividades
laborales a través de un tiempo y un lugar, con un inicio y un fin, y entradas y salidas claramente
identificadas: una acción estructurada. [T. Davenport, Process Innovation].

Sistema: Conjunto de elementos integrados que hacen un todo, y que permiten obtener un
resultado. Está formado por la visión, organización, procedimientos, herramientas de gestión,
metodología de trabajo, etc.

Sistema de Gestión de Calidad: Sistema de administración y trabajo cuya metodología y


atributos permitan incrementar la satisfacción del cliente y la eficiencia personal y
organizacional, generando una cultura orientada a la calidad.

UAT: Pruebas de usuario

To Be: Modelo Deseado

TI: Tecnologías de Información


150