Flea NT Cefolit] Mel oa Marl dra Administracion I (eTiler- La eolttel ule © Prof. Lic. SANTIAGO JOSE BARCOS Lic. ELENA M. DENDA Lic. NORMA A. PAOLINI Lic. DIEGO ALVAREZ GELVES Lic. NICOLAS DI GIOVAN BATTISTA POINTER CeCe Meat Leelee Mel eratContenido: Capitulo I: Introduccién - PROCESO ADMINISTRATIVO, en general, y (pag. 3) PROCESO DE DETERMINACION O FIJACION DE OBJETIVOS fapitle I: PROCESO DE ADOPCION DE DECISIONES ‘pag. 31) Capitulo III: | PROCESO DE PLANIFICACION, con Apéndice sobre Gobier- (pag. 52) no, Politica y Administracién. Capitulo IV: | PROCESO DE CONTROL (pag. 76) Capitulo V: ACERCA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DEL PRO- (pag. 83) CESO DE ORGANIZACION DEL TRABAJO, con dos apéndi- ces; uno, sobre Metodologia para el disefio y redisefio de estructuras y otro, sobre cuestiones tedricas conexas. Capitulo VI: | PROCESO DE COORDINACION DEL TRABAJO (pag. 120) Capitulo VII: PROCESO DE DIRECCION O CONDUCCION (pag. 130) Capitulo VIII: PROCESO DE INFLUENCIA — AUTORIDAD, PODER Y (pag. 138) LIDERAZGO Capitulo IX: | PROCESO DE COMUNICACION (pag. 156) Capitulo xX: INTEGRANDO CONCEPTOS Y EL ROL DEL ADMINISTRADOR (pag. 182) con apéndice donde se incluyen TRABAJOS DE COMPLEMENTACION TEORICO PRACTICALOS SEIS MECANISMOS DE COORDINACION SEGUN HENRY MINTZ! Henry Mintzberg lo explica como sigue: "Los seis mecanis coordinacién son: 1) Adaptacion Mutua; 2) Supervision Directa; 3) zacion 0 estandarizacion de! proceso de trabajo; 4) Normaliz estandarizacién de los resultados; 5) Normalizacion o estandarizacion conocimientos y las habilidades o destrezas y 6) Estandarizacién de mas. 1. La adaptacién mutua Ia coordinacién del trabajo mediante el procedimiento de comunicacion informal. La gente que realiza el interactla entre si para coordinarse, un tanto como los ca rapidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los opel relacionan directamente: La adaptacion mutua es utilizada en la 128cilla de las organizaciones porque es la manera mas obvia de lograr la coordinacion. Sin embargo, paraddjicamente, también se utiliza en las or- ganizaciones mas complejas, porque es el Unico medio en el que se puede confiar cuando se esté bajo circunstancias en extremo dificil, como cuando se trataba de decidir como enviar a un hombre a Ia luna por primera vez. Es observable, también en los niveles mas altos; por ejemplo, la coordina- cién entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector un presidente y un vicepresidente, etc. 2. La supervisién directa en /a que una persona coordina dando Ordenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto numero de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptacién mutua; necesitan un lider o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fiitbol que requiere de un capitén o mariscal de campo para decidir las jugadas. La coordinacién también puede lograrse mediante la estandarizaci6n © normalizacién; de hecho, en forma automatica, a través de los estandares que predeterminan lo que las personas hacen y asi ase- gurar la coordinacién del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarizacién del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guian el trabajo. 3. La estandarizacién del proceso de trabajo significa |a especializa- cién; es decir, la programacién del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompafian a muchos de los juguetes para nifios. Por tradi- cion, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa. 4. La estandarizacion de los resultados significa la especificacién no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos esta predeterminada, como cuando un ma- quinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de division se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporacién u organi- zacién pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estandares, 129también, emanan de analistas. trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, trezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquer trabajo. Por lo regular, esta estandarizaci6n tiene lugar fuera de la ¢ nizacién y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, e escuela profesional, en una universidad, etc. En efecto, los estand no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores insumos para desempefiar el trabajo que se les asigna. La coordini se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un ci no se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apén no requieren de mucha comunicacion (es decir, utilizan la adapta mutua y menos supervision directa) porque cada uno de ellos 2 exactitud lo que hard el otro y se coordinan. 6. Laestandarizaci6n de las normas significa que los trabajadores parten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinar religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proseliti entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo. Estos mecanismos de coordinacion pueden considerarse como los ele! basicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesién de las: nizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el tr organizacional se vuelve dificil y complejo, los medios de coordinacién recidos parecen cambiar, de la adaptacién mutua (el mecanismo mas llo) a la supervision directa, luego a la estandarizacién, preferentement los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habili para al final regresar a la adaptacién mutua. Empero, ninguna orga puede depender sdlo de estos mecanismos. En toda organizacién med mente desarrollada se encontraran todos los mecanismos descriptos. sefialar que multiples organizaciones prefieren un mecanismo que © menos en cierta etapa de su vida. De hecho, las organizaciones prefieren ninguno parecen mas proclives a politizarse, simplemente conflictos que, por lo general, surgen cuando las personas tienen qué zar par obtener cierta influencia en un vacio relativo de poder.” 130