Lean Six Sigma

¿Qué es Lean Manufacturing y Sig Sigma?

Principios Lean manufacturing
Muda-Mura-Muri

Capacidad del camión 3 TT

Los 8 grandes desperdicios
Herramientas Lean manufacturing
Proceso Six
Sigma
Estructura para Six Sigma
Filosofía Six Sigma
Herramientas que se utilizan en etapa de
Definición
• Diagramas matriciales y matrices de priorización para seleccionar
proyectos que estén alineados con las metas y los objetivos.
• Diagramas de Pareto para identificar oportunidades significativas.
• Mapas de procesos como medios visuales para definir procesos e
identificar oportunidades.
• Diagramas SIPOC para identificar actividades en los procesos, entradas y
salidas clave, clientes y proveedores.
• Charter del proyecto para cerrar el alcance.
En la calendarización del proyecto
• Gráficas de Gantt para comprender el programa y controlar los avances del
proyecto.
• Análisis de PERT para determinar la ruta clave.
Herramientas que se utilizan en etapa de
Medición
En la definición del proceso
• Diagramas de flujo y mapas de proceso para conocer a fondo el proceso y definir el nivel de
proceso del proyecto en el que se trabajará.
• Técnicas de muestreo para recopilar los datos necesarios.
• Mapa de necesidades para conocer los requerimientos clave de la calidad.
• QFD (quality function deployment) para priorizar requerimientos técnicos.
• Modelo de Kano para entender, analizar y clasificar los requerimientos de nuestros clientes según
la prioridad.
En la estimación de la línea base
• Gráficas de control para investigar la estabilidad del proceso y evaluar su capacidad.
• Histogramas para desplegar las salidas relativas al proceso.• Intervalos de confianza de la media y
proporciones para estimar el desempeño del proceso cuando no se encuentra estadísticamente
bajo control.
• Gráficas de probabilidad para verificar la distribución del proceso.
• OEE (efectividad total de los equipos) para conocer la efectividad total.
• Nivel Sigma para establecer la probabilidad de error. En el análisis del sistema de medición
• Estudios R&R para cuantificar el error de medición asociado con el equipo, el personal y los
procedimientos.
• Análisis de regresión y linealidad para entender el error de medición
Herramientas que se utilizan en etapa de
Análisis
En el análisis de la cadena de valor
• Mapa de la cadena de valor para conocer a fondo los procesos y validar las actividades que agregan valor.
• Diagramas de flujo para identificar todas las actividades que intervienen en el proceso.
• Diagrama espagueti para identificar movimientos innecesarios de material o de personal.
• Análisis de mudas para identificar y eliminar desperdicios.
En el análisis del proceso
• Diagramas ishikawa para identificar relaciones de causa y efecto.
• Intervalos de confianza para comprobar hipótesis planteadas.
• A MEF (análisis del modo y efecto de fallos) para identificar errores potenciales en el proceso y/o producto.
• Pruebas de hipótesis para comparar muestras de diferentes condiciones.
• Diseño de experimentos para detectar factores y niveles de variación.
• Gráficos de control para diferenciar causas comunes de causas especiales de variación.
• Histogramas para desplegar gráficamente las salidas de los procesos.
• Gráficas de multivariables para categorizar la variación e interrelación de factores.
• Gráficas de Pareto para enfocar las oportunidades.
• Árboles de realidad para entender las relaciones causa efecto de situaciones diversas.
• Cpk para evaluar la capacidad del proceso.
 Herramientas que se utilizan en etapa de
Mejora
Determinar las condiciones operativas
• Mapa futuro de la cadena de valor para conocer los procesos mejorados.
• Análisis PERT para verificar la reducción del tiempo de ciclo.
• Diagrama espagueti para identificar mejoras en movimientos de material o de personal.
• Simulación del proceso para conocer el comportamiento de los cambios.
Herramientas Lean
• 5 S para eliminar actividades que no agregan valor.
• Flujo continuo para reducir tiempos de ciclo.
• Nivelación para equilibrar procesos.
• SMED para reducir el tiempo de ciclo.
• TPM para lograr la máxima efectividad de los equipos.
• Kanban para establecer flujo jalar.
Mejorar las condiciones operativas
• Matrices de priorización para asegurar que las soluciones estén alineadas con las necesidades de los clientes.
• Gráficas box-whisker para comparar gráficamente el antes y el después.
• Diagramas causa-efecto para generar una cadena de supuestos que afecten la solución identificada.
• Diseño de experimentos, análisis de regresión, análisis residual y gráficas de interacción para determinar
dónde está la máxima o la mínima respuesta esperada
 Herramientas que se utilizan en etapa de
Control

En las actividades de control

• Gráficos de control para observar variaciones en el proceso.
• Análisis de modo y efecto de falla para documentar errores
potenciales y prevenirlos.
• Plan de control para documentar los controles y minimizar la
variación del proceso.
• Diagramas de flujo para identificar todas las actividades que
intervienen en el proceso.
• Capacitación para que todos entiendan y apliquen nuevos métodos.
• Documentación estándar para tener referencias documentadas.
Diagramas de flujo de proceso
Diagramas de flujo de proceso
SIPOC
Charter del proyecto
 Valor agregado y valor no agregado
Diagramas de flujo de proceso
Elaboración de Whisky
Descripción Distancia Tiempo Observaciones

Transporte de agua a molino cereal X

Molido de Maiz X
Aprobación de levadura en laboratorio X
Mezcla de maiz, agua y levadura X
Almacenamiento en tanques de acero para fermentación (mosto cerveza) X
Transporte del mosto de cerveza a los alambiques de whiskey X
Purificación del mosto cerveza X
Almacenamiento de alcohol destilado X
Obtener carbon de arce sacarino X
Triturar carbon X
Transporte del alcohol destilado a la sala de filtrado X
Filtrado del alcohol a traves del carbon destilado de arce sacarino X
Transporte del alcohol destilado a la sala de llenado X
Llenado de barriles con alcohol destilado X
Transporte de barriles a almacen X
Almacenamiento de barriles en almacen de 4 a 7 años X
Transporte de whisky a planta de embotellado X
Embotellamiento de whiskey X
Inspección de calidad X
Almacenamiento X
Valor agregado y valor no agregado
Análisis de actividades NVA
Diagrama VSM: Simbolos
 Value Stream Map
Mapa de la cadena de valor

Tiempo disponible
8 horas por día, 30 minutos
de descanso. 27000 segundos
 Value Stream Map
Lean Shop

Lean Shop: Es una fábrica de tableros de control de producción

 Value Stream Map
Ejemplo 2: Situación actual
1,8
19
Tiempo disponible
8 horas por día, 30 minutos
de descanso. 27000 segundos
Demanda mensual = 7510 piezas.
Demanda diaria =
7510 piezas ÷ 22 días hábiles =
341 piezas diarias.
Takt time= 27000/341= 79 seg / pieza
Numero de operarios= tiempo total
del ciclo/takt time= 386/79=4.88 ~=5
Cada operario tiene un VA de 77 seg.
49 386
Value Stream Map
Análisis de mudas
Value stream map
Situación propuesta

386

386
Value stream map
Planta propuesta
Técnica 5 S
Técnica 5 S
Seiri: Seleccionar
Técnica 5 S
Seiton: Ordenar
Técnica 5 S
Seiso: Limpiar

Proceso de limpieza
•Diseñar el programa de limpieza.
•Definir los métodos de limpieza.
•Establecer la disciplina.
•Asignar responsables de las actividades de limpieza.
•Definir su frecuencia y cuándo se deben llevar a cabo.
Implementación del proceso de limpieza.
•Listar cada una de las actividades de limpieza a realizar
•Listar los artículos y equipos de limpieza que se necesitan.
•Documentar las actividades de limpieza en un procedimiento.
.
 Técnica 5S
Seiketsu: Estandarizar
Técnica 5S
Seisuke o Shitsuke: Seguimiento
 Técnica 5S
Antes y despues
Técnica 5S
Antes y
despues
 SMED
Single minute exchange of dies
 SMED
Ejemplo
 TPM
Mantenimiento productivo total
 Mantenimiento productivo total
Como combatir perdidas en los equipos
Implementación de TPM
KANBAN
Gestión visual y KPI (Indicador clave de
actuación)
Características de los KPI
Deben encontrarse ligados a
la estrategia de la empresa.
Simbolizan una actividad
importante o critica.
Los beneficios que se
obtiene del uso de los
indicadores supera la
inversión de recoger y tratar
los datos necesarios para su
desarrollo.
Deben encontrarse
integrados con otros
procesos y tareas
funcionales de la empresa y
atados a otros sistemas de
evaluación organizacional.
Debe proveer información
útil que permita conocer el
grado de cumplimiento de
los objetivos y tomar
decisiones con respecto al
proceso que se mida.
Deben ser fiables, es decir
proporcionan confianza a los
usuarios sobre la validez de
las sucesivas medidas. La
información no puede estar
sujeta a manipulación.
Deben ser comparables con
los otros indicadores del
sistema implantados, y por
tanto permitir la
comparación y el análisis.
Los datos de los indicadores
son cuantificables y sus
valores se expresan
normalmente a través de un
dato numérico o de un valor
de clasificación.
Deben ser fáciles de
establecer, medir, utilizar y
mantener.
Deben ser sencillos y claros:
permitir a todos los
trabajadores la identificación
rápida de los resultados
alcanzados
Elementos de diseño de KPI
• Nombre del indicador: La identificación y la diferenciación de un indicador es vital, y su nombre, además de concreto debe
describir claramente su utilidad.
• Forma de cálculo: Se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de lo que se quiere medir, lo cual indica la
identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
• Periodicidad: Cada cuánto tiempo se llevará a cabo la medición del indicador (periodo entre mediciones): diaria, semanal,
mensual, etc.
• Responsable de la recogida de datos: Quién se encargará de recoger los datos para el cálculo del indicador.
• Responsable de actuación: Es la persona que se encarga de tomar medidas en función de los valores que presente el indicador.

• Valor del objetivo: Es el valor que se pretende que tome el indicador. Si no se consigue este valor, el responsable de actuación debe llevar
a cabo acciones de mejora.

• Forma de representación: Define la forma de presentar los datos obtenidos a través de graficas, tablas, etc.
• Fuente de información: Conviene especificar cuáles son las fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el cálculo
del indicador.
 KPI
Ejemplo
1.
2.
3.
 Estudio de métodos es el registro y
examen crítico y sistemático de los
modos existentes y proyectados en las
empresas para llevar a cabo un
trabajo, como medio para diseñar y
aplicar mecanismos más sencillos y
eficaces orientados a la reducción de
los costos

4.
5.
Esta técnica consiste en
determinar el tiempo que se
requiere para realizar una
operación con un método
específico bajo las condiciones
laborales actuales, permitiendo
una mejor planeación de los
empleados, de las tareas y un
costeo estándar.

6.
7.
Este es el registro y la evaluación
crítica de la metodología
existente y proyectada que se
lleva a cabo en determinado
trabajo u operación de la
organización. En él se elimina,
combina y reduce el contenido
de una tarea en el trabajo. Es la
forma en la cual aplicamos los
métodos más sencillos y eficientes
para aumentar la productividad
de un sistema productivo.

8.
9.
Es una de las siete
herramientas de la calidad,
muestra la frecuencia o
impacto en formato de
barras en orden descendente
que permite evidenciar las
causas que representan el
mayor porcentaje de
impacto y ayuda a identificar
las mayores oportunidades
de mejora en los procesos y
su desempeño evaluado.

10.
11.
Técnica que se utiliza para
evaluar los procesos de
producción o los servicios que
una empresa ofrece, con el
objetivo de identificar áreas en
las que se puede aumentar el
valor añadido

12.
13.
El análisis de costo-beneficio estima
los beneficios totales esperados de un
proyecto en relación con sus costos
totales esperados. Su objetivo
consiste en cuantificar todos los
costos y beneficios de un programa
en términos monetarios y evaluar si
los beneficios superan los costos.

14.
15.
Es una técnica de presupuestación
en la que todos los gastos deben
estar justificados para un nuevo
periodo o año a partir de cero,
frente al inicio
del presupuesto anterior y su
ajuste según sea necesario.

16.
17.
La asignación de la
productividad a los costos es
una técnica para redistribuir el
presupuesto correspondiente a
las distintas actividades de
manera tal que aumente la
productividad total. Esta
técnica se opone a las
tradicionales reducciones
lineales de los costos que
eliminan lo bueno junto con lo
malo.

18.
 Diagrama de Gantt

Un diagrama de Gantt es una herramienta de gestión de proyectos que ilustra el

trabajo realizado durante un período de tiempo en relación con el tiempo previsto
para el trabajo. Los diagramas de Gantt también pueden incluir las fechas de inicio y
de finalización de las tareas, los hitos, las dependencias entre tareas, las personas
asignadas y más.
 Diagrama de Pert

El diagrama de PERT es una representación visual de las tareas de un proyecto y

las dependencias conectadas a cada una. Puedes usarlo para crear un programa
inicial y un cronograma estimado que puedes compartir con los participantes del
proyecto antes de que el proyecto comience
21.
22.
23.
El desarrollo organizacional (también
conocido como DO) es un área de
investigación de la ciencia del
comportamiento centrada en mejorar
cómo trabajan las personas. Su objetivo
es mejorar los procesos de un negocio
o establecer nuevos si el equipo decide
hacer cambios.

24.
25.
La generación de ideas es una
cualidad natural que poseemos los
seres humanos, surge
del pensamiento creativo basado
en el análisis y comprensión de una
necesidad o tema para poder
plantear posibles soluciones que
den respuestas efectivas para
resolver un problema

26.
27.
El Análisis del Campo de
Fuerzas consiste en una
representación visual de
los pro y los contra de una
situación para poder
analizarlos y compararlos.
. En este sentido
podemos decir que ve el
cambio como fuerzas
diferentes que compiten
entre sí.

28.
29.
La Técnica de Grupo Nominal es una técnica
creativa empleada para facilitar la generación de
ideas y el análisis de problemas. Este análisis se
lleva a cabo de un modo altamente estructurado,
permitiendo que al final de la reunión se
alcancen un buen número de conclusiones sobre
las cuestiones planteadas.

30.
Control de la productividad

Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto.

Eli Goldrartt
Gráficos de control: recopilación de
información
Tipos de datos
Entradas y Salidas

Y=f(X)
Graficas de control

Grafico X-R o RM Rango Movil

Plan de control de calidad
Gestión visual y KPI (Indicador clave de
actuación)
Características de los KPI
Deben encontrarse ligados a
la estrategia de la empresa.
Simbolizan una actividad
importante o critica.
Los beneficios que se
obtiene del uso de los
indicadores supera la
inversión de recoger y tratar
los datos necesarios para su
desarrollo.
Deben encontrarse
integrados con otros
procesos y tareas
funcionales de la empresa y
atados a otros sistemas de
evaluación organizacional.
Debe proveer información
útil que permita conocer el
grado de cumplimiento de
los objetivos y tomar
decisiones con respecto al
proceso que se mida.
Deben ser fiables, es decir
proporcionan confianza a los
usuarios sobre la validez de
las sucesivas medidas. La
información no puede estar
sujeta a manipulación.
Deben ser comparables con
los otros indicadores del
sistema implantados, y por
tanto permitir la
comparación y el análisis.
Los datos de los indicadores
son cuantificables y sus
valores se expresan
normalmente a través de un
dato numérico o de un valor
de clasificación.
Deben ser fáciles de
establecer, medir, utilizar y
mantener.
Deben ser sencillos y claros:
permitir a todos los
trabajadores la identificación
rápida de los resultados
alcanzados
Elementos de diseño de KPI
• Nombre del indicador: La identificación y la diferenciación de un indicador es vital, y su nombre, además de concreto debe
describir claramente su utilidad.
• Forma de cálculo: Se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de lo que se quiere medir, lo cual indica la
identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
• Periodicidad: Cada cuánto tiempo se llevará a cabo la medición del indicador (periodo entre mediciones): diaria, semanal,
mensual, etc.
• Responsable de la recogida de datos: Quién se encargará de recoger los datos para el cálculo del indicador.
• Responsable de actuación: Es la persona que se encarga de tomar medidas en función de los valores que presente el indicador.

• Valor del objetivo: Es el valor que se pretende que tome el indicador. Si no se consigue este valor, el responsable de actuación debe llevar
a cabo acciones de mejora.

• Forma de representación: Define la forma de presentar los datos obtenidos a través de graficas, tablas, etc.
• Fuente de información: Conviene especificar cuáles son las fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el cálculo
del indicador.
 KPI
Ejemplo
Principales indicadores de producción
Lean Manufacturing
Calidad a la Cumplimiento de la
Task time o Eficiencia Global de
Tiempo de ciclo primera (Rolled secuencia de
Througput los Equipos (OEE).
Througput Yeld). fabricación (BTS).

Rotación de Pedidos entregados Pedidos entregados Ratio de valor Lead time interno
inventario(ITO). completos. a tiempo (OTD). añadido (RVA). (DTD).

Defectos por millón Tiempo medio

Defectos por Defectos por Tiempo medio
de oportunidades entre reparaciones
unidad (DPU). oportunidad (DPO). entre fallos (MTBF)
(DPMO). (MTTR)
Task time o Throughput
• Cantidad de unidades en promedio que se procesan en una unidad de tiempo
• Objetivo incrementar la tasa de salida
• Ejemplo, esta relacionado a:
• ¿Cada cuanto se ve salir una unidad?
• Unidad de tiempo: unidades/tiempo

• Task time = Unidades / tiempo

Tiempo de Ciclo C/T
Rolled Throughput Yield
Indicador de la eficiencia global en los
equipos OEE
Indicador de
la eficiencia
global en los
equipos OEE
Indicador de la eficiencia global en los
equipos OEE
Cumplimiento de la secuencia de fabricación
BTS
Cumplimiento de la secuencia de fabricación
BTS

Rto. Secuencia= No. Piezas producidas en secuencia=

No. Piezas producidas para el mix
=200+125+175+125= 61.25%
1000
BTS =0.92*0.86*.6125=0.484
LEAD TIME Interno DTD
Ratio de Valor Añadido RVA
Pedidos entregados a tiempo OTD
Pedidos entregados a tiempo OTD
Pedidos entregados completos FLT
Pedidos entregados completos FLT
Rotación de inventario ITO
Rotación de inventario ITO
 Defectos por unidad DPU &
Defectos por oportunidad DPO
Defectos por oportunidad DPO
Cada pedido personalizado de artículos de oficina puede tener cuatro defectos:
incorrecto, error tipográfico, dañado o incompleto. Por lo tanto, cada pedido tiene
cuatro oportunidades. Se seleccionan de manera aleatoria 50 pedidos, se inspeccionan
y se encuentran los siguientes defectos:

• Dos pedidos están incompletos

• Un pedido está dañado y es incorrecto (2 defectos)
• Tres pedidos tienen errores tipográficos

• Seis de los pedidos tienen problemas y hay un total de 7 defectos en las 200
oportunidades (50 unidades * 4 oportunidades / unidad); por lo tanto, DPO = 7/200 =
0.035.
Defectos por millón de oportunidades DPMO
DPMO = DPO*1 000 000
Defectos por millón de oportunidades DPMO
Tiempo medio entre fallas MTBF
El significado de MTBF es Mean Time Between Failures (tiempo medio entre fallos), y representa durante cuánto tiempo
funciona en promedio un activo entre una avería y otra.

Por consiguiente, la medición del MTBF indica el tiempo medio de operatividad de un equipo, es decir, el intervalo que
transcurre entre los eventos de parada ocasionados por averías.

Los factores que determinan el valor del MTBF son:

• El tiempo durante el cual la maquina está disponible.

• La duración del downtime tras una avería.
• El número de veces que se ha detenido el funcionamiento del activo.

Dado que este indicador nos habla sobre la confiabilidad de un activo, la fórmula del MTBF será la inversa de la frecuencia
con la que se produzcan las paradas:
MTBF = (Tiempo total disponible – Tiempo perdido) / Número de paradas
Tiempo medio de reparación MTTR
El significado de MTTR es Mean Time To Repair (tiempo medio de reparación), y
representa cuánto tiempo se tarda en reparar el fallo detectado en un activo.

La medición del MTTR comprende todo el intervalo de reparación y puesta a punto para
devolver el activo a sus condiciones originales de funcionamiento. Da comienzo con la
aparición de la incidencia y finaliza cuando el activo recupera su rendimiento habitual.

La fórmula del MTTR divide el tiempo de mantenimiento correctivo entre el número de

operaciones acometidas para reparar las averías, de modo que nos dice cuánto se tarda (en
promedio) en reparar un fallo:

MTTR = tiempo total de mantenimiento correctivo / número de actuaciones de reparación