Métodos de recogida

de información
7.1. La observación
7.2. La entrevista
7.3. El cuestionario y la lista de chequeo
7.4. Análisis de contenido de la documentáción propia del puesto
7.5. Diario de trabdo
7.6. Reunión de grupo de expertos
Bibliografia

Mccomick (1976) señala hasta once métodos distintos, para rccoger

infomación relativa y a los que aquí añado alguno
a un puesto de trabajo

1. Obse ación
2. Entrevista individual con el ocupante del puesto
3. Entrevista de grupo (varios ocupantes)
4. Reunión de expertos
5. Cuestionarioesüucturado
6. Cuestionariodepreguntasabiertas
7. Listas de chequeo o «checkliso>
8. Diario de trabajo
9. fncidentes críticos
10. fnformación de diseño de equipos
I1. Grabaciones/filmaciones de actividades del puesto
12. Registros disponibles relativos al puesto
13. Arálisis de contenido de documentos laborales.
 ANALISIS Y OESCR¡PCION DE PUESTOS OE TBABAJO

Veamos brevemente er que consisten los más impofantes y las venta

jas e inconvenientes que se derivan de su uso. En capítulos posterior€s y a
propósito de alguna técnica específica se abordarán algunos otros como el
«dia¡io de trabajo» o eI método de «incidentes críticos».

7.1. La observación
La observación es una de Ias más importantes metodologías de recolec-
ción de datos de cara a la investigación del compofamiento humano y su
utilidad está fuera de toda discusión. Bajo tal denominación se incluyen
procedimientos operativos muy diversos que van desde Ia obsena¡:ión
participante, tal y cofio sl¡ele tener lugar en la investigación sociocultunl,
hasf^ la obsenacíón no paüicipante, como 7a que tiene lugar cuando se es-
tudian los comportamientos colectivos en situaciones determinadas. Dicen
MaynÍz et al. (1975) qrc «por diferentes que puedan serlo en sus detalles,
los procedimientos de observación siempre se dirigen a las conductas con-
cretas, a Ia acción o interacción humanas en situaciones sociales más o me-
nos simples o complejas. A tales efectos, resulta en principio indifercnte
que estas situaciones hayan sido producidas por vía experimental o que, en
cua¡to natumles, le vengan previamente dadas al investigador".
En el caso que nos ocupa, la observación como procedimiento de reu-
nión de datos relativos a un puesto de trabajo puede adopta¡ distintas estra-
le9ias (diarios, muesfreo de conductas). pero la más común es la denomi-
nad^ observación directa no pafiic¡pante-En síntesis, consiste en que r¿a
persona o grupo del trabajador cuyo puesto andlizamos ob-
-distinta
serva y regístra l¿s conductas que lkva a cabo el tabajador en la ejeca-
ción d¿ las acfiridades o tareas que corresponden a sa puesto de trabajo.
La observación directa, como método de recogida de información, p¡e-
senta diversas cuestiones que han de ser claramente resueltas antes de pro
ceder a su puesta en práctica (Martinko, 1991): el sujeto-objeto de la ob
servación, los tipos de conducta a obse ai, el grado de estructuración, los
diseños de investigación, amén de la fiabilidad y la validez.
El sujeto-objeto de la obsenación puede ser un individuo, un grupo,
una unidad superior, el ambiente, ... Si el objetivo es de naturaleza descrip-
tiva, se conseguirá mejor si se utilizan distintos tipos de sujetos objeto de
observación y por medio de observación no,estructurada; pero, si se trata
de falsar alguna hipótesis especíñca, resultará más útil la obseryación de
un sujeto-objeto por medio de una observación es[ucturada.
El tipo de observación que llevaremos a cabo estará en ñrnción de las
conductas que deseamos observar. Si trata de conduclas espaciales o ver-
bales, será más útil ]a observación estructurada; pero si queremos observar
y registrar conductas diversas, será preferible la no estructurada o semies-
tlucturada.
 METODOS DE RECOGIDA DE INFOB¡/ACION
151

tes y las venta-

Cuadro7.l
poferiores y a Ejemplo de parilla dectasificación de conductas.
Análisis de int€racciones

l. Se úuestra aÍable, a¡ima a 1os demás, presr¿ ayuda,

pfenxa y rccompensa.

2. D¡aD¿,¡¿a, expone sus se¡timienros, excita fanhsias

equívocas. cualidad de «cómo si»
gías de recolec-
io humano y su 3. Estó d¿ ocueklo, roda for¡|a de aprcbación, condes

ión se incluyen
la obsemación 4, Hace pbpüestas, instüye, controla la comunicación.
rn sociocultural,
af cuando se e§- 5. Exwsa s apinión, \alúa, anatiz¿, expresa acriudes
minadas. Dicen
,en sus detalles,
6. Da ihiamación, otienra.rcpire, acltua. co.fi.ma.
;conductas con-
iales más o me- 1. Soli. a inlornadón. onenr¿crún, repetición
jpio indiferente aclúauó¡. confirm¡.ion
mental o que, erl
lor". Presmta k opinión, vrloeción. análisk deseós.
limiento de rcu- actirudes.
¡r distintas estra-
9. Solicita propue¡rat,ilst\cción, reglas de conducta.
i¡ es Ia denomi-
siste en que urd 10. Na estó de acuerdo.rechaza el co¡tenido de la
comunicación (no a la persona).

tl. Da seiiales ¡te ¡¿"sión, tíe, se rerae, pide ayuda.

Dformación, pre 12. te hMt,a h^til. rccha/¿ ¿ to\ de-¿. r¡ ta peFoná,.

tas antes de pro- \e oenenoe, se rmpone
{bjelo de 1a ob-
FUEME: B,ts, R. F. (t 950). /ñ¡¿.¿.,i¿a p¡e¿s ,,¿rln
;E',Ucturación, los Cinbddge, M
:
riduo. un gmpo,
La obseNación estractrr¡a¿d se basa en el registro de datos
úuraleza descrip- relativos a
cosas. hechos. conduclas. elc.. a par¡ir de una parilla
úelos objeto de clasiñcatoria. El
ejemplo mds conocido en ¡a\ ciencias socia¡es es la cla\iñcacidn que
: p€ro. si se trata hiTo
Bales de las conductas interactivas (Cuadro 7.1). Un tema que
a observación de sueie plan_
tearse y cuya resolución depende de los objetivos de la observación
la. tiene
que vercon la extensión ,s. profundidad del proceso
:n iunción de las de codificación.
espaciales o vef-

pE.e¡r¿oon de h\ areguri¿\ de Bate. r,ene aqu, úna n¡árrd¡d e\clusi\¿menre rlu,rtuuv¿ de

-r.La
ser ur¿ pamtt¿ de ohrrurión. He jeleccro¡ado e$a por 'e' pr ob¿blemenre to oue ouede
r¿ \ lrp es m¿\ b,e¡ ercd.a la ma ' cono i.ta. ,u r.lue * urii ialo p. -
152 ANALISISY DESCRIPCION DE PUESTOS OETBABAJO

La observación esm¡cturada con una glan extensión resulta especial-

mente útil para:

1. Establecer e identificar objetivos.

2. Prcporcionar conocimiento de un amplio campo de actividad, pero muy
limitado en los detalles.
3. Disponer de una guía esüicta de observación, que será especialmente
recomendable paü observadores poco experimentados y que podrán ser
entrenados de un modo muy específico.
4. Reunir datos con una gra¡ fiabilidad.

Las limitaciones de la obse¡vación estructurada proceden del hecho de

que, al estar Ia atención totalmente centrada en las conductas preestableci-
das, se pasan por aito todas las demás realidades que podría¡ contribuir
eficazmente a la comprcnsión del comportamiento,
La obsenación no-estructurada, por el contrario, implica la obse¡va-
ción directa de una situación especíñca, pero sin un sistema predefinido de
catego¡ías clasificatorias. Los observadores toman notas más bien genem-
les sobre la situación objeto a inte alos más o menos regularcs de tiempo.
Este tipo de observación es rccomendablepaü:

1 . Elabomr u¡ buen sistema de categorías de clasificación para posleriores

observaciones estructuradas.
2. Obtener un conocimiento profundo y detallado de determinados puestos
caracterizados por su complejidad.
3. Comprender la relación de dependencia del comportamiento de una
serie de circunstacias propias del medio y que dan a 1a conducta ejecu-
tada su verdadero signiflcado.

Las limitaciones de Ia obse ación no estructurada tienen que ver con la

dispersión de datos, su inconsistencia, la dificultad de interyretación y la
casi segura imposibilidad de réplica.
Antes de poner en marcha un plan de análisis de puestos basado en la
observación, conviene tener en cuenta los diseños de inyestigación posit-
bles a fin de seleccionar aquel que mejor se adecúa a los objetivos que pre-
tendemos conseguir. En este contexto por dis¿ño entendemos un plan de
acción que nos permita organizar las observaciones de tal modo que nos
haga posible obtener respuestas «definit¡vas» a diversas cuestiones que
constituyen el objeto central del análisis del puesto.
Los .liseños de fipo descnptiyo son más adecuados para dar cuenta de
aspectos cualitativos del ocupante del puesto y suponen la observación de
una pa¡te de la población, sin que exista ningún plan prcvisto pam contras-
 I\¡ETODOS DE BECOGIDA DE INFOB¡/ACION

sulta especial- ta¡, comparar o manipula¡ variables de los individuos o del medio (Martin
ko, 1988). Este tipo de diseños puede conllevar diversos güdos de partici
pación del observador en el devenir cotidiano del grupo, equipo o proceso
de Íabajo, yendo desde aquellos casos de máxima participación, como son
los de la observació¡ propia de los antropólogos con implicación directa en
dad. pero muy
la vida del grupo, hasta aquellos otros en que el obseNador es pura y sim-
plemente el equivalente de una cámara de obseflación con un mecanismo
especialmente
especial que le permitiera clasiñcar los datos seBún las categorías preesta-
que podrán ser
blecidas.
Lo verdaderamente esencial sn este tipo de diseños es la correcta selec-
ción de Ia muestra de ocupantes y de las obseryaciones a realiza¡, a fln de
que la descripción resultante al final sea flable y válida. Este tipo de dise
n del hecho de ños son poco usuales, habida cuenta del tiempo y costo económico que su-
s pfeestableci- ponen.
rían contribuir Cuando 10 q¡re queremos es conüastar una determinada hipótesis de
investigación o intervención, deberemos desarrollaf Dt diseño para testar
ca la observa- tal hipótesis. En este caso el a¡alista-observador se convierte en un agente
predefinido de al servicio del investigador, quien diseñará sistemas y situaciones que per-
is bien genera mitan comparar, contrastar, repetir observaciones a fin de determinar el
res de tiempo. efecto de ¡a variable independiente. Este tipo de diseños son costosos en
tiempo ) esfuer/o. ¡o que erplica \u relaúvamente e\ca\o uso. pero \on
muy conocidos en las ciencias sociales, pudiendo citar, entre otros, el gru-
am posteriores po de control, y los diseños de caso único y estratificación variable.
La rtabilidad y val¿¿¿a son dos aspectos clave del rigor científico que
iEados puestos pretendamos da¡ a nuestro trabajo. La fiabilidad, en cuanto consistencia y
seguridad del proceso observacional, viene influida por: ¿r) la amplitud del
miento de una sistema de codificación; á) la unidad de análisis elegida; c) el número total
onducta ejecu- de categoíasl d) la incorrecta definición de Ias caregorías; ¿) los errores en
el establecimiento de indicadores; /) el momento en que se realiza la
observación; g) el grado de participación y de implicación del observador;
lque vcr con la ¿) la selección incorrecta de la muestra; l) Ios cambios en la lendencia de
rpre¡aciór y ta respuestas, yJ) cambios en el entomo o en las penonas intervinientes co-
mo observador y/o como observado.
,s ba\ado en la La validez, por su parte, se rcfiere al grado en que el resultado de la
rn.qd.¡ón posi observación refleja fielmente Ia conducta relaiiva al trabajo de cada traba
etiio\ que pre- jador. Si la fiabilidad es baja, la validez tampoco podrá ser elevada, pero
oos un plan de puede ocu¡rir que nos encontremos con datos que presenta¡ una alta con
modo que ¡os sistencia y, sin embargo, carccen de toda validez. En el trabajo que nos
cue\liones que ocupa, como en todo trabajo científico, es fundamental cuidd al máximo
ambos aspectos, si bien el investigador habrá de tomar decisiones ar¡iesBa
t dar cuenta de das de vez er cuando a fin de conseguirel equilibrio óptimo entre ambas.
Dbsen,ación de Para llevar a cabo la observación se debe disponer de un sistema de re-
o para contfas- gistro de hechos o conductas. Este sistema puede existi¡ previamente o po-
154 ANALISIS Y OESCRIPCION DE PUESTOS DETBABAJO

demos elaborarlo al efecto. En el primer caso dispondrcmos de un sistema

experime¡tado, veriñcado y contrastado que nos permitirá establecer com-
paraciones y, en consecuencia, nos facilitará el trabajo; en el segundo caso
tendremos que recoñer todos los pasos metodológicamente necesarios para
elaborarel sistemay que, en síntesis, son los siguientes:

a) ObseNación no esÍucturada de 1as conductas que se Ilevan a cabo.

,) Elaboración de un primer sistema de codiñcación de las conductas.
c) Identiñcación de las conductas más relevantes que explican el 80
por 100 de los rcsultados; se trata de las conduclas clave.
d) Desarrollo de un si<reme de categorÍar.
¿) Elaboración de deñniciones operacionales pala conocimiento y uso
de los observadores.

, Calcular el acuerdo interobseryadores y conegir debidamente el

sistema para garantizar el máximo acuerdo posible.

Especial cuidado habrá que tener en la selección, preparación, entrena-

miento y coordinación de los observado¡es. Cada proyecto puede requerir
un tipo especíñco de observadores. En gene¡al podemos decir que cuanto
menos estructurada esté la observación, más expe¡tos, entrenados y com-
petentes hab¡án de ser los observadores.
La observación puede ayudarse de todo tipo de medios que pemitan re-
gisúa¡ la situación objeto de atención. Así, sistemas de registro de imagen
y/o sonido pueden ser de gra¡ utilidad en sitl¡aciones especialmente inu
suales o complejas si bien estas opciones tienen importantes limitaciones
asociadas con el anonimato de la fuente de irformación, la acumulación de
información no impo¡tante, la dispersión de la información útil en muchos
minutos y hasta horas de gnbación, etc., todo 10 cual hace que se estudie
mucho qué debe y no debe ser objeto de observación, primero, y de graba-
ción, después.
Para el proceso de realización de la observación, los observadores reci-
biftán Ias instrucciones adecuadas rcspecto a la relación, distancia, ... a te-
ner con el informante y al tratamieÍto inmediato que hab¡á de dar a la in-
formación recogida: archivo, tra¡sfom¿ción, codiñcación, tabulación, _..
En conclusión, «el proceso obseryacional tiene aspectos fuertes y débi-
les únicos. Quizás la contribución más singular de la metodoloBía observa-
cional sea su capacidad pa¡a proporcionar descripciones realistas de vali-
dez aparente de Ia conducta del ocupante del puesto. Parecería que, debido
a este aspecto positivo, al menos un breve componente obseflacional des-
c¡iptivo debiera considerame en todos los análisis globales de puestos,
(Martinko, 1988).
 METODOS DE RECOGIDA DE INFORIÚACION 155

i de un sistema
Ventájas e inconvedentes de la observacion directa no participante
stablecer com-
I secundo caso
La observación, en general, y la observación directa no panicipante, en
¡ecesarios para
particular, tienen dive$as ventajas e inconvenientes, entre los que destaca-
mos a continuación los siguientesl

Ie\ an a cabo.
Vennjas
l,as conductas.
explican el 80 . Los datos procedentes de la obervación son datos primarios, es de-
cir, no está¡ sesgados por la mediación del lenguaje, ni del entrevis-
tador, ni de la formulación de preguntas, ni por el deseo de aproba-
ción social. Es la conducta real y objetiva la que es objeto directo de
cimiento y uso
esodio y re8istro.

ebidarnente el
. La observación proporciona una info¡mación cualitativa p¡ofunda
sobre el aabajo del ocupMte. Señala Marrinko (1988), siguiendo a
Martinko y Gardner (1985), descripciones cualitativas «densas» de
la conducta gene¡adas por medio de la observación, pueden propor-
rión. entrena-
cionar no sólo «qué» hacen los úabajadores, sino también «cómo»
F¡ede requerir
Ct que cuanto organizan sus conductas de cala a conseguir resultados laborales
:nados y com-
efectivos. Además, eI escenado en que tiene lugar la conducta debe
se¡ objeto de obsewación si se quiere comp¡ender a fondo la natuÉ-
leza y funciones del comportamiento laboÉI.
E Parmitaf re-
t¡ro de imagen . Tiene eI mayor grado de validez aparente de los distintos métodos
§ialmente inu- de recogida de datos por cuanto al tomar directamente en cuenta las
á limilaciones experiencias presentes, la jerga, etc., de los ocupante§, éstos se que-
cumulación de dan con la imprcsión de que los datos recogidos por el observador se
itil en muchos corresponden objetivamente con la rcalidad de su trabajo.
q¡ie se estudie a Los datos procedentes de una observación tienen tal riqueza de mati-
ro. ] de graba
ces y contenidos que convierten la observación en una técnica flexi-
ble y potente que permfe recoger mucha más información, en el
:ñ'i¡dores reci-
mismo período de tiempo, que la que directamente nos interesa, per-
E¡cia. ,.. a te-
mitiendo establecer comparaciones, verificar hipótesis, ... sobre, por
de da¡ a la in-
ejemplo, métodos y conductas más eficaces en el desar:rollo de Ia ac-
üulación,... tividad laboral.
tuer¡es y débi-
logía observa- Ificonyen¡entes
üslas de vali-
ía que, debido
n acional des-
. Requiere una gran ca¡tidad de tiempo. Por tanto, antes de poner en
marcha un proyecto basado en esta metodología, habrá que conside-
s de puestos»
rar detenidamente este aspecto. El tiempo inveftido en la observa-
ción directa no es rnrás del 40 por 100 det que se requerirá para las
 ANALISIS Y DESCRTPC¡ON DE PUESTOS DE TFABAJO

restantes fases de preparación y transfon¡ación de la información

pa¡a tener concluido el análisis del puesto.
Los costes económicos suelen ser muy altos, t¿rnto por el tiempo in-
vertido por los observadores como por el tiempo que habrá de inver-
tir el observado como consecuencia diecta o indirccta de la situa-
ción a-r-1iñcial del hecho mrsmo de la observacidn.
Los trabajadores cuyo comportamiento es objeto de observación
pueden rcaccionar de fomas diferentes pero iüusuales por el hecho
mismo de sentirse obseúados. Si esto ocurriera. se desnatuüliza el
objeto mismo de 1a observación con Io que todos los resultados deri-
vados estalan, por 10 menos, igualmente desviados de la realidad.
Si el observador no es suñcientemente competente en conocimientos
y adiest¡amiento, puede hacer lar8as y complejas observaciones de
conductas ma¡ifiestas, pero no reflejar exactamente otaos aspectos
tan importantes aunque no directamente observables como los prc-
cesos mentales y emocionales.
Algunas conductas pueden tener un alto grado de especificidad per-
sonal, 10 que limitaría la posibilidad de generalización de los rcsulta-
dos.
Cüando se trata de gra¡des proyectos, pueden plaDtearse graves pro
blemas de planificación y coordinación en el desarollo del proyecto
y de t¡atamiento de la infomación en la explotación de los resulta-
dos de las obse aciones.
Por todos estos inconvenientes, Ia utilidad de la observación en el
analisis de pueslos es muy limrtada. pero conriene conocer sus posi-
bilidades pa¡a utilizarla en aquellos casos singulares y limitados en
que sí es muy útil y hasta imprescindible (puestos de alto riesgo y
alta accidentabilidad, desdoblandento de puestos de cara a la simpli
Ilcac¡ón de procesos producú\os complejos que requieren una coor-
dinación tan estrecha y profunda entre varios trabajado¡es que la ha-
cen prácticamente imposible o muy arriesgada, puestos cuyas
herramientas deban ser rcdiseñadas, ...).

7.2. La entrevista
La entrevista es tal vez el método de recogida de datos más poderoso de
las ciencias sociales. Supone una i¡teracción con intercambio de infor-
mación enúe una o más peNonas, llamadas entrevistadores, y una o más,
llamadas entevistados. Así pues, en el caso de la entrevista de análisis de
p¡¿erro.r el entrevistador trata de obtener del entrevistado toda Ia info¡ma-
 I\,IETODOS DE FECOGIOA DE INFOBMACION 157

la información ción que necesita sobre un puesto o grupo de puestos de trabajo de 1os que
se sabe con certeza que el entrevistado es un buen conocedor.
Aunque no es usual, el enfevistadu y el entrevjstado puede ser un
r el dempo in equipo de técnicos que, actuando en grupo, trata¡ de obtener/proporcionar
babrá de inver-
más información de 10 que lo hubieran hecho si actuasen individualmente.
na de la situa- Cuando planiñcamos Ilevar a cabo una entrevista o una serie de ertre-
vistas de análisis de puestos, habrá que tener muy clammente identiñca-
k observación dos: d) 1os objetivos explícitos de la entrevista (claramente identificados,
)s po. el hecho conocidos y la forma de conseguirlos); D) los entrevistados que van a ser
bsnaturaliza el fuente de información (nivel cultural, competencia profesional, expeden-
Esultados deú- cia, antigüedad, sexo, experiencias previas similares, actitudes positivas o
: la realidad.
negativas, ...); c) el modo como se va a llevar a cabo la entrevista (en el
puesto de trabajo, en el despacho deljefe, en el despacho del consultor;
conocimientos ¿) el tipo de entrevista a realizar (grado de estructDración, individu¿l o en
Brupo, ...), y e) los materiales y demás rccursos necesarios para llevarla a
otros aspectos cabo (protocolo prediseñado, magnetófo¡o, vídeo).
como los pro- De los diversos aspectos señalados, uno merece especial atención: en,
trevista esüucturada ys. entrevista abierta o no estructurada. En la ¿r?f¡¿rir-
Ecificidad per- ta abierta,lÍas tú\abre've introducción informal por parte del entrevistador,
que trata de explicar los objetivos de la entrevista y crea¡ el «rapport» ne-
r de los rcsulta-
ce\ario para el buen desafiollo de la misma. el ocupante hrbla sobre cu
puesto, abordando de una forma más bien desorganizada cuestiones como:
rs€ g.aves prc- qué, por qué, para qué, con qué, cómo, etc., realiza las actividades que desem-
lo del proyecto peña. El papel del entrevistador se Iimita a rccoger Ia información emitida,
de los resulta- mantener el «rappoó), elicitar la emisión de nueva infomación y evitar
que el entrevistado se desvíe por temas que no son objeto de la entrevista.
;enación en el La enüevista abiefa se puede llevar a cabo como medio propio y único
de a¡álisis de puestos. Cua¡do esto ocurre, el entrevistador suele tene¡ una
oocer sus posi-
guía previa muy general que le facilita la recogida de infomación y Ie ayu-
y ¡imitndos en
da a poner un cierto orden en una información que de otlo modo ¡esultaría
b alto riesgo y
exageradamente desordenada (Cuadro 7.2).
ara a la simpli-
Perc la entrevista abierta también es imprescindible para diseñar y pre
pamr el guión de la entrevista estn¡cturada. En este caso podemos hablar
lores que la ha- de distintos tipos de enüevista de anáIisis de puestos dependiendo de la na-
PUe§tOS CUyaS turaleza y objetivos de la misma:

l. La entrer)ísta erplorato¡ia: trata de obtener una información amplia y

general sobre la naturaleza y contenidos del puesto de cara a la elabora-
ción de aseveraciones que puedan serutilizadas en un cuestionario o en
un «checklist».
!í5 poderoso de
mbio de infor-
2. La entrcvista de yer,rcacián: persigue el cheql¡eo y Ia comprcbación de
que todas las asevemciones que rcsultaron de la exploratoia están bien
r!unaomás,
t de aruilisis de planteadas y que no hemos olvidado ni¡gún aspecto signiñcativo del
¡ü la informa- puesto de [abajo y su entorno.
t58 ANALISISY DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO

Cuaatto 7.2
Guión para entrevista abi6rta'

«DEPYET»
DESCRIrcION DE EMPLEOS Y PUESTOS Y ESPECIFICACION DE TAREAS
IDENTIFICACION Y CONTROL CODIGOS
Gólo con fins de control,
automtización y estudio)

I.lentificación. . . ........... ()
t)
Vatoración. .................. .( )
Prcfesion¿l. ............... .. (( )
Reüsión de la dscripción: Categoda. .. ................. . )
{)
r)

1- DAIOS DEL TRABAJADOR INFORMANTE DEL PL'ESTO

1.5. Ardgi¡ed¡d en 6te pusto de tr¡bajo .......

EGBo FPI FPII BLrPo Tfiro TÍtulo Titrleiótr

simila
(A) (B) (c) (D)
nedio
(E) (n (c)

2. DATOS DEL PUESTO DE TRABAJO

2.7. Formación eadémica requerida püa el rcmal desmpeño .lel puesto:

EGBO FPI FPII BUPO TIt¡¡IO TífuIO TitUI&ióN

simi¡ár m€dio superior espeiat
(a) (B) (c) (D) (E) (F) (G)

2.8. E{púiencia Équdida .ú el nismo ámbito de activid¿d

,O I í¡.. ¡lc tr ññ.iÁñ

'z Reprcducido con autoriz¡ción de Instituro de Estudios Aplicados,IDEA, S.L

 METODOS DE RECOGIDA DE INFOBMACION 159

Cuad¡o7,2 (Cont.)

3. DATOS DEL §UPERVISOR

BTAREAS
A*llidn! v n6ñhP¡l¿l $ñFfli..riñm.niarn
1 2 Crtérñí, lrhñÉl r.h¡,| d.l cnn.n;
3.3. Antigüedad del supervis. en su puesto ¿crual

4. PI'ESTOS DE TRABAJO IGUALES

( ) Código de ident'rfi@ciór Nombre y apellidos del tÉbajador

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Fo ORGANIGRAMA
(S@ión-División Empresa @yo puesto s€ amlia)

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't60 ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS DETHABAJO

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 162 ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS DE TBABAJO

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 I\¡ETODOS DE RECOGIDA DE INFORMACION 163

3. La entrevistade seguimie to y conf¡rmaciór?. se trata de comprobar que

la forma en que quedan redactadas las aseveraciones es clara, correCta,
comprensible, precisa y exacta. Pam conseguirlo, este tipo de entrevista
suele realizarse con varios entrevistados expertos simultáneamente.

Las entrevistas ¿rpl¿r¿toría y de verificación deben llevarse a cabo en

lugares distintos e incluso dista¡ciados de la propia ubicación física del
puesto de trabajo, a fin de garantizar la¡ecopilación de 1amáxima infoma-
ció¡ posible. Se recomienda repetir este tipo de entrevistas hasta que los
nuevos entrevistados añadan menos de un 10 por 100 de información nue-
va sobre la ya preexistente.
Posteriormente, las entrevisfas de seguimiento, que se llevarán a cabo
en aquellas posiciones o puestos que satisfaga¡ los requerimientos y está¡-
dares de la compaiía, nos indicarán 10 conecto del trabajo anterior y, cuan-
do ya no existan modificaciones que hacer, concluiremos el trabajo de pre-
paración del guión o esquema de entrevista (Cuadros 7.2 y 9.2). Estas
ent¡evistas deben llevarse a cabo con ocupantes de puestos que tengan una
dilatada experiencia y conocimiento de la compañía y/o con supervisores
que poseatr un suficiente conocimiento de los puestos objeto del análisis.
Cuando las entrevistas se Ilevan a cabo con los trabajadores di¡ectamente,
el supervisor debe procua¡ 1as máximas facilidades y crear el clima ade-
cuado de motivación, explicación, interés y responsabilidad para conseguir
eI resultado deseado. Esto no Iiben a los ent¡evistadores de oñecer toda la
información necesaria sobre los objetivos de la entrevista y la forma en
que se llevará a cabo.
Existen también entrevistas semiestructuradas cuyo guión se encuenta
notablemente definido de antema¡o, pero deja libertad al entrevistador pa-
r¿ adecuar cada p¡egunta a las características del entrevistado. Un ejemplo
de un protocolo de este tipo de entrevista podemos encontrarlo en él Cua
dro 7.2. En relación con las e¡trevistas estructuradas, véase epígafe 7.3.
Los entrevistadorcs deben ser p¡eviamente adiestrados en la técnica de
Ia entrevista. Cualquier tipo de experiencia previa en dirección de enrevis-
tas suele ser muy útil, aunque no sustituye un imprescindible entrenamien-
to específico en la entrevista de análisis.

Ventajas de la entrerista frente a otros métodos

Permite explicar individualmente a cada informante la impofancia

del objeto del anátisis.

Permite dm a cada informante un t¡ato suficientemente singuiar de

modo que se garantiza más fácilmente Ia correcta descripción del
puesto.
164 ANALISIS Y DESCBIPCION DE PUESTOS DE TBABAJO

. Es compatible con cualquier otro método o técnica que se estime

conveniente utilizar.
. Siempre es susceptible de ser utilizada. Incluso cuando cualquier
otro método resulta de difícil aplicación, la entrevista puede resultar
muy provechosa.

Desvenfajas de la entrcústafrente a otros tuéto¡los

. No utilizan el vocabulario específico propio de la organización en

que se aplica.
Pa¡ece muy sencilla de realizar y el analista corre el grave riesgo de
no prepararla convenientemente.
Resulla ba.lanle co.rosa en liempo. anali\ras ) recur\o. económico\

7.3. El cuestionario y la lista de chequeo

Tanto 1os cuestionarios como los «checklists» o listas de chequeo están
constituidos por conjuntos de items que se presentan en un determinado or
den, a los que habrá que responder indicando si ese ítem está o no implica-
do en el puesto de trabajo objeto del análisis y, en algunos casos, en qué
medida lo está (Cuadrcs7.3 y 7.4).
En los mercados nacional e irtemacional de servicios de consultoría
existen diversos cuestionarios y «checklists» que pueden ser utilizados en
análisis de puestos- Unos toma¡ como elemento central de referencia el
trabajo en sí mismo y otros toman al trabajador. Existen también cuestio
narios específicos «<Job task inventories») concebidos para analizar un
conjunto determinado de puestos.
Es frecuente, sin embargo, la utilización de cuestionarios generales y/o
específicos combinada con cuestionarios elabo¡ados a medida, tratando de
conseguir los beneficios que se derivan de ambas opciones y reducir al mí-
nimo las desventajas.

Ventajas de los cuestio ar¡os estándarfrente a los elaborados

a mcdiia

Fácil e inmediata disponibilidad

No requieren inversión de tiempo ni esfuerzo en su elaboración.
Suelen existir sistemas computerizados de hatamiento estadístico de
los datos específicamente diseñados para ese cuefionario.
 Í\¡EÍODOS DE RECOGIDA DE INFOBMACION 165

que se estime
Cuaalio 7.3
Guión para entr€vista estructurada (tmgmento de una posibte tisla de chequeo)
ando cualquier
r puede resultar USTA DE CTTEQUEO DE DÍS
TAREAS QAE CONSTITUYEN UN PUESTO DE TMBAJO

A conlinuación se pñenla u.a relación de las tmas queconsiruye¡ los diveBos puestos
de tr¿bajo de su depa¡amob. rl
¡ogaños nos indique con una X aqnelhs que corespondan
rganización en al pue§ro de tabajo que vd. desempeña, teniendo e. cuerh;
5óloinreE.an aqrellórffia.qre vó Erlmeflc.éJtwJ de únd m¿rem Esttú.por
enrenderque corclpunden ¿ su púe{ñ de kabaro.

8ra\ e riesgo de Seña¡e con una X cn lacolunnadel SI si esa r ea coresponde a su puero o en ta

colunna del NO si no e coúesponde.
Puede señalú con un, X la colun¡a de 7 sóto cua.do rensa dudas respécro a si ü¡a rm"
¡)s económicos o ¡crividrd qüe Vd. iealiza de v€z cn .uúdo es o no cóñpetencia dc ;u puesto.
Utilice sólo la columna de lá izquie¡na. k de I¡ derha qu¿da Esenada pda el depú-
tanenro de p.rsonal y dc o¡ganización.

NO ENUNCIADO DE LAS TAREAS SI NO

P:tparo la Ucgada de los huéspedes

: chequeo están
leterminado or-
á o no implica-
5 CaSOS, en qué
Tramnd la salida de huéspedes

de consultoría Atend€¡ l,s salidas de huélped€s

er urilizados en
Aiende¡ las prAuntas de huéspedes
le referencia eI
mbién cuestio-
tra analizar u¡ R4ibir y dist¡ibuü Ia coresponden.ia

r generales y/o
ida tratando de Llevd al dfa Ios E8istros de huéspedes
! reducir al mí-
Ocüpane de las cajas de §Büridad

borados LIevú al día el libm de deudorcs

Elabo¡tr rcgistos y cradísticó

Efectue ope@iones bancúias

Mtu¿jü las divehas m¿qur.a\ de oficrn¿s

aboreción.
o efadístico de
Pá8. l/8
 ANALISIS Y DESCFIPCION DE PUESTOS DE TFABAJO

Cuadro7.4
Guión oara entrevisla eslructurada
(Fragmento del cuestionario "Position Analysis Ouestionnaire")

e¡ los prcpios probcolos de análisis

,ryotur Las iDstrucciones de uso deben consultarso
y desc¡ipción de pueslos del PAQ. Exisren hojas propias de recogida de datos. Ere
í(em se cumpliñenlá de acuerdo con Ia Esc¿-la I (importancia), que el leclor puede
encont ú en el cuadrc 10.3

I.3. ACTryIDADES DE ESTIMACION

E¡ esta sección se e¡umeran ura serie de operaciones que suponen aclividades de

estimación o evalnación. En cada caso se ha¡ de considerar las actividades e. las que
el lrabájador usa cDalqDiera de los senlidos, por ejemplo, vista, oído, tacto, etc.

2a.1. Est¡tur laveloci¡tad de pie.4s en ñóriñiento (esrimar la velocidad de piezas e¡

movimienro en ¡elaciótr con objeto§ esiáticosi por ejemplo, las revoluciones por
minuto de Dn motor o la velocidad de gno de un lomo).

29.1. Est¡ñat l¿ e¿loci¡tun de obje¡os en movimiento (erimd Ia velocidad de

desplazaniento de objetos o maleri¿les respecto de un punlo fijo o de otros
objetos en moviñie¡toi por ejemplo,la velocidad de vehículos. ñateriales sobre
una cirta transpofadora. flujo de llquidos en tuberias transpde¡te§, etc.).

3O-l- Estinb l¿ tdóc¡dad de p/¿.¿sos (esdmú la velocidad de procesos co¡tinuos o

de series de eventos que esrán tenie¡do lugd, por ejemplo, reacciones quÍmic6,
operacio¡es de ensamblaje, ritmo de prcpaiación de comida e¡ u. rcstauGnte,

31.1. Ju?Aor wlores a untidad¿s (estiñd la condición, c¿lidad. y/o valor de objetosi
por ejeñplo, anticuúio, lasador de co.hes usádos, joyero, numismático, etc.).

32.1. Iisp¿ccióñ (insPccione productos, objetos, male.iáles, etc., lanto de la calidad

del propio úabajo como la del rabajo de oÚos, en función de non¡as
esrablecidas, etc.; ¡o se incluyen aquí las actividades desoitás en el elemento

33.1- Estinat canti¿ad¿s (e«imd cantidades de objetos que ¡o sean medidos

dirccramente, incluyendo peso, núme.o. volumen, etc.; por ejemplo, esdmú a
simple visla la cantidad de ñadera utilizable en un trcnco, el peso de una viga, 7.4. Au
el núñerc de bacterias e¡ un área observada a través de microscopio. etc.).
pro
34.1. Est¡nar tuMnos (estimar las dime¡siones de objelos sin ser directáóente
úedido§, inclDyerdo largos, anchos, eic.: por ejemplo, estimar la altur¿ de u¡
árbol. jüzgú las dimensiones de u¡a cása o estimú si ünos muebles caben eÍ un

35.1. EstiMción ¡tel tienpo (esriñú el tiefrpo requerido por evenios pasados o
fulums o lor actividades l¿bo.ales; por ejemplo, juzgd el tiempo invertido en
un repano, estime el üempo rcquendo Pda reparú trna Pieza de máquina o una
pafe de un equipo deleriorado, juzgar e, tiempo necesüio púa canbiú u¡
procedimiefto en una cade¡¿ de morlaje).
 I¡ETODOS DE BECOGIDA DE INFORÍ\,IACION '167

Pemiten hacer comparaciones con los resultados obtenidos en otras

rc") organizaciones del mismo o de diferentes ámbfos de actividad.
Su utilización no requiere un pe$onal altamente cualificado. Basta
con conocer corTectamente las normas de uso y explotación.
Suelen estar muy elaborados técnicañente, presentando unos índi-
ces de fiabilidad y \ alidez bastanre saliqfactorios.

Deswntajas de los cuestio arios estándatfrcnte

a los elaborados a medida

No utilizan el vocabulario específico propio de la organización en

que se aplica.
Se mencionan técnicas e instrumentos específicos que se utilizan en
el desempeño de los puestos, perc no necesariamente los que se uti-
liza¡ en ese puesto específico o en esa empresa en particular.
Quienes participan en su diseño, consüucción y verificación, puesto
que han de ser expertos de este tipo de técnicas, no podrán obtener
el márimo beneficio de los resultados obtenidos si no se opta por su
creación ad hoc-

Los cuestionarios y los «checklists» pueden requerir distintos tipos de

agentes infomantes o respondientes. En tanto unos han de ser di¡ectamen-
te cumplimentados por el ocupante del puesto, otros exigen que sea el su-
pervisor; de modo similar, unos habrán de ser aplicados individualmente
en tanto que otros pueden aplicarse en pequeños grupos, etc.
En el Cuadro 7.5 se recogen algunas ca¡acterísticas de este tipo de alg!-
nos cuestionarios más conocidos.

7.4. Análisisde contenido de la documentación

propia del puesto
El análisis de contenido como método de análisis y descripción de
puestos de trabajo es un procedimiento de estudio riguroso y sistemático
de la documentación disponible relativa al puesto o a las tarcas objeto de
estudio.
A tal fin se utiliza¡ todo tipo de fuentes de información escrita
principalmente manuales de organización y de operaciones, normas y pro-
cedimientos propios de la compañía que pueda¡ afectar a ese puesto, etc.
Pero también pueden ser muy útiles otro tipo de documentos tales como:
 163 ANALISIS Y OESCBIPCION DE PUESTOS DE TFAB¡JO

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 IVIETODOS DE BECOGIDA DE INFOBf\'ACION

¿ descripciones anteriorcs del puesto, documentos explicativos del uso de

máquinas y herramientas, corespondencia, quejas y ¡eclamaciones formu
ladas en relación con el puesto, fotografías y vídeos relaiivos a todas o a!
, gunas de las tareas propias del puesto, documentación sobre resultados del
e puesto, prácticas habituales de la compañía, notas explicativas, diagramas
¿ o gnáñcos de procesos de trabajo, actas oñciales relativas a circunstancias
, especiales del puesto, instrucciones de prevención y corrección de errores
y de prevención de accidentes, evaluaciones de rendimiento de los ocupan-
§ tes del puesto, objetivos asignados a ese puesto de trabajo, el organigrama
E general de la compañía, ...
A diferencia del análisis de contenido más convencional como método
de a¡álisis y cua¡tificación de datos o infomaciones cualitativas3, una vez
! que hemos recogido todos los documentos que contienen información rela-
tiva al puesto, hemos de escrutarlos a ñn de identificar y aislar toda la in-
t formación relevante, estableciendo las debidas notas indicativas de falta de
! información suficiente, formulando preguntas que deben ser respondidas
antes de dar por concluido el ¿nálisis del puesto, numerando las tareas e
s: identificando qué tipo de conocimientos, habilidades, coúpetencias y de-
i9 más ¡equerimientos que el normai desempeño del puesto requiere de quien
iB Io ocupe.
Es práctica común de quienes realizan el análisis de puestos siguiendo
este procedimie¡to metodológico la utilización de diversos colores, siglas,
l§: signos, etc., para indicar y clasificar la información pertinente seBún códi-
gos previamente establecidos. Por ejemplo, «A>> lndrca act¡vidrtd <<T» in-
IEJ dica rdl¿a; «II», «V>t sTrnepataenumeft¡7as tarcas; <<a», «b», «o> sir-
<<I»,

l!: \en para i

¿icar distintas fases de ejecución de una tarea; <?l», <?»
l.E sigr\frca inforuúción insuficiente y así sucesivamente con el círculo. la
elipse, el cuadrado, la flecha, la flecha doble, etc. Por este procedimiento
se resume de hecho la infomación sobre el puesto sin incurrir en los erro-
1?i res propios del acto de ¡edactar y escribir propios del método de Ia entre-
vista abierta.
l!: La finalidad es obvia: un puesto sóIo está completo cuando no contiene
]EE ningún inte¡roga¡te o ya han sido respondidos. Además, quien realiza el
anrálisis de contenido suele se¡ una persona distinta de quien hace uso
l:E
9*
posterior de los resultados. Si no existiera un sistema propio de notación,
siempre que alguien necesitara hacer uso del a¡áIisis del puesto debería
li: examinar nuevamente toda la información y seleccionar la releva¡te para
sus ñnes. Realmente se habría avanzado muy poco con respecto a la situa-
1i€ ciónoriginal.

1
leÉ Una erposicron deralladá y de lacil compren{on de ta merodolopic de
rrül¿ en Bdcus I ls6l ,
¡nal,\ir oe contenido oodemor rnron-
Aadin,to8o). aanwnghr rlq5J,.CtemenieySanra tqot,.janisitq4s,.J Hot,rr
(r9ó8)
'170 ANALISISY DESORIPCION DE PUESTOS DEfRAB¡JO

Ventajas del dnális¡s de conte ido como método de a Lil¡sis

de puestos de trabajo

. Suele utilizar infomación muy contrastada que ha sido elaborada

para otlps fines.
. Está exenta de los enores propios del proceso de redacción y trans-
cripción de infomaciones obtenidas por otros procedimientos.
. Suele ser muy útil paÉ el enffenamiento de analistas inexpertos.

' En determinadas circunstancias puede ser inevitable acudir a su uti-

lización: puestos exhemadamente técnicos y complejos, incapacidad
de los analistas disponibles, exigencias singulares de las expiotacio-
nes posteriores previstas, etc.

Suele ser un trabajo muy lento y labodoso.

Conlleva alto cosfo de realización tanto por razón de las pe$onas
que han de realizarlo directamente como por las frecuentes
intederencias que supone en el üabajo de otras personas.
El resultado frnal suele ser bastante complejo de entender y lento pa-
ra utilizar.
La actualización del análisis suele ser también lenta y costosa.
Suele abandona$e la actualización de los resultados
Corre el desgo de consagra¡ eÍores ya establecidos al obviar la in-
tervención del ocupante del puesto y la ocasión de regocer sugeren-
c¡as de simpl¡llcac¡ón y mejora de procedimientos operali\ os.

7.5. Diario de trabajo

«El dia o de trabajo, escriben Freda y Senkewicz (1988), es un
prccedimiento de papel y 1ápiz que solicita a los ocupantes de los puestos
que registren las actividades que han realizado, en intervalos de tiempo
preestablecidos, en el curso de una jomada de trabajo. Conocido también
como "diario de actividades", "lista de actividades laborales" o, simple-
mente, '1ista de actividades", e1 diado de trabajo es una técnica de recogi-
da de datos usada para identificar actividades del puesto cua¡do pocas o
ninguna de tales actividades han sido registradas recientemente o en el pa-
sado".
 METODOS DE BECOGIDA DE INFOBI\¡ACION 171

sIs Los registros que se realizan en un diario de trabajo suelen referirse a

tareas e incluso a conjuntos de tareas ent¡e las que el informante no acierta
a discriminar. Por ello los rcsultados obrenidos no siempre son inmediata-
ilo elaborada mente explotables. Son muy útiles, por ejemplo, para identificar variacio-
nes en el rendimiento de distintos individuos, pa¡a preparar debidamente
un análisis de puestos de trabajo y, en la medida en que puede sustituir a
tión y trans- un aniálisis de puestos, sirve a todos los fines propios de éste.
ientos.
El diseño de un diario de trabajo es muy sencillo. Consta de los siguien-
ixpertos. tes apartados:
odir a su ufi-
, incapacidad
1. Instrucciones generales, que contienen:
§ expiotacio-
' Información general sobre el diario de trabajo.
. Nomas para su cumplimentación.
. lmportancia de la participación.
. Cómo y con quién aclan¡dudas.
. Cuándo y a quién remitirlo una vez concluido.
las pe$onas
§ frecuentes
2. Imprcso esüuctuüdo conforme a las normas, objetivos específicos, etc.,
del diario de trabajo (véase un ejemplo en el Cuadro 7.6).
s.
3. Una vez realizado el diario de trabajo por el ocupante, debe ser rcvisa-
ler ! lento pa-
do, analizado y reestn¡cturado para transformarlo en un recurso útil
para los fines que se ideó. A tal efecro Frcda y Senkewicz (1988)
indican el siguiente procedimiento:
I. Para la primera actividad ¡egisfada en el diario de tmbajo:
i obviar Ia in- ¿1) Identificar la tarea o tareas que se deben realizar.
ocer sugeren-
ai\'os.
á) Enlistar las tareas.
c) Asignar un código a cad¿ tarea. Cuanto más sencillo mejor.
¿) Registrar de un modo muy visible el código anterior a la
izquierda de la actividad rccogida en el diario de trabajo.
II. Pifa cada una de l¿s siguientes actividades que figuran en el diario
de trabajo:
1988), es un
b los puestos
a) Indaga.r en el listado general de tareas si existe alguna tarea
descrita que cubIala actividad en cuestión.
bs de tiempo
)cido también b) Si dicha tarea ya tiene un código, debe conservar ese mismo
5 o, simple- código en el diario de t¡abajo.
ica de recogi- c) Si la tarea que corresponde a dicha actividad no ñgurase en el
qndo pocas o listado de tareas, debe procederse como en el caso 1.
oie o en el pa- III. Con fines de explotación de los resultados es frecuente trabajar
sólo con los códigos de las tareas. Por esto es muy importante
172 ANALISIS YDESCRIPCION DE PUESTOS DETRAB¡JO

Cuadro 7.6
Ejemplo de diario de trabajo

DmpEsa: A¡ENEA, S.A. U¡idadli.t ORGANIZ,ACION Plo T¡áb.: ,{,¿/¡¡¿ Cód.: J5ó
T..b.jádor: losé Antonio López Navam. §up€.rirn G¡meni.do v&,lucz -
Andist¡: AndÉs Jinénez rimé¡ez
Pe.lodoobJeioder.g¡stm: Desde. 10/01/94 dara. 30/03/941
Dias o intflalos sele.cionados púa €f*tua¡ cl Egistrc:
Añor94 Desdc la hom:08 Hastalahora: 15 /Obs.: T.¡¿ l¿jornada
año:94 Desdelahoá:03 Haral¿hon: 15 /obs.: Toda lajo¡nada
Año,94 Desdelahoá:08 Hastalahora: 15 /Obs:Todalajóm¡da
añor 94 Desdelaho6:08 H¡sulahoú:15 /Obs.r Toda lajornada

(Serún ftqueiñien¡os del nues¡ea teñporal qu¿ !¿ hata s¿le..ionodo)

INSTRUCCIONDS
Estc iñpr€so se corespondc co¡ €l prcyecto q0e recientene.te ha puero er narcha nue§D
depanamenio de orsanización y del que ha tenido vd. información vcrbal y escrita. Su puero de
ú¡bajo es uro de los s¿l€ccion¡dos púa la Ealiztió¡ de esle estudio y lé ógamos el nayor
inleÉs y cuida'io en la cunplinentación de los iñprcsos que se le reñitirán al clccto.
Tensa paíiculormente €. cuent¡:
L Cada una de las taEs que Ealice dében sct cunpline adas u.a vcz quc haya¡ sido
concl uidas ¿ i nnedi aúñente después.

2. PrccuE cumplinenta¡ lodas las colum¡xs del impEso. Por fdror, se¡ .uidadoso en l¡
ejecu.idnde{ .rdbato'.n.der e1e{rn:.mo.i.ne¡e!'rio.
3. Cada dfa objcto del Egñro debe enped er u. impEso nuevo, y utilice cada di¿ r¿nrós
cuantos fueEn neceslrios.
.1
Indique lo que acaba de hacer y pm qué o po¡ qué lo ha hecho. Utilicc palabras sencillas
pcóe\nb¡ con c ddad J la majorprec¡ió' ponb'r
Sabcmos cl csfuezo quc cso supo¡c y porello le aeád*enos su colaborúión.

TAREA O ACTryIDAD REALTZADA

FINAI-. Q pra qué ló hi.e?)
Qué acabo de hacer? ?:Pd qué o

08,25 h. Asisnr y padicipd en la Eunión de plani6cación semanal de ló etivid¿des del

dcparl¡nenlo de oryanización. Diskibun y asumn l¿s raEas asigñad¿s.
08.45 h. Plúificación pcso.al y oraanización de las actividades de la fman¡.
Bft!¿ r¿visiór de l, lneratuá científica cspccializada que llegó á1 depananento
durante cl último ncs. Selección y anotú textos para un ¿rudio ñás
po¡menonzado en penodos de ñ¿not acrividad d¿pr añemal.
I I,45 h. Acrualizd 4 ñchas de descnpción de puestos de mbajo co.fome a las
co¡recciones que llegaron de diveNos depdañentos de la empresa durantc cl
pasado nes de diciénbre.

Despla?m¿ ¿ lós pueros d¿ tEbajo códigos 776, 56? y 559 paB obseryd las
posiblcs vdaciones en el púceso de kbajo que se ,uedan derivtr de la
implenenración rerl de sendos €qui pos nuevos c o. respecto a las pEvistasen los
esudios y a.álhh pEvios a la adquisición de losequiposcon el ñr de:

- verificd l. coreaión de la descnpción.

obseryar posibles deficiercias cn la relrció. hoñbre náquina c. lo quc
concieñe a iñpDr. rársfomación y output del pMeso de trabajo.
P?gun,r ¿ o. opeúo".obR.us rmpElones. eroenencra.. \en'aia¡ )
dcnelrat¿..Rnicrs, humaná. J podudiv¿. de lo. nJe\J\ L¡l' ipñ.
(...)
(...)
 METODOS DE BECOGIDA OE INFORI\'ACION

diferenciar correctamente cada tarea y gamntizar que cada tarea

posee únicamente un código.

Vehtajas del diar¡o .le trabajo

Es un procedimiento pocc costoso de obtener una buena info¡ma,

ción sobre lo que se hace y Ia secuencia del proceso productivo.

Es relativamente fácil de diseñar, administrar, cumplimentar y ana

lizar.
No ¡equiere un personal técnico muy cualificado para poder llevar a
cabo todo el proceso.

Inconl)enienfes del diar¡o tle trabajo

Es imposible controlar el nivel de detalle con que cada informante

nos describe las operaciones o tareas que realiza.

Alguna de las ventajas impofantes del diaio de üabajo, como el or

den secuencial de desarollo del trabajo, puede no respetarse debida
mente y además es posible que el trabajador deba recoger algunas
informaciones o invente otras.
Requiere bastante tiempo y atención por parte del trabajado¡ y, en
corsecuencia, puede ser inaplicable en aquellos puestos de trabajo
que demanden m¡rcha y continuada atención del trabajador. Además
de no poder internumpir su fabajo cuando lo pide el protocolo del
diario (cada 30 ó 60 minutos, por ejemplo), es complejo tomar el pa-
pel y el lápiz en determinados puestos en los que ni hay mesa de tra-
bajo, ni otro tipo de medios que faciliten la realización correcta del
diario.
Existe el peligro de que el diario
se lleve a cabo en unos días en que
las actividades realizadas conesponden a un ciclo del trabajo que se
realiza en ese puesto y en consecuencia obtener una información in-
corecta o insuficiente que puede llevar a un resultado engañoso en
relación con ese puesto,

Suele despertar bastante rechazo entre los trabajadores. Los trabaja

dorcs no está¡ acostumbrados a escribir tanto como 10 exige el dia
rio de trabajo y, menos aún, a reflexionar sobre Io que se hace y es-
cribirlo a continuación. Además suelen considerar esta rarea como
una nueva e imporlante responsabilidad que se añade a su trabajo
habitual. Por este motivo muchos intentos de análisis de puestos ba
174 ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESfOS DETBABAJO

sados en esta técnica de recogida de infomación no Ilegan a buen

fin.

7.6. Reunión de grupo de expertos

Un mótodo basta¡te frecuente en ciencias sociales para obtener infor-
mación es la reunión de un grupo de expertos en el objeto de estudio. La
técnica Delphi, el grupo nominal, e1grupo focal, el brainstoming, etc., son
algunos ejemplos de operativización de este método de usos tan frccuentes
como variados.
En el caso que nos ocupa, la reunión de grupo de expertos es un
procedimiento metodológico que provoca el encuenfo de varios expefios
en un puesto (el(los) ocupante(s), su(sus) supervisor(es) y cualquier otra
persona que esté familiarizada con el(los) puesto(s) objeto de atención) y
elicita la discusión sobre el mismo con la intención de reunir datos e infor-
mación relativos a dicho puesto especíñco, a un gn¡po de puestos e incluso
respecto a toda una ocupación o grupo ocupacional.
Como método que permite rcunir información sobre puestos de trabajo,
puede utiliza¡se para diversos fines, por ejemplo: establecer Ias necesida-
des de formación, identificar las cualiflcaciones necesadas pa¡a el corecto
desarrollo de1 trabajo, conocer las capacidades y habilidades de Ios
üabajadorcs, proceder a Ia ¡evisión o elaboración de los inventarios de ta-
reas, etc. En este último caso es especialmente recomendable paÉ: respon-
der a un inventario de tareas, obtener infomación para elaborar dicho
inventario, comprobar la adecuación de un formulario esta¡da zado o
simplemente paÉ discutir el con¡enido, proceso y diseño de un puesto de
trabajo.
En el caso que nos ocupa nos cenüaremos en la rcunión del grupo co-
mo expertos que proporcionan información rclativa al puesto con fines
pdncipalmente de análisis; po¡ el1o, distinguiremos los siguientes tres
grandes apaÍados: preparación de la reunión, ejecución de la reunión y ex-
plotación de la información y de los datos reunidos.

A) Prepatación de la reunión

Un pdmer aspecto a te¡er en cuenta tiene que ver con los objetivos
específicos de la reunión. En términos gsnemles, los resultados a obtener
pueden utilizarse pa¡a los mismos ñnes que Ios derivados de cualquier aná-
lisis de puestos, si bien potencia cierto tipo de explotaciones tales como la
identificación de tas habilidades requeridas, el desar¡ollo de instrumentos
con fines de selección y evaluación de potencial, el establecimiento de
agrupaciones de tareas en categorías incluyentes de o¡den progresivamente
 METODOS DE BECOGIDA DE iNFOBMACION

legan a buen superio¡, la identifrcación de los requerimientos de conocimientos, expe-

riencia y formación que requierc el puesto, el rediseño de puestos, el esta-
blecimiento de criterios objetivos de evaluación del rendimiento individual
y/o grupal, etc.
En cualquier caso, y como yapusimos de manifiesto en otras ocasiones,
es imprcscindible establecer muy claramente Ios objetivos que se prcten-
ütener infor- den conseguir con el uso de esta metodología que, por lo demás, resulta
e estudio. La bastante costosa.
ting. etc., son Un segundo aspecto, muy rclacionado con el anterior, se refiere al tipo
a¡ frecuentes de reunión que va a tener lugar. «Existen, ell esencia, dos tipos de reunio-
nes para obtener información relativa a los puestos de trabajo: la primera
rrenos es un es una reunión estructurada en que la eshuctura misma y la dirección de 1a
rios expertos reunión coúen a cargo de un analista o de un jefe de grupo y cuyos miem-
r¡alquier otra bros componentes son el(los) ocupante(s), su(sus) supefliso(es) o ambos
.. atención) y (...). La segunda es una reunión técnica cuyos componentes son principal-
da¡os e infor- mente ingenieros de diseño y expeÍos externos que se rcúnen para identifi-
itos e incluso car ta¡eas que se necesitará realizar en nuevos puestos de trabajo, quizás
derivados de cámbios tecnológicos, En este caso, como los puestos de tra-
)s de trabajo, bajo todavía no existen, la informació¡ no puede obtenerse de personas
l¿s necesida- propias de la compañía que tengan amplio conocimiento de los mismos»
r¡ el correcto (Gael,199l).
hdes de los Un tercer aspecto relativo a Ia preparación de la rcunión (aquí sólo nos
Dtarios de ta- referiremos a la del primer tipo) tiene que ver con el personal téc¡ico nece-
para: respon-
sario, el equipamiento, e1 entomo y la infomación al personal participa¡te-
abora¡ dicho Er cltaúo al personal t¿cr?ico hemos de tener en cuenta al dircctor de la
r¡darizado o reunión y a los informa¡tes. El primero habrá de estar ampliamente impli-
u¡ puesto de cado en todo el proceso, deberá ser un buen conocedor del proceso de aná-
Iisis de puestos y, en Ia medida de Io posible, de los puestos de t¡abajo y
lel grupo co-
del cuestionario (en el caso de reuniones estructuradas); conocedor de las
¡¡o con fines
técnicas de dirección de reuniones y de los procedimientos y métodos de
cuientes tres análisis de puestos de üabajo. Los informantes, en número total aproxima-
eunión y ex-
do de 6-10, suelen ser los mismos ocupantes y sus supervisores inmedia-
tos, antiguos ocupantes de los puestos y, en general, expertos en análisis y
científicos del comportamiento con el mayor conocimiento y experiencia
posibles en este tipo de tareas.
los objetivos El equipamiento necesa¡¡o pam llevar a cabo la rcunión suele incluir
papel, lápiz, folios, rotafolios, ordenador portátil, prcyecto¡ de transparen
k)s a obtener
ualquier aná- cias, guiones de reunión, cuestionarios, instrucciones, ejemplos ilustrativos
Iales como Ia y protocolos diseñados especialmente para facilitar la rccogida de la
instrumentos información deseada
.cimiento de El entono de la rernión habrá de cuidarse procurando una sala tranqui-
Eesivamente la y relativamente aislada del lugar de los pDestos de trabaio. Habrá que
176 ANALISIS Y DESCBIPCION DE PUESTOS DETRABAJO

garantizar las condiciones adecuadas pa¡a el buen desaÍollo de una tarea

grupal de naturaleza intelectual.
El personal participante debe ser correctamente infon ddo tlcercadela
naluraleza. intensidad y extensión de su implicación en el proyecto; moti
vacióD, uso y destino de la infbrmación reunida, así como del impacto rem-
poral en los procesos prcductivos, medidas a adoptar, desplazar¡ien¡os
geográf icos, alojamiento§, etc.

B) Ejecución de la reunión

Todos los conocimientos sobre di¡ección de reuniones y diñámica gru,

pal deben ser sistemáticamente aplicados a fin de garanlizar la consecución
de los objetivos. Otros aspectos impotantes que se deben subrayar por el
director de la reunión son: la confidencialidad de la i¡fbrmación. Ia nece-
sidad de reportar únicamente al grupo o al director del grupo y lo necesa-
io que resulta no compaitir la infbrmación y los debates con nadie ajeno
al propio grupo.
En la ejecución de la ¡eunión de expenos coD fiDes de a¡á1isis de pues
tos tenemos que distinguirdos fáses:

a) Prcpaf¿ción o claboración de los instrumentos recursos necesarios para

el trabajo del grupo: plan gene¡al de trab¿jo, agenda con lemporaliza
ción de los trabajos a realizar, breves descripciones de kls puestos si ya
existen previamente, bonadores de cuestiontuios o inventa¡ios elabora
dos en anteriores ocasiones o desarrollados en otras eñpresas u organi-
zaciones similares, ... Este tipo de recursos suelen ser aporlados inicial
menle y «en bruto» por el director de la reunión pero es e1 pmpio grupo
quien debe definir finalmente la agenda de trabajo, la adecuación de un
inventario de tareas, e1c,
b) Proceso de análisis del puestos: tiene como finalidad «desairollar un
listado exhaustivo y exacto de enunciados de láreas que pertenecen a un
pucslo de trabajo püticular o a un conjunto de pueslos y, poste
iormente, reunir infonnación acerca de esos enunciados de un modo
sistemático de manera que resulle üna descdpción de puesto sistemáti-
ca» (Gacl, 1991). La consecución de este objetivo general supone las
siguientes fases claramente diferenciadas:

L lnstrucciones sobrc cómo se han dc preparar los enunciados de los

items: breves, claros, lenguaje sencillo pero preciso, cvirar palabras
muy técnicas o explicarlas coDVeDientemenle, ...
2. Distribuir entre los miernbros del grupo diversos listados iluslrati-
vos del resultado final que se ha de conseguir y que servjrán de
borradores de trabajo.
 f\,!ETODOS DE RECOGIDA DE INFOFIMAOION 177

de una tarea 3. Crear nuevos enunciados de tareas. Se deben crcar Iantos cuantos
sean estictamente necesarios pa.a recoger detalladamente las prin-
' acerca dela cipales tareas del(de los) puesto(s) de trabajo objeto de arención.
r\ec¡o; moti-
mpacto tem-
4. Preparir el cuestionario-inventario ñnal correspondiente al(a los)
puesto(s).
)lazamientos
Análisis exploratorio de datos: tiene como objetivo explorar resul-
tados posibles y contribuir, así, a fijar la atención del grupo de
expefios.
6. Una vez elaborado el inventa o y establecidos los criterios para
Inan1lca gnr
determinar si un enunciado de tarea se cumple o no en un puesto
con\ecución
)ra\ ar por el
concreto, se procede al diseño de las tablas de puntuación para
ión. la nece- recoger la información de cuánto se requiere de un tipo u otro de
\ Io necesa- habilidad, conocimiento, etc., para desaroll¿f correctamente esa
r nudie ajeno tareaenunciada,
'7. Obtener la información necesaria relativa a cada puesto de acuerdo
Lisi! de pues con las parállas elaboradas en la fase anterior.

C) Explotación de la ínformación y de los deúos obten¡dos

ae!¡rios para
tainporaliz¿- Reunidos los datos necesa¡ios par¡ alcanzff los objetivos que se
pueitos si ya establecieron en la primera etapa, es necesario proceder al análisis de datos
para su correspondiente explotación.
sas u organi-
El tipo de análisis a utiliza¡ viene mediatizado por los objetivos y por la
Iado\ inicial-
naturaleza de los datos. Tenemos información cualitativa y cuantitativa y
propio grupo
su tratamiento estadístico puede limitarse al nivel de obtener tablas de
uación de un
contingencia, pretender hacer investigación básica acercade la ¡elación en-
tre deteminado estilo de üz onamiento abstracto, toma de decisiones, es-
esañollar un trés organizacional o explorar el t¡po de formación que deberán recibir los
nuevos trabajadores que incoryore la compañía para hacer realidad un nue-
os !. poste- vo proyecto de empresa. Todo ello además de, por ejemp¡o, establecer per-
de un modo ñles profesiográficos, diseñar carreras profesionales, ... y, evidentemente,
;ro iifemáti- índices de ñabilidad y validez de los resultados.
t1 supone Jas
Ventajas de la reunión de grupo de eapertos
ii¡dos de los
ritrr palabr¿s . Es un procedimiento, inicialmente poco costoso, par¿ obfener una
buena información sobre lo que se hace en un puesto de rrabajo o en
un grupo de puestos.
do\ ilLrstrati-
: scr\.irán de . Es relativamente fácil de diseñar y ejecutar por expertos en l¿ con-
ducción de grupos de trabajo.
178 ANALISIS Y DESCRIPCION OE PUESTOS DE TFABAJO

' Es muy útil para la preparación de protocolos de análisis de puestos

con ñnes muy diversos. Además, lo mismo es útil para diseña¡ un
protocolo abierto que un cuestionario cerrado, autoadministrado o
no, un guión de enüevista, un inventario de tareas. ..,

lnconyeniefites de la reunión de grüpo de expertos

Resulta muy costosa en tiempo, esfuerzo y dinerc si se quiere apli-

car sistemáticamente a todos los puestos de trabajo de la empresa.

Supone poca implicación del a¡alista en el proceso y rcsultado del

análisis. En ¡ealidad la dirección del grupo ¡a lleva un experto en
conducción de grupos en lugar de un experto analista. Se cone el
riesgo de dar excesiva impofancia a la dinámica del grupo y restar
atención a la Íaturaleza y €alidad del resultado que se pretende
conseguir-
Por todo lo anterior es poco recomendable para aplicaciones masivas.

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