Esl ES 4

Tema 4
Dirección de la Innovación: la Transformación

Empresarial
Tema 4. Innovación y
emprendimiento tecnológico
Índice
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
4.2. Intraemprendimiento: Blue Ocean Strategy
4.3. Organizaciones más agiles: Lean Startup, Design

Thinking y metodología Agile
4.4. Nuevos modelos de negocio digitales: plataformas
4.5. Referencias bibliográficas
A fondo
La creación del cuadro estratégico en el Circo del Sol
Esquema de las Cuatro Acciones o Matriz

ERAC/ERIC/RICE
Test
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
En este tema nos centraremos en desarrollar diferentes metodologías que ayuden a
l a s organizaciones a ser más ágiles. El entorno actual, caracterizado por su
complejidad, requiere que las empresas abandonen su modelo tradicional de hacer
negocios y evolucionen hacia organizaciones con otro tipo de estructura y en las que
el factor clave de su estrategia es la agilidad e innovación. Esta transformación es
uno de los principales desafíos al que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI.
Las metodologías existentes para ayudar a las empresas en este proceso son un
apoyo, pero no la solución única.
El proceso de transformación en las organizaciones no es inmediato, sino que
implica un período largo en el tiempo que consume recursos, y de ahí la importancia
de seleccionar la técnica más adecuada según el nivel de madurez en el que se
encuentra la empresa.
Conseguir una organización ágil es fundamental para dar respuesta a

los retos demandados por la sociedad, ya que requieren de soluciones
nuevas y complicadas de encontrar.
En los modelos tradicionales, desde que se tiene la idea del producto hasta que
aparece en el mercado, suele ser un proceso de larga duración. Por el contrario, los
modelos de negocio de organización ágiles contienen un proceso mucho más
corto, con lo cual las organizaciones tienen la información de que algo no funciona
mucho antes y pueden corregirlo, con la ventaja de que ya ha sido probado por el
cliente. Esto implica una minoración en el riesgo del proyecto, al haberse validado
por el cliente, con la consiguiente reducción de costes para la empresa.
Nosotros a lo largo del tema nos centraremos en desarrollar las técnicas más
Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial 3

Tema 4. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
utilizadas para conseguir esta transformación empresarial. Concretamente
analizaremos:
▸ El design thinking.
▸ El método Lean.
▸ La estrategia del océano azul.
▸ La metodología agile.
▸ La creación de modelos de nuevos modelo negocio digitales.
Como objetivos se plantean los siguientes:
▸ Comprender la importancia y necesidad de una transformación empresarial.
▸ Entender las principales características de las técnicas analizadas.
▸ Ser capaz de elegir la técnica más adecuada para su empresa, de forma que
contribuya al éxito de este proceso de transformación.
▸ Entender como la innovación en modelos de negocio lleva a la creación de nuevos
tipos de ellos, como por ejemplo y de forma muy prevalente, el de plataforma digital.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
4.2. Intraemprendimiento: Blue Ocean Strategy
El concepto de intraemprendimiento se utiliza para hacer referencia a la iniciativa
emprendedora dentro de una empresa. Es un instrumento que sirve para usar el
conocimiento de los trabajadores de una entidad e implicarlos en los procesos de
innovación, lo que permite no solo que generen nuevas ideas, sino que estas se
puedan convertir en proyectos e incluso en nuevos negocios para la empresa.
El intraemprendimiento es una vía para el fomento de la innovación en
las empresas y está relacionado con el concepto de espíritu
emprendedor internamente en ellas.
Para que una empresa se pueda aprovechar de la iniciativa emprendedora de sus
empleados, es necesario:
▸ Implicación a largo plazo con la empresa.
▸ Ser flexibles y establecer políticas que permitan a los trabajadores desarrollar su
creatividad.
En definitiva, generar una cultura en la organización en la que los empleados no
tengan miedo a expresar sus opiniones y capaz de desarrollar la curiosidad, interés
por el aprendizaje permanente y afrontar retos.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Sabías que…
Google puso en práctica una vía para potenciar la innovación dentro de su
empresa mediante la posibilidad de permitir que los trabajadores de la empresa
dedicasen el 20 % de la jornada laboral a generar nuevos proyectos.
De esta práctica surgieron iniciativas exitosas como Gmail.
Recomendaciones para la puesta en marcha de un programa de

intraemprendimiento
Entre los aspectos a tener en cuenta para desarrollar un programa de
intraemprendimiento se encuentran los siguientes:
▸ Compromiso e implicación de la dirección de la empresa.
▸ Formar a los trabajadores para ayudarles a desarrollar la creatividad a través de
metodologías como el agilismo, el design thinking y el lean start-up.
▸ Fomento de la cultura emprendedora dentro de la empresa.
▸ Compromiso e implicación de los empleados.
▸ Identificación y establecimiento de objetivos claros y concretos.
▸ Diseño de procedimientos de seguimiento y validación, por ejemplo, utilizando la
metodología OKR.
Sabías que…
Gas Natural Fenosa puso en marcha a lo largo de 2017 el primer programa de

intraemprendimiento corporativo, en el que los empleados, mediante equipos
transversales, han ido desarrollado ideas, algo muy bien acogido por ellos.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
A continuación, tienes un ejemplo de cómo diseñar un cuadro OKR para una
pequeña cadena de cafeterías:
Gerente de cafetería
Objetivo anual: triplicar la facturación de la cafetería.
Resultados clave:
- Firmar acuerdos con empresas de la zona para formalizar descuentos.
- Negociar con las entidades bancarias una reducción del 10 % en las
comisiones.
- Reducir la factura energética un 25 %.
- Poner en marcha un plan de fidelización de clientes.
- Destinar un 1 % de la facturación a marketing online.
Camarero de sala
Objetivo mensual: mejorar la calidad del servicio.
Resultados clave:
- Conseguir al menos diez felicitaciones de los clientes.
- Reducir un 5 % el tiempo de espera desde el pedido hasta la recepción
en mesa.
- Aumentar la cantidad de propinas un 40 %.
- Tener cero quejas de clientes.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Accede al ejemplo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.ivc.es/blog/metodologia-okr
Se puede comprobar con este sencillo método cómo los objetivos del
camarero están perfectamente coordinados con el del gerente (triplicar la
facturación), que, a su vez, contribuye al objetivo general de la compañía.
Por tanto, en resumen:
▸ Autonomía a los intraemprendedores.
▸ Creación e integración de intraemprendedores en equipos de trabajo.
▸ Apoyo de mentores, normalmente personas de prestigio y conocimiento del sector
que aportan el enfoque de negocio, para que el proyecto sea exitoso.
▸ Buscar el apoyo de programas de a la I+D, ofrecidos por administraciones públicas.
▸ Fomentar la generación de side projects.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Te puede interesar…
Mateos, M. (junio, 2015). Los side projects, la innovación sin miedo. En
Expansión [en línea].
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.expansion.com/emprendedores-
empleo/emprendedores/2015/06/09/55772b4246163f20198b45a6.html
Figura 1. Fases del proceso de intraemprendimiento en Telefónica. Fuente:

https://aunclicdelastic.blogthinkbig.com/como-articula-una-gran-compania-la-estructura-formal-del-
intraemprendimiento/

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
El proceso empieza con una Innovation call: «La próxima gran novedad de
Telefónica podría ser una idea tuya».
Este es el título con el que Telefónica trata de generar la inquietud de
innovar entre sus empleados, enviándoselo a todos a través de un correo
electrónico. Se trataba en definitiva de un proceso completo para
identificar talento emprendedor dentro de la compañía. Un proceso que
comienza cuando un empleado recibe el mencionado correo y culmina
cuando una idea presentada por un intraemprendedor se convierte en un
servicio de Telefónica, como ha sido el caso de Drivies (aplicación que
premia a los buenos conductores).
Redacción CepymeNews (marzo, 2020). Intraemprendimiento: innovación en el
seno de las empresas. En CepymeNews [en línea].
En este artículo se explica el concepto de Intraemprendimiento y sus ventajas. Y

se ofrecen algunas claves de cómo implantar el intraemprendimiento.
https://cepymenews.es/intraemprendimiento-innovacion-seno-las-empresas/
Océanos rojos frente a océanos azules (Blue Ocean Strategy)
El intraemprendimiento corporativo está encaminado a plantear una solución para el
crecimiento limitado de muchas empresas. El entorno empresarial actual se
caracteriza por una gran competencia entre empresas, resultando destructivo, ya que
entre ellas tratan de quitarse cuotas de mercado y apropiarse de los clientes de otras

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
como estrategia de supervenía en el mercado.
Ante este escenario surge una nueva teoría basada en ignorar a la competencia,
puesto que no nos afecta si somos capaces de encontrar la forma de crear valor para
el cliente a través de la innovación.
De este modo vamos a clasificar la industria en dos tipos: los océanos rojos y los
océanos azules. Los océanos rojos hacen referencia a la empresa tradicional con
las reglas de juego tradicionales, mientras que los océanos azules representan
oportunidades de negocios que no existen en la actualidad.
Es conocido que actualmente la oferta supera a la demanda en la mayoría de los
sectores, por lo que competir por tener un hueco en el mercado, cada vez más
reducido, es difícil y necesario, aunque no suficiente para generar rendimientos
elevados.
Hasta el momento actual el pensamiento estratégico se ha dirigido hacia
las estrategias de océanos rojos, cuya característica es la intensidad de
la competencia.
Esto tiene una explicación y es que el concepto de estrategia se asocia al arte de la
guerra en el que se produce un enfrentamiento y lucha por un determinado territorio,
lo que implica un plan para salir vencedor. Sin embargo, a lo largo de la historia
económica y evolución de la industria, hemos comprobado que los mercados no son
estáticos, sino que se han ido creando continuamente océanos azules a lo largo del
tiempo.
Los principios sobre los que se diseña una estrategia de océano azul son cuatro.
Reconstruir las fronteras de mercado y crear nuevos espacios de consumo
Este paso no significa que tengamos que ser adivinos y anticiparnos a las tendencias

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
del mercado, sino analizar nuestro sector y los sectores que cumplen funciones
similares para tratar de encontrar espacios existentes entre sectores alternativos que
nos permitan innovar en valor. Para ello es necesario analizar qué factores hacen
que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo
totalmente nuevo, como también identificar los factores sobre los que se asistan las
estrategias de nuestros competidores.
Centrarse en la idea global y no en los números
En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo
competir en los mercados actuales (los océanos rojos), es decir, cómo incrementar
la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes.
En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su
tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse
cada vez más de la competencia. Estos planes suelen ser meros movimientos
tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero en conjunto no muestran una
dirección clara ni innovadora.

Tema 4. Ideas clave
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Sabías que…
El Circo del Sol elaboró su lienzo estratégico del siguiente modo:
En el eje horizontal identifica los factores competitivos del sector: el precio; las
estrellas que participan en las representaciones, los espectáculos de animales,
los descuentos sobre el precio de las taquillas, los elementos artísticos y
musicales, etc.
En el eje vertical representa por un lado a la competencia y por otro a la
empresa. El lienzo estratégico consiste en identificar dentro de este marco el
valor que les da a cada factor la competencia y el que tienen estos factores para
nuestra empresa, observando en cuáles aparecen diferencias de valor entre
esta y la competencia.
De este modo se plantea alternativa al proceso tradicional de planificación
estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, dibujar sobre un lienzo, y de
la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar, lo cual no
significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un
documento final, pero no al principio. Se trata de:
▸ Elaborar y tener una visión clara de nuestro modelo de negocio.
▸ Ir más allá de la demanda existente.
▸ Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.
La elaboración de un cuadro estratégico no es fácil, ya que la identificación de las
variables realmente relevantes es un proceso complejo.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Ir más allá de la demanda existente
Este principio significa que las empresas deben cambiar su visión estratégica
tradicional, basada en resolver las necesidades de los clientes actuales y segmentar
excesivamente los mercados, es decir, especializarse demasiado.
Cuanto más intensa sea la competencia entre las empresas, más fuerte es la
tendencia a personalizar la oferta de productos y servicios como forma de
conseguir la lealtad del cliente. El inconveniente es que se corre el riesgo de crear
mercados u objetivos demasiado pequeños.
La estrategia del océano azul se basa en dirigir su mirada hacia los no clientes y
potenciar los elementos comunes entre todos ellos, como forma de captarlos.
Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
Este último principio implica conseguir una estrategia sostenible, para lo que es
necesario plantearse una serie de cuestiones:
▸ ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional con la nueva idea de negocio?
▸ ¿El precio fijado para los nuevos productos o servicios está al alcance de la gran
masa de posibles clientes?
▸ ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de
precios que nos hemos marcado?
▸ ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes es la clave. Sin
embargo, hay algunas empresas que identifican innovación en valor con innovación
tecnológica, lo que los lleva a fracasar.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Por ejemplo, Philips sacó al mercado un nuevo producto, el CD-i. Desde
un punto de vista tecnológico, pensó que sería una revolución y que
tendría una gran aceptación debido a sus múltiples funciones. En cambio,
fue un fracaso debido a lo complicado de manejar y a los pocos productos
compatibles que existían en el mercado (Chan Kim y Mauborgne, 2008).
La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no tiene por qué ser
equivalente a la innovación tecnológica.
El Circo del Sol, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son ejemplos de
empresas con estrategias de océanos azules que no están relacionadas con la
tecnología.
«Para que el nuevo producto o servicio llegue a las masas, debe
facilitarles la vida y tratar de hacerlo respetando el medioambiente»
(Chan Kim y Mauborgne, 2008).

Tema 4. Ideas clave
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Un ejemplo aplicado de una estrategia de océano azul es el caso del Circo
del Sol, que también podemos ver en La estrategia del océano azul de
Chan Kim y Mauborgne. Surgió en Canadá en 1984 y hoy está presente
en más de trescientas ciudades de todo el planeta y tiene más de 150
millones de espectadores. Antes de que apareciera, este sector
atravesaba una crisis de supervivencia; la fuerte competencia, los
elevados costes y bajos ingresos llevaban a este tipo de actividad a su
desaparición.
El Circo del Sol se caracteriza por dirigirse en a un público de todas las

edades (no solo a niños acompañados de sus padres), y al carácter único
de cada una de sus giras. Esta empresa ha conseguido crear un océano
azul, a través de la creación de un nuevo modelo de negocio y reinventado
una actividad en declive.
Figura 2. Océanos rojos en contraposición a océanos azules. Fuente: elaboración propia.

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4.3. Organizaciones más agiles: Lean Startup,

Design Thinking y metodología Agile
La mayoría de las técnicas de dirección y gestión de empresas no están pensadas
para los nuevos tipos (startup) y modelos de negocios, que están surgiendo en la
actualidad y que además se caracterizan por tener un gran éxito.
El método lean startup está diseñado para dirigir startup. No planifica a largo plazo,
sino que se basa en revisiones constantes de las planificaciones realizadas que no
abarcan más de tres años, lo que permite a este tipo de empresas realizar ajustes
constantes en el momento en que los necesiten. Es decir, esta metodología se basa

en lo que se denomina circuito de feedback de crear-medir-aprender.
A través de este proceso podemos saber si la empresa necesita realizar un cambio
de 180 grados, el cual se denomina «pivotar», si bien, en caso de que no fuese
necesario, habría que perseverar en nuestra trayectoria actual.
El método lean startup se centra en experimentar con cómo funcionan las estrategias
posibles por las que puede optar la empresa, lo que permite diseñar la que realmente
funciona, ya que realiza ajustes continuos.
Por ejemplo, Zappos es la tienda de zapatos online mayor del mundo. Fue
creada por Nick Swinmurn, quien empezó experimentando sobre si los
clientes querían comprar zapatos online. Para comprobarlo elaboró un
catálogo con fotos de zapatos de tiendas físicas a las que previamente
pidió permiso, y lo publicitó online. El objetivo inicial de Zappos fue
conocer si realmente existía demanda y clientes de compra de zapatos
online. En 2009, fue adquirido por Amazon por 1200 millones de dólares.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Como aplicar el método lean startup
Figura 3. Esquema gráfico del método lean startup. Fuente: https://innokabi.com/definiciones-lean-startup-

que-es-iterar/
Paso 1: crear
Para las startups el plan de negocio empieza con un conjunto de hipótesis. A partir
de este punto diseña una estrategia que las incluya, con el objetivo de probar y
validad sus hipótesis tan rápido como sea posible.
Sin embargo, al inicio del proceso no hay información suficiente que permita validar
el modelo planteado; de ahí que los primeros planes estratégicos estén basados en
intuiciones, siendo necesario tener un conocimiento real del comportamiento de

nuestro modelo en el mercado. Para ello se construye el producto mínimo viable,
para determinar si el producto interesa o no al consumidor.
El producto mínimo viable (en adelante PMV) es la herramienta que permite
encontrar un feedback rápidamente al proceso de crear-medir-aprender. A diferencia
de un prototipo tradicional o una prueba de concepto, un PMV no solo está diseñado
para responder a las cuestiones técnicas y de diseño: su objetivo es probar las

Tema 4. Ideas clave
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hipótesis fundamentales del negocio.
Un resultado muy normal de un PMV es la obtención de un modelo de negocio
erróneo, con lo que pone de manifiesto la invalidación de la hipótesis y, por tanto,
hace necesario un cambio de enfoque.
Sabías que…
En 2004, tres estudiantes (Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz y Chris Hughes)
llegaron a Silicon Valley con su red social universitaria recién creada, Facebook.
Esta no era la líder en el mercado, ni tampoco la primera universitaria; existían
otras y además con muchas más funcionalidades. Lo que hizo que la red fuese
diferente para los inversores fue la cantidad de tiempo que los usuarios activos
pasaban en ella, así como la tasa a la cual habían conseguido implantarse en
sus primeros campus universitarios sin haber gastado ni un dólar en marketing o
publicidad.
En otras palabras, Facebook atrajo el interés de los inversores porque había
validado dos hipótesis: la de creación de valor y la de crecimiento.
Paso 2: medir
En una startup la planificación se hace en un escenario de incertidumbre, de ahí que
la utilización del método lean sea una herramienta potente para conocer si estamos
haciendo las cosas bien o mal.
En el método lean la contabilidad de la innovación ayuda a medir la consecución de
los objetivos de una startup. Esta herramienta tiene tres fases:
▸ Primera fase: a través del producto mínimo viable establecemos un punto de partida
para diseñar nuestro modelo de crecimiento.

Tema 4. Ideas clave
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▸ Segunda fase: cada actividad a realizar por una startup debe perseguir consolidar el
modelo de crecimiento planteado en la etapa anterior.
▸ Tercera fase: pivotar o perseverar.
Existen diferentes tipos de indicadores y la empresa debe seleccionar
para su medición los adecuados, ya que si no lo hace corre el riesgo de
fracasar.
Podemos clasificar los indicadores en dos clases:
▸ Vanidosos.
▸ Accionables.
Paso 3: aprender
El concepto de pivotar hace referencia a u n a corrección estructurada diseñada
para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el motor de
crecimiento.
En ocasiones la decisión de perseverar es el mayor error y contribuye a la mayor
destrucción del potencial creativo. La productividad en una startup consiste en alinear

los esfuerzos con un negocio y producto que funcionen para crear valor y conseguir
un crecimiento sostenible.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Figura 4. Clasificación de pivotes. Fuente: elaboración propia.
Vídeo de Principios de LEAN UX, por Jose María Berenguer, decano de la
Facultad de Empresas y Comunicación de UNIR.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://tv.unir.net/videos/11085/0/Principios-de-LEAN-UX
Qué es lean management
El lean management es una forma de dirigir organizaciones, obteniendo valor. Fue
desarrollada por primera vez Toyota en sus fábricas (Womack, Roos y Jones, 2003)

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
y es la aplicación de los principios de producción a la dirección.
El consumidor actual demanda productos y servicios personalizados que se
actualicen con frecuencia, lo que requiere a las empresas producciones en pequeñas
cantidades y a bajo coste, todo lo contrario, a lo que ofrece la manera tradicional
eficiente de operar.
En este entorno, las empresas que operan de manera tradicional cada vez tienen
menos margen de maniobra en sus estrategias para mantener los resultados de
forma aceptable. Tal es el caso de General Motors, perseverante en dicho modelo
hasta acabar en quiebra y, de esta forma, poner de manifiesto el declive definitivo de
esta manera de operar (Womack y Jones, 2013, p. 214-217).
La metodología Lean consiste en producir lo que se necesita en el
momento que se necesita.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Para conseguir ese objetivo, utiliza una serie de principios y herramientas de
planificación y gestión, que vemos en esta imagen:
Figura 4. Principios del lean Management. Fuente: http://www.cirecom.co/?page_id=604
La aplicación de estos principios permite la consecución de un incremento en la
productividad, capacidad y fiabilidad en los procesos, al mismo tiempo que se
reducen los costes de producción derivados de una reducción de los inventarios, y
del lead time o tiempo que tardamos desde que tenemos una idea de producto hasta
que este llega al consumidor. Cuanto más se aleje una organización de estos
principios, más improductiva se hace.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Vídeo de ¿Casos de éxito de empresas Lean en España?, del Fórum EFE
celebrado en UNIR.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://tv.unir.net/videos/8302/0/Casos-de-exito-de-empresas-Lean-en-Espana
Design Thinking
En los sprints 2.2 y 2.3 del proyecto de transformación digital, al que tendrás acceso,
encontrarás información detallada al respecto de la metodología de Design Thinking.
Es una técnica que surgió en los años setenta en la universidad de Stanford.
Planteaba una nueva metodología para la generación de ideas, especialmente
innovadoras. La novedad radica en ser capaz de incentivar la creatividad para dar
respuesta a las necesidades y problemas de los consumidores de manera novedosa.
Design thinking significa diseñar soluciones para problemas o

necesidades.
El design thinking se basa en tres pilares:
▸ La generación de empatía: analizar y entender las necesidades y deseos de los
clientes.
▸ El trabajo en equipo: resaltar la capacidad y el talento de todos los integrantes del
equipo.
▸ Desarrollo de prototipos: esta teoría se apoya en que antes de producir tenemos
que probar y verificar.

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Su puesta en marcha requiere una serie de pasos o etapas.
Empatizar
Esta etapa requiere que el equipo se coloque en la situación del cliente y en su
entorno. Debemos pensar, sentir, opinar y escuchar lo mismo que el cliente.
¿Qué técnicas se pueden utilizar en esta fase?
Storytelling (Chan Kim y Mauborgne, 2008)
Esta técnica se basa en que toda organización tiene una historia y una visión, que no
siempre es captada por el cliente. Con esta metodología se transmite una historia y
el producto ofertado es visto por el cliente desde otro punto de vista, lo que le genera
un vínculo emocional. En el sprint 4.2 del proyecto de transformación digital puedes
consultar algunos ejemplos clave de storytelling, como el famoso discurso de Steve
Jobs para apertura del año académico en Stanford en 2005. También encontrarás un
workshop específico sobre el desarrollo de esta técnica.
Ventajas de utilizar el storytelling:
▸ Generan confianza: damos a conocer aspectos desconocidos del producto y del
negocio.
▸ Son fáciles de recordar: identificamos una historia con un producto o un negocio.
▸ Son fáciles de contar: las historias suelen convertirse en objeto de conversaciones
y, por tanto, fácilmente transmisibles.
▸ Proporciona contexto a los datos: ya no nos da información aislada, que en
ocasiones el cliente no entiende
▸ Crean mayor conexión: establecen un vínculo emocional y, en función de ese
sentimiento, valoramos el producto o el negocio.

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Ideas clave
Mapa de atracción de clientes
Esta técnica está ligada a una nueva metodología del marketing, el «Inbound»,
basada en los principios de que el marketing debe esforzarse en lograr que sean los
propios consumidores de manera indirecta los que se sientan atraídos por los
productos o servicios, mediante el diseño de una estrategia de contenidos que sean
de interés para el consumidor, y normalmente relacionados con los productos que
fabrica u ofrece la empresa.
Es importante que los contenidos resuelvan un problema o una necesidad al
consumidor, ya que es lo que constituirá el valor a aportar a los mismos.
▸ Definir.
Seleccionar la información que realmente nos aporta valor de cara a encontrar una
solución innovadora.
¿Qué técnicas se pueden utilizar en esta fase? El lienzo del modelo de negocio
(Osterwalder y Pigneur, 2008), muy válida, ya que nos permite plasmar de manera
muy clara la propuesta de valor para el cliente.
▸ Idear.
Con la información anterior debemos plantear alternativas; no es bueno buscar una
única solución, hay que tratar de generar el mayor número posible de opciones para
seleccionar la mejor.
¿Qué técnicas se pueden utilizar en esta fase?
El mapa de empatía: una de las técnicas claves utilizadas en el método «Lean
startup», que permite organizar la información procedente de entrevistas o análisis
de clientes.
Brainstorming, más conocido como lluvia de ideas, que nos permitirá proponer

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Ideas clave
varias alternativas.
▸ Prototipar.
Puedes encontrar información específica de la metodología de prototipado y la forma
en la que influye en metodologías de Design Thinking y Agile en el Reto 3 del
proyecto de transformación digital.
Tenemos la idea de una transformación en algo real, para lo que elaboramos un
prototipo.
El aspecto más destacable de la elaboración de un prototipo es la vinculación con su
producto mínimo viable (MVP), utilizado en la metodología lean startup, es decir,

tratamos de elaborar un concepto de producto que no consuma excesivos recursos y
nos permuta determinar si es aceptado o no por el mercado y detectar los posibles
fallos o mejoras necesarias para éxito comercial.
¿Qué técnicas se pueden utilizar en esta fase? La del mago de Oz, que permite
realizar una simulación entre personas y máquinas, de tal manera que en el equipo
una persona simulará ser una «máquina», con la que un cliente puede hablar.

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Ideas clave
Sabías que…
Esta técnica fue usada por primera vez por IMB para simular, entre otras cosas,
la interacción con máquinas en los aeropuertos.
▸ Testar.
En esta fase se intenta obtener la información necesaria de los clientes sobre nuestro
prototipo, con el objeto de incorporar aquellas modificaciones que sean necesarias
para una mejor aceptación del producto en el mercado.
Figura 5. Esquema resumen de las fases y técnicas del design thinking
A fondo
Los cuadros estratégicos o mapas de valor
Las estrategias de Design Thinking se enmarcan, en un contexto más
amplio, en el esfuerzo de las empresas para generar propuestas de valor
diferenciales que reporten ventajas competitivas a largo plazo.
La creación de cuadros estratégicos o mapas de valor avanzan en la
misma línea, desde la perspectiva de implementación de la denominada

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
estrategia de océano azul.
Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos
sobre este tema.
Metodología Agile
La gestión ágil de proyectos implica dividir las tareas en fases cortas de trabajo, o
sprints, con una continua reevaluación y adaptación de los planes. Puedes
encontrar más información sobre la metodología Agile y Scrum (un marco de trabajo
para el desarrollo y mantenimiento de productos complejos) en el sprint 3.2 del
proyecto de transformación digital.
Derivado de la palabra «ágil», que significa moverse rápida y fácilmente, dicha
metodología va de la mano de la estrategia de innovación. La agilidad en entorno
corporativo introduce el concepto de valor en todos los procesos, liberando
recursos e integrándolos especialmente al proceso de innovación.
La innovación ágil consiste, por tanto, en adaptarse y prosperar de manera
incesante y continua. Indefectiblemente, los innovadores más exitosos son los que
remodelan el mercado, obligándolo a adaptarse a ellos y, por lo tanto, expulsando a
los competidores. Tradicionalmente, la metodología ágil se ha aplicado al ámbito del
desarrollo de software y la tecnología de la información, pero ya no es necesario
limitarla a estas áreas.
La idea de un enfoque ágil es estar en un estado permanente de
reevaluación, resolviendo cualquier impedimento de forma rápida y
barata a través de la experimentación.
Se trata de un rechazo exterior de un enfoque de arriba hacia abajo, y en su lugar
se deja la responsabilidad en manos de un equipo autoorganizado que tiene un

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
mayor nivel de autonomía. Esto permite que la gestión se centre más en la estrategia
y menos en la micro gestión.
Aunque es más fácil de implementar en una empresa más pequeña o en una nueva
empresa, este aumento de la autonomía puede parecer arriesgado para las
empresas más grandes con una estructura jerárquica más tradicional. Esto no solo
proporciona una curva de aprendizaje útil para los involucrados, sino que también
fomenta un cambio positivo dentro de la organización.
Existen cuatro puntos clave en el desarrollo de una metodología de innovación agile:
▸ Adaptación del estilo de gestión y liderazgo.
▸ Reordenamiento del mapa de procesos internos.
▸ Agilidad del proceso de toma de decisiones corporativo.
▸ Inclusión en el proceso de innovación de todos los agentes externos e internos del
entorno empresarial.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
4.4. Nuevos modelos de negocio digitales:

plataformas
Una plataforma es un modelo de negocio que crea valor facilitando los
intercambios entre dos o más grupos interdependientes, normalmente
consumidores y productores. A pesar de las importantes diferencias con modelos de
negocio tradicionales, la mayoría de modelos de plataforma persiguen también el
retorno económico de una inversión determinada.
Las plataformas son un nuevo tipo de modelo de negocio digital surgido a
principios del s. XXI como respuesta a determinados tipos de requerimientos

competitivos, propios de la economía digital. Por su extraordinaria prevalencia, el
impacto que provocan en las industrias en las que participan (a nivel regulatorio,
social y económico) y su amplia difusión entre los usuarios de entornos B2B y B2C,
representan una de las innovaciones en el campo de la innovación en modelos de
negocio más relevantes.
Los ejemplos de plataformas dominantes en diferentes industrias son múltiples:
Amazon, Google, Facebook, LinkedIN, Spotify, Philips o SalesForce, entre otros
muchos. En el workshop de Modelos de Negocios Digitales del sprint 4.1 del
proyecto de transformación digital podrás encontrar información complementaria
acerca de algunos de estos modelos, incluido algunos enfoques específicos (long
tail, compra colectiva, comparadores, etc.).
Para que los intercambios entre diferentes capas de usuarios se produzcan, las
plataformas aprovechan y crean grandes redes escalables de usuarios y recursos
a las que se puede acceder a petición. Las plataformas crean comunidades y
mercados con efectos de red que permiten a los usuarios interactuar y realizar
transacciones.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
Definimos efecto de red como un fenómeno por el cual un mayor número de
personas o participantes mejora el valor de un bien o servicio. El caso de la
plataforma de mensajería instantánea WhatsApp es un buen ejemplo del efecto de
red: a medida que el número de usuarios de la plataforma crece, cada usuario
marginal (adicional) añade valor para el conjunto de usuarios de la misma, al
posibilitar un aumento en el número de conexiones entre ellos. El efecto de red
provoca que el principal motivo de descarga de WhatsApp sea su extensa red de
usuarios (el convencimiento de que cualquier personal con la que pretendamos
comunicar será un usuario de la plataforma) y no las prestaciones concretas que
ofrece (muchas de las cuales son comunes a la mayoría sus competidores). Este
fenómeno provoca, precisamente, que este tipo de industrias estén dimensionadas
desde la demanda (usuarios) y no desde la oferta (productos). La tabla 8 recoge las
diferencias más significativas entre los modelos de plataforma y sus competidores
tradicionales.
Las ventajas competitivas de las plataformas con respecto a los modelos
tradicionales son tres:
▸ Gestionan la información en tiempo real y de forma simétrica entre las diferentes
capas de usuarios.
▸ Eliminan las barreras para el flujo de valor entre los diferentes agentes implicados,
dejando que sea la propia comunidad de usuarios, y no un agente profesionalizado

de la cadena de valor, la que decida el valor de una determinada oferta de productos
y servicios (ej.: alojamientos, canciones o aplicaciones para el teléfono móvil).
▸ Presentan una estructura de costes mucho más adaptable y ligera, con una
prevalencia de costes variables y unos márgenes brutos, por lo general, mucho más
elevados. Esto último, añadido a un capital de inversión inicial relativamente
reducido con relación a sus equivalentes tradicionales, convierten a las plataformas
en modelos de negocio con una extraordinaria prevalencia en entornos de

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
emprendimiento tecnológico.
Tabla 8. Diferencias esenciales entre un modelo de plataforma y uno tradicional. Fuente: desarrollo propio.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
4.5. Referencias bibliográficas
Chan-Kim, W. y Mauborgne, R. (2008). La estrategia del océano azul. Barcelona:
Norma Editores.
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2008). Generación de modelos de negocio. País
Vasco: Deusto S. A.
Pais, J. y Font, L. (2016). La revolución de las ventas: cómo cambiar la forma de
vender en tu empresa con Agile Sales e Inbound Marketing. Joaquín Pais (Ed).
Parker, Geoffrey G. (2016): Platorm Revolution: How Networked Markets are
transforming the economy and how to make them work for you. W W Norton & Co
Sanso, M. (2014): The Value Trail: How to Effectively Understand, Monitor and
Deploy Succesful Business Models. Taylor and Francis
Womack, J. P. y Jones, D. T. (2003). Lean Thinking. Estados Unidos: Free Press.
Womack, J. P., Roos, D. y Jones, D. T. (2017). La máquina que cambió el mundo.
Barcelona: Profit editorial.

Tema 4. Ideas clave
A fondo
La creación del cuadro estratégico en el Circo del

Sol
Chan-Kim, W. y Mauborgne, R. (2004). Ocean Blue Strategy. Harvard Business
Review, pp. 36 y 56-62.
Este modelo que hemos visto a lo largo del tema merece un estudio más detallado a
través del libro de Chan Kim y Mauborgne.
https://hbr.org/2004/10/blue-ocean-strategy

Tema 4. A fondo
A fondo
Esquema de las Cuatro Acciones o Matriz

ERAC/ERIC/RICE
Emprendeaconciencia.com. (2020). Esquema de las Cuatro Acciones o Matriz
ERAC/ERIC/RICE [Blog].
Esta matriz ayuda a tomar decisiones para construir una oferta de valor que sea
diferencial.
https://emprendeaconciencia.com/matriz-erac

Tema 4. A fondo
Test
1. Señala la afirmación correcta. Una estrategia de océano azul…
A. Consigue que la competencia sea irrelevante, en lugar de buscar
adelantarla.
B. Se opone a tener que elegir entre un aumento de valor o diferenciación y
un menor coste.
C. Se basan en la idea de que las fronteras y las industrias pueden crearse.
D. Todas las anteriores son ciertas.
2. Para la puesta en marcha de un modelo de intraemprendimiento:
A. Es necesario un compromiso a largo plazo de la empresa, así como el
desarrollar estrategias que permitan la implicación y creatividad de los
trabajadores.
B. Es necesario controlar estrechamente las opiniones de los empleados,
para asegurar su alineamiento con las políticas corporativas.
C. Es recomendable reclutar a emprendedores en serie para tenerlos en la
plantilla.
D. Ninguna de las anteriores es correcta.
3. Señala la respuesta correcta: Afirmación A: Un modelo de plataforma presenta,
por regla general, unos costes de marketing elevados y una escalabilidad potencial
optimizada. Afirmación B: Un modelo de negocio tradicional suele tener una única
estructura de costes posible y un número de variables competitivas viables mucho
menor que el modelo de plataforma.
A. La afirmación A es correcta y la afirmación B es incorrecta.

B. La afirmación A es correcta y la afirmación B es correcta.
C. La afirmación A es incorrecta y la afirmación B es correcta.
D. La afirmación A es incorrecta y la afirmación B es incorrecta.

Tema 4. Test
Test
4. Un modelo de plataforma digital:
A. Aplica exclusivamente a entornos B2C.
B. Es un tipo de modelo de negocio que se basa en el intercambio de
productos y servicios, sin ningún tipo de lucro económico.
C. No precisan de ningún tipo de regulación concreta.
D. Son modelos de una extraordinaria prevalencia en la actualidad, aplicando
tanto a entornos B2B como a B2C basados en los intercambios entre dos
grupos interdependientes.
5. El design thinking se basa en:
A. La generación de empatía.
B. Resaltar la capacidad y el talento de todos los integrantes del equipo.
C. Producir y probarlo en el mercado para poder verificar.
D. A y C son correctas.
6. Señala la respuesta correcta: Afirmación A: La técnica del «mago de Oz» permite
hacer una simulación entre personas y máquinas y es muy útil en la fase de definir
del modelo de design thinking. Afirmación B: El lienzo del modelo de negocio, es una
técnica muy válida en la fase de idear, ya que nos permite plasmar de manera muy
clara la propuesta de valor para el cliente, en el modelo de design thinking.
A. La afirmación A es correcta y la afirmación B es correcta.
B. La afirmación A es correcta y la afirmación B es incorrecta.
C. La afirmación A es incorrecta y la afirmación B es correcta.

D. La afirmación A es incorrecta y la afirmación B es incorrecta.

Tema 4. Test
Test
7. La contabilidad de la innovación es una herramienta de medición de la de los
objetivos de una start-up; identifica la correcta:
A. El producto mínimo viable establece el punto de partida.
B. Cada actividad a realizar por una start-up debe perseguir consolidar el
modelo de crecimiento planteado en la etapa anterior.
C. Pivotar o perseverar.
8. El método lean start-up:
A. Se basa en un circuito de feedback cuyos pilares son crear, medir y
aprender.
B. Este método no planifica a largo plazo, sino que se basa en revisiones
constantes de las planificaciones realizadas que no abarcan más de tres
años.
C. Está diseñado dirigir start-up.
9. Identifica al menos uno de los principios de la estrategia de océano azul:
A. Centrarnos en personalizar los productos para nuestro público objetivo
como forma de garantizar su fidelidad.
B. Dirigir su mirada hacia los clientes actuales.
C. Potenciar los elementos comunes entre clientes y no clientes, como forma

de captarlos como clientes.
D. Centrarse en los números.

Tema 4. Test
Test
10. El lean management:
A. Es válido para start-up y empresas tecnológicas.
B. Es aplicable a cualquier tipo de empresa y sector.
C. Surgió en una empresa automovilística Toyota.

Tema 4. Test

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Tema 4

Dirección de la Innovación: la Transformación

4.1. Introducción y objetivos

4.2. Intraemprendimiento: Blue Ocean Strategy

4.3. Organizaciones más agiles: Lean Startup, Design

4.4. Nuevos modelos de negocio digitales: plataformas

4.5. Referencias bibliográficas

La creación del cuadro estratégico en el Circo del Sol

Esquema de las Cuatro Acciones o Matriz

4.1. Introducción y objetivos

En este tema nos centraremos en desarrollar diferentes metodologías que ayuden a

l a s organizaciones a ser más ágiles. El entorno actual, caracterizado por su

complejidad, requiere que las empresas abandonen su modelo tradicional de hacer

el factor clave de su estrategia es la agilidad e innovación. Esta transformación es

apoyo, pero no la solución única.

El proceso de transformación en las organizaciones no es inmediato, sino que

implica un período largo en el tiempo que consume recursos, y de ahí la importancia

de seleccionar la técnica más adecuada según el nivel de madurez en el que se

Conseguir una organización ágil es fundamental para dar respuesta a

nuevas y complicadas de encontrar.

modelos de negocio de organización ágiles contienen un proceso mucho más

por el cliente, con la consiguiente reducción de costes para la empresa.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial 3

utilizadas para conseguir esta transformación empresarial. Concretamente

▸ La estrategia del océano azul.

▸ La creación de modelos de nuevos modelo negocio digitales.

Como objetivos se plantean los siguientes:

▸ Comprender la importancia y necesidad de una transformación empresarial.

▸ Entender las principales características de las técnicas analizadas.

contribuya al éxito de este proceso de transformación.

▸ Entender como la innovación en modelos de negocio lleva a la creación de nuevos

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial 4

4.2. Intraemprendimiento: Blue Ocean Strategy

El concepto de intraemprendimiento se utiliza para hacer referencia a la iniciativa

emprendedora dentro de una empresa. Es un instrumento que sirve para usar el

conocimiento de los trabajadores de una entidad e implicarlos en los procesos de

puedan convertir en proyectos e incluso en nuevos negocios para la empresa.

El intraemprendimiento es una vía para el fomento de la innovación en

las empresas y está relacionado con el concepto de espíritu

emprendedor internamente en ellas.

Para que una empresa se pueda aprovechar de la iniciativa emprendedora de sus

▸ Implicación a largo plazo con la empresa.

▸ Ser flexibles y establecer políticas que permitan a los trabajadores desarrollar su

En deﬁnitiva, generar una cultura en la organización en la que los empleados no

tengan miedo a expresar sus opiniones y capaz de desarrollar la curiosidad, interés

por el aprendizaje permanente y afrontar retos.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial 5

Google puso en práctica una vía para potenciar la innovación dentro de su

empresa mediante la posibilidad de permitir que los trabajadores de la empresa

dedicasen el 20 % de la jornada laboral a generar nuevos proyectos.

De esta práctica surgieron iniciativas exitosas como Gmail.

Recomendaciones para la puesta en marcha de un programa de

Entre los aspectos a tener en cuenta para desarrollar un programa de

intraemprendimiento se encuentran los siguientes:

▸ Compromiso e implicación de la dirección de la empresa.

▸ Formar a los trabajadores para ayudarles a desarrollar la creatividad a través de

metodologías como el agilismo, el design thinking y el lean start-up.

▸ Fomento de la cultura emprendedora dentro de la empresa.

▸ Compromiso e implicación de los empleados.

▸ Identificación y establecimiento de objetivos claros y concretos.

▸ Diseño de procedimientos de seguimiento y validación, por ejemplo, utilizando la

Gas Natural Fenosa puso en marcha a lo largo de 2017 el primer programa de

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial 6