“DESARROLLO DE PLAN COMERCIAL DE LA

LIBRERÍA DIMEIGGS S.A. Y ESTUDIO DE POSIBLE

PLAN DE EXPANSIÓN.”

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL.

GHASSAN DAYOUB PSELI

PROFESOR GUÍA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
JUANITA GANA QUIROZ
MARCELO GERLACH VELASQUEZ

SANTIAGO DE CHILE
OCTUBRE 2007
 RESUMEN DE LA MEMORIA
PARA OPTAR AL TÍTULO DE
INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
POR: GHASSAN DAYOUB PSELI
FECHA: 11/01/2008.
PROF. GUÍA: Sr. LUIS ZAVIEZO

DESARROLLO DE PLAN COMERCIAL DE LA LIBRERÍA DIMEIGGS S.A. Y ESTUDIO

DE POSIBLE PLAN DE EXPANSIÓN.

El objetivo de este trabajo fue definir un plan estratégico que identificara los factores necesarios
para seleccionar las localizaciones y realizar una evaluación estratégica y económica de un local de
Dimeiggs como una unidad de negocio independiente.

DIMEIGGS S.A. es una empresa dedicada a la comercialización de artículos de librería, regalos y

juguetes, con un 30% de sus ventas al por mayor y el 70% al detalle. La empresa ha desarrollado
tradicionalmente sus actividades en su local de Meiggs N° 58 y hace tres años empezó su plan de
expansión abriendo cinco locales nuevos y comprando la empresa del rubro “Librería Mon Amie”.
Debido a que algunos de los locales no alcanzaron las metas propuestas por el directorio y los accionistas,
se hizo un estudio profundo de los locales existentes, para determinar las causas de dichos
incumplimientos.

Los objetivos específicos:

• La realización de un plan estratégico, revisando las localizaciones de Dimeiggs y la definición de
las utilidades esperadas por los accionistas del negocio.
• Evaluación económica de uno de los actuales locales como una unidad de negocio independiente y
la modificación posible al mix de productos, tamaño del local y las acciones de marketing.

La metodología empleada:
• Definición del problema, donde se realizaron entrevistas a personas de la industria para entender a
fondo el funcionamiento de ésta. Por otro lado, se obtuvieron datos de estudios económicos
generales de la industria y la empresa y estudios del mercado para identificar la situación de la
empresa en la industria.
• Diseño de la investigación, donde se definió un plan estratégico de las sucursales. Con esto se
identificaron siete puntos clave que deben cumplir estas localizaciones: consumidores, competencia,
atributos, uso, ubicación, nuevos productos y plan de marketing.
• Evaluación económica y estratégica del proyecto de una de las actuales localizaciones ante las
opciones de continuar, cerrar o trasladar la sucursal.

Se identificaron los valores esenciales para evaluar la situación de una sucursal existente o
potencial.
Los factores externos que comprenden los clientes, actividades comerciales e historia de la zona.
Los factores internos que incluyen la estructura del local, forma de atención, trabajadores, costos
de venta e inversión y los ingresos de estos locales.

Se calculó el VPN de los flujos esperados de ese local, y con una tasa de descuento de 8% se
obtuvieron valores de 464, 578 y 236 M$ * con escenarios normal, optimista y pesimista
respectivamente. Algunas variables que definen los escenarios fueron la capacidad de cautivar demanda
detallista y el porcentaje de perdida de demanda mayorista.

*
Valores en millones de pesos.

II
 ÍNDICE.

1. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................................................3
2. JUSTIFICACIÓN. ....................................................................................................................................................4
3. OBJETIVOS. .............................................................................................................................................................6
3.1. O BJETIVO GENERAL. .................................................................................................................................................6
3.2. O BJETIVOS ESPECÍFICOS. ...........................................................................................................................................6
4. METODOLOGÍA. ....................................................................................................................................................7
4.1. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN. .............................................................................................................................7
4.2. LEVANTAMIENTO DE LA SITUACIÓN A CTUAL...........................................................................................................7
4.3. ANÁLISIS CRÍTICO. .....................................................................................................................................................9
4.4. DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO.....................................................................................................................9
4.5. DESARROLLO DE EVALUACIÓN DE PROYECTO.........................................................................................................10
5. ALCANCES. ............................................................................................................................................................11
6. MARCO CONCEPTUAL......................................................................................................................................12
6.1. EL MERCADO.............................................................................................................................................................12
6.2. EVALUACIÓN DE PROYECTO.....................................................................................................................................13
6.2.1 Método del Valor Presente Neto (VPN). .........................................................................................................13
6.3. FUERZAS DE PORTER. ............................................................................................................................................14
7. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA...............................................................................................................16
7.1. HISTORIA DE LA EMPRESA. .......................................................................................................................................16
7.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA..................................................................................................................................17
7.3. UTILIDADES ESPERADAS. .........................................................................................................................................19
7.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................................................................21
7.5. ESTRATEGIA DE NEGOCIO.........................................................................................................................................22
8. ANÁLISIS CRÍTICO. ............................................................................................................................................23
8.1. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA. ..................................................................................................................................23
8.1.1. Estrategia de la empresa. ................................................................................................................................23
8.1.1.1. Visión y Misión. ..........................................................................................................................................................23
8.1.1.1.1. Visión. ..................................................................................................................................................................23
8.1.1.1.2. Misión. .................................................................................................................................................................23
8.1.1.2. Modelo de negocio.......................................................................................................................................................24
8.1.1.3. Filosofía. ......................................................................................................................................................................24
8.1.1.3.1. Trabajadores. ......................................................................................................................................................24
8.1.1.3.2. Clientes. ...............................................................................................................................................................25
8.1.1.3.3. Objetivos estratégicos.........................................................................................................................................25
8.1.1.4. Política. ........................................................................................................................................................................26
8.1.1.4.1. Política de tecnología. ........................................................................................................................................26
8.1.1.4.2. Valores Dimeiggs. ...............................................................................................................................................26
8.1.1.5. Cadena de valor...........................................................................................................................................................27
8.1.1.5.1. Actividades primarias. ........................................................................................................................................27
8.1.1.5.2. Actividades secundarias. ....................................................................................................................................30
8.1.1.6. Fortalezas y debilidades..............................................................................................................................................32
8.1.1.6.1. Fortalezas. ...........................................................................................................................................................32
8.1.1.6.2. Debilidades..........................................................................................................................................................33
8.1.2. Plan estratégico. ..............................................................................................................................................41
8.1.2.1. Tipo de consumidores..................................................................................................................................................44
8.1.2.2. Competencia.................................................................................................................................................................46
8.1.2.3. Atributos. ......................................................................................................................................................................47
8.1.2.4. Uso................................................................................................................................................................................48
8.1.2.5. Ubicación. ....................................................................................................................................................................49
8.1.2.6. Nuevos productos a introducir. ..................................................................................................................................50
8.1.2.7. Marketing. ....................................................................................................................................................................51
8.1.3. Factores fundamentales para abrir un local. ................................................................................................52

1
 8.1.3.1. Análisis externo............................................................................................................................................................52
8.1.3.2. Análisis interno. ...........................................................................................................................................................54
8.2. EVALUACIÓN. ...........................................................................................................................................................57
8.2.1. Evaluación estratégica. ...................................................................................................................................58
8.2.1.1. Análisis externo. ..........................................................................................................................................................58
8.2.1.2. Análisis interno. ...........................................................................................................................................................64
9. CONCLUSIONES...................................................................................................................................................75
10. BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................................77
11. ANEXOS. ...............................................................................................................................................................78
11.1. ANEXO A. ESTUDIO GENERAL DE LA ECONOMÍA. ...........................................................................................78
11.2. ANEXO B. MAPA GENERAL DE SANTIAGO.......................................................................................................81
11.3. ANEXO C. ÍNDICE DE POBREZA EN LA REGIÓN METROPOLITANA (2000-2003). ...........................................82
11.4. ANEXO D. TABLA DE CLASIFICACIÓN SOCIAL. ...............................................................................................83
11.5. ANEXO E. CRECIMIENTO DE POBLACIÓN Y DENSIDADES RM.........................................................................84
11.6. ANEXO F. ESTADOS RESULTADO DEL LOCAL DE RECOLETA............................................................................1
11.7. ANEXO G. ESTADOS RESULTADO DEL LOCAL DE RECOLETA...........................................................................2

2
1. INTRODUCCIÓN.

El presente estudio tiene como objetivo desarrollar un plan comercial y de modificación de

las localizaciones de la empresa Dimeiggs.

El objetivo se logra mediante la realización de una definición estratégica para las sucursales
de la empresa. Esto tiene relación con los criterios para definir la ubicación de las localizaciones,
variedad de productos y tamaño de los locales. A partir de lo anterior se realizará una evaluación
estratégica y económica de una de las actuales instalaciones de la librería Dimeiggs, para definir
la posibilidad de modificar las variables antes mencionadas.

Es necesario obtener información actual a corto y mediano plazo, observando los posibles
cambios en los planes comunales e ínter comunales ya que pueden afectar directamente en la
demanda, como por ejemplo, cambios en el flujo de tránsito.

La competencia de la firma en el sector, o los posibles sustitutos, definirán la dirección de

oferta que debe tomar Dimeiggs para mantener su posición en la industria.

Es fundamental para poder concretar el trabajo, estudiar las posibles realizaciones de

modificaciones al tamaño y paleta de productos que deben tener la localización analizada
estratégica y económicamente.

El análisis del plan estratégico tomará en cuenta los aspectos fundamentales de los
ambientes externo e interno de la empresa en general y de las localizaciones existentes.

La realización de la evaluación económica consiste en proyectar la venta de la una sucursal

en un periodo de tres años. Esta proyección tomará en cuenta los índices macroeconómicos de
Chile, la historia de venta de la empresa, modificaciones en la zona y los futuros planes
comerciales y de Marketing de Dimeiggs.

3
2. JUSTIFICACIÓN.

Dimeiggs es una empresa que ofrece artículos escolares todo el año y varios productos de
temporada, como artículos de fiestas patrias, día de la madre o día del niño.

Dimeiggs opera en dos mercados; el mercado mayorista y el detallista. No existen

estadísticas claras sobre el porcentaje de participación de Dimeiggs en estos mercados y sólo hay
datos estimados sobre su participación en las ventas totales. La venta deferida entre detalle y
mayor hace más complejo el manejo de la sala de exhibición, y en particular las paletas de
productos exhibidos.

Dimeiggs compite estrechamente con otras librerías como Prisa, Officemarket, Luces, La
Librería Nacional y Lápiz López. Además compite con las grandes cadenas de supermercados.
Lo que la diferencia de estos es su variedad de productos y su calidad.

Dada la cantidad de empresas que operan en el mercado y las facilidades de entrar y salir de
la industria se puede concluir que Dimeiggs pertenece a una industria muy competitiva. Ella se
maneja con márgenes muy bajos, obligando a la firma a ser eficiente y a optimizar sus
inversiones dedicándolas a objetivos rentables.

El mercado total donde participan Dimerc y Dimeiggs del Holding Dimeiggs es de 400.000
millones de pesos, incluyendo todas las empresas especializadas en el rubro de artículos de
librería además de las grandes tiendas y supermercados. Dimeiggs tiene la mayor participación en
el mercado entre las empresas que sólo comercializan productos relacionados con el rubro de los
artículos de librerías, aunque esta venta representa sólo el 7% de la venta total de la industria.

Figura N°1 Participación de Dimeiggs1.

1 Estudio de mercado encargado por Dimerc S.A.

4
 Se observa que el porcentaje de participación es muy escaso a pesar de que representa la
primera potencia en el mercado.

De lo anterior se concluye que el crecimiento de las ventas es factible y que existe una
posibilidad muy grande de aumentar sus ventas.

Otro fundamento para este estudio es la fluctuación de las ventas de Dimeiggs entre los
distintos meses del año. Donde se observa cifras negativas en varios meses del año. Este estudio
busca además reducir estas notables diferencias.

Hoy en día, la empresa no cuenta con un plan estratégico definido y claro para las
localizaciones que tiene o las que tendrá. Lo que hace necesario realizar este estudio para tener
una pauta clara, aplicable y fácil de realizar.

La estrategia necesaria para mejorar la venta es mejorar el plan de marketing, fidelizar a los
clientes, introducir nuevos productos, entregar servicios complementarios y abrir nuevos locales
que le otorguen ingresos hoy inexistentes. Para ello se determinará un estándar aplicable a todos
los locales nuevos que decidirá la empresa abrir en el futuro.

En resumen, Dimeiggs opera en una industria muy competitiva, donde hay un potencial de
crecimiento muy grande. Por ende, está enfrentando una etapa de evaluación de las actuales
sucursales para poder continuar con su proceso de expansión.

5
3. OBJETIVOS.

3.1. Objetivo General.

Desarrollar un plan comercial para la librería Dimeiggs.

3.2. Objetivos específicos.

- Realizar un plan estratégico de las localizaciones de Dimeiggs.

- Definir los criterios necesarios al momento de elegir una nueva sucursal.
- Realizar una evaluación estratégica de uno de los actuales locales de Dimeiggs.
- Realizar una evaluación económica del mismo local y tomar decisiones sobre su
continuidad.

6
4. METODOLOGÍA.

4.1. Recopilación de Información.

Como primera etapa en el desarrollo de un plan estratégico, es preciso realizar una

recopilación de información, que incluya una exploración estratégica, la cual será necesaria para
llevar a cabo un levantamiento de la situación actual.

La información y datos de interés, se obtendrán a través de entrevistas y reuniones con los

directores de la empresa, el gerente general y los encargados de cada área funcional. Ésta
información, corresponderá a una descripción de la empresa y de las unidades de negocio.
Además, se expondrá la información financiera de Dimeiggs S.A. y datos relacionados con el
comportamiento estratégico de la misma, como la estructura organizacional, la estrategia de
negocio actual, dinámica competitiva, estrategias cooperativas y emprendimiento estratégico.

El objetivo de esta etapa, en el desarrollo del plan estratégico de Dimeiggs S.A., es poder
trabajar con la información adecuada, que permita realizar un análisis de la empresa desde un
punto de vista estratégico, no sólo en el comienzo, sino durante todo el desarrollo del trabajo de
manera de retroalimentar el plan estratégico.

4.2. Levantamiento de la Situación Actual.

Es necesario conocer cuál es la situación actual de la empresa. Esto significa responder a la

pregunta: ¿Dónde se encuentra actualmente Dimeiggs S.A.?

La respuesta se relaciona con lo que ocurre con el medio externo y con el medio interno de
la empresa, con el ambiente general que rodea a la misma y con datos que son necesarios para un
correcto proceder estratégico en las industrias relacionadas. Además, se realizará una
investigación de las necesidades de los clientes y los principales rasgos de la competencia.

Para conocer el proceder estratégico de Dimeiggs S.A. actualmente, hay que considerar
ciertos puntos, como la identificación de la visión y misión de la empresa, la identificación de
objetivos estratégicos, el modelo de negocios de Dimeiggs S.A. y la identificación de las
unidades estratégicas. Toda esta información, se obtendrá a través de reuniones con la gerencia y
el estudio de datos existentes respecto al tema, asociada a cada área funcional de la empresa.

En lo que respecta al análisis interno, se deberán identificar fortalezas y debilidades,

determinando la posición competitiva de la empresa y sus expectativas de desarrollo.

En la evaluación del medio interno, se llevará a cabo un análisis de la cadena de valor,

el cual consiste en estudiar las capacidades de la firma. La cadena de valor es un instrumento que

7
las empresas utilizan para determinar su posición de costos e identificar los diversos medios que
pueden emplear para crear valor para los clientes. La cadena de valor se divide en actividades
primarias y de apoyo. Las actividades primarias se relacionan con la creación física del producto,
su venta y distribución a los compradores, y su servicio después de la venta. Las actividades de
apoyo, ofrecen el respaldo necesario para que las actividades primarias tengan lugar.

Para realizar el análisis de las actividades secundarias, los datos necesarios se obtendrán
principalmente a través de reuniones con los encargados de cada área funcional de la empresa.

Para el análisis del medio externo, se deberán determinar las amenazas y oportunidades que
afecten el diseño de la estrategia de la empresa, las cuales se identificarán a través del análisis del
ambiente general y del modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Para llevar a cabo el análisis del ambiente general, es necesario tener en cuenta una serie de
factores, los cuales se enuncian a continuación:

• Factores Económicos
• Factores Demográficos
• Factores Legales
• Factores Tecnológicos
• Factores Socioculturales

Luego, con respecto a las cinco fuerzas de Porter consideradas en el modelo y análisis, éstas
corresponden a:

• Intensidad de la Rivalidad entre Competidores

• Amenaza de Nuevos Participantes
• Amenaza de Productos Sustitutos
• Poder de Negociación de los Compradores
• Poder de Negociación de los Proveedores

La información requerida para este análisis se obtendrá de datos recopilados en relación a

las industrias relacionadas, a través de sistemas de información, como es el caso de Internet, y en
organismos como el Instituto Nacional de Estadísticas.

8
4.3. Análisis Crítico.

Sobre la base del análisis externo e interno de Dimeiggs S.A. en el presente, se entregará la
visión global y de cada área funcional, proyectando las ventas y los costos a tres años. Para esto,
se realizará un examen de variables económicas y financieras que permitan involucrar a la
empresa en el entorno económico del país.

El análisis crítico será fundamental, ya que se desarrollarán indicadores de desempeño que

tienen la misión de definir tareas y metas cuantitativas y cualitativas para los encargados de las
distintas áreas funcionales, además de medir el real cumplimiento de los objetivos planteados.

Este análisis será de dos partes fundamentales para realizar el trabajo. Esto empezará con la
definición estratégica de las sucursales de Dimeiggs y después se realizará una evaluación
estratégica y económica de uno de los locales existentes.

4.4. Desarrollo del Plan Estratégico.

Teniendo como base la información recopilada a partir de los puntos anteriores y del
análisis desarrollado, se determinarán las líneas de acción estratégica para las áreas funcionales
de la empresa. Además, se propondrá nuevos criterios fundamentales que deben cumplir las
sucursales de Dimeiggs.

Es fundamental, para entender las fuerzas que mueven el mercado, definir los siguientes
puntos:

1. Tipo de consumidores: Definición del mercado objetivo (Tipo de barrio que define el
segmento económico, subdivisión por profesión u oficio del consumidor).
2. Entender la competencia para poder superarla (productos, servicios, precios).
3. Atributos que entrega Dimeiggs (Precio o gama de productos).
4. Uso (cómo y cuándo se usan los productos).
5. Ubicación (lugar y tamaño óptimos para potencial localización).
6. Nuevos productos (productos nuevos a introducir en los locales).
7. Marketing (definir que tan conocida es la librería y cómo publicitarla más).

9
4.5. Desarrollo de evaluación de proyecto.

Es muy importante proyectar las ventas de las localizaciones para así aplicar las
herramientas de evaluación del proyecto y decidir la continuidad, modificación o traslado de la
localización.

Esta proyección se realizará a uno de los locales existentes en un horizonte de tres años, ya
que existen planes de modificaciones comerciales en la zona y el futuro comercial después de tres
años es incierto, como también debido a la alta competitividad de la industria no se puede
proyectar por un periodo mayor.

Cuando se logra la proyección de venta se aplicarán los métodos de evaluación de proyecto

como el VPN para tomar decisiones con respecto al futuro de la localización.

Estas informaciones se obtendrán de la historia de ventas de los locales y proyección de

crecimiento de la economía. Como también se considerarán condiciones especiales de la zona en
que se ubica la localización como planes comunales, centros comerciales, cualidades de la
población de la zona etc.

10
5. ALCANCES.

El presente trabajo se orienta al diseño de un plan estratégico para las sucursales de

Dimeiggs S.A. que permita determinar los criterios que debe cumplir una localización.

También se realizará una evaluación económica de proyecto y una estratégica a una de las
actuales sucursales de Dimeiggs, que permitirá a la empresa definir el futuro del local
seleccionado como una unidad independiente de negocio.

Como ya se mencionó, el análisis estratégico y el económico de la empresa van dirigidos al

estudio de la situación actual y al diseño del plan. Luego, la implementación del mismo, es
decisión privativa de Dimeiggs S.A.

11
6. MARCO CONCEPTUAL.

6.1. El mercado.

El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales. Por
una parte, se trata de un lugar físico especializado en las actividades de vender y comprar
productos y en algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos tipos de vendedores
para ofrecer diversos productos o servicios, en tanto que allí concurren los compradores con el fin
de adquirir dichos bienes o servicios.

Por otra parte, el mercado también se refiere a las transacciones de un cierto tipo de bien o
servicio, en cuanto a la relación existente entre la oferta y la demanda de dichos bienes o
servicios.

En función de un área geográfica, se puede especificar un mercado local, un mercado

regional, uno nacional y el mercado internacional.

El mercado visto así puede presentar un conjunto de rasgos que se deben tener presente para
participar en él y, con un buen conocimiento, incidir de manera tal que los empresarios no
pierdan esfuerzos ni recursos.

Visto lo anterior, cualquier proyecto a emprender, debe tener un estudio de mercado que le
permita saber en qué medio habrá de desenvolverse. Pero sobre todo, si las posibilidades de venta
son reales y si los bienes o servicios podrán colocarse en las cantidades deseadas, de modo tal
que se cumplan los propósitos del empresario.

12
6.2. Evaluación de proyecto.

La evaluación de proyectos por medio de métodos Matemático-Financieros es una

herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones de los administradores financieros, ya que
un análisis que se anticipe al futuro puede evitar posibles desviaciones y problemas en el largo
plazo. Las técnicas de evaluación económica son herramientas de uso general. Lo mismo puede
aplicarse a inversiones industriales, de hotelería, de servicios, que a inversiones en informática.
El valor presente neto y la tasa interna de rendimiento se mencionan juntos porque en realidad es
el mismo método, sólo que sus resultados se expresan de manera distinta. Recuérdese que la tasa
interna de rendimiento es el interés que hace el valor presente igual a cero, lo cual confirma la
idea anterior.

Estas técnicas de uso muy extendido se utilizan cuando la inversión produce ingresos por sí
misma, es decir, sería el caso de la tan mencionada situación de una empresa que vendiera
servicios de informática. El VPN y la TIR se aplican cuando hay ingresos, independientemente
de que la entidad pague o no pague impuestos.

Es cierto que existen muchos métodos de evaluación de proyecto, pero aquí y en este caso
se tomará sólo el método del VPN que se explica a continuación.

6.2.1 Método del Valor Presente Neto (VPN).

Este método relaciona la inversión, flujo y tasa de rendimiento.

En la aceptación o rechazo de un proyecto depende directamente de la tasa de interés que se

utilice. Por lo general el VPN disminuye a medida que aumenta la tasa de interés.

En consecuencia para el mismo proyecto puede presentarse que a una cierta tasa de interés,
el VPN puede variar significativamente, hasta el punto de llegar a rechazarlo o aceptarlo según
sea el caso.

Al evaluar proyectos con la metodología del VPN se recomienda que se calcule con una
tasa de interés superior a la Tasa de Interés de Oportunidad (TIO), con el fin de tener un margen
de seguridad para cubrir ciertos riesgos, tales como liquidez, efectos inflacionarios o desviaciones
que no se tengan previstas.

El proyecto es aceptable sólo cuando VPN es mayor que cero.

13
6.3. Fuerzas de PORTER.

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el

propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles

o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores:

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores:

Un mercado o segmento del mercado será menos atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones
de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
adelante.

4. Poder de negociación de los compradores:

Un mercado o segmento será poco atractivo cuando los clientes están muy bien organizados,
el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción
de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una

14
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones
de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Un mercado o segmento será menos atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o
pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.

Figura N°2 Cinco fuerzas que guían competencias industrial.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección
que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación
y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

15
7. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

7.1. Historia de la empresa.

• En 1920 llega a Chile un joven de nacionalidad Siria. Se llamaba Jorge Naser Kaba, y
pese a sus escasos recursos de inmigrante, Trabajó afanosamente durante años, con los
que logró juntar algunos ahorros, contraer matrimonio e instalar un pequeño negocio, que
a su vez servía de residencia familiar.

• Este modesto negocio se ubicaba en la calle Meiggs, cercana a la Estación Central. El

objeto del negocio eran telas y otros productos, y se orientó a los provincianos que
llegaban a Santiago por la Estación Central de Ferrocarriles.

• 1937 Se crea la empresa en Estación Central por el emigrante sirio don Jorge Naser.

• En los años 60’ ocupa la administración Eduardo Naser, hijo mayor y crea la fábrica
Mistral.

• 1982 Se liquidó la fábrica Mistral.

• 1983 Se crea la empresa Distribuidora e Importadora Meiggs 58 S.A. que hoy actúa como
Holding Dimeiggs.

• 1998 Se crea la empresa Rayen que opera en el rubro Inmobiliaria.

• 1993 Se traspasa la administración a los hijos de Don Eduardo. todos de profesión de

ingeniería comercial.

• 1994 Se crea Pronobel S.A. importadora de artículos de librería y juguetes.

• 1997 Se crea Dimerc S.A. distribuidora de insumos de oficina.

• 1999 Se crea Translogic que administra gestiones logísticas de Dimeiggs.

• 2003 Empieza el plan de expansión con la apertura del local de Recoleta.

• 2004 Se abren los locales de Bascuñán, Maipú y se realiza la compra de los cuatro locales
de Mon Amie.

• 2005 Se abren los locales de Puente alto y San Bernardo.

Con el transcurso del tiempo cada empresa buscó optimizar su misión comercial,
mejorándose continuamente los sistemas administrativos, consolidándose en conjunto como
líderes en el mercado de productos de “Librería”.

16
7.2 Descripción de la empresa.

El Holding Dimeiggs tenía la siguiente estructura empresarial:

Figura N°3. Holding Dimeiggs 20052.

Actualmente esta estructura se modificó en:

Figura N°4 Holding Dimeiggs actualmente3.

2
http://www.dimerc.cl.
3
http://www.dimerc.cl.

17
 Este cambió resultó de la unión de Mon Amie y Dimeiggs en una sola entidad para que
funcionen bajo mismo RUT, administración y bodega.

• Translogic: Empresa que maneja el inventario y los despachos de mercadería de las

empresas que conforman el Holding.
• Pronobel: Importador de artículos de librería, juguetes y regalos. Vende a las empresas
del holding y las empresas grandes (por mayor).
• Dimerc: Tiene el objetivo de satisfacer las necesidades de los consumos de oficinas,
funciona como tele marketing. Opera en todo Chile.
• Dimeiggs: Vende a empresas, consumidores finales y pequeños comerciantes en sus
locales de Santiago.

La empresa utiliza la discriminación de precio, el método de venta y costo de despacho

para incentivar a los clientes a comprar en la empresa que corresponde.

Dimeiggs es líder nacional en el rubro de comercialización de productos de librería por

mayor y detalle en su nueve actuales locales (además de cinco que se cerraron).

Dimeiggs administraba un total de diez locales, seis locales Dimeiggs y cuatro Mon Amie:

Locales Dimeiggs (Zonas Poniente y Sur):

1. Meiggs.
2. Bascuñán.
3. Recoleta.
4. Maipú.
5. San Bernardo.
6. Puente Alto.

Locales Mon Amie (Zona Oriente) :

1. Alto Las Condes.
2. Parque Arauco.
3. Providencia.
4. Apumanque.

Esta distribución de localizaciones segmenta los clientes económicamente.

De los diez locales actualmente tiene cinco, ya que se cerraron los locales Bascuñan, Alto
Las Condes, Parque Arauco, Apumanque y Providencia.

La última modificación que realizó la empresa limitó los locales en operación a los locales
de Dimeiggs, cerrando los locales de Mon Amie. Esto restringe las evaluaciones sólo a los locales
de Dimeiggs.

18
7.3. Utilidades esperadas.

Antes de comentar sobre las cifras que esperan los inversionistas, se destaca que la industria
es sumamente competitiva: hay muchos participantes y algunos de ellos tienen un gran poder de
negociación, volumen de venta y poder económico.

Aquí cabe destacar que la empresa opera en dos tipos de mercados, El detallista y el
mayorista, por esto las utilidades esperadas totales que requiere la empresa es una interpolación
entre las utilidades de los dos mercados.

Las utilidades obtenidas por las empresas mayoristas es 5% sobre la venta4, y de otro lado
tenemos las utilidades obtenidas por las empresas detallistas, un 10% sobre la venta5.

Dimeiggs es una empresa en que sus ventas por detalle superan a sus ventas por mayor6 y
por ende, la interpolación es más inclinada hacia el margen de la venta al detalle que la venta al
por mayor. Por esto se toma una ponderación en relación a la participación de ventas por detalle y
por mayor de la venta total.

Lo anterior hace que la utilidad exigida es de 8% de rentabilidad líquida sobre la venta.

Cabe destacar que la utilidad esperada es aceptable, ya que el riesgo es mínimo. El

porcentaje de capital propio que ocupan los inversionistas en el negocio es muy bajo.

Esto porque la empresa compra a los proveedores a 120 días plazo, luego la empresa vende
a 60 días plazo. Así se genera una diferencia de plazos, periodo en el que la empresa es capaz de
financiarse.

El punto más importante que debe preocupar a la empresa es proyectar correctamente la

venta y comercializar lo productos dentro de los plazos del pago a proveedores para evitar el
sobre stock o el financiamiento con dinero propio.

De lo anterior se concluye que la empresa opera con dinero de proveedores y no con dinero
propio. Y es por esto que no se exige una alta rentabilidad como en el caso de financiamiento con
capital propio.

En resumen esta utilidad es producto de la operación y no del capital propio de los

inversionistas.

Esta utilidad es el resultado de una reducción al máximo de los gastos en que incurre la
empresa y la minimización el precio de compra de la mercadería que se le ofrece en las salas de
venta.

4
Balances de empresas de S.A. de Superintendencia de Valores y Seguros.
5
Balances de empresas de S.A. de Superintendencia de Valores y Seguros.
6
70% de sus ventas al detalle y 30% de sus ventas por mayor.

19
 Lo anterior maximiza el margen obtenido por la operación de venta que tiene la empresa,
esta maximización es limitada y frenada por los precios de los productos que ofrece la
competencia, ya que la estrategia que usa Dimeiggs es ofrecer los precios más bajos en el
mercado.

20
 7.4. Estructura organizacional.

Actualmente Dimeiggs tiene la siguiente estructura organizacional interna:

Figura N°5 Organigrama Dimeiggs7.

Directorio

Gerente
General
Administración
Comercial Locales

Cobranza Personal Vendedores Jefe local

Informática Cajas

Personal
bodega
Ventas

Directorio: Está formado por los gerentes de las empresas y los accionistas, este directorio
tiene un delegado en la empresa y este delegado es el gerente general.

Gerente General: Es la persona responsable frente al directorio, rindiéndole cuenta sobre el

resultado de la empresa.

Administración: Incluye los departamentos de cobranza, personal e informática.

Comercial: Incluye todo el personal encargado de venta.

Locales: Donde se desarrollan las actividades comerciales.

Dimeiggs S.A. posee una estructura organizacional lineal, o también denominada de

estructura simple. Este tipo de organización tiene líneas formales de comunicación y posee el
principio de autoridad lineal o principio esencial. Además, es de configuración piramidal, es
decir, a medida que se eleva la jerarquía, disminuye el número de cargos u órganos, centralizando
las decisiones.

7
Registros de Administrativos de Dimeiggs.

21
7.5. Estrategia de negocio.

La estrategia de negocio es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones

que la empresa utiliza para obtener una ventaja competitiva, explotando sus competencias
centrales en mercados específicos de productos.

La estrategia que utiliza Dimeiggs, corresponde a una Estrategia de Diferenciación, es

decir, un conjunto integrado de acciones diseñado por la empresa para ofrecer bienes a un precio
razonable dentro del rango del precio que se maneja en el marcado. Estos se perciben por los
clientes como diferentes en los aspectos que le importen. Y es aquí donde se distinguen las
competencias centrales de la empresa, la capacidad de desarrollar sus actividades al menor costo
posible para así ofrecerlos al menor precio posible.

Otros aspectos que diferencian a Dimeiggs son:

. Estar cerca de sus clientes: Ubicar sus locales en zonas claves donde los clientes pueden
tener fácil acceso o cerca de los lugares donde los consumidores realizan sus compras o trámites.

. Tener una variedad de productos muy amplia para satisfacer todas las necesidades de los
clientes en las líneas de productos que ofrece Dimeiggs. Es importante que el cliente encuentre en
los locales todo lo que necesita de los productos que pertenecen al rubro de Dimeiggs. La
preocupación que tiene Dimeiggs para satisfacer las necesidades de los clientes se refleja en la
amplia cantidad de productos que ofrece, llegando a cubrir más de 18.000 códigos activos.

22
8. ANÁLISIS CRÍTICO.

El presente análisis se divide en dos partes fundamentales, el primero establece la estrategia

de Dimeiggs para elegir sus locales y el segundo realiza una evaluación estratégica y económica
de un local de los actuales, para así definir el futuro de éste como una unidad de negocio
independiente.

8.1. Estrategia de la empresa.

Se divide en dos partes fundamentales:

1. Estrategia de la empresa.
2. Plan Estratégico.
3. Factores fundamentales que se deben considerar para abrir un local.

8.1.1. Estrategia de la empresa.

8.1.1.1. Visión y Misión.

8.1.1.1.1. Visión8.

Ser el líder en la comercialización de productos de librería y otras líneas

complementarias, superando las expectativas del mercado; satisfaciendo plenamente a los
clientes:
- Fomentando el desarrollo integral de los Colaboradores.
- Otorgando una adecuada seguridad y rentabilidad a los Accionistas.
- Siendo un atractivo canal para los Proveedores, y contribuyendo al desarrollo del País.

8.1.1.1.2. Misión9.

Dimeiggs, como se mencionó en la descripción de la empresa, tiene como principal negocio

responder a las necesidades de los clientes de la industria de artículos de librería, juguetería y
regalos. Donde entrega un servicio que cumple con los requerimientos de sus clientes al vender la
máxima variedad de los productos del rubro al menor precio posible y ofrecer sus servicios en los
locales cercanos de los clientes.

Dimeiggs es una empresa con capacidad de cambio, flexible, con fomento al logro de
objetivos y al trabajo en equipo, con audacia, creatividad, compromiso, motivación. En la
empresa está la búsqueda permanente de responder cada vez mejor a los requerimientos de sus
clientes, basada en valores y respeto a la diversidad, orientándose hacia la “Responsabilidad
Social Empresarial”, desarrollando la “Inteligencia Emocional” por sobre sus necesidades de
generar ingresos, empleando siempre como elemento fundamental el desarrollo humano.
8
Intranet del Holding.
9
Intranet del Holding

23
 Los clientes que atiende Dimeiggs se dividen en tres grupos principales: Micro empresas,
Estudiantes y Público en general.

Para que sea el negocio rentable se busca reducir sus costos, ofreciendo productos con
menor precio posible, teniendo la capacidad de traspasar el ahorro a los clientes.

8.1.1.2. Modelo de negocio.

Entre este tipo de productos se mencionan a los que se compran en temporadas

determinadas, los productos mantenidos en stock en los locales durante todo el año y los pedidos
a escalas especiales. Además, la empresa también responde a necesidades de personas naturales.

La mayor parte de estos productos tienen venta estacional; donde se realizan las ventas de
gran volumen en periodos determinados. Durante el resto del año la empresa mantiene stock en
sus locales pero con menor volumen.

Las temporadas principales son:

1. Escolar: entre diciembre y marzo.

2. Cuadernos: entre diciembre y abril.
3. Regalos: junio, julio, agosto, noviembre y diciembre.
4. Fiestas patrias: agosto y septiembre.

El resto de los productos como oficina, computación, cotillones y otros, tienen venta
durante todo el año.

8.1.1.3. Filosofía.

8.1.1.3.1. Trabajadores.

Dimeiggs sabe que su personal es indispensable, ya que son los dueños de las capacidades y
competencias que permiten a la empresa destacarse en el cumplimiento del proceso comercial.

El personal sabe que el correcto trato con el cliente permite construir relaciones de negocios
satisfactorias y que esto es parte esencial del trabajo.

La empresa tiene claro que el desarrollo de las capacidades y competencias de sus

trabajadores es una variable importante a optimizar, haciendo más sustentable la posición de la
empresa en los mercados en que participa. El conocimiento que éstos poseen sobre el rubro es
útil, pero también lo es desarrollar mejores competencias para trabajar en equipo y el alinear los
conocimientos en relación con la calidad que la empresa establece.

Hay que tener presente que Dimeiggs no pierde ninguna oportunidad de capacitación de sus
trabajadores y utiliza todos los recursos disponibles para este fin.

24
 8.1.1.3.2. Clientes.

Un tema fundamental para la empresa es el tipo y forma de relación que establece con sus
clientes, ya que son ellos los que generan los ingresos a Dimeiggs.

Dimeiggs atiende a sus clientes y se preocupa de satisfacer sus necesidades dependiendo del
tipo de cliente que es:

1. Venta por mayor: Es aquella venta que realizan los microempresarios y dueños de
locales pequeños y almacenes de Santiago y Regiones. Estos representan el 30% de
la venta total de Dimeiggs.
2. Venta por detalle: Es aquella venta que realizan los estudiantes, transeúntes y
trabajadores de la zona. Esto representa el 70% de la venta de la empresa.

Hay que mencionar los aspectos de la calidad, disponibilidad y el precio de los productos
que ofrece la empresa. Esto se relaciona a la forma en que se atiende y responde a los
requerimientos de los clientes.

Para Dimeiggs, el tema de la diferenciación es fundamental en su relación con los clientes,

se alude a la respuesta de la empresa ante cualquier necesidad de los mismos, es decir, el de
entregarles exactamente lo que ellos buscan. Luego, la empresa está decidida a continuar con esta
estrategia, mejorando en temas de la calidad, en la presentación de productos y las relaciones con
sus clientes. Así, se busca potenciar el hecho de entregar exactamente lo que los clientes
necesitan, a precios competitivos. Para saber lo que necesita el cliente y los productos que
consten o demandan, se solicita a los vendedores registrar los productos que se piden con
frecuencia y que no se venden en el local. Para que sea informado al departamento de compra de
la empresa.

8.1.1.3.3. Objetivos estratégicos.

Entre los objetivos de la empresa y que orientan su comportamiento para los próximos tres
años, se mencionan los siguientes:

• Lograr un desarrollo comercial y un aumento progresivo de las ventas de un 5%,

manteniendo un 8% de ganancias netas por sobre las mismas. Esto, a través de la
reducción de costos, aumento de ventas incorporando líneas de productos nuevos,
apertura de nuevas localizaciones y evitando localizaciones que no generen las ganancias
requeridas.
• Incorporar mejores tecnologías de proceso, vinculado al manejo de las existencias y
transporte.
• Redefinir la relación existente con la Banca, de manera de permitir un mejor manejo del
sistema financiero con los instrumentos existentes en el mercado. Así la empresa obtendrá
los créditos necesarios para sus proyectos.
• Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad que incluya instrumentos como un
Manual de Procedimientos, en el que además se definan las relaciones con los clientes,
proveedores, medio, y el desarrollo de un mejoramiento continuo en la empresa.

25
 8.1.1.4. Política.

8.1.1.4.1. Política de tecnología.

La tecnología juega un rol importante en la mayoría de las empresas que componen los
mercados, tanto nacionales, como internacionales, y Dimeiggs no es la excepción. Y por esto la
empresa posee un sistema computacional que le permite tener todos los locales en línea,
facilitando el traspaso de informaciones entre las sucursales y los departamentos que forman
parte del proceso.

Gracias al sistema computacional, Dimeiggs maneja la cantidad de insumos en forma

actualizada. Esto, para entregar un servicio más eficaz y eficiente, acorde con los estándares de
los mercados en que participa, donde muchas veces la tecnología es un elemento diferenciador.

8.1.1.4.2. Valores Dimeiggs.

Mantener una preocupación constante por las necesidades del cliente, con políticas de
buena atención y contacto directo con el mismo.

Incorporar “Gestión de Calidad” a todos sus procesos, además de mantener una relación
permanente y estrecha con los proveedores.

Cumplir con las leyes y principios valóricos existentes, siendo la honestidad uno de los
valores primordiales, como referencia, el cumplimiento de los compromisos adquiridos con el
cliente.

Proveer buenas condiciones de trabajo para los trabajadores, manteniendo una empresa
rentable, incorporando tecnología al proceso productivo y a las comunicaciones.

26
 8.1.1.5. Cadena de valor.

Figura N°6 Diagrama de cadena de valor gerencial.

8.1.1.5.1. Actividades primarias.

 Logística Interna.

Con respecto a la Logística Interna que realiza la empresa, la recepción de la mercadería se

ejecuta por la persona encargada de cada local, se ingresa a una base de datos en que se manejan
las existencias de la empresa. Esta base de datos pertenece a un software desarrollado por el
departamento de informática de la empresa. Esto permite una mejor administración ya que las
existencias presentes en la base de datos van disminuyendo acorde a la venta en los mismos
locales. Existe además un servidor central que almacena las informaciones disponibles de cada
localización.

Con respecto al almacenamiento de los productos, ésta se deposita en unos espacios

dispuesto por la empresa, aptos para ello, ubicados en la bodega central y en las propias de cada
sala de venta.

El control del inventario, en lo que respecta a los productos, se ejecuta al final de cada
temporada en forma física, comparando y revalidando la información existente en el software. El
pedido de los productos faltantes se realiza cada vez que el encargado de cada local lo estima
conveniente respecto del nivel de stock observado, ya que el aviso de baja de existencias que
emite el software se realiza solamente en forma semanal, lo que no es suficiente en épocas de alta
demanda.

Siempre queda la posibilidad de generar los pedidos a la bodega central en forma manual,
hacer pedidos a otros locales donde existe stock disponible o realizar compras de emergencia

27
directamente a un proveedor externo. Y la tarea de despacho en estos casos es por cuenta del
local que realizó el pedido.

 Operación.

Para tener éxito en la parte operacional, la empresa debe poseer toda la infraestructura física
para la exhibición y la operación de venta.

Esta infraestructura debe cumplir con los requisitos de espacio disponible, personal que
realiza la operación y sistema computacional para registrar todas las operaciones.

Este proceso consiste en las siguientes etapas:

• Una vez la mercadería se recibe en la bodega central, se despacha a los locales según
solicitudes del jefe de local y sugeridos por el departamento de compras.
• El local recibe esta mercadería y la exhibe en las estanterías pertinentes.
• La etapa de atención al cliente depende netamente del local donde se realiza esta operación.
Si la operación es en el local central, este proceso en general lo realiza el cliente, ya que la
estructura del local es la misma que una sala de venta de supermercado. En cambio, si la
operación sucede en las sucursales, se debe realizar con la ayuda de los vendedores, quienes
anotan el pedido, lo preparan y empaquetan.
• El pago, se realiza en caja, donde hay una computadora conectada a la red. Una cajera es
responsable de cobrar el valor de la mercadería.

 Logística Externa.

Con respecto a la Logística Externa, se puede señalar que del transporte del producto
vendido se encarga el cliente mismo, ya que es él quien retira del local el producto terminado.
Hay casos en que el cliente hace el pedido y decide de cuál local despachará el pedido. El
encargado del local subcontrata una serie de transportistas independientes, quienes se encargan de
trasladar el producto final a los clientes. Luego, la forma en que se tarifa la entrega se vincula con
la división de la ciudad de Santiago en determinadas zonas. A cada zona se le asigna un valor
fijo, es decir, el transportista cobra ese valor por el sólo hecho de realizar una entrega en dicha
zona. Además del valor fijo, el transportista cobra un valor variable que depende de los
kilogramos que debe entregar.

Entonces, el valor final que los transportistas cobran a la empresa depende de la zona en
que se debe realizar la entrega y la cantidad de producto (en Kg.).

28
  Marketing y ventas.

En lo que respecta a Marketing y Ventas, Las ventas se ejecutan en las salas de venta de
cada local y a través de los pedidos que hacen los clientes a los vendedores externos de la
empresa.

Las ventas también se pueden realizar a través de convenios con los colegios, cumpliendo
así con los pedidos de las listas escolares de los alumnos.

El marketing que tiene Dimeiggs es la publicidad entre los mismos consumidores, en

términos coloquiales el “boca a boca”, y los noticieros que clasifican a la empresa por tener los
precios más bajos en el mercado. Esta idea es confirmada por los estudios del SERNAC todos los
años.

La empresa utiliza también canales de publicidad como las páginas amarillas, revistas,
Internet, etc.

 Servicios.

 Refiriéndose a los Servicios, ellos tienen relación con las instalaciones que otorgan fácil
acceso, disponibilidad de stock, marcas y precios competitivos.
 Despachar los productos a los clientes, si estos no lo pueden hacer individualmente.
 Otorgar crédito a algunos clientes.
 Tener personal capacitado para atender las necesidades de los clientes.
 Tener marcas alternativas más económicas.

29
 8.1.1.5.2. Actividades secundarias.

 Infraestructura.

En lo que respecta a la Infraestructura de la firma, la administración general de la empresa

se realiza a través de su Gerente General, y de su Gerente Adquisiciones. En lo que concierne a la
Contabilidad y las Finanzas de la misma, está bajo el control de su Contador, quien es la
encargada de reunir y procesar todos los datos relacionados con los costos, ventas y márgenes
netos, además de llevar todos los datos que tienen relación con los activos, patrimonio de la
empresa, así como información referida con los pasivos de corto y largo plazo (balances
consolidados), y en resumen de toda la información que permita tener una idea de la situación
económica de la empresa. Es necesario mencionar, que la Planificación Estratégica y comercial
también se encuentra bajo el control de su Gerente General, quien además se preocupa del
denominado “Emprendimiento Estratégico y Comercial”.

En cuanto a la “Planificación Operativa”, está a disposición del encargado de cada local.

.
 R.R.H.H..

Como parte de la administración de Recursos Humanos, se realizan actividades de

reclutamiento de personal, premios por logro de objetivos (operación y ventas), capacitación del
personal en lo que respecta al uso de nuevas tecnologías.

Los trabajadores de Dimeiggs cuentan con una serie de beneficios que refuerza su lealtad a
la empresa como seguros de salud colectivos, estar afiliado a una caja de compensación
obteniendo varios beneficios legales y subsidios estatales, regalos estacionarios como las fiestas
patrias y la navidad, regalos y concursos periódicos que se premia la eficiencia.

También se fomenta la comunicación entre accionistas, ejecutivos y trabajadores.

 Tecnología.

En lo que respecta a tecnologías, la empresa cuenta con un software interno desarrollado

por el departamento de informática del holding, el cual permite, de forma más clara, manejar y
controlar todos los datos correspondientes a contabilidad, compras, existencias, pagos, ventas,
información clave de los clientes, además de originar informes respecto de los datos procesados
por el mismo. Estos datos son útiles a la hora de realizar balances respecto de un período de
tiempo determinado. Dado lo anterior, menciona que el software permite un mejor manejo
administrativo, facilitando la comunicación y relación respecto de los clientes y proveedores.

30
  Adquisición.

Las adquisiciones de los productos se realizan directamente en el Departamento de

Adquisición del Holding.

Este departamento es responsable del presupuesto de compras de cada producto, época de

compra y cantidad de stock que requiere cada local.

A su vez, este departamento define los precios y fechas de venta, ofertas y futuras
promociones.

Esta estimación se hace en base a las informaciones históricas de venta de cada producto en
cada local.

31
 8.1.1.6. Fortalezas y debilidades.

8.1.1.6.1. Fortalezas.

 Utilización de Software propio:

La empresa cuenta con un software propio, que permite una mejor administración de la
misma y de sus datos de importancia, como las ventas, compras, existencias, datos de
compradores y proveedores (incluidos sistemas y formas de pago), contabilidad, entre otros.

La información esta dispuesta en línea para ser examinada por los encargados respectivos.
Este tipo de software, dada su característica es muy fácil de administrar, modificar y actualizar,
Ya que la empresa no requiere de otra entidad para realizar los cambios.

 Historia:

Dimeiggs es una empresa que opera muchos años en el mercado, esto le brinda
conocimiento especial de la operatividad en la industria, también le otorga una fama que hace
muchos clientes leales a la empresa, realizando siempre sus compras en los locales de Dimeiggs.

 Localización Geográfica:

La empresa cuenta con ubicaciones geográficas privilegiadas, que le permite operar con
facilidad. La ubicación de la bodega central como las salas de venta que se encuentran en lugares
de fácil acceso y donde los clientes realizan compras en forma habitual.

 Poder de negociación con los proveedores:

Esto permite obtener mejor plazo de pago, posibilidad de devolución de mercadería y/o
mejores aportes. Este poder se obtiene por la negociación que sostiene el departamento de
compras con sus proveedores como holding y no la tiene cada empresa en forma separada.

32
 8.1.1.6.2. Debilidades.

 Bajo control y seguimiento de inventario:

Una forma de mejorar el abastecimiento de los locales y programar los despachos de

productos a las salas de venta.

 Ausencia de trabajadores:

El promedio de ausencia de trabajadores a la jornada laboral es relativamente alto. Ya que

la empresa contrata un número considerable de mano de obra no calificada, no comprometida con
la empresa. Esto provoca a estos trabajadores muchos incentivos para no cumplir las jornadas
laborales, en particular, cuando se tiene otro trabajo temporal (por un día que le puede generar un
ingreso mayor).

33
 8.1.1.7. Ambiente general.

Para establecer de un modo más amplio qué es lo que ocurre con el medio externo, es
necesario saber que está pasando con el ambiente general que rodea a Dimeiggs.

Con respecto a lo anterior, se debe tener presente una serie de factores, componentes del
ambiente general, que influyen en forma directa en el proceder de la empresa.

Factores Económicos:

En este punto, es necesario indicar que la empresa está inmersa en el sector de librería,
regalos y juguetería, y dadas las características que posee la misma respecto a su proceso de
comercialización, se considera lo que ocurre con la industria relacionada con las librerías, y con
el sector de juguetes y regalos.

El secretario ejecutivo de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal),

José Luis Machinea, informó que el organismo internacional corrigió al alza su proyección de
crecimiento para Chile de un 5,5% a un 6% para 2007.

De la misma manera, precisó que de acuerdo con el Estudio de América Latina y el Caribe
2006-2007, dado a conocer en Santiago, para 2008 la Cepal espera que la economía nacional
tenga una expansión de al menos un 5%.

Las cifras mencionadas en el párrafo anterior, son un indicativo de que los mercados
relacionados con los consumos de librerías presentan un crecimiento a considerar, lo que permite
a los competidores, que atienden esos mercados, un mejor desarrollo y evolución, abriendo las
puertas a una mayor competencia por aumentar el porcentaje de participación en los mismos.

Factores Demográficos:

Con respecto al tamaño de la población del país, ésta aumentará progresivamente durante el
periodo de tiempo considerado en el plan comercial, es decir, para los próximos tres años. Luego,
la tasa media anual de crecimiento considerado para ese periodo corresponde a 1,23
aproximadamente. Dado lo anterior, se estima que la población variará de 16.432.674 a
17.248.450 personas, entre el 2006 y el 201110.

En lo que respecta a Santiago, que reúne a un 40, 2% de la población total del país, la tasa
media de crecimiento anual, para el mismo periodo, corresponde a un valor levemente menor a
1,23 debido principalmente a una disminución en la fecundidad de un 3%, una disminución en la
mortalidad infantil de un 1 1,3% en los niños y un 10,3% en las niñas, un aumento en la tasa de
modalidad de un 0,33% en los hombres y un 0,29% en las mujeres, y a una conservación de las
tasas migratorias de la capital11.

10
Fuente: INE.
11
Fuente: INE

34
 Los datos mencionados tienen relación con los principales rubros atendidos por la empresa,
ya que a mayor crecimiento demográfico, mayor es la necesidad de consumir los productos que
ofrece Dimeiggs.

Factores Legales:

En relación al marco legal que pudiese afectar a Dimeiggs, no existen regulaciones ni

normativas relevantes; que influyan notablemente en el comportamiento de la industria en la que
la empresa participa.

Se añade, que la legislación chilena, no comprende ningún subsidio a la industria.

Sin embargo, Dimeiggs tiene que preocuparse por el marco regulatorio que afecten las
instalaciones de empresas en Chile como leyes tributarias, normas comunales y las certificaciones
exigidas para la venta de algunos productos de juguetes.

Factores Tecnológicos:

Los avances tecnológicos observados en la industria se desarrollan al mismo ritmo que el

resto de la tecnología existente en el país y en el resto del mundo, es decir, aceleradamente.

Entre los beneficios más importantes de estos adelantos, se encuentra la eficiencia de la

producción, reducción de costos e innovación en forma y modelo de los productos ofrecidos.

Dimeiggs no puede estar ajena a los cambios tecnológicos en el mercado. Como también
debe actualizarse con las innovaciones tecnológicas de los productos que ofrece, como nuevos
productos y nuevas necesidades.

Factores Socioculturales:

El mercado que atiende Dimeiggs. Sus clientes pertenecen a un segmento socioeconómico

que se orienta cada vez más hacia productos de menor calidad y menores precios, que se ajusten a
sus necesidades y requerimientos, buscando a empresas que aseguren que estas necesidades van a
ser satisfechas.

Las empresas, por su parte, siempre se han preocupado por el tema de la calidad para
agregar valor a sus productos, acaparar una mayor parte del mercado y fortalecer su posición
competitiva en el mismo.

A pesar de lo anterior, la mayor parte de las empresas no se apoyan en instrumentos de

certificación que respalden su posición frente a sus potenciales clientes, siendo estos instrumentos
en el elemento diferenciador.

Ahora, hay instrumentos como los estudios de precios del SERNAC, que permiten a las
empresas demostrar que sus productos tienen precios muy competitivos en la industria.

35
8.1.1.8. Cinco fuerzas de PORTER.

Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la
industria, y que la acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el
sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo
plazo del capital invertido.

A continuación, se presenta el diagrama de las cinco fuerzas de Porter para el caso conjunto
de la industria (incluyendo el caso de los productos especiales). Corresponden a las industrias en
las cuáles Dimeiggs tiene presencia.

Figura Nº 7. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter para las industrias relacionadas.

Poder de Negociación de los Proveedores

En este caso, los proveedores corresponden a los productores e importadores de los

productos de librería y oficina.

En la determinación del nivel de negociación de los proveedores se consideró: la presencia

de empresas grandes que poseen porciones importantes del mercado, pero no las suficientes para
dominar al mismo. Existen productos sustitutos satisfactorios para los observados en el mercado.
Las empresas no son tan importantes para los proveedores, lo mismo en el caso contrario, aunque
se generan relaciones contractuales entre ambos.

Se tiene que la mercadería que vende la empresa es crítica para su éxito, pero existe
variedad de la misma (insumos diferenciados); los productos de los proveedores dan lugar a
costos medios de cambio, dependiendo de la naturaleza de los productos (estándar o
especializado). No existe una amenaza creíble de integración hacia delante por parte de los
proveedores. Luego, se desprende que el poder de negociación de los proveedores es MEDIO –
BAJO.

36
Amenaza de Nuevos Participantes

En este punto se debe considerar que: no existen barreras de entrada sustanciales que
dificulten el ingreso de nuevas empresas a los mercados relacionados; hay poco valor agregado
en los productos que circulan en el mercado; hay disminución en la dificultad para contar con
requerimientos de capital (ej. Banca Pyme); se observan altos costos en canales de distribución.
Luego, se concluye que la amenaza de nuevos participantes es MEDIA.

Rivalidad entre Competidores Actuales

Para establecer el nivel de la rivalidad entre los competidores actuales se consideró:

presencia de empresas grandes y medianas participando en el mercado; alta estandarización en el
proceso de venta que se traduce en menores costos fijos; altos costos de almacenamiento para
empresas de menor tamaño. Esto, mientras que las más grandes son tiendas de retail o
supermercados, presentando menor nivel de stock; poca diferenciación entre los productos
ofrecidos, lo que se traduce también en bajos costos para los clientes de cambiar de empresa; se
observan barreras de salida, relacionadas con activos poco realizables, compromisos
contractuales y barreras emocionales. De lo mencionado se desprende que la rivalidad entre los
competidores actuales es MEDIA – ALTA.

Amenaza de servicios Sustitutos

Es necesario saber qué tipo de producto se está analizando, ya que, según Masisa12, para
cada producto específico existe una amplia gama de sustitutos, lo que obliga a las empresas a
entregar productos con una muy buena relación precio – calidad. En nuestro caso y a corto plazo
no hay productos que puedan reemplazar los que comercializa Dimeiggs, ya que estos seguirán
consumiéndose en el mercado y la tecnología tendrá que avanzar lo suficiente para reemplazar el
consumo de estos productos. Pero el servicio que Dimeiggs entrega es muy reemplazable y de
fácil imitación, y con esto existe un riesgo real de emigración de clientes a otro competidor de la
empresa. Luego, la amenaza de servicio sustitutos es ALTA.

Poder de Negociación de los Compradores

Para la determinación del poder de negociación de los compradores se tuvo en cuenta que:
los clientes se encuentran poco concentrados; los productos tienen una baja diferenciación, no
existen amenazas creíbles de integración hacia atrás; aumento progresivo de la importancia en lo
que respecta a calidad; bajas asimetrías de información entre empresas y compradores. Dado lo
anterior, se tiene que el poder de negociación de los compradores es MEDIO - ALTO.

De lo observado respecto de las cinco fuerzas de Porter, se desprende que las expectativas
de rentabilidad de largo plazo de Dimeiggs son MEDIAS. Además, dada la estrategia de negocio
que posee13, se posiciona a la empresa de acuerdo a que sus capacidades proveen la mejor

12
Fuente: Informe de Clasificación Masisa, Julio 2005.
13
Examinar “5.4 ESTRATEGIA DE NEGOCIO”

37
defensa respecto de las fuerzas existentes en la industria, en este caso, a través de la
diferenciación.

38
 8.1.1.9. Oportunidades y amenazas.

Oportunidades:

 Los tratados de libre comercio con varios países: Esto le permite a la empresa
conseguir productos a precios más bajos. Lo que fortalece su poder de negociación con los
proveedores.
 Baja diferenciación, con poco valor agregado en los productos ofrecidos y alta
diferenciación en el servicio: Hay escasa posibilidad de diferenciarse en los productos que
ofrece esta industria.
La baja diferenciación en los productos presentes en el mercado, provoca que los clientes
presenten bajos costos de cambio y por esta razón elijan a la empresa que se ajuste mejor a sus
necesidades respecto de la relación precio - calidad. Lo anterior permite a empresas como
Dimeiggs tener la oportunidad de retener a una mayor cantidad de clientes, al ofrecerles
productos más diferenciados y con cualidades que se ajustan a sus necesidades, como el tener
productos bien presentados, de buena calidad y menor costo.

 Jornada escolar completa: Esto aumenta el consumo de útiles escolares por

alumno.

 Crecimiento del ingreso: Aumenta el poder de compra del potencial cliente y por
ende aumenta la potencial venta que pueda realizar la empresa.

Amenaza:

• Intensidad de la rivalidad entre Competidores: La industria de consumos

escolares y regalos ofrece unos productos muy homogéneos. Ningún actor en la industria
tiene alguna tecnología que le diferencie de los otros, no obstante se pueden distinguir en
marca, variedad de productos, precios o diseño.

Por otro lado, actualmente muchos actores comienzan a participar en forma activa y
competitiva en la industria como las grandes tiendas y los supermercados.

Todos los factores anteriores otorgan una clara idea sobre la industria y que ésta es
sumamente competitiva, ya que hay muchos actores y pocas posibilidades de diferenciarse de la
competencia.

• Amenaza de nuevos participantes: La posibilidad de que existan más

participantes es menor, ya que la industria opera con márgenes bajos. La única posibilidad
para que entre un nuevo participante que afecte al funcionamiento de las operaciones es a
través de la integración hacia atrás de alguna empresa operante que empieza a producir los
productos para obtener menores costos, o la integración hacia adelante de algún proveedor
grande que empiece vender a los clientes finales, ahorrando las utilidades de los
distribuidores.

39
 • Amenazas de productos sustitutos como el avance de la tecnología y las
computadoras: Es poco factible y sólo puede suceder en caso de cambio de tecnología y en
el uso tecnología digital, y este cambio no sucederá a corto plazo.

• Amenaza de cambio de preferencia de los compradores: Los compradores

tienen un poder fuerte de negociación ya que existen muchas identidades que ofrecen el
mismo producto y compiten entre sí, sumándole la poca lealtad de los clientes: Los
clientes siempre relacionan el precio de compra, la comodidad y facilidad de la compra.
Esto hace que muchas veces, muchos clientes prefieran a algunos competidores como los
supermercados y las tiendas de Retail que ofrecen diversos servicios adicionales de
instalaciones, crédito y servicios complementados.

40
8.1.2. Plan estratégico.

En esta parte se desarrollará el plan estratégico que identifica siete puntos clave que debe
cumplir esta localización. Estos siete puntos son: Consumidores, Competencia, Atributos, Uso,
Ubicación, Nuevos productos y Marketing de los locales de Dimeiggs, donde se estudiarán los
puntos más importantes.

Aquí se debe tener presente la visión y la misión de la empresa, ya que esto define una
pauta sobre las posibles acciones que tiene la empresa.

Las líneas que se deben considerar son:

• Otorgar una adecuada seguridad con las decisiones.

• Preocupación por las necesidades de los clientes.
• Gestión de Calidad de servicio.
• Cumplir con las leyes y los reglamentos relacionados con las instalaciones
necesarias para vender algún producto determinado y los materiales con
los que debe ser hecho.
• Proveer buenas condiciones de trabajo para los trabajadores.

La empresa tenía dos divisiones esenciales, de condiciones muy diversas y marcadas. Estas
condiciones diferentes son el resultado de operar en zonas diversas y con tipo de consumidores
con necesidades distintas.

Estas divisiones eran Dimeiggs y Mon Amie que operaban en el sector sur poniente y
oriente de la capital, respectivamente.

En el último tiempo la gerencia decidió el cierre de varios locales, incluidos todos los
locales de la división de Mon Amie. Lo que hace innecesario evaluar esta división y sólo realizar
la estrategia y la evaluación de locales Dimeiggs.

Para poder hacer el estudio estratégico y económico se debe identificar la zona geográfica
donde se encuentran los locales de la empresa.

41
 Figura Nº 8. Mapa que representa la distribución de locales en Santiago.

Se observa que los locales de Mon Amie se encuentran en la zona nororiente de Santiago, y
los locales de Dimeiggs se ubican en las zonas sur y norponiente de Santiago.

Esta distribución entrega una visión parcial de las cualidades de los consumidores de cada
local, ayudando a definir todas las variables.

42
 Figura Nº 9. Mapa de las zonas de Santiago.

Dimeiggs opera en las zonas donde el índice de pobreza es medio y alto14, este índice
entrega una mejor visión de los clientes que atiende Dimeiggs, estos clientes en su mayoría
pertenecen a las clases socioeconómicas C1, C2, C3 y D.

Esto fue resultado de sucesos históricos y la evolución de la empresa. Donde sólo

funcionaron los locales de esa zona y se tuvo que tomar las decisiones de cierre de los otros
locales.

Lo anterior hizo que la empresa se preocupe de vender a bajos precios y diferenciarse en

ofrecer los productos al precio más bajo del mercado.

Una vez identificados los tipos de clientes se pueden definir todas las variables iniciales del
plan estratégico de Dimeiggs.

14
Anexo C; índice de pobreza en la Región Metropolitana.

43
8.1.2.1. Tipo de consumidores.

Los clientes de Dimeiggs se pueden perfilar en dos formas, según la clase socioeconómica o
profesión. Estos perfiles se definen por la gerencia del holding como herramienta para segmentar
el mercado entre las divisiones del holding.

Según la clase socioeconómica: La zona geográfica donde opera Dimeiggs hace más fácil
identificar a los clientes; Los potenciales clientes son aquellos que viven, laboran y estudian en
las comunas donde Dimeiggs tiene sus locales. La empresa tiene sus locales en las zonas centro,
sur y oeste de Santiago donde el índice de pobreza es medio y alto15. Por esto se infiere que los
clientes de Dimeiggs corresponden a los grupos socioeconómicos BCD16 y para ésta clasificación
se identifican las siguientes partes:

Grupos C1, C2, C3 y D: Son grupos menos exigentes con la calidad y prefieren las
ventajas de comprar a precios más bajos. En general consumen productos de uso masivo,
poco especializados y específicos.

Según la profesión: Se identifican varios grupos a partir de los sistemas internos de

facturación de la empresa y los datos registrados de los clientes que frecuentan los locales:

1. Estudiantes: Estos consumidores representan para la empresa un parte

importante de la demanda y son el principal mercado objetivo que tiene
Dimeiggs. Este grupo representa el 13% de la venta total del local y su
venta es al precio por detalle. Un 84% de estas compras la realizan los
padres y el resto los estudiantes de enseñanza media y universitaria.
2. Microempresas: Es el segundo grupo más importante para Dimeiggs y
esta formado por almacenes pequeños de Santiago y las regiones. Se
abastecen en los locales aprovechando los precios competitivos que
ofrece la firma. Este grupo representa el 26% de la venta total del local y
su venta es al precio por mayor.
3. Grupo de clientes heterogéneos: Son clientes que hacen compras
ocasionales en las instalaciones de la firma. En general las compras que
hacen son de productos de regalos, cotillones o agendas. Este grupo
representa el 57% de la venta total del local y su venta es al precio por
detalle.
4. Colegios y empresas que compran en forma masiva los artículos de la
caja escolar para todo el colegio o los hijos de los trabajadores de la
empresa. Este grupo representa el 4% de la venta total del local y su
venta es al precio por mayor.

Considerando todos los segmentos, es notable que estos se puedan potenciar con mejoras en
las variedades de stock que satisface la demanda de cada grupo. Ya que la falta de un producto
solicitado puede causar que el cliente busque la satisfacción de sus requerimientos en la
competencia. También es relevante la ubicación cercana y de fácil acceso para cada grupo y plan

15
Revisar Anexo C.
16
Revisar Anexo D.

44
de marketing para dar a conocer y posicionar la empresa como proveedor que satisface las
necesidades de los clientes; de encontrar los productos que ellos buscan17 a precios competitivos
en locales de fácil acceso y cercanos donde se entreguen, además, servicios complementarios que
son necesarios para los clientes.

Los clientes objetivos que tiene la empresa son los consumidores finales: estudiantes,
especialistas de arte y diseñadores, además de las empresas pequeñas que compran los productos
que ofrece Dimeiggs en sus locales. Las oficinas dejaron de ser clientes objetivos de Dimeiggs
debido a la segmentación del holding, donde se entregó esta división a Dimerc. Dimerc entrega
un servicio de despacho, fidelizando a los clientes por el servicio entregado y satisfaciendo todos
los requerimientos del comprador.

Cabe destacar que Dimeiggs debe vender a todo cliente que quiera comprarle. Aunque
Dimeiggs eliminó la división de venta de telemarketing para dejarle el espacio a Dimerc en la
atención a las oficinas.

17
Llevando un sistema de registro en cada local donde los vendedores llevan estadísticas de los productos solicitados
y no se encuentran en el local.

45
8.1.2.2. Competencia.

Uno de los objetivos propuestos en este estudio fue determinar cuáles son las marcas
competidoras de Dimeiggs. Luego de hacer la investigación necesaria, se afirma que la empresa
tiene competencia de varias empresas identificables por la observación de los locales que operan
en la zona y los comentarios de los clientes:

1. Empresas del holding: Existe competencia entre las empresas del holding, esta
competencia es fácil de manejar, ya que la empresa tiene una política que
discrimina entre el cliente consumidor final y las empresas pequeñas. Esto,
mediante cobros de costo de envío y obtención de margen relativamente alto.
Con esta política la empresa incentiva al cliente a comprar en la empresa que
le corresponda. Sin embargo, se debe considerar que cualquier empresa del
holding puede ofrecer mejores condiciones cuando la competencia es con otras
empresas que no pertenecen a sus firmas.
2. Librerías locales: Esta competencia es localizada, está presente en la zona de
algunos locales, buscan tener productos similares o una ubicación mejor. Esta
competencia trata de quitar a la empresa sus clientes de la zona donde opera.
En general son empresas pequeñas que a menudo hacen promociones u ofertas
temporales sobre ciertos productos. Esto puede redundar en que la empresa
tenga las mismas ofertas o promociones.
3. Supermercados y grandes tiendas: Esta es una nueva competencia del holding
y consiste en arrebatarle las ventas de consumidores finales ofreciendo
comodidad para realizar las compras como el estacionamiento y abastecer
otras necesidades que tienen los clientes. Esta comodidad sólo la puede ofrecer
un mall o supermercado que amplían su paleta de productos y aprovechan las
compras periódicas que realizan los clientes para venderles los productos de
temporadas.

46
 8.1.2.3. Atributos.

Otro de los objetivos propuestos en esta investigación, fue determinar los atributos que los
consumidores valoran al momento de comprar sus productos en algún local determinado.

En este caso es posible separar los atributos que los clientes valoran de la empresa18:

1. Los clientes C2, C3, y D: Estos clientes en general valoran i) Los precios bajos
de los productos, ii) que las localizaciones tengan una locomoción colectiva
cerca, iii) Es de importancia baja la calidad óptima de los productos, iv) Que
haya buena atención amable, ágil y adecuada, v) Estética del local y limpieza
para que el proceso de compra sea agradable y vi) espacio adecuado para el
flujo de clientes en cada local.
2. Para las micro empresas hay que tener presente que realizan las compras por
medio de un junior y que por esto hay que preocuparse por los siguientes
valores: i) Los precios bajos de los productos, ii) que las localizaciones tengan
locomoción colectiva cerca, iii) Atención al cliente y presentación de los
productos de venta, iv) y v) ubicación del local, variedad de los productos,
prestigio de la marca y precio.
3. Para los colegios: i) precios bajos de los productos y ii) satisfacer toda la lista
escolar dentro de los plazos predefinidos.

Cabe destacar que es importante para los clientes encontrar todo en el mismo lugar. Con
esta visión se pueden incorporar productos de limpieza como papel higiénico y otros artículos.

18
Encuestas disponible en la empresa.

47
 8.1.2.4. Uso.

El tercer objetivo propuesto en este estudio fue determinar cómo y cuándo el producto se
utiliza.

De los datos obtenidos, se destacan varios grupos de los principales motivos de compra de
los productos de la empresa:

1. Útiles escolares para el colegio o la universidad en general. Los padres

compran en la temporada de artículos escolares y los alumnos realizan las
compras durante el año. Para los padres es importante tener todos los
productos en el mismo lugar y a precio competitivo. Para los alumnos es
importante que encuentren lo que necesitan en el local que tienen como
primera preferencia. Ya que los padres necesitan ahorrar en sus compras de los
útiles escolares de sus hijos y los estudiantes quieren comprar los artículos que
faltan durante el año.
2. Compra de productos que se pueden revender, obteniendo el margen suficiente
para lograr una rentabilidad necesaria y mantener el negocio operando. Ellos
compran productos escolares, papeles y consumos para vender en su local. Por
esto compran en el local que tenga todos los productos que necesitan y al
menor precio posible. Ya que para ello es muy relevante ahorrar su tiempo y
realizar todas sus compras en el mismo día para no perder tiempo de
operacionalidad en su propio negocio.
3. Satisfacer la compra de la lista escolar de los alumnos de algún colegio o de
los hijos de trabajadores de alguna empresa. Estas compras las realiza el
colegio a través de sus equipos de administración y para ellos es importante
ofrecer varias alternativas de productos con buena calidad y precio
competitivo.
4. Llevar regalos de cumpleaños, día del padre, día de la madre o del niño. Estas
compras las realizan personas que buscan novedades a precios convenientes.
5. Abastecer los microempresarios en la época de fiestas patrias, navidad y
escolar. Estas compras son realizadas por los empresarios mismos que buscan
abastecer el stock necesario para sus locales y les importa ahorrar tiempo y
dinero en sus compras.

Estos usos fueron identificados por análisis de los datos disponibles en el sistema de tipos
de clientes productos que consumen los productos que ofrece la empresa. Para lograr estas
conclusiones se consideraron las épocas en que se consume algún tipo de producto determinado.

48
 8.1.2.5. Ubicación.

Este objetivo busca determinar el lugar óptimo para un potencial nuevo local en la ciudad
de Santiago, ya que nuevas localizaciones fuera de la Capital es una segunda etapa que no
considerará el presente trabajo.

Como se mencionó, la ubicación de un local de venta es algo realmente clave al momento

de situar una tienda en Santiago.

Considerando los tipos de clientes y la competencia, se pueden establecer las condiciones

que deben cumplir las nuevas localizaciones, estas condiciones aumentan las probabilidades de
éxito del nuevo local.

Las condiciones que deben cumplir las localizaciones para aumentar su posibilidad de
éxito, debe enfocarse en los clientes, competencia, atributos y usos:

Estos locales deben cumplir con las siguientes condiciones; i) el local debe ser en una zona
comercial (que haya gente que transita en la zona y obtiene abastecimiento de otros productos),
ii) en una zona de alta densidad de población estudiantil y preferentemente cerca de colegios
(porque los clientes principales son estudiantes y la temporada principal es la escolar19), iii) fácil
acceso y en particular, cerca de una estación de metrotren, y iv) pueden ser en los accesos de la
ciudad para facilitar el proceso de compra y abastecimiento a los microempresarios que vienen de
regiones.

Estas condiciones se cumplen en varios centros o zonas comerciales, en zonas pobladas y

periféricas de Santiago.

19
Se obtiene a través de revisión de los resultados mensuales de los locales.

49
 8.1.2.6. Nuevos productos a introducir.

El estudio pretende evaluar y explicar la importancia de introducir nuevos productos en los

locales de Dimeiggs.

Es una realidad que la empresa, en el periodo de invierno, opera con una utilidad negativa.
Esta baja utilidad oscila entre abril y diciembre. Lo que hace necesario y urgente introducir
productos nuevos de alta venta durante el invierno para poder repuntar las ventas de la empresa
en esta época y mejorar sus utilidades.

Estos productos se deben definir para la realidad de cada local dependiendo de su zona
donde opera y la actividad comercial de ésta, la clase socio económica y profesión de los clientes
que frecuentan el local. No obstante se pueden determinar productos comunes para todos los
locales. La introducción de nuevos productos es muy factible ya que el holding tiene un
departamento de compra único y común para todas las empresas que lo forman. Este
departamento le permite ampliar la variedad de los productos que ofrece Dimeiggs ya que
negocia una extensa gama de productos para Dimerc y el costo marginal de introducir nuevos
productos es relativamente bajo, porque el departamento de compra ya esta en contacto con los
proveedores de estos productos para realizar sus propias compras.

Además de lo anterior, hay que tener presente las instalaciones de la empresa. Que éstas
sean adecuadas para los nuevos productos. Otra consideración, es que los locales tengan los
permisos legales pertinentes para ejercer las transacciones comerciales en sus instalaciones.

Ejemplos de productos que se pueden introducir y que se venden durante el invierno, sin
modificar las instalaciones del local para exhibirlos ni obtener permiso para venderlos son:

• Productos y accesorios personales de vestuarios de invierno como paraguas, gorros,

guantes, etc.
• Productos relacionados directamente al rubro de librería como revistas.
• Sistemas de calefacción pequeños como calefactores eléctricos.
• Bolsos y mochilas.
• Línea de deporte.

Ejemplos de productos para otras épocas del año:

• Reforzar la temporada de artículos de navidad.

• Productos de temporada primavera – verano tales como juguetes de playa (baldes de
plástico, bombitas de agua, etc.), accesorios de baño, etc.

Ejemplos de servicios que se pueden entregar durante todo el año. Estos servicios hacen
que los clientes realicen compras oportunistas al aprovechar estos servicios:

• Centro de recarga de tarjetas BIP.

• Fotocopias.
• Tarjetas de prepago de celular, telefono y lotería.

50
 8.1.2.7. Marketing.

Este estudio establece los medios para fidelizar los clientes de la empresa Dimeiggs e
identificar que tan conocida ésta.

La empresa es muy conocida por sus precios bajos ya que estudios del SERNAC20 siempre
la clasifican como el establecimiento de precios más bajos en Chile para comprar artículos
escolares y adornos navideños. Estos estudios se publican en la página web del SERNAC,
diarios, reportajes radiales y televisivos.

Resultado de lo anterior, se concluye que Dimeiggs como marca está muy bien posicionada
en el mercado y no requiere gran esfuerzo para publicitar sus nuevos locales.

Dado lo anterior, se define el plan de marketing de las nuevas localizaciones comunicando

por avisos en los diarios nacionales para informar a los microempresarios, repartiendo folletos en
la zona de los locales y entregarlos a los posibles clientes o compradores (ya sean
microempresarios o estudiantes de la zona) y publicación de la empresa en las Páginas Amarillas.

También se pueden ofrecer promociones o descuentos especiales para los alumnos de

algunos colegios, enviando alguna circular en conjunto con los colegios a los padres. Este
descuento puede ser efectivo al mostrar credencial de ser alumno de dichos establecimientos
educacionales.

20
Servicio Nacional del Consumidor.

51
8.1.3. Factores fundamentales para abrir un local.

En la parte anterior, se definió el plan estratégico de las sucursales de Dimeiggs. Este plan
estratégico identificó siete puntos clave que debería cumplir esta localización. Estos siete puntos
son: Consumidores, Competencia, Atributos, Uso, Ubicación, Nuevos productos y Marketing de
los locales. Ahora hay que determinar una manera práctica de aplicar esta estrategia y hacerla
efectiva.

Dada la importancia de una selección apropiada para la localización del proyecto, se

manifiestan diversas variables cuya recuperación económica podría alterar el resultado de la
evaluación, comprometiendo en el largo plazo una inversión de grandes cantidades de capital, en
un marco permanente de difícil y costosa alteración.

La decisión de localización de un proyecto es de largo plazo, con repercusiones económicas

importantes que deben considerarse con exactitud.

Esto requiere que su análisis sea en forma integrada a las restantes variables del proyecto:
demanda, transporte y competencia.

Para ello, se deben identificar los factores principales una vez requerida la toma la decisión
sobre si la localización objetivo de estudio cumple con el plan estratégico o no.

Estos factores se analizan desde dos miradas diferentes, la primera es considerar el medio
ambiente, o sea, realizar un análisis externo y la segunda parte es considerar el análisis interno de
la empresa.

8.1.3.1. Análisis externo.

Para poder tomar la decisión correcta, se debe indagar en las condiciones del medio
ambiente donde se encuentra la localización, las propiedades que tiene la zona del local jugarán
un rol importante para definir el éxito y el fracaso de dicho punto de venta.

Estos factores se resumen en los siguientes:

 La población de la zona: La zona es el lugar geográfico en que opera la localización. Es

el ambiente donde sus clientes circulan y realizan sus compras. Por esto, el lugar en que
opera la sucursal es fundamental, evitando errores como elegir una zona donde no haya
potenciales clientes. Se debe analizar la densidad de población en la zona determinada, y
elegir una zona con una población residente estudiantil alta, es muy importante que esta
densidad sea diurna y que haya alto flujo de personas en la zona. La población de la zona
representa en gran porcentaje la demanda que tendrá el local. Por esto es importante saber
qué tipo de población es, en los aspectos socioeconómicos, profesión y actividades.

 Actividad comercial en la zona: Es muy relevante que la zona donde esté el local sea
comercial, debe tener flujo de gente realizando sus compras y que identifiquen la
localización como centro comercial. Además, que el local esté en un ambiente donde
52
 hayan muchas empresas de otros rubros, permite fortalecer sus ventas al por mayor con la
venta de insumos a esas empresas, siendo estas ventas un oportunidad de negocios. Otro
aspecto es si la actividad comercial de la zona significa competencia o potenciales
clientes.

 Evaluación histórica: Es relevante identificar las transformaciones históricas que ha

tenido la zona, el analista debe ser capaz de identificar la evolución de la zona, ¿Desde
cuándo es zona comercial? ¿Qué empresas operaban en la zona? ¿Existen empresas que la
abandonaron? ¿Porqué? ¿Cuáles son los cambios de rubros que han operado en la zona?
En la medida que el analista sea capaz responder las preguntas con un grado considerable
de certeza, sus decisiones serán mejores y construidas en base a informaciones relevantes.
Esta evolución dará una visión sobre la tendencia comercial de la zona y en qué etapa de
evolución se encuentra.

 Futuros proyectos en la zona: Este estudio es importante porque permite proyectar la

demanda y el tipo de demanda en función de los futuros proyectos que influye en la
población de la zona, actividades comerciales y evolución futura de ésta. Estos proyectos
futuros definirá el tipo de demanda futura y por ende el plan de Marketing a seguir.
También es un factor fundamental para proyectar las ventas futuras de los locales.

 Elementos del entorno: Es identificar los elementos como colegios, empresas o

residencias en la zona que permiten conocer el público objetivo de la localización. Con
estos elementos es posible localizar la potencialidad de demanda e identificar los puntos
a atacar con los planes de Marketing que realizará la firma para potenciar la venta en este
local.

 La competencia: Se debe realizar un estudio profundo para identificar las posibles

competencia en el sector, para así tomar decisiones sobre las ofertas y promociones de
venta, plan de Marketing, variedad de productos y competencia. La competencia que se
encuentra en la zona dará una pauta importante para decidir el formato del local y el
método de atención en este.

53
 8.1.3.2. Análisis interno.

 Cliente objetivo: El primer factor que debe definir la firma se refiere a sus potenciales
clientes y el mercado objetivo que debe atender. Este punto determinará todas las
variables de tamaño, formato, Marketing, personal y variedades de productos relacionadas
con el futuro funcionamiento de la localización.

 Acceso al local: Es determinante para decidir el tamaño del local y la forma de atención
que éste tendrá. El fácil acceso para reponer el stock eliminará la necesidad de una bodega
grande junto a la sala de venta, como también el acceso de los clientes al local. Influirá
además, en la seguridad en el barrio donde se encuentra el local, y los impedimentos
a las acciones de los delincuentes como los robos o asaltos. En caso que existan estos
impedimentos se puede tener atención de venta autoservicio, venta en los mesones o
mixto.

 Tamaño del local: Esta variable tiene relación con la operación total de la localización.
Ya que existen efectos directos sobre los costos e ingresos del local. Las variables que
determinan el tamaño del local son los estándares existentes en la zona, ya que el formato
del local no puede variar demasiado de los que existen en el sector, el espacio requerido
para la bodega y la forma de atención en la sala de venta. El tamaño del local también se
relaciona con el ingreso que éste va a tener. A medida que el local sea más grande, mayor
es la venta y por ende el ingreso crece. Sin embargo, también crecerá el costo fijo. Para
un escenario optimista el ingreso es mayor que los costos, lo que hace al VPN aumentar si
el tamaño del local aumenta debido al crecimiento de los ingresos, hasta llegar un cierto
nivel y comenzando a descender como se ve en el figura 10:

Figura Nº 10. Relación entre el VAN y el tamaño del proyecto

54
 Por lo anterior, es fundamental decidir el tamaño óptimo para la operación del
local, porque con esto se reducen los costos y aprovechan los ingresos al máximo.

 Manera de atención: La forma de atención debe definirse en base al acceso a la sala,

espacio disponible y variedad de productos. Para este negocio existen tres maneras de
atención posibles. Estas alternativas son autoservicio, atención personalizada en el mesón
y mixto. El autoservicio necesita menos espacio que las otras formas, pero es más
riesgoso, ya que hay altas probabilidades de hurtos y robos en el local, requiere menos
cantidad de personal de venta, pero necesita personal de seguridad. La atención en el
mesón, requiere más personal de venta, menor espacio y menos acciones de seguridad
contra robo. El formato mixto es de término medio entre los dos anteriores, reduce la
cantidad de personal requerido para la operación, reduce el espacio y tiene un nivel de
seguridad aceptable. Este nivel de seguridad se logra separando la mercadería en dos
grupos según su valor y su facilidad de extraerlos del local; dejando para la atención en
los mesones a los productos de fácil sustracción y alto valor, y con venta de auto atención
a los otros productos.

 Personal del local: Se debe definir a partir de las variables anteriores como tamaño y
formato de atención. Esta variable significa el gasto más alto que tiene una localización,
ya que por lo general, el gasto de sueldos y honorarios es el segundo costo que tiene el
local, superándolo sólo el costo de mercadería. Por esto es fundamental operar con la
cantidad justa y necesaria de operadores fijos y variables.

 Sistemas computacionales: Es lo requiere el local para tener registro de todas las

operaciones internas. Como también es necesario un sistema que facilite la impresión de
boletas y facturas a través de la base de datos. Esta debe guardar todas las informaciones
de los productos existentes, identificándolos por el código de barra. La base de datos
suministra las informaciones necesarias del stock existente en el local. Esto facilita la
ubicación de productos en la sala de venta y en la bodega de cada local, como también
agiliza el proceso de reposición de stock desde la central de compras de la empresa. Para
poder aprovechar esta capacidad del sistema, es fundamental tener los locales y la central
interconectados mediante enlaces de red vía WEB.

 Marketing: Este plan resaltará las ventajas competitivas de Dimeiggs, como también
diferenciará la empresa de la competencia frente a los consumidores. El plan de
Marketing conduce a la demanda y le da incentivos para preferir la marca Dimeiggs. El
plan es un arma de doble filo: será eficiente y útil para la empresa mientras ésta sea capaz
de cumplir con las promesas dadas a los consumidores. La organización debe estar al
servicio del plan de marketing para reflejar la imagen que la empresa quiere proyectar
frente a sus clientes.

 Costos: Los costos del proyecto son los proyectos de inversión (derecho de llave),
instalaciones (inversión en las instalaciones), personal, mercadería y otros. Es importante
estimar los costos de los locales y tratar de reducirlos al mínimo, sin alterar las ventas.
Porque muchas empresas por el afán de reducir sus costos dejan de invertir y por ende
dejan de percibir ingresos y utilidades positivas. Dimeiggs debe preocuparse por vender y
no reducir los costos, pero tampoco puede descuidar los costos de la instalaciones para
que sean dentro de las inversiones que se pueden recuperar.

55
 Ingresos: Son todos los ingresos operacionales y no operacionales que tiene la empresa,
hay que tener en cuenta que ingreso no es sinónimo de utilidad, ya que hay un momento
en que el costo marginal de vender una unidad más es más alto del ingreso marginal de
esta unidad. Por ende hay que vender hasta el momento que el costo marginal sea igual
que el ingreso marginal.

56
8.2. Evaluación.

Es preciso realizar una evaluación a fondo de las sucursales vigentes de la empresa, esta
evaluación se debe hacer a sólo a los locales de Dimeiggs, ya que todos los locales de Mon Amie
se han cerrado. Para realizar este análisis y aplicar las definiciones del plan estratégico de forma
prudente, se tomará una sucursal representativa de las existentes. A esta sucursal tipo se le
aplicarán las evaluaciones estratégicas y económicas.

La evaluación estratégica consiste en aplicar el plan estratégico y verificar los puntos

mencionados en él.

La evaluación económica consiste en proyectar la venta de dicho local y verificar si es

rentable o no.

El resultado de este análisis definirá el futuro del local y dará una pauta clara sobre la forma
más eficiente y correcta de la operación ulterior del local.

El local escogido para realizar este análisis es el local de Recoleta, ya que tiene todas las
condiciones necesarias de un local tipo de las sucursales de Dimeiggs.

57
 8.2.1. Evaluación estratégica.

Esta evaluación se realizará en dos partes: los análisis externo e interno.

8.2.1.1. Análisis externo.

 La población de la zona: La dirección del local es Av. Recoleta 160. El local se

encuentra en la comuna de Recoleta, cuya población es de 164.76721 y se proyecta sobre
200.000 habitantes para el año 201222. La densidad de población es de 91,5 (hab/ha)23,
mientras que la densidad en Santiago (la ciudad más densa de Chile) es de 98 (hab/ha).
Esto nos indica que Recoleta es una comuna con densidad alta, que está muy cerca de la
densidad de la ciudad de Santiago, como también tiene una proyección de crecimiento
positiva. Lo que implica que la demanda puede seguir creciendo. Hay 141.912 de
habitantes que tienen entre 0 y 60 años de edad y que son potenciales clientes debido a sus
actividades y el uso que tienen de los productos que ofrece Dimieggs.

Tabla Nº 1 Población por sexo y edad en la comuna de recoleta.

REGIÓN, PROVINCIA Y
COMUNA DE
RESIDENCIA TOTAL 0-40 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80 y +

Recoleta 165.579 108.434 10.895 10.009 9.099 7.346 5.494 4.678 3.969 2.802 2.853
Hombres 81.057 55.407 5.168 4.729 4.372 3.475 2.516 1.994 1.551 987 858
Mujeres 84.522 53.027 5.727 5.280 4.727 3.871 2.978 2.684 2.418 1.815 1.995

Fuente: INE, Departamento Demografía

Figura Nº 11. Población por sexo y edad en la comuna de recoleta.

120.000 120.000

100.000 100.000

Población por edad.

80.000 80.000

60.000 60.000

40.000 40.000

20.000 20.000

0 0
0-40 40- 45- 50- 55- 60- 65- 70- 75- 80 y
44 49 54 59 64 69 74 79 +

21
INE, Censo 2002.
22
Según proyección de la Municipalidad de Recoleta.
23
Anexo E. INE.

58
 Esta es una parte de la población de la comuna de Recoleta que puede comprar en el local
debido a la cercanía de los colegios y lugares de trabajo. Como también hay que considerar el
público de los locales comerciales y oficinas ubicados en las comunas de Santiago Centro,
independencia y Recoleta, quienes realizan sus compras en el local como, centros comerciales, la
Vega Central, la pérgola y Patronato. Esta zona geográfica se aprecia en la siguiente figura.

Figura Nº 12. Mapa de las zonas geográficas donde opera Dimeiggs.

 Actividad comercial en la zona: La zona donde se ubica el local es de una actividad

comercial transversal, ya que está rodeada de varias agrupaciones de locales comerciales
de diversos rubros. Las zonas de comercio son: La Vega Central donde hay venta
mayorista y minorista de todo tipo de verduras y productos alimenticios, Barrio Patronato
donde se venden productos de vestuario, la Pérgola donde se venden flores y barrio Plaza
de Armas donde se venden productos del hogar. Estas zonas comerciales representan una
oportunidad muy importante para el local, ya que las empresas que operan son potenciales
clientes junto a los clientes que van a abastecerse de estos locales.

 Evaluación histórica: La zona últimamente ha sido afectada por varias modificaciones.

De los proyectos y sus efectos se pueden mencionar: Ampliación de la línea cinco del
Metro de Santiago. Esta ampliación y extensión de la línea y la creación de las estaciones
de Patronato y Cerro Blanco que significó una afluencia de público mayor, alcanzando
127.000 personas24. Otro proyecto fue el arreglo de los accesos a Avenida Recoleta desde
Bellavista. Este arreglo mejoró los accesos al local, la visibilidad del sector y redujo la

24
Proyección de uso de la extinción de la línea 2. www.Chile.com

59
 congestión en la zona. Como también existieron cambios globales en la ciudad de
Santiago que afectaron negativamente al comercio en general. Uno de estos cambios se
debe al Nuevo Plan de Transportes “Transantiago”, proyecto que se realizó en febrero del
año 2007. La aplicación del nuevo sistema afectó negativamente al comercio en Santiago,
incluyendo el local de Dimeiggs, ya que bajó la afluencia de público a las zonas
comerciales alrededor del local y por ende redujo la cantidad de personas que pueda
comprar a Dimeiggs.

 Futuros proyectos en la zona: Actualmente se está estudiando un proyecto emblemático

que es la renovación y hermoseamiento de la Vega Central y sus alrededores. Este Plan lo
impulsa el Ministerio de Vivienda, en conjunto a la Intendencia Regional y las
Municipalidades de Recoleta e Independencia. Consiste en una renovación urbana del
sector de la Vega Central; conformar algunas zonas en paseos peatonales y concesionarlas
a privados inclusive. El punto de mayor conflicto es la prohibición de renovar las patentes
comerciales a los mayoristas de la zona, con el fin de eliminar externalidades negativas
como hediondez, mal ambiente y la contaminación. Esto lógicamente afectaría a más de
800 minoristas que operan en la zona. Quienes son contrarios a la medida argumentan un
conflicto de intereses, ya que el valor suelo de la Vega está altamente estimado; por lo que
interesa a concesionarios de mall e inmobiliarias. Concluyen que el cierre de
aproximadamente 150 bodegas implicaría también el fin de la venta minorista, de gran
variedad de productos y bajos precios. Este proyecto reducirá en gran porcentaje las
ventas por mayor a los empresarios de la Vega Central y las ventas al detalle a las
personas que compran consumos del local al realizan las compras habituales en la Vega.

 Elementos del entorno: En el entorno se encuentran más de veinte colegios que sus
alumnos son potenciales clientes de Dimeiggs. Es necesario tener un plan de Marketing
dirigido y agresivo para cautivar este público. No existe una estadística clara de la
participación del local en las compras que realizan los alumnos de estos colegios. Como
también hay sectores comerciales en la zona, se debe cautivar su público para que realice
sus compras en la sucursal y para que recomienden el local a sus clientes.

60
Figura Nº 13. Mapa de la comuna y las escuelas y liceos que se encuentran en la comuna.

 La competencia: Cuando empezó Dimeiggs a operar en la zona, tenía como competencia

a siete actores. Con el paso del tiempo esta competencia fue retrocediendo hasta que tres
actores cambiaron de rubro y dejaron de competir con Dimeiggs. Actualmente hay cuatro
actores que compiten con Dimeiggs además de un supermercado que opera en la zona. La
actual competencia del local en conjunto venden aproximadamente 200% de la venta de la
sucursal y poseen los mismos productos que vende Dimeiggs. Estos actores no
representan una amenaza fuerte para local, ya que Dimeiggs tiene excelente
posicionamiento como la empresa más barata. Para mantener este posicionamiento, el
equipo de trabajo de Dimeiggs debe tener una preocupación permanente para ofrecer los
precios más bajos y tiene que permanecer alerta a las ofertas y promociones de la
competencia. Esta preocupación se incentiva por la preferencia de los clientes que
compran en esta zona, buscando economía en los gastos y comprar sus productos al
menor precio posible. Para Dimeiggs debe ser de preocupación permanente tener todos

61
 los precios más bajos, ya que por tener un precio muy alto pueden perder una venta
completa.

Como también la empresa tiene competencia de Supermercados, Multitienda y Centros

Comerciales. Este tipo de competencia es existente en la zona que atiende el local. Sin embargo
esta competencia es débil ya que existen pocas instalaciones en la zona25. Hay un mall y un
supermercado en la zona.

Tabla N°2 Ranking por comuna de salas de supermercados año Diciembre 2004.

Comuna Cencosud Lider San Fco. Total

Las Condes 7 8 0 15
La Florida 5 4 0 9
Maipú 3 4 0 7
ÑuÑoa 3 4 0 7
Providencia 2 5 0 7
Santiago Centro 5 0 0 5
La Barnechea 2 2 0 4
Peñaloen 3 1 0 4
San Miguel 2 2 0 4
La Reina 2 1 0 3
Puente Alto 1 2 0 3
Vitacura 1 2 0 3
Recoleta 0 1 0 1
Otros 13 11 7 31

Figura N°14 Ranking por comuna de salas de supermercados año Diciembre 2004.
Las Condes
La Florida
Maupú
15
ÑuÑoa
31
9 Providencia
Santiago Centro
La Barnechea
Peñaoloen
7 San Miguel
1
7 La Reina
3 3
3 4 7 Puente Alto
4 4 5
Vitacura
Recolet
Otros

Tabla N°3 Ranking por comuna de Mall año Diciembre 2004.

Comuna N° de Mall
Las Condes 4
La Florida 2
Maipú 3
Providencia 4
Santiago Centro 3
La Barnechea 2
Puente Alto 2
Recoleta 0
Otros 32

25
Estudio de Retail, supermercado y Grandes tiendas en Diciembre 2004.

62
Figura N°15 Ranking de comunas con salas de supermercados año Diciembre 2004.

Las Condes
4
2 La Florida
3
Maupú
4
Providencia
Santiago Centro
La Barnechea
3
32 2 Puente Alto
0 2 Recoleta
Otros

Tabla N°4 Ranking por comuna de grandes tiendas año Diciembre 2004.
Comuna N° de Mall
Las Condes 4
La Florida 2
Maipú 3
Providencia 4
Santiago Centro 3
La Barnechea 2
Puente Alto 2
Recoleta 0
Otros 32

Figura N°16 Ranking de comunas con salas de supermercados año Diciembre 2004.

8 Las Condes
25 11
La Florida
3 Cerrillos
3
Providencia
Santiago Centro
7 Huechuraba
3 Puente Alto
41 Otros

63
 8.2.1.2. Análisis interno.

 Cliente objetivo: La empresa atiende a todo público en la zona, sin embargo la variedad
de productos ofrecidos determinan algunos segmentos de público donde el plan de
Marketing debe dirigirse para cautivarlos. Estos segmentos son los estudiantes y
microempresas. Estos potenciales clientes pueden obtener todos los consumos que
necesitan de artículos de librería y consumos de computación, como también algunos
regalos para los días del padre, madre y del niño. Hay que potenciar la venta de fiestas
patrias y navidad y así ampliar el abanico de clientes que pueden comprar en el local. Este
público objetivo significa a la empresa tener un horario especial diferente del horario de la
zona. Ya que el horario de apertura de los locales circundantes es a las 9:00 AM y el local
de Dimeiggs debe abrir a las 8:00 AM para que la gente realice sus compras antes de
empezar el horario de trabajo y las clases.

 Acceso al local (nombre de calle): El acceso al local de Recoleta es expedito pero tiene
limitación de horario, este acceso es en la parte trasera del local por el pasaje Trento, este
es de bajo fluencia de autos y publico lo que facilita las labores de descarga. En esta calle
no es permitido estacionarse, lo que hace que la operación tenga riesgo de que los
inspectores municipales le crucen una infracción. Por esto es muy importante reducir la
frecuencia de descarga que tiene el local para evitar problemas con la municipalidad.

 Tamaño del local: El local tiene sala de exhibición de 300 metros cuadrados y bodega de
100. La sala de venta esta diseñada para la estación de mayor demanda, pero en la época
de menor demanda no se justifica tanto espacio, a menos que se tomen medidas de la
introducción de nuevos productos ya que un espacio amplio requiere mayor gasto en
personal, energía y mayor stock exhibido. No se debe desechar la posibilidad de tener una
pared móvil que cubre todo el ancho del local. Esta pared se puede mover utilizando rieles
en el piso y el techo, reduciendo la sala de venta y los gastos fijos de la empresa
relacionados al número de personas contratadas y consumo energía. Esta posibilidad se
hará efectiva en caso que la demanda no se mejorado con la introducción de los nuevos
productos en las épocas de demanda baja.

 Manera de atención: La manera de atención que se utiliza en el local es personalizada en

los mesones ubicados en forma de U. Este sistema otorga una cierta seguridad y dificultad
de hurtos y robos, ya que se han registrado varias ocasiones de robo en el local y la
perdida de inventario es de $ 93.000 cifra que puede aumentar si no se toman medidas
para prevención contra robo. Sin embargo, esta manera de atención aumenta el número de
personal necesario en el local, lo que hace importante e indispensable la posibilidad de
modificar el tamaño de la sala de venta.

 Personal del local: En el local trabaja un personal fijo de siete personas durante todo el
año, y en la época escolar se contratan personas por temporada, llegando el número de
trabajadores a veintiuna personas. El sueldo mensual promedio de los operadores es de
$200.000 pesos bruto. El personal fijo puede reducirse si la sala de venta se empequeñece,
así el local se puede manejar con menos personal. Actualmente los vendedores toman el
pedido, lo preparan y piden al cliente cancelar en la caja. Para ello, se necesita agregar
una labor más a los vendedores: es el proceso de cobranza. Esto permite reducir el
número de trabajadores en el local, ya que no será necesario el cajero y la atención será
64
 más rápida. Se agrega la capacitación a los trabajadores para que sean más integrales y
realicen el proceso de cobranza, eliminando la necesidad de tener cajero en el local. Para
ello se debe realizar capacitación a los actuales trabajadores para evitar problemas que
suceden con la cuadratura de la cuenta. Con esta acción se proyecta reducir el número de
trabajadores a cinco personas (un cajero y un vendedor ya que la atención será más
eficiente y rápida), lo que significa un ahorro importante en sueldos y gastos relacionados
a estos trabajadores.

 Sistemas computacionales: Dimeiggs cuenta con un sistema computacional propio que

le ayuda a llevar inventario, realizar el proceso de facturación, registrar historial de ventas
y clientes, y conectándose con la central. Los cambios propuestos de modificar el proceso
de cobranza y responsabilizar a los vendedores requiere una innovación del sistema, para
evitar la necesidad de cajeras y cerrar la operación en caja donde se hace el vale de venta.

 Marketing: Hoy en día Dimeiggs realiza varias acciones de Marketing como,

locomotores, letreros, renovación y intención de la vitrina, promociones y folletos que se
reparten en la zona. Nótese que todo el Marketing que tiene la empresa es generalizado y
no utiliza un plan dirigido a algunos tipos de clientes. Se recomienda tomar acciones más
dirigidas para fidelizar a los clientes de la zona y aumentar posibilidades de mayores
ventas. Como ofrecer descuentos especiales u otorgar tarjetas a los alumnos de los
colegios de la zona.

Para esto se utilizará el modelo STP, donde primero se realza segmentación del mercado
(identificar a todos los grupos internamente homogéneos que se presentan en él), luego se
determina cual de ellos se abordará (a quienes se quiere llegar con el producto), lo que se
denomina Targeting. Finalmente se establece una estrategia de posicionamiento para cada
segmento elegido.

Segmentación de mercado:

Tabla N°5 Segmentación de clientes según actividades y su % de volumen de compra.

Actividad % de compra
Micro empresa 30%
Oficinas 20%
Estudiantes. 50%

Figura N°17 Segmentación de clientes según actividades y su % de volumen de compra.

Micro empresa;
30%

Micro empresa
Estudiantes y sus
Ofecinas
familiares.; 50%
Estudiantes y sus familiares.

Ofecinas; 20%

65
 Los estudiantes y sus familiares alcanzan un número mayor de 100.00026.

Targeting:

Se pretende llegar con el producto a todos los estudiantes, oficinas y comerciantes que
realizan sus compras en la zona donde opera Dimeiggs.

Posicionamiento:

La empresa ha definido como principal diferencia que sus productos tienen los mejores
precios más bajos en el mercado.

Una vez identificados los clientes, targeting y posicionamiento de la empresa se pueden

decidir las acciones de la empresa en lo siguiente:

Estos planes consisten en realizar campañas en los colegios de la zona para incentivar a los
estudiantes a comprar en el local de Dimeiggs.

Para ello hay que crear métodos para que los clientes prefieran a Dimeiggs. De estos
métodos se recomienda emitir tarjetas a los estudiantes de los colegios y sus familiares en caso
que las soliciten, estas tarjetas da acceso a promociones y descuentos en sus compras.

Como también se pueden emitir tarjetas especiales a algunos clientes que les den la
posibilidad de pagar en dos ó tres cheques a precio contado (este beneficio se otorgaría previo
estudio para otorgar el crédito aprobado según las condiciones de cada cliente).

Además de beneficios como juntar puntos al comprar y que se podrían canjear por premios.
Otra acción sería convencer a las empresas y a los comerciantes de la zona de permitir en sus
locales algunos folletos de publicidad de la sucursal. Este plan de Marketing potenciará la venta
al detalle que tiene mayor margen y que se puede utilizar para financiar las campañas.

Como también se recomida visitar a los colegios y repartir regalos promociónales para dar a
conocer el local y incentivar a los estudiantes a realizar sus compras en el local.

 Ingresos: El objetivo de la empresa es maximizar sus utilidades s.a. la rentabilidad final

sea mayor que 8%. Para poder lograrlo hay que aumentar los ingresos sin despreocuparse
del margen obtenido de las ventas. Los ingresos del local se estimarán en la parte de
evaluación económica. Como Dimeiggs tiene el precio más bajo del mercado es muy
importante aumentar el volumen de la venta y así incrementar el margen total. Ya que las
utilidades se pueden obtener a través de un margen alto, o bajo y mucha venta, y con esto
se amortiza el costo fijo del local.

26
Personas de la comuna recoleta que tiene entre 0 y 40 años de edad.

66
 8.2.2. Evaluación económica.

Para poder realizar el estudio económico se debe proyectar la venta para los próximos tres
años, ya que el año 2010 se espera un cambio importante en la zona y su estructura comercial
como la renovación de la Vega Central.

Par realizar esta proyección en forma correcta hay considerar todas las interna y externa del
local.

De las variables externa hay que tener presente lo siguiente tomar en cuenta lo siguiente:

Índices de crecimientos económicos nacionales.

Cambio en la demanda debido a los proyectos de la zona.

De las variables internas hay que ver lo siguiente:

La venta histórica del local.

Peso de cada línea de la venta total.
Porcentaje de la venta de cada línea por mayor y por menor.
Tendencia de crecimiento de venta de cada línea y de cada tipo de venta.
Inversiones que realizará la empresa.
Aumento de ventas debido a las acciones de la empresa.

Para considerar los indicadores anteriores se debe tomar un análisis de sensibilidad de cada
indicador que depende de reacciones del mercado.

67
 Índices de crecimientos económicos nacionales:

La economía se proyecta par crecer en 6.0% anual27 (Manteniendo las mismas tendencias
del año 2007).
IPC crecerá en un 4.8% anual (Manteniendo las mismas tendencias del año 2007).

Cambio en la demanda debido a los proyectos de la zona.

Se reducirá la demanda debido a la renovación de la Vega Central, afectando en un 20% de

la venta por mayor, este cambio se hará efectivo el año 2010.

La venta histórica del local.

Aquí considerará la venta del local durante los años 2005 y 2006 y se proyecta la venta del
año 2007 suponiendo que la tendencia de crecimiento que tuvo el primer cuatrimestre se
mantendría durante el resto del año.

Tabla N°6 La venta proyectada 2005, 2006, 2007.28

Año Venta % diferencia.

2005 2.178.646 0%
2006 1.723.208 -21%
2007 1.999.669 16%

Figura N°18 Tendencia de venta en los años 2005, 2006 y 2007.

2500000

2.178.646
2000000 1.999.670
1.723.208
1500000
Serie1
Serie2
1000000

500000

0 2005 2006 2007

1 2 3

27
CEPAL.
28
Valores en miles de pesos.

68
 Tabla N°7 Las utilidades proyectadas 2005, 2006 y200729.

Año Utilidad Utilidad sobre venta % diferencia

2005 26.661 1% 0%
2006 93.599 5% 251%
2007 126.748 6% 35%

Figura N°19 Tendencia de utilidad en los años 2005, 2006 y 2007.

140000
126.748
120000

100000
93.599
80000 Serie1
60000 Serie2

40000
26.661
20000

0 2005 2006 2007

1 2 3

Figura N°20 Las utilidad en porcentaje de los años 2005, 2006 y 2007.

7%
6%
6% 5%

5%

4%
Serie1
3%

2%
1%
1%

0%
1 2 3

El local el año 2006 aumentó el margen obtenido de la venta, esto produjo un cambio en la
estructura de demanda reduciendo las ventas con precio mayorista y aumentado la venta al
detalle. Este aumento, incrementó el margen obtenido por la empresa y por ende mejoraron las
utilidades finales (ver la tabla N°8).

El año 2006 se empezó mejorar las ventas en los meses de junio y agosto, lo que aumento
las utilidades finales del año 2006.30

29
Valores en miles de pesos.
30
Ver Anexo F.

69
 El año 2007 se mantuvo el aumento de margen y se mejoró la venta como resultado del plan
de Marketing que tiene el loca (ver tabla N°8).

Tabla N°8 Costo de venta proyectado 2005, 2006 y2007.31

Año Costo Mercadería Costo sobre venta

2005 1.598.217 73%
2006 1.197.862 70%
2007 1.345.053 67%

Figura N°21 Tendencia de costo de mercadería en los años 2005, 2006 y 2007.

74% 73%
73%
72%
71%
70% 70%

69% Serie2
68% 67%
67%
66%
65%
64%
1 2 3

De los datos anteriores y particularmente la tabla N°7 y la figura N°20, se confirma que en
caso de mantenerse la forma de operación, la tendencia de crecimiento de utilidad será 6% sobre
la venta.

Suponiendo32 que el costo la mercadería sea de 70% y las utilidades sean 6% esto
significará que los otros costos sumen 24% de las ventas.

Las ventas van a empezar a reducirse y a normalizarse, ya que están en su parte madura del
ciclo, porque están llegando a un nivel cercano al nivel de venta inicial antes de subir el precio.

En caso que la empresa no cambie nada de sus acciones y las condiciones de la zona se
mantendrían como están actualmente, el crecimiento deberá producirse a la misma tasa de
crecimiento de la economía Chilena, o sea del orden de 6% anual.

En esto caso los ingresos crecerán en 10%, 8% y 6 % en los años 2008, 2009 y 2010
respectivamente33.

Los costos de compra de mercadería crecerán con las mismas tasas de las ventas 1 de
crecimiento de las ventas.
31
Valores en miles de pesos.
32
Es un supuesto tomando el promedio de la tabla N°8.
33
Tomando en cuenta el aumento de demanda sostenido y el crecimiento de la economía.

70
 Los otros costos crecerán con el mismo crecimiento del IPC = 4.8.

Los costo totales crecerán en un 0.7*crecimiento costo mercadería+0.24* crecimiento de

otros costos = 8%, 7% y 5% los años 2008, 2009 y 2010 respectivamente.

Tabla N°9 Proyección de venta debido al crecimiento del PIB.

Año 2008 2009 2010

Venta Inicial 100 106 112
Aumento PIB 6% 6% 6%
Venta con aumento del PIB 106 112 119
Aumento de venta 6 6 7
Peso de costo de mercadería34 76% 76% 76%
Aumento de costo mercadería 5 5 5

Peso de cada línea de la venta total.

Hay tres tipos de ventas, Escolar, Oficina y fiestas y pesan 74% ,9% y 17%
respectivamente.

Porcentaje de la venta de cada línea por mayor y por menor.

Escolar: 70% detalle y 30% mayor.

Fiestas: 70% detalle y 30% mayor.
Oficina: 30% detalle y 70% mayor.

Tendencia de crecimiento de venta de cada línea y cada tipo de venta.

Escolar crecerá en 5%, 15% y -10% en los años 2008, 2009 y 2010 respectivamente.
Este cambio es debido a crecimiento venta detalle con el plan de marketing y hacer los
alumnos de los colegios comprar en el local. Y la disminución deberá a la renovación de la Vega
central.

En la venta al por mayor se margina en promedio 22% sobre la venta.

En la Venta al detalle se margina en promedio 28% sobre la venta.

El costo de venta pesará 72%, 72% y 78% en los años 2008, 2009 y 2010 respectivamente
porque la venta será creciendo por detalle y el año 2010 la disminución será en la venta por
mayor.

34
Crece la venta por mayor y la venta al detalle por igual.

71
 Tabla N°10 Proyección de venta debido al crecimiento del PIB, plan de Marketing y
traslado de la Vega Central.

Venta Final 106 112 119

Aumento por Marketing y La Vega. 5% 15% -10%
Venta Final 111 129 107
Crecimiento de venta 6 6 -231
Peso de costo de mercadería35 72% 72% 78%
Aumento de costo mercadería 4 5 -181

Inversiones que realizará la empresa.

Se gastará la suma de $ 3.000.000 para imprimir las tarjetas de socios, valor que se gastará
en los primeros dos años.

Aumento de ventas debido a las acciones de la empresa.

La empresa introducirá productos de navidad de navidad, la venta alcanzará en 6%, 3% y

0% los años 2008, 2009 y 2010 respectivamente. (Se duplicará la venta de Diciembre). Costo de
mercadería es de este aumento es 74%.

Introducirá la venta de juguetes de verano 1%, 1% y 1%. (Se espera venta de $ 12.000).
Costo de mercadería es de este aumento es 74%.

Aumento total es 7%, 4 % y 1%. los años 2008, 2009 y 2010 respectivamente. Costo de
mercadería de este crecimiento es 74%.

Tabla N°11 Proyección de venta debido al crecimiento del PIB, plan de Marketing,
traslado de la Vega Central y resultado de acciones de Dimeiggs.

Venta Final 111 129 107

Aumento por acciones de Dimeiggs 7% 4% 1%
Venta Final 119 134 108
Crecimiento de venta 19 28 -4
Peso de costo de mercadería 74% 74% 74%
Aumento de costo mercadería 14 21 -3

Debido a las condiciones del medio ambiente que pueden tener un rol que ayuda para que
estos cambios sucedan o que pueda complicar la situación y hacer que los cambios no sean
posibles. Estos factores son posibles mejora o empeoramiento de Transantiago, Reacción de
competencia y la renovación de la Vega Central.

35
Crecimiento de venta crece al por detalle en los años 2008 y 2009 y en el año 2010 solo el por mayor debido al
traslado de la Vega central.

72
  Escenario Normal:

Los flujos de caja esperados durante los tres años en un escenario normal:

Tabla N°12 Flujo de caja esperado en los tres años en escenario normal.

2008 2009 2010

Venta 2.381.426 3.057.335 2.932.087
Costo Mercadería 1.762.255 2.262.428 2.169.745
Costos de administración y finanzas 115.978 -408.204 -311.071
Otros costos 1.500 1.500 0

Resultado 501.693 1.201.611 1.073.414

Tasa de descuentos. 8%

VPN $ 464.530,41

 Escenario optimista:

Los flujos de caja esperados durante los tres años en un escenario optimista donde crecerá
la venta 5% más de lo esperado:

Tabla N°13 Flujo de caja esperado en los tres años en escenario optimista.

2008 2009 2010

Venta 2.500.497 3.210.202 3.078.692
Costo Mercadería 1.850.368 2.375.550 2.278.232
Costos de administración y finanzas 23.636 -526.755 -424.766
Otros costos 1.500 1.500 0

Resultado 624.994 1.359.907 1.225.225

Tasa de descuentos. 8%

VPN $ 578.697,73

73
  Escenario pesimista:

Los flujos de caja esperados durante los tres años en un escenario pesimista donde crecerá
la venta 10% menos de lo esperado:

Tabla N°14 Flujo de caja esperado en los tres años en escenario pesimista.

2008 2009 2010

Venta 2.143.283 2.751.602 2.638.878
Costo Mercadería 1.586.030 2.036.185 1.952.770
Costos de administración y finanzas 300.662 -171.101 -83.682
Otros costos 1.500 1.500 0

Resultado 255.091 885.018 769.790

Tasa de descuentos. 8%

VPN $ 236.195,78

Se observa que el VPN > 0 en todo escenario, lo que nos indica que el local será rentable en
todo escenario y se recomienda realizar los cambios prepuestos.

Por esto se recomienda mantener el local a su situación actual, y realizarle modificaciones

de gama de productos con la introducción de nuevos productos y nuevas líneas.

Como también se recomienda realizar mejora al plan de Marketing para cautivar los clientes
y los segmentos que Dimeiggs no tiene la participación que debiera tener.

El tema de estudiar posible flexibilización en la sala de exhibición se deja como alternativa

para los futuros periodos en caso que la introducción de nuevos productos y nuevas líneas no del
resultado esperado.

74
9. CONCLUSIONES.

En el presente trabajo, se desarrollaron los planes comerciales y estratégicos para apoyar la

gestión comercial de Dimeiggs hacia un horizonte de tres años, con el objeto de potenciar las
unidades de negocio que ella posee y aumentar su participación en los mercados en que está
presente.

Al concluir esta memoria, se cumplió con los objetivos, tanto general como específicos, al
proponer el plan estratégico para la elección de los locales de Dimeiggs y recomendar accesiones
comerciales en relaciones uno de los actuales locales. Además, se realizó una evaluación
estratégica y económica de un local tipo de las sucursales de Dimeiggs. Este local fue el de
Recoleta, que pertenece a la zona sur poniente de la de Santiago36.

El análisis desde el punto de vista estratégico, se desarrolló a partir del estudio de la

situación actual utilizando: las Fuerzas de Porter y el análisis del Ambiente General, y la Cadena
de Valor, para el diagnóstico del medio externo e interno, respectivamente.

De las oportunidades detectadas en el estudio del medio externo, se destacan la posición

líder que tiene Dimeiggs en el mercado y la posibilidad de crecimiento, ya que este mercado se
encuentra muy competitivo y la empresa tiene mucho espacio para crecer.

Lo anterior, de ser considerado adecuadamente, y con la ayuda del plan estratégico de las
sucursales, la empresa podría optar a una mayor participación de mercado y a la obtención de
mejores resultados.

El análisis realizado, permitió identificar además una serie de debilidades actuales en la

empresa, lo que sirvió de base para las propuestas de mejoras y las definiciones en los ámbitos
estratégico, expansión y comercial.

Posteriormente, se realizó una evaluación estratégica del local de Recoleta donde se

identificaron los puntos más relevantes a mejorar en este local.

También se realizó un estudio económico acabado para poder proyectar los costos y
ingresos de este local. Esta proyección consideró la sensibilidad de la demanda donde se tomaron
tres escenarios normal, optimista y pesimista. Se consideró la tasa de descuento del 8%, que es la
tasa exigida por los inversionistas. El análisis económico arrojó un resultado positivo para los tres
escenarios, estos resultados del VPN fueron 464.530, 578.697 y 236.195 con escenarios normal,
optimista y pesimista respectivamente, lo que motivó recomendar a Dimeiggs mantener la
operación de este local y sugerirle varias medidas comerciales y de publicidad.

Con respecto al plan de Marketing se recomienda emitir tarjetas de socios de los locales,
donde se le otorga al titular descuentos al realizar sus compras, como también juntar puntos con
cada compra que pueden ser canjeados por premios.

36
Ver Anexo B.

75
 También se recomienda visitar a los colegios y hacer regalos promociónales a los
estudiantes para dar a conocer al local e incentivarlos a realizar sus compras en la localización de
Dimeiggs.

Se espera que este estudio sea útil para Dimeiggs y que permita potenciar las sucursales de
Dimeiggs en forma general y el de Recoleta en particular. Como también servirá para las futuras
decisiones de apertura de nuevos locales, ya que identifica los puntos a considerar para decidir las
nuevas localizaciones.

76
10. BIBLIOGRAFÍA.

• Hitt, M., Ireland, R., Hoskisson, R. “Administración Estratégica, Competitividad y

Conceptos de Globalización”. 5ª Edición.
• Del Sol, Patricio. “Ganar sin Competir”. 1ª Edición.
• De Carlos Stoltze, Carlos. “Análisis Estratégico del Negocio”. 1ª Edición.
• Banco Central. “Informe de Política Monetaria”. Enero 2006.
• Banco Central. “Cuentas Nacionales de Chile 1996 – 2005”.
• MALHOTRA, NARRESH K. “Investigación de Mercado, un enfoque práctico”. ED:
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. México, 1997. Pág. 83-114, 194-357.
• McDANIEL, CARL JR. “Investigación de Mercados Contemporáneos”. ED: Internacional
Thomson Editores S.A. Cinicinnati, 1999. Pág. 128-141, 175-180, 196-198, 192-195, 354-
378,384.
• DILLON, William R. “La Investigación de Mercados en un Entorno de Marketing”. ED: Mc
Graw-Hill. Madrid, 1997. Pág: 113-155, 513-565.
• ECHENIQUE, C. y PEREIRA, F. 2003. “Investigación de mercado y posicionamiento de
Damián Mercier”. Memoria de Ingeniero Agrónomo, Universidad Católica, Facultad de
Agronomía e Ingeniería Forestal.
• VAN ZEELAND, J. C. L. 2006. “Plan Estratégico para Dima S.A.” Memoria de
Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Físicas y
Matemáticas.
• AAKER, DAVID; DAY, GEORGE; “Investigación de Mercados”. 3ª edición, Cap. 1, Pag. 3.
• Apuntes del Ramo IN58A.
• Apuntes del Ramo IN47A.
• Estado resultado de la empresa Dimeiggs.
• Entrevista con:
Sepúlveda, Alejandro. Gerente general, Dimeiggs.
Lizana, Cecilia. Gerente de Administración y Finanzas, Dimeiggs.
• Páginas Web consultadas:
www.bcentral.cl Banco Central de Chile.
www.ine.cl Instituto Nacional de Estadística.
www.dimerc.cl DIMEIGGS S.A.
http://www.geo.puc.cl/laburb/atlas.html Índice pobreza.
http://www.chile.com/tpl/articulo/detalle/masnotas.tpl?cod_articulo=71645
Transito de público línea 2.
http://www.alminutodigital.cl/detail.php?id=3102&id_tipo_not=3
Crecimiento de la economía.
http://www.cooperativa.cl/p4_noticias/antialone.html?page=http://www.cooperativa.cl/p4
_noticias/site/artic/20070808/pags/20070808110034.html Proyección IPC.

77
11. ANEXOS.

11.1. Anexo A. Estudio general de la economía.

Dimeiggs S.A. es una empresa, que al igual que muchas otras, está inmersa en la realidad
económica de Chile, y su situación depende del escenario macroeconómico que presenta el país.
Luego, la información que se presenta a continuación permite tener una visión general de lo que
ocurre con respecto al tema macroeconómico.

Tabla N°15 Principales indicadores económicos de Chile.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006* 2007*

Crecimiento del PIB (%) 4,5 3,4 2,2 3,9 6,2 6,3 5,3 5,0
Inflación (%) 4,5 2,6 2,8 2,9 2,4 3,7 3,2 3,0
Desempleo (%) 9,2 9,2 9 8,5 8,8 8,1 7,9 -
Tipo de Cambio Real 86,02 95,75 96,86 104,30 99,19 95,24 89,35 83,54
Fuente37

La evolución macroeconómica de los últimos meses indica que el actual ciclo económico
expansivo no ha comprometido la estabilidad de los precios del país. La actividad, el gasto y el
empleo siguen creciendo, y la tendencia inflacionaria y las expectativas de inflación, que
subieron luego del incremento del precio de los combustibles en los meses recientes, han vuelto a
3%. Las tasas de interés han reflejado gradualmente la normalización de las condiciones
monetarias. También, en los últimos meses se dio un fortalecimiento significativo del peso, más
allá de lo que indican sus determinantes de largo plazo38.

Las perspectivas para la economía internacional, que influyen en el desarrollo económico

del país, han mejorado en los últimos tiempos. El crecimiento global se ha fortalecido, al igual
que los términos de intercambio gracias a que el precio del cobre se mantiene en niveles récord.
Los incrementos de la inflación en las principales economías desarrolladas han mostrado hasta
ahora un carácter transitorio, asociado al comportamiento de los combustibles, mientras que las
condiciones financieras para economías emergentes se mantienen favorables. Luego, hacia el
mediano plazo, se sigue esperando una normalización de las extraordinarias condiciones externas
actuales. Los términos de intercambio deberían caer gradualmente a medida que se atenúe el ciclo
favorable del precio del cobre y las condiciones monetarias externas continúen normalizándose39.

En el país, luego de un período relativamente prolongado en que las tasas de interés de

mercado se mantuvieron bajas, se ha observado un ajuste al alza. Las perspectivas de una subida
transitoria de la inflación, los incrementos más recientes de la Tasa de Política Monetaria y el
aumento de las tasas de interés externas, generaron un incremento de las tasas de mercado de los
títulos de mediano y largo plazo emitidos por el Banco Central, en particular de los reajustables.
En el último tiempo este efecto se atenuó gracias al impacto en las expectativas de inflación de

37
Fuente: Banco Central.
38
Fuente: Banco Central. Informe de Política Monetaria. 1er Trimestre 2006.
39
Fuente: Banco Central. Informe de Política Monetaria. 1er Trimestre 2006.

78
los bajos registros inflacionarios recientes, una mayor normalidad en el precio internacional de
los combustibles y la sorpresiva apreciación del peso40.

Tabla N°16 Inflación.

2003 2004 2005 2006* 2007*

Inflación (porcentaje)
Inflación IPC promedio 2,8 1,1 3,1 3,2 2,8
Inflación IPC diciembre 1,1 2,4 3,7 2,7 2,8

Inflación IPCX promedio 2,3 0,9 2,4 3,2 3,3

Inflación IPCX diciembre 1,6 1,8 2,9 3,3 2,9

Inflación IPCX1 promedio 2,2 0,8 1,9 3,0 3,3

Inflación IPCX1 diciembre 1,8 1,0 2,6 3,3 3,1
Fuente41

El costo del financiamiento hipotecario como del que enfrentan las empresas han
comenzado a reflejar el desplazamiento al alza de la estructura de las tasas de interés de los
últimos meses. Las condiciones de financiamiento no bancario para las empresas, aunque aún
favorables, reflejan el alza de las tasas de interés de mediano y largo plazo. Esto se aprecia en el
comportamiento general del mercado bursátil en el cuarto trimestre del año pasado y en el ritmo
de colocación de bonos corporativos42.

En lo que respecta al tema nacional, en el transcurso del 2005, la actividad económica

registró un crecimiento de 6,3% en relación al año anterior. Todos los sectores productivos, salvo
pesca, favorecieron este resultado, siendo comercio, industria manufacturera y construcción los
de mayor incidencia43.

El gasto interno se expandió 11,4%, impulsado principalmente por la formación bruta de

capital fijo (FBCB). El ingreso nacional bruto disponible real creció 9,1% ante mejores términos
de intercambio, los que se explican por las alzas de los productos mineros que compensaron con
creces las de los precios del petróleo44.

El ahorro total ascendió a 23,0% del PIB, constituido por una tasa de 23,6% de ahorro
nacional y una de -0,6% de ahorro externo, correspondiendo esta última al superávit en la cuenta
corriente de la balanza de pagos45.

40
Fuente: Banco Central. Informe de Política Monetaria. 1er Trimestre 2006.
41
Fuente: Banco Central.
42
Fuente: Banco Central. Informe de Política Monetaria. 1er Trimestre 2006.
43
Fuente: Banco Central. Cuentas Nacionales de Chile 1996 – 2005.
44
Fuente: Banco Central. Cuentas Nacionales de Chile 1996 – 2005.
45
Fuente: Banco Central. Cuentas Nacionales de Chile 1996 – 2005.

79
 Tabla N°17 Crecimiento económico y cuenta corriente.

2003 2004 2005 2006*

(variación anual, porcentaje)
PIB 3,7 6,1 6,3 5,3
Ingreso Nacional 3,6 8,6 8,3 6,2
Demanda Interna 4,8 7,9 11,1 6,6
Formación bruta de capital fijo 5,7 12,7 23,9 10,3
Consumo Total 3,9 5,2 7,2 5,8
Exportaciones de Bienes y Servicios 5,9 12,8 6,3 6,8
Importaciones de Bienes y Servicios 9,5 18,6 19,7 8,7

Cuenta Corriente (% del PIB) -1,5 1,5 -0,4 -1,4

(millones de dólares)
Cuenta Corriente -1.102 1.391 -464 -1.900
Balanza Comercial 3.522 9.019 9.236 7.300
Exportaciones 21.524 32.025 39.536 41.300
Importaciones -18.002 -23.006 -30.300 -34.000
Servicios -617 -580 -700 -800
Rentas -4.606 -8.100 -10.500 -10.100
Transferencias corrientes 599 1.051 1.500 1.700
Fuente46

Entonces, se puede observar buenas condiciones en el panorama interno de Chile, lo que se

traduce en una visión optimista, ya que aumentan las oportunidades de crecimiento y
diversificación de Dimeiggs.

46
Fuente: Banco Central.

80
11.2. Anexo B. Mapa general de Santiago.

81
 11.3. Anexo C. Índice de pobreza en la Región Metropolitana (2000-2003).

El Índice de pobreza CASEN 2000-2003 refleja el número de personas que viven bajo
condiciones de pobreza a nivel comunal, ya sean indigentes o pobres no indigentes según la
encuesta de Caracterización Socioeconómica. El ministerio de Planificación define la indigencia
como aquellas familias que no logran satisfacer las necesidades alimentarias de sus miembros.
Las familias pobres logran satisfacer sus necesidades básicas pero se encuentran bajo la línea de
la pobreza.

Los datos entregados por el Sistema Nacional de Información Municipal (SINIM)

relacionan el número de hogares por comuna con el número de familias que son considerados en
la encuesta CASEN. La visión lograda al especializar los datos hace eco de la situación
generalizada de heterogeneidad social vivida en la Región Metropolitana. La pobreza se
concentra en la porción nor-poniente y sur poniente de la región, siendo representativas las
comunas de Alhué y Paine, así como Til-Til y Colina. Los valores medios identifican un área que
alberga entre un 7 y un 16% de familias pobres, distribuyéndose en tres puntos principales; las
comunas centrales, el brazo oriente y sur oriente y el extremo poniente de la región.

Entre las comunas ganadoras se perciben aquellas que conforman la cuña de altos ingresos,
más San Miguel.

82
11.4. Anexo D. Tabla de Clasificación social.

83
 11.5. Anexo E. Crecimiento de población y densidades RM.
Tabla N°18

84
85
 11.6. Anexo F. Estados Resultado del local de Recoleta.47

Tabla N°19 ESTADO RESULTADO DEL LOCAL RECOLETA - 2005

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Octubre Noviembre Diciembre Total

Ventas Operacionales 82,064 314,920 473,043 195,857 152,776 151,208 112,921 144,736 147,776 144,312 132,203 126,832 2,178,646

Gastos -99,272 -284,344 -408,212 -202,724 -158,480 -148,792 -122,452 -145,613 -141,734 -142,911 -132,674 -127,570 -2,114,778

Resultado Mes (17,209) 30,576 64,831 (6,867) (5,704) 2,416 (9,531) (877) 6,043 1,401 8,392 (739) 72,733

Resultado Prorrateo 0 0 (3,113) 663 (4,464) (2,584) (5,464) (6,586) (6,967) (1,369) (4,129) (5,590) (46,072)

Resultado Mes C /
Prorrateo (17,209) 30,576 61,719 (6,204) (10,169) (168) (14,995) (7,463) (924) 32 4,263 (6,329) 26,661

ESTADO RESULTADO DEL LOCAL RECOLETA - 2006

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

Ventas
Operacionales 82,450 268,718 369,296 114,822 108,965 97,647 80,801 140,094 112,940 113,855 129,824 103,795 1,723,208

Gastos -95,731 -236,469 -298,279 -114,041 -114,713 -113,359 -91,628 -131,893 -118,649 -122,099 -135,171 -108,293 -1,680,327

Resultado
Mes (8,183) 48,442 76,698 782 (5,747) 7,153 (5,576) 8,202 4,070 1,382 4,937 (4,499) 127,661

Resultado
Prorrateo 0 0 (858) 2,529 (3,501) (4,522) (3,836) (4,641) (6,980) (2,885) (1,404) (8,104) (34,062)

Resultado
Mes C /
Prorrateo (8,183) 48,442 75,839 3,310 (9,249) 2,631 (9,412) 3,561 (2,910) (1,503) 3,533 (12,603) 93,599

47
Valores en miles de pesos.

1
 11.7. Anexo G. Estados Resultado del local de Recoleta.48

Tabla N°120 ESTADO RESULTADO DEL LOCAL RECOLETA - 2007

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

Ventas
Operacionales 95.677 311.829 428.544 133.244 126.447 113.313 93.764 162.570 131.059 132.121 150.653 120.447 1.999.669

Gastos -89.613 -292.064 -401.381 -124.798 -118.432 -106.131 -87.821 -152.266 -122.752 -123.747 -141.104 -112.813 -1.872.921

Resultado Mes 6.064 19.765 27.163 8.446 8.015 7.182 5.943 10.304 8.307 8.374 9.549 7.634 126.748

Resultado
Prorrateo 0 0 (3.113) 663 (4.464) (2.584) (5.464) (6.586) (6.967) (1.369) (4.129) (5.590) (46.072)

Resultado Mes
C / Prorrateo 6.064 19.765 30.276 7.782 12.479 9.766 11.407 16.891 15.274 9.743 13.678 13.225 172.820
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

48
Valores en miles de pesos.