284 CAPITULO 9 Análisis de los

relociones CVB y PEMC

Después se utilizan los resultados de esas líneas (1, 2, 3 y 4) en la

formula para hallar el elemento variable:
CV = [d- (a x b) + (c-)
siguiente
Y para hallar el elemento fijo:
CF = (b) - [CV x (a)]
Refiriéndonos al ejemplo de la Figura 9-3:
Paso 1 = 1.710 +5=342
Paso 2 = 1.394 +5=278,8
Paso 3= 663.100÷5= 132.620
Paso 4= 522.400 ÷5= 104.480
El elemento variable se halla de la forma siguiente:
CV =[104.480 -(342 x 278,8)]+ (132.620 - 342)
CV =9.130,40 + 15.656,00 =0,583¬, aproximadamente
El método del mínimo cuadrado es el que puede dar la separación más exacta
entre elementos fijos y variables en un coste semivariable. Un coste medio por
cubierto en una tabla basada en la Figura 9-3 es aproximadamente de 0,82¬. El
elemento variable, la parte más importante del análisis CVB es 0,583¬.

PUNTO DE EQUILIBRIODEL MARGEN DE CONTRIBUCION (PEMC)

El coste marginal se define como el volumen de producción, a cualquier
volumen dado, con la que se modifican los costes agregados si el volumen de
la producción aumenta o disminuyeen una unidad. Los sistemas de coste mar
ginal se basan en la clasificación de los costes en fijos y variables, como se
mostróen el ejemplo anterior. Los costes fijos se excluyen y sólo se consideran
los costes marginales, variables, al determinar el coste de los productos y ser
vicios. El PEMC puede ser más que una simple herramienta. Puede ser un
método para marnejar la incertidumbre y encontrar un término medio. Siem
pre hay dificultades para valorar las variables inciertas, como la demanda del
cliente, pero si se especifican los niveles de otras variables como los objetivos
de costes o de beneficio, que afectan a los ingresos de un restaurante, se puede
encontrar un nivel mínimo, o necesario, para la cantidad desconocida.
El análisis de PEMC se puede aplicar a los problemas de ventas, beneficios,
costes y precios de venta, y se puede utilizar como ayuda para tomar una decl
sión razonada sobre si debe utilizar el espacio libre del restaurante, para plani
ficar la publicidad de ventas promocionales y para ampliar la oferta de produe
to. El PEMC no es una panacea, sólo es uno de los muchos instrumentos dispo
nibles para los administradores de restaurantes. Pero es un buen instrumento
para empezar a abordar los problemas de toma de decisiones.
Supongamos que el Restaurante Btiene un restaurante vacío y una cocina
equipada como para poner un catering o un restaurante de carnes. Los gastoS
fijos estimados para este local son de 5.000 euros al mes. El Restaurante Bestá

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 CHPITULO9 Análisis de los relociones CVB y PEMC 2o

pensandoen la posibilidad de las carnes. Los elementos del menúse venderán

unos 25 euros por cubierto. Los costes variables para los productos y la
por
obra combinados se calculan en unos 8 euros por cada 25 euros de
mano de
ventas. En este momento la dirección tiene cierta seguridad de que el mercado
menú es de unos 400 cubiertos al día, lo que se convertiría en 146.000
paraeste
iertos al año. La capacidad física del espacio disponible es de unos 600 cu
aproximadamnente.
hiertos al día,

ANÁLISIS SIMPLE DE PEMC

;Debe abrir el restaurante utilizando el espacio disponible? Para empezar a
margen de contribución (MC)
responder a esta pregunta, hay que encontrar el
ingresos quedan para cubrir los
para el menúdel restaurante de carnes, quéhayan restado los costes variables;
costes fijos y el beneficio después de que se
es decir:

CM = Ingresos -Costes Variables (CV)

margen de contribución, se obtiene
Cuando se restan los costes fijos (CF) del
impuestos, de la Figura 9-2. Se puede
el beneficio bruto o ganancia antes de dividiendo los costes fijos por el mar
calcular entonces el punto de equilibrio
de contribución (MC). Si el MC se expresa en un tanto por ciento por cu
gen tendrá que expresar en cubiertos.
bierto, el volumen del punto de equilibrio se deberáir en euros. En la Figura 9
Si es un porcentaje de las ventas, el volumen que hemos
preliminares que utilizan los datos
4 se muestran las ecuaciones
presentado con anterioridad.

los
Margen de contribución en función de
Margen de contribución como porcentaje cubiertos (euros)
de los ingresos (euros)
MC% = precio - CV precio
MC =ingreso (precio) - costes variables (CV) = 68
MC% = (25 - 8) + 25 = 17 25
MC = 25 - 8 = 17
5.000 + 0.6
Equilibrio = CF +MC% =5.000 + 68% =
Volumen de eguilibrio = CF MC
Equilibrio =7.352,94
Cqnlibrio = 5.000 + 17 = 294,12 cubiertos

Figura 9-4.

de equilibrio
obtener el total en euros del punto
Obsérvese que se puede en cubiertos por el precio de venta, o el
el volumen de equilibrio punto de equili-
multiplicando
número de cubiertos dividiendo el importe total en euros del
brio por el precio. pregunta acerca del
restaurante de carnes? La
¿Cuál es la respuesta a la con el proyecto. Para
Restaurante B debe seguir adelante cubiertos al día, o el
respuestael es que el necesita captar 294
sólo
alcanzar Punto de equilibrio
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280) CAPITULO 9 Análisis de los relaciones CVB s PEMC

73,5% del mercado proyectado de 400 cubiertos al día. Funcionará

jo de la capacidad física del restaurante de 600 cubiertOs al dia. El bien por deba-
prodelyect73,o5%puededel
dar buenos beneficios si se utiliza el local vacío, si puede captar más
mercado. Con las ventas y la producción a capacidad completa puede
beneficio de 7.650 euros al día antes de impuestos (306 cubiertos X25¬) hacer
dado
un
todos los gastos fijos están cubiertos con los primeros 294 cubiertos
del restaurante ya existente
que
Como ventaja añadida, la reputación
atraer clientes y el nuevo establecimiento de carnes se
hacer que puede
conoZCa pront
S1 la campaña promocional se hace adecuadamente. o

EL PEMC APLICADO ALA INCERTIDUMBRE

El método típico del punto de equilibrio halla el volumen
necesario para no
tener beneficios, pero los restaurantes funcionan para conseguir beneficios, Si.
pongamos que el Restaurante Bquisiera un margen de gnancia del 5% en el
proyecto de las carnes,. El margen contributivo original para el menú era del
68%, pero esto era con beneficio cero. Para todos los efectos, el 5% de beneficios
funciona como un coste variable,por tanto el MC% se debe ajustar en conse.
cuencia: 68% -5% 63%. Ahora calculamos el punto de equilibrio utilizando el
método del porcentaje de ingresos:
Equilibrio =CF +MC% =5.000 ÷63% =7936,51 o317 cubiertos
al precio de 25 euros.
Esto sigue estando por debajo de la capacidad del restaurante. El adminis
trador deberáobservar el mercado y valorar las probabilidades que tienen de
vender tantos churrascos.

Objetivo de beneficios en dinero. Supongamos, por ejemplo, que el adminis

trador quiere una cantidad fija de beneficios de 5.000 euros al mes. En este caso
el beneficio es un coste fijo y se tiene que sumar a los costes fijos establecidos
para el restaurante: 5.000¬+ 5.000¬ = 10.000¬. Ahora se calcula el volumen para
el punto de equilibrio de la manera siguiente:
Equilibrio = CF ÷ CM = 10.000 ÷ 17¬ = 588,24 cubiertos o
14.706 euros de ingresoS
Sigue estando por debajo de la capacidad. El administrador deberá alcuat
las probabilidades de vender tanta carne.

Máximo de gastos menores. Si el administrador cree que el restaurante puede

producir 500 cubiertos al día, en qué cantidad de menores se puede
gastos MC= CF:
incurrir sin bajar del punto de equilibrio? Lafórmula es la siguiente:
B (volumen):
MC =5.000¬ 500 = 10¬

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 CAPITULO9 Análisis de los relaciones CVB y PENMG 287

MC de 10 euros del precio de venta de 25 euros y se obtienen 15

Restarel
son los gastos variables en que puede incurrir el restaurante y se-
que
euros,
dentro de la línea de equilibrio. Igualmente, si se desea un beneficio de
para ese volumen, el margen contributivo sería 10.500 euros divi-
guir
500euros500 cubiertos, es decir 21 euros. En este nivel de beneficio deseado,
dido por
costes variables se deben mantener en 4 euros por cubierto. El ejemplo
los cómo utilizar el análisis del punto de equilibrio para establecer las
muestra
especificaciones de producto. Aislando la estructura de gastos permisibles, se
pueden determinar las restricciones del menú yse elabora el menúen función
gastos.
de los requisitos de
variables para producir un chu-
Preciode venta. Supongamos que los costes Si
Irasco sean de 8 euros por
cubierto y que tenemos 5.000 euros de gastos fijos.
Sumammos estos datos al volumen de ventas
conocido de 500 cubiertos y el de-
de venta
de obtener un beneficio de 7.000 euros al mes, ¿cuál es el precio
necesario?

MC= CF ÷ B(volumen) =(5.000¬ + 7.000¬) 500

= 12.000 ÷ 500 cubiertos = 24 euros
costes fijos: 8¬ + 24¬ =
El precio debe igualar los costes variables más los ahora con los precios
comparar
32¬. Este precio de venta de 32 euros se debe
posibilidades de vender, osi hay
de la conmpetencia para determinar si hay precio. Este método sirve tam
que cambiar las especificaciones para bajar elCapítulo 3 para más detalles.
bi¿n para las ofertas de proveedor. Véase el

Publicidad. La publicidad es un gasto típicamentey fijo. Cualquier coste fijo

exigepor tanto un ingre
añadido elevael punto deequilibrio del restaurante
variables) para compernsarlo. EI
SO añadido (o una disminución de los costes En el ejemplo del
de contribución.
dinero para los gastos fijos viene del margen Así
restaurante de carnes, el MC% es del 68%. pues son necesarios 147 euros
de costes fijos: 1,00 euro
ddicionales de ingreso para cubrir cada euro añadido
proyecta un MC del 50%% harían
dividido por 68%= 147 euros. Si el restaurante Por tanto, si el res
adicional de costes fijos.
lalta 2 euros para cubrir cada euro
euros en un anuncio, sabe que va a
aurante estáconsiderando un gasto de 500
cubrir el coste del anuncio. El
iecesitar 1,47 x 500¬ = 735¬ de ventas extra para de
para estar igual
amnistrador también debe saber cuánto tienen que ganar
método aporta un estándar para
de lo que estarían sin anunciarse. Este
periodo prudente, las ventas
alorar los resultados de la publicidad. Si tras un del anuncio, éste puede aban-
no son suficientes para justificar el
coste
añadidas
donarse.
tradicional del análisis del punto de
Costes de mano de obra, En la versión elementos como el material, la
equilibrio, los Costes variables suelen incluir
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288) CAPITULO 9 Andlisis cle los reloclones CVBs PEMC

mano de obra y algunos gastos generales. En realidad, algunos de

puede no ser variables en el ámbito en que opera la empresa. En la estoS COstes
se presentan con algún detalle las cifras del restaurante de carnes. Figura 95
Precio del menú 25¬

Costes variables

Costes de receta o de material 4,20¬ por cubierto

Costes generales 0,30¬ por cubierto

Costes de mano de obra 3,50¬ por cubierto
Total de los costes variables 8,00¬
Costes fijos al mes 5.000,00¬
Figura 9-5.

El coste de la mano de obra está basado en el equivalente a tiempo comple

to de un equipo de 12 personas, entre la parte delantera y la parte trasera de la
casa. Véase el Capítulo 8para el cálculo del equivalente a tiempo completo.
Supongamos que cadaempleado gana 116,67 euros al día. Esto se calcula como
sigue (ver Figura 9-6):

Total de sueldos = (3,50¬x 400 cubiertos) =1.400¬

Sueldo por empleado = 1.400¬+ 12 = 116,67E

Tasa por turno de 8 horas = 14,58¬

Figura 9-6.

Inicialmente se partió de la base de que a cualquier nivel de produccion,

los costes variables totales eran de 8 euros por cubierto. Sin embargo, en la
realidad, no es tan fácil organizar los turnos del personal. Por tanto, en uia
banda estrecha de producción, algunos costes de mano de obra se hacen ij0S.
Este hecho puede cambiar el punto de equilibrio en los cálculos del restaurat
te. También afecta almargen de contribución,a los precios,
decisiones.
promoción y
Utilizando un método sencillo y tradicional, el punto de equilibrIO e
294,12 cubiertos, y Si Se preparan y se venden 200 comidas más, el restaura
conseguirá un beneficio de 3.400 euros (200 cubiertos x 17 euros de margen

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 CAPITULO9 Análisis de los relaciones CVB y
PEMC 28)

contributivo por cubierto). Sin embargo, en la realidad, el punto de equilibrio origi-

representala capacidad efectiva del restaurante. 200 cubiertos más sólo se pue-
' s ise añade personal con un coste adicional de 1400 euros al día. Con
nal producir
númerode cubiertos de 494,12 el resultado sería el que muestra la Figura 9-7.
den
un

Ventas (494 cubiertos, a 25¬ por persona) 12.350,00

Menos costes de material, a 4,20¬ por cubierto 2.074,80

Menos costes generales, a 0,30¬ por cubierto 148,20

Menos costes de mano de obra: (24 personas, a 14,58¬/h.) 2.799,30
Menos comidas de empleados y otros costes 6.994,31

Costes fijos (distribuidos por número de días abierto, 15) 333,33

Beneficio 0,00

Figura 9-7.

de equilibrio. En este
El restaurante podría simplemente terminar en puntofijo, y el material, los
caso, la mano de obra se podría convertir en un coste
serían los auténticos costes
gastos generales y las prestaciones de los empleados restaurante.
variables. Ha cambiado el margen de contribución del
cuenta cuando se utiliza el análisis
Lomás importante que hay que tener en estructura de costes del
del puntode equilibrio es la auténtica naturaleza de la plantilla
restaurante, no las cifras académicas. Algunos restaurantes tienen una
flexible y el análisis estándar funciona bien. En muchos, por ejemplo los que
mano
tienen una plantilla que pertenecea un sindicato, el tiempo perdido por lade otra
los costes
de obra no es fácil de gestionar y la dirección tiene que tratar
algunos trabaja
manera. En los restaurantes pequeños no se pueden despedir competencia. La
dores cualificados sin correr el riesgo de que los contrate la
costes. El
iave para el éxito es aumentar los ingresos para ayudar a cubrir los sensata de
decidir el precio de esas ventas adicionales necesarias y una política
variaciones del análisis del
Foucidad puede ser más sencillo si se utilizan las
Punto de equilibrio que hemos comentado. realista de
analisis del punto de equilibrio exige, sobre todo, un cálculo
s cOstes, tanto en la cantidad como en el tipo de gasto. Si el restaurante de
carnes del ejemplo generase los 200 cubiertos adicionales con mano de obra que
variable conse-
tiene
guiríadisponible
ylos vendiera a un precio por encima del coste
beneficios. Siempre que se añade más volumen de negocio a una capaci-
dad vacante ya existente, cualquier contribución a cubrir los Costes fijos aumen-
tará los beneficiOS, o por lo menos reducirá las pérdidas en otras operaciones.
La dirección deberátambién considerar la posibilidad de vender el equipo que
no se utiliza y/o alquilar el espacio vacío. Sea cual sea la decisión que se tome,
el resultado neto deberá mejorar el estado financiero del restaurante.

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290) CAPÍTULO 9 Andlisls de los relacdones CVB y PEMC

VENTAJASE INCONVENIENTESDELANALISIS DEL PUNTODE

EQUILIBRIO
EI mayor problema es que ningún restaurante está aislado en el
usos alternativos para los fondos y recursos del restaurante vacio. Hayen
prácticespaci
todos los casos. Por ejemplo, en el caso del restaurante de carnes. el
no se utiliza se podría alquilar a otra empresa a cambio de un
ament0e que
porcentaje. Tam-
bi¿n se podría utilizar para otro tipo de cocina. Por tarnto siempre se debe
en cuenta no sólo el valor de un proyecto únic0, sino que se debe
otros usos posibles de los fondos y las instalaciones. Comparartenercon
El análisis del punto de equilibrio no permite un examen adecuado
de efectivo. Se suele aceptar en la teoría financiera básica que la forma
del flujo
adecua-
da de tomar decisiones de inversióno de capital es el considerar el valor d
flujo de efectivo que se prevé para un proyecto. Si el valor descontado
ddelflio
de efectivo excede al del desembolso necesario en efectivo para la inversión
entonces el proyecto es aceptable.
Hay otras objeciones. El análisis del punto de equilibrio parte de muchos
supuestos restrictivos sobre las relaciones de costes/volumnen/beneficio, en el
uso normal es básicamente una técnica negativa que define las limitaciones en
lugar de mirar a los beneficios,y es eserncialmente una herramientaestadística
para analizar un único periodo breve.
Elanálisis del punto de equilibrio es una técnica demasiado simplista paa
se utilizadaa la hora de tomar decisiones finales de inversión. Es un aparato de
chequeo fácil y sencillo. Las técnicas de descuento de flujo de efectivo llevan
muchotiempo y puede resultar caro reunir todos los datos necesarios. El análi
sis del punto de equilibrio puede aclarar si merece o no la pena seguir haciendo
análisis más detallados y costosos.
El análisis del punto de equilibrio proporciona un asidero para el diseño de
las especificaciones de producto. Cada elemento del menútiene implicaciones
en los costes. Los costes evidenternente afectan al precio y a la viabilidad del
marketing. El análisis del punto de equilibrio permite la comparación de las
distintas especificaciones posibles antes de que se tomen las decisiones finales.
Por ejemplo, el proyectodel restaurante de carnes se podría estudiar en función
del tamaño de las raciones y de las especificaciones de la carney comparar
estos datoscon lo que el mercado puede soportar en cuanto a precios de venta
o percepción del valor por parte de los clientes.
Sirve como sustituto para calcular un factor desconocido cuando se toman
decisiones sobre un proyecto. Cuando se decide si se debe seguir adelante con
benefi-
un proyecto o abandonarlo, siempre hay variables a considerar como:
cios o flujo de efectivo, y demanda. La demanda suele ser difícil de valoral
correctamente. Al decidir que el beneficio debe ser cero Como mínimo, se pue
el
de hallar de forma bastante sencilla la demanda necesaria para hacer que
proyecto sea razonable o digno de ser emprendido.

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