UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“DISEÑO DE UN MODELO DE DESARROLLO DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO METODOLOGÍA BPM”

FABIÁN GUTIÉRREZ SOLAR CRISTIÁN MARCHESSI DURÁN

Profesor Guía: RODRIGO VILLALOBOS CHANDÍA

Santiago de Chile, Diciembre 2009

UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“DISEÑO DE UN MODELO DE DESARROLLO DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO METODOLOGÍA BPM”

Memoria para optar al Título de Ingeniero Civil Industrial

Profesor Guía: RODRIGO VILLALOBOS CHANDÍA

Santiago de Chile, Diciembre 2009

UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“DISEÑO DE UN MODELO DE DESARROLLO DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO METODOLOGÍA BPM”

Memoria preparada bajo la supervisión de la comisión integrada por los profesores: Profesor Guía Rodrigo Villalobos C.

Profesor Informante 1 María Cristina Cordero R.

Profesor Informante 2 Francisco de la Maza M.

Quienes recomiendan que sea aceptada para completar las exigencias del Título de Ingeniero Civil Industrial. Santiago de Chile, Diciembre 2009.

AGRADECIMIENTOS
Damos nuestros agradecimientos a los profesores, quienes con su valiosa experiencia y metodología de enseñanza, nos impulsaron a ser mejores y ver oportunidades de crecimiento a nivel personal y profesional.

Finalmente, queremos agradecer a nuestro profesor guía, Don Rodrigo Villalobos Chandía, por su infinita paciencia y compromiso. Gracias por ayudarnos y por orientar este trabajo hacia lo que ansiábamos entregar y aportar a nuestra Universidad.

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DEDICATORIA
A todos aquellos que con su ayuda y apoyo desinteresado nos impulsaron a llevar a buen término este trabajo.

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RESUMEN
El presente trabajo tiene por objetivo diseñar un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos, utilizando metodología BPM. El propósito, es que sea presentado a la Universidad Central, para poder optar al título de Ingeniero Civil Industrial. El alcance de este trabajo, será diseñar un modelo en base a la metodología BPM, pero no contempla la implementación del mismo. El modelo diseñado en el estudio se divide en fases las cuales son secuénciales y comienzan por el análisis de la situación actual, donde se realiza un levantamiento para identificar los procesos a los cuales se requiere aplicar mejoras o cambios, luego del levantamiento se procede a aplicar un modelo de madurez de proceso, con el fin de identificar los eslabones mas débiles de éste. Posteriormente, se procede a aplicar el ciclo de vida de BPM, el cual comienza por alinear todas las posibles alternativas de solución a la estrategia de procesos de negocio. Una vez realizado el alineamiento de la estrategia con los procesos y la tecnología, se procede a descomponer en distintas vistas el levantamiento de la situación actual con el objeto de aislar las partes del proceso identificadas como eslabones débiles por el modelo de madurez y que son factibles de mejorar. Finalmente, se aplica el modelo SIPAC, el que ayudará a entregar como resultado al cliente un modelo optimizado de su proceso. El modelo descrito anteriormente puede ser aplicado a cualquier proceso de la empresa, en este caso fue aplicado al proceso de desarrollo de proyectos estratégicos de CENCOSUD Administradora de Tarjetas. Los costos a incurrir por parte de CENCOSUD para implementar este modelo en su empresa corresponden aproximadamente a US $180.000. Los ingresos serán calculados en base al ahorro generado por ejecutar los proyectos con este nuevo modelo de desarrollo de proyectos estratégicos. El ahorro esperado por proyecto es de un 4%. CENCOSUD, puede llegar a tener hasta diez proyectos estratégicos ejecutándose paralelamente. Para la implementación de este nuevo modelo de desarrollo de proyectos estratégicos, CENCOSUD lo aplicará en un proyecto piloto llamado “Base única de clientes”, que consiste en la unificación de las distintas fuentes de información que actualmente tiene la empresa, y tiene un costo de US $500.000, por lo que se espera un ahorro de US $20.000.

PALABRAS CLAVES BPM: Business Process Management. SIPaC, madurez de
procesos.

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ÍNDICE GENERAL
AGRADECIMIENTOS.................................................................................................................... i DEDICATORIA.............................................................................................................................. ii RESUMEN ..................................................................................................................................... iii ÍNDICE GENERAL ....................................................................................................................... iv ÍNDICE DE TABLAS.................................................................................................................... ix ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................... x CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 2 :INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 1 : ANÁLISIS DEL ÁREA PROBLEMA. ............................................................ 4

2.1.- GERENCIA DE CALIDAD Y PROYECTOS. ...............................................................5 2.1.1.- Subgerencia de calidad y desarrollo. .......................................................................... 6 2.1.1.1.- Evaluación de proyectos. .................................................................................... 7 2.1.1.2.- Desarrollo y reingeniería.................................................................................... 8 2.1.1.3.- Calidad................................................................................................................ 8 2.2.- METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE INICIATIVAS Y PROYECTOS.....10 2.2.1.- Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas.................................................................. 13 2.2.1.1.2.2.1.2.2.2.1.3.2.2.1.4.Fase 1 Inicio:................................................................................................. 14 Fase 2: Planificación estudio. ....................................................................... 16 Fase 3 Control presupuesto........................................................................... 16 Fase 4 Cierre ................................................................................................ 17

2.2.2.- Ciclo de administración de proyectos....................................................................... 18 2.2.2.1.2.2.2.2.2.2.2.3.2.2.2.4.Fase 1 Inicio .................................................................................................. 19 Fase 2 Planificación...................................................................................... 20 Fase 3 Administración................................................................................... 22 Fase 4 Cierre. ................................................................................................ 26

2.3.- CONCLUSIONES Y EVALUACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA DE LA SITUACIÓN ACTUAL. ................................................................................................27 CAPÍTULO 3 OBJETIVOS, ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROYECTO .............. 28

3.1.- JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................28 3.2.- DEFINICIÓN DE PROYECTO.....................................................................................29 3.3.- OBJETIVOS...................................................................................................................30

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3.3.1.- Objetivo general........................................................................................................ 30 3.3.2.- Objetivos específicos ................................................................................................ 30 3.4.- LIMITACIONES DEL PROYECTO.............................................................................33 CAPÍTULO 4 : ESTADO DEL ARTE. .................................................................................... 34

4.1.- BENEFICIOS DE LA MEJORA DE PROCESOS........................................................35 4.1.1.- Costo beneficio. ........................................................................................................ 35 4.1.2.- Claridad de enfoque. ................................................................................................. 36 4.1.3.- Integración de procesos. ........................................................................................... 37 4.1.4.- Agilidad. ................................................................................................................... 37 4.2.- CONCEPTO DE CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)....38 4.2.1.- CMMI y Objetivos de Negocio.[1]........................................................................... 39 4.2.1.1.4.2.1.2.4.2.1.3.4.2.1.4.4.2.1.5.4.2.1.6.4.2.1.7.Producir productos o servicios de calidad.................................................... 39 Creación de valor para los inversionistas..................................................... 39 Ser un empleador de elección........................................................................ 40 Mejorar la satisfacción del cliente. ............................................................... 40 Aumentar cuota del mercado......................................................................... 40 Implementación de ahorros de costos y prácticas exitosas........................... 40 Obtener un reconocimiento de todo el sector industrial a la Excelencia. .... 40

4.2.2.- Modelo de madurez de procesos............................................................................... 41 4.3.- DEFINICIÓN DE BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)...........................45 4.3.1.- Ventajas de utilizar BPM.......................................................................................... 48 4.3.2.- BPM en la práctica. (Sánchez, L. 2004) ................................................................... 50 4.4.- ARQUITECTURA EMPRESARIAL. ...........................................................................52 4.5.- HERRAMIENTAS PARA LA DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS. ......................54 4.5.1.- Estrategia de procesos de negocios. (SPM) .............................................................. 55 4.5.1.1.4.5.1.2.4.5.1.3.4.5.1.4.4.5.1.5.Paso 1: Identificar output.............................................................................. 55 Paso 2: Describir el cliente y cómo satisfacerlo........................................... 56 Paso 3: Detallar sub procesos. ..................................................................... 56 Paso 4: Identificar objetivos. ........................................................................ 57 Paso 5: Medir objetivos e identificar iniciativas........................................... 58

4.5.2.- Modelamiento de procesos. ...................................................................................... 59

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4.5.3.- Análisis y optimización. ........................................................................................... 61 4.5.3.1.Método SIPAC. .............................................................................................. 62

4.6.- CONCLUSIONES DEL ESTADO DEL ARTE ............................................................63 CAPÍTULO 5 : APLICACIÓN Y ANÁLISIS DE MADUREZ DE PROCESOS. .................. 64

5.1.- ANÁLISIS DEL PROCESO. .........................................................................................64 5.1.1.- Identificación del proceso de negocio a analizar. ..................................................... 64 5.1.2.- Descripción del proceso a analizar. .......................................................................... 64 5.1.3.- Identificar a los principales actores. ......................................................................... 65 5.1.3.1.5.1.3.2.5.1.3.3.5.1.3.4.5.1.3.5.Sponsor / cliente interno: .............................................................................. 65 Líder del proyecto: ........................................................................................ 65 Gestor de soluciones de negocios: ................................................................ 65 Jefes de proyectos:......................................................................................... 65 Administrador de PEIS: ................................................................................ 65

5.2.- MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS Y EMPRESA. (MMPE)........................66 5.3.- FACILITADORES DE PROCESO. ..............................................................................67 5.4.- AFIRMACIONES QUE REFLEJAN EL GRADO DE MADUREZ. ...........................68 5.4.1.- Diseño. ...................................................................................................................... 69 5.4.2.- Ejecutores. ................................................................................................................ 70 5.4.3.- Responsable. ............................................................................................................. 72 5.4.4.- Infraestructura........................................................................................................... 73 5.4.5.- Indicadores................................................................................................................ 74 5.5.- ESQUEMA DE MADUREZ DEL PROCESO. .............................................................75 5.5.1.- Diseño. ...................................................................................................................... 76 5.5.1.1.5.5.1.2.5.5.1.3.Propósito: ...................................................................................................... 76 Contexto: ....................................................................................................... 76 Documentación: ............................................................................................ 77

5.5.2.- Ejecutores. ................................................................................................................ 77 5.5.2.1.5.5.2.2.5.5.2.3.Conocimiento: ............................................................................................... 77 Destrezas: ...................................................................................................... 77 Conductas:..................................................................................................... 78

5.5.3.- Responsable. ............................................................................................................. 78

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5.5.3.1.5.5.3.2.5.5.3.3.-

Identidad: ...................................................................................................... 78 Actividad: ...................................................................................................... 78 Autoridad:...................................................................................................... 78

5.5.4.- Infraestructura........................................................................................................... 79 5.5.4.1.5.5.4.2.Sistemas de información: .............................................................................. 79 Sistemas de recursos humanos:..................................................................... 79

5.5.5.- Indicadores................................................................................................................ 79 5.5.5.1.5.5.5.2.Definición: ..................................................................................................... 79 Usos:.............................................................................................................. 79

5.6.- CONCLUSIONES DE LA APLICACIÓN DEL MODELO .........................................80 CAPÍTULO 6 : MODELADO EN BPM. ................................................................................. 81

6.1.- CICLO DE VIDA BPM. ................................................................................................81 6.1.1.- Estrategia de procesos de negocios. (SPM) .............................................................. 82 6.1.2.- Diseño de procesos de negocio................................................................................. 82 6.1.3.- Implementación de procesos de negocio. ................................................................. 83 6.1.4.- Monitoreo de procesos de negocios.......................................................................... 83 6.1.5.- Gestión de cambio. ................................................................................................... 84 6.2.- APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO AL PROCESO....................................85 6.2.1.- Pasos de las fases SPM. ............................................................................................ 85 6.2.1.1.6.2.1.2.6.2.1.3.6.2.1.4.6.2.1.5.Identificación del output................................................................................ 85 Identificación del cliente. .............................................................................. 86 Identificación del proceso ............................................................................. 88 Identificación de objetivos............................................................................. 89 Medición de objetivos.................................................................................... 90

6.2.2.- Pasos de las fases de modelamiento de procesos...................................................... 94 6.2.2.1.6.2.2.2.6.2.2.3.6.2.2.4.6.2.2.5.Vista organización......................................................................................... 95 Vista datos. .................................................................................................... 97 Vista función. ................................................................................................. 99 Vista output (producto)................................................................................ 102 Vista control. ............................................................................................... 103

6.3.- PASOS DE LAS FASES ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN.........................................113

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6.3.1.- Proceso “Evaluación de nuevas iniciativas y proyectos estratégicos” ................... 113 6.3.2.- Presentación de la situación deseada (To-Be) ........................................................ 117 6.3.3.- Discusión de mejoras. ............................................................................................. 125 6.4.- ANÁLISIS TÉCNICO Y ECONÓMICO ....................................................................127 6.4.1.- Justificación de la evaluación ................................................................................. 127 6.4.2.- Factibilidad técnica ................................................................................................. 128 6.4.3.- Factibilidad económica ........................................................................................... 128 6.4.3.1.6.4.3.2.6.4.3.3.6.4.3.4.6.4.3.5.CAPÍTULO 7 CAPÍTULO 8 Plan de inversión......................................................................................... 128 Cronograma de ejecución del proyecto....................................................... 129 Costos de operación .................................................................................... 130 Ingresos ....................................................................................................... 130 Cuadro resumen de costo de implementación............................................. 130 : CONCLUSIONES......................................................................................... 132 : BIBLIOGRAFÍA........................................................................................... 136

APÉNDICES ............................................................................................................................... 139 “SIMBOLOGÍA Y SINTAXIS” ................................................................................................. 139 “ACRÓNIMOS Y TERMINOLOGÍAS”.................................................................................... 147

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ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 5.1. Grados de madurez................................................................................................... 68 TABLA 5.2. Componentes del facilitador de diseño..................................................................... 69 TABLA 5.3. Componentes del facilitador “ejecutores” ............................................................... 70 TABLA 5.4. Componentes del facilitador “responsable” ............................................................ 72 TABLA 5.5. Componentes del facilitador “infraestructura” ....................................................... 73 TABLA 5.6. Componentes del facilitador “indicadores” ............................................................ 74 TABLA 5.7. Evaluador de madurez .............................................................................................. 76

TABLA 6. 1. Mejoras al proceso mediante metodología SIPaC ............................................... 114 TABLA 6. 2. Resumen de costos de implementación................................................................. 131

TABLA A. 1 Simbología de las vistas utilizadas.......................................................................... 139 TABLA A. 2 Simbología de los diagramas de iniciativas de mejora........................................... 141 TABLA A. 3 Simbología vista datos. ........................................................................................... 141 TABLA A. 4 Simbología EPC. ..................................................................................................... 142

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ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 2.1. Organigrama CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)............................... 4 FIGURA 2.2. Organigrama Subgerencia calidad y desarrollo. .................................................... 7 FIGURA 2.3. Organigrama funcional Subgerencia calidad y desarrollo. .................................... 9 FIGURA 2.4. Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas............................................................... 14 FIGURA 2.5. Ciclo de administración de proyectos.................................................................... 18 FIGURA 2.6. Requerimientos a proveedores............................................................................... 21 FIGURA 2.7. Administración ciclo PEIS. .................................................................................... 23 FIGURA 2.8. Informe de avance. ................................................................................................. 24

FIGURA 4.1. Facilitadores de procesos. .................................................................................... 42 FIGURA 4.2. Ejemplo facilitador” Ejecutores”. ......................................................................... 42 FIGURA 4.3. Ejemplo de nivel de madurez de proceso............................................................... 43 FIGURA 4.4. Ejemplo de nivel de madurez de proceso............................................................... 44 FIGURA 4.5. BPM articula la estrategia, los procesos y la tecnología de una organización. .. 50 FIGURA 4.6. Dimensiones del proceso en BPM. ........................................................................ 51 FIGURA 4.7. Vistas del Marco ARIS. .......................................................................................... 53 FIGURA 4.8. Fases de un proyecto BPI. ..................................................................................... 55 FIGURA 4.9. Ejemplo árbol de objetivo para mejorar tiempos de distribución. ........................ 57 FIGURA 4.10. Ejemplo de jerarquizar objetivo, diagrama cadena de valor v/s objetivos. ........ 58 FIGURA 4.11. Ejemplo de asignación de indicadores e iniciativas de mejoras. ....................... 59 FIGURA 4.12. Ejemplo de modelo “As Is”. ................................................................................ 60 FIGURA 4.13. Análisis modelo deseado “To be”........................................................................ 61 FIGURA 6.1. Ciclo de Vida BPM. .............................................................................................. 81 FIGURA 6.2. Diagrama intercambio servicio producto.............................................................. 86 FIGURA 6.3. Cadena de valor. .................................................................................................... 88 FIGURA 6.4. Cadena de valor del proceso.................................................................................. 88 FIGURA 6.5. Árbol de objetivos. ................................................................................................. 89 FIGURA 6.6. Cadena de valor añadido. ...................................................................................... 90

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FIGURA 6.7. Diagrama de asignación de indicadores. .............................................................. 91 FIGURA 6.8. Diagrama de asignación de indicadores. .............................................................. 93 FIGURA 6.9. Diagrama de asignación de indicadores. .............................................................. 94 FIGURA 6.10. Organigrama gerencia calidad y proyectos. ....................................................... 96 FIGURA 6.11. Soporte de información. ...................................................................................... 98 FIGURA 6. 12. Modelo de términos técnicos............................................................................. 100 FIGURA 6.13. Árbol de funciones.............................................................................................. 101 FIGURA 6.14. Jerarquización de objetivos. .............................................................................. 102 FIGURA 6.15a. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 105 FIGURA 6.15b. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 106 FIGURA 6.15c. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 107 FIGURA 6.15d. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 108 FIGURA 6.15e. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 110 FIGURA 6.15f. Diagrama EPCe................................................................................................. 111 FIGURA 6.15g. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 112 FIGURA 6.15h. Diagrama EPCe. ............................................................................................... 113 FIGURA 6.16a. Diagrama EPCe (to-be). .................................................................................. 118 FIGURA 6.16b. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 119 FIGURA 6.16c. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 120 FIGURA 6.16d. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 121 FIGURA 6.16e. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 123 FIGURA 6.16f. Diagrama EPCe (to-be). .................................................................................... 124 FIGURA 6.16g. Diagrama EPCe (to-be). ................................................................................... 125 FIGURA 7. 1. Modelo creado. .................................................................................................... 134 FIGURA A. 1. Ejemplo de regla AND......................................................................................... 144 FIGURA A. 2. Ejemplo de regla OR. .......................................................................................... 145 FIGURA A. 3. Ejemplo de regla OR. .......................................................................................... 146

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CAPÍTULO 1 :INTRODUCCIÓN
Hace algunos años BPM era desconocido, sin embargo en forma sostenida y producto de la gran variedad de ventajas que presenta, es que de a poco se ha ido consolidando en todo el mundo y por supuesto también en este país. Es común que los ingenieros prioricen sus estudios en aspectos técnicos, sin embargo el área de desempeño del ingeniero civil industrial abarca desde organismos internacionales públicos y privados; las empresas e instituciones de la cadena tecnológica: consultores, diseñadores, empresas de servicios tecnológicos e investigación, hasta la empresa privada, de toda clase de bienes y servicios. Además, en la actualidad todo se está basando en procesos, la dimensión del proceso crea valor a través de actividades estructuradas. Los procesos transforman los recursos y materiales en productos y esta transformación es el modo en que funciona el negocio, mientras mas efectiva sea, se crea mayor valor para el cliente o se administran de mejor forma los costos. El estudio de la madurez de procesos, poco a poco se ha ido orientando a la mejora de éstos, focalizando el esfuerzo de manera de lograr la mayor eficiencia posible de su desempeño. En el presente trabajo, en una primera instancia se analizará en detalle la situación actual y el área problema de una empresa, para en forma posterior utilizar un modelo de madurez desarrollado en Instituto Tecnológico de Massachussets, éste ocupa como requisito de evaluación y revisión, cinco características llamadas facilitadores, los cuales están presentes en todo momento, pero en la medida que se determine su nivel de intensidad, mediante indicadores establecidos en el mismo instrumento y posterior a un análisis, se podrá definir el nivel de madurez del proceso evaluado. Una vez identificado su grado de madurez, e identificados los eslabones débiles del proceso, se comienza a utilizar el ciclo de vida BPM, considerando dentro de las primeras etapas, establecer la estrategia de procesos de negocios, en esta parte se busca identificar el problema a resolver, como identificar al cliente y el producto que satisface sus requerimientos, esto puede variar dependiendo de las necesidades del cliente, sin embargo no se debe perder de vista la pregunta ¿qué quiere el cliente?. De esta forma cualquier empresa puede establecer sus

objetivos, los cuales son la base guía de sus acciones. Uno de los puntos mas importantes, es poder determinar los objetivos que buscamos alcanzar y la forma en que serán mejorados, para ello es imprescindible lograr medirlos

2 cuantitativamente, de esta manera sabremos si son alcanzables, es por esto, que al momento de establecer los objetivos y las iniciativas de perfeccionamiento, es necesario enlazarlas con los indicadores claves de desempeño, los que nos permitirán monitorear el nivel de mejora. Todo esto orienta el esfuerzo a la alineación del proceso con los objetivos estratégicos empresariales. Cuando se analiza un proceso con la metodología BPM, se realiza un levantamiento de la situación actual en base a distintos diagramas que permiten descomponer el proceso desde el punto de vista de la organización, términos técnicos, tráfico de datos, funciones realizadas y objetivos. Para de esta forma, lograr aislar e individualizar aquellas partes del proceso factibles de ser mejoradas. Producto de que la metodología BPM aún está en proceso de implementación en algunas empresas, y académicamente sólo es impartida por algunos destacados docentes de universidades tradicionales, es que su diseminación se encuentra en etapa de introducción. La falta de información tiende a crear una percepción errada de sus capacidades, perdiendo en muchos casos la claridad de clasificarla como una poderosa herramienta de ingeniería, para la que existen una variada gama de software que la sustentan y potencian. Por otra parte las metodologías y herramientas creadas para la mejora continua de procesos, las cuales son permanentemente usadas por cualquier organización, como una forma de obtener el mayor rendimiento posible de su gestión, son una parte más de BPM. Es por ésto, que el modelo diseñado en este trabajo posee plena aplicabilidad como herramienta ingenieril en cualquier empresa, como así también es factible utilizar como apoyo, cualquier herramienta de mejora continua que esté presente o en uso al momento de aplicar el modelo. Estas herramientas amplían su fuerza y alcance cuando son combinados con la tecnología BPM, sustentando su efectividad. Con todos estos elementos y desarrollado el levantamiento donde se determina la realidad del proceso y su entorno. Considerando las partes del proceso que requieren ser optimizadas, en base a los resultados de la aplicación del modelo de madurez, se procede a elaborar el modelo al que se quiere llegar utilizando alguna técnica de optimización, que permita analizar y mejorar el proceso. Para este trabajo se escogió el método SIPAC (estandarización, integración,

paralelización y capacidad de planificación), este método ha demostrado ser útil en aplicaciones prácticas, además posee el atributo de ser fácil de internalizar y se basa en las cuatro fases de las

3 cuales viene su nombre, esta herramienta es descrita con mas detalle en el Capítulo 4, Estado del arte y aplicado en el Capítulo 6. Aplicado el modelo de madurez, levantado el proceso en distintas vistas y propuestas las mejoras que se estime necesarias para su optimización, se procede a levantar el proceso de la manera que se espera que sea mas eficiente, orientándolo a los verdaderos requerimientos de la empresa y del cliente. En este trabajo se analizará el proceso de administración de iniciativas y proyectos de la empresa CENCOSUD, utilizando la totalidad de las herramientas ingenieriles descritas que integran el modelo BPM, mediante el cual el proceso será estudiado, en una primera instancia verificando su grado de madurez, para posteriormente aplicar el ciclo de BPM. Todo esto permitirá proponer acciones tendientes a su mejoramiento. Finalmente, la labor desarrollada por los memoristas será orientada a la materialización del un modelo teórico aplicable a cualquier empresa y su implementación para el proceso individualizado en el párrafo anterior, tomando en cuenta que el uso de esta metodología ingenieril se encuentra en etapa de introducción en este país y que gracias a la facilidad de acceso a la información de una empresa en particular, ha sido posible dirigir su utilización a dar satisfacción a las inquietudes planteadas en el área problema descrita en el Capítulo 2 de este documento, considerando por otra parte que la medición de su eficiencia y efectividad correspondería al desarrollo de otro trabajo.

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CAPÍTULO 2

: ANÁLISIS DEL ÁREA PROBLEMA.

CAT (CENCOSUD Administradora de Tarjetas) es una empresa que se dedica a administrar las tarjetas de crédito del Retail CENCOSUD. Las tarjetas administradas por CAT son la Tarjeta Más PARIS, Más Easy y Jumbo Más. La estructura de esta organización está conformada por una gerencia general y cinco gerencias, dedicadas cada una al área Comercial, Control financiero, Desarrollo, Riesgo/Cobranza y por último Operaciones, Calidad y Proyectos. A continuación se muestra el organigrama de CAT:
Gerencia General

RRHH, Legal, Sistemas, Auditoría

Gerencia de Control Financiero

Gerencia Comercial

Gerencia de Desarrollo

Gerencia Riesgo y Cobranza

Gerencia Operaciones, Calidad y Proyectos

Gerencia de Sucursales Gerencia Convenios y Canales Remotos Gerencia de Ventas

Gerencia de Marketing Gerencia Inteligencia de Negocios Gerencia de Desarrollo

Gerencia de Crédito Gerencia de Cobranza Subgerencia de Desarrollo Subgerencia de Información

Gerencia de Operaciones Gerencia Calidad y Proyectos

Gerencia Retail y Productos Gerencia de Servicios

FIGURA 2.1. Organigrama CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT). Fuente: Elaboración propia.

5 Dentro de la Gerencia de operaciones, calidad y proyectos existen 2 gerencias de la cuales el presente estudio se concentrará en la Gerencia de calidad y proyectos específicamente en la Subgerencia de calidad y desarrollo.

2.1.- GERENCIA DE CALIDAD Y PROYECTOS.
La Gerencia de calidad y proyectos, tiene como responsabilidad velar por el cumplimiento de todos los temas relacionados con riesgo operacional, continuidad de negocios, procesos, procedimientos, instructivos, estándares de calidad, proyectos de corto, mediano y largo plazo, implementaciones, mantenciones, actualizaciones y mejoras a sistemas TI, entre otros. En esta gerencia trabajan aproximadamente 40 profesionales, en su mayoría ingenieros civiles industriales e ingenieros informáticos. La Gerencia de calidad y proyectos tiene 3 Subgerencias: • Subgerencia de continuidad de negocios. • Subgerencia de proyectos clave. • Subgerencia de calidad y desarrollo. La Subgerencia de continuidad de negocios, es la encargada de todos los temas del día a día, también cubre las mantenciones a proyectos, solicitudes de corto plazo y contingencias. La Subgerencia de proyectos clave, es la encargada de todos los proyectos y solicitudes de mediano plazo y que son de carácter prioritario para la organización. La Subgerencia de calidad y desarrollo es la encargada de los proyectos estratégicos, riesgo operacional, continuidad de negocios, estándares de calidad y procedimientos de CENCOSUD administradora de tarjetas, la que se identifica con la sigla CAT. El presente informe desde el punto 2.1.1 y hasta el punto 2.3 de este capítulo sólo se centrará en la Subgerencia de calidad y desarrollo, específicamente destinado a describir el proceso de Desarrollo de iniciativas y proyectos estratégicos.

6 2.1.1.- Subgerencia de calidad y desarrollo. La Subgerencia de calidad y desarrollo (Figura 2.2) dependiente de la Gerencia de calidad y proyectos tiene por misión: Misión CALIDAD: “Garantizar la excelencia en la calidad de los procesos internos, los productos entregados a los clientes, y buscar la optimización de los recursos utilizados”. DESARROLLO: “Proyectar la visión de futuro de la organización, a través del mejoramiento continuo e integrado del negocio, optimizando la operación y la atención a clientes y proponer soluciones de negocio integrales, con un “time to market” adecuado a las necesidades del negocio, y con una evaluación de factibilidad razonable en términos de calidad, alcance, costo y plazo” Objetivos de la subgerencia de calidad y desarrollo: • Establecer y acordar lineamientos que permitan trabajar con foco en lo prioritario para el negocio. • Vislumbrar los riesgos de manera de administrarlos y contenerlos para cumplir con los objetivos. • Definir roles y responsables en cada unos de los temas abordados. A continuación la Figura 2.2. muestra el organigrama de la Subgerencia de calidad y desarrollo.

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Subgerencia de Calidad y Desarrollo

Evaluación de Proyectos

Desarrollo y Reingeniería

Calidad

Gestor de Soluciones de Negocios Gestor de Soluciones de Negocios Gestor de Soluciones de Negocios

Jefe de Proyectos

Ingeniero de Calidad Ingeniero de Calidad

Jefe de Proyectos

Jefe de Proyectos

Jefe de Proyectos

FIGURA 2.2. Organigrama Subgerencia calidad y desarrollo. Fuente: Elaboración propia.

La gerencia de calidad y desarrollo cuenta con 3 sub-áreas en su estructuración, las que tienen como principales funciones: 2.1.1.1.- Evaluación de proyectos. El área de Evaluación de proyectos, se encarga de evaluar todas las iniciativas surgidas en el negocio, realizar los correspondientes análisis para ver la factibilidad de la implementación de la iniciativa, documentar y agregar valor a las iniciativas planteadas por el cliente. Dentro de sus principales funciones podemos encontrar: • Incorporación de nuevos productos, procesos, políticas, normativas e iniciativas. • Definición de nuevas funciones, roles y responsabilidades. • Definición de nuevos servicios internos o servicios entregados por proveedores. • Incorporar la mejora o cambio de productos, procesos, políticas, normativas e iniciativas. • Actualización de funciones, roles y responsabilidades. • Actualización de servicios internos o servicios entregados por proveedores.

8 2.1.1.2.- Desarrollo y reingeniería. El área de Desarrollo y reingeniería, debe proyectar la visión de futuro de la organización, a través del mejoramiento continuo e integrado de procesos, operación y atención a clientes; dentro de sus principales funciones podemos encontrar: • Mantención de procesos y sistemas existentes. • Continuidad del negocio. • Competencia, potenciamiento y rentabilidad. • Proyectos de largo plazo, cambios radicales y reingeniería. 2.1.1.3.- Calidad. El área de Calidad debe velar y garantizar la excelencia de los procesos internos, los productos entregados a los clientes y buscar la optimización de los recursos utilizados, dentro de sus funciones podemos encontrar: • Auditar y controlar procesos. • Informar desempeño de los procesos. • Análisis de procesos y definir mejoras. • Riesgo operacional y continuidad de negocios. • Estándares de calidad a proveedores. • Definición de contratos con proveedores. A continuación la Figura 2.3. muestra el organigrama funcional de iniciativas abordadas por la Subgerencia de calidad y desarrollo y el flujo funcional de cada una de las iniciativas que nacen desde las distintas gerencias.

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Gerencia Gerencia General General

Gerencia Gerencia Control Control financiero financiero Gerencia Gerencia Desarrollo Desarrollo

Gerencia Gerencia Operaciones Operaciones

Gerencia Gerencia Comercial Comercial

Gerencia Gerencia Riesgo Riesgo

Evaluación y Definición Evaluació y Definició Evaluación Definición de Iniciativas de Iniciativas Desarrollo de las Desarrollo de las Iniciativas Iniciativas Seguimiento y control Seguimiento y control de las Iniciativas de las Iniciativas Propuestas de Propuestas de Desarrollo para el Negocio Desarrollo para el Negocio

Iniciativa 1 Iniciativa 1

Iniciativa 3 Iniciativa 3

Iniciativa 6 Iniciativa 6

Iniciativa 5 Iniciativa 5 Iniciativa 2 Iniciativa 2

Iniciativa 4 Iniciativa 4

Subgerencia Calidad y Desarrollo

Figura FIGURA 2.3. Organigrama funcional Subgerencia calidad y desarrollo. Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT).

La Subgerencia de calidad y desarrollo se dedica a administrar los proyectos estratégicos de todas las gerencias de la empresa. La correcta identificación y posterior selección de un proyecto es crítica para asegurar su éxito, pues a pesar de que se haya reconocido previamente que la necesidad de mejorar es imprescindible, y que se observan oportunidades de mejora, no todas las iniciativas detectadas serán abordadas por un tema de prioridad y costos. Los criterios iniciales de selección deben permitir que los proyectos tengan impacto en los clientes, disminuyan los costos o por lo menos los mantengan aumentando la calidad del servicio entregado.

Criterios básicos en la selección de proyectos (Fuente: CAT): • Abordar problemas importantes: Deben centrarse en los problemas que son relevantes para la organización, es decir, aquellos problemas que son crónicos y en los que participan diferentes departamentos. • Problemas medibles: Es imprescindible contar con información sobre el proceso, que la organización disponga de datos que permitan caracterizar el proceso en el tiempo. Si la

10 organización no puede obtener datos válidos, es dudoso que estos nos ayuden a tomar las decisiones. • Tamaño abordable: El proyecto debe ser abordable y concreto, con un tamaño adecuado que permita desarrollarlo por un pequeño equipo. No se deben acometer proyectos que sean generalistas y muy ambiciosos. • Resultados cuantificables: Los resultados que obtengamos deben ser medibles, cuantificables y con un impacto importante en la organización. • Huir de fracasos previos: Se deben acometer proyectos que no tengan una historia de fracasos previos en la organización y donde ya otros se han “estrellado”.

A continuación se describe detalladamente, ¿cómo la Subgerencia de calidad y desarrollo evalúa una iniciativa?, y ¿cómo ésta se convierte en proyecto?. Todo este proceso se observa desde el punto de vista de la administración de proyectos.

2.2.- METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE INICIATIVAS Y PROYECTOS.
La metodología de administración de iniciativas y proyectos que actualmente utiliza CAT fue desarrollada por un equipo de trabajo de la Gerencia de Calidad y Desarrollo. Según esta metodología se definieron 2 ciclos, los cuales abordan la iniciativa desde que nace hasta que se entrega el proyecto en producción. Para mejor entendimiento del proceso de administración de iniciativas y proyectos se definirán algunos conceptos: • Sponsor. Responsable de la dirección estratégica del proyecto. Tiene la visión global, con autoridad para definir objetivos globales, asignar recursos, resolver conflictos organizacionales y de prioridad. Es la persona que en una primera instancia justifica el proyecto y usualmente tiene el control del presupuesto del proyecto. Apoya el proyecto de inicio a fin. El Sponsor es un involucrado muy importante, habitualmente Gerente o Sub Gerente de un área, y no es una persona que tendrá dedicación diaria al proyecto. Por ser el más interesado en la materialización de la iniciativa y el encargado de su financiamiento, pasa a ser la imagen del cliente al cual es necesario satisfacer.

11 • Líder. Responsable de definir los objetivos del proyecto, establece los factores críticos de éxito, recopila información, establece el plan global, estima plazo para todo el proyecto, coordina recursos y actividades para completar todas las tareas. • Gestor de soluciones de negocio (GSN). Analiza la viabilidad de las iniciativas de los clientes, junto con visualizar iniciativas que promuevan el mejoramiento y desarrollo del negocio, las que deben estar alineadas con el plan estratégico. Propone soluciones integrales, con un "time to market" adecuado a las necesidades, posee un enfoque transversal de la organización e identifica los impactos en cada área de la empresa. Evalúa alternativas de solución, considerando impactos técnicos, calidad, plazos y costos. Genera los entregables definidos para formalizar la ejecución del proyecto. • Jefe de proyecto. El Jefe de Proyecto tiene la total responsabilidad por el proyecto y su conclusión exitosa. Es responsable de liderar el proyecto en el contexto del negocio, operativo y tecnológico. Para tener éxito en esta responsabilidad, debe trabajar muy estrechamente con el Líder (especialmente para asegurar que se asignan los recursos apropiados). Tiene también la responsabilidad de la planificación, y de asegurarse que el proyecto sea completado en los plazos, dentro del presupuesto y con un aceptable nivel de calidad, tomando acciones correctivas en caso de desviaciones. • Project EIS (PEIS). ERP. desarrollado por la empresa Gerencia & Tecnología S.A.C y utilizado actualmente por CAT para administrar sus proyectos. Por ésto, pasa a convertirse en una solución integral, que en la medida que su implementación sea eficiente permite mejorar la capacidad de gestión del portafolio de proyectos, mantenerlo alineado con las estrategias del negocio y lograr sus objetivos dentro de los plazos y presupuestos establecidos. Dentro de sus principales características se encuentran la funcionalidad, flexibilidad, facilidad de uso y bajo costo de mantenimiento, entre otras. • Administrador de PEIS (PMO). Define y mantiene estándares de procesos relacionados con la administración de proyectos. Provee la documentación, dirección y métrica en la práctica de la gestión y de la

12 ejecución de proyectos. Gestiona y vela por el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos para la gestión de proyectos. Provee la asistencia en la aplicación de los procesos de administración de proyectos definidos en el ciclo anteriormente mencionado. Vela por la disponibilidad de la herramienta de apoyo implementada y consistencia de la base de datos. Define planes de capacitación a los distintos estamentos que controlan o trabajan con los plazos y cumplimiento de metas. Monitorea el cumplimiento de los plazos comprometidos en cada proyecto, controlando los cambios de línea base. • Cliente Los clientes internos son todas las Gerencias de CAT, quienes en la reunión de Comité de clientes se reúnen con el Gestor de soluciones de negocio asignado a su área y estos temas son traspasados a la Gerencia de calidad, desarrollo y proyectos para que sean atendidos. • Estudio de factibilidad Documento utilizado al realizar la concepción inicial de un proyecto, registrando las necesidades del cliente y las propuestas de solución. Permite dimensionar la envergadura en cuanto a alcance, tecnología, riesgos, plazos, costos y planificar su desarrollo. Su alcance, abarca principalmente, a los Gerentes y Líderes de las áreas de negocio quienes son apoyados por Gestores de soluciones de negocio en la preparación del Estudio de factibilidad. Este estudio es una extensión del Estudio de pre factibilidad. Es la fuente de información para el Jefe del proyecto en la definición del alcance de un proyecto del cual es responsable • Portafolio de proyectos. Cartera de proyectos que actualmente tiene asignado un Jefe de Proyectos. • Kick Off. Es la reunión en la que se informa a todos los involucrados la realización de un proyecto y la importancia que tiene la participación de cada uno de ellos en el proceso.

13 Ya definidos estos conceptos, se detallará la metodología que lleva a cabo la Gerencia de calidad y desarrollo para la administración de iniciativas y proyectos, la cual se divide en dos ciclos: • Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas • Ciclo de administración de proyectos

2.2.1.- Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas. El ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas (Figura 2.4) se compone de cuatro fases, y cada fase tiene distintos procesos. Todo el ciclo es administrado por el Gestor de Soluciones de Negocios, en adelante será identificado con la sigla GSN. A continuación se nombran y describen las cuatro fases del ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas: • • • • Fase 1: Inicio. Fase 2: Planificación estudio. Fase 3: Control presupuesto. Fase 4: Cierre.

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Inicio
Comité Cliente F1

Planificación Estudio
Análisis de Viabilidad

F2

Control Presupuesto
¿Tiene Centro de Costos?

F3

Cierre
Asignar a Jefe de Proyectos

F4

Si Comité Gestión Proyectos Estudio de Factibilidad

Gerencia Control Financiero

F4

Cierre del Estudio

Proyecto No Si No Completar Solicitud Prefactibili dad F2 Solicitud de Servicio F3 F4 Aprobado No Si Fin F3 F1 F2 F4 Comité de Gerentes Fin Aprobado Si ¿Tiene Centro de Costos? Comunicar a participantes

Gestor de Soluciones de Negocios

FIGURA 2.4. Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas. Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)

2.2.1.1.- Fase 1 Inicio: La fase 1 es el comienzo del ciclo de administración de nuevas iniciativas y comprende las siguientes tareas. Comité cliente (Ver figura 2.4, fase 1) Las Gerencias de CAT, se reúnen periódicamente con la participación del GSN asignado al área. En ésta reunión se ocupan técnicas como brainstorming para captar las necesidades del Sponsor (Cliente principal) y así definir claramente las iniciativas que se abordarán como proyectos. También se describen los objetivos, es decir, el “QUE”, con el fin de dar un foco claro a la iniciativa. El GSN, es quien captura los temas que presenta un área, para ser atendidos y resueltos por la Gerencia de Calidad y Proyectos. Comité Gestión Proyectos (Ver figura 2.4, fase 1) Semanalmente, se reúnen los GSN con los Jefes de Áreas de la subgerencia de Calidad y Desarrollo. En esta reunión, los expertos mencionados comparten conocimientos y experiencias previas, agregando valor a la decisión del cliente, además se revisa el efecto de las nuevas iniciativas en el portafolio vigente, optimizando las

15 decisiones para la continuidad de las iniciativas presentadas. Otra parte importante del proceso que se valida en esta junta, es el impacto organizacional de ejecutar el proyecto y como afectará el entorno del negocio. Una vez que la iniciativa es definida y mejorada, se debe definir, basado en la estimación de complejidad, envergadura y duración, si ésta será enfrentada como proyecto, incluyendo un estudio de factibilidad, como un proyecto con requerimientos pre-definidos de administración, como la apertura de un local, o será una tarea a incluir en un proyecto, como la preparación de un instructivo o un cambio a un proyecto en ejecución. Si se considera que NO ES PROYECTO, se debe completar una simple solicitud de servicio, tal como se explica en el siguiente punto: Completar solicitud de servicio (Ver figura 2.4, fase 1) Si se determina que es una actividad con requerimientos pre-definidos o un cambio a un proyecto, el Gestor de soluciones de negocio (GSN) asignado al área, completa la solicitud de servicio con la información requerida en el formulario, para luego proceder a solicitar el presupuesto necesario, previo a continuar con la ejecución del proyecto. Debe asignarse un líder de proyecto, el cual apoyado por el GSN, definirán los objetivos, alcances, limitaciones, supuestos, riesgos, gastos, costos y beneficios del proyecto. Una vez que se completa la solicitud de servicio se debe obtener presupuesto y para esto debemos avanzar hacia la fase 3 de la figura 2.4.

Si se considera que SI ES PROYECTO, se debe realizar un análisis de prefactibilidad, tal como se explica en el siguiente punto: Análisis de prefactibilidad (Ver figura 2.4, fase 1) Las principales actividades que se ejecutan para preparar un estudio de prefactibilidad, son definir alcances, objetivos, consideraciones/riesgos, beneficios, costos, modelo/solución y plazos del estudio. Todas estas actividades deben quedar registradas en PEIS (Software utilizado por la empresa para administrar sus proyectos). • Si la iniciativa no es aprobada en base al estudio de prefactibilidad, el proyecto se debe volver a analizar desde el principio.

16 • Si obtiene la aprobación, se continúa con la siguiente etapa que consiste en definir si es necesario estudio de factibilidad. El estudio de factibilidad se hace imprescindible cuando la envergadura del proyecto así lo amerita, o por solicitud del cliente, o por costos muy elevados del proyecto. Cuando sea necesario el estudio de factibilidad, se debe comenzar por realizar un análisis de viabilidad, tal como se detalla en la siguiente etapa. 2.2.1.2.- Fase 2: Planificación estudio. Análisis de viabilidad (Ver figura 2.4, fase 2) En el análisis de viabilidad se debe verificar el enunciado del alcance, se identifica el impacto de la iniciativa solicitada por el cliente en otros productos, otras áreas, otros procesos. Se clasifican las posibles alternativas de solución y se visualizan posibles proveedores para implementarlas. En este análisis, también se clasifican los riesgos y se forma un equipo interdisciplinario para llevar a cabo el estudio, el cual se encarga de la generación de hitos de control, adquisiciones, evaluar proveedores, costos y revisar periódicamente el presupuesto. Con toda esta información, se procede a completar el documento “Estudio de Factibilidad”, como se explica a continuación Estudio de factibilidad (Ver figura 2.4, fase 2) El estudio de factibilidad debe ser visualizado y confeccionado por el equipo de trabajo en base al impacto técnico, económico y operacional. El documento debe contener los objetivos y requisitos claros del negocio, además de estimaciones técnicas y de costos, modelos de procesos operacionales y alternativas de solución visualizadas. Una vez elaborado el estudio de factibilidad, es necesaria la aprobación del cliente (Sponsor). Si éste no aprueba el documento, se vuelve a realizar el estudio desde el análisis de viabilidad. Si el cliente aprueba el estudio de factibilidad se debe obtener presupuesto y para esto debemos avanzar hacia la fase 3 de la figura 2.4. 2.2.1.3.- Fase 3 Control presupuesto. Para llegar a esta fase es necesario haber completado la solicitud de servicio o el estudio de factibilidad.

17 ¿Tiene centro de costos? (Ver figura 2.4, fase 3) Para llevar a cabo el proceso de obtención de presupuesto el Sponsor debe verificar la existencia de éste, previa al inicio del proyecto. Si no existe presupuesto en la Gerencia dueña del proyecto, la Gerencia Control Financiero verifica el presupuesto y gastos a la fecha, antes de aprobar la inversión o gasto a incurrir en la ejecución del proyecto. En el caso de no obtenerlo de la Gerencia de Control financiero, sólo el Comité de gerentes puede aprobar la ejecución de proyectos sin presupuesto, indicando para esto, el centro de costo al cual se cargarán los costos del proyecto. Si el Comité de Gerentes aprueba la iniciativa, se continúa con el proceso, de lo contrario, se cancela y se cierra el proceso. Si existe presupuesto aprobado en cualquiera de las instancias anteriores, se continúa con la iniciativa y se avanza hacia la fase 4 de la figura 2.4.

2.2.1.4.- Fase 4 Cierre Cierre del estudio (Ver figura 2.4, fase 4) Para realizar el cierre del estudio se revisan las características del proyecto y la cartera de proyectos vigentes para su asignación. Esta fase es precedida por un estudio de factibilidad o una solicitud de servicio, por lo tanto, se debe adjuntar para la creación del proyecto en la herramienta de administración de proyectos PEIS. Se transfieren los conocimientos al área que ejecutará el proyecto, donde se revisan los plazos para el desarrollo y los costos a incurrir. Una vez que se llega a este punto, se debe entregar la solicitud de servicio o estudio de factibilidad y toda la información recopilada al Jefe de proyectos, y este debe continuar con el ciclo de administración de proyectos, tal como se explica en la figura 2.5, fase 1. Con esto, concluye el Ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas, a partir de este momento las iniciativas son ingresadas al siguiente ciclo en el cual pasan a convertirse en proyectos.

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2.2.2.- Ciclo de administración de proyectos El Ciclo de administración de proyectos se compone de cuatro fases, y cada fase tiene distintos procesos. Todo el ciclo es administrado por el Jefe de proyectos. Lo anterior se muestra en detalle en la Figura 2.5. A continuación se nombran las 4 fases del ciclo de administración de proyectos: • • • • Fase 1: Inicio. Fase 2: Planificación. Fase 3: Administración. Fase 4: Cierre.

Inicio
Solicitud de Servicio

F1 Estudio de Factibilidad

Planificación
Verificar el Alcance

F2 Planificación del Proyecto

Administración
Ejecución y Control

F3

Cierre
Proceso de Cierre

F4

Proceso Creación del Proyecto

Kick Off ¿Existen Cambios? Definición Alcance del Proyecto Carta Gantt Si

Informes de avance No

Informe de Cierre

F4 Comunicar a participantes

Proceso de Revisión Cartera

Viabilidad de Nuevas iniciativas Aprobado No F2 Si Solicitud de Servicio con Cambios

Fin

F2

F3 F3

Jefe de Proyectos

FIGURA 2.5. Ciclo de administración de proyectos. Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT)

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Para comenzar con esta etapa, es necesario que se hayan cumplido todas las etapas anteriores, es decir, debemos contar con una solicitud de servicio o con un estudio de factibilidad, que nos entrega el flujo revisado anteriormente en la figura 2.4. 2.2.2.1.- Fase 1 Inicio La fase 1 es el comienzo del ciclo de administración de proyectos, y comprende las siguientes tareas: Proceso de creación de proyecto (Ver figura 2.5, fase 1) El Administrador de PEIS, en adelante identificado con la sigla PMO, obtiene desde PEIS las nuevas iniciativas aprobadas por los Gestores de soluciones de negocio. Asimismo verifica la consistencia de la data y la existencia de un estudio de factibilidad, como también documentación asociada a la iniciativa. Revisados estos antecedentes debe comunicar al Jefe de proyecto la asignación real del proyecto. El GSN debe completar la ficha del proyecto, desde la información contenida en la solicitud de servicio y la deja en estado “En ejecución”, adjuntando la Plantilla Gantt. Posteriormente, al Jefe de proyecto, se le asigna el permiso de actualización indicado en la solicitud y también a su correspondiente jefe de área, si es distinto al Jefe de proyecto, lo anterior basado en el organigrama de la Gerencia calidad y proyectos. Finalmente, debe grabar la plantilla gantt con la fecha de inicio correspondiente a 5 días hábiles, posteriores a la fecha de creación, dejando tiempo al Jefe de Proyecto para planificar su inicio. Proceso revisión cartera (Ver figura 2.5, fase 1) Es la integración del proyecto a la planificación del portafolio del Jefe de proyecto. Éste, con el apoyo de su jefe de área, revisa semanalmente su portafolio de proyectos, detectando un nuevo proyecto, un cambio de prioridad y re planificando si estima necesario. • Actividades del Jefe del proyecto. Mantiene en PEIS la vista por defecto que le permita una adecuada visualización de las nuevas asignaciones y del estado del portafolio. Revisa los proyectos en estado “En ejecución.” y los ordena según su prioridad. Además, mantiene la fecha de inicio

20 real para cada proyecto, y si éste no ha comenzado, calcula la fecha real de inicio. También, estima la duración global del proyecto, facilitando la decisión de prioridad entre el GSN y el área solicitante sobre la distribución de recursos y la planificación del portafolio de la gerencia. Posteriormente, asigna el o los proveedores al proyecto, colaborando así en la negociación con los proveedores, a través de una comunicación oportuna, permitiéndoles una proyección por parte de ellos y de sus propios recursos. Asimismo, comunica al GSN o Lider de proyecto cualquier dificultad que detecte para atender un proyecto con prioridad asignada. En consecuencia, mantiene el portafolio actualizado colaborando de esta forma con la gestión de los GSN, con las áreas que patrocinan los proyectos. 2.2.2.2.- Fase 2 Planificación. Proceso verificar el alcance (Ver figura 2.5, fase 2) Es la definición del marco de administración y control del proyecto, previo al desarrollo de los productos para cumplir con calidad, la triple restricción de alcance, tiempo y costo con el mínimo de riesgo. • Actividades del Jefe del proyecto. Evalúa la información incluida al crear el proyecto, además debe documentar los conocimientos traspasados por el GSN. Luego, identifica los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido. La información adicional la obtiene durante y después de la reunión de Kick Off. Posteriormente, define cómo ejecutar el proyecto para cumplir con lo descrito en la solicitud de servicio o en el estudio de factibilidad, definiendo las actividades que debe tener el proyecto para cumplir con los entregables, incluyendo aquellas definidas como estándares para lograr exitosamente el producto, y cumplir así con los criterios de término del proyecto. Finalmente, ejecuta Kick Off y deja evidencia en la documentación del proyecto (correo, reunión, presentación u otro que se defina). Proceso Planificación del proyecto (Ver figura 2.5, fase 2) Es una actividad continua que parte con los conceptos iniciales, hasta la entrega del producto. Los planes deben ser revisados regularmente a medida que se cuenta con más información.

21 El Jefe de proyecto verifica el alcance del proyecto y prepara un cronograma de las actividades identificadas, paralelizando y secuenciando tareas, según corresponda, asigna recursos y tiempo a cada una de éstas. Luego, selecciona entregables, permitiéndose establecer oportunamente que éstos se lograrán y en los plazos adecuados, considerando fechas comprometidas al inicio del proyecto y estableciendo puntos de control (hitos). Finalmente y durante toda esta etapa detecta y supervisa los riesgos asociados al proyecto. Prepara requerimiento(s) a proveedor(es) (Ver Figura 2.6, requerimientos a proveedores) u otros recursos internos para incluir las actividades propuestas por ellos y plazos estimados lo más tempranamente posible

FIGURA 2.6. Requerimientos a proveedores. Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT) Identifica planes subsidiarios como: plan de adquisición, plan de capacitación, plan de comunicación con involucrados en el proyecto, otros referidos en definición del alcance. Las principales actividades de la etapa del proceso de planificación del proyecto consisten en revisar la solicitud y el estudio de factibilidad, definir la organización del proyecto, definir el tipo de administración del proyecto en base a su envergadura, seleccionar los entregables asociados, desarrollar un plan para el proyecto, identificar los potenciales riesgos en la ejecución del proyecto, desarrollar el enfoque de administración del impacto organizacional, determinar un enfoque para la comunicación

22 en el proyecto, determinar la estrategia de adquisiciones y comunicación con proveedores, considerar en el cronograma las fechas pre-establecidas, agendar las UAT (Pruebas de Usuario), establecer los puntos de control del proyecto (hitos) y por último, realizar reunión de Kick-Off. Definición de alcance del proyecto (Ver figura 2.5, fase 2) Este es un documento que debe confeccionarse para tener muy claro el alcance del proyecto. Las principales actividades que se deben definir son: • Organización, proveedores, recursos, comunicación, costos, riesgos, entregables, fase de planificación, etapa requerimiento, etapa desarrollo, etapa prueba, fase cierre. • Definición de conceptos (glosario de términos), esto con el fin de que todos los involucrados entiendan y se comuniquen bajo los mismos términos. • Descripción del producto, objetivos del negocio, alcance del proyecto, entregables y que no incluirá, criterios de término, dependencias externas, restricciones y supuestos, hitos del proyecto, planes del proyecto, reuniones planificadas, reportes, administración del proyecto y el plan de proyecto. Los proyectos son creados por el PMO en PEIS con plantilla Gantt, según el tipo de proyecto y pueden agregarse nuevas tareas. En reunión de Kick Off, el Jefe de Proyecto debe presentar el plan del proyecto al Líder, si éste no lo aprueba, se revisa la planificación y la organización del proyecto hasta lograr un acuerdo y continuar con la siguiente fase. 2.2.2.3.Fase 3 Administración.

Proceso Ejecución y control (Ver figura 2.5, fase 3) La ejecución del proyecto es la integración y realización del trabajo definido y planificado. En esta fase se desarrollan medidas de control y apoyo a la obtención del producto, tales como, informes de avance, planes de prueba, planes de traspaso a otras áreas, otros, también se desarrolla el producto, por ejemplo, un modelo operativo, un software modificado, un instructivo, etc.

23 Los entregables son generados tanto por el Jefe del Proyecto, como por otros recursos internos, y principalmente por proveedores, por lo que es necesario un permanente seguimiento y control de las actividades. • Actividades del Jefe del proyecto. En esta etapa el Jefe de Proyecto verifica la estimación de los costos, los que son comparados con el presupuesto, obteniendo las correspondientes aprobaciones, si fuesen distintas al presupuesto original. Es necesario lograr una apreciación más real del costo del proyecto. Además, administra el alcance, la calidad, los problemas, los compromisos, los plazos, los riesgos, el impacto organizacional, los contratos, los proveedores y la comunicación transversal a todos los involucrados. También documenta, manteniendo actualizado la herramienta PEIS con los entregables definidos en la definición del alcance. Mantiene actualizada la planificación del proyecto de acuerdo al Ciclo PEIS, el que se presenta en la figura 2.7.

FIGURA 2.7. Administración ciclo PEIS. Fuente: CENCOSUD Administradora de Tarjetas (CAT)

El Jefe de proyecto también revisa puntos de control (hitos) y comunica y distribuye la información, reporta el desempeño y administra la relación con los interesados, generando informes de avance periódicos, según lo acordado en la reunión

24 de Kick Off, mostrando el estado de avance (Ver Figura 2.8, informe de avance), las desviaciones, los logros y pronósticos.

FIGURA 2.8. Informe de avance. Fuente: CENCOSUD administradora de tarjetas (CAT) • Entregables de esta etapa: Los entregables que se generan durante la ejecución son variados, dependiendo del producto y/o servicio solicitado, pueden ser generados internamente por el Jefe del Proyecto u otro recurso interno de la gerencia, como por los proveedores, como ocurre normalmente. Algunos entregables son necesarios para lograr el producto como ocurre con un plan de pruebas. Otros, corresponden al producto solicitado como un instructivo, un modelo operativo, etc. Para completar cada uno de los entregables se debe constantemente administrar el alcance, administrar la calidad, administrar los problemas y asuntos, administrar los plazos y los riesgos, administrar el impacto organizacional, verificar la estimación de costos y el presupuesto del proyecto, administrar los contratos y los proveedores, revisar

25 los puntos de control del proyecto, ejecutar el plan de adquisiciones y actualizar los documentos de planificación del proyecto. Con todas las actividades mencionadas anteriormente se obtienen los entregables finales del proyecto, los cuales son ingresados a la herramienta de administración de proyectos PEIS. Al finalizar el proceso de ejecución y control, se debe revisar si se cumplen los criterios de término. Si estos no se cumplen se debe volver a revisar todo el proceso de ejecución y control, si se cumplen, se revisa si existe algún cambio que realizar. Si existen cambios se procede de la siguiente forma: Proceso viabilidad de nuevas iniciativas (Ver figura 2.5, fase 3) Todo cambio solicitado por cualquiera de los involucrados en el proyecto: inclusión, modificación o eliminación, ingresa al ciclo de viabilidad de nuevas iniciativas. Independiente de quién detecte el cambio, debe existir una coordinación entre el Jefe del proyecto y el Gestor de soluciones de negocio de la gerencia que patrocina el proyecto, para la evaluación del cambio. Si el cambio implica o tiene relación con alguna de las siguientes condiciones, se creará un nuevo proyecto: Impacto del cambio superaría el 30% de la duración total del proyecto. Impacto del cambio superaría el 30% del costo total del proyecto. Proyecto supera el 50% avance. • Actividades del Jefe del proyecto. Provee al GSN el máximo de información destacando el impacto que tiene la inserción del cambio en el proyecto, mostrando avance actualizado del proyecto, entregando la documentación actualizada, explicando el impacto de la no implementación, visualizando los nuevos riesgos, entregando alternativas de solución, y replanificando el proyecto, si es necesario. • Actividades del Gestor de Soluciones de Negocio. El GSN administra la solicitud de servicio con cambios (ver Figura 2.4, ciclo de viabilidad nuevas iniciativas). • Actividades de administrador de PEIS. El PMO comunica al Jefe de proyecto que solicitud de servicio con cambios se adjuntó al proyecto.

26 La solicitud de servicio con cambio debe llevar la descripción del cambio, la prioridad del cambio, el impacto de la no implementación del cambio, las distintas alternativas de solución y por último el análisis del impacto. Una vez realizada esta etapa se debe volver al comienzo de la misma fase y verificar nuevamente si se cumplen los criterios de término. Si estos no se cumplen se debe volver a revisar todo el proceso de ejecución y control. Sino existen cambios al proceso de ejecución y control, se avanza a la última fase. 2.2.2.4.- Fase 4 Cierre. Proceso cierre del proyecto (Ver figura 2.5, fase 4) Este proceso se completa una vez que todas las tareas del proyecto y los hitos han sido terminados y el cliente, que es el área que propuso la iniciativa, ha aceptado el producto, junto con los entregables del proyecto. La culminación del proyecto no ocurre con la entrega del producto, sino que, posterior a la estabilización definida para el producto. A esta etapa pudo llegarse en fases, concluyendo cada una, con parte de las actividades descritas para el proceso. • Actividades del Jefe del proyecto. Obtiene la aprobación formal del Sponsor y GSN de él o los productos, por el cual se autorizó el proyecto, obtiene la evaluación del equipo participante, cierra los aspectos financieros, administrativos y contratos, recolecta, completa y archiva los registros del proyecto, dirige la reunión de cierre y de celebración, si se decide realizar esta última, comunica la liberación del personal y por último, transfiere los conocimientos en reuniones de su área: éxitos, logros, lecciones aprendidas, áreas de mejoramiento, etc. • Actividades del gestor de soluciones de negocio. Apoya la coordinación y participación del patrocinador en la reunión de cierre y celebración. También participa en la reunión de cierre y de evaluación. Cierra los aspectos financieros y cambia a finalizado el estado del proyecto en PEIS. Efectúa la reunión final de aceptación del producto o servicio, realiza la revisión final de contratos, efectúa la reunión de evaluación de resultados, transfiere los conocimientos y por último documenta y archiva los proyectos.

27 Informe de cierre de proyecto (Ver figura 2.5, fase 4) Las principales definiciones que se deben hacer son la aceptación de los involucrados, evaluación, lecciones aprendidas, cierre contrato proveedores, documentación, celebración. Otras consideraciones que se debe tener en cuenta son la redistribución del personal y los recursos, el cierre de los aspectos administrativos y la transferencia del conocimiento.

2.3.- CONCLUSIONES Y EVALUACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
Los dos ciclos de administración de iniciativas y proyectos (Figuras 2.4 y 2.5) surgen de la necesidad de canalizar la enorme cantidad de iniciativas que nacían de las distintas gerencias, esto se trató de hacer mediante la creación de los Gestores de Soluciones de Negocio, pero se veían completamente sobrepasados por la cantidad de proyectos bajo su responsabilidad. El administrador de PEIS también se encontraba sobrepasado por la cantidad de documentación que debía tratar en los distintos proyectos, eso retrasaba sus actividades repercutiendo directamente en las gestiones de los jefes de proyectos. Para sustentar la idea de trabajo, estos problemas serán analizados en el Capítulo 3 del presente documento, fijando los objetivos a alcanzar para lograr su mejora.

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CAPÍTULO 3 OBJETIVOS, ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROYECTO

3.1.- JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
El proceso que actualmente utiliza CAT en la administración de iniciativas y proyectos es muy completo, y a la vez, demasiado extenso y engorroso. Hay que desarrollar demasiadas fases, cada fase con muchas actividades, cada actividad con muchas tareas que en lo cotidiano no se llevan a cabo, por falta de tiempo, o simplemente por lo complejo que resulta estar elaborando tanta documentación por lo que se pasan por alto los hitos relevantes de control dentro de cada fase en un proyecto. La alta dirección exige que se cumplan los plazos de entrega del producto con la calidad comprometida y los costos acordados. Lo óptimo que resulta al abordar iniciativas y proyectos, el cual debe estar enfocado en la alineación de la estrategia con los procesos, la tecnología y el negocio. Sin embargo, los dos ciclos de administración de iniciativas y proyectos (Figuras 2.4 y 2.5), se administran desde el punto de vista operacional, esto limita la solución a las tecnologías vigentes, lo que provoca una desalineación con los objetivos estratégicos del negocio. También en la Subgerencia de calidad y desarrollo ocurre que a pesar de contar con todas las herramientas necesarias para una buena gestión de proyectos, la gran mayoría de ellos no son materializados ni en plazo, costo y calidad esperada. Por otra parte, CAT desarrolla sus proyectos sin una visión orientada a los procesos de negocio, utilizando como herramientas, sólo el conocimiento y experiencia individual en dichos procesos, lo que conlleva a la desalineación de éstos con la estrategia del negocio, resolviendo necesidades puntuales y no de fondo, que aporten real valor a la organización, lo que evidencia la falta de recursos para hacer una real gestión por procesos, y consolidar la alineación de éstos con la estrategia y las tecnologías.

29 El presente trabajo se define en base al ámbito y alcance en dos etapas. La primera etapa consiste en realizar un análisis detallado de la situación actual de los ciclos de administración de iniciativas y proyectos (Figuras 2.4 y 2.5), realizando un estudio desde el momento en que las iniciativas son recepcionadas por el área de evaluación de proyectos, y provenientes desde las distintas gerencias y áreas de CAT, hasta la puesta en producción del producto desarrollado (Ver Capítulo 2). También comprende analizar el proceso completo, con un modelo de madurez de proceso tabulando esa información en una tabla que representará su nivel de madurez, es decir, el nivel de eficiencia que tiene un determinado proceso, creando un marco de referencia organizacional que identifica los eslabones débiles en el proceso. En base al análisis, se procede a la segunda etapa que consiste en descomprimir el proceso en distintas vistas, identificando con mayor facilidad los procesos con problemas, los procesos que no agregan valor al cliente y los procesos innecesarios o repetidos del flujo completo. Finalmente, se aplica un método llamado SIPAC que ayudará a estandarizar, paralelizar e integrar procesos y además contribuye a todas las iniciativas de mejora relacionadas con recursos, sean estos humanos o materiales. Con todo esto, cumplimos con el objetivo de obtener un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos, utilizando metodología BPM. Este modelo busca hacer eficiente los ciclos de administración de iniciativas y proyectos (Figuras 2.4 y 2.5), es decir, hacer lo mismo o mejor por un menor costo y manteniendo o mejorando la calidad del producto. La implementación del Modelo de desarrollo de proyectos estratégicos, no está contemplada en el presente trabajo.

3.2.- DEFINICIÓN DE PROYECTO
Un proyecto surge como respuesta a una idea, que busca ya sea la solución de un problema, o la forma para aprovechar una oportunidad de negocios. Sapag, N. (1991), define un proyecto como, “la búsqueda de una solución inteligente, al planteamiento de un problema, que tiende a resolver, entre muchas, una necesidad humana”.[27]

30 Tomando como base el concepto pueden haber diferentes ideas, inversiones de diverso monto, tecnología y metodología con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como pueden ser: educación, alimentación, salud, ambiente, cultura, entre otros. Es una idea de cambio en la asignación actual de recursos, que sigue un objetivo y que genera beneficios y costos, cualitativos y cuantitativos, tanto al realizador del proyecto, como a terceros. Dentro de la categoría de proyectos se podrían considerar como ejemplos los siguientes: • Elegir una carrera universitaria. • Plantación y tala de un bosque de pinos. • Obras de beneficencia. • Lanzar un nuevo producto. • Mejoramiento de una carretera. La generación de un proyecto guarda relación con la identificación de una oportunidad que potencialmente puede asignar mejor los recursos disponibles.

3.3.- OBJETIVOS
3.3.1.- Objetivo general “Diseñar un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos, orientado a empresas administradoras de tarjetas de crédito, utilizando metodología BPM”. El objetivo general se plantea para resolver una problemática existente en una empresa del retail, pero el modelo creado, en el presente trabajo, a través de la metodología BPM, puede ser aplicado a cualquier proceso de la empresa. Para cumplir con este objetivo, se deben realizar todos los objetivos específicos descritos en el punto 3.3.2. 3.3.2.-Objetivos específicos • Realizar un levantamiento y análisis de la situación actual documentando los procesos investigados.

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Con el fin de conocer el proceso, al cual, se le aplicarán distintas herramientas ingenieriles, utilizadas en el presente trabajo, es que se necesita conocer el comportamiento actual del proceso, para así, poder identificar sus eslabones débiles y potenciar ahí los esfuerzos. También se necesita conocer la estrategia de proceso de negocios con el fin de alinear cualquier posible alternativa de solución, a los objetivos estratégicos del negocio. • Detectar la problemática y los procesos críticos dentro de las fases estratégicas de desarrollo de proyectos.

Se necesita detectar la problemática, con el objeto de clarificar los requerimientos del cliente, como también, identificar los procesos críticos de cada fase del proceso a analizar, con el fin de detectar posibles cuellos de botella en el flujo. • Analizar la problemática detectada en los procesos de proyectos estratégicos.

El análisis de la problemática ayudará a entender las posibles causas que provocan el funcionamiento deficiente del proceso. • Investigar herramientas que permitan medir y controlar la madurez de un proceso en el tiempo.

Se investigará todo lo relacionado con modelos de madurez y en base al análisis, se elegirá la herramienta ingenieril que más se acomode a la problemática detectada • Realizar una medición de los procesos estratégicos que permita detectar áreas que requieran especial atención.

32 Medir la madurez del proceso, es necesario para identificar la eficiencia del funcionamiento del mismo, ésto con el fin, de enfocarnos en fortalecer los puntos de menor madurez y así equilibrar la madurez total. • Generar un modelo de desarrollo de proyectos estratégicos enfocado en los procesos, alineado con las tecnologías, y que sea capaz de perfilar en forma transversal, al modelo de negocio de la empresa.

Para generar el modelo se debe haber concluido todos los objetivos anteriormente mencionados, posteriormente, es aplicado el ciclo de vida BPM y con ésto es posible obtener el proceso optimizado.

El modelo será diseñado en su primera versión, en la empresa CENCOSUD administradora de tarjetas, específicamente en la Subgerencia de calidad y desarrollo, la cual es la encargada de los proyectos estratégicos en CENCOSUD.

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3.4.- LIMITACIONES DEL PROYECTO
Principalmente se pretende identificar, cuando una iniciativa se puede llegar a convertir en un proyecto estratégico y los criterios utilizados para ello. De la misma forma, definir el proceso que debe llevar un proyecto, desde que se genera, hasta que se entrega a los clientes internos. Los proyectos de mantención y continuidad del negocio, no serán abordados en esta investigación, como tampoco se considerarán los proyectos de mediano y corto plazo, lo que no impide que puedan ser incluidos en estudios posteriores, elaborados por otros investigadores. La delimitación que se pretende modelar, involucra a los principales procesos implicados con la estrategia y la tecnología, debido a que ellos transversalmente involucran a toda la organización, y por lo tanto, representan la mayor importancia al interior de la estructura.

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CAPÍTULO 4 : ESTADO DEL ARTE.

El proceso existente en una compañía administradora de tarjetas de crédito para tratar sus proyectos estratégicos, no siempre es ejecutado logrando el máximo aprovechamiento de los medios existentes y para poder aislar los probables defectos o deficiencias es imprescindible averiguar la estructuración de su funcionamiento interno o cómo son diseñados para suplir las necesidades de la empresa. Es por esto, que se desarrolló una investigación de tipo no

experimental, descriptiva al interior de una empresa administradora de tarjetas, dado que, el objeto del presente trabajo es mostrar el comportamiento de las variables que componen los procesos de generación de proyectos en una empresa de este tipo. La investigación no experimental es también conocida como investigación Ex Post Facto, término que proviene del latín y significa después de ocurridos los hechos. De acuerdo con Kerlinger, F (1983) la investigación Ex Post Facto es un tipo de “... investigación sistemática en la que el investigador no tiene control sobre las variables independientes porque ya ocurrieron los hechos o porque son intrínsecamente manipulables,” Mediante este estudio, se buscará describir la situación prevaleciente, al interior de la empresa, al momento de realizar la investigación ( Salkind, N.1999). Cumplida la tarea de investigar el funcionamiento de esta etapa de la empresa, se aislará el proceso de gestión de proyectos estratégicos, dado que este tipo de proyectos son de gran importancia en la empresa. Con la finalidad de identificar la etapa o tarea que puede presentar deficiencias se aplicará una herramienta que permita apreciar la madurez de procesos. Los procesos son la savia transversal que atraviesa más de un área en cualquier organización. De la misma manera involucra, en mayor o menor grado, a la totalidad de las gerencias, por lo tanto, la primera prioridad es intentar mejorarlos e integrarlos entre ellos mismos. Muchas veces los procesos presentan una serie de tareas que se repiten o que

definitivamente sobran, en la medida que se logre depurar este punto, se podrá implementar procesos más eficientes y ajustados a la realidad.

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4.1.- BENEFICIOS DE LA MEJORA DE PROCESOS.
Primero que todo es interesante definir qué se entiende por proceso, la norma ISO 9000 señala: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Por otra parte, José Antonio Pérez de Velasco, en su libro “Gestión por Procesos” (2007), lo define como: “Secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente.” Asumiendo como valor “todo aquello que se aprecia o estima” por quién recibe el producto; no siendo éste un concepto absoluto, sino relativo. Dentro de esta definición se da por supuesto que: • Se está hablando de actividades secuenciadas de una manera predeterminada; actividades repetitivas y conectadas de una manera sistematizada, no tareas inconexas cuya correcta ejecución, es un fin en si mismo. • Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que se denomina cliente (interno o externo); luego el producto que interesa es aquel que añade valor al cliente. • Todo producto tiene características objetivas.

Existen variados factores que complican la mejora de procesos, sin embargo, siempre es posible minimizarlos o integrarlos con otros procesos para optimizar el desempeño de la empresa. La integración de mejora de continuación se señalan [1]: 4.1.1.- Costo beneficio. Probablemente el costo, es el beneficio más fácil de comprender, debido a que la implementación de cualquier mejora requiere desembolsar recursos adicionales, pero si la procesos afecta generalmente a cuatro áreas que a

36 inversión fue eficientemente efectuada, los ahorros producidos y por ende la rentabilidad pueden ser significativas. Mediante la aplicación de un enfoque común para la mejora continua, las organizaciones pueden reducir los costos aplicando iniciativas como las siguientes: • Formación en múltiples enfoques, incluidos los modelos y métodos de evaluación. • Realización de evaluaciones de múltiples organizaciones dentro de la misma (y posiblemente con los mismos profesionales). • Mantenimiento de procesos activos redundantes en un repositorio. • Mantenimiento o adquisición de experiencia en múltiples enfoques. La mayor probabilidad de éxito que se deriva de la mejora de proceso hace que sea más probable lograr los ahorros de costo derivados de una mayor calidad, una mayor previsibilidad, y todos los demás beneficios que trae aparejada la mejora de procesos. 4.1.2.- Claridad de enfoque. Cuando los proyectos afectan los límites de una organización, es difícil alcanzar la masa crítica necesaria para lograr una verdadera mejora. Este problema se puede caracterizar como una falta de enfoque y la necesidad de unificar las diferentes actividades. Es decir, las presiones de fuera del grupo son demasiado fuertes, el costo excesivamente alto o los recursos muy escasos, por lo que se dificultan los procesos locales y su interfaz con otras organizaciones o disciplinas. Las modificaciones presupuestarias, el entorno empresarial y la política interna, consumen recursos que podrían ser utilizados en las mejoras. Un programa integrado de mejora de procesos puede clarificar las metas y los objetivos del negocio en las distintas circunscripciones. Mediante la integración de estas actividades y a través de una amplia gama de disciplinas, es más fácil unificar el esfuerzo de los profesionales y ejecutivos en pos de la mejora del proceso. No todos los modelos pueden ser el centro de procesos de mejora continua. Si el enfoque no incluye todas las áreas criticas para el éxito de la organización, se pierde la amplitud necesaria para mejorar sus operaciones. Un enfoque integrado permite que el personal de cada disciplina se identifique con los procesos y que se interesen en aquellos procesos que no se encuentren los planes de mejora.

37 4.1.3.- Integración de procesos. El beneficio menos visible de la mejora de procesos es el efecto de "integración" que tiene sobre las organizaciones. Cuando se definen los procesos a través de los límites de la organización y la disciplina, a menudo se produce una nueva comprensión y mutua educación, que resulta en la racionalización del flujo de trabajo crítico y la eliminación de actividades redundantes o innecesarios. La mejora del “proceso entubado” (Davis, R. 2001), el cual se organiza por la disciplina y no incluyen las interfases entre estas organizaciones, a menudo asume que estas interfaces trabajan con eficacia; rara vez implementa actividades de procesos hermanos. Al trabajar en la mejora de los procesos en general, la organización obtiene dividendos por el esfuerzo de reingeniería como un subproducto de la mejora del proceso. Esta racionalización apoya el concepto de “grasa”, que se esfuerza por ofrecer mayor valor al cliente mediante la eliminación de residuos en la producción de los productos (Womack, J., Jones, D. 1996). 4.1.4.- Agilidad. Una última ventaja, es la capacidad para adaptarse y explotar el negocio o los cambios del ambiente ingenieril integrado, creando mejora continua de procesos y apoyando una organización que está cómoda con los cambios asociados con el perfeccionamiento de sus procesos de trabajo. Tener un proceso de infraestructura común permite que las modificaciones se integren rápidamente a los procesos fundamentales de trabajo, aumentando las tasas de perfusión y difusión. La toma de decisiones y la planificación estratégica son más eficientes y eficaces a través de los procesos, disciplinas y madurez. Cambios organizacionales, tales como reorganizaciones empresariales, fusiones, adquisiciones y el trabajo en equipo pueden ser capaces de beneficiarse del lenguaje común del proceso.

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4.2.- CONCEPTO DE CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI).
Los modelos de CMMI se aplican a procesos, desarrollo y adquisición de software, además es capaz de evaluar la madurez de una organización en términos de cuántas de esas prácticas ya ha implementado. La gran mayoría de los conceptos señalados en CMMI son aplicables para este análisis y logran dar una visión global, asimismo forman la base del modelo que se utilizará en este trabajo. El creador del modelo CMMI y de casi todos sus antecesores es el Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Mellon University de los Estados Unidos. Estos modelos se han elaborado bajo la premisa que la calidad de un producto o servicio, está íntimamente ligado con la calidad de los procesos que lo producen. Producto de lo anterior, es que se espera que la mejora continua de estos procesos corrija el nivel de capacidad y madurez de una organización. Los procesos en conjunto transitan desde procesos no definidos, es decir, procesos cuya organización cuenta con poca capacidad y con inmadurez para realizarlos, a procesos disciplinados cuya organización cuenta con la capacidad y madurez suficiente para desarrollarlos con calidad probada. De esta manera, cualquier organización es capaz de definir su calidad total por medio del nivel de madurez de capacidades en que se encuentre de acuerdo a sus procesos. La implementación de mejora de procesos en una organización es posible usando dos o más modelos simples. Esto genera una gran cantidad de ventajas, sin embargo, es mejor un modelo que cubra varias disciplinas. CMMI es una guía para los procesos gerenciales, por ejemplo, si debe establecer y mantener un plan directivo para su trabajo, es importante estar seguro que todos se involucrarán en él, para apoyarlo y potenciarlo. Cuando planifica se debe establecer

claramente cómo se va a financiar, desarrollar, organizar y mensurar sus resultados. Al momento de ejecutar lo planificado, es imprescindible comparar los efectos y en lo posible, apreciar el progreso, en base a lo anterior, iniciar las acciones correctivas en caso de que no se esté ajustando a lo inicialmente acordado. Simultáneamente, se debe generar y mantener acuerdos con los proveedores, asegurándose que ambos quedarán satisfechos.

39 Estos modelos permiten estar seguro que los productos y servicios que se desarrollan son acorde a lo que necesita el cliente, verificándolo y validándolo. Los procesos de apoyo para actividades técnicas y directivas también son una parte de esta herramienta. Siempre se debe dirigir y controlar el trabajo intermedio tan bien como los productos y servicios finales. De la misma manera, asegurar que los métodos y procesos se han definido en base a la calidad requerida por los productos a desarrollar. Se debe definir qué información es importante en conjunto con las medidas para controlarlas. En algunos casos se necesita planificar formas de resolver situaciones formalmente, siendo necesaria encontrar la causa raíz de problemas con sus productos procesos de entrada. 4.2.1.- CMMI y Objetivos de Negocio.[1] Lo que partió como una herramienta para analizar el grado de eficiencia del software, dentro de sus múltiples cualidades se alineó con los objetivos del negocio, para de esta manera ser capaz de entregar un punto de referencia para evaluar los procesos actuales de la organización. De esta forma utilizando y relacionando CMMI con los objetivos del negocio, es posible, mediante su implementación, alcanzar los beneficios que a continuación se describen: 4.2.1.1.- Producir productos o servicios de calidad. El concepto de mejora de procesos en CMMI es el resultado de un paradigma de calidad: productos de calidad son el resultado de procesos de calidad. CMMI entrega un fuerte enfoque en calidad, relacionada con actividades, incluyendo requerimientos de gestión, calidad, verificación y validación. 4.2.1.2.- Creación de valor para los inversionistas. Las organizaciones maduras generan mejor rentabilidad que aquellas con menos madurez y se alinean con sus performances estimadas. La madurez de procesos es una protección contra los problemas que pudieren debilitar el valor de la organización ante los ojos de los inversionistas.

40 4.2.1.3.- Ser un empleador de elección. El doctor en ingeniería de software del SEI, Watts Humprey [11] señaló en el 2002, “el trabajo de calidad no se hace por accidente; es sólo realizado por personal preparado y motivado” CMMI hace hincapié en el entrenamiento de disciplinas y procesos. La experiencia ha demostrado que las organizaciones con procesos maduros poseen mucho menos volumen de negocios que organizaciones inmaduras. Los ingenieros en particular se sienten más cómodos en una organización que posee un sentido de cohesión y competencia. 4.2.1.4.- Mejorar la satisfacción del cliente. Reducir costos y programar objetivos con productos de alta calidad es válido contra las necesidades y una buena fórmula para su satisfacción. CMMI contiene todos estos ingredientes a través de su énfasis en la planificación, el seguimiento, medición y previsibles mejoras que se adjuntan a procesos más capaces. 4.2.1.5.- Aumentar cuota del mercado. La cuota del mercado es el resultado de variados factores, incluidos calidad de productos y servicios, nombres del producto, precio e imagen. La satisfacción del cliente es el factor central, y el mercado que posee clientes satisfechos puede ser contagioso. Los clientes gustan de hacer tratos con los proveedores que tiene la reputación de cumplir sus compromisos. CMMI mejora la estimación y reduce la variabilidad del proceso para permitir ofertas mejores y más precisas que sean plenamente realizables. 4.2.1.6.- Implementación de ahorros de costos y prácticas exitosas. CMMI alienta a la medición como un instrumento de gestión, mediante el uso de datos históricos que apoyan la proyección. Una organización puede identificar y desplegar ampliamente las prácticas que funcionan y eliminar las que no. 4.2.1.7.- Obtener un reconocimiento de todo el sector industrial a la Excelencia. La mejor manera de desarrollar una reputación por excelencia es manteniendo un buen desempeño en los proyectos, entrega de productos y servicios de calidad que

41 atiendan las necesidades de los usuarios dentro de los parámetros de costo y programación. 4.2.2.- Modelo de madurez de procesos. Como los procesos que se pretende optimizar en este trabajo se encuentran perfectamente individualizados, en primera instancia los memoristas aplicarán la metodología de madurez diseñado por el Doctor en ingeniería eléctrica y ciencias computacionales del Instituto de Tecnología de Massachussets, Michael Hammer (2007), quien diseñó una técnica orientada netamente a registrar la madurez de procesos y empresas. En este caso sólo se utilizará la parte orientada a procesos, la cual permitirá que sea factible identificar el área en el cual pueden tener alguna deficiencia. Contrariamente a negocios la suposición generalizada, diseñar nuevos hace procesos de

implica más que reorganizar flujos de trabajo: ¿quién

determinadas

tareas?, ¿en qué lugares y en qué secuencia?. Para hacer funcionar los nuevos procesos, las empresas deben redefinir los trabajos en forma más amplia, aumentar la capacitación para apoyar estos trabajos y permitir que el personal de la primera línea tome decisiones, así como redirigir los sistemas de recompensas y focalizarlos en los procesos y en los resultados. El objetivo principal de desarrollar el Modelo de Madurez de Procesos y Empresa es crear un marco de referencia organizacional para garantizar el buen desempeño de los procesos durante el tiempo, esto es llamado “Sustentabilidad”. Lo que hace particularmente difícil la renovación de procesos es que estos facilitadores están presentes en las organizaciones con distintos niveles de intensidad, por lo que el grado en que apoyan un proceso resulta ser variable.

42

FIGURA 4.1. Facilitadores de procesos. Fuente: BPM CHILE Por ejemplo, rara vez el asunto es tan claro como cuando las organizaciones deciden nombrar o no responsables de proceso. Si lo hacen, muchas veces no les dan la autoridad de implementar todos los cambios necesarios para que el proceso funcione. Esta

metodología identifica y define cuatro niveles de fortaleza de facilitador (P-1, P-2, P-3 y P-4).
Nivel de madurez evaluado

P1

P2

P3

P4

En el caso de los ejecutores, por ejemplo, el nivel P-1 denota que los empleados simplemente están conscientes del proceso y sus indicadores. En la etapa P-2, los empleados deben ser capaces de describir el proceso y dónde encajan ellos. En el nivel

EJECUTORES

Los empleados simplemente están conscientes del proceso y sus indicadores

Los empleados deben ser capaces de describir el proceso y dónde encajan ellos.

Los empleados pueden expresar cómo su trabajo afecta el desempeño de la empresa.

Los ejecutores deben saber cómo su trabajo afecta a los clientes y proveedores

Facilitador FIGURA 4.2. Ejemplo facilitador” Ejecutores”. Fuente: Elaboración propia

43 P-3, los empleados pueden expresar cómo su trabajo afecta el desempeño de la empresa. Finalmente, en la etapa P-4, los ejecutores deben saber cómo su trabajo afecta a los clientes y proveedores. Mientras más fuertes sean los facilitadores, mejores serán los resultados que el proceso puede entregar en forma sostenida.

FIGURA 4.3. Ejemplo de nivel de madurez de proceso. Fuente: BPM CHILE Las fortalezas de los facilitadores determinan cuán maduro está un proceso, es decir, cuán capaz es de tener un desempeño superior que se mantenga en el tiempo. Si los cinco facilitadores de un proceso están en el nivel P-1, el proceso mismo está en el nivel P1; si los cinco facilitadores están en el nivel P-2, el proceso está en el nivel P-2 y así sucesivamente. Sin embargo, si sólo cuatro de los cinco facilitadores suben a un determinado nivel, no se puede decir que el proceso haya logrado ese nivel; pertenece en propiedad al nivel inferior. En particular, si cualquier facilitador es tan débil que ni siquiera llega al nivel P1, el proceso está, por omisión, en P-0. que es el estado natural de las cosas cuando las organizaciones no se han enfocado en desarrollar sus procesos de negocios. Cualquier proceso que carezca de un diseño claro, ejecutores capaces, apoyo de infraestructura, un responsable o indicadores bien errática. definidos, funcionará en forma

44 En el nivel P-1, un proceso es confiable y predecible; es estable. En P-2, un proceso entrega resultados superiores debido a que la empresa lo ha diseñado e

implementado para toda la organización. En el siguiente nivel, P-3, un proceso entrega desempeño óptimo porque los ejecutivos pueden integrarlo, cuando sea necesario, con otros procesos internos para maximizar su contribución al desempeño de la empresa. Finalmente, en P-4, un proceso es óptimo en su clase, trascendiendo los límites de la empresa, extendiéndose hacia los proveedores y hacia sus clientes. Las empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios se vuelvan más “maduros”, en otras palabras, que entreguen un alto desempeño que se mantenga en el tiempo. Para lograrlo, deben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso, que operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a organizaciones completas. Las empresas pueden utilizar conjuntamente los facilitadores y las capacidades para planificar y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos.

FIGURA 4.4. Ejemplo de nivel de madurez de proceso. Fuente: BPM CHILE La empresas que usan esta forma de evaluar la madurez de sus procesos usualmente la encuentran eficaz para tratar las declaraciones propuestas sobre los facilitadores, no como afirmaciones ciertas o falsas, sino como en gran medida ciertas, algo ciertas o en gran medida no ciertas. Cuando es posible realizar evaluaciones cuantitativas, en gran medida cierta significa que la declaración es correcta al menos en 80%, algo cierta

45 sugiere que la declaración es entre 20% y 80% correcta y en gran medida no cierta significa que la declaración es correcta en menos de 20%. Los ejecutivos a menudo colorean las celdas de verde, amarillo o rojo, respectivamente, dependiendo de sus respuestas. Visualmente, las casillas verdes indican las cosas que no están impidiendo el avance de un proceso y que no necesitan mucho énfasis; los cuadros amarillos muestran áreas donde la empresa tiene mucho por hacer, y las celdas rojas representan obstáculos que impiden que el proceso logre un mejor nivel de desempeño. Las empresas normalmente enfrentan celdas rojas cuando ignoran problemas o los manejan incorrectamente y, por tanto, deben abordarlos con urgencia.

4.3.- DEFINICIÓN DE BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT).
El término Business Process Management (BPM), también conocido como Bussines Process Reengineering (BPR), se refiere a las actividades que desarrollan las empresas para optimizar y adaptar sus procesos. Si bien, la actividad de clasificación o análisis de valor aún tiene su lugar dentro de los equipos de proyecto, el foco de iniciativas de mejora de negocios está dirigido justamente a los procesos y la eliminación de las limitaciones, Business Process Re-ingeniering (BPR) fue propuesto por primera vez por Hammer y Champy a comienzos de los 90. Esta metodología, de moda en esa década, trataba con la realización de un gran cambio organizacional. Según Saffirio (2006), BPM en esencia es el mismo concepto, pero trata con la continuidad de los procesos que ya están insertos en la organización. Para que las empresas puedan usar efectivamente BPM, deben modificar su foco: desde una mirada, casi exclusiva, a los datos y a la administración de datos hacia una visión orientada a los procesos, en un enfoque que no hace distinción entre el trabajo que realizan los humanos y el que realizan los computadores. MAY, M. (2003), señala que estadísticamente a menudo se cita que, "siete de cada diez proyectos de BPR fracasan”, sin ninguna definición clara de lo que constituye tanto BPR o el fracaso. El principio de los procesos de examen para ver si se puede mejorar el rediseño es buena, pero al igual que todos los proyectos deben tener objetivos claramente definidos y apoyo de la alta dirección para llevarlos a cabo, aunque a veces esto es políticamente difícil.

46 Analizar el flujo de actividades dentro de un proceso de negocios puede ayudar a identificar: • Duplicación. • Actividades perdidas. • Actividades inútiles. • Procedimientos sobre burocratizados. • Cuellos de botella. Según lo señalado por Owen, M y Raj, J.(2003), BPM se ocupa de la gestión del cambio para mejorar los procesos empresariales siendo la unificación de modelado de procesos, simulación; workflow (estudio de los aspectos operacionales de una actividad de trabajo); integración de aplicaciones empresariales (EAI, las cuales logran la interoperabilidad y organización del flujo de información entre aplicaciones heterogéneas, es decir, aseguran la comunicación entre las distintas aplicaciones y forman el sistema de información de la empresa) y Business-to-Business (B2B, transmisión de información referente a transacciones comerciales electrónicamente), uniéndolas en una sola aplicación. Existen diferentes puntos de vista sobre el concepto de BPM, aunque relativo consenso sobre sus beneficios. Para Khan, R., es la disciplina de modelar, automatizar, manejar y optimizar procesos para incrementar la rentabilidad de un negocio. En esta óptica, el objetivo de la gestión de procesos está concentrada en el aumento de la rentabilidad. De manera general, la rentabilidad es un concepto que se aplica cuando se desea medir los resultados obtenidos en la realización de una actividad económica, luego de haber asignado unos recursos (humanos, tecnológicos, financieros) a la obtención de dichos resultados. En otras palabras, la rentabilidad nos da una medida del rendimiento que un capital ha obtenido en un período determinado. BPM por lo tanto, aumenta la relación entre la renta que se genera y los medios utilizados. Smith Howard (2003) por su parte, define BPM como una nueva aproximación para abordar y gestionar procesos de innovación en las compañías que construye el mejoramiento, a partir del estado actual de un proceso en un momento determinado y que plantea una diferencia radical frente a la reingeniería; la cual construye el mejoramiento desde la redefinición total del proceso. En esta óptica BPM se convierte en una respuesta al caos operativo que presentan las compañías en la actualidad.

47 El hecho de que la gestión de procesos de negocio es una nueva iniciativa podría llevar a creer que estos no han sido gestionados anteriormente. Esto por supuesto, no es cierto. Muchas organizaciones han modelado y gestionado sus procesos de negocio durante años, utilizando una mezcla ecléctica de instrumentos y técnicas. Estas técnicas han sido sólo un éxito parcial, o han fracasado rotundamente, porque ha habido una falta de normas y un completo ciclo de vida para controlar y orientar el diseño y ejecución de sus procesos de negocio. Gestionar el proceso de cambio no puede ser un proceso dejado a otras organizaciones, puesto que requiere la administración efectiva para ejercer un control sobre el descubrimiento, la arquitectura, el diseño y despliegue de procesos. Para poder entender estos tópicos es necesaria la ejecución de un lenguaje estándar. BPM incluye conceptos, métodos y técnicas para apoyar el diseño, administración, configuración, pronunciamientos y análisis de los procesos de negocios. La base del BPM es la representación explícita de los procesos de negocios con sus actividades y las limitantes de su mutua ejecución. Una vez que los procesos de negocio son definidos pueden ser sometidos a análisis, mejoras y ajustes. Estos aspectos de BPM tradicionalmente son encasillados en secciones, los procesos de negocios son ajustados manualmente, guiados por el conocimiento del personal de la compañía y asistidos por la reglamentación organizacional y procedimientos vigentes. Las empresas pueden alcanzar beneficios adicionales si utilizan software para coordinar las actividades relacionadas con procesos. Estos software son llamados Business Process Management Systems. (Weske, M. 2007). La decisión de mejorar los procesos de negocios, como un camino para lograr mayor desempeño en los resultados de las compañías no es un tema nuevo. Desde principios de siglo se han venido abordando los procesos con diferentes metodologías, con el fin de elevar los resultados financieros de las firmas. Sin embargo, con el paso del tiempo estas iniciativas han abordado el problema de mejoramiento desde ópticas que no integran las variables que influyen directamente en los resultados de la actividad organizacional. En esta época las actividades de la empresa no se percibieron como conjuntos de acciones relacionadas por principios de causalidad (causa-efecto), en los que el resultado final en la prestación de un servicio o la generación de un producto, era la consecuencia de la articulación de este conjunto de actividades. En otras palabras, estos procesos fueron vistos

48 como prácticas dentro de áreas funcionales que no despertaron mayor interés por ser automatizados. En la actualidad, asistimos a un escenario en el cual los procesos requieren ser gestionados independientemente de un dominio específico de un sistema. Ellos, constituyen el foco y la unidad primaria de iniciativas de automatización e integración de información, necesarios para responder ágilmente a los cambios exigidos por la dinámica del mercado. La gestión de procesos de negocio, en estas condiciones, ha dado origen a una nueva etapa en la gestión de procesos denominada Business Process Management (BPM). De manera integral se puede entender BPM como el mejoramiento de la gestión de los procesos de negocios de una firma de principio a fin, a partir de la definición deliberada, colaborativa e incremental de la tecnología; para alcanzar claridad en la dirección estratégica, alineación de los recursos de la empresa y disciplina de mejoramiento continuo, necesarias para cumplir las expectativas de los clientes. 4.3.1.- Ventajas de utilizar BPM. La aplicación de BPM, involucra variados beneficios para las empresas. Los casos en los cuales se ha utilizado el concepto, han reportado beneficios que van desde la mejora en las capacidades de dirección de la firma, pasando por la reducción de obstáculos al momento de reaccionar ante cambios del mercado, hasta adquirir mayor capacidad de análisis sobre el desempeño de la empresa. Los siguientes son otros beneficios planteados por Sanchez, L. (2004): • Visibilidad de los procesos de las empresas. • Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio. • Posibilidad de integrar la información del negocio dispersa en diferentes sistemas. • Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratégicos. • Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de manera automática y sin la participación de usuarios técnicos. • Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en menores costos a través de uso de tecnología enfocada en procesos.

49 • Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir tecnología ya preparada para abordar el cambio. Estos beneficios son el resultado de la aplicación metódica de prácticas de gestión, de la implantación y adopción de formas de operar automatizadas y estratégicamente seleccionadas. La gestión eficiente de sus componentes requiere tecnología para actuar con agilidad y facilitar procesos de cambio. Las tecnologías BPM o también denominadas BPMS “Business Process Management Systems”, se encargan de automatizar, gestionar y optimizar todos los procesos del negocio. El BPM ha evolucionado desde la simple automatización de la canalización de documentos y actividades entre personas, a la coordinación y orquestación automática de los procesos, sistemas y recursos empresariales (trabajadores, proveedores, organizaciones, aplicaciones, documentos, imágenes, datos, comunicaciones y otros). Hoy en día es posible tener una Gestión del rendimiento empresarial (CPM – Corporate performance management) totalmente automatizada, asegurando así el logro consistente de los objetivos estratégicos y tácticos de la organización. (De Laurentiis, R. 2007). Acortar los tiempos de ciclo, crea un costo menor para su entrega en el departamento de TI, con una solución fuerte de BPM, TI puede reusar modelos existentes y modificarlos de acuerdo a los requerimientos de un nuevo servicio. Esto ayuda a ahorrar los costos de desarrollo, entrenamiento y mantenimiento. Adicionalmente, la empresa puede reducir los costos de almacenamiento y logísticos acercando la compañía a un modelo de entrega oportuna. Ahorrando al traspasar costos a los clientes, dando una ventaja competitiva en el mercado, aumentando la lealtad de los clientes y aumentando su participación en el mercado. Al ejecutar soluciones BPM se abre el camino a la eficiencia interna de los empleados. La empresa puede eliminar pasos lentos y costosos que son mucho más eficientes si están automatizados. Es la oportunidad de ahorrar tiempo y optimizar procesos cuando estos son automatizados. Esto libera los recursos empleados y permite a la empresa

desplegar sus mejores empleados para hacer frente a situaciones que requieren decisiones

50 rápidas. A través de la automatización los empleados se pueden enfocar en aquellas tareas de mayor valor. Las empresas pueden rutar procesos a las personas correctas con las competencias afines. Esto es particularmente crítico en el cuidado del cliente y los esfuerzos de servicio. Automatizando etapas se ahorra tiempo con los empleados que se encuentran trabajando y se ahorran recursos en capacitar nuevos empleados. (Vitria Technology, 2001) 4.3.2.- BPM en la práctica. (Sánchez, L. 2004) La implementación de BPM involucra la articulación de la estrategia, los procesos y la tecnología de una empresa para generar valor al negocio. A diferencia de los modelos de gestión anteriores, BPM se concentra en la articulación de las iniciativas estratégicas con los procesos de negocio, apalancados en estándares tecnológicos que facilitan su despliegue alineado en las operaciones diarias de la organización.

FIGURA 4.5. BPM articula la estrategia, los procesos y la tecnología de una organización. Fuente: degerencia.com Para lograr esta articulación es necesario desarrollar una serie de procesos que permiten alinear de manera controlada, los aspectos estratégicos del negocio, a través de la identificación y articulación de los conceptos claves del proceso y la asociación de los

51 componentes tecnológicos que permitan flexibilizar los cambios en la cotidianidad empresarial. En la práctica la implantación de esta disciplina de mejoramiento requiere por parte de la empresa, una dosis de pensamiento en procesos de negocio y la utilización de tecnologías de Información centradas en procesos.

FIGURA 4.6. Dimensiones del proceso en BPM. Fuente: degerencia.com Pensar en procesos de negocio significa que las acciones de cambio que se ejercen sobre el proceso, son evaluadas y planeadas teniendo en cuenta las diferentes dimensiones que juegan en la dinámica del mismo. Esto quiere decir, que el proceso se evalúa revisando las actividades que se llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no adicionan valor e identificando las políticas, reglas de negocio y normas que determinan las decisiones que la organización toma sobre el proceso. Es por esto que se examinan los trabajos y roles que la empresa destina a la realización del proceso, con el fin de gestionar las barreras culturales, paradigmas, conocimientos y competencias requeridas para su realización. De igual manera se analiza la estructura de la organización, con el fin de coordinar las diferentes áreas, jerarquías y dependencias que influencian su desempeño.

52 Las condiciones físicas ejercen especial influencia sobre determinados procesos, ya que las condiciones ambientales y geográficas pueden determinar mejoras o reducciones en la generación de valor en determinadas actividades del negocio. Las habilidades y competencias del talento humano, que participa en la operación del proceso, constituyen otro de los pilares al abordar el proceso de mejoramiento. Finalmente, la infraestructura de información y comunicaciones son examinadas para identificar los repositorios de información y las actividades del proceso modelado bajo BPM que consulta o almacena información en otros sistemas del negocio. La identificación de estas interfaces constituye un factor de éxito en la implementación de proyectos de automatización ya que en ellos están generalmente los mayores esfuerzos en la implementación de plataformas tecnológicas y se utilizan para dimensionar el alcance de las diferentes fases del proceso de mejora.

4.4.- ARQUITECTURA EMPRESARIAL.
Para explicitar el conocimiento y ordenar los objetos o entidades de una empresa u organización, se requiere de alguna forma poder representar cada uno de los elementos que la componen, de manera de establecer una visión del negocio desde la perspectiva estratégica hasta el entorno tecnológico existente. Para construir una arquitectura se requiere de un marco, éste establece los límites de la organización y qué objetos emplear. En resumen, un marco busca acomodar un conjunto limitado de temas que sustentan y que deben ser incluidos en el desarrollo de una arquitectura. Las empresas están enfrentadas a continuos cambios de conocimientos que muchas veces no es posible captar, el entender y adaptarse a estos cambios es un factor crítico de éxito de estas organizaciones. Para conseguir gestionar estos conocimientos, se presentará una aproximación de modelamiento bajo el marco ARIS (Architecture of Integrated Information Systems). Se comenzará con algunas ideas para lograr transmitir un pensamiento común y comprender la Arquitectura propuesta y las dimensiones que se considerarán para realizar el modelamiento.

53 El modelamiento consiste en mantener el orden dentro de una organización, por ejemplo, ARIS proporciona distintas vistas que permiten realizar un ordenamiento de los principales objetos que existen en un entorno (sistema, organización). Lo anterior se refleja en la figura N°4.7.

Vista Organización

Vista Datos

Vista Control

Vista Funciones

Vista Producto/Servicios

FIGURA 4.7. Vistas del Marco ARIS. Fuente, consistencia teórica y práctica de la optimización de procesos de negocios. La casa de ARIS, representa los requerimientos agrupados y relacionados de alguna manera, por ejemplo: una casa es una habitación estructurada que tiene puertas, ventanas, materiales de construcción, sistema eléctrico, entre otros. Las personas intentan hacer una clasificación de todos estos objetos y llegan a un ordenamiento de los materiales requeridos para organizar dicha casa. Haciendo una analogía al ejemplo, en el mundo del modelamiento las entidades se pueden organizar por medio de vistas. El modelo de arquitectura de ARIS (Arquitectura de Sistemas de Información Integrados) tiene como objetivo fundamental la integración de sistemas tras un análisis del proceso de negocio. De acuerdo a lo propuesto por Pérez J. En “Notaciones y lenguajes de procesos. Una visión global” en el año 2004, este proceso puede ser desarrollado mediante una serie de pasos: • Crear un modelo que contenga los aspectos fundamentales del proceso de negocio. • Descomponer el modelo en diferentes vistas para reducir su complejidad. • Utilizar los métodos que mejor se adapten a cada una de las vistas.

54 • Analizar las distintas vistas por separado. • Incorporar las distintas vistas para obtener como resultado un proceso global sin ninguna redundancia. Para definir una organización bajo la arquitectura ARIS se desarrolla un modelo de procesos que contiene los aspectos esenciales y responde a preguntas básicas fundamentales, por ejemplo: 1.- ¿Qué se hace? 2.- ¿Quién lo hace? 3.- ¿Qué datos o recursos utiliza? 4.- ¿Cuál es el output y cómo se mide? Lo que responde estas preguntas son las vistas, cada una de ellas responde una pregunta básica del proceso de negocio y con éstas, se reduce la complejidad de la representación. BPM puede ser modelado con diferentes marcos, sin embargo, para este trabajo será utilizado el marco ARIS, por ofrecer ventajas comparativas en lo relativo al acceso a sus utilidades con respecto a otros modeladores.

4.5.- HERRAMIENTAS PARA LA DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS.
Para el levantamiento de negocio y rediseño de procesos, existen en el mercado una amplia gama de herramientas, considerando aquellas que apoyen el modelamiento, diseño e inclusive algunas que apoyen la implementación y monitoreo del proceso. herramientas las más destacables son: Bizagi, Visio, ARIS, Enterprise Arquitect. ARIS, (Architecture of integrated Information Systems) es un producto de la compañía IDS Scheer para describir estructuras organizativas, procesos y aplicaciones de negocio y proporciona animación y simulación de procesos. Esta compañía es por lejos la compañía líder en el campo de las herramientas BPR (Businees Process Reengineering). Esta herramienta si bien, no posee un motor BPM para la automatización de los procesos, se integra con herramientas de clase mundial como por ejemplo SAP. Para este trabajo, se utilizará el software ARIS Express 1.0, el cual es distribuido en forma gratuita por la compañía. Esta versión es limitada a modelamiento y está orientada para quienes modelan procesos ocasionalmente y están iniciándose en BPM. De estas

55 La metodología propuesta se encuentra sustentada en el ciclo de vida estándar para Proyectos BPI (mejora de procesos de negocio), en esta parte se describen detalladamente las fases de un proyecto de mejora de procesos y los productos resultantes de cada una de ellas, la secuencia se muestra en la figura 4.8.

Estrategia de procesos de negocio (SPM)

Modelamiento de procesos

Análisis y optimización

Modelo AS-IS

Modelo TO-BE

FIGURA 4.8. Fases de un proyecto BPI. Fuente, consistencia teórica y práctica de la optimización de procesos de negocios. 4.5.1.- Estrategia de procesos de negocios. (SPM) El propósito de esta fase es identificar el problema a resolver, conocer cómo identificar al cliente, el output y el macro proceso en donde se interiorizará el estudio de procesos. Se dará una guía de cómo poder identificar la cadena de valor, así como también, se recomendará una metodología de cómo identificar y priorizar los objetivos. 4.5.1.1.- Paso 1: Identificar output. El punto de partida que se debe tener en cuenta a la hora de detectar el output es el macro-proceso, es decir, la estrategia de la compañía, que en general, abarca a toda la organización, todos los productos y todos los procesos. Normalmente una empresa o unidad organizacional produce varios productos o servicios que es nuestro output, sin embargo no todos estos son relevantes, por ésto la estrategia define los output mas relevantes y detecta que quiere el cliente. El área de procesos necesita un input de información básica para comenzar el trabajo y este input lo proporciona la estrategia de la compañía.

56 El área de proceso debe concentrarse en detectar el o los output más relevantes. Ahora ¿Por qué es importante el outputs?. Porque mejorar los procesos, consiste en como llegar a mejorar este outputs para un cliente determinado. 4.5.1.2.- Paso 2: Describir el cliente y cómo satisfacerlo. Para ésto se debe identificar con claridad cuál es el output que quiere el cliente, es decir, ¿Qué le interesa al cliente? y luego ¿Qué hacer para satisfacer a este cliente? la estrategia debe ser capaz de responder estas preguntas. La estrategia, nos muestra cuál es el cliente al cuál está destinado el output, el área de procesos debe identificar claramente cuál es el cliente relevante en el que se centrará el estudio del proceso. ¿Cómo satisfacer al cliente?, la forma de satisfacer al cliente es centrarse en ¿Qué quiere el cliente?, la respuesta corresponde a que el cliente quiere mejorar tres aspectos fundamentalmente que son tiempo, costo y calidad. En conclusión, la estrategia de la compañía proporciona los output y define al cliente, mediante el conocimiento de esta información, el área de procesos es capaz de identificar los procesos relevantes a ser analizados. Finalmente, de todas las salidas, el producto relevante será entonces aquel que es de interés del cliente, por lo tanto, la forma de llegar a este producto es lo que se debe mejorar. 4.5.1.3.- Paso 3: Detallar sub procesos. Esta tarea consiste en identificar las actividades o tareas que son el punto de partida, es decir, el macro-proceso. En este paso se debe obtener la Cadena de valor y distinguir entre los procesos primarios y secundarios de un proceso de negocio. Las actividades primarias, son aquellas que en cadena proporcionan el producto o servicio al cliente, es decir, entrega valor directamente al cliente. Las actividades secundarias, son aquellas que apoyan a las actividades primarias y generan valor directamente a la empresa e indirectamente al cliente.

57 4.5.1.4.- Paso 4: Identificar objetivos. Una vez identificados los objetivos es posible ordenarlos y jerarquizarlos tal como aparece en la Figura 4.9.
Entregar producto en fecha pactada Cajas

Belongs to

Disminuir tiempo del ciclo Belongs to Belongs to

Mejorar tiempo de producción

Lograr despacho eficiente

Belongs to

Mejorar proceso de mantención

Belongs to

Mejorar proceso de programación

Belongs to

Realizar analisis costo beneficio

Belongs to

Realizar capacity planning

FIGURA 4.9. Ejemplo árbol de objetivo para mejorar tiempos de distribución. Fuente, apuntes modelamiento de procesos, Laengle S. Los objetivos son importantes ya que constituyen la base que guía las acciones de la empresa, éstos son los criterios fundamentales de decisión. Un conjunto de objetivos bien definidos, claros y honestamente explicitados permitirán asegurar en gran medida un proceso de toma de decisiones correctas e iniciativas bien encausadas. De la misma manera estos objetivos se ubican en la Cadena de valor para identificar el centro de gravedad del proceso, tal como aparece en el ejemplo de la Figura 4.10.

58
Asesoría de relación laboral Lograr resolución en menos de un mes Minimizar tiempo de análisis re regto.

Utilizar reglas de priorización

Mejorar la distribución de la carga

Recepcionar requerimientos

Analizar requerimientos

Resolver requerimientos Emitir documento de preresolución (nota Interna)

Consultar expertos

Recopilar información archivada histórica

Tomar declaración de las partes

Estudiar información

Estandarizar proc. De toma de declaración

FIGURA 4.10. Ejemplo de jerarquizar objetivo, diagrama cadena de valor v/s objetivos. Fuente, apuntes modelamiento de procesos, Laengle S. 4.5.1.5.- Paso 5: Medir objetivos e identificar iniciativas. Últimamente se ha vuelto popular la frase “los objetivos que no se pueden medir no se pueden controlar”. Los objetivos deben ser medidos para ver si son alcanzables, para esto se definen indicadores cuantitativos, los que deben ser indicadores claves de desempeño. Así también se debe incorporar en el diagrama una forma de satisfacer el o los objetivos planteados. Tal como es representado en la Figura N° 4.11. donde se muestra el objetivo a alcanzar dentro de una elipse. En el interior de la flecha verde se establece el satisfactor o iniciativa de mejora que permitirá lograr el objetivo establecido y finalmente el rectángulo azul donde son definidos los indicadores clave de desempeño.

59

FIGURA 4.11. Ejemplo de asignación de indicadores e iniciativas de mejoras. Fuente, apuntes modelamiento de procesos, Laengle S. 4.5.2.-Modelamiento de procesos. El Modelo de procesos de negocio modela el negocio del cliente, por ende no mantiene relación directa con sistemas computacionales. El propósito de modelar el negocio del cliente es fundamentalmente adquirir la capacidad de relacionar de manera coherente, un sistema de información con el negocio del cliente. Adicionalmente ofrece una manera sistemática para entender y documentar el negocio del cliente. Una vez establecido el Modelo de negocio, no solamente sirve como base de análisis para construir un sistema computacional que puede apoyar el negocio, sino también, permite analizar las prácticas empleadas, y posiblemente optimizarlas. Para describir el negocio del cliente nos concentramos en las actividades (procesos) que lleva a cabo el cliente. Éstas son modeladas por medio del Modelo de procesos. Para poder entender éstas actividades, también es requerido documentar el entorno de las mismas. Durante esta fase, se obtiene el modelo As Is o Modelo de hecho, equivalente a la situación actual. (Ver figura N° 4.12)

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Mundo Real

Modelo de Hechos

Modelamiento

FIGURA 4.12. Ejemplo de modelo “As Is”. Fuente: Elaboración propia Como se mencionó anteriormente, ARIS apoya el modelamiento mediante cinco vistas que permiten realizar un ordenamiento de las entidades presentes en cada proceso y el entorno de éste, cada una de éstas vistas tiene una serie de diagramas o modelos que detalla cada nivel de análisis y con los cuales es posible construir una arquitectura empresarial. Los modelos considerados para este ordenamiento (arquitectura) son: • Modelo Organigrama de la vista organización, modelo que responderá ¿Quién es el responsable? y ¿Con qué recursos o componentes se cuenta?. • Modelo de términos técnicos y diagrama de soporte de información, correspondiente a la vista datos, cuyo objetivo es documentar todos los activos o productos que son utilizados para la realización de cada una de las tareas. • Árbol de función y diagrama de objetivos, modelos correspondientes a la vista función, donde es posible representar y ordenar las tareas, funciones o actividades que se realizan, respondiendo a la pregunta ¿qué se hace? • Diagrama de cadena de valor añadido y EPCe (Cadena de procesos de eventos extendido), modelo perteneciente a la vista control o también llamado vista de proceso, el modelo más importante es el EPCe ya que éste representa una cadena coherente de funciones y eventos que están relacionados con los objetos levantados en los modelos anteriores, responde a la pregunta ¿qué se realiza? ¿cuándo? ¿quién lo realiza? y ¿con qué lógica?.

61 4.5.3.-Análisis y optimización. Una vez desarrollado el levantamiento de la situación actual As Is, donde se determina la realidad del proceso y su entorno (sistemas de información, obteniendo información detallada de los aspectos funcionales, operacionales y técnicos), se debe (en esta etapa) construir el modelo deseado, que corresponde al modelo de proceso optimizado, con aquellas mejoras que permiten cumplir con los objetivos estratégicos. (Ver figura N° 4.13)

Análisis Modelo deseado “Optimizar o To Be”
Modelamiento

Mundo Real Mundo Real

Modelo de Hechos Modelo de Hechos
Cambios

Aplicación

Mundo Cambiado Mundo Cambiado

Modelo Deseado Modelo Deseado

FIGURA 4.13. Análisis modelo deseado “To be”. Fuente, elaboración propia. Para obtener el modelo deseado se utilizan técnicas de optimización tales como SIPAC y/o referenciar otros modelos de procesos similares a la situación que esta siendo analizada (Modelos de Referencia).

62 4.5.3.1.- Método SIPAC. Para poder analizar y optimizar el proceso una vez levantada la etapa “As Is” se utilizará un método de mejoramiento que se deduce de la teoría de la organización. Esta teoría parte de supuestos y concepciones de lo que la organización es, qué perspectivas parecen interesantes y qué debemos responder a través de la investigación científica. Este método ha demostrado ser útil en aplicaciones prácticas. Por otra parte, presenta la ventaja que es fácil de aprender y usar al nivel que muchas compañías lo han adoptado en sus unidades de gestión de procesos. El método tiene cuatro fases de las cuales viene su nombre: Standardization, Information Design, Parallelization y Capacity Planning (SIPaC). Cada una de estas fases se puede interpretar como una decisión en el contexto del diseño de la organización basada en la teoría de decisiones. • Estandarización: Corresponde a las mejoras que sean de documentación, es decir, mejoras que se puedan realizar sobre documentos utilizados por los procesos, por ejemplo algunas actividades requieren de una solicitud para ser realizadas, puede darse el caso de que no existe un documento de solicitud estándar o que se encuentre incompleto. • Integración: Se refiere a mejoras de soporte tecnológico, para todas aquellas actividades que agreguen valor al negocio, y que en la actualidad sean realizadas manualmente o que sean apoyados por sistemas desactualizados. • Paralelización: Esta mejora esta relacionada directamente con la reducción de tiempos del proceso, es decir, para actividades del negocio que en la situación actual se realicen en forma secuencial, no existan impedimentos y dependencia para realizarlas en forma paralela disminuyendo sus tiempos. • Capacidad de planificación: en estas mejoras se agrupan todas las iniciativas relacionadas con recursos, sean estos humanos o materiales.

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4.6.- CONCLUSIONES DEL ESTADO DEL ARTE
Con la totalidad de las herramientas presentadas en este capítulo se analizará el proceso de proyectos estratégicos, en una primera etapa, a través de un modelo de madurez de procesos se verificarán las áreas que presentan deficiencias, para posteriormente con herramientas para la documentación de procesos levantar la situación actual. La información obtenida del modelo de madurez es de suma importancia dado que es la primera impresión que se tiene del proceso, todo esto se detalla en el siguiente capitulo. Aplicando metodología BPM y utilizando la información obtenida del modelo de madurez, el proceso en sí, será modelado, analizado y mejorado. El modelamiento será materializado con el marco ARIS, este permite reducir la complejidad al dividir los métodos de modelado en cinco vistas: la vista función, la vista organización, la vista datos, la vista input/output y la vista control. Finalmente, con el método SIPaC se propondrán las modificaciones necesarias para mejorar el proceso, las cuales quedaran reflejadas en un diagrama de cadena de procesos de eventos extendido EPCe.

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CAPÍTULO 5 : APLICACIÓN Y ANÁLISIS DE MADUREZ DE PROCESOS.

Con la finalidad de poder identificar las etapas en las cuales el proceso de gestión de proyectos presenta alguna falencia es necesario analizarlo a la luz de un modelo de madurez de procesos. En este caso, se utilizará el modelo de madurez de procesos de Hammer, M. Este permite aislar las partes que no están completamente maduras y por lo tanto, son perfectibles de ser mejoradas. Este análisis permitirá poder pasar a la siguiente etapa de mejora del proceso. En este capítulo se analizará el proceso administración de iniciativas y proyectos, con la información obtenida será posible extraer los antecedentes necesarios para poder continuar con la siguiente etapa de mejora de procesos.

5.1.- ANÁLISIS DEL PROCESO.
5.1.1.- Identificación del proceso de negocio a analizar. La subgerencia de Calidad y Desarrollo facilitó los diagramas realizados para el desarrollo de sus iniciativas y posteriores proyectos. También se utilizó la información encontrada en la Intranet de CENCOSUD. Nota: En el Capítulo 2, se describe en detalle la metodología de administración de iniciativas y proyectos. 5.1.2.-Descripción del proceso a analizar. A continuación se identificarán y explicarán los elementos relevantes del proceso de administración de iniciativas y proyectos de la empresa CENCOSUD administradora de tarjetas. Entradas: Ideas, necesidades del cliente, directrices. Procesos: Administración de iniciativas y administración de proyectos. Salidas: Solicitudes de servicio, proyectos, documentación.

65 5.1.3.-Identificar a los principales actores. El motor que da movimiento al proceso de proyectos estratégicos al interior de CENCOSUD son los actores que intervienen en él, quienes a su vez, tienen la responsabilidad de su materialización, cada uno con diferentes grados de responsabilidad, los cuales se clasifican de la siguiente forma: 5.1.3.1.- Sponsor / cliente interno: Tiene la visión global del proyecto, pasando a tener la responsabilidad de la dirección estratégica. De la misma manera define objetivos globales, define directrices y apoya el proyecto de inicio a fin. 5.1.3.2.- Líder del proyecto: Responsable de definir los objetivos del proyecto, establece los factores críticos de éxito, establece el plan global y estima el plazo para el desarrollo. 5.1.3.3.- Gestor de soluciones de negocios: Analiza la viabilidad de las iniciativas de los clientes, propone soluciones integrales, tiene un enfoque transversal de la organización e identifica el impacto del proyecto en las distintas áreas del negocio. Evalúa alternativas de solución, considerando impactos técnicos, calidad plazo y costos. 5.1.3.4.- Jefes de proyectos: Total responsabilidad por el desarrollo del proyecto y su conclusión exitosa. Planifica y lidera el proyecto con el fin de terminarlo en los plazos, presupuesto y calidad esperada, tomando acciones correctivas en caso de desviaciones. 5.1.3.5.- Administrador de PEIS: Gestionar y velar por el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos para la gestión de proyectos.

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5.2.- MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS Y EMPRESA. (MMPE)
Phil Crosby en el libro “La calidad es Gratis” (Quality is Free, 1979), fue el primero que formuló los modelos de madurez. Sin embargo, los modelos modernos comenzaron con la creación de Watts Humphrey a fines de los 80 que fue el flujo de madurez de procesos en el Instituto de ingeniería de software (Humphrey, 1989), basado en ideas desarrolladas por un grupo de colegas de IBM (Radice, et al., 1985). La creación de Humphrey fue procesada en

capacidad de modelo de madurez para software (CMM, Paulk, et al., 1995) y después en la integración de capacidad de modelos de madurez (CMMI, Chrissis, et al., 2002). Convirtiéndose en un estándar inicial para evaluar la capacidad de las organizaciones que desarrollan sistemas intensivos de software. Sus principios fundacionales son: 5.1.1.- Los atributos de un proceso pueden ser evaluados para determinar su capacidad de contribuir a los objetivos organizacionales. 5.1.2.- Los procesos capaces no sobreviven si la organización no es lo suficientemente madura para sustentarlos. 5.1.3.- La mejora de procesos se asimila mejor a los programas de cambios organizacionales que las etapas de mejora sucesivas hacia estados predecibles de la capacidad organizacional. 5.1.4.- Cada etapa o nivel de madurez requiere una base que la mejora futura es capaz de construir. El éxito de CMM para software en la década de los noventa ha auspiciado el desarrollo de modelos de madurez para otros procesos, el que se ha usado más a menudo a sido el People CMM (Curtis, et al., 2002), el cual aplica modelos de madurez a la gestión y desarrollo de organizaciones de fuerza de trabajo. Se estima que los modelos de madurez, inspirados en CMM, que se encuentran actualmente en uso, pasan los 200 (Curtis, B., Alden, J., 2007). Considerando el modelo desarrollado por Michael Hammer (Harvard Business Review, 2007) se analizarán un conjunto de características llamados facilitadores de procesos,

67 considerando que ellos pueden determinar cuan bien puede funcionar éste en el tiempo. Este modelo es llamado modelo de madurez de proceso y de empresa (MMPE). Tomando en cuenta que el diseño del proceso determina su desempeño, cuando estos presentan alguna falencia la única forma de poder mejorar el desempeño es eliminar actividades que restan valor, todo lo anterior orientado a los nuevos procesos de negocios donde los resultados se enfoquen en un resultado amplio y común a todos.

5.3.- FACILITADORES DE PROCESO.
Estos facilitadores son cinco y en el fondo son características esenciales que debe poseer el proceso para funcionar. En primer lugar debe poseer un diseño bien especificado; de otro modo la gente que lo ejecuta no sabrá que hacer o cuando. Al mismo tiempo los ejecutores, deben poseer las destrezas y conocimientos apropiados; o no podrán implementar el diseño. De toda esta cadena debe existir un responsable, quien debe ser un alto ejecutivo con responsabilidad y autoridad para asegurar que el proceso genere resultados; de lo contrario, el proceso está destinado a diluirse en el sistema. Por otra parte, la empresa debe orientar su infraestructura, para apoyar el proceso, principalmente en lo relacionado con tecnologías de información y recursos humanos. Finalmente, es imprescindible que en todo este conjunto se desarrollen indicadores adecuados para poder evaluar el desempeño del proceso en el tiempo de lo contrario sus resultados no serán los esperados ni tampoco se tendrá una real apreciación del desempeño. Estos facilitadores son mutuamente interdependientes, si alguno de ellos se encuentra ausente los demás resultan ineficaces. Para evaluar la madurez del proceso de proyectos estratégicos se utilizará la tabla especificada por Hammer, M. definiendo los niveles de fortaleza de cada facilitador de P-1 a P-4 para cada facilitador. Asimismo, asimilando una escala Likert [24] si la afirmación es cierta en gran medida la celda del cuadro resumen es coloreada verde, si es verdadera en cierto grado se le asignará el color amarillo y finalmente si es en gran medida no cierta, le será asignado el color rojo.

68 Estos colores se pueden traducir de la siguiente forma, los espacios verdes indican facilitadores que no impiden que el proceso continúe su normal desempeño, el amarillo muestra áreas donde aún hay mucho por hacer para lograr el óptimo y el rojo representa un obstáculo al desarrollo del proceso. Cada uno de los facilitadores se subdividió en componentes más detallados, los cuales van acompañados de una afirmación en cada uno de los niveles de madurez. Las fortalezas de los facilitadores determinan cuan capaz es de tener un desempeño superior que se mantenga en el tiempo. Si los cinco facilitadores se encuentran en nivel P-1, el proceso mismo está en nivel P-1 y así sucesivamente en P-2, 3 y 4; sin embargo, si sólo cuatro de los cinco facilitadores suben de nivel no se puede decir que todo el proceso subió quedando por defecto en el escaño inferior. El hecho de que la empresa no logre el nivel P-1 la deja inmediatamente en P-0, lo cual no significa que el proceso este mal sino que es el estado natural de las cosas cuando las organizaciones no se han enfocado en desarrollar sus procesos de negocios.

5.4.- AFIRMACIONES QUE REFLEJAN EL GRADO DE MADUREZ.
El modelo desarrollado por Hammer, al definir los grados de madurez que es posible alcanzar los desglosa de la forma que se señala en la Tabla 5.1.: TABLA 5.1. Grados de madurez Fuente: Michael Hammer, La auditoría de proceso 2007. P-1 P-2 El proceso es confiable y predecible; es estable. El proceso entrega resultados superiores al haber sido diseñado e implementado en toda la organización. El proceso entrega desempeño óptimo dado que los ejecutivos pueden P-3 integrarlo cuando es necesario con otros procesos internos para maximizar su contribución al desempeño de la organización. P-4 El proceso es óptimo en su clase, trascendiendo los límites de la empresa, extendiéndose hacia los proveedores y hacia los clientes.

69 Cada uno de los facilitadores, a través de sus componentes es contrastado con lo que acontece en el proceso y se clasifica en la medida que es capaz de satisfacer las afirmaciones que se muestran a continuación: 5.4.1.- Diseño. TABLA 5.2. Componentes del facilitador de diseño Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007. El proceso no se ha diseñado de punta a cabo. Los ejecutivos P-1 utilizan el diseño que venía rigiendo como contexto para la mejora del desempeño funcional. P-2 Propósito P-3 El proceso se ha rediseñado completamente para mejorar su desempeño. El proceso se ha diseñado para ajustarse a otros procesos de la empresa y a sus sistemas de TI a fin de optimizar el desempeño de la empresa. El proceso se ha diseñado para ajustarse a los procesos de los P-4 clientes y los proveedores a fin de optimizar el desempeño interempresas. P-1 Se han identificado los insumos, productos, proveedores y clientes del proceso. P-2 Las necesidades de los clientes del proceso son conocidas y hay acuerdo sobre ellas. Contexto P-3 El responsable del proceso y los responsables de los otros procesos con los que interactúa el proceso han definido sus expectativas mutuas de desempeño. El responsable del proceso y los responsables de los procesos P-4 de los clientes y proveedores con los que interactúa el proceso han definido sus expectativas mutuas de desempeño.

70 TABLA 5.2. Componentes del facilitador de diseño Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007. La documentación del proceso es principalmente funcional, P-1 pero identifica las interconexiones entre las organizaciones involucradas en ejecutar el proceso. P-2 Hay documentación completa del diseño del proceso. La documentación del proceso describe las interacciones del Documentación P-3 proceso con otros procesos, y sus expectativas respecto a éstos, y vincula al proceso con el sistema y con la arquitectura de datos de la empresa. Una representación electrónica del diseño del proceso apoya su P-4 desempeño y gestión, y permite analizar los cambios ambientales y las reconfiguraciones de proceso.

5.4.2.- Ejecutores. TABLA 5.3. Componentes del facilitador “ejecutores” Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007. P-1 Los ejecutores pueden dar nombre al proceso que ejecutan e identificar los indicadores clave de su desempeño. Los ejecutores pueden describir el flujo global del proceso; P-2 Conocimiento cómo su trabajo afecta a los clientes, a otros empleados del proceso y el desempeño del proceso; y los niveles de desempeño reales y requeridos. Los ejecutores están familiarizados tanto con los conceptos P-3 fundamentales de negocios como con los impulsores del desempeño de la empresa, y pueden describir cómo afecta su trabajo a otros procesos y al desempeño de la empresa.

71 TABLA 5.3. Componentes del facilitador “ejecutores” Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007. Los ejecutores están familiarizados con las tendencias en el Conocimiento P-4 sector de la empresa y pueden describir cómo afecta su trabajo al desempeño inter-empresa. P-1 Los ejecutores son diestros en técnicas de resolución de problemas y de mejora de procesos. Los ejecutores son diestros en trabajo en equipo y en gestionarse personalmente. Los ejecutores son diestros en la toma de decisiones de P-3 negocios. Los ejecutores tienen capacidades de gestión e implementación P-4 del cambio. Los ejecutores profesan cierta lealtad al proceso, pero deben P-1 máxima lealtad a su función. Los ejecutores tratan de seguir el diseño del proceso, ejecutarlo P-2 Conductas Los ejecutores se esfuerzan por asegurarse de que el proceso P-3 entregue los resultados necesarios para lograr las metas de la empresa. P-4 Los ejecutores buscan señales de que el proceso debería cambiar y proponen mejoras al proceso. correctamente y trabajar en formas que permitan a otras personas que ejecutan el proceso hacer eficazmente su trabajo.

P-2 Destrezas

72 5.4.3.- Responsable. TABLA 5.4. Componentes del facilitador “responsable” Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007. P-1 El responsable del proceso es una persona o grupo encargado informalmente de mejorar el desempeño del proceso. Los líderes de la empresa han creado un papel oficial de P-2 Identidad P-3 responsable del proceso y han colocado en ese puesto a un alto ejecutivo con influencia y credibilidad. El responsable da máxima prioridad al proceso en términos de asignación de tiempo, preocupación y metas personales. El responsable es miembro de la unidad de más alto rango en la P-4 toma de decisiones de la empresa. El responsable identifica y documenta el proceso, lo comunica P-1 a todos los ejecutores y patrocina pequeños proyectos de cambio. El responsable comunica las metas del proceso y una visión de P-2 su futuro, patrocina esfuerzos de rediseño y mejora, planifica su implementación y se asegura de que se cumpla el diseño del proceso. Actividades P-3 El responsable colabora con otros responsables de proceso para integrar procesos y lograr las metas de la empresa. El responsable desarrolla un plan estratégico de extensión del proceso, participa en planificación estratégica a nivel de P-4 empresa y colabora con sus contrapartes que trabajan donde clientes y proveedores para patrocinar iniciativas interempresa de rediseño de proceso.

73 TABLA 5.4. Componentes del facilitador “responsable” Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007. P-1 El responsable hace lobby por el proceso, pero solamente puede alentar a los ejecutivos funcionales a hacer cambios. El responsable puede reunir a un equipo de rediseño de proceso P-2 e implementar el nuevo diseño y tiene cierto control sobre el presupuesto de tecnología para el proceso. Autoridad P-3 El responsable controla los sistemas de TI que apoyan el proceso y cualquier proyecto que cambie el proceso, y tiene cierta influencia sobre las asignaciones y evaluaciones de personal así como sobre el presupuesto del proyecto. El responsable controla el presupuesto del proceso y ejerce P-4 fuerte influencia sobre las asignaciones y la evaluación de personal.

5.4.4.- Infraestructura. TABLA 5.5. Componentes del facilitador “infraestructura” Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007. P-1 P-2 El proceso es apoyado por sistemas fragmentados de TI. El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partir de componentes funcionales. El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI, diseñado P-3 teniendo en mente el proceso y adhiriendo a los estándares de la empresa. El proceso es apoyado por un sistema de TI con arquitectura P-4 modular, que se adhiere a los estándares del sector para la comunicación inter-empresa.

Sistemas de información

74 TABLA 5.5. Componentes del facilitador “infraestructura” Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007. Los ejecutivos funcionales recompensan el logro de excelencia P-1 funcional y la resolución de problemas funcionales en un contexto de proceso. El diseño del proceso impulsa los roles, las descripciones de P-2 Sistemas de recursos humanos cargo y los perfiles de competencias. La capacitación se basa en documentación de proceso. Los sistemas de contratación, desarrollo, reconocimiento y P-3 recompensa enfatizan las necesidades y los resultados del proceso, y los equilibran con las necesidades de la empresa. Los sistemas de contratación, desarrollo, recompensa y P-4 reconocimiento refuerzan la importancia de la colaboración intra e inter-empresarial, el aprendizaje personal y el cambio organizacional.

5.4.5.- Indicadores. TABLA 5.6. Componentes del facilitador “indicadores” Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007. P-1 P-2 Definición P-3 El proceso tiene ciertos indicadores básicos de costo y calidad. El proceso tiene indicadores de extremo a extremo derivados de los requerimientos de los clientes. Los indicadores del proceso, así como los indicadores entre procesos, se han derivado de las metas estratégicas de la empresa. Los indicadores del proceso se han derivado de metas interP-4 empresariales.

75 TABLA 5.6. Componentes del facilitador “indicadores” Fuente: Elaboración propia en base al modelo de Hammer M. 2007. Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para monitorear su P-1 desempeño, identificar las causas fundamentales de desempeño defectuoso e impulsar mejoras funcionales. Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para comparar su P-2 Usos Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores de proceso P-3 para motivar y crear conciencia. Usan tableros basados en indicadores para la gestión cotidiana del proceso. Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente los indicadores y P-4 objetivos del proceso y los usan al planificar la estrategia de la empresa. desempeño con los benchmarks, el desempeño mejor en su clase y las necesidades de los clientes, y para fijar objetivos de desempeño.

5.5.- ESQUEMA DE MADUREZ DEL PROCESO.
Una vez contrastadas estas afirmaciones con el proceso en toda su extensión, se consideró referencialmente la escala de porcentajes establecida por Hammer, donde simbólicamente se considera que los valores entre: • 0 y 20%, representan con color rojo las afirmaciones que prácticamente no se cumplen dentro del proceso y quizás además presentan obstáculos a los cuales se ve enfrentado la maduración del proceso y por lo tanto, son los sectores en los cuales es necesario colocar mayor atención para su mejora. • 21% y 80%, representadas con amarillo corresponden a aquellos facilitadores, que si bien es cierto, no han alcanzado el óptimo dentro de la afirmación planteada, si existe cierto grado de avance, asimismo no son un obstáculo para que el proceso pueda pasar al siguiente nivel de madurez.

76 • 81% y 100%, los facilitadores están reflejando en gran medida lo planteado en la afirmación quedando plasmados con color verde, mostrando que el proceso se encuentra maduro en ese nivel, por lo tanto su funcionamiento es acorde a lo esperado. El resultado del análisis del proceso fundamentado anteriormente, puede ser visto en el siguiente cuadro resumen que muestra con gran calidad aquellas subdivisiones de los facilitadores que requiere especial atención por estas señaladas en color rojo: TABLA 5.7. Evaluador de madurez Fuente: Elaboración propia. Madurez del proceso P1 P2 Propósito Diseño Contexto Documentación Conocimiento Ejecutores Destrezas Conducta Identidad Responsable Actividades Autoridad Sistemas de Infraestructura información Sistemas de RRHH Indicadores Definición Usos

P3

P4

5.5.1.- Diseño. 5.5.1.1.- Propósito: El facilitador se encuentra en un estado completamente maduro, ya que se ajusta a los procesos de la empresa, a sus sistemas, a los procesos de los clientes y proveedores. 5.5.1.2.- Contexto: Están definidas y documentadas las expectativas del proceso, pero los responsables de los otros procesos no tienen bien definidas las expectativas de éste,

77 además las necesidades reales del cliente son conocidas por el área del Sponsor, quienes entregan esta información al Gestor de Soluciones de Negocios, pero si existe un tercero involucrado los acuerdos son concretados entre el área Sponsor y el tercero dejando fuera al Gestor de soluciones de Negocios, éste sólo interactúa con el Sponsor una vez tomada la decisión. No existe una base de proveedores consolidada con quienes se trabaje constantemente, por eso, siempre hay que contratar nuevos proveedores los cuales no son conocidos ni tampoco tienen claras las expectativas de la empresa. 5.5.1.3.- Documentación: La documentación describe las interacciones con otros procesos, y sus expectativas respecto a éstos, pero no vincula al proceso con el sistema ni tampoco con la arquitectura de datos de la empresa, pero sí se relaciona con ésta. 5.5.2.- Ejecutores. 5.5.2.1.- Conocimiento: Los ejecutores conocen el proceso y pueden identificar los indicadores claves de desempeño. También pueden escribir el flujo global del proceso, pueden identificar como su trabajo afecta a los clientes y a otros empleados del proceso y el desempeño esperado de éste; pueden describir cuales son los niveles de desempeño real y los requeridos; están relacionados transversalmente con el modelo de negocio y lo conocen; están relacionados con los impulsores del desempeño de la empresa y pueden describir cómo afecta su trabajo a otros procesos y a la organización. Falta que los ejecutores estén familiarizados con las tendencias en el sector de la empresa y que puedan describir cómo afecta su trabajo al desempeño inter-empresa. 5.5.2.2.- Destrezas: Los ejecutores del proceso tienen el conocimiento de las técnicas de resolución de problemas y ayudan en el desarrollo de mejoras al proceso. También tienen las

capacidades de trabajo en equipo y de resolución de problemas los cuales pueden solucionarlos o gestionarlos por los canales formalizados. La toma de decisiones está dada por el líder del proyecto y el comité de gerentes. Los ejecutores tienen las

78 capacidades de gestión, pero no tienen la autoridad para implementar cambios, sólo pueden gestionar previa autorización del comité de gerentes. 5.5.2.3.- Conductas: La conducta está enmarcada dentro de las funciones establecidas en el rol del gestor de negocio, independiente si esta exhibe demasiada burocracia. Ningún paso dentro del flujo establecido, puede ser obviado. Los ejecutores tratan de seguir el diseño del proceso, se ejecuta correctamente permitiendo a otras áreas realizar correctamente su trabajo. Existe un esfuerzo para asegurar que el proceso entregue los resultados esperados por la empresa. Se realizan reuniones de brainstorming, con expertos en otros temas, quienes entregan directrices acerca de mejoras que pueda tener el proceso. 5.5.3.- Responsable. 5.5.3.1.- Identidad: El responsable del proceso es un subgerente encargado del funcionamiento y mejora del mismo, además es un cargo el cual tiene influencia y credibilidad ante la empresa. También da la prioridad al proceso encargándose de que funcione, asignando metas a todos los gestores de negocio y jefes de proyectos. El responsable no es miembro del nivel mas alto de la empresa, es la persona que viene después del gerente, en este caso si el gerente fuera el responsable aplicaría el último nivel de madurez. 5.5.3.2.- Actividad: P1, P2 aplican completamente. El responsable tiene una mentalidad de mejora continua, pero no siempre es apoyada por los altos mandos, lo cual dificulta lograr metas propuestas. El responsable no participa activamente en la planificación estratégica, muchas veces sólo sigue las directrices del alto mando de la empresa y se alinea a las decisiones tomadas. 5.5.3.3.- Autoridad: El responsable del proceso siempre alienta a su gente a mejorarlo en todo momento. Para los demás puntos, no tiene la autoridad necesaria, dado que depende en

79 todo momento de las instrucciones y directrices entregadas por el sponsor, quitándole mucha libertad de decisión. 5.5.4.- Infraestructura. 5.5.4.1.- Sistemas de información: El proceso está relacionado con todos los sistemas, pero no necesariamente tiene todo su apoyo. En la actualidad se utiliza un sistema que sólo permite controlar algunas etapas del proceso, sin duda con la gran variedad de herramientas de TI existentes en la actualidad se podría obtener un mayor provecho de los recursos asignados a este proceso. 5.5.4.2.- Sistemas de recursos humanos: Las funciones y responsabilidades de cada uno de los actores del proceso se encuentran bien definidas, todo orientado al proceso en sí, sin embargo, aún falta compromiso de los integrantes de cada uno de sus componentes y capacidad de interactuar en paralelo en forma sinérgica. 5.5.5.- Indicadores. 5.5.5.1.- Definición: El proceso tiene claramente definidos los indicadores de costo y calidad esperada, pero no siempre son aplicados y muchas veces no funcionan, ya que los proyectos se entregan a costos mayores a los presupuestados y no tienen la calidad esperada por el cliente. Los indicadores se evalúan en todo el ciclo de vida del proyecto. Los indicadores son por proyecto y no están relacionados directamente con las metas de la empresa. No existen indicadores interempresas. 5.5.5.2.- Usos: Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para monitorear su desempeño, identificar las causas fundamentales de desempeño defectuoso e impulsar mejoras funcionales, pero no los comparan con los benchmarks del mercado. Para los demás puntos, falta madurez del facilitador.

80

5.6.- CONCLUSIONES DE LA APLICACIÓN DEL MODELO
Una vez aplicado el modelo de madurez se puede concluir que el facilitador de diseño ha alcanzado el nivel de madurez P-1, permaneciendo sólo el área de contexto con cosas por hacer para lograr un mayor nivel de madurez. El facilitador de ejecutores se encuentra en un nivel de madurez P-2, lo que significa que los principales actores del proceso han logrado internalizar sus obligaciones alcanzando niveles óptimos en las áreas de conocimientos, destrezas y conductas. Los facilitadores de responsabilidad, infraestructura e indicadores presentan la mayor cantidad de obstáculos para lograr alcanzar el nivel de madurez P-2, lo anterior producto de que el área de sistema de información aún presenta deficiencias en lo relacionado con las otras áreas, por lo que este punto en particular, frena la proyección de todo el proceso de lograr el grado de madurez P-1, por lo que el proceso de administración de iniciativas y proyectos quedaría clasificado por defecto en P-0. Sin embargo, es importante señalar que también existe áreas en rojo, lo que significa que pasan a convertirse en una traba mas que una ayuda para el facilitador, por lo que se estima que lograr el grado de madurez P-2, requiere mucha mas atención en las áreas de autoridad y sistemas de información y usos de indicadores. Con esta información como base se comienza con la etapa del modelado en BPM, lo cual es desarrollado en el Capítulo 6, al tener sectorizadas las áreas que merecen especial atención al momento de levantar el proceso con metodología BPM, será posible acotar los puntos que requieren ser estudiados y por ende, alcanzar una solución de alta calidad y utilidad.

81

CAPÍTULO 6 : MODELADO EN BPM.
6.1.- CICLO DE VIDA BPM.
En esta etapa, se visualizará el enfoque BPM como un ciclo de vida que usa la imagen de una rueda. Cuántas ruedas se requiere, el tamaño y la velocidad de cada rueda es un aspecto muy relevante de decisión estratégica. Una empresa se puede sentir conforme con un par de ruedas como una bicicleta, sin embargo, un camión necesita unas 10 ruedas para funcionar. A continuación se muestra el ciclo de vida de BPM visualizado y explicado en base a cada una de sus ruedas:

FIGURA 6.1. Ciclo de Vida BPM. Fuente, Scheer, 1998.

82 En la figura 6.1 se muestra el ciclo de vida de BPM, adicionalmente existe una serie de bibliografía de mejora de procesos de negocios, que describen estos pasos, que van desde la fijación de objetivos hasta el monitoreo regular de procesos y gestión del cambio. El equipo de trabajo dentro del análisis de los ciclos de vida tomó como referencia para realizar esta memoria el modelo propuesto por Scheer en 1998, quien sugiere los siguientes pasos: 1. Estrategia de procesos de negocio. 2. Diseño de procesos de negocio. 3. Implementación de procesos de negocio. 4. Monitoreo de procesos de negocio. 5. Gestión de cambio. A continuación se explica más en profundidad cada una de estos pasos. 6.1.1.- Estrategia de procesos de negocios. (SPM) Los autores formulan que, “Sin esta rueda el sistema no puede funcionar o girará con un enorme roce. Si esta rueda se encuentra bien lubricada, todo funcionará mejor y más rápido, pero más aún, tendrá dirección y foco”. En esta fase se debe: • Identificar y priorizar los procesos relevantes de la cadena productiva para construir la cadena de valor. • Identificar los procesos que no agregan valor y eliminarlos • Determinar también los objetivos de la mejora, en término de costo, tiempo y calidad. Esta fase constituye la piedra fundamental de todo proyecto. Además, se identifica la cantidad de procesos a mejorar, los factores críticos de éxito y se adoptan los pasos a seguir con cada uno de ellos. 6.1.2.- Diseño de procesos de negocio. La siguiente fase o rueda corresponde al diseño de procesos de negocio, contiene el análisis y optimización de los procesos relevantes identificados en la fase anterior (SPM). El objetivo fundamental de esta fase es analizar los procesos de negocio existentes, para lograr identificar las oportunidades de mejoras que permitan optimizar dichos procesos. Los eventuales puntos de optimización son posibles de encontrar en aquellas

83 actividades automatizables o actividades repetidas que no agregan valor en interfaces entre personas o sistemas no estándares. Durante esta fase se debe: • A través del modelo MMPE de Michael Hammer, (ver Capitulo 4), se identificará el nivel de madurez de los procesos a mejorar, (este punto fue desarrollado en el Capitulo 5 de este trabajo). • Realizar el levantamiento de la situación actual o AS-IS. • Identificar y clasificar oportunidades de mejoras a partir del modelo de madurez aplicado. • Realizar el diseño de la situación deseada o “To be”; aquí se representan los procesos tal como quedarán con las mejoras implementadas.

Cabe señalar que sólo se abordarán las 2 primeras fases en este trabajo, ya que los autores consideran que las fases siguientes deberían ser profundizadas y analizadas en otra memoria, sin embargo igual serán descritas las otras etapas para una mejor comprensión del lector. 6.1.3.- Implementación de procesos de negocio. El objetivo de esta fase es doble: por un lado, buscar la adaptación de la organización a la nueva forma de trabajar y, por otro lado, implementar las oportunidades de mejoras diseñadas previamente en la fase anterior. La introducción de negocio rediseñado no requiere necesariamente el abandono de las estructuras organizacionales establecidas, pero si de una considerable voluntad de cambio. Sin embargo el cambio organizacional es una fase completa de esta rueda. El segundo punto de esta fase aborda la implementación de mejoras, diseñadas de tal forma de no afectar las bases empíricas de los procesos, permitiendo un cambio en su forma de “hacer las cosas” y de abordar los procesos. 6.1.4.- Monitoreo de procesos de negocios. El éxito corporativo se refleja en última instancia en indicadores de gestión de la empresa. El control del desempeño de los procesos relevantes es indispensable. Para

84 alcanzar los resultados esperados es necesario monitorear constantemente la eficiencia de los procesos; de modo que se puedan abordar los problemas o comportamientos con acciones tempranas. El objetivo de esta fase es monitorear de manera continua y evaluar los procesos de negocios de la compañía, con el objeto de proporcionar una base de cambio para acciones de mejoramiento estratégico continuo a medida que madura el proceso. 6.1.5.-Gestión de cambio. La rueda que cubre al motor central es gestión de cambio o proceso de cambio. Esta fase cumple el requisito de acción para el cambio cultural. Los factores determinantes de la gestión de cambio son las actitudes, el carácter, la personalidad, las relaciones, los valores comunes para asumir el proceso, y la búsqueda permanente de oportunidades de hacer mejoras e identificar opciones de mejoramiento del desempeño de los costos en todos los aspectos del comportamiento de los procesos. Los procesos de mejoramiento son proyectos de cambio planeados y organizados, que buscan la efectividad y optimización en cuanto a la ejecución y operación de las actividades en relación con un nivel de calidad previamente establecido y a un mínimo costo. El proceso de cambio, por buscar reiteradamente este nivel de suficiencia, es un cambio centrado en los clientes, entendiéndose con ello a los compradores, dueños, comunidad, trabajadores, ya sean externos o internos. Este cambio debe ser tal que en todos los trabajadores motive una evolución inspirada en valores, autoestima y orgullo de pertenecer. Es un cambio con rumbo y dirección, es un cambio humano, con inspiración y crecimiento al interior de nosotros mismos. Con esto, podemos llegar a la conclusión que un proceso de cambio con propósito de mejora continua tiene dos componentes principales: el cambio en los sistemas, métodos, materiales, equipos, sistemas de información y el cambio de mentalidad de las personas. El objetivo es planificar e implementar un proceso de mejora organizacional en base al análisis de las fortalezas y debilidades de los procesos activos de la organización.

85

6.2.- APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO AL PROCESO.
Para una mejor comprensión se realizará la aplicación de las etapas descritas anteriormente al modelo de gestión de iniciativas y proyectos estratégicos, basándose en el análisis realizado en el Capítulo 5 es posible individualizar aquellas partes del proceso que requieren especial atención. Para lograr que se le agregue valor a estas etapas y poder completar el nivel 1 y estabilizar el proceso en el nivel 2 de madurez, será necesario proponer mejoras asimismo mediante la diagramación propuesta en el marco ARIS y el método SIPaC (ver capitulo 4) se podrá verificar que elementos son necesarios para la optimización de este proceso. 6.2.1.- Pasos de las fases SPM. 6.2.1.1.- Identificación del output. El output o producto se representa en la figura 6.2. “Diagrama intercambio servicio producto” junto con la totalidad de los input que interactúan en el proceso de desarrollo de iniciativas y proyectos estratégicos. Es importante destacar que el único producto de este proceso son los proyectos estratégicos, los cuales son tratados en cada una de las etapas en base a los requerimientos de los clientes.

86

FIGURA 6.2. Diagrama intercambio servicio producto. Fuente: Elaboración propia. 6.2.1.2.- Identificación del cliente. En este caso, los clientes internos son todas las gerencias de CAT, quienes en la reunión de Comité de clientes se reúnen con el Gestor de soluciones de negocio asignado a su área y estos temas son traspasados a la Gerencia de calidad, desarrollo y proyectos para que sean atendidos. En base a la totalidad de antecedentes recabados se procede a verificar la factibilidad, basados en la complejidad, envergadura y duración de la iniciativa. ¿Qué quiere el cliente? Tal como se explica en el Capítulo 2, lo que busca el cliente interno es la satisfacción de sus necesidades y requerimientos, ésto lo hace a través de iniciativas que son presentadas en la reunión de comité de cliente con una activa participación de sus Gestores de soluciones de negocio. En esta reunión plantean sus inquietudes las cuales son canalizadas para verificar si cuentan con los recursos suficientes para su materialización y al mismo tiempo proceder a clasificarlas como proyecto o solicitud de servicio. ¿Qué hacer para satisfacer al cliente? Basándose en la estimación de complejidad, envergadura y duración, se define si una iniciativa será enfrentada como proyecto, incluyendo un estudio de factibilidad, como un proyecto con requerimientos pre definidos de administración como la apertura

87 de un local, o será una tarea a incluir en un proyecto como la preparación de un instructivo o un cambio a un proyecto en ejecución. La mejor forma de lograr que el cliente quede conforme, es poner énfasis en la pregunta ¿qué es lo que quiere el cliente?. Éste siempre priorizará entre tres objetivos fundamentales a mejorar los cuales son tiempo, costo y calidad. Por lo tanto, “Mejorar los tiempos en el proceso de desarrollo de sus proyectos estratégicos”. Muchas veces, producto de modificaciones durante el desarrollo de los proyectos, no se cumplen los tiempos fijados inicialmente para su materialización lo que genera retrasos en su ejecución. La subgerencia de calidad y desarrollo, pese a contar con la totalidad de las herramientas para una buena gestión, su falta de organización causa que sus proyectos no se finalicen en el plazo, costo y calidad esperada. Por lo tanto, “Mejorar la calidad del servicio entregado por el proceso de desarrollo de proyectos estratégicos”. Una vez identificado el producto y el cliente, aparte de saber como poder satisfacerlo, es importante ahondar en los procesos relevantes haciendo uso de la información obtenida. De la misma forma se muestra la cadena de valor donde se destaca el proceso que nos interesa el cual es el desarrollo de proyectos estratégicos.

88
Proyectos estratégicos

Proyectos claves o de creación de valor

Proyectos de soporte

Identificación del riesgo operacional

Procesos de apoyo

FIGURA 6.3. Cadena de valor. Fuente: Elaboración propia 6.2.1.3.- Identificación del proceso

Desarrollo de proyectos estratégicos
Recepción Iniciativa Estudio factibilidad

Análisis iniciativa

Identificar si es proyecto o solicitud de servicio

Obtener presupuesto

Asignar proyecto

Planificar proyecto

Ejecutar y controlar proyecto

Cerrar proyecto

Completar solicitud de servicio

Procesos de apoyo
FIGURA 6.4. Cadena de valor del proceso. Fuente: Elaboración propia.

89 6.2.1.4.- Identificación de objetivos Después de identificar el cliente, el producto y el proceso, se debe identificar los objetivos del proyecto, éstos son: Como se aprecia en la figura N° 6.5 el objetivo esta relacionado directamente con “Mejorar el resultado financiero”, esto depende del objetivo “Evitar perdidas del cliente Interno”, para dar cumplimiento a este objetivo deberán centrarse en tres objetivos, los cuales son “cumplir los plazos de entrega”, lo cual esta relacionado con dar cumplimiento a los plazos inicialmente establecidos en todo proyecto; “Mejorar calidad de servicio”, a través del cual mejoramos la percepción del cliente con respecto al servicio que le es entregado; “Mantener precios del servicio”, lo que equivale a materializar la totalidad de las mejoras propuestas sin incrementar el costo por su mejoramiento. El Árbol de objetivos será la piedra angular de este análisis, al estar orientado a los objetivos estratégicos de la organización.
Mejorar el resultado financiero

Evitar perdidas del cliente interno

Cumplir con los plazos de entrega

Mejorar calidad de servicio

Mantener precios del servicio

FIGURA 6.5. Árbol de objetivos. Fuente: Elaboración propia

90 La siguiente figura muestra la relación que se crea al relacionar la cadena de valor con los objetivos la cual se denomina Cadena de valor añadido.
Mantener precios del servicio

Mejorar calidad de servicio

Evitar perdida cliente interno

Recepción iniciativa Estudio factibilidad

Análisis iniciativa

Identificar si es proyecto o solicitud de servicio

Obtener presupuesto

Asignar proyecto

Planificar proyecto

Ejecutar y controlar proyecto

Cierre proyecto

Mejorar resultado financiero

Completar solicitud de servicio
Evitar perdida cliente interno Cumplir con los plazos de entrega

Mantener precios del servicio

FIGURA 6.6. Cadena de valor añadido. Fuente: Elaboración propia. 6.2.1.5.- Medición de objetivos. En la figura N° 6.7. se presenta el primer diagrama de un objetivo donde se agregan los indicadores y las iniciativas de mejora para el objetivo. Repitiéndose este proceso en cada uno de los tres objetivos base del Árbol de objetivos ( Figura 6.5) Los indicadores y las iniciativas de mejora se deben tener en consideración al momento de implantar la metodología, siendo de guía para el grupo de trabajo encargado de implementar las mejoras en la organización.

91 • Objetivo: Cumplir con los plazos de entrega. Como se puede ver en el diagrama, las figuras en color verde representan las iniciativas de mejora, y las figuras en color azul representan los indicadores (figura 6.7).

FIGURA 6.7. Diagrama de asignación de indicadores. Fuente: Elaboración propia Las Iniciativas de mejora. Mejorar la etapa de Planificación del proyecto. Indicadores: − Medir el % de compromiso de los participantes con el proyecto. − Diseño del sistema futuro, estableciendo puntos críticos del proyecto. − Implementar claros niveles de escalamiento comprometidos con los proyectos. − Realizar programación de tareas basada en compromisos reales de las áreas.

92 − Identificar posibles cuellos de botella y mitigar impacto. − Documentación de los indicadores y su medición y forma de control. Implementar medidas de control para la etapa de ejecución. Indicadores: − Documentar y escalar causas de no cumplimientos. − Rendimiento del proyecto versus definición inicial. − Tabla de seguimiento de atrasos. − Gestionar liberación de restricciones. − Estadística y reportes semanales. − Controlar tiempos de proveedores. − Índices del comportamiento del desarrollo del proyecto. Programar etapas fijas con rangos de traslape entre cada una y crear indicadores de alarma ante posibles atrasos. Indicadores: − Matriz de Riesgos: Muestra los principales riesgos del proyecto − Tabla de mitigación del riesgo: Señala como se abordaran los riesgos si se llegan a presentar en un proyecto minimizando su impacto. − Periodo de recuperación de la inversión. − Análisis de impacto real del proyecto versus planificación. − % de quejas de los clientes.

93 • Objetivo: Mejorar la calidad del servicio.

FIGURA 6.8. Diagrama de asignación de indicadores. Fuente: Elaboración propia. Las Iniciativas de mejora. Mejorar la etapa de Planificación del proyecto. Indicadores: − % de mejora en el proceso actual. − Establecer tiempos de proceso. − Establecer niveles de cumplimiento. − Valor agregado. Retroalimentar el proceso a través de la opinión de los clientes. Indicadores: − Tasa de aprobación del proyecto. − Grado de satisfacción del cliente. − Medir % de reclamos sobre el proyecto

94 • Objetivo: Mantener precios del servicio.

FIGURA 6.9. Diagrama de asignación de indicadores. Fuente: Elaboración propia. Las Iniciativas de mejora. Considerar en el estudio de factibilidad el costo del servicio con márgenes de tolerancia. Indicadores: − 10% de margen sobre el cálculo del presupuesto del proyecto. Fijar márgenes de aceptabilidad en el análisis de las iniciativas. Indicadores: − Tasa de aprobación del proyecto. 6.2.2.- Pasos de las fases de modelamiento de procesos. En esta etapa, se procede a mostrar los diagramas correspondientes al AS-IS, en cada una de las cuatro vistas que permiten modelar aspectos del Proceso de negocio de manera independiente, lo anterior producto que los métodos de modelado usados por estas vistas no

95 comparten objetos, clases ni relaciones. Así, es posible reducir la complejidad de

descripción. Finalmente, la quinta vista o vista control, a través del EPCe modela las relaciones entre todas las otras vistas asegurando la integridad de las mismas. 6.2.2.1.- Vista organización. Esta vista corresponde a la pregunta ¿quién hace? o ¿quién es el responsable? mostrando a su vez, que organizaciones son responsables; contiene la estructura de de la Gerencia de calidad y proyectos y como interactúa con los diferentes comités. • Organigrama. La Figura 6.10. muestra el organigrama de la Gerencia de calidad y proyectos diagramado en bajo la modalidad del marco ARIS.

96

Comité de clientes Comité de Gestión de Proyectos Está Compuesto por Está compuesto por

Define

Ocupa

Equipo de proyecto

Ocupa

Gerencia de Calidad y Proyectos

Ocupa

Administrador PEIS Gerentes CAT

Está compuesta por Lider proyecto Jefe proyecto

Está compuesta por

Ocupa

Proyectos de Negocio Otros lideres

Subgerencia Calidad y Desarrollo

Proyectos de mediano plazo Ocupa

Lider sistemas Está compuesto por

Lider procesos

Ocupa Ocupa

Está compuesto por

Está compuesto por
Jefe de Area Jefe de Area

Equipo de trabajo

Equipo de trabajo

Equipo de trabajo

Jefe de Area

Está compuesta por

Está compuesto por

Evaluacion de Proyectos

Desarrollo y Reingenieria

Calidad

Ocupa

Ocupa

Ocupa

Gestores de soluciones de negocio

Jefe de Proyectos

Ingeniero de Calidad

FIGURA 6.10. Organigrama gerencia calidad y proyectos. Fuente: Elaboración propia.

97 6.2.2.2.- Vista datos. Esta vista responde a la pregunta ¿qué información es importante?, por ejemplo: cliente, proveedor, producto, material, entre otros. También responde a la pregunta ¿cuándo se realiza una tarea?. Esta incluye toda la información de datos que son manipulados por las funciones y son empleadas por las distintas unidades de la organización, esta vista esta compuesta por los siguientes diagramas. • Soporte de información. En la figura N° 6.11, se muestra este diagrama. Los medios utilizados son: documentación, comunicación, financiamiento y otros elementos que no pueden clasificarse entre los tres anteriores. Se grafican con la estructura de árbol para describir sus correspondientes símbolos asociados al medio. Estos medios, son esenciales para lograr que el proceso funcione correctamente. Este diagrama muestra los medios de transportar la información presentes en el proceso identificado

98
Soporte proyectos estrategicos

Documentos

Comunicación

Financiamiento

Otros elementos

Solicitud de servicio

Analisis prefactibilidad

Telefono

Dependencias externas Estimación de costos

Solicitud de requerimiento

Estudio Factibilidad

Fax Presupuesto Celular

Restricciones y supuestos

Solicitud de cambio de requerimiento

Definicion alcance del proyecto Carpetas

Indice entregables Centro de costos

Reunión planificación Plan de proyecto Ficha del proyecto Email

Informe de avance Plan de riesgos

Video conferencia

Reportes de estado

Criterios de término IRU Informe de cierre

Pruebas de usuario

FIGURA 6.11. Soporte de información. Fuente: Elaboración propia • Términos técnicos. Este diagrama grafica la información y los soportes de información que se administran en la organización. Un término técnico contiene información del cliente y esta se transporta a un objeto como formulario, plantilla o documento. Los diagramas de términos técnicos son utilizados para realizar inventario de la información que maneja el proceso. En el caso del proceso analizado el modelo de términos técnicos se detalla en la Figura 6.12.

99 6.2.2.3.- Vista función. • Árbol de Funciones. Es una agrupación jerárquica de las funciones que componen el proceso, todas ellas son separadas en base a las tareas que se debe realizar en cada etapa del proceso indicando los correspondientes niveles de jerarquia. En términos generales árbol de funciones tiene los siguientes propósitos de modelado. Representación estática de funciones. Modelo de iniciación en complejidad reducida. Sirve como un instrumento de lluvia de ideas. La idea es reflejar en forma esquemática las relaciones que existen entre las funciones, identificar aquellas elementales y poder agruparlas según el nivel de relevancia. En la figura N° 6.13. se representa el diagrama de árbol de funciones.

100
Previo al inicio

Carpeta de proyectos

Solicitud de servicio

Alineamiento estratégico Alcance Restricciones Supuestos Riesgos Gasto Plazo

Necesidades del negocio Producción Áreas Asignar lider Objetivos Presupuesto Costo Beneficio Producto Requisitos Cierre Plan de roll out Riesgos Oportunidades Informe de avance Productos Informe de cierre Instructivos y procedimientos Fechas Resolución de nuevas dependencias Plan de traspaso a otras areas Entregables Puntos de control Definición de alcance Cotización Plan de prueba Protocolo paso a producción Informe de avance disponible Planificación Evaluación Desarrollo Seguimiento y control

Definición funcional

Solicitud de convenio standard

Analisis de prefactibilidad

Asunciones Restricciones

Modelo operativo Aceptación Evaluación Lecciones aprendidas

Alcance Objetivo Riesgos

Definición conceptos Fases

Gantt Beneficios Costos Plazo Modelo solución Listado de planes subsidiarios Plan de adquisición Plan de Capacitación Plan de comunicación Plan de prueba Plan de Traspaso a otras áreas

Prueba Cierre con trato de proveedores Piloto controlado Redistribucion personal Cierre aspectos administrativos

Estudio de factibilidad

Solicitud de requerimiento Requisitos del negocio Cronograma Modelo de procesamiento Ficha del proyecto Solicitud de cambio de requerimiento

Check list revisión Instructivos y procedimientos Informe de prueba (fallas y resultados)

Analisis viabilidad Formar equipo interdisciplinario Definir calidad Identificar problemas Hitos de control Adquisiciones Proveedores Revisar contratos Capacity planning

Impacto técnico y organizacional

FIGURA 6. 12. Modelo de términos técnicos. Fuente: Elaboración propia

101
Es superior respecto del proceso Proceso de Administración de Iniciativas y Proyectos

Es superior respecto del proceso
Es superior respecto del proceso

Es superior respecto del proceso

Es superior respecto del proceso Es superior respecto del proceso
Realizar análisis de prefactibilidad Administrar Cartera de proyectos

Realizar reunion comite de Clientes

Completar solicitud de servicio

Administrar proyectos

Ejecutar Proyecto

Cerrar Proyectos

Es superior respecto del proceso Identificar Necesidades del cliente y oportunidades del...

Es superior respecto del proceso Es superior respecto del proceso
Describir objetivos, alcance, beneficios, restricciones, supuestos y riesgos. Realizar estudio de factibilidad Revisar portafolio de proyecto

Es superior respecto del proceso
Diseñar carta Gantt del proyecto Documentar informacion entregada al jefe de proyecto Definir documentación a entregar en base a envergadura del proyecto

Es superior respecto del proceso Ejecutar reunión de inicio de proyecto

Es superior respecto del proceso
Validar si se cumplen los criterios de termino del proyecto

Es superior respecto del proceso
Presentar plan de proyecto Obtener aprobación del patrocinador del proyecto

Describir objetivos e identificar sponsor

Asignar lider, estimar costos, presupuesto y plazos asociados.

Completar alcance, observaciones, supuestos, riesgos, beneficios, costos, plazos y modelo solución

Identificar a los proveedores que afectan al proyecto Identificar cambio de alguna prioridad

Definir plan de proyecto Definir periodicidad de reuniones en base a la magnitud del proyecto Obtener evaluación del equipo participante

Alinear iniciativas a las necesidades del negocio

Es superior respecto del proceso
Realizar Reunion de Gestión de proyectos

Identificar ámbito de aplicación Obtener aprobación de presupuesto Obtener aprobación del presupuesto Transferir conocimiento al área que ejecurará el proyecto Actualizar Gantt en herramientas de administración de proyecto

Verificar los alcances, beneficios restricciones, supuestos y riesgos

Preparar cronograma de tareas Es superior respecto de la acción Preparar secuencia

Definir tipo de administración del proyecto

Completar documentación del proyecto

Recolectar, completar y archivar los registros del proyecto

Preparar recursos Prepara Duración estimada Ejecuta pruebas de usuario

Comunicar formalmante término del proyecto

Es superior respecto del proceso
Compartir conocimientos y experiencias previas, identificando el impacto organizacional de la iniciativa Transferir conocimientos al area que ejecuta la iniciativa

Definir organización del equipo de trabajo Establecer puntos de control Genera informes de avance

Transferir conocimeinto a las áreas involucradas

Crear Proyecto

Es superior respecto del proceso
Optimizar decisiones para continuidad de iniciativas agregando valor a la decisión del cliente Asignar proyecto a un jefe de proyecto

Administrar problemas y asuntos relacionados con el proyecto

Detectar riesgos de la ejecución del proyecto

Detecar si existen cambios al proyecto y evaluar el impacto del cambio

Completar informe de cierre del proyecto

Administrar contratos y proveedores

Identificar planes subsidiarios Es superior respecto de la acción

Revisar el impacto de las iniciativas en cartera vigente de proyectos

Completar ficha de proyecto

Revisar continuamente planificación del proyecto

Identificar planes de adquisición

Identificar si la iniciativa es proyecto o una solicitud

Asignar permisos de actualización sobre el proyecto en la herramienta de administración de...

Definir pruebas de usuario

Identificar planes de capacitación

Prepara requerimientos a proveedores e internos Adjunta plantilla Gantt

Identificar planes de capacitación

Completar ficha del proyecto

Administrar prioridades de los proyectos

FIGURA 6.13. Árbol de funciones. Fuente: Elaboración propia

102 • Diagrama o árbol de objetivos. La función que representa este diagrama se basa en definir los objetivos de la organización y ordenarlos por orden jerárquico. Para poder elaborar el Árbol de objetivos es recomendable confeccionar el diagrama de jerarquización de objetivos, el cual para este caso se muestra en la figura 6.14.

Evitar perdidas del cliente Como

Cumplir plazos de entrada

Mejorar calidad de proyectos estratégicos

Por qué

Mantener precios del servicio

FIGURA 6.14. Jerarquización de objetivos. Fuente: Elaboración propia. Una vez realizada la jerarquización se elabora el árbol de objetivos tal como aparece en la Figura 6.5. 6.2.2.4.- Vista output (producto). En esta vista se pretende individualizar a los input y los output, en este caso en que el producto es sólo uno (proyectos estratégicos) esta vista se representa en la Figura 6.2. con un diagrama de “Intercambio servicio producto”

103 6.2.2.5.- Vista control. Al dividir los procesos en vistas individuales se simplifica la complejidad del modelo de proceso de negocio, pero se reduce la información de la realidad y se pierde temporalmente la relación entre todos los objetos. Por esta razón existe la vista procesos o vista control que se detallará a continuación. Vista de procesos o control: responde a las preguntas relativas a las relaciones entre vistas. Por ejemplo: ¿Quién realiza qué tarea? ¿Quién realiza qué tarea y con qué recursos? ¿Cuál es el output de qué tarea y quién lo produce? Lo que esta vista hace es relacionar los objetos en el tiempo, en contraposición con el modelamiento estático de las vistas anteriores. En la vista control también se representa la cadena de valor y el diagrama EPCe. • Cadena de valor (VAC). Se refiere a la priorización de los procesos relevantes, para tener un análisis más específico y detectar los problemas con mayor rapidez y efectividad. (Ver figura N°6.4) • Diagrama EPCe. Extended event – driven process chain (EPCe), es el más importante de la vista control, representa una cadena coherente de eventos y funciones de un proceso determinado, representa un flujo lógico del proceso identificado. Responde a las preguntas que se realizan, cuándo y con qué lógica. Posteriormente, se presenta la situación actual (AS-IS) de los procesos analizados donde se detalla el diagrama EPCe en detalle. Cabe destacar que en este diagrama se relacionan todas las vistas descritas anteriormente, integrando todos los diagramas anteriores y representando una visión holística de ellos. En este caso está representado en este trabajo de la figura N° 6.15a, a la figura N° 6.15.h., producto de la extensión del diagrama fue necesario separarlo en 8 partes las cuales cada una es continuación de la anterior. En cierta forma es una manera diferente de graficar el flujo del proceso que se detalla en el Capítulo 2.

104 Para una mejor comprensión de la Figura 6.15 se procede a describir el detalle de cada una de sus partes y como se desglosa su funcionamiento dentro del proceso, además es importante recordar que cada figura es continuación de la anterior: A.En la figura 6.15a, comienza el proceso analizado y explica como se abordan las iniciativas, se realizan las reuniones con el cliente, se identifican las necesidades del cliente, se identifica sponsor (cliente), se realizan las reuniones de gestión de proyectos, se agrega valor a la idea y se revisa el impacto organizacional. Una vez realizados estas actividades se avanza a la siguiente figura. B.En la figura 6.15b, se completa la solicitud de servicio o se realiza el estudio de prefactibilidad, esto dependerá si la iniciativa será abordada como proyecto o no. Si no es abordada como proyecto se completa la solicitud de servicio, donde se describe el objetivo, el alcance, los beneficios, las restricciones, supuestos y riesgos. Se asigna un Líder de proyecto, se estiman los costos y presupuestos y se asignan plazos, se identifica el ámbito de aplicación y se obtiene el presupuesto estimado. Si se considera que si es proyecto, se debe realizar un estudio de prefactibilidad, si el cliente estima conveniente se debe proceder a realizar un estudio de factibilidad y luego se solicita aprobación de presupuesto. Una vez realizados estas actividades se avanza a la siguiente figura. C.En la figura 6.15c, ya fue aprobado el presupuesto, por lo tanto, se deben transferir los conocimientos al área que ejecutará el proyecto, se crea el proyecto por parte del Jefe de proyecto, se completa la ficha del proyecto, el PMO asigna permisos a la carpeta correspondiente del proyecto, se adjunta la plantilla gantt y por último el GSN administra su cartera de proyectos. D.En la figura 6.15d, el Jefe de proyectos revisa su portafolio de proyectos, identifica si existen cambios en algún proyecto en base a su prioridad, actualiza la plantilla gantt, administra y gestiona sus proyectos, define el tipo de organización y administración para los distintos proyectos, verifica el alcance, los beneficios, las restricciones, los supuestos y los riesgos, e identifica los posibles proveedores.

105
Reunión agendada

Gerentes CAT

Realizar reunión comite de clientes

Gestor de soluciones de negocio

Ideas e iniciativas capturados

Gestor de soluciones de negocio Identificar necesidades del cliente y oportunidades del negocio Gestor de soluciones de negocio

Describir objetivos, identificar sponsor y alinear iniciativas a las necesidades del negocio

Interpretación de requerimientos de usuario

Necesidades y oportunidades identificadas

Información ingresada

Gestor de soluciones de negocio Realizar reunión de gestión de proyectos

Jefes de área

Temas levantados Jefes de área Gestor de soluciones de negocio

Compartir conocimeinto y experiencias previas identifivando el impacto organizacional de la iniciativa

Revisar el impacto de las iniciativas en cartera vigente de proyectos

Feedback generado

Impacto revisado

Optimizar decisiones para continuidad de iniciativa agregando valor a la decisión del cliente

Impacto revisado

FIGURA 6.15a. Diagrama EPCe. Fuente: Elaboración propia.

106
Decisión abordada

Gestor de soluciones de negocio Solicitud de servicio Completar solicitud de servicio Gestor de soluciones de negocio Realizar prefactibilidad Lider del proyecto

Información ingresada en solicitud

Estado verificado (proyecto)

Describir objetivos alcance, beneficios, restricciones, supuestos y riesgos

Gestor de soluciones de negocio

Gestor de soluciones de negocio Completar alcance, objetivos, supuestos, riesgos, beneficios, costos, plazos y modelo solución Análisis prefactibilidad

Sponsor

Foco claro

Análisis de prefactibilidad completado Estudio factibilidad

Sponsor Asignar lider, estimar costos, presupuesto y plazos asignados Realizar estudio de factibilidad Gestor de soluciones de negocio

Lider del proyecto Lider alineado Estudio aprobado

Lider del proyecto

Identificar ámbito de aplicación Gestor de soluciones de negocio Solicitud de servicio completada

Sponsor Obtener aprobación presupuesto

FIGURA 6.15b. Diagrama EPCe. Fuente: Elaboración propia

107
Presupuesto aprobado

Gerentes CAT

Transferir conocimiento al área que ejecuta proyecto

Gestor de soluciones de negocio

Conocimientos transferidos

Jefe proyecto Crear proyecto

Proyecto creado

Jefe proyecto

Completar ficha de proyecto y administrar prioridades

Asignar permisos de actualización  en herramientas de administración de proyectos

Ficha completa

Permisos OK

Gantt Adjuntar carta Gantt

Jefe proyecto

Plantilla adjuntada

Jefe proyecto Administrar cartera de proyectos

FIGURA 6.15c. Diagrama EPCe. Fuente: Elaboración propia.

108

Cartera de proyectos revisada

Jefe proyecto

Revisar portafolio de proyectos

Jefe proyecto

Identificar cambios de alguna prioridad

Proyectos revisados

Cambios identificados

Jefe proyecto Actualizar Gantt en PEIS

Gantt Actualizado

Jefe proyecto Administrar proyectos

Proyecto revisado

Jefe proyecto

Definir tipo de administración de proyecto

Verificar alcance beneficios, restricciones, supuestos y riesgos. Lider del proyecto Jefe proyecto

Administración definida

Información verificada

Jefe proyecto

Definir organización del equipo de trabajo

Jefe proyecto

Identificar a los proveedores que afecten al proyecto Lider del proyecto

FIGURA 6.15d. Diagrama EPCe. Fuente: Elaboración propia.

109 E.En la figura 6.15e, el Jefe de proyecto define la carta gantt y prepara las solicitudes de requerimientos tanto internos como a proveedores, prepara cronograma de tareas, establece puntos de control, detecta riesgos de la ejecución del proyecto, identifica planes subsidiarios y por último, define la documentación a entregar en base a la envergadura del proyecto. F.En la figura 6.15f, el Jefe de proyecto revisa continuamente la planificación del proyecto, define las pruebas de usuario, ejecuta Kick off, en donde presenta el plan del proyecto, define en conjunto con el equipo la periodicidad de las reuniones de avance. Una vez que comienza el proyecto el Jefe de Proyectos genera los informes de avance, detecta si existen modificaciones al proyecto y si existen las revisa en conjunto con el GSN. G.En la figura 6.15g, el GSN revisa los cambios solicitados y valida la posibilidad de enfrentarlo como un nuevo proyecto, valida el impacto y toma acciones al respecto. Por otro lado si no existen cambios se continua el flujo normal donde deben completarse las pruebas de usuario, se debe completar la documentación del proyecto, se verifica si se cumplió con el alcance, y si se cumplen los criterios de cierre. Si esta ok se procede a la aprobación por parte del Sponsor. H.En la figura 6.15h, el GSN comunica formalmente el término del proyecto, se transfieren los conocimientos, se realiza reunión de término y se cierra el proyecto.

110
Equipo de trabajo definido Gantt Solicitud de requerimiento Diseñar carta Gantt del proyecto Jefe proyecto Prepara requerimientos a proveedores e internos Proveedores identificados

Jefe proyecto

Carta Gantt diseñada

Requerimientos preparados

Plan de proyecto Lider del proyecto Definir plan de proyecto

Jefe proyecto

Plan de proyecto definido

Equipo de trabajo Preparar conograma de tareas

Jefe proyecto

Tareas definidas

Jefe proyecto

Establecer puntos de control

Jefe proyecto

Plan de riesgos

Detectar riesgos de la ejecución del proyecto Equipo de trabajo

Lider de proyecto Puntos de control establecidos Riesgos detectados Jefe proyecto Jefe proyecto Definir documentación a entregar en base a envergadura del proyecto Equipo de trabajo Equipo de trabajo Documentación definida Planes definidos

Identificar planes subsidiarios

FIGURA 6.15e. Diagrama EPCe. Fuente: Elaboración propia.

111
Revisar continuamente planificación del proyecto Jefe proyecto

Tiempo definido por proyecto Pruebas de usuario Jefe proyecto Definir pruebas de usuario

Pruebas definidas

Ejecutar reunión de inicio de proyecto

Reunión realizada

Presentar plan de proyecto

Definir periodicidad de reuniones de avance en base a magnitud del proyecto

Plan presentado

Periodicidad definida

Generar informes de avance

Materializar informes Jefe proyecto

Gestor de soluciones de negocio Detectar si existen cambios al proyecto

FIGURA 6.15f. Diagrama EPCe. Fuente: Elaboración propia.

112

Cambios detectados Jefe proyecto

No se detectan cambios

Equipo de trabajo Gestor de soluciones de negocio Ejecutar pruebas de usuario

Evaluar impacto del cambio en el proyecto

Pruebas completadas Impacto causado Jefe proyecto Gestor de soluciones de negocio

Completar documentación del proyecto

Impacto del cambio supera 30 % duracion total del proyecto; supera 30% costo total del proyecto; proyecto supera 50% del avance. Documentación completa Lider del proyecto

Proyecto nuevo

Validar si se cumplen los criterios del termino del proyecto Jefe proyecto

Criterios cumplidos Jefe proyecto

Obtener aprobación del sponsor del proyecto

Aprobación OK

Jefe proyecto Obtener evaluación del equipo de trabajo

Evaluación OK

Recolectar, completar y archivar los registros del proyecto

FIGURA 6.15g. Diagrama EPCe. Fuente: Elaboración propia.

113
Registros archivados en optimas condiciones

Comunicar formalmente término del proyecto

Termino OK

Transferir conocimiento a las áreas involucradas

Conocimiento transferido

Informe de cierre Completar informe de cierre de proyecto

FIGURA 6.15h. Diagrama EPCe. Fuente: Elaboración propia

6.3.- PASOS DE LAS FASES ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN.
6.3.1.- Proceso “Evaluación de nuevas iniciativas y proyectos estratégicos” Este proceso actualmente se desarrolla en forma permanente y es muy completo, sin embargo, su extensión hace que muchas tareas no puedan realizarse por falta de tiempo y por la cantidad de documentación existente. Obviamente, esto no ocurre por falta de acuciosidad del personal, sino, por la prioridad que se le asigna al cumplimiento de plazos. Esta forma de trabajo, surge ante la necesidad de dar satisfacción a la gran cantidad de iniciativas que permanentemente se levantan de todas las gerencias de CAT. Para esto en la primera línea se encuentran los gestores de soluciones de negocio, quienes tienen áreas asignadas en forma estable, sin embrago, igual llegan a un punto donde son sobrepasados por la cantidad de iniciativas a manejar.

114 El óptimo de abordar iniciativas y proyectos debe estar orientado a la alineación de la estrategia con los procesos, la tecnología y el negocio. En la Subgerencia de calidad y desarrollo a pesar de contar con variadas herramientas para una buena gestión de proyectos, no utiliza estándares y por tanto, muchos de sus proyectos no son finalizados en el plazo, costo y calidad esperada. En el Capítulo 5 se analizó el proceso mediante el modelo de madurez de procesos de Hammer, en este análisis fue posible descubrir que es necesario poner especial atención en los responsables del proceso, quienes requieren de una mayor autoridad para lograr implementar mejoras factibles de agregar valor al proceso. Por otra parte, también se descubrieron falencias dentro de los facilitadores de infraestructura e indicadores, los cuales es necesario aumentar el compromiso de los actores involucrados y mejorar la calidad de los indicadores. Poniendo especial atención en estos puntos, es posible que se logre

alcanzar el segundo nivel de madurez de acuerdo a la escala planteada por Hammer y que se describe en detalle en el Capítulo 5. Con estos antecedentes y utilizando el método SIPaC, el cual fue explicado en el Capítulo 4, se procede a plantear una serie de medidas, las cuales servirán para optimizar el proceso y por ende agregarle valor. A continuación en la Tabla 6.1 se describen una serie de mejoras orientadas a este proceso con el método SIPaC, las cuales permitirán plantear la situación deseada o “To be”.

TABLA 6. 1. Mejoras al proceso mediante metodología SIPaC Fuente: Elaboración propia MEJORA CATEGORÍA SIPaC DESCRIPCIÓN DE LA MEJORA % AUMENTO ESPERADO El GSN deberá participar de al menos el 75% de las decisiones estratégicas que afecten el proyecto.

Incluir al GSN en la toma de decisiones entre el sponsor y terceros, con el Paralelización fin de mantener la mirada estratégica a nivel transversal en la organización

Al participar el GSN en las tomas de decisiones entre el sponsor y terceros, permitirá ahorrar los lapsos de tiempo existentes en el traspaso de información entre el sponsor y el GSN.

115 TABLA 6. 1. Mejoras al proceso mediante metodología SIPaC Fuente: Elaboración propia MEJORA CATEGORÍA SIPaC DESCRIPCIÓN DE LA MEJORA Al realizar estas reuniones se obtendrá una retroalimentación constante al proceso de iniciativas y desarrollo de proyectos, ya que los GSN y JP son sus principales colaboradores y en la medida que posean mayor cantidad de información sus decisiones y asesorías serán más acertadas y ajustadas al nivel que se requiere cuando se implementan acciones en tiempo real. Si los antecedentes recabados en estas reuniones, son considerados desde la etapa de planificación, se logrará efectuar una proyección del desarrollo del proyecto, ajustado a la realidad y considerando muchos mas factores que pueden influir durante su desarrollo. Los dueños del proceso tendrán control completo sobre este presupuesto y servirá para la mejora continua del proceso, lo anterior considerando un porcentaje proporcional al costo del proyecto. El líder del proyecto podrá mantener un control eficiente de las competencias de cada uno de los actores del proceso mediante listas de chequeo en las cuales se detallen las actividades y competencias requeridas para sus integrantes en cada una de las diferentes etapas de este. De esta forma se optimizará la etapa de ejecución al mantener un control en tiempo real. % AUMENTO ESPERADO

Realizar reuniones de Brainstorming proporcionando a los responsables de cada una de las etapas del proceso una retroalimentación sobre las posibles Paralelización mejoras a implementar eliminando las acciones que no le aporten valor en el ciclo de iniciativas y proyectos estratégicos. Ingresar al presupuesto de la gerencia un punto en el cual se considere mejora continua al proceso.

Evaluar el N° de iniciativas aprobadas en el mes. N° de estudios de factibilidad aprobados en el mes. % de cambios de documentación.

Estandarización

2% del presupuesto anual de la gerencia.

Diseñar listas de chequeo que permitan controlar el desempeño de cada uno de los actores del proceso

Estandarización

80% de cumplimiento del chequeo.

116 TABLA 6. 1. Mejoras al proceso mediante metodología SIPaC Fuente: Elaboración propia MEJORA CATEGORÍA SIPaC DESCRIPCIÓN DE LA MEJORA La percepción del cliente interno con respecto al trabajo efectuado por la Gerencia de calidad y proyectos permite crear mecanismos de retroalimentación tendientes a lograr la mejora continua, de esta forma será posible corregir defectos u omisiones que aun no han sido detectadas por sus integrantes y que en el normal desarrollo de un proyecto involucren incumplimiento de plazos o modificaciones que afecten considerablemente el presupuesto inicial. Existe una elevada cantidad de documentos lo cuales pueden ser fusionados generando fuentes de información menos redundantes y más eficientes. % AUMENTO ESPERADO

Establecer una metodología de mejora continua basada en la opinión de los clientes, tomando en cuenta su grado de satisfacción y percepción del trabajo realizado.

Capacidad de planificación

Cuestionario de no más de 20 preguntas con alternativa

Reducción y optimización de la documentación Estandarización generada por los proyectos Instauración de un criterio de priorización de proyectos basado en un análisis de ABC, el cual se base en los beneficio Capacidad de obtenidos por el planificación cliente, el costo del proyecto, alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización y los beneficios esperados

Fusionar documentación del proyecto.

A través de una priorización eficiente de las iniciativas al momento de tener que decidir entre una o varias alternativas, será posible tomar una decisión con bases empíricamente sustentadas, de esta manera la clasificación será mucho mas eficiente y abordable.

10% de aumento en la velocidad de tratamiento de proyectos estratégicos y 10 % de aumento en la cantidad de proyectos finalizados exitosamente.

117 6.3.2.- Presentación de la situación deseada (To-Be) A continuación en la Figura N° 6.16 se muestra el diagrama EPCe que presenta la situación deseada de este proceso (To–Be), al incorporar las mejoras propuestas en la Tabla N° 6.1., de esta forma se representa el flujo del proceso y se pretende su mejora de acuerdo a los porcentajes expresados en la tabla anteriormente citada. Para una mejor comprensión de la optimización propuesta los cambios con respecto al EPCe del AS IS se representaron los flujos con color rojo, asimismo a continuación se entrega una reseña de cada una de las figuras para una mejor comprensión del lector: A.En la figura 6.16a, al proceso se le retiran una serie de actividades, como compartir conocimiento de experiencias previas, revisar impacto, las cuales le aumentaban la carga de trabajo al Jefe de área y al GSN, remplazándolas por dos actividades que las engloban, en la figura aparecen con la glosa optimizar decisiones y revisar impacto de iniciativas en cartera vigente de proyectos. Asimismo, éstas fueron paralelizadas para permitir un mejor desempeño general. B.En la figura 6.16b, posterior al evento de ingresar la información en la solicitud de servicio, se asigna líder, se estiman costos, presupuestos y plazos asignados, tarea efectuada por el sponsor y el GSN. Esta solicitud, con el estudio de factibilidad aprobado dan lugar a la aprobación del presupuesto, para de esta manera presentar el estudio al cliente para su aprobación, lo cual es manifestado a través de una carta de aprobación. C.En la figura 6.16c, se creó la función de definir indicadores de control, donde están involucrados el Líder del proyecto y el GSN, estos indicadores deben ser implementados y monitoreados a través de una lista de chequeo. D.En la figura 6.16d, se propone que el Jefe del proyecto, en conjunto con el Líder del proyecto, identifiquen a los proveedores que mantengan una directa relación con la iniciativa planificada, para de esta manera poder optimizar los recursos y el esfuerzo proyectadas para su materialización, se destaca que esta función que es paralelizada con la definición de la administración del proyecto.

118
Reunión agendada

Gerentes CAT

Realizar reunión comite de clientes

Gestor de soluciones de negocio

Ideas e iniciativas capturados

Gestor de soluciones de negocio Identificar necesidades del cliente y oportunidades del negocio Gestor de soluciones de negocio

Describir objetivos, identificar sponsor y alinear iniciativas a las necesidades del negocio

Interpretación de requerimientos de usuario

Necesidades y oportunidades identificadas

Información ingresada

Gestor de soluciones de negocio Realizar reunión de gestión de proyectos

Jefes de área

Temas levantados

Optimizar decisiones

Revisar impacto de iniciativas en cartera vigente de proyectos

FIGURA 6.16a. Diagrama EPCe (to-be). Fuente: Elaboración propia

119
Iniciativas priorizadas Gestor de soluciones de negocio

Realizar prefactibilidad Lider del proyecto Solicitud de servicio Completar solicitud de servicio Gestor de soluciones de negocio Estado verificado (proyecto)

Información ingresada en solicitud

Gestor de soluciones de negocio Completar alcance, objetivos, supuestos, riesgos, beneficios, costos, plazos y modelo solución Análisis prefactibilidad Sponsor

Asignar lider, estimar costos, presupuesto y plazos asignados y monto de aplicación

Análisis de prefactibilidad completado Gestor de soluciones de negocio Estudio factibilidad

Solicitud de servicio completada

Realizar estudio de factibilidad

Gestor de soluciones de negocio

Estudio aprobado

Lider del proyecto

Sponsor Obtener aprobación presupuesto

Presupuesto aprobado Carta de aceptación Sponsor

Presentar estudio al cliente para su aprobación

Gestor de soluciones de negocio

Estudio Aprobado

Lider del proyecto

FIGURA 6.16b. Diagrama EPCe (to-be). Fuente: Elaboración propia

120

Check list

Definir indicadores de control

Lider del proyecto

Gestor de soluciones de negocio

Indicadores implementados

Gerentes CAT

Transferir conocimiento al área que ejecuta proyecto

Gestor de soluciones de negocio

Conocimientos transferidos Jefe proyecto

Crear proyecto

Jefe proyecto

Proyecto creado Administrador PEIS

Completar ficha de proyecto y administrar prioridades

Asignar permisos de actualización  en herramientas de administración de proyectos

Ficha completa

Permisos OK

Gantt Adjuntar carta Gantt

Jefe proyecto

Plantilla adjuntada

FIGURA 6.16c. Diagrama EPCe (to-be). Fuente: Elaboración propia

121
Jefe proyecto Administrar cartera de proyectos

Cartera de proyectos revisada

Jefe proyecto

Revisar portafolio de proyectos

Jefe proyecto

Identificar cambios de alguna prioridad

Proyectos revisados

Cambios identificados

Jefe proyecto Actualizar Gantt en PEIS

Gantt Actualizado

Jefe proyecto Administrar proyectos

Proyecto revisado Jefe proyecto

Definir tipo de administración de proyecto

Identificar a los proveedores que afecten al proyecto Lider del proyecto

Jefe proyecto Administración definida Solicitud de requerimiento

Proveedores identificados

Jefe proyecto Jefe proyecto Definir organización del equipo de trabajo Prepara requerimientos a proveedores e internos

FIGURA 6.16d. Diagrama EPCe (to-be). Fuente: Elaboración propia

122 E.En la figura 6.16e, el Jefe de proyecto debe definir la organización del equipo de trabajo, evento que debe reunirse con la preparación de requerimientos al mismo tiempo, de esta forma el jefe y el Líder del proyecto estarán en condiciones de definir el plan del proyecto, el que es registrado en un documento. Una vez establecidas los puntos de control, el Jefe de proyecto debe usarlos para revisar continuamente la planificación del proyecto con la visión de dar cumplimiento al plazo definido por el proyecto. Definidos los planes y la documentación se deben definir las pruebas de usuario, lo que es controlado por el jefe de proyecto y se consignan en un documento que registra las pruebas de usuario. F.En al figura 6.16f, se muestra la implementación de generadores de informes de avance, los cuales permiten al Gestor de soluciones de negocio y al Jefe de proyecto detectar si existen cambios, generando dos cursos de acción. ¿Qué se debe hacer en caso que sean generados cambios? o ¿cómo continuar en caso de no existir modificaciones?. G.En al figura 6.16g, se considera el evento de que el sponsor desapruebe el proyecto, en ese caso el Jefe de Proyecto debe solucionar las discrepancias o no conformidades, para de esta forma, obtener la aprobación de la evaluación rechazada en un comienzo. De esta forma será posible comenzar a recolectar, completar y archivar los registros del proyecto.

123
Equipo de trabajo definido Requerimientos preparados

Plan de proyecto Lider del proyecto Definir plan de proyecto

Jefe proyecto

Plan de proyecto definido

Equipo de trabajo Preparar conograma de tareas

Jefe proyecto

Tareas definidas

Jefe proyecto Establecer puntos de control Jefe proyecto Plan de riesgos Detectar riesgos de la ejecución del proyecto Equipo de trabajo

Jefe proyecto

Lider de proyecto Revisar continuamente planificación del proyecto Puntos de control establecidos

Riesgos detectados Jefe proyecto Jefe proyecto

Tiempo definido por proyecto

Identificar planes subsidiarios Equipo de trabajo

Definir documentación a entregar en base a envergadura del proyecto Equipo de trabajo

Planes definidos

Documentación definida

Definir pruebas de usuario Pruebas de usuario

Jefe proyecto

Pruebas definidas

FIGURA 6.16e. Diagrama EPCe (to-be). Fuente: Elaboración propia

124
Ejecutar reunión de inicio de proyecto

Reunión realizada

Presentar plan de proyecto

Definir periodicidad de reuniones de avance en base a magnitud del proyecto

Plan presentado

Periodicidad definida

Generar informes de avance

Informes completados Jefe proyecto

Gestor de soluciones de negocio Detectar si existen cambios al proyecto

Cambios detectados Jefe proyecto Gestor de soluciones de negocio

No se detectan cambios

Equipo de trabajo Ejecutar pruebas de usuario

Evaluar impacto del cambio en el proyecto

Impacto causado Gestor de soluciones de negocio

Pruebas completadas Jefe proyecto

Validar si Impacto del cambio supera 30 % duracion total del proyecto; supera 30% costo total del proyecto; proyecto supera 50% del avance.

Completar documentación del proyecto

Documentación completa Lider del proyecto Proyecto nuevo Validar si se cumplen los criterios del termino del proyecto Jefe proyecto

FIGURA 6.16f. Diagrama EPCe (to-be). Fuente: Elaboración propia

125

Criterios cumplidos Jefe proyecto

Desaprobación

Obtener aprobación del sponsor del proyecto

Aprobación OK

Jefe proyecto Desaprobación Obtener evaluación del equipo de trabajo

Jefe proyecto Evaluación OK Solucionar discrepancias

Comunicar formalmente término del proyecto Recolectar, completar y archivar los registros del proyecto

Termino OK Registros archivados en optimas condiciones

Transferir conocimiento a las áreas involucradas

Conocimiento transferido

Completar informe de cierre de proyecto

Informe de cierre

FIGURA 6.16g. Diagrama EPCe (to-be). Fuente: Elaboración propia 6.3.3.- Discusión de mejoras. En este proceso, fueron planteadas siete iniciativas de mejora tendientes a perfeccionar el cumplimiento de los plazos de entrega, mejorar la calidad del servicio y mantener los precios para el cliente interno, los cuales son los objetivos base, señalados en el Árbol de objetivos de la Figura N° 6.5.

126 Al incluir al GSN en la toma de decisiones logramos reducir los tiempos en lo que corresponde a la comunicación entre él y el sponsor, ya que al participar activamente en las reuniones podrá contar con la totalidad de la información en tiempo real y por defecto optimizará los periodos de toma de decisiones. Las reuniones de brainstorming son una valiosa instancia para mejorar la gestión de los proyectos que se encuentran en ejecución, dado que integran inquietudes que pueden presentar los clientes, además de posibles mejoras o deficiencias que pudiera presentar el proyecto, sin embargo deben ser cortas y eficientemente enfocadas para que no pasen a convertirse en una instancia tediosa y repetitiva. Asimismo, se podrán controlar las

variables que se vayan implementando en cada una de ellas. El contar con un fondo que permita solucionar imprevistos sin necesidad de la creación de un trámite anexo, da la autonomía suficiente al Jefe de proyecto para poder solucionar y gestionar con mayor eficiencia diferentes situaciones en las cuales su resolución pasa por la autorización de presupuesto extra. Probablemente, una de las causas contribuyentes al no cumplimiento de los plazos al momento de desarrollar un proyecto, está relacionado con la falta de control de cada una de las etapas de éste. Un elemento muy importante a considerar, es que cada vez que se realiza este proceso van cambiando sus actores, siendo muy pocos los que

permanentemente se encuentran involucrados, lo anterior producto que las iniciativas siempre son de diferentes gerencias y por lo tanto, los interesados en su implementación van cambiando conforme sea la pertenencia del proyecto. Al crear listas de chequeo se podrá controlar eficientemente a los involucrados en cada proyecto, y a la vez, le permitirá, crear un estándar de acciones a realizar por cada uno de ellos, independiente de su experiencia. La mejor forma de mejorar la percepción del cliente, con respecto a las diferentes actividades efectuadas para su satisfacción, es conocer cual es su opinión con respecto al servicio brindado, de esta forma es posible agregarle valor al trabajo que se entrega rutinariamente, a la vez que se logra eliminar aquellas actividades que sobran dentro del proceso o que involucran tiempos muertos. Optimizar la documentación generada por los distintos proyectos con el fin de disminuir la posibilidad de error en los controles de versiones y así eliminar carga de

127 trabajo innecesaria, siempre y cuando el documento no agregue el suficiente valor al producto. Poder medir y priorizar los proyectos es una actividad compleja y a la vez necesaria, en este caso en el modelo SIPaC se propuso el sistema utilizado hace algunos años para solucionar el problema de medición de costos, llamado ABC (Activity Based Costing o costeo basado en la Actividad), el cual consiste en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese nivel. De esta manera puede cambiar la forma tradicional de costeo para establecer precios basados en costos fijos y variables. Asimismo, se deberán incluir todas las variables estratégicas consideradas por la empresa para de esta forma poder asignar una priorización a los proyectos en desarrollo.

6.4.- ANÁLISIS TÉCNICO Y ECONÓMICO
6.4.1.- Justificación de la evaluación En base a los antecedentes recopilados en el presente análisis se define que para llevar a cabo el proyecto se debe realizar una evaluación en base a los objetivos reales de la empresa y por los cuales se solicitó a los memoristas trabajar en el proyecto. Los objetivos que la empresa desea solucionar son los siguientes: • Reducción de errores y mayor precisión del proceso. • Reducción de costos mediante la optimización o eliminación de recursos no necesarios. • Actualización y mejoramiento del servicio entregado a los clientes internos o usuarios. • Reducción en el tiempo de procesamiento y ejecución de tareas. Para poder llevar a cabo estos objetivos se desarrollará un estudio de factibilidad el cual nos ayudará a: • Auxiliar a una organización a lograr sus objetivos. • Cubrir las metas con los recursos actuales en las siguientes áreas. El estudio de factibilidad se subdivide en 2 áreas: • Factibilidad técnica. • Factibilidad económica.

128 6.4.2.-Factibilidad técnica Se cuenta con los recursos necesarios de hardware para la implementación y diseño del proyecto. El hardware con que actualmente cuenta CENCOSUD, es suficiente para los básicos requerimientos que necesita el proyecto: • • • • 2 pc Procesador Intel core2 duo 3,0 GB RAM. 120 GB Disco Duro En cuanto al software • Windows XP, Office 2003, ARIS Express Técnicamente no existen mejoras en ésta área ya que todo el cambio que se realizará es en base a la cultura organizacional. La tecnología con que actualmente cuenta CENCOSUD es apta para la implementación del “Modelo de desarrollo de proyectos estratégicos”. 6.4.3.-Factibilidad económica En esta etapa se especifican las necesidades de recursos a invertir y la estimación de ahorro una vez implementada el nuevo modelo. 6.4.3.1.- Plan de inversión Activos tangibles: No se adquieren nuevos activos para el desarrollo del proyecto. Activos intangibles: Los activos intangibles están referidos al conjunto de bienes propiedad de la empresa, necesarios para su funcionamiento, e incluyen patentes de invención, marcas, asistencia técnica, gastos preoperativos y de instalación, puesta en marcha, estructura organizativa, Entre otros. Para este trabajo se considera que estos activos son entregados por la empresa y corresponden principalmente al Software, el cual para la implementación de un modelo BPM es la mayor inversión. El software ARIS es demasiado específico y no ha sido posible obtener una cotización oficial, sin embargo y de acuerdo a lo analizado en algunas empresas consultoras, el valor del software ARIS professional es de US$100.000.-

129 6.4.3.2.- Cronograma de ejecución del proyecto Se estima que la implementación de este proyecto aproximadamente durará entre 8 y 10 meses, ya que el cambio organizacional es profundo y la forma de trabajo debe tender a la optimización. A continuación de detalla a nivel macro la planificación de la implementación del proyecto “Modelo optimizado de desarrollo de Proyectos estratégicos”. Recepción e inspección: Esta fase se refiere a la verificación de la conformidad del trabajo realizado por los memoristas. Recepción e inspección es un proceso riguroso y metódico que se lleva a cabo al recibir el informe completo. Se realiza de acuerdo con el archivo de inspección establecido por CENCOSUD. El período de recepción e inspección considerado, transcurre durante el lapso de tiempo de 1 mes. Una vez terminado este período, se cierra la etapa con la elaboración de un informe firmado por el Jefe de proyecto y el Sponsor, que en este caso es el Gerente de operaciones, calidad y proyectos. Dicho informe contiene los comentarios del cliente y, si es pertinente, el rechazo por parte del cliente a aceptar el trabajo en caso de que no se haya cumplido con las especificaciones. En caso de haber cumplido con las especificaciones, pero requiere modificaciones, el plazo para realizar las correcciones pertinentes para amoldar la solución a la metodología de trabajo se estima en 2 meses. Implementación del Piloto: Una vez que la solución es adaptada en su completitud se avanza a la fase de implementación de un piloto que consiste en planificar un proyecto estratégico aplicando el nuevo modelo de desarrollo de proyectos estratégicos. El proyecto elegido para implementar la nueva metodología será el proyecto “Base única de Clientes”. Este proyecto es de vital importancia para CENCOSUD, por lo cual, será supervisado con una elevada rigurosidad. La fase de planificación para este proyecto se estima en 5 meses.

130 Puesta en funcionamiento: Esta fase hace referencia a la puesta en funcionamiento masiva aplicando el “Modelo de desarrollo de proyectos estratégicos” a todas las iniciativas estratégicas surgidas en el negocio. Esta etapa durará el tiempo necesario para dar por finalizado todos los proyectos estratégicos que en ese momento se encuentren en alguna etapa de su desarrollo. Mejora Continua: Se refiere a todas las operaciones de modificación llevadas a cabo en el modelo. Este proceso es continuo, hasta llegar al nivel de madurez que CENCOSUD estime conveniente. 6.4.3.3.- Costos de operación Las proyecciones de los costos de operación del proyecto clasificados en fijos y variables, son generados del estudio técnico; de ahí la importancia de la opción tecnológica elegida y la especificación de las unidades de medida de los costos involucrados (materia prima directa, mano de obra, materiales indirectos, insumos, servicios, etc.). 6.4.3.4.- Ingresos Los ingresos serán calculados en base al ahorro generado por ejecutar los proyectos con este nuevo modelo de desarrollo de proyectos estratégicos. La empresa CAT en algunas ocasiones ha llegado a administrar hasta diez proyectos estratégicos es forma paralela, con lo cual tomando en cuenta que estos proyectos pueden administrar sumas que fluctúan alrededor de los US$ 500.000.- al cabo de un año podría recuperar la inversión. Para el caso del Piloto “Base única de clientes” que es un proyecto de US$500.000, CENCOSUD espera un ahorro del 4% en base a entregar un proyecto en los plazos estipulados, con la calidad comprometida y menores costos. 6.4.3.5.- Cuadro resumen de costo de implementación Se estima que para la implementación debe trabajar dos ingenieros civiles industriales por un periodo de a lo menos 10 meses.

131

TABLA 6. 2. Resumen de costos de implementación. Fuente: Elaboración propia COSTOS ACTIVIDAD US$ 80.000.US$ 100.000.US$ 180.000.Honorarios de profesionales. ARIS Professional TOTAL

Tal como se aprecia en la tabla 6.2, la inversión es bastante acotada, dado que la parte fuerte de este trabajo corresponde al desempeño intelectual de los profesionales involucrados y el recuperar el capital va a depender casi exclusivamente de la cantidad de proyectos estratégicos que sean gestionados bajo este modelo. La implementación sólo requerirá la inversión inicial, por lo que tomando en cuenta que el presupuesto de un proyecto estratégico es de alrededor de US$500.000.-al trabajar nueve proyectos de este tipo en el transcurso de año, logrando una economía de 4% por cada uno, sería posible recuperar la inversión.

132

CAPÍTULO 7 : CONCLUSIONES
El resultado del análisis realizado producto del levantamiento de la situación actual del proceso de iniciativas y administración de proyectos, entrego a los memoristas la visión completa del flujo de cómo se administran proyectos en CENCOSUD Administradora de Tarjetas, con lo cual, el equipo de trabajo se enfocó en buscar herramientas que permitieran comprender y visualizar el nivel de madurez del proceso y lograr identificar los eslabones débiles en su totalidad. Producto de lo anterior, el grupo de trabajo concluyó, que la gran cantidad de iniciativas que son generadas constantemente por las diferentes gerencias genera que los Gestores de Soluciones de Negocio, como así también los Jefes de Proyectos, muchas veces, fueran sobrepasados por la carga de trabajo, no siendo capaces de cumplir con lo dispuesto en los plazos ni presupuestos fijados. El administrador de PEIS, también se encontraba sobrepasado por la cantidad de documentación que debía tratar en los distintos proyectos, eso retrasaba sus actividades repercutiendo directamente en las gestiones de los Jefes de proyectos Para el desarrollo de esta labor, en una primera parte, se aplico el modelo de madurez de Michael Hammer (Ver Capítulo 5), con el cual, se identifican las características y el nivel de involucramiento de todos los engranajes que dan sustento al proceso y su interdependencia con toda la empresa. Lo que permite el uso de un enfoque estándar en toda la organización, orientado a la mejora continua, a través de un intercambio fluido de experiencias y una rápida comparación de resultados. Una vez aplicado el modelo de madurez se puede concluir que el facilitador de diseño ha alcanzado el nivel de madurez 1, permaneciendo sólo el área de contexto con cosas por hacer para lograr un mayor nivel de madurez. El facilitador de ejecutores se encuentra en un nivel de madurez 2, lo que significa que los principales actores del proceso, han logrado internalizar sus obligaciones, alcanzando niveles óptimos en las áreas de conocimientos, destrezas y conductas. El facilitador de responsabilidad, infraestructura e indicadores muestran la mayor cantidad de obstáculos para lograr alcanzar el nivel de madurez 2, lo anterior producto de que el área de sistema de información aún presenta deficiencias en lo relacionado con las otras áreas, por lo que este punto en particular, frena la proyección de todo el proceso de lograr el grado de madurez 1,

133 por lo que el proceso de administración de iniciativas y proyectos quedaría clasificado por defecto en nivel 0. Con esta información como base se comienza con la etapa del modelado en BPM (Ver Capítulo 6), al tener sectorizadas las áreas que merecen especial atención, al momento de levantar el proceso con el ciclo de vida BPM, será posible acotar los puntos que requieren ser estudiados y por ende alcanzar una solución de alta calidad y utilidad. Al definir la estrategia de proceso de negocio, enfoca y entrega alineamiento a los proyectos de mejora, detectando los procesos relevantes. En este trabajo, fue posible definir cuales eran los objetivos primordiales a alcanzar, en primer lugar cumplir con los plazos de entrega, después, mejorar la calidad del servicio y finalmente mantener los precios del servicio. Para lograr el mejoramiento de todos ellos se propusieron iniciativas de mejora con los correspondientes indicadores que permitirán apreciar el grado de satisfacción a las mejoras propuestas. Al incluir al GSN en la toma de decisiones se logró reducir los tiempos en lo que corresponde a la comunicación entre él y el sponsor, ya que al participar activamente en las reuniones podrá contar con la totalidad de la información en tiempo real y por defecto optimizará los periodos de toma de decisiones. Las reuniones de brainstorming son una valiosa instancia para mejorar la gestión de los proyectos que se encuentran en ejecución, dado que integran inquietudes que pueden presentar los clientes, además de posibles mejoras o deficiencias que pudiera presentar el proyecto, sin embargo deben ser cortas y eficientemente enfocadas para que no pasen a convertirse en una instancia tediosa y repetitiva. Asimismo, se podrán controlar las variables que se vayan

implementando en cada una de ellas. El contar con un presupuesto de reserva que permita solucionar imprevistos sin necesidad de la creación de un trámite anexo, da la autonomía suficiente al Jefe de proyecto para poder solucionar y gestionar con mayor eficiencia diferentes situaciones en las cuales su resolución pasa por la autorización de presupuesto extra. Una de las causas contribuyentes al no cumplimiento de los plazos y calidad al momento de desarrollar un proyecto está relacionado con la falta de control de cada una de las etapas de éste. Un elemento muy importante a considerar, es que cada vez que se realiza este proceso van cambiando sus actores, siendo muy pocos los que permanentemente se encuentran involucrados,

134 lo anterior producto que las iniciativas siempre son de diferentes gerencias y por lo tanto, los interesados en su implementación van cambiando conforme sea la pertenencia del proyecto. Al crear listas de chequeo se podrá controlar eficientemente a los involucrados en cada proyecto, y a la vez, le permitirá, crear un estándar de acciones a realizar por cada uno de ellos, independiente de su experiencia. La mejor forma de mejorar la percepción del cliente, con respecto a las diferentes actividades efectuadas para su satisfacción, es conocer cual es su opinión con respecto al servicio brindado, de esta forma es posible agregarle valor al trabajo que se entrega rutinariamente, a la vez que se logra eliminar aquellas actividades que no aportan valor dentro del proceso, o que involucran tiempos muertos. Optimizar la documentación generada por los distintos proyectos con el fin de disminuir la posibilidad de error en los controles de versiones y así eliminar carga de trabajo innecesaria. A continuación y como conclusión final se entrega el diagrama del modelo creado por el equipo de trabajo, que es el mismo utilizado para resolver la problemática presentada en CENCOSUD administradora de tarjetas.

FIGURA 7. 1. Modelo creado. Fuente: Elaboración propia.

135 Se debe aclarar que el modelo se puede aplicar a cualquier proceso de la empresa y consta de 5 etapas, las cuales se describen a continuación: Levantamiento situación actual: En primera instancia se realizará un levantamiento de del proceso desde el momento en que las iniciativas son recepcionadas por el área de Evaluación de Proyectos, hasta la puesta en producción del producto desarrollado. MMPE: Luego del levantamiento se procede a realizar un detallado análisis de la situación actual con el Modelo de madurez de proceso y empresa, creado por Michael Hammer (2007), quien diseño una técnica netamente orientada a registrar la madurez de procesos y empresas. Para nuestro modelo solamente utilizaremos la parte orientada al proceso, la cual permitirá, en base a sus facilitadores, identificar los eslabones débiles del proceso. AS-IS: En base al análisis, se procede a descomprimir el proceso en distintas vistas, identificando con mayor facilidad los procesos con problemas, los procesos que no agregan valor al cliente y los procesos innecesarios o repetidos del flujo completo. SIPAC: Este modelo se aplica una vez desglosado el proceso, con el objetivo de estandarizar, paralelizar, automatizar y potenciar el proceso de forma completa y detallada. TO-BE: Es la última etapa del modelo y es donde se vuelve a unir el proceso con todas las mejoras incluidas y se entrega como resultado un producto mejorado en base a nuestro modelo.

136

CAPÍTULO 8 : BIBLIOGRAFÍA
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138 [30] Software Engineering Institute de la Universidad de Carnegie-Mellon, extraído el 28 de Octubre del 2009 desde http://www.sei.cmu.edu/cmmi/index.cfm [31] Vitria Technology, (2001). Inc.Ten Pillars for World Class Business Process Management. Hurwitz Group, Inc. [32] Weske, M. (2007).Business Process Management; Concepts, Languages, Architectures. Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 5,6. [33] Womack, J. and Jones, D. (1996). Lean Thinking. New York: Simon and Schuster.

139

APÉNDICES
APÉNDICE A “SIMBOLOGÍA Y SINTAXIS”
El objetivo de este anexo es definir que elementos del estándar de EPCe serán utilizados en el modelamiento, reglas para el uso de conectores y describir cada uno de los modelos o diagramas que se utilizarán en las fases de análisis y diseño para obtener los modelos As Is y To Be. Los elementos que a continuación se describen fueron extraídos de la herramienta ARIS, sin embargo se especificarán sólo aquellos que fueron utilizados en el modelamiento de los flujos de negocios. A.1. Simbología de las distintas vistas utilizadas.

TABLA A. 1 Simbología de las vistas utilizadas. Fuente: Elaboración propia Vista Organización.
Equipo de proyecto

Descripción

Unidad Organizativa.

Equipo de trabajo

Tipo de unidad Organizativa

Jefe proyecto

Puesto

Activity

Función

140 TABLA A. 1 Simbología de las vistas utilizadas. Fuente: Elaboración propia Vista Organización. Descripción

Proyectos estratégicos

Producto o Servicio
Mejorar calidad de servicio

Objetivo

Presupuesto

Entidad

Clientes

Rol

Comite de clientes

Actividad

Unidad Organizadora

Unidad organizacional

Documentos

Documento

141 TABLA A. 2 Simbología de los diagramas de iniciativas de mejora. Fuente: Elaboración propia.

Iniciativa de mejora

Indicador

TABLA A. 3 Simbología vista datos. Fuente: Elaboración propia. Vista Datos Descripción

Portador de información
Documentos

Documento financieros
Presupuesto

Solicitud de requerimiento

Plantillas

142 TABLA A. 3 Simbología vista datos. Fuente: Elaboración propia. Vista Datos
Telefono

Descripción

Medios de comunicación

Reportes de estado

Término técnico

A.2. Estándar EPC

TABLA A. 4 Simbología EPC. Fuente: Elaboración propia Símbolo EPC Descripción Función: Una tarea es una actividad atómica incluida dentro de un Proceso y que es manual por defecto. Se usa una tarea cuando el trabajo en el proceso no se divide en un nivel más fino de
Activity

detalle. Se utilizará en el modelamiento de flujo de trabajo para representar una tarea realizada por un rol determinado. Evento: Un evento es un estado de información pertinente para la organización, permite el control e influye en el proceso de

Event

negocio. Son representados gráficamente como hexágono y describe la información del objeto y su estado de modificación. (Ej. Orden recibida). Se utiliza en el modelamiento de flujos de trabajo para gatillar funciones, además son el resultado de éstas. Compuerta AND, (compuerta paralela) se utilizan cuando algunas actividades pueden realizarse concurrentemente (en

Conector AND

paralelo).

143 TABLA A. 4 Simbología EPC. Fuente: Elaboración propia Símbolo EPC Descripción Compuerta OR inclusivo, se utiliza en un punto del flujo, Conector OR aparecen dos o más rutas, cualquiera de estas condiciones es válida. Compuerta OR exclusivo, se utiliza cuando en un punto del Conector XOR flujo, aparecen dos o más rutas alternativas y solo una de ellas es válida en un momento determinado.

Relación

Líneas de Secuencia: Indica el camino de una figura a otra.

Objeto de Datos: Corresponde a artefactos utilizados o generados en un proceso. Se aplicará para representar artefactos o documentación de entrada y salida, como por ejemplo
Document

informes, planes, entre otros.) Los objetos de datos deben ser especificados en el modelo de términos técnicos y/o soporte de información y en el modelo de negocio (EPCe) cuando exista una actividad utilice un artefacto.

Actor: Representa a una persona involucrada en un flujo de
Person

trabajo de un proceso con un conjunto de actividades definidas.

144 A.3. Sintaxis EPC

FIGURA A. 1. Ejemplo de regla AND. Fuente: Modelamiento de procesos, Laengle S. 2007.
Event Event

Activity

Activity

Event

Event

Activity

Activity

Event

Event

Activity

Activity

145 FIGURA A. 2. Ejemplo de regla OR. Fuente: Modelamiento de procesos, Laengle S. 2007.

Activity

Activity

Event Event

Activity

Activity

Event

Event

Activity

Activity

Event

Event

146 FIGURA A. 3. Ejemplo de regla OR. Fuente: Modelamiento de procesos, Laengle S. 2007.

Activity

Activity

Event

Event

Activity

Activity

Event

Event

Activity

Activity

Event

Event

147

APÉNDICE B “ACRÓNIMOS Y TERMINOLOGÍAS”
ABC: Activity Based Costing o Costeo basado en la actividad. Activos de Procesos: Todo lo que se genera cuando se realiza una actividad de negocios (Formularios, informes, balances, procedimientos, entre otros). ARIS: Arquitectura de sistema de información integrado (Architecture of integrated information system). As Is: Modelo de la Situación Actual BPI: (Mejora de Procesos de Negocios) el objetivo de BPI es lograr un cambio radical en el funcionamiento de una organización, preferentemente una serie de cambios incrementales. Michael Hammer y James Champty popularizaron este modelo radical en su libro “Reingenieria de la corporación: un manifiesto de la revolución de negocios”(1993). BPR:(Reingeniería de Procesos de Negocios, Business Process Re-engineering), método que apoya actividades una estrategia examina sus metas y cómo se alcanzan, seguidas por una aproximación disciplinada de rediseño de procesos de negocios. Calidad: es el conjunto de propiedades y características de un producto, servicio o ente, que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades definidas ó implícitas. CAT: CENCOSUD administradora de tarjetas. CPM: Gestión del rendimiento empresarial. Documentar: Significa definir la documentación necesaria (procedimientos, instructivos, especificaciones, registros pertinentes, planos, etc.) para: 1. Establecer, implantar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad y,

148 2. Apoyar la operación eficaz y eficiente de los procesos de la organización. • Documento: Información y su medio de soporte. – Ejemplo: Registro, especificación, procedimiento, planos, informes, normas. • Especificación: Documento que establece requisitos. • Registros: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas. EAI: Integración de aplicaciones empresariales. EPCe: Cadena de procesos de eventos extendido, método de modelado de procesos de negocio desarrollado por Scheer con el marco de ARIS y es usado por muchas compañías para modelar, analizar y rediseñar proceso de negocio. ERP: Es un sistema de gestión de la información estructurado para satisfacer la demanda de soluciones de gestión empresarial, basado en el ofrecimiento de una solución completa que permite a las empresas evaluar, implementar y gestionar más facilmente su negocio. Las soluciones ERP se caracterizan por su modularidad, integración de la información (dato único), universalidad, estandarización e interfaces con otras aplicaciones. Son sistemas abiertos y en la mayoría de los casos multiplataforma. eSCM: eSourcing Capability Model es un modelo de referencia que agrupa un conjunto de mejores practicas establecidas con el objeto de ayudar a los clientes y proveedores de servicios de TI (Tecnología de la información). Gestión: Se refiere a las acciones de administración (planificación, ejecución, control y retroinformación) para conseguir los resultados esperados. Input: Elemento de entrada de información que participa en un proceso productivo. ISO: significa igual, la Norma ISO 9001:2000: ha sido elaborada por el Comité Técnico de ISO Organización Internacional para la Estandarización y especifica los requisitos para un sistema de

149 gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. Ontología: Corresponde a la jerarquía de conceptos con atributos y relaciones, que define una terminología consensuada para definir redes semánticas de unidades de información interrelacionadas. Output: Producto que resulta de la combinación de los diversos factores o inputs de producción. PMO: administrador de PEIS. Proceso: Conjunto organizado de actividades que de forma conjunta contribuyen a un fin. El proceso está orientado a un objetivo (al que! y no al como!) [Michael Hammer] Proceso de Negocios: En términos de definición, un proceso [de negocio] es simplemente un conjunto estructurado de actividades diseñadas para producir una salida específica hacia un cliente o mercado específico. Un Proceso es entonces un ordenamiento específico de actividades laborales a través de un tiempo y un lugar, con un inicio y un fin, y entradas y salidas claramente identificadas: una acción estructurada. [T. Davenport, Process Innovation]. Sistema: Conjunto de elementos integrados que hacen un todo, y que permiten obtener un resultado. Está formado por la visión, organización, procedimientos, herramientas de gestión, metodología de trabajo, etc. Sistema de Gestión de Calidad: Sistema de administración y trabajo cuya metodología y atributos permitan incrementar la satisfacción del cliente y la eficiencia personal y organizacional, generando una cultura orientada a la calidad. UAT: Pruebas de usuario To Be: Modelo Deseado TI: Tecnologías de Información

150

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