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Revista de Psicología Social Experimental 109 (2023) 104515

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Revista de Psicología Social Experimental

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Reporte de un caso

Intermediación en jerarquías versus redes: cómo la estructura organizacional da

forma a las relaciones sociales
*
Adiel Moyal 1, Josephine Chow Ying Tan 1, Nir Halevy
Universidad de Stanford, Estados Unidos de América

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO ABSTRACTO

Palabras clave: Los individuos a menudo adoptan conductas de intermediación destinadas a influir en las interacciones y relaciones de otras personas. Una
corretaje
pregunta de investigación abierta en la incipiente literatura sobre la intermediación como proceso social tiene que ver con sus antecedentes
Influencia social
situacionales. Introducimos y probamos la novedosa hipótesis de que la interpretación que hacen los empleados de la estructura de las
Jerarquía
Redes organizaciones laborales como una jerarquía versus una red determina la medida en que juzgan diferentes comportamientos de intermediación
constructivo como normativos y útiles para salir adelante en el trabajo. La evidencia convergente de tres estudios sugiere que, en relación con las interpretaciones
de red, las interpretaciones de jerarquía inhiben la intermediación y la intermediación conciliatoria y facilitan la intermediación divisiva. Nuestra
teoría y nuestros hallazgos identifican un antecedente del comportamiento de intermediación previamente pasado por alto y subrayan la utilidad de
las interpretaciones de la estructura social para explicar las relaciones sociales en las organizaciones.

Las relaciones son esenciales para la existencia humana. Las relaciones informan
nuestro sentido de identidad, respaldan nuestro bienestar y ayudan a asegurar
nuestra supervivencia y éxito a lo largo de la vida (Baumeister y Leary, 1995; Cross,
Gore y Morris, 2003; Eisenberger, Lieberman y Williams, 2003; Fin­kel, Simpson , y
Eastwick, 2017 ; Por lo tanto, no sorprende que invirtamos recursos considerables
(incluido tiempo, esfuerzo y dinero) en gestionar nuestras relaciones con los demás.
Es importante destacar que a menudo gestionamos no sólo nuestras propias
relaciones, sino también las relaciones de otras personas (por ejemplo, Lingo y
O'Mahony, 2010). Por ejemplo, ayudamos a otros a formar nuevas relaciones
presentándolos en persona y en línea, apoyamos los esfuerzos de otros para reparar
relaciones tensas actuando como mediadores en sus disputas y, a veces, socavamos
las relaciones de otros al difundir chismes negativos sobre ellos. . El concepto general
que captura las innumerables acciones que tomamos para influir en las interacciones
y relaciones de otras personas es el de intermediación (Halevy, Halali y Zlatev, 2019).
1. intermediación
La intermediación es común y tiene consecuencias, pero sabemos relativamente
poco sobre la intermediación como proceso social (Obstfeld, Borgatti y Davis, 2014).
La investigación sobre los procesos de influencia social en las redes sociales examina
a menudo cómo los individuos gestionan sus propias relaciones con los demás.
mediante el estudio del comportamiento de redes y utilización de redes (Khattab, Van
Knippenberg, Pieterse y Hernandez, 2020; Raj, Fast y Fisher, 2017; Smith, 2005;
Totterdell, Holman y Hukin, 2008). Otras investigaciones sobre redes sociales adoptan
un enfoque estructural que se centra en las posiciones que ocupan los individuos y
las relaciones entre estas posiciones (por ejemplo, centralidad e integración: Burt,
1995; Freeman, 1977; Stovel & Shaw, 2012; Uzzi, 1997). . Por lo tanto, hasta la fecha
relativamente pocos estudios han examinado la intermediación como un proceso de
influencia social (por ejemplo, Grosser, Obstfeld, Labianca y Borgatti, 2019; Kauppila,
Bizzi y Obstfeld, 2018).
Halevy et al. (2019) conceptualizaron la intermediación intermediaria como
comportamientos que ayudan a otros a formar nuevos vínculos y la intermediación
conciliatoria como comportamientos que ayudan a otros a reparar vínculos de red
tensos. La intermediación se origina en la literatura sobre redes sociales sobre
terceros que conectan a otros (por ejemplo, Obstfeld, 2005), mientras que la
intermediación conciliatoria se origina en la literatura sobre la gestión de conflictos
por terceros (por ejemplo, Lewicki, Weiss y Lewin, 1992). Aunque ambas formas de
intermediación implican comportamientos prosociales y afiliativos, la intermediación
cambia las relaciones de los demás creando nuevos vínculos, mientras que la
intermediación conciliatoria cambia las relaciones de los demás transformando los
vínculos negativos en positivos. Halevy et al. (2019) conceptualizaron aún más la
intermediación divisiva como comportamientos que socavan los vínculos de red de
otros. Estos comportamientos, que se originan en la literatura sobre la desviación
interpersonal en el lugar de trabajo (por ejemplo, Bennett y Robinson, 2000), cambian

Este artículo ha sido recomendado para su aceptación por el Dr. Pranjal Mehta.
*Autor para correspondencia en: Graduate School of Business, Stanford University, Stanford, CA 94305, Estados Unidos de América.
Dirección de correo electrónico: nhalevy@stanford.edu (N. Halevy).
1
Los dos primeros autores (AM y JCYT) contribuyeron igualmente a esta investigación.

https://doi.org/10.1016/j.jesp.2023.104515 Recibido el 15
de abril de 2022; Recibido en forma revisada el 2 de julio de 2023; Aceptado el 3 de julio de 2023 Disponible en
línea el 27 de julio de 2023
0022­1031/© 2023 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.
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A. Moyal et al.
las relaciones de los demás transformando los vínculos positivos en vínculos negativos.
La evidencia existente sugiere que la intermediación determina el destino de los
intermediarios, así como el destino de sus conexiones (Clement, Shipilov y Galunic, 2018;
Iorio, 2022; Kwon, Rondi, Levin, De Massis y Brass, 2020). Por ejemplo, un estudio con
compañeros de cuarto en un campus universitario encontró que los individuos conferían
estatus a intermediarios que los ayudaban a formar nuevas relaciones con otros, otorgaban
confianza a intermediarios conciliadores que los ayudaban a reparar relaciones tensas con
otros, y atribuían dominio a intermediarios divisivos que socavaban su re­
relaciones con los demás (Halevy, Halali y Cohen, 2020). La ubicuidad y la importancia de
la intermediación en las vidas de individuos y grupos requiere comprender por qué, cuándo
y cómo los individuos participan en la intermediación.
Una pregunta de investigación abierta en la incipiente literatura sobre intermediación
se refiere a sus antecedentes. Los pocos estudios que existen hasta la fecha se centran en
características de los actores, como su poder, personalidad y género. Por ejemplo, las
investigaciones muestran que quienes detentan el poder a menudo no reconocen las
oportunidades de intermediación porque suponen que sus contactos ya se conocen (es
decir, perciben mal el cierre: Landis, Kilduff, Menges y Kilduff, 2018). Otra investigación
encontró que rasgos como la extraversión, la apertura a la experiencia y la amabilidad se
correlacionan positivamente con la intermediación y la conciliación (Halevy et al., 2020), y
que los hombres tienen más probabilidades que las mujeres de intermediar entre sus
vínculos débiles (pero no entre sus vínculos fuertes), consistente con las diferencias de
género establecidas en la autoconstrucción relacional (Halevy & Kalish, 2022). Estos
estudios dieron pasos iniciales hacia la identificación de diferencias individuales que
explican la propensión de las personas a actuar como intermediarios. Sin embargo, estos
estudios han pasado por alto en gran medida el papel que desempeñan los factores
contextuales en la configuración del comportamiento de intermediación.
La presente investigación tiene como objetivo avanzar en el conocimiento sobre los
antecedentes contextuales de la intermediación. Específicamente, proponemos que las
estructuras organizacionales percibidas en las que están incrustados los individuos
funcionan como poderosas señales situacionales a partir de las cuales los individuos
infieren la idoneidad normativa de diferentes comportamientos de intermediación. Al
vincular las estructuras organizacionales percibidas con el comportamiento social en las
organizaciones también contribuimos a la investigación sobre las funciones y disfunciones
de las jerarquías sociales y organizacionales (Anderson & Brown, 2010; Greer, de Jong,
Schouten, & Dannals, 2018; Halevy, Chou, & Galinsky , 2011). Específicamente,
explicamos por qué y cómo las jerarquías corrompen las relaciones en las organizaciones,
ofreciendo así conocimientos novedosos sobre los efectos nocivos de las jerarquías en las
organizaciones que van más allá de las explicaciones existentes (p. ej., Inesi, Gruenfeld y
Galinsky, 2012; Yu, Greer, Halevy, & Van Bun­deren, 2019).
El resto de este documento está organizado de la siguiente manera. Comenzamos
ofreciendo un modelo que vincula interpretaciones de estructura social con normas inferidas
de intercambio social. Procedemos a derivar hipótesis concretas sobre cómo las diferentes
interpretaciones de la estructura social dan forma a la percepción de idoneidad de la
intermediación, la conciliación y la división como medio para avanzar en las organizaciones.
Luego informamos los hallazgos de tres estudios que probaron estas hipótesis. Concluimos
discutiendo las implicaciones de nuestros hallazgos para los patrones de intercambio social
en grupos y organizaciones.
2. La idoneidad de la intermediación
La Teoría del Intercambio Social (en adelante SET) es un marco conceptual influyente
que tiene como objetivo explicar las interacciones y relaciones sociales en una amplia
gama de contextos (Blau, 1964; Cropanzano, Anthony, Daniels, & Hall, 2017; Cropanzano
& Mitchell, 2005; Emerson, 1976).
Los investigadores han utilizado SET para explicar fenómenos sociales en díadas, grupos
pequeños y grandes organizaciones, incluida la confianza y la reciprocidad, la tutoría y el
apoyo social, la supervisión abusiva y la agresión, el comportamiento de ciudadanía
organizacional y el comportamiento laboral contraproducente (Cropanzano & Mitchell,
2005). ).
Uno de los principios centrales de SET es que las personas están motivadas a
comportarse apropiadamente, es decir, de maneras que se consideren legítimas y
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normativo en un contexto determinado (Cropanzano et al., 2017; marzo, 1994). Para
comportarse apropiadamente, las personas primero deben categorizar la situación. Una
vez que han categorizado la situación, pueden determinar qué reglas y normas de
intercambio se aplican en ella (March, 1994; Weber, Kopelman y Messick, 2004).
Numerosas investigaciones sugieren que los individuos utilizan señales de su entorno para
definir la situación y determinar el curso de acción apropiado en ella. Por ejemplo, las
investigaciones sugieren que las personas suelen utilizar la presencia de sistemas de
sanciones para determinar si la situación implica una decisión económica o un dilema moral.
(Gneezy y Rustichini, 2000; Tenbrunsel y Messick, 1999). Otras investigaciones muestran
que preparar a las personas con objetos comúnmente asociados con contextos comerciales
lleva a los individuos a pensar y actuar de manera competitiva (por ejemplo, ofrecer a otros
menos dinero en el Juego del Ultimátum: Kay, Wheeler, Bargh y Ross, 2004). De manera
similar, etiquetar una tarea de toma de decisiones como "El juego de Wall Street" aumenta
el comportamiento competitivo en comparación con etiquetar la misma tarea de toma de
decisiones como "El juego de la comunidad" (Liberman, Samuels y Ross, 2004). En todos
estos casos, los individuos dependen de señales situacionales para determinar qué
comportamientos son apropiados y, por lo tanto, recompensados en lugar de sancionados
por otros (Weber et al., 2004; Webster & Beehr, 2013).
Basándonos en SET, proponemos que las estructuras organizativas percibidas
funcionan como poderosas señales situacionales que dan forma a reglas y normas inferidas
de intercambio social. Las diferentes estructuras organizativas proporcionan distintas
señales contextuales a los empleados. Por lo tanto, tiene sentido teórico postular que los
individuos que perciben diferentes estructuras organizativas formarán diferentes inferencias
sobre las conductas de intercambio que son apropiadas en su lugar de trabajo. Aquí
aplicamos este modelo general a las inferencias de los empleados sobre medios más
apropiados y menos apropiados para avanzar en su organización.
3. Avanzar en jerarquías frente a redes
Investigaciones anteriores han realizado comparaciones directas y explícitas entre
jerarquías y redes como formas de organización social (Ferguson, 2019; Powell, 1990;
Redhead & Power, 2022). Siguiendo a Magee y Galinsky (2008), definimos la jerarquía
intraorganizacional como una estructura grupal en la que los individuos están ordenados
por rango, implícita o explícitamente, según una o más dimensiones socialmente valoradas
(Baron, 1984; Halevy et al., 2011). . De acuerdo con esta definición, las jerarquías se
organizan como cadenas de mando lineales en las que “los individuos de mayor rango
están autorizados a mandar, proteger, dominar y preceder, y se espera que los individuos
de menor rango difieran, obedezcan y mostrar lealtad y respeto” (Haslam & Fiske, 1999,
p. 242). Las jerarquías a menudo enfatizan las disparidades y asimetrías entre los
empleados (Bunderson, Van Der Vegt, Cantimur y Rink, 2016; Fiske, 1992; Powell, 1990)
y alimentan las comparaciones sociales entre compañeros de trabajo (Yu et al., 2019). En
consecuencia, los empleados en las jerarquías organizacionales a menudo compiten por
una posición relativa. Estas competencias se refuerzan a través de sistemas de incentivos
que recompensan la superación o el desempeño superior a otros (Connelly, Tihanyi, Crook,
& Gangloff, 2014; Gallus, Reiff, Kamenica, & Fiske, 2021; Lazear, 2018), y permiten a los
ganadores de estas competencias cumplir con los necesidades psicológicas de competencia/
logro, estatus y poder (Halevy et al., 2011). Por lo tanto, las jerarquías indican a los
empleados que el comportamiento competitivo se considera legítimo y apropiado como
medio para salir adelante en la organización.
Siguiendo a Brass, Galaskiewicz, Greve y Tsai (2004), definimos una red
intraorganizacional como una estructura grupal en la que los individuos están interconectados
por un conjunto de vínculos que delinean la naturaleza de sus relaciones entre sí o la falta
de ellas. Estos vínculos pueden ser numerosos o pocos, fuertes o débiles y de diferente
tipo (por ejemplo, consejos, amistad, múltiples). A diferencia de las jerarquías, que enfatizan
la competencia por una posición relativa, el principio organizador en las redes es la
conectividad.
Realizar el trabajo a través de redes organizacionales depende de la capacidad de uno
para conectarse con otros, colaborar con ellos y obtener acceso a información valiosa
(Obstfeld, 2005, 2017). El estatus en las redes sociales no proviene de superar o dominar
a los compañeros de trabajo, sino de
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Fig. 1. Una ilustración visual de las estructuras organizativas de red y jerarquía.
Tabla 1
Efectos de la estructura organizacional sobre la utilidad percibida de diferentes comportamientos de
intermediación para salir adelante en el trabajo (Estudio 1).
Red Jerarquía
Media (DE) Media (DE)
Corretaje intermediario 4,38 (0,65) 2,94 (0,88)
Intermediación conciliatoria 4,13 (0,74) 2,93 (0,89)
Corretaje divisivo 2,20 (1,01) 3,40 (1,08)
establecer confianza, reciprocidad y compromiso con los socios de intercambio (Powell,
1990). Los individuos que establecen muchas conexiones se vuelven centrales en su red,
mientras que los individuos que establecen pocas conexiones se vuelven centrales en su red.
Las conexiones siguen siendo periféricas en su red (Borgatti y Everett, 2000; Burt,
Kilduff y Tasselli, 2013; Podolny y Page, 1998; Uzzi, 1996).
Por lo tanto, las redes indican a los empleados que los comportamientos de intercambio
afiliativo y promocional (Cropanzano et al., 2017) se consideran normativos y
apropiados como medio para avanzar en la organización.
4. Hipótesis
Los académicos han afirmado que las interpretaciones que las personas hacen de
su entorno constituyen las causas próximas de la emoción, la cognición y el
comportamiento (es decir, el 'principio de interpretación', Wilson, 2022; ver también:
Fiske, 1992; Griffin & Ross, 1991). En consecuencia, nos centramos aquí en las
interpretaciones que los empleados hacen de sus organizaciones laborales como
jerarquías versus redes. La mayoría (si no todas) las organizaciones laborales implican
elementos tanto de jerarquía como de red, en diversos grados. Sin embargo, diferentes
elementos (por ejemplo, rangos, conexiones) pueden ser destacados para los
empleados en diferentes grados, lo que resulta en diferentes interpretaciones de la
estructura organizacional. Por lo tanto, el grado en que una organización es vista como
una jerarquía o una red es una cuestión de énfasis relativo.
Proponemos que los individuos pueden percibir la misma estructura organizacional
objetiva como más similar a una jerarquía o más similar a una red dependiendo de
aquellos aspectos del entorno que les resultan destacados. Por ejemplo, los gerentes
que trabajan en la misma corporación pueden percibirla como una jerarquía (por
ejemplo, cuando se destacan los títulos formales o la deferencia a la autoridad) o
como una red (por ejemplo, cuando se destacan las relaciones o la interdependencia
entre pares). Como otro ejemplo, los compañeros de equipo en el mismo equipo
deportivo pueden percibirlo como una jerarquía (por ejemplo, cuando su desempeño
relativo se destaca) o una red (por ejemplo, cuando se destaca el apoyo social durante
tiempos difíciles). La maleabilidad de la estructura organizacional percibida también
significa que los líderes pueden influir en cómo los miembros de la organización
interpretan la estructura organizacional, moldeando así la pertinencia percibida de
utilizar diferentes medios para avanzar en la organización.
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La investigación sobre las estrategias que los individuos utilizan como medio para
salir adelante establece una distinción entre conductas prosociales y afiliativas (p. ej.,
dar consejos) y conductas antisociales y antagónicas (p. ej., utilizar amenazas o
coerción) (Cheng, 2020; Halevy, Chou, Cohen, & Livingston, 2012; McClanahan,
Maner, & Cheng, 2022).2 Esta distinción coincide con la diferenciación de SET entre
formas positivas y negativas de intercambio social en las organizaciones (por ejemplo,
ayuda versus incivilidad, respectivamente; Cropanzano et al., 2017). Postulamos que
la intermediación y la intermediación conciliatoria se asignan a las conductas positivas,
prosociales y afiliativas identificadas en las literaturas de influencia social y de
intercambio social, mientras que la intermediación divisiva se asigna a las conductas
negativas, antisociales y antagónicas identificadas en las literaturas de influencia social
y de intercambio social. Aquí pretendemos examinar cómo la tendencia a interpretar
las organizaciones laborales como jerarquías versus redes moldea la percepción de
idoneidad de utilizar estas formas de intermediación como medio para salir adelante
en el lugar de trabajo.3 Nuestra teorización sugiere que las redes enfatizan la
constitución mutua de
conexiones como un medio apropiado para avanzar en el lugar de trabajo,
mientras que las jerarquías enfatizan las competencias por la posición relativa como
un medio apropiado para avanzar en el lugar de trabajo.
En consecuencia, predecimos que la intermediación y la intermediación conciliatoria,
que implican comportamientos prosociales y afiliativos, se considerarán más apropiadas
cuando las organizaciones se construyan como redes que cuando se construyan como
jerarquías. Por el contrario, predecimos que la intermediación divisiva, que implica
comportamientos antisociales y antagónicos, se considerará más apropiada cuando
las organizaciones se construyan como jerarquías que cuando se construyan como
redes.
Hipótesis 1. La intermediación intermediaria se considerará más apropiada
2 Las formas prosociales y afiliativas de influencia social y las formas antisociales y antagónicas de influencia social se relacionan con la
distinción entre prestigio y dominancia en la teoría de estrategias duales del rango social (McClanahan et al., 2022). 3
Las personas generalmente consideran que los comportamientos positivos, prosociales y
afiliativos son más apropiados que los comportamientos negativos, antisociales y antagónicos. En
consecuencia, investigaciones anteriores han demostrado que las personas participan en la
intermediación y la intermediación conciliatoria con más frecuencia que en la intermediación divisiva (Halevy et al., 20
Es importante destacar que nuestro interés aquí no es comparar diferentes tipos de intermediación
entre sí. Más bien, comparamos el uso de cada tipo de intermediación en jerarquías versus redes.
Específicamente, proponemos que los empleados inferirán de la estructura percibida de su
organización que la intermediación y la intermediación conciliadora son relativamente más apropiadas
como medio para avanzar en las redes en comparación con las jerarquías, mientras que la
intermediación divisiva es relativamente más apropiada como medio para avanzar. por delante en
jerarquías en comparación con las redes.
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cuando las organizaciones se construyen como redes en lugar de jerarquías.
Hipótesis 2. La intermediación conciliatoria se considerará más apropiada cuando las
organizaciones se construyan como redes en lugar de jerarquías.
Hipótesis 3. La intermediación divisiva se considerará más apropiada cuando las
organizaciones se construyan como jerarquías en lugar de redes.
5. Descripción general de la investigación
Realizamos tres estudios prerregistrados que utilizaron diversas metodologías para
probar nuestras hipótesis. En general, nuestros estudios emplearon diseños
experimentales dentro de los participantes (Estudio 1) y entre participantes (Estudio 2),
así como un diseño correlacional (Estudio 3). Además, evaluamos los juicios de los
participantes sobre diferentes comportamientos de intermediación en contextos
hipotéticos (Estudio 1), utilizando opciones incentivadas (Estudio 2) y en el contexto de
sus organizaciones laborales en el mundo real (Estudio 3). También empleamos
diferentes operacionalizaciones de jerarquías y redes.
Los estudios 1 y 2 utilizaron manipulaciones visuales de la estructura social (similar a
Zitek & Tiedens, 2012). En la condición de jerarquía, el diagrama enfatizaba las
diferencias en la posición relativa de los miembros dentro de la organización. En la
condición de red, el diagrama enfatizaba la conexión de los diferentes miembros de la
organización. El estudio 3 utilizó descripciones verbales de algunas de las características
inherentes a las jerarquías versus las redes. Los estudios 1 y 3 utilizaron medidas
establecidas de inter­
mediación, conciliatoria y divisiva (Halevy et al., 2020; Halevy & Kalish, 2022), mientras
que el Estudio 2 implicó una tarea novedosa consistente con estas medidas. En todos
los estudios informamos todas las manipulaciones, medidas y exclusiones de datos (en
el artículo principal y en nuestro material complementario en línea).
6. Estudio 1
El estudio 1 utilizó un diseño experimental intraparticipante para probar las hipótesis
1 a 3. Los participantes revisaron dos diagramas que representaban diferentes estructuras
organizativas y juzgaron en qué medida diferentes comportamientos de intermediación
ayudarían a los empleados a avanzar en cada estructura.
6.1. Métodos
6.1.1. Participantes
Abrimos el estudio a 300 participantes en Prolific y registramos 309 respuestas o
respuestas parciales. De acuerdo con nuestra preinscripción (enlace: https://
aspredicted.org/FKJ_H7L), Excluimos del análisis las observaciones provenientes de
personas que intentaron completar el estudio varias veces (n = 4), participantes que no
eran residentes de EE. UU. (n = 6), participantes que no estaban empleados a tiempo
completo o parcial. tiempo (n = 9), y 1 participante que no pasó la prueba de atención.
Por lo tanto, la muestra final disponible para los análisis estuvo compuesta por 289
participantes (48,44% mujeres, edad: M = 36,10, SD = 11,28, 74,05% caucásicos,
11,42% asiáticos/asiático­americanos, 6,92% afroamericanos y 6,57% hispanos). /
Latinoamericano). El tamaño de la muestra se determinó antes de cualquier análisis de
datos.
El tamaño de la muestra se determinó heurísticamente en función de las normas
predominantes en la investigación de la cognición social y nuestro interés en tener
suficiente poder estadístico para detectar efectos pequeños (Lakens, 2022). Un análisis
del poder de sensibilidad con GPower 3.1 (Faul, Erdfelder, Lang y Buchner, 2007) indicó
2
que este tamaño de muestra proporciona un 80% de poder para detectar un tamaño de efecto pequeño (ηp
= 0,01) de la estructura social sobre intermediación, conciliación y división (medidas
repetidas, r = 0,09 para cada tipo de intermediación).
6.1.2. Procedimiento
Después de indicar su consentimiento, los participantes leyeron la siguiente
descripción de dos organizaciones, seguida de dos diagramas correspondientes que se
presentaron uno al lado del otro (ver Fig. 1): La organización de la izquierda está
estructurada como una red. Cada círculo denota un empleado. Cada línea denota una
relación horizontal simétrica entre dos empleados. La organización de la derecha está
estructurada como una jerarquía. Cada círculo denota un empleado.
4
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Cada línea denota una relación vertical asimétrica entre un supervisor y un subordinado”.
Los participantes respondieron a un elemento de verificación de atención y luego
informaron sus percepciones sobre hasta qué punto participar en diferentes comportamientos
de intermediación ayudaría a los empleados de cada organización a salir adelante (para
obtener los materiales completos, consulte OSF: https://osf.io/dkctn/ ?view_only=091
fb92ceb4245eab044e6a413921672). Finalmente, los participantes informaron sus
características demográficas y organizativas y abandonaron la encuesta.
6.1.3. Medidas
Les presentamos a los participantes la pregunta "En su opinión, ¿en qué medida
cada comportamiento ayudaría a un empleado a avanzar en cada tipo de organización?"
A esta pregunta le siguieron tres escalas de 5 ítems (que van desde 1 = Nada en
absoluto hasta 5 = Mucho) que evaluaban la intermediación intermediaria (ayudar a
otros a formar nuevos vínculos de red), la intermediación conciliatoria (ayudar a otros a
reparar vínculos de red tensos) y la división. intermediación (socavando los vínculos de
red de otros). Las escalas de respuesta para la jerarquía y las condiciones de la red
aparecieron en la misma pantalla, una al lado de la otra, de acuerdo con nuestros
diagramas visuales y el diseño interno de los participantes. Aleatorizamos el orden en
que los participantes respondieron a las diferentes escalas de intermediación.
Evaluamos el comportamiento intermediario con 5 ítems tomados de Halevy y Kalish
(2022): “Conectar a las personas con otras que podrían beneficiarse de sus conocimientos
o habilidades”, “Presentar a las personas a otras personas que comparten sus intereses”,
“Presentar a las personas a otras personas con las que se llevarían bien”, “Conectar a
las personas con otras que poseen la información que necesitan” y “Conectar a las
personas con otras que puedan brindarles ayuda o apoyo” (Condición de red: α = 0,88;
Condición de jerarquía: α = 0,90).
Evaluamos la intermediación conciliatoria con 5 ítems tomados de Halevy et al.
(2020): “Intervenir para ayudar a otros a dejar de pelear o pelear”, “Mediar, arbitrar o de
otra manera ayudar a otros a resolver una disputa”, “Ayudar a otras personas a superar
un malentendido o conflicto”, “Ofrecer una solución a un problema conjunto”, y “Dar a los
demás consejos sobre relaciones para ayudar a restablecer la confianza y la relación”,
(Condición de red: α = 0,88; Condición de jerarquía: α =
0,87). Finalmente, evaluamos la intermediación divisiva utilizando 5 ítems tomados de
Halevy et al. (2020): “Difundir chismes que socavan la relación de los demás”, “Animar
a alguien a comportarse de manera competitiva con otro”, “Hacer que alguien sospeche,
sea celoso u hostil hacia otro”, “Enfrentar a las personas entre sí”, “Crear tensión y
rivalidad entre otras personas” (Condición de red: α = 0,92; Condición de jerarquía: α =
0,92).
6.2. Resultados y discusión
La Tabla 1 informa las medias y las desviaciones estándar de la utilidad percibida
de los diferentes comportamientos de intermediación para avanzar en una organización
jerárquica frente a una organización en red. Fig. 2 ilustra los resultados. Para respaldar
nuestras hipótesis, los ANOVA de medidas repetidas mostraron efectos significativos de
la estructura organizacional sobre las percepciones de la utilidad de la intermediación
intermediaria, F(1288) = 476,44, = 0,62, intermediación conciliatoria, F(1288) = 300,48,
2
p < .001, p p < . 001,
2 2 =
pag = 0,51, y intermediación divisiva, F(1.288) = 216,39, p < 0,001, ηp
0,43. Los comportamientos de intermediación y conciliación se percibieron como más
útiles para avanzar en una red que en una jerarquía, lo que respalda las Hipótesis 1 y 2,
respectivamente. Por el contrario, la intermediación divisiva se percibió como más útil
para avanzar en una jerarquía que en una red, en consonancia con la Hipótesis 3.
A continuación, comparamos cada uno de los comportamientos de intermediación
con el punto medio de la escala (=3). En la condición de red, el respaldo a la
intermediación y la intermediación conciliadora estuvo significativamente por encima del
punto medio de la escala (t (288) = 36,11, p < 0,001, d de Cohen = 2,12 y t(288) = 25,82,
p < 0,001, d de Cohen = 1,52, respectivamente). Por el contrario, en la condición de
jerarquía, el respaldo a la intermediación y la intermediación conciliadora no difirió
significativamente del punto medio de la escala (t(288) = − 1,18, p = 0,240, d de Cohen
= − 0,07 y t(288) = − 1,32. , p = .189, d de Cohen = − 0.08, respectivamente). Además,
la intermediación divisiva se consideró inútil para
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Fig. 2. Efectos de la estructura organizacional sobre la utilidad percibida de diferentes comportamientos de intermediación para el avance en el trabajo (Estudio 1).
Nota. Las barras de error representan errores estándar.
avance en la organización en red (es decir, significativamente por debajo del punto medio de la
escala, t(288) = − 13,49, p < 0,001, d de Cohen = − 0,80), pero como un medio útil para avanzar
en la organización jerárquica (es decir, significativamente por encima el punto medio de la
escala: t(288) = 6,29, p < 0,001, d de Cohen = 0,37). En conjunto, estos hallazgos brindan
apoyo inicial a nuestras hipótesis sobre los efectos divergentes de las jerarquías y las redes
sobre la percepción de idoneidad de utilizar diferentes comportamientos de intermediación
como medio para avanzar en la organización.
7. Estudio 2
El estudio 2 tenía dos objetivos principales. Primero, empleamos un diseño entre
participantes para examinar si los efectos de la estructura social sobre el comportamiento de
intermediación surgen también cuando los participantes no consideran una jerarquía y una red
lado a lado. En segundo lugar, examinamos si los participantes “pondrían su dinero en lo que
dicen” eligiendo opciones de comportamiento que se derivan de nuestra teoría también en el
contexto de una tarea de toma de decisiones incentivada. Con ese fin, creamos una tarea
binaria de toma de decisiones basada en los hallazgos del Estudio 1, como se describe a
continuación.
Es importante destacar que esta tarea de toma de decisiones pidió explícitamente a los
participantes que consideraran cuán normativos son los diferentes comportamientos de
intermediación, pidiéndoles que estimaran las opiniones de la mayoría de las demás personas.
7.1. Métodos
7.1.1. Participantes El
tamaño de la muestra se determinó antes de cualquier análisis de datos. Dado que el
Estudio 1 utilizó una muestra de 300 participantes con un diseño intraparticipante, optamos por
abrir el Estudio 2 a 600 participantes en Prolific. Registramos 604 respuestas o respuestas
parciales. De acuerdo con nuestra preinscripción (enlace: https://aspredicted.org/98Z_RRR),
Excluimos de los análisis a los participantes que no eran residentes de EE. UU. (n = 4), a los
participantes que no estaban empleados a tiempo completo o parcial (n = 91) y a los participantes
que no pasaron la prueba de atención (n = 4). Nadie intentó completar el estudio más de una
vez. Así, la muestra final disponible para los análisis estuvo compuesta por 505 participantes
(40,79% mujeres, edad: M =
36,36, DE = 10,91, 73,86% caucásicos, 10,50% asiáticos/asiáticoamericanos, 5,74%
afroamericanos y 6,73% hispanos/latinoamericanos). Un análisis de poder de sensibilidad con
GPower 3.1 (Faul et al., 2007) indicó que este tamaño de muestra proporciona un 80% de poder
para detectar un tamaño de efecto pequeño (φ = 0,11).
7.1.2. Procedimiento y materiales
Después de dar su consentimiento, los participantes fueron asignados aleatoriamente a
una de dos condiciones experimentales: la red o la condición de jerarquía.
En ambas condiciones, a los participantes se les presentó una descripción y un diagrama de
una organización de 15 personas tomados del Estudio 1 y respondieron
5
Revista de Psicología Social Experimental 109 (2023) 104515
a un elemento de control de atención. Posteriormente leyeron que los empleados de esta
organización están motivados para salir adelante, y que algunos de ellos pueden intentar salir
adelante socavando estratégicamente las relaciones de los demás, mientras que otros pueden
intentar salir adelante facilitando estratégicamente las relaciones de los demás (consulte OSF
para obtener materiales completos). . A continuación, se preguntó a los participantes quiénes
pensaban que tenían más probabilidades de salir adelante en esa organización: aquellos que
socavan estratégicamente las relaciones de los demás (captando la intermediación divisiva) o
aquellos que estratégicamente facilitan las relaciones de los demás (capturando la
intermediación y la conciliación). Para hacer de esta una tarea de toma de decisiones incentivada
desde la perspectiva de los participantes, les informamos que recibirían una bonificación de $1
($0) por elegir un comportamiento que fuera consistente (inconsistente) con las respuestas
agregadas de los participantes en un estudio anterior (es decir, , Estudio 1).
En particular, nuestras instrucciones dirigieron a los participantes a razonar sobre las normas
de comportamiento en un contexto social determinado (ya sea jerarquía o red, dependiendo de
la condición) pidiéndoles explícitamente que pensaran en las respuestas que otros participantes
proporcionaron en una muestra separada. Finalmente, los participantes informaron sus
características demográficas y organizativas y abandonaron la encuesta.
7.2. Resultados y discusión
De acuerdo con las Hipótesis 1 y 2 y los hallazgos del Estudio 1, los participantes en la
condición de red tenían significativamente más probabilidades que los participantes en la
condición de jerarquía de elegir facilitar las relaciones de los demás como lo más propicio para
el avance en la organización (81,64% frente a 62,25%, respectivamente). Dada la naturaleza
binaria de esta tarea de toma de decisiones incentivada, esto también significa que los
participantes en la condición de jerarquía tenían significativamente más probabilidades que los
participantes en la condición de red de elegir socavar las relaciones de los demás como lo más
propicio para el avance en la organización, de acuerdo con la Hipótesis 3. (37,75% vs 18,36%,
respectivamente). La figura 3 ilustra esta diferencia altamente significativa (χ2 (1) = 23,59, p <
0,001, φ = 0,22).
Los resultados del Estudio 2 amplían los hallazgos del Estudio 1 mediante el uso de un
diseño entre participantes y una tarea de toma de decisiones incentivada que pedía
explícitamente a los participantes que pensaran en las normas de comportamiento en una
organización en red o en una organización jerárquica. La opción de socavar las relaciones de
los demás fue elegida significativamente más a menudo en la condición de jerarquía en
comparación con la condición de red, de acuerdo con nuestras predicciones. No obstante,
reconocemos que la mayoría de los participantes eligieron la opción de facilitar las relaciones
de los demás en ambas condiciones, en consonancia con la visión de que las conductas de
intercambio prosocial generalmente se consideran más normativas y apropiadas que las
conductas de intercambio antisocial (Phillips, Morris y Cushman, 2019). ).
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A. Moyal et al.
8. Estudio 3
El estudio 3 avanzó nuestra investigación de dos maneras complementarias: centrándose
más directamente en la interpretación de la estructura social y preguntando a los participantes
sobre sus propias organizaciones laborales. Partiendo de la idea de que las interpretaciones
que las personas hacen de su entorno son las causas próximas de las emociones, la cognición
y el comportamiento humanos (Wilson, 2022), examinamos hasta qué punto los empleados
interpretan sus propias organizaciones laborales como jerarquías versus redes. Por lo tanto,
el Estudio 3 fue personalmente relevante para los participantes ya que les pidió que
consideraran sus propias organizaciones laborales en lugar de una estructura social hipotética.
Evaluamos en qué medida los participantes interpretan su organización laboral como una
jerarquía versus una red y cómo estas interpretaciones se relacionan con el grado en que
Consideran que los diferentes comportamientos de intermediación son normativos y útiles para
avanzar en su lugar de trabajo.
8.1. Métodos
8.1.1. Participantes
Abrimos el estudio a 320 participantes en Prolific y registramos 325 respuestas o
respuestas parciales. De acuerdo con nuestra preinscripción (enlace: https://aspredicted.org/
H8R_6VN), excluimos del análisis a los participantes que no pasaron la prueba de comprensión
(n = 25) o que no eran empleados de tiempo completo (n = 15); no fue necesario excluir
ninguna observación basada en la participación repetida o la residencia fuera de los EE. UU.
Por lo tanto, la muestra final disponible para los análisis estuvo compuesta por 285 participantes
(50,53% mujeres, edad: M = 35,28, SD = 10,70, 78,25% caucásicos, 10,88% asiáticos/asiático­
americanos, 4,56% afroamericanos, 3,51% hispanos/ Latinoamericano). El tamaño de la
muestra se determinó antes de cualquier análisis de datos.
El tamaño de la muestra se determinó heurísticamente en función de las normas predominantes
en la investigación de la cognición social y nuestro interés en tener suficiente poder estadístico
para detectar efectos pequeños (Lakens, 2022). Un análisis de poder de sensibilidad con
GPower 3.1 (Faul et al., 2007) indicó que este tamaño de muestra proporciona un 80% de
poder para detectar un tamaño de efecto pequeño (r = ±0,12) con α =
0,05.
8.1.2. Procedimiento
Después de dar su consentimiento, los participantes leyeron una descripción tanto de una
jerarquía organizacional como de una red organizacional (presentadas en orden aleatorio). La
descripción de la jerarquía organizacional enfatizó cómo la posición relativa de los diferentes
empleados en la jerarquía moldea sus experiencias y resultados en el lugar de trabajo. La
descripción de la red organizacional enfatizó cómo la conexión de diferentes empleados en la
red da forma a sus experiencias y resultados. Creamos estas descripciones para que coincidan
con conceptualizaciones establecidas de jerarquías y redes (Anicich, Fast, Halevy y Galinsky,
2016; Borgatti y Everett, 2000; Burt et al., 2013; Magee y Galinsky, 2008). El uso de estas
descripciones como alternativa a los diagramas visuales empleados en los Estudios 1 y 2 nos
permitió
Fig. 3. Porcentaje de participantes que eligen cada uno de los comportamientos en la red y condiciones de jerarquía (Estudio 2).
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Revista de Psicología Social Experimental 109 (2023) 104515
Triangulamos nuestra operacionalización de las interpretaciones de jerarquía y red en los tres
estudios reportados en este artículo. Las dos descripciones dicen lo siguiente: “Los empleados
en la cima de la jerarquía son
poderosos, lo que significa que controlan muchos recursos valiosos; son respetados y
admirados por los demás; Tienen considerable libertad en el trabajo e influencia sobre las
decisiones y sobre otros empleados. Los empleados en la base de la jerarquía son
relativamente impotentes, no son respetados por los demás, están limitados en el trabajo y
carecen de influencia sobre las decisiones y sobre otros empleados”.
“Los empleados en el centro de la red están bien conectados con los demás, lo que
significa que poseen muchos vínculos valiosos con los demás; su red está formada por otras
personas prestigiosas; y tienen acceso directo a información y oportunidades valiosas. Los
empleados en la periferia de la red están relativamente desconectados, excluidos de círculos
prestigiosos y sólo tienen acceso indirecto a información y oportunidades valiosas”.
Después de leer las dos descripciones, los participantes respondieron a una pregunta de
verificación de comprensión e indicaron qué tan similar era su organización laboral actual a
cada descripción. Luego respondieron a múltiples medidas relacionadas con salir adelante en
el trabajo (ver Materiales de apoyo en línea), incluida la medida de 15 ítems de intermediación,
conciliación y división que se emplea en el Estudio 1.
8.1.3. Medidas
Consulte el SOM para obtener una lista completa de las medidas incluidas en el Estudio 3.
Las respuestas a todas las medidas utilizaron escalas de calificación de 7 puntos (1 =
Totalmente en desacuerdo, 7 = Totalmente de acuerdo). El orden de los ítems dentro de cada
escala se determinó aleatoriamente para cada participante.
Los participantes indicaron en qué medida estaban de acuerdo o en desacuerdo con las
dos afirmaciones siguientes: “La estructura de mi organización es similar a la Organización n.°
1” y “La estructura de mi organización es similar a la Organización n.° 2”. La organización n.°
1 (n.° 2) representaba la jerarquía o la estructura de la red, según el orden de presentación
determinado aleatoriamente.
Para evaluar el grado en que los diferentes comportamientos de intermediación se
consideran medios normativos para el avance en el contexto de las organizaciones laborales
de los participantes, les presentamos el mensaje "Para salir adelante en mi organización,
necesitaría hacerlo", y luego les presentamos la misma medida de 15 ítems empleada en el
Estudio 1 (es decir, 5 ítems por comportamiento de intermediación; intermediario: α = 0,89;
conciliador: α = 0,85; divisivo: α = 0,88; Halevy et al., 2020; Halevy & Kalish, 2022) . Finalmente,
los participantes informaron sus características demográficas y organizativas y abandonaron
la encuesta.
8.2. Resultados y discusión
La Tabla 2 muestra las medias, las desviaciones estándar y las correlaciones simples
entre las interpretaciones de la estructura social y el grado en que los empleados percibieron
diferentes comportamientos de intermediación como medios normativos para
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A. Moyal et al. Revista de Psicología Social Experimental 109 (2023) 104515

avance en el lugar de trabajo (consulte la Tabla S1 en el SOM para obtener resultados Tabla 2

relacionados con otras medidas). Como muestra la Tabla 2 , cuanto más pensaban los Medias, desviaciones estándar y correlaciones entre interpretaciones de estructura social y
participantes que su organización tenía una estructura jerárquica, menos pensaban que comportamientos de intermediación (Estudio 3).

tenía una estructura de red y viceversa (r = − 0,70, p < METRO 1 2 3 4

.001). De acuerdo con las Hipótesis 1 y 2, interpretar la propia organización de trabajo (DAKOTA DEL SUR)

como una red se correlacionaba positivamente con el respaldo a la intermediación y la 1. Interpretación 4,49

intermediación conciliatoria. De acuerdo con la Hipótesis 3, interpretar la organización del de la jerarquía (1,92)
− 0,70*** [−
trabajo como una red se correlacionaba negativamente con el respaldo a la intermediación 2. Red 3.72
0,75, −
divisiva. Para respaldar aún más nuestras hipótesis, las interpretaciones jerárquicas interpretativo (1.78)
0,63] −
mostraron el patrón opuesto. Específicamente, interpretar la propia organización del trabajo 0,16** [− 0,19**
3. Corretaje 4.85
como una jerarquía se correlacionaba negativamente con el respaldo a formas útiles de 0,28, − [0,07,
intermediario (1.23)
intermediación (significativamente con la intermediación y marginalmente con la 0,05] − 0,30]
0,10 [− 0,16** 0,64***
intermediación conciliatoria) y positivamente con el respaldo de la intermediación divisiva. 4. Intermediación 4,35
0,22, 0,01] [0,04, [0,57,
conciliatoria (1,33)
0,27] 0,71]
Los hallazgos del Estudio 3 amplían los hallazgos de los Estudios 1 y 2 al mostrar que 0,24*** − 0,14* − 0,12* 0,01
5. Corretaje 1,87
las interpretaciones de la estructura social se relacionan de manera teóricamente [0,12, [­ 0,25, ­ [­ 0,23, ­ [­ 0,11,
divisivo (1,04)
significativa con los juicios sobre el comportamiento de intermediación también en contextos 0,34] 0,03] 0,001] 0,12]

sociales nebulosos y personalmente relevantes que pueden interpretarse como una red y
Nota. [IC del 95 % ]; df = 283 para todas las correlaciones; *p < 0,05, **p < 0,01, ***p < 0,001.
también como una jerarquía de variables. grados. La figura 4 muestra las asociaciones
entre las interpretaciones de la estructura social y el respaldo de diferentes comportamientos dentro de jerarquías o dentro de redes) más que en función del tipo de contexto social. La
de intermediación.
integración conceptual introducida en la investigación actual allana el camino para una
investigación más integradora sobre el comportamiento social y organizacional en función
9. Discusión general
de la estructura social (Johns, 2006).

Investigaciones anteriores destacaron la estructura social y la influencia social como

dos aspectos esenciales del contexto organizacional (Johns, 2006, p. 392).
Al vincular la estructura social y la influencia social, planteamos la hipótesis de que las
tendencias de los empleados a ver las organizaciones laborales como jerarquías versus
redes moldean el grado en que ven diferentes actos de influencia social (es decir,
comportamientos de intermediación) como normativos y útiles para salir adelante en el
trabajo.
Los estudios 1 y 2 proporcionaron evidencia de que los empleados juzgan las formas
intermediarias y conciliatorias de intermediación como más normativas en las redes en
comparación con las jerarquías, y la intermediación divisiva como más normativa en las
jerarquías en comparación con las redes. El estudio 3 mostró que esta asociación también
se mantiene cuando los empleados reflexionan sobre sus organizaciones laborales
actuales. En conjunto, estos estudios capturan un patrón sólido que surgió utilizando
diferentes diseños de estudio (dentro de los participantes, entre participantes y correlacional),
con diferentes operacionalizaciones de la estructura social (diagramas visuales y
descripciones verbales), y generalizado a través de situaciones hipotéticas y reales.
organizaciones.
9.1. Implicaciones teóricas
La presente investigación realiza varias contribuciones teóricas y empíricas a la
literatura sobre la influencia social en las organizaciones. En primer lugar, contribuimos a
la literatura sobre la intermediación como proceso social identificando antecedentes de
intermediación, conciliación y división en las organizaciones que antes se habían pasado
por alto. El comportamiento de intermediación constituye un mecanismo importante capaz
de moldear patrones de relaciones sociales dentro de las organizaciones (Halevy et al.,
2019; Kwon et al., 2020). Por lo tanto, comprender cuándo y por qué los individuos adoptan
diferentes comportamientos de intermediación puede ayudar a explicar el intercambio social
en las organizaciones.
En segundo lugar, introdujimos y probamos la novedosa hipótesis de que las
interpretaciones de la estructura social dan forma al grado en que los diferentes medios de
influencia social se consideran normativos y útiles como medios para salir adelante en las
organizaciones. Basándonos en el principio de interpretación (Wilson, 2022), propusimos
que los grupos y organizaciones pueden interpretarse como jerarquías y redes en diversos
grados y demostramos que la tendencia a interpretar una organización como una jerarquía
o una red tiene consecuencias importantes para comportamiento social.
En tercer lugar, la investigación actual tiende un puente entre literaturas en gran medida
desconectadas sobre jerarquías y redes, dos formas principales de estructura social
(Ferguson, 2019; Fiske, 1992; Podolny & Page, 1998; Powell, 1990; Redhead & Power,
2022). Los investigadores suelen estudiar fenómenos sociales y organizacionales dentro
de un contexto determinado (es decir,
Finalmente, nuestra investigación avanza en el conocimiento sobre las disfunciones de
las jerarquías sociales y organizacionales (p. ej., Greer et al., 2018; Yu et al., 2019). Aunque
las meritocracias legítimas pueden motivar el desempeño y satisfacer las necesidades
individuales de competencia y logros, encontramos que percibir las estructuras
organizacionales como jerarquías lleva a los empleados a percibir la intermediación divisiva
(un comportamiento antagónico dañino) como más normativa y útil para salir adelante en
el trabajo. Este hallazgo ayuda a explicar cómo las jerarquías pueden corromper
potencialmente las relaciones en las organizaciones.
9.2. Limitaciones, direcciones futuras de investigación e implicaciones prácticas.
Como toda investigación, la presente investigación también tiene ciertas limitaciones.
Primero, la necesidad de confiar en diagramas visuales específicos y/o descripciones
verbales para manipular la interpretación de la estructura social (Estudios 1 y 2) o evaluar
la interpretación de la estructura social (Estudio 3) plantea preguntas sobre la generalización
de nuestros efectos a través de diferentes operacionalizaciones de nuestra variable
independiente. Hemos tratado de abordar esta cuestión alineando nuestras
operacionalizaciones con las conceptualizaciones predominantes de jerarquías y redes y
utilizando diferentes operacionalizaciones en todos los estudios. No obstante, dada la
variabilidad que existe dentro de cada categoría (es decir, entre diferentes jerarquías y
entre diferentes redes), sería beneficioso para futuras investigaciones utilizar
operacionalizaciones adicionales de jerarquías y redes. Hacerlo ayudará a delinear la
generalización y las condiciones límite de los efectos observados en la investigación actual.
En segundo lugar, la investigación actual plantea la cuestión de si los efectos de las
interpretaciones de la estructura social son exclusivos del comportamiento de intermediación.
Teóricamente, las interpretaciones de la estructura social pueden dar forma a la percepción
de idoneidad de otras tácticas de influencia social y comportamientos de intercambio social
en las organizaciones, incluidos comportamientos positivos (p. ej., comportamiento de
ciudadanía organizacional, administración) y comportamientos negativos (p. ej.,
comportamiento laboral contraproducente, descortesía; Cropanzano et al. otros, 2017).
Sería beneficioso para futuras investigaciones ampliar el alcance para considerar formas
adicionales en las que las interpretaciones de la estructura social dan forma a las
relaciones sociales en grupos y organizaciones.
En tercer lugar, para mejorar la validez ecológica de los hallazgos actuales, las
investigaciones futuras pueden utilizar métodos y muestras adicionales para evaluar la
maleabilidad de las interpretaciones de la estructura social y sus consecuencias
conductuales en grupos y organizaciones intactos. Investigaciones futuras pueden examinar
hasta qué punto hacer diferentes aspectos de la

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A. Moyal et al.
Fig. 4. Asociaciones entre interpretaciones de la estructura social y comportamientos de intermediación (Estudio 3).
El entorno organizacional saliente juega un papel causal en la configuración de las
interpretaciones que los empleados tienen de su organización como una jerarquía versus una
red. Las investigaciones futuras también pueden beneficiarse al examinar cuándo y por qué los
compañeros de trabajo convergen o divergen en sus interpretaciones de la misma estructura
organizacional, y al demostrar los efectos de las interpretaciones de la estructura social en el
comportamiento real en entornos grupales.
Finalmente, la idea teórica de que las interpretaciones de la estructura social moldean el
grado en que diferentes comportamientos se consideran normativos y
instrumental tiene implicaciones prácticas. Específicamente, los líderes, gerentes y otros
agentes de influencia social (por ejemplo, consultores) pueden aprovechar esta idea como
medio para dar forma a patrones de interacción social en las organizaciones.
Hacer hincapié en diferentes aspectos de la estructura social de las organizaciones (hacer que
la posición relativa o la conexión sean más destacadas para los empleados) puede determinar
el grado en que los empleados participan en diferentes comportamientos de intermediación.
Investigaciones futuras pueden examinar la utilidad de este enfoque directamente, por ejemplo,
explorando cómo las comunicaciones de los líderes que resaltan diferentes aspectos de la
estructura social dan forma a las relaciones sociales en grupos y organizaciones.
10. Conclusión
La intermediación en grupos y organizaciones es omnipresente. Las consecuencias
multifacéticas de la intermediación requieren comprender cuándo, por qué y cómo los individuos
dan forma a las interacciones y relaciones de otras personas. La investigación actual subraya
la importancia de estudiar cómo los individuos construyen la estructura de sus organizaciones
en este sentido. Descubrimos que la medida en que los empleados interpretan una organización
como una jerarquía versus una red determina la medida en que los diferentes comportamientos
se consideran normativos y útiles para salir adelante en el trabajo.
Esperamos que esta investigación estimule futuras investigaciones sobre los antecedentes
situacionales del comportamiento de intermediación y las consecuencias multifacéticas de las
interpretaciones de la estructura social.
Declaración de prácticas abiertas
Los materiales de estudio completos, los datos y la sintaxis de los tres estudios están
disponibles en OSF. Las preinscripciones para los Estudios 1, 2 y 3 están disponibles aquí:
https://aspredicted.org/FKJ_H7L, https://aspredicted.org/98Z_RRR , y https://aspredicted.org/
H8R_6VN, respectivamente.
8
Revista de Psicología Social Experimental 109 (2023) 104515
Declaración de intereses en competencia
Declaramos que no existe ningún interés o creencia financiera o personal que pueda
afectar nuestra objetividad como autores. Declaramos que no tenemos ningún conflicto de
intereses y no tenemos fuentes de financiación que revelar más allá del apoyo institucional de
la Universidad de Stanford.
Disponibilidad de datos
Los datos y la sintaxis están disponibles en OSF.
Apéndice A. Datos complementarios
Los datos complementarios de este artículo se pueden encontrar en línea en https://doi.
org/10.1016/j.jesp.2023.104515.
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