THE TRIPLE BOTTOM LINE: QUÉ ES Y CÓMO FUNCIONA

- John Elkington se esforzó en medir la sostenibilidad durante los 90s introduciendo un

nuevo marco teórico para medir el desempeño
- Un marco contable llamado: Triple Bottom Line (TBL)
- Dejó atrás las medidas tradicionales de ganancias, ROI, valor para los
accionistas para incluir dimensiones ambientales y sociales.

DEFINICIÓN DEL TBL

- Marco contable que incorpora tres dimensiones del desempeño: social,

ambiental y financiero
- Las dimensiones también son llamadas las 3PS: Personas, Planeta y Profits
- Definición por Andrew Savitz de TBL: Captura la esencia de la sostenibilidad midiendo
el impacto de las actividades de la empresa en el mundo. Incluye las ganancias y el
valor para los accionistas y el capital, social, humano y ambiental
- El truco no es definir el TBL, sino medirlo

Calculando el TBL

- Las 3Ps no tienen una unidad de medición común

- Profits se miden en dólares
- Pero para Personas y Planeta encontrar una unidad de medida común es todo
un reto
- Algunos intentos de medición:
- Monetizar todas las dimensiones del TBL. El beneficio es que todas
tendrían una misma unidad (dólares)
- Desventaja: encontrar el precio adecuado para Personas y Planeta; por
ejemplo un precio para las especies en peligro de extinción
- Calcular el TBL en términos de un índice. Permite la comparación entre
entidades (compañías, ciudades, proyectos o benchmarks)
- Problema: como los componentes del índice serían pesados. ¿Todos
valen por igual?¿Qué sub componentes tiene cada P?
- Hacer que la sostenibilidad se mide en dólares o en índice. Cada medida
de sostenibilidad sería única
- Lo malo es ver si la proliferación de las métricas son pertinentes o no
para medir la sostenibilidad

¿QUÉ MEDIDAS VAN EN EL ÍNDICE?

- No hay un método estándar universal para calcular el TBL

- Esto puede ser una fortaleza: permite que cada usuario adapte el marco general a
las necesidades de diferentes entidades, productos o políticas, etc.
- TBL puede ser para un caso específico o también puede tener un alto alcance

Medidas económicas

- Son variables que tratan con el resultado final y el flujo de dinero

- Incluye los ingresos, gastos, impuestos, factores de negocio, empleo, factores de
diversidad de negocio
 - Ejemplos específicos: ingreso personal, crecimiento de trabajo, % de empresas en
cada sector, retorno por sector, etc.

Medidas ambientales

- Representan las medidas de los recursos naturales y el potencial de las

influencias para su viabilidad
- Incorpora la calidad del aire y agua, consumo de energía, recursos naturales,
desperdicios sólidos y tóxicos y uso del suelo
- Ejemplos específicos: concentración de dióxido de sulfuro, nutrientes excesivos,
consumo de electricidad, consumo de combustible, administración de desperdicios

Medidas sociales

- Dimensiones sociales de una comunidad o región

- Incluye medidas de educación, acceso y equidad de educación. accesos a recursos
sociales, salud y bienestar, calidad de vida y capital social
- Ejemplos específicos: tasa de desempleo, participación laboral de mujeres, pobreza
relativa, crímenes violentos per cápita, % de personas con educación secundaria

VARIACIONES EN LA MEDICIÓN DEL TBL

- La aplicación del TBL en negocios, organizaciones sin fines de lucro y gobiernos son
motivados por principios económicos, ambientales y de sostenibilidad. Difieren en la
forma de medir estas 3 categorías.
- Investigadores indican que las 3 categorías necesitan ser integradas para ver la
imagen completa del proyecto de desarrollo de regulación, políticas o económicas
puede tener y evaluar algunas políticas o compensaciones.

QUIÉNES USAN EL TBL

Negocios

- El TBL para las empresas se ha convertido en algo convincente debido a la evidencia

de su gran ganancia a largo plazo. Por ejemplo, reducir desperdicios en el empaque
puede reducir también costos
- Aunque algunas empresas no tienen el índice basado en el TBL, pueden medir la
sostenibilidad usando el concepto de TBL
- Económico: monto de impuestos pagados
- Social: promedio de horas de entrenamiento por empleado
- Ambiente/Seguridad: índice de incidentes de seguridad, ventas por Kw,
emisiones de gas invernadero

NonProfits (sin ánimo de lucro)

- Muchas Nonprofit han adoptado el TBL y otras se han asociado con empresas
privadas para manejar los problemas de sostenibilidad que afectan a sus stakeholders
en común
- Las empresas reconocen que aliándose con las nonprofit hace que se vean como
empresas con buen sentido, especialmente con esas nonprofit que tienen metas de
prosperidad económica, bienestar social y protección ambiental.
Gobierno

- Lo toman como herramientas para tomar decisiones y monitorear el desempeño

- Utilizan el TBL o alguna herramienta similar de sostenibilidad
- Los que hacen políticas utilizan el marco de sostenibilidad para decidir qué acciones
deberían tomar o no para hacer a la sociedad más sostenible
- Quieren saber las causas y efectos de la relación entre acciones y los
resultados que moverían para adelante o atrás a la sociedad y sostenibilidad

INICIATIVAS DE DESARROLLO ECONÓMICO REGIONAL

- El TBL puede ser usado para motivar el crecimiento del desarrollo económico en
una forma sostenible
- Requiere de cierto nivel de cooperación entre gobierno, organizaciones, non profit
y ciudadanos

CONCLUSIONES

- EL TBL desarrollado por John Elkington ha cambiado la forma en las organizaciones

miden la sostenibilidad y el desempeño de los proyectos
- La flexibilidad de sus 3Ps permite que las organizaciones apliquen el concepto de
una forma específica a sus necesidades
- Hay varios retos para poner en práctica el TBL
- Medir las 3PS
- encontrar data aplicable
- Calcular la contribución de cada proyecto a la sostenibilidad
 LA RESPONSABILIDAD COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
INTRODUCCIÓN

Razones para ser responsable

Algunos motivos son obligatorios (leyes) y otros opcionales
- Necesidad de contar con el favor de los consumidores o clientes
- Necesidad de atender las demandas de la sociedad civil
- Necesidad de atender los requerimientos de grandes compradores
- Necesidad de cumplir con leyes y regulaciones
De forma indirecta también:
- Por el papel de otros impulsores: empleados o directivos de la empresa
- En empresas pequeñas: motivo ético-religiosos que tienen los dueños (“porque quiero
hacer lo correcto”)

¿Por qué necesitamos el argumento empresarial?

- Hay muchos directivos que consideran que la obligación de la empresa es maximizar
los beneficios y que los gastos son un malgasto de los recursos de la empresa
- Se suelen contabilizar los costos, pero no los beneficios y así es difícil abogar por
prácticas responsables
- Muchos gerentes no necesariamente comparten la visión de flexibilidad en cuanto a
maximizar los beneficios y porque muchos son remunerados según los beneficios
obtenidos, medibles según la cuenta de resultados y especialmente en el corto plazo
- Esto causa sesgo a la hora de probar actividades socialmente responsables
que tengan costos tangibles, ya que los directivos quieren ver los
correspondientes beneficios
- La visión a corto plazo y la necesidad de medir y demostrar resultados inmediatos
conspiran contra las prácticas responsable y es por ello que el argumento empresarial
es necesario

¿Es la responsabilidad rentable?

Dos niveles de análisis:
1. Impacto económico del comportamiento sobre las empresas en general
a. Se tiene problemas de especificación: por más de que se tenga muchos
indicadores, solo se estaría midiendo una pequeña parte de la amplia gama
de prácticas responsables
b. Las empresas responsables y rentables tienen algo en común: la buena
gestión y esta es la que determina ambas características: rentabilidad y
responsabilidad
i. Es difícil probar cuál viene primero
c. Todos los estudios sobre este tema son inconclusos
2. Impacto económico de una práctica en particular
a. Lo que importa es si las prácticas conducirán a mejores resultados
b. Es el análisis que se hará en este capítulo
3. Nivel intermedio de análisis: ser responsable da a la empresa una ventaja
competitiva sobre sus competidores
a. El tipo de información requerido es difícil de obtener y solo se podría hacer un
análisis cualitativo y aproximado
IMPACTO DE LAS PRÁCTICAS RESPONSABLES EN LA COMPETITIVIDAD

Competitividad
- Si la empresa no es rentable, las prácticas responsables pierden interés, excepto en
los casos en que la falta de viabilidad financiera se deba precisamente a prácticas
responsables
- Todas las empresas lucrativas buscarán mejorar su situación financiera y para ello, si
operan en mercados competitivos, deberán mejorar su competitividad, o sea, deberán
mejorar su posición relativa frente a competidores
- Las prácticas responsables pueden ayudar pues las empresas son generalmente
irresponsables: si todas fuesen responsables, entonces la responsabilidad no
conduciría a ventajas competitivas

Argumento empresarial

Modelo de análisis
- Cada empresa deberá analizar su situación particular para ver qué prácticas
responsables adopta.
- Prácticas obviamente rentables: pueden ser sujeto de un análisis
cuantitativo de costo beneficio (ahorro de energía, reciclaje, etc)
- Prácticas obvias aunque no se pueda demostrar su rentabilidad:
entrenamiento a empleados, reducción de contaminación
- Prácticas que requieren análisis cualitativo y a veces solo se basa en el
buen juicio de directivos, ya que sus beneficios son intangibles: apoyo al
desarrollo de comunidades aledañas
- Las prácticas obligatorias ya sea por ley o por ética y razones morales, no deberán
ser objeto de análisis de costo beneficio pues son obligatorias

Impacto contable
- Las prácticas responsables pueden sentirse directamente sobre los estados
financieros, aun cuando no sea en el mismo periodo contable en que se
implementan y en que se incurren los costos
- Para aumentar ingresos:
- Se puede capturar algunos mercados donde se requiere certificaciones de
prácticas responsables
- En los mismos mercados si los consumidores están conscientes de las
buenas prácticas
- Introducir nuevos productos para atender la demanda consciente del
impacto de la producción en el medio ambiente
- A través de la reingeniería de procesos que permite la venta de
subproductos o desechos. Algunas empresas venden basura para la
generación de energía
- Para reducir costos:
- Ecoeficiencia: reducción del consumo de agua, energía o consumo a través
del reciclaje
- Reducir riesgos ambientales y sociales
- Reducir capital de trabajo necesario: reducir el material de empaque o MP
si se ha logrado mejorar la eco eficiencia del proceso productivo
Impacto no contable
- “Lo que no se puede medir no se puede gestionar” Pero el hecho de que no se pueda
medir no quiere decir que no exista.
- Los impactos tangibles de corto plazo recoge los costos de la implementación de las
prácticas responsables pero solo es a corto plazo, es una vista sesgada
- Objetivo de la empresa: aumentar valor de la empresa en el corto y largo plazo
- Se puede tener un análisis de clasificación entre cuantificable y no cuantificable
- Hay riesgos que pueden tener impacto a largo plazo y no son registrados de inmediato
en los estados financieros
- Se genera varios riesgos con la vista cortoplacista
- Deficientes en las regulaciones ambientales y su control en algunos
países
- Riesgo de ser más exigentes en el futuro y que al empresa se vea
obligada a tomar medidas correctivas
- Riesgos laborales: si se tiene trabajo con poca seguridad, puede haber
enfermedades y accidentes
- Riesgos por la exposición al mercado: se puede perder mercado por no
cumplir con normas locales o internacionales
- Menor precio en la cotización de bolsa en un futuro
- Riesgo de menor acceso a nuevos mercados con mayores exigencias

Impacto de procesos
- No son sólo las prácticas son las que pueden tener impacto, sino también los procesos
gerenciales pueden tener importantes impactos aunque no sean contabilizables
- Ejemplos.
- Existencia e implementación de un código de ética
- Estructura organizacional de la empresa y de un esquema de jerarquías
- Presentación de informes sobre las actividades de sostenibilidad
- Sistemas de gestión del personal, incluyendo criterios de selección, sistema
de incentivos y penalizaciones
- Certificaciones que la empresa ha obtenido sobre sus productos y procesos
- Estos procesos pueden redundar en una gestión más sostenible además de que
su existencia puede estimular la preferencia de los consumidores

¿SER RESPONSABLE ES SIEMPRE RENTABLE?

Transmisión de responsabilidad en competitividad

- Algunas prácticas responsables, como las de eficiencia, tienen un impacto tangible
sobre los resultados financieros
- La transmisión de prácticas responsables en ventajas competitivas no es
automática
- Dependen de la reacción de las partes interesadas (impulsores)

Competitividad en épocas de crisis

- En épocas de crisis o en situaciones adversas, las prácticas responsables también
pueden otorgar una ventaja competitiva
● Las crisis suelen desenmascarar a los que son verdaderamente responsables de
los que solo lo aparentan.
 ● En cuanto al impacto sobre las prácticas responsables durante la crisis, la primera
tentación es tratar de sobrevivir y reducir costos, que suelen ser tangibles.

IMPLEMENTACIÓN

Obstáculos

De la discusión precedente parecería que fuera fácil aprovechar las ventajas económicas de
algunas prácticas. Pero también hay una serie de barreras internas a la implementación.

● La primera y más importante es la ignorancia de muchos de los actores internos

sobre los potenciales beneficios.
● La implementación requiere de acciones en varios frentes de la empresa. Hay falta
de coordinación.
● La falta de incentivos o los incentivos mal alineados. Ej. los costos pueden estar
en una unidad de la empresa y los beneficios recibirse en otra.

● Muchas veces no se tienen los recursos humanos que aprecien o entiendan el

valor de las prácticas responsables y están más preocupados por su bien
individual.

Se requiere de una estrategia integral, incluyendo comunicación interna y externa, para

poder capturar los beneficios de las prácticas responsables.

El estudio reveló; los aspectos que estas empresas creen que tienen más impacto en el corto
plazo, son los gobiernos. Sin embargo, en el largo plazo todos eran considerados
igualmente importantes.

Comunicación para la competitividad

La comunicación de las prácticas responsables es un factor crítico en su transmisión hacia

ventajas competitivas.

● Muchas prácticas dependen de la acción de las partes interesadas y si estas no lo

conocen, difícilmente actuarán recompensando a la empresa.

● Obviamente que la estrategia de comunicación debe compatibilizarse con su costo

y el impacto que esas partes puedan tener.

COMENTARIOS DE CIERRE

Las empresas deben ser responsables porque es parte de la razón por la que la sociedad
les ha permitido su incorporación. Pero hay empresas en las cuales para poder introducir
prácticas responsables hay que convencer de que ello no es una “pérdida de dinero”. En
estos casos será necesario utilizar argumentos de rendimiento para poder convencer a
escépticos.
 (Mitchell) Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of
who and what really counts.

*Nota: Cuando hablo de “nosotros” me refiero a los autores que hablan en primera persona.

- Los administradores simplemente no pueden atender todos los reclamos (reales o potenciales) que
tengan sus stakeholders.
- En esta investigación Mitchell, Angle & Wood proponen que sólo unos pocos atributos son necesarios
para identificar a los stakeholders en el ambiente de una firma.
- Empezamos el análisis con la definición de Freeman de un stakeholder “cualquier grupo o individuo que
puede afectar o es afectado por el logro de los objetivos de la organización”.
- Se empieza con esta definición amplia para que ningún stakeholder, potencial o real, se quede excluido
del análisis.
- Se propone luego que los stakeholders pueden ser identificados por su posesión o falta de posesión de
los siguientes atributos: 1) PODER, 2) LEGITIMIDAD, Y 3) URGENCIA.

Teoría de los Stakeholders – Estado de la Cuestión:

La teoría de los stakeholders trata de responder a la pregunta de “¿QUÉ GRUPOS SON STAKEHOLDERS QUE
MEREZCAN O REQUIERAN ATENCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN, Y CUÁLES NO?” de manera sistemática.

¿Quién es un Stakeholder y qué está en juego?

No hay muchos desacuerdos sobre qué tipos de entidades pueden ser stakeholders: personas, grupos,
vecindarios, organizaciones, instituciones, sociedades y el ambiente natural; generalmente califican como
stakeholders actuales o potenciales. Hemos identificado que es la visión de lo que está en juego lo que causa
debate.

- Vaguedad Temprana en la Definición:

- Inicialmente JONES definió la responsabilidad social corporativa como “la noción de que las
corporaciones tienen una obligación con sus grupos constituyentes en la sociedad, más allá de
los stakeholders y más allá de lo prescrito por la ley o los contratos, indicando que lo que está
en juego puede ir más allá de la mera propiedad”.
- ¿Cuáles son estos grupos? ¿Cuántos deben ser atendidos? ¿Cuáles son los más importantes?
Estas cuestiones aún están siendo abordadas.
- Por ejemplo, ALKHAFAJI, define a los stakeholders como “grupos sobre los que la corporación
es responsable”.
- ¿Una visión amplia o estrecha?
- WINDSOR (1992) correctamente señala que los teóricos de los stakeholders difieren
considerablemente en si adoptan una visión amplia o estrecha del universo de los stakeholders
de la firma.
- En lo que concierne a la visión amplia, FREEMAN señala que: “Un stakeholder en una
organización es (por definición) cualquier grupo o individuo que puede afectar o es afectado
por la consecución de los objetivos de la empresa”.
- Esta visión deja abierta la noción de lo que está en juego y el campo de posibles stakeholders
abierto a incluir a casi cualquiera.
- Además, esta definición puede ser unidireccional o bidireccional pues el stakeholder puede
“afectar o ser afectado por...” y no hay necesidad de un impacto recíproco.
- En contraste, CLARKSON ofrece una de las visiones más estrechas de los stakeholders como
portadores de riesgos voluntarios o involuntarios: “Los stakeholders voluntarios portan alguna
forma de riesgo como resultado de invertir alguna forma de capital en una firma.
- Los stakeholders involuntarios son puestos en riesgo como resultado de las actividades de la
firma. Pero sin el elemento del riesgo no hay nada en juego”.
- Lo que está en juego, en ese sentido, es solamente algo que puede ser perdido.
- El uso del riesgo para denotar lo que está en juego aparentemente es una forma de reducir el
campo de posibles stakeholders a aquellos que tienen reclamos legítimos.
 - Diferencias significativas entre las Visiones Amplia y Estrecha:
- Las visiones estrechas se basan en la realidad práctica de la existencia de recursos limitados,
tiempo y atención y la paciencia limitados de los directivos para lidiar con las restricciones
externas.
- En general, la visión estrecha de los stakeholders busca definir a los grupos relevantes en
términos de su importancia directa para los intereses económicos de la firma.
- Algunos teóricos reducen el campo de los grupos relevantes en términos de sus reclamos
morales, arguyendo que la esencia del manejo de los stakeholders debería ser la participación
de la firma en la creación y sostenimiento de relaciones morales o la distribución los daños y
beneficios de las acciones de la firma de manera equitativa.
- La visión amplia, en contraste, está basada en la realidad empírica de que las compañías
pueden verse vitalmente afectadas o pueden afectar vitalmente a casi cualquiera. Pero esta
visión es muy compleja de administrar por parte de los directivos.
- La idea de identificar correctamente los tipos de stakeholders se traduce en equipar a los
administradores con la habilidad de reconocer y responder a un conjunto de entidades que
pueden o pueden no tener reclamos legítimos, pero que pueden afectar o ser afectadas por la
firma.
- Reclamantes vs. Influenciadores:
- Para clarificar lo que está en juego debemos hacer una diferenciación entre los grupos que
tienen un reclamo legal, moral o presunto; y los grupos que tienen la habilidad de influenciar
el comportamiento, dirección, procesos y resultados de la firma. Savage, Nix, Whitehead &
Blair (1991) consideran que un stakeholder debe tener 1) un reclamo y 2) la habilidad para
influenciar a la firma.
- En nuestra visión los influenciadores pueden tener poder sobre la firma, teniendo o no
reclamos válidos.
- Los reclamantes pueden tener reclamos legítimos o ilegítimos, pero pueden no tener ningún
poder para influenciar a la firma.
- Poder y legitimidad son diferentes y pueden coexistir sin necesidad del otro.
- Una teoría de identificación de los stakeholders debe acomodar estas diferencias.
- Relación Actual vs. Potencial:
- Una entidad puede ser un stakeholder sin tener una relación actual (real) con la organización.
- Nosotros argumentamos que una relación potencial puede ser tan relevante como la actual.
- Sugerimos que una teoría de la identificación y relevancia de stakeholders debe incluir a los
stakeholders latentes si quiere ser comprensiva y útil, porque esta identificación puede ayudar
a las organizaciones a evitar problemas y, tal vez, a mejorar la efectividad.

El Poder, la Dependencia y la Reciprocidad en las Relaciones: ¿Cuál es la naturaleza de la relación entre la firma
y los stakeholders? La mayoría de las respuestas a esta pregunta utilizan un marco de poder-dependencia.

Criterios de Clasificación: Para reducir el rango de posibles stakeholders se necesita aplicar un criterio de
identificación aceptable y justificable.

· Los teóricos que buscan reducir la definición de stakeholder (visión estrecha) enfatizan la legitimidad
de los reclamos basados en contratos, títulos legales, derechos morales, estatus de riesgo, intereses
morales, etc.

· Los teóricos que buscan ampliar la definición de stakeholder enfatizan el poder de estos para influenciar
el comportamiento de la firma, sean o no sus reclamos legítimos.

La definición amplia de stakeholder debe ser mejor definida para servir mejor a los intereses de los stakeholders
legítimos. Si no, los grupos de influencia con poder sobre la firma pueden interrumpir las operaciones tan
severamente que los reclamos legítimos no pueden ser servidos y la firma puede sucumbir. A la vez, es necesario
reconocer la legitimidad de algunos reclamos sobre otros. El poder y la legitimidad entonces son atributos
centrales necesarios para una identificación integral de los stakeholders.
¿Qué valor añadido ofrece una teoría de la identificación de Stakeholders?

Esta teoría provee una oportunidad para que la teoría de identificación de stakeholders muestre cómo el poder
y la legitimidad interactúan y, cuando están combinados con la urgencia, crean diferentes tipos de stakeholders
con diferentes patrones de comportamientos esperados en relación con la firma.

Poder:

Las teorías de agencia, de dependencia de recursos y de los costos de transacción son particularmente útiles
para explicar por qué el poder juega un rol tan importante en la atención que los ejecutivos le dan a los
stakeholders. El poder de los agentes para actuar en maneras que divergen de los intereses principales puede
limitarse con el uso de incentivos y monitoreo, por lo que se espera que los ejecutivos presten mayor atención
a los stakeholders que tienen el poder de premiarlos o castigarlos. La teoría de la dependencia de los recursos
sugiere que el poder de aquellos que tienen la posesión de recursos necesitados por la organización aumenta,
creando diferencias de poder entre diversos partidos. La teoría de los costos de transacción sugiere que se
justifica la absorción de los stakeholders que pueden aumentar los costos de transacción de todos los niveles de
la firma hasta cierto nivel.

Legitimidad:

Los stakeholders legítimos son aquellos que “en verdad cuentan”. Para entender mejor esto están las teorías de
la institucionalidad y de la población ecológica. En la primera, la “ilegitimidad” resulta en presiones isomórficas
en las organizaciones que operan fuera de las normas aceptadas. En la segunda, la falta de legitimidad resulta
en la mortandad de la organización. De acuerdo con estas teorías, la legitimidad nos ayuda a identificar a los
stakeholders que ameritan atención administrativa.

Urgencia:

La urgencia está implícita en todas las teorías organizacionales. Esta se define como el grado en que los reclamos
del stakeholder llaman a la atención inmediata. Una constante en la relación stakeholder-manager es la
capacidad de generar atención de un reclamo urgente. La urgencia añade un componente catalizador a la teoría
de identificación de stakeholders, porque la urgencia demanda atención inmediata por parte de los directivos y
líderes de la empresa.

Sugerimos que para entender el principio de “Qué y Quién Realmente Cuenta” necesitamos evaluar la relación
stakeholder-manager sistemáticamente, tanto actuales como potenciales, en términos de la relativa ausencia o
presencia de todos o algunos de estos atributos: poder, legitimidad o urgencia.

Definiendo los Atributos de los Stakeholders:

Poder:

Las definiciones de poder parten de la definición temprana de Max Weber de que el poder es “la probabilidad
de que un actor dentro de una relación social estará en posición de llevar a cabo su propia voluntad a pesar de
las resistencias”. Nosotros creemos que el poder puede ser difícil de definir, pero no es difícil de reconocer: es
la habilidad de quien lo posee de conseguir los resultados que desea. Pero ¿cómo es el poder ejercido? O ¿Cuáles
son las bases del poder? Etzioni (1964) sugiere una lógica para la categorización del poder en el contexto
organizacional, basada en el tipo de recurso utilizado para ejercer el poder:

· Poder Coercitivo: Basado en los recursos físicos de la fuerza, violencia o la restricción.

· Poder Utilitario: Basado en los recursos materiales o financieros.

· Poder Normativo: Basado en los recursos simbólicos (normativos, de estatus y sociales).

El acceso a estos recursos es variable, por lo que el poder es transitorio: puede ser adquirido y puede perderse.
Legitimidad:

Se refiere al comportamiento y estructuras socialmente aceptadas y esperadas. A pesar de la común unión

entre legitimidad y poder, aceptados la propuesta de Weber de que ambos son atributos distintivos que pueden
combinarse para crear autoridad (descrita por Weber como el legítimo uso del poder), pero que pueden existir
por separado también. Una entidad puede tener una posición legítima en la sociedad y un reclamo legítimo para
la firma, pero al menos de que tenga el poder para imponer su reclamo o que haya la percepción de que este
es urgente, no tendrá relevancia para los directivos de la firma.

Suchman sugiere que la legitimidad es la percepción generalizada de que las acciones de una entidad son
deseables, adecuadas, o apropiadas dentro de un sistema socialmente construido de normas, valores, creencias
y definiciones. Nosotros utilizamos la definición de Suchman, reconociendo que el sistema social en el que se
obtiene la legitimidad es uno con múltiples niveles de análisis (individual, organizacional y social). Esto implica
que la legitimidad es un bien social deseable.

Urgencia:

Añadir la dimensión de la urgencia hace que el modelo pase de ser estático a ser dinámico. La urgencia es “llamar
la inmediata atención o presionar”. Nosotros creemos que la urgencia solo existe cuando dos condiciones se
cumplen: 1) Sensibilidad al tiempo: el grado en que la demora en la atención del reclamo es inaceptable para el
stakeholder; y 2) Criticidad: la importancia del reclamo o la relación para el stakeholder. Definimos la urgencia
como el grado en que el reclamo del stakeholder llama a la atención inmediata.

Algunos ejemplos de por qué el stakeholder puede ver su relación con la firma como crítica incluyen: Propiedad
(la posesión de activos de la firma), sentimiento, expectativas, exposición, etc.

Características Adicionales de los Atributos de los Stakeholders:

En primer lugar, cada atributo es variable, no estático. En segundo lugar, la existencia (o el grado de presencia)
de cada atributo es materia de múltiples percepciones y es una realidad construida más que una objetiva. En
tercer lugar, un individuo o entidad puede no ser consciente de la posesión de un atributo o, si es consciente de
su posesión, puede elegir no ejercerlos. Esto se aplica tanto para el poder, como para la legitimidad y para la
urgencia.

El Rol de los Directivos en la Teoría:

Los directivos tienen la responsabilidad de reconciliar los intereses divergentes mediante la adopción de
decisiones estratégicas y colocando recursos estratégicos en una manera que es consistente con los reclamos
de otros grupos de stakeholders. La idea de que la organización es una coalición dependiente de intereses
divergentes, que depende de ganar la atención de los administradores para reconciliar las diferentes visiones de
los stakeholders, sugiere que la perspectiva de los directivos es vital. Proponemos que son los directivos de la
firma los que determinan qué stakeholders son relevantes y que por lo tanto recibirán atención. En resumen,
uno puede identificar a los stakeholders basándose en sus atributos, pero los directivos pueden o no percibirlos
correctamente.
Clases de stakeholders

1. Latentes: Son aquellos que solo tienen uno de los atributos de stakeholders. No suelen recibir atención
por parte de la empresa.
a. Dormant: Tienen poder, pero no tienen una relación legítima o un reclamo urgente, su poder
permanece sin uso. Tienen poca interacción con la empresa. Pero como tienen el potencial de
conseguir un segundo tributo las empresas deben mantenerse vigilantes.
b. Discretionary: posee legitimidad pero no tienen poder para influir a la firma ni tampoco
reclamos urgentes. los gerentes no se ven presionados a tener una relación activa con este
grupo Aunque algunos pueden elegir si tenerla. Es probable que reciban filantropía
corporativa.
c. Demanding: tienen reclamos urgentes pero no tienen ni poder ni legitimidad. No son
peligrosos ni tampoco tienen la capacidad de obtener poder o legitimidad necesaria para
defender sus reclamos.
2. Expectantes: Tener dos atributos hace que un grupo sea activo en vez de pasivo y que reciben más
atención por la empresa por lo que el nivel de compromiso entre la empresa y estos grupos tiende a
ser mayor.
a. Dominant: Su influencia está asegurada por que poseen poder con legitimidad Cómo formar
una coalición dominante. tienen reclamos legítimos y la capacidad de actuar para resolverlos.
es probable que tengan mecanismos formales con la empresa que reflejan su importancia.
b. Dependientes: no tienen poder pero tienen un sentido de Legítimo. Estos grupos dependen
de otros para cumplir lo que se Proponen. como el poder no es recíproco ejercicio es
gobernado a través de la abogacia o Tutela de otros grupos.
 c. Peligrosos: cuando hay poder y urgencia el grupo va a ser coercitivo y posiblemente violento.
coercitivo porque hay ausencia de legitimidad.
3. Definitivos: La prominencia de un grupo será mayor cuando tenga los tres atributos. Cualquier grupo
expectante se puede convertir en una definitivo adquiriendo el atributo responde.

En resumen, en nuestro análisis proponemos que los grupos poseen una combinación de tres atributos críticos.
predecimos que la prominencia de cada grupo guardará relación con la cantidad de atributos que éste poseen.
 Estrategias de responsabilidad social empresarial

I. Introducción
- Factor central para un buen desempeño empresarial en el campo de la RSE es la capacidad
que tengan los directivos de la empresa para articular sus acciones y programas con su
modelo de gestión empresarial.
- Programas más alineados a la estrategia corporativa, reforzado con los retos que impone la
globalización y con el impulso del comercio internacional.
- Paso 1: la organización debe establecer una línea de base sobre la situación actual de su
acción responsable, a través de un auto-diagnóstico. Para ello, podrá valerse de los principales
instrumentos de diagnóstico de la RSE disponibles en el medio internacional.
- Paso 2: este análisis interno deberá ser complementado con la captura de información sobre
las percepciones del entorno, para lo cual se propone que los directivos recojan las
expectativas de sus grupos de interés en torno a aquellas acciones que esperan que la
empresa lleve a cabo.
- Paso 3: con toda esta información recogida de la fase de diagnóstico, será necesario pasar a
la fase de análisis y propuesta con la finalidad de priorizar el abanico de posibles acciones a
desarrollar, alineando el plan de RSE a la estrategia corporativa.
- Paso 4: donde se encuentran los principales obstáculos porque es la implementación de dicho
plan.

II. Base para la elaboración de las estrategias

A. El modelo de gestión como punto de partida para enmarcar los esfuerzos de RSE

- Las estrategias de RSE toman como punto de partida el reconocimiento de las demandas de
los diversos grupos de interés y la búsqueda de resultados en lo que se denomina “la triple
línea básica”, aludiendo al logro de resultados económicos, sociales y medioambientales
mediante sistemas de gestión integrales.
- Esto requiere de la inserción de mecanismos de innovación y mejora continua de las relaciones
con cada grupo con el que se interactúa, donde la empresa prioriza tres procesos principales:
- (1) La inspiración o institucionalización de una visión de prácticas responsables a lo
largo de la empresa.
- (2) La integración de la responsabilidad en las estrategias corporativas, la formación
de los recursos humanos y los sistemas de gestión.
- (3) El aprendizaje a partir de estas experiencias.
- En este sentido, los enfoques de gestión de calidad se extenderán más allá de la atención al
cliente, hacia la atención de los diversos grupos sociales.
- Para lograr esta “gestión responsable total” (GRT), las empresas deberán crear una visión y
un conjunto de valores que destaquen las responsabilidades centrales de la compañía, a
partir de los cuales se articulará la estrategia corporativa.
- Asimismo, deberán hacer partícipes a los grupos de interés en procesos de diálogo que, a su
vez, generen una respuesta interna. Así, requiere trabajadores involucrados.
- Los siete elementos de un modelo integrado de gestión responsable
 ELEMENTOS ENFOQUE
GRUPOS DE INTERÉS Los grupos de interés influyen en
la gestión empresarial y a la vez se
ven influidos por la misma.
RECURSOS Se gestionan los recursos que
proveen los grupos de interés
(mano de obra, materia primas,
entre otros).
LIDERAZGO La alta gerencia provee de la
orientación y de las condiciones
necesarias para asegurar la
continuidad de la empresa.
PROCESOS Se desarrollan un conjunto de
procesos que deben transformar
los recursos en resultados que se
adecuen a los requerimientos de
los grupos de interés. Estos
procesos deben ser planificados,
implementados, operados,
controlados y mejorados.
VALORES La organización cuenta con un
marco de principios, políticas y
valores éticos que guían su
operación y facilitan el desarrollo
de una cultura sólida de
compromiso con los grupos de
interés.
OBJETIVOS Se constituyen en el resultado
directo de los valores y políticas
de la organización, cubriendo un
espectro amplio de dimensiones
del desempeño.
RESULTADOS Se diseñan indicadores de
desempeño orientados a la
satisfacción de los grupos de
interés, basados en aspectos
como la calidad, el cuidado del
medio ambiente, aspectos de
salud y seguridad laboral y de
RELACIÓN CON EL DESARROLLO
SOSTENIBLE
Se consideran las necesidades de las
generaciones futuras y se reconoce la
necesidad de desarrollar alianzas con
grupos de interés claves.
Se consideran los costos del ciclo
de vida de los recursos y se toma en
cuenta la búsqueda de la eficiencia en
el uso de dichos recursos.
Se adopta una visión de largo plazo en
el enfoque del negocio y se integran
las perspectivas económica,
ambiental y social en las políticas
corporativas y en los procesos de
decisión.
Se enfatiza en la búsqueda de
eficiencia, en la necesidad de
innovación y mejora continua.
Se resaltan los valores de equidad y
diversidad y, se desarrollan prácticas
de negocio éticas.
Se establecen objetivos orientados al
triple resultado (económico – social -
ambiental), reconociendo la
necesidad de compatibilizar los tres
enfoques ante objetivos
contrapuestos.
Se desarrollan indicadores que
rompen el statu quo en la toma de
decisiones.
 responsabilidad social.

- Para llevar estos valores corporativos al ámbito de una gestión efectiva se hace necesario
partir de un diagnóstico sobre la forma en que la empresa actúa en los principales ámbitos
de la RSE.

B. Los instrumentos de diagnóstico de la RSE

- La diversidad de instrumentos disponibles a nivel internacional hace difícil a la empresa local

la selección de un instrumento único que le permita evaluar sus avances en la implementación
de acciones de responsabilidad social.
- En los países más avanzados en temas de responsabilidad empresarial se han desarrollado
principios, estándares y guías que pueden apoyar estos diagnósticos y servir de base para la
preparación de las estrategias.
- A partir del trazado de una línea de base sobre el nivel de avance de la empresa en el
desarrollo de un enfoque integral de la RSE, es decir, del trabajo realizado para instaurar
prácticas responsables en todos los ámbitos de la actuación empresarial y en su relación con
los diversos agentes sociales, es posible identificar temas que requieren de la atención de la
alta dirección corporativa.

III. ¿Cómo articular la RSE con la estrategia empresarial?

- La estrategia será la manera como una organización se relaciona con su entorno y garantiza
su supervivencia, su viabilidad y su crecimiento para cumplir con su misión en la sociedad.
- Importancia de la función relacional en la empresa, donde aparecen los grupos de interés
como actores claves que condicionan su existencia y su posibilidad de crecimiento.
- Licencia social que la empresa adquiere de la sociedad en la medida en que resulta
una ciudadana corporativa que genera mayores beneficios que impactos negativos,
producto de las externalidades que se producen por su operación.
- Quienes encuentran en las ideas promovidas por la RSE no solo la posibilidad de sobrevivir,
sino más bien la posibilidad de diferenciarse de sus competidores y expandir su campo de
actuación, sitúan los esfuerzos por gestionar la RSE como procesos claves para fortalecer la
ventaja competitiva de la organización mediante el desarrollo de capacidades internas
superiores generadas a través de activos intangibles tales como la fidelización y retención del
colaborador talentoso y la gestión eficiente de los recursos naturales.
- En lo que se refiere al desarrollo de capacidades superiores en la relación con el entorno:
- Fortalecimiento de la reputación corporativa.
- Desarrollo de relaciones de confianza que favorecen las alianzas estratégicas y las
oportunidades de negocio.
- Fortalecimiento del mercado y en consecuencia de la demanda futura, a través del
desarrollo de programas sociales.

A. Las expectativas de los grupos de interés

- Primer paso: identificar a los principales grupos y determinar el nivel de oportunidades o
riesgos que se desprenden de la interacción con cada uno de ellos.
- Una herramienta conceptual de utilidad para priorizar sus demandas requiere analizar los
siguientes tres elementos:
- El nivel de poder ejercido por cada uno de los grupos de interés, es decir, el nivel de
influencia que estos grupos pueden ejercer en el proceso de decisión de la compañía.
- El nivel de urgencia de sus pedidos.
- El nivel de legitimidad o validez de sus demandas.
- Se sugiere concentrar esfuerzos en aquellos grupos que ostentan al menos dos de los tres
atributos descritos.
- La clasificación realizada debe ser revisada de manera regular, pues es necesario comprender
la dinámica de estas relaciones en el tiempo para poder predecir el cambio en las condiciones
de un determinado grupo a partir de la interrelación con los otros grupos de interés.
- La categorización de las demandas de los stakeholders

- Los directivos deben realizar una evaluación cuidadosa sobre aquellos campos de actuación
donde es suficiente con cumplir la normatividad y, aquellos otros, donde un enfoque
estratégico de sus acciones pudiera fortalecer realmente la ventaja competitiva de la
empresa.
- Mientras que lo menos costoso resulta ser una política de cumplimiento, puede no ser una
posición sostenible en los entornos dinámicos sociales y regulatorios que en la actualidad se
viven.
- Una posición forzada resultará siendo una actitud reactiva en respuesta a la presión que no
tendrá base en la generación de una ventaja competitiva sostenible. Actuar en una posición
forzada podría afectar a la empresa generando conflictos en la estrategia, la gestión y la
reputación de largo plazo de la compañía.
- En este contexto, las empresas proactivas tenderán a moverse en el continuo hacia un
enfoque estratégico que las inmunice frente a las presiones de algunas organizaciones sin
fines de lucro; permitiéndoles, en consecuencia, orientar sus inversiones en RSE hacia la
generación de capacidades distintivas que puedan generarles un desempeño superior y
sostenible.
- Una tendencia observada en empresas con entornos turbulentos y de alto riesgo es la
promoción de espacios de diálogo con los grupos de interés que les permiten conocer las
expectativas -no siempre explicitadas- de los principales actores, de tal modo que estos grupos
puedan ser incorporados en el proceso de definición de sus programas de RSE.

B. Alineando la RSE con la estrategia de la empresa: herramientas metodológicas

- Una vez recogidas las expectativas y demandas de los agentes sociales, es necesario
complementar este listado con algunas otras posibles acciones que provienen de un análisis
más amplio.
- En este sentido, para pasar de una actitud de escucha a una de autocrítica y propuesta, se
puede recurrir a tradicionales herramientas de las teorías de gestión estratégica y llevar a
cabo un análisis de los impactos positivos y negativos que se generan en cada actividad de
la cadena de valor de la empresa.
- Esta mirada de los procesos internos de la empresa puede ser complementada con el análisis
del Diamante de la Competitividad para identificar si el conjunto de los programas sociales
que la empresa desarrolla en su entorno viene o no contribuyendo con la mejora de la
competitividad de la empresa y del sector en el que opera. En este sentido, el contexto
competitivo podrá favorecer o limitar la productividad empresarial.
- El contexto o entorno sugiere cuatro elementos sobre los que podrían actuar los programas
de RSE externa de la empresa.
- (1) Mejora de los factores de producción (invirtiendo en I+D en universidades locales,
elevando el nivel de preparación de la mano de obra local, mejorando el acceso a
capital financiero o protegiendo y conservando las fuentes de recursos).
- (2) Desarrollo de la demanda, donde la empresa podrá mejorar las capacidades del
mercado para generar una demanda futura más informada, más sofisticada e incluso
más amplia (educar a los futuros consumidores, el desarrollo de programas para
elevar la capacidad adquisitiva del mercado, negocios inclusivos).
- (3) Trabajo con otras industrias relacionadas que son necesarias para que el servicio
que recibe el consumidor pueda ser óptimo (la empresa podrá fortalecer a los
conglomerados productivos y a otros servicios complementarios que permiten la
operación del negocio.
- Mejora de las condiciones de competencia del mercado, donde una empresa
responsable con visión estratégica buscará promover reglas claras en el sector, así
como la capacitación de las autoridades locales para que ejerzan una labor promotora
y fiscalizadora efectiva).
- Articulación de diversos instrumentos de gestión para la alineación de las iniciativas
- (1) Identificar a sus grupos de interés más relevantes (priorizando aquellos que
concentran al menos dos de los atributos antes discutidos –poder, urgencia y
legitimidad). Luego, registrar las oportunidades y amenazas que observa en su
relación con cada grupo. Éstas podrán estar referidas al modo en que se afecta la
reputación de la empresa, la eficiencia de sus procesos operativos o su estrategia
competitiva.
- (2) Análisis de cada uno de los procesos centrales de la empresa (recogidos en la
cadena de valor), para detectar aquellos impactos positivos o negativos que la
 operación del negocio produce en los temas económico, ambiental y social. De ello
se desprenden ideas de nuevas acciones o programas de RSE orientadas a generar un
balance positivo en el modo en que la empresa impacta a su entorno.
- (3) Proponer acciones de RSE que tengan como finalidad potenciar las
oportunidades que la empresa tiene para fortalecer el contexto en el cual compite
(desarrollando programas que le generen mejores condiciones para acceder a los
factores de producción; que permitan consolidar o ampliar la demanda por sus
productos; que mejoren las condiciones de la oferta de servicios de industrias
complementarias o, que mejoren las condiciones para competir en su sector).

- En resumen, tomamos las posibles iniciativas surgidas del diálogo con los grupos de interés y
las integramos a las oportunidades de acción identificadas a través del análisis de los impactos
generados en la cadena de valor y a aquellas otras surgidas a partir de la mirada de las
condiciones de competencia en el sector de actividad empresarial, para definir posibles
acciones responsables que afectarán positivamente las relaciones de la empresa con su
entorno y con sus principales grupos de interés.
- El listado de iniciativas podrá ser sometido a escrutinio en el equipo directivo e, incluso, a
consulta con los principales grupos de interés, para priorizar aquellas acciones mejor alineadas
con los objetivos estratégicos y con los resultados esperados para el negocio.
 - Mapa estratégico adaptado a un enfoque de sostenibilidad. Este instrumento incluye el triple
resultado como fin último de la empresa (resultados económicos, sociales y ambientales), así
como una segunda perspectiva por la generación de resultados relacionados con los diversos
grupos de interés de la empresa.
- A partir del establecimiento de indicadores de gestión que permitirán evaluar el
cumplimiento de los resultados propuestos en el mapa estratégico, será recomendable
diseñar un sistema de incentivos interno que contemple el reconocimiento de logros por
áreas y a nivel de cada trabajador.
- De este modo, se logrará la coherencia necesaria entre los principios que promueve la RSE,
las estrategias y acciones definidas para alcanzar los objetivos corporativos con un enfoque
de sostenibilidad y el desempeño de las personas que conforman el equipo humano de una
empresa socialmente responsable.
- El sustainability scorecard y el alineamiento estratégico de la RSE

IV. ¿Cómo gestionar la implementación de un plan de RSE?

A. La RSE en la estructura organizativa: ¿quienes pueden liderar procesos?

- Existen una variedad de posibilidades, condicionadas al nivel y tipo de presión de los grupos
de interés y a la dependencia de la empresa frente a los recursos que se encuentran en su
entorno, al tamaño de la organización y a las características de la industria o sector.
- Algunas empresas han incluido áreas o departamentos especializados, generando así nuevas
funciones.
- Por otro lado, cuando la acción social de la empresa es de una dimensión reducida o
principalmente de carácter filantrópico, se tiende a mantener esta función en la alta gerencia.
- Finalmente, uno de los motivos para crear un área específica de RSE obedece a la necesidad
de reducir los costos de coordinación y de diseñar una estrategia integrada de RSE.
- Tres modalidades principales adoptadas por empresas latinoamericanas que lideran sus
sectores en la implementación de prácticas efectivas de gestión de la RSE.
- Estructuras alternativas para la gestión de RSE

- Los investigadores encuentran que todas las modalidades parecen efectivas, según el
contexto en el que operan las acciones o emprendimientos sociales.
- Estructura organizacional intacta: la empresa puede ahorrar la inversión en nuevo personal
y en la disposición de infraestructura específica para la gestión de la RSE, asignando esta
función a cada uno de los ejecutivos de línea que trata con los grupos de interés clave.
- Esta opción podría denotar el poco compromiso de la empresa con el tema, reflejado
en su falta de inversión de recursos para evitar riesgos futuros.
- Asimismo, y en el sentido inverso, podría estar reflejando una visión estratégica de
la RSE, donde se quiere que sean precisamente los ejecutivos de línea quienes
mantengan las prácticas de RSE alineadas con el negocio.
- Estructura organizacional ampliada: se crean instancias específicas para la gestión de la RSE,
las empresas pudieran estar asignando un mayor nivel de recursos y concentrando en manos
más expertas la función, sin embargo, este tipo de práctica pudiera también estar generando
 al interior de la organización la idea de que la RSE es una tarea de un núcleo específico de
personas y no una filosofía de actuación corporativa transversal a todas las áreas.
- Destaca la creación de áreas funcionales formales o la conformación de comités de
trabajo con la participación de miembros de diversas áreas de la empresa para tratar
de integrar a sus miembros en la filosofía de la RSE.
- Nuevas estructuras internas: se crean entidades nuevas, con personería jurídica diferente,
para la gestión de diversos programas de RSE. En este caso, la empresa pudiera estar dando
señales de compromiso con su entorno, al destinar recursos significativos para poner en
marcha programas de cierta envergadura. Sin embargo, esta modalidad también podría
generar riesgos, al independizar la función y la acción responsable de la operación rutinaria
de la empresa. Asimismo, en esta opción, se pudiera hacer más difícil la coordinación con las
acciones corporativas, lo que podría ser subsanado ubicando a los gerentes funcionales de la
empresa en el consejo directivo de la nueva institución.
- Forética, empresa española, ha lanzado un Sistema de Gestión Ética Socialmente
Responsable (denominada la Norma SGE 21), que promueve la creación de un comité de
gestión ética y responsabilidad social. En su propuesta, esta entidad sugiere que la alta
dirección cree un comité consultivo integrado por representantes de las áreas de gestión de
la organización y, si se considerara pertinente, por expertos externos a la empresa. Este
comité estaría encargado de aprobar el modelo de relación y diálogo con los grupos de interés,
supervisando los planes e iniciativas de RSE que la empresa lance. Asimismo, este comité
asesorará a la gerencia en esta materia, identificando los riesgos que pudieran afectar a la
empresa e informándose de cualquier cambio en la estructura organizacional que pudiera
comprometer el desarrollo exitoso de las acciones de RSE. Acompañando a este comité, la
norma dispone la designación de un responsable a nivel ejecutivo.
- Para que la gestión de la RSE sea efectiva, la norma dispone la definición de un código
de conducta y la definición de objetivos e indicadores que permitan un adecuado
seguimiento del desempeño de la empresa en esta materia.
- Asimismo, se sugiere la promoción del diálogo con los grupos de interés, el reporte y
comunicación de las acciones desarrolladas y la implementación de acciones de
seguimiento y mejora continua.

B. La RSE en la cultura corporativa: un proceso gradual y de carácter central

- Cualquier proceso de gestión que involucre aspectos éticos compartidos por las personas
implica un trabajo progresivo de incorporación de valores en la cultura organizacional.
- En el caso de la RSE, un componente esencial del concepto está asociado a valores
fundamentales del ser, como son el sentido de la equidad, de la solidaridad, de la
responsabilidad y de la trascendencia.
- En el contexto empresarial, la ética económica y la ética del deber se fusionan en un conjunto
de creencias colectivas que constituyen el pegamento que une al grupo humano que
protagoniza la marcha corporativa.
- Para que la RSE sea adoptada como filosofía empresarial, hay que transitar por cuatro pasos
principales.
- (1) Despertar la conciencia de los directivos sobre los temas sociales y ambientales.
Para ello, será importante revisar la misión y los principios de la empresa.
 - (2) Consideraciones en torno a la generación de valor social y medioambiental por
parte de la empresa, que deben ser llevadas a un espacio de discusión más amplio
que promueva una cultura de diálogo y que permita diseñar políticas de actuación
corporativa.
- (3) Trabajar indicadores que guíen la actividad en las principales áreas de la empresa
y promuevan espacios habituales de autoevaluación y seguimiento del desempeño
colectivo. En esta fase, se procurará una mayor participación de los grupos de interés
y el fomento de una actitud corporativa de rendición de cuentas.
- (4) Afinar los procesos de monitoreo del desempeño, tomando acciones de mejora
que conduzcan a la empresa hacia una cultura que favorezca la innovación en el
proceso de inserción de la RSE en la práctica empresarial.
- La cultura organizacional se manifiesta en los patrones de conducta de los individuos que
conforman la organización y en su forma de relacionarse con el ambiente externo.
- En el contexto de la inserción de la RSE en la práctica empresarial, resulta especialmente
relevante la comprensión de los patrones de conducta que facilitan la transformación y la
innovación, como desafíos de la gestión. Esto requiere de transformaciones personales y
grupales que permitan aceptar el cambio y que construyan un compromiso con los nuevos
objetivos y metas de la empresa.
- Estos factores toman especial relevancia cuando, en el contexto de la gestión socialmente
responsable, se quieren desarrollar experiencias colaborativas con los grupos de interés.
- Cuatro elementos de la cultura corporativa cobraron especial relevancia.
- (1) La definición de las formas acostumbradas de estructurar el trabajo.
- (2) El ejercicio de estilos de liderazgo.
- (3) Los sistemas de comunicación que condicionan la transparencia de las relaciones.
- (4) Los procesos de toma de decisiones, que denotan la forma en que el poder es
distribuido.
- En este contexto, quienes gestionan la empresa tendrían que desarrollar capacidades para
poder identificar los patrones de comportamiento de su equipo humano, no siempre
explícitos, de manera que se fomenten aquellos que influencian positivamente la
incorporación de prácticas socialmente responsables.
- Del mismo modo, resultan relevantes las formas de relación interpersonal y los sistemas de
comunicación, los cuales pueden facilitar o limitar la generación de lazos de confianza entre
- colaboradores.
- Finalmente, el estilo de liderazgo y sus diversas manifestaciones a través del ciclo de vida de
la organización pueden, del mismo modo, limitar o promover el avance de la organización en
temas de RSE.
- Necesidad de identificar a los emprendedores sociales internos: personas, de cualquier nivel
jerárquico que, más allá de su rol formal en la empresa, inspiran a sus compañeros y son
líderes capaces de promover una cultura socialmente responsable.
- Entre estas personas, un primer grupo asume una moralidad convencional, es decir,
un deseo de comportarse de acuerdo con las expectativas de la sociedad y, otro
grupo, con una actitud moral más desarrollada, actúa de manera principista.
- Este tipo de liderazgos deben ser identificados y utilizados como focos irradiadores de
la cultura socialmente responsable en los distintos niveles de la organización.
V. Cierre
- Importancia de diseñar en el contexto interno de la empresa, los espacios necesarios para que
los principios de la RSE se traduzcan en prácticas efectivas y responsables de vinculación
entre la empresa y sus grupos de interés.
- Necesidad de integrar en las empresas tres elementos centrales:
- (1) Necesidad de que la empresa utilice instrumentos, estándares y guías de uso
internacional para adecuar sus sistemas de gestión a las prácticas desarrolladas por
empresas de clase mundial. Esto facilitará en las empresas de la región el camino
hacia el logro de una mayor competitividad internacional.
- (2) Necesidad de alinear las acciones de RSE con los objetivos corporativos, de modo
que la gestión responsable sea entendida como parte esencial del modelo de
negocios. Desde esta perspectiva, se destaca la importancia de que los sistemas de
incentivos envíen mensajes coherentes al equipo humano, promoviendo una actitud
colectiva e individual socialmente responsable.
- (3) Necesidad de que la RSE sea gestionada de manera transversal en la empresa,
adoptando cualquier forma organizacional que facilite este proceso y basando su
accionar en buenas prácticas de gobierno corporativo. Estas diversas formas
organizacionales estarán condicionadas al modo en que la empresa se relaciona y
percibe las presiones de los agentes sociales y a diversas formas de concebir una
actuación efectiva al interior de los procesos de gestión.
- En este contexto, el rol de la alta dirección resulta ser central en la promoción de buenas
prácticas y en el desarrollo de mecanismos de reporte y rendición de cuentas a los diversos
grupos de interés con los que se interactúa.
- No llevar la RSE como complementaria o accesoria al centro de la práctica empresarial, sino
hacerla parte de la cultura corporativa.
 CAMBIO Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
CAMBIO ORGANIZACIONAL: REQUISITO BÁSICO

- La introducción de la RS en una empresa requiere cambiar la forma de cómo se

desempeñan las tareas y cambiar la cultura de la organización
- No se trata solo de crear políticas y procesos. Debe cambiar su forma de
actuar, tomar decisiones, aportes y relación con el mercado y la sociedad
que la contiene
- No hay un diseño único de organización que se pueda aplicar a cualquier empresa

La gestión de la responsabilidad social es un proceso “top down”

- Las empresas pueden decidir cambiar hacia una gestión responsable motivadas por
diferentes “drivers” o motivadores
- Internos: cambios perosnas y valóricos en los gestores y empleados
- Externos: exigencias de los clientes, presión pública, autoridades
- Los cambios culturales son complejos. Requieren de varios años para consolidarse
- Cambios tecnológicos o mejoras en sistemas de gestión no son suficientes para
cambiar una cultura empresarial
- Problema de muchas empresas: piensan que es suficiente la adición de un sistema
de gestión de RS
- Si bien se empieza por el deseo de querer las cosas mejor, el camino real no
se produce solo
- La RS es un proceso que debe ser liderado siempre por la alta dirección de la
empresa y que requiere la constancia entre los dichos y las acciones
- El mejor modelo de organización es aquel donde la ciudadanía corporativa es
promovida por la Junta Directiva que define estrategias y revisa resultados. Liderada
por ejecutivos que cuentan con sistemas de gestión, procesos, políticas que
permiten a cada empleado, proveedor o cliente actuar de forma consistente con los
valores de la empresa a lo largo de toda la cadena de valor

Dimensiones: profundidad, velocidad y amplitud del cambio

Profundidad

- Indica relación con los niveles que serán afectados por el cambio
- Superficie: declaraciones y políticas que expresan una intención de acción
responsable
- Nivel medio: revisión o actualización de los procesos y sistemas de operación que
organizan los procesos centrales de creación de valor del negocio
- Nivel más profundo: cultura con sus valores, actitudes y convicciones que se
convierten en reglas de “debe ser”
Velocidad

- Ritmo de cambio, va desde una condición “cosmética”, de ajustes o mejoras

parciales, pasando por un evolución que se entiende como un periodo de
convivencia del pasado que se cambió por el futuro que emerge
 - Velocidad más extrema: revolución o cambio radical, la transición es brevísima. Ej.
procesos de turnaround
- La mayoría de empresas han decidido cambiar lentamente en procesos de mejora
continua
Amplitud

- cuántas partes o áreas se busca cambiar simultáneamente

- Cambio amplio: involucra todas las áreas del negocio
- Cambio focal: solo una parte determinada que después puede ser usada como caso
piloto
- El tipo de cambio que se necesita se para la RS debe iniciar por el área que sea del
corporativo o alta gerencia
- El cambio debe dirigirse a los procesos centrales de creación de valor
- Error: considerar que la RS empieza por las relaciones públicas, comunicaciones o
gerencia de RRHH
Construir sobre las fortalezas

- Muchas empresas incial este proceso de cambio sobre un análisi de sus impactos
negativos
- Deben solucionar sus impactos negativos
- Teoría del cambio: una manera más eficaz de hacerlo es reconociendo sus
fortalezas y construir una agenda a partir de ellas
- “appreciative change”

ETAPAS EN EL CAMINO HACIA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Las empresas tratan los asuntos sociales y ambientales de forma diferente según la etapa
en que se encuentren
- Posición de cumplimiento (compliance, “haremos solo lo que tenemos que hacer”)
- Se enfocan en reducir riesgos por incumplimiento de normas, críticas de
stakeholders externos o expectativos de clientes
- Posición gerencial (“es un beneficio para el negocio”)
- Reconocen las posibilidades de ahorro de costos y aumento de eficiencia
que permiten las mejores prácticas sociales y ambientales.
- Ven herramientas como la ecoeficiencia, ecología industrial, etc
- Quienes consideran la gestión de los temas sociales y ambientales como una
ventaja estratégica (“nos dará una ventaja competitiva”)
- Capacidad de innovación
- Compromiso con la RS puede ser una ventaja, oportunidad para lograr una
diferenciación
- Quienes han logrado una posición de mercado ventajosa en razón de sus esfuerzos
por ser sostenibles (“debemos asegurarnos de que todo salga bien”)
- Esfuerzo por promover de forma proactiva el cambio en otras empresas y en
las estructuras de mercado
DISEÑO ORGANIZACIONAL

- La implementación de la RS es un PROCESO que requiere construir conocimiento,

competencia y capacidades e ir ajustando el diseño organizacional en su liderazgo y
estructura
- En los cambios de estructura y liderazgo es conveniente evitar 2 errores clásicos:
- Al empezar, el proceso no tiene ni el conocimiento ni la capacidad o la cultura
para hacerlo real
- Tratar de mantener el diseño actual, poniendo algunos “parches”
Liderazgo: El rol de la Junta DIrectiva o Directorio

- Hay por lo menos 3 roles para la Junta Directiva si la empresa empieza el proceso
Una empresa que inicia su proceso de cambio

● Incluir la responsabilidad social en la misión, visión y valores y definir políticas que

reconozcan las expectativas de los stakeholders
● Comunicar el compromiso de la Junta, internamente y a los stakeholders
● Incluir la responsabilidad social en la gestión de riesgo, incluyendo asuntos sociales
y ambientales en la identificación de riesgos y oportunidades, gestión y control de
riesgo
● Integrar la responsabilidad social en la estrategia y planes de negocio, definiendo
objetivos y metas y revisando el desempeño de la empresa frente a las metas
● Establecer un comité que facilite mantener el foco en los objetivos esperados y que
permita un mayor conocimiento de las expectativas de los stakeholders y otros
temas por parte de los miembros de la Junta.

La empresa que ha integrado los asuntos sociales y ambientales en su gestión

● Crear incentivos asociados al desempeño social y ambiental y asegurar su

consistencia con otros incentivos
● Reclutar directores con sensibilidad hacia la responsabilidad social
● Incluir los asuntos sociales y ambientales en la orientación de los directores y en las
evaluaciones de la Junta, y asegurar que la Junta cuenta con la información
necesaria para tomar decisiones informadas
● Crear mecanismos para escuchar directamente a los stakeholders
● Reclutar ejecutivos con sensibilidad y competencia en responsabilidad social
● Considerar asuntos sociales y ambientales en las decisiones de adquisición de
empresas

La empresa que logra una mejor posición competitiva por su gestión responsable

Cuando la responsabilidad social se entiende como un driver de negocio, la Junta Directiva

puede incluir la agenda de los temas sociales y ambientales en los espacios de liderazgo
para la innovación.
El papel del líder de la empresa y de los ejecutivos: consistencia a lo largo de todo el
proceso

El papel más importante del líder. demostrar la consistencia entre lo que se dice y lo que se
hace
La empresa que inicia el cambio

Dos temas relevantes en el nivel de la alta dirección.

- Conflictos de poder: la necesidad de introducir cambios que no son liderados por
los ejecutivos puede generar conflictos por la sensación de perdido de poder entre
las jerarquías
- Problemas de desinformación: la alta dirección debe asegurar que los problemas
sociales y ambientales sean informados a su nivel pero debe asegurar que el
proceso de información no cause conflictos y resentimientos
La empresa que tiene un buen control sobre su “compliance”

El papel de los ejecutivos puede cambiar hacia un rol de promoción de asuntos sociales y
ambientales como fuente de innovación, búsqueda de nuevos negocios y tecnológicos que
permitan posiciones comerciales importantes.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Agentes de cambio

Algunas sugerencias:
Perfil del encargado

- Los agentes de cambio deben ser hábiles en presentar y explicar nuevas ideas y
contar con la confianza en su criterio de la alta dirección
- Competencias básicas para quien tiene posición de agente de cambio:
- Habilidades de comunicación
- Tolerancia frente a obstáculos: resiliencia
- Capacidad de influir a otros
- Pensamiento innovador
- Ser capaz de generar respeto en sus pares
- Buena capacidad de construir relaciones interpersonales
- Conocimiento del negocio
- Buena relación con stakeholders
- Riesgo importante: cuando las empresas buscan expertos en temas sociales y
ambientales pues no hay conocimiento de esos temas en la empresa. Estas
personas no tienen el conocimiento sobre el negocio por lo que puede terminar
aislado
Posición dentro de la estructura

- En las primeras etapas de cambio, quien reporta al encargado sobre los temas
sociales y ambientales debe ser un apoyo y debe reportar al líder de la empresa.
- Es prácticamente imposible motivar un cambio organizacional desde una
posición baja en la jerarquía
 - En empresas que tienen buen control de su compliance, puede ser útil entregar
responsabilidades a ejecutivos que pueden aportar innovación en productos y
procesos
¿Necesitamos un equipo?

- Gestión ambiental o fortalecimiento del liderazgo en comunidades vecinas→

requieren profesionales con conocimientos expertos
- Meta y medida de éxito para quienes traen los temas sociales y ambientales debería
ser capacitar y transmitir conocimientos que permitan empoderar a los demás
empleados para cumplir sus funciones con esta nueva visión en mente
Foco del trabajo

- La función del responsable de RSE es de apoyo y no de línea

- El énfasis de la gestión debería estar en procesos de capacitación y
entrenamiento
- Debe permitir la mejor comprensión de todos los empleados sobre los nuevos
objetivos y metas de la empresa
- En etapas de innovación y cambio: el rol del encargado de RS puede ser esencial en
aportar nuevas ideas y asuntos emergentes
Recursos Humanos

- RS incluye temas en todas las áreas de la empresa, por lo cual todas las áreas y
funciones en algún momento van a encontrar la necesidad de introducir cambios
para lograr sus nuevas tareas
- Tres temas que son del resorte de los encargados de RRHH:
- Contratación de personal
- Capacitación y formación
- Incluir las funciones socio-ambientales en la descripción de funciones

BARRERAS AL CAMBIO

- los cambios pueden generar temor y reacciones negativas

- Barreras culturales: deben ser identificadas y manejadas
- Ej. la percepción de que la introducción de los temas sociales y ambientales
siempre conlleva un aumento de costo y pérdida de competitividad
Gestión de conflictos

- Se debe promover relaciones laterales entre departamentos y áreas de distintas

gerenciales de la organización
- Todo proceso importante de cambio choca con el diseño mecánico, donde la
empresa trata de hacer ajustes pero donde los cambios mayores resultan cuando
suceden crisis o cuando se enfrenta un riesgo evidente.
- La capacidad lateral efectiva expresa la habilidad de la empresa de articular
exitosamente recursos y competencias para construir, gestionar y reconfigurar
procesos y manejar incertidumbre con el fin de lograr metas estratégicas.
Incentivos

- Es muy importante incluir metas no financieras en las evaluaciones de desempeño y

asegurarse de que el peso relativo de estas metas sea significativo.
 - Un punto muy relevante es que las metas no financieras deben ser definidas para
toda la empresa, no solo para los empleados cercanos a la gestión social y
ambiental.

ESTÁNDARES Y CÓDIGOS DE CONDUCTA

- Los códigos de conducta son declaraciones voluntarias de los principios y valores

que son la base de la acción responsable de una empresa.
- Buscan ofrecer lineamientos claros y pautas de conducta que deben respetarse
tanto por los accionistas, directivos, gestores y empleados, y deberían verse
reflejados en la forma en que ellos se desempeñan.
- Estas iniciativas han permitido a muchas empresas definir el contenido de sus
agendas de responsabilidad social y hacer seguimiento y monitoreo de su
desempeño.
- Un desafío importante para adoptar códigos de conducta es asegurar la consistencia
de la acción de la empresa con lo propuesto por el código.
 Estrategia y sociedad
Si las corporaciones analizaran sus alternativas de responsabilidad social bajo los mismos
marcos que orientan sus decisiones, descubrirán que la RSC puede ser mucho más que un
costo, una limitación o un acto de beneficencia; puede ser una fuente de oportunidades,
innovación y ventaja competitiva.

El surgimiento de la RSC

● Las organizaciones activistas de todo tipo, de derecha y de izquierda, se han vuelto

mucho más agresivas y eficaces en presionar públicamente a las corporaciones.
Para llamar la atención eligen como objetivo a las empresas de mayor visibilidad.

● La respuesta corporativa más común no ha sido estratégica ni operativa, sino

cosmética: relaciones públicas y campañas en los medios, cuyo núcleo es a
menudo un lustroso reporte de RSC que muestra las buenas obras sociales de la
empresa.

● Las iniciativas filantrópicas se describen normalmente en términos de dólares o de

horas de voluntarios invertidas, pero casi nunca en términos de impacto.

Cuatro justificaciones predominantes para la RSC

1) El argumento moral: “hacer lo correcto”. Pide a sus miembros “lograr el éxito

comercial en formas que honren los valores éticos y respeten a las personas, las
comunidades y el ambiente natural.
2) La sustentabilidad: Enfatiza la tutoría medioambiental y comunitaria. Las empresas
deben operar en modalidades que garanticen el desempeño económico a largo
plazo evitando las conductas de corto plazo socialmente perjudiciales o
ambientalmente dilapidadoras.
3) El enfoque de “licencia para operar”: Toda empresa necesita permiso tácito o
explícito de los gobiernos, comunidades y muchos otros stakeholders para hacer
negocios. Sin embargo, al tratar de satisfacer a los stakeholders, las empresas
ceden el control primario de sus agendas de RSC a agentes externos.
4) La reputación: Se enfoca en dar satisfacción a las audiencias externas. Es utilizada
por muchas empresas para justificar iniciativas de RSC bajo el argumento de que
mejorarán la imagen de una empresa.

Integrar negocios y sociedad

● La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las

decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor
compartido. Es decir, las alternativas deben beneficiar a ambos lados.
● Una empresa debe incorporar una perspectiva social a los marcos básicos que ya
utiliza para entender la competencia y guiar su estrategia de negocios.
● El impacto social de las actividades de la empresa depende del lugar, del tiempo, la
evolución de los estándares sociales y el progreso de la ciencia. Por ejemplo, la
 misma operación productiva tendrá consecuencias sociales muy distintas en China
versus Estados Unidos.

Elegir qué temas sociales abordar

● Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el

costo de hacerlo. Más bien, cada empresa debe seleccionar problemas que
convergen con su propio negocio.
● Es mejor dejar otros proyectos sociales a empresas de otros industrias, ONG o
instituciones gubernamentales mejor posicionadas para abordarlos. La prueba
esencial que debe impulsar la RSC es ver si presenta la oportunidad de crear valor
compartido.
● Para cada una de sus unidades de negocios y localizaciones principales, toda
empresa tendrá que distribuir temas sociales en estas tres categorías y clasificarlos
en términos de su impacto potencial:

Crear una agenda social corporativa:

● Categorizar y calificar los problemas sociales solo es el medio para un fin, que es
crear una agenda social corporativa afirmativa y explícita. Una agenda social
corporativa se ve más allá de las expectativas de la comunidad hacia oportunidades
para alcanzar beneficios sociales.

● RSC reactiva: Comprende dos elementos:

1) Actuar como buen ciudadano corporativo de acuerdo con las
cambiantes inquietudes sociales de los stakeholders.
2) Mitigar los efectos adversos actuales o previstos de las actividades del
negocio.
El mapa de las oportunidades sociales:

La vista de adentro hacia afuera: trazar el impacto social de la cadena de valor

La cadena de valor representa todas las actividades que una empresa realiza al hacer
negocios. Puede servir como marco para identificar el impacto social positivo y
negativo de esas actividades.

La vista de afuera hacia adentro: influencias sociales sobre la competitividad

Los vínculos “de afuera hacia adentro” afectan la capacidad de la empresa para aumentar
su productividad y ejecutar la estrategia. Estos pueden ser entendidos utilizando el marco
de diamante, que muestra cómo las condiciones en las ubicaciones de una empresa
afectan su capacidad para competir.
 ● RSC estratégica: Las empresas deben elegir hacer las cosas en forma diferente
de los competidores de un modo que reduzca costos o satisfaga mejor un
conjunto particular de necesidades de los clientes.

Integrar las prácticas volcadas hacia fuera y hacia el interior: Cuando las prácticas de
cadena de valor y las inversiones en el contexto competitivo están plenamente integradas,
la RSC se vuelve difícil de distinguir de las operaciones diarias de la empresa.

Crear una dimensión social en la propuesta de valor:

● En el corazón de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única: un

conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer.
● La RSC más estratégica ocurre cuando una empresa añade una dimensión
social a su propuesta de valor, convirtiendo el impacto social en una parte integral
de la estrategia.
● No todas las empresas pueden construir su propuesta de valor en torno a temas
sociales, pero añadir una dimensión social a la propuesta de valor ofrece una
nueva frontera en el posicionamiento competitivo.
Organizarse para la RSC
● Integrar necesidades sociales y de negocios involucra más que buenas intenciones y
liderazgo fuerte. Requiere ajustes en la organización, en las relaciones
jerárquicas y en los incentivos.
● Pocas empresas se han incorporado a los niveles operativos en procesos que
identifiquen y prioricen los problemas sociales con base en su importancia para las
operaciones de negocios y para el contexto competitivo de la empresa.
● Lo que deben medir las empresas es el impacto social.

El propósito moral de la empresa

● Las ONG, los gobiernos y las empresas deben dejar de pensar en términos de
“responsabilidad social corporativa” y comenzar a pensar en términos de
“integración social corporativa”.
● Las corporaciones no son responsables de todos los problemas del mundo, ni tienen
los recursos para resolver todos ellos. Cada empresa puede identificar el conjunto
particular de problemas sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver.
LO21: La verdad acerca de la responsabilidad social
La mayoría de las empresas han practicado durante mucho tiempo alguna forma de
responsabilidad social y ambiental corporativa con el objetivo general, simplemente, de
contribuir al bienestar de las comunidades y la sociedad. Pero existe una presión cada vez
mayor para disfrazar la RSE como una disciplina empresarial. y exigir que cada iniciativa
genere resultados comerciales. Eso distrae de lo que debe ser su principal objetivo: alinear
las actividades sociales y ambientales de una empresa. Para muchos programas de RSE,
esos resultados deberían ser un derrame, no su razón de ser. Este artículo explica por qué
las empresas deben reorientar sus actividades de RSE en este objetivo fundamental.

A pesar del ideal ampliamente aceptado de perseguir el “valor compartido” nuestra

investigación sugiere que esta no es la norma. Por el contrario, la mayoría de las empresas
practican una versión multifacética de la RSE que abarca desde la filantropía pura hasta la
sostenibilidad medioambiental y la búsqueda activa del valor compartido. Además, las
empresas bien gestionadas parecen menos interesadas en integrar totalmente la RSE
con sus estrategias y objetivos comerciales que en diseñar un programa de RSC
coherente alineado con el propósito y los valores de la empresa. Pero aunque muchas
empresas adoptan esta visión amplia de la RSE, se ven obstaculizadas por una mala
coordinación

Hemos descubierto que los programas de RSE a menudo se inician y ejecutan de manera
descoordinada, las empresas deben desarrollar estrategias coherentes. La alineación de los
programas de RSE debe comenzar con un inventario y una auditoría de las iniciativas
existentes. Las actividades de RSE de las empresas se dividen típicamente en tres
áreas de práctica.

Teatro uno: centrado en la filantropía. Los ejemplos incluyen donaciones de dinero o equipo
a organizaciones cívicas, compromiso con iniciativas comunitarias y apoyo para el
voluntariado de los empleados.

Teatro dos: mejora de efectividad. Brindar beneficios sociales o ambientales de manera que
respalden las operaciones mejorando la eficiencia y la eficacia. Por lo tanto, pueden, pero no
siempre, aumentar los ingresos, disminuir los costos o ambos. iniciativas de sostenibilidad,
que reducen el uso de recursos, el desperdicio o las emisiones, que a su vez pueden reducir
los costos; e inversiones en las condiciones laborales.

Teatro tres: transformar el modelo de negocio. formas de negocio específicamente para

abordar desafíos sociales o ambientales, se basa en el logro de resultados sociales o
ambientales. El Proyecto Shakti de Hindustan Unilever ("empoderamiento"). En lugar de
utilizar su modelo habitual de distribución de mayorista a minorista para llegar a las aldeas
remotas, la empresa recluta a mujeres de las aldeas, les brinda acceso a microcréditos
y las capacita para vender puerta a puerta y contribuye así a la salud pública. Estas
ganancias sociales se han cumplido con ganancias comerciales para la empresa.
No es necesario que tres programas sean completos, pero con un potencial significativo para
alterar el impacto social o ambiental y el desempeño financiero de la empresa. Las iniciativas
de Theatre tres casi siempre requieren un nuevo modelo de negocio en lugar de
extensiones incrementales.
Aunque cada actividad de RSE puede asignarse principalmente a un solo teatro, los límites
son porosos. Si bien no fue diseñado para impulsar los resultados comerciales, puede
terminar haciéndolo y, como resultado, migrar al teatro dos. La valiosa reputación de marca
de Tata en India, Grupo Bimbo en México y Target en los Estados Unidos, por nombrar solo
algunos, se basa en parte en el compromiso filantrópico y comunitario de esas empresas.
IKEA: su iniciativa People & Planet exige que toda su cadena de suministro sea 100%
sostenible para 2020, IKEA tendrá que alterar radicalmente la forma en que diseña los
muebles y, lo que es más importante, idear nuevos modelos para recolectar y reciclar muebles
usados.

Desarrollo de una plataforma de práctica Unifi

Una vez que los gerentes han inventariado, pueden comenzar la rigurosa tarea de llevar
disciplina y coherencia. Los pasos suelen ser interactivos e iterativos y no es necesario
seguirlos en secuencia. Las empresas que buscan coordinar carteras establecidas deben
comenzar con el paso uno, que enfatiza la racionalización de los programas dentro de cada
teatro. Las empresas que crean sus carteras fi deben comenzar con el paso cuatro.

1.Programas de poda y alineación dentro de los teatros

Mala coordinación es común incluso dentro de los teatros. Así, el paso inicial es dar
coherencia a los programas. Para ello, deben reducir o eliminar iniciativas que no aborden un
problema social en consonancia con el propósito, la identidad. PNC Grow Up Great
proporciona recursos de preparación escolar a las poblaciones desatendidas donde opera el
banco. un presupuesto de RSE que los gerentes regionales asignaban como mejor pensaban,
lo que resultaba en una serie de iniciativas bien intencionadas pero incoherentes. Jim Rohr
unificó a PNC debido a su compromiso con la educación de la primera infancia, el entusiasmo
de muchos empleados y la alineación al desarrollo comunitario. Al eliminar sus dispares
programas de RSE, alentar a los gerentes regionales PNC ha creado una iniciativa bien
financiada que se correlaciona mejor con las motivaciones de sus empleados y es probable
que produzca beneficios significativos.

Grupo Bimbo demuestra alineación en el teatro dos. Bimbo es la panadería más grande de
México. Sus programas integrales de RSE brinda servicios educativos gratuitos para ayudar
a los empleados a completar la escuela secundaria y ofrece atención médica complementaria
y asistencia inicial. También cuenta con un sólido programa para ayudar a sus minoristas a
gestionar el trabajo.

2.Desarrollo de métricas para medir el rendimiento

Para Grow Up Great, PNC realiza un seguimiento de las horas de voluntariado que sus
empleados dedican, desarrollar materiales educativos, la mejora resultante en el desempeño
escolar. La asociación con organizaciones sin fines de lucro u otros evaluadores externos
puede ayudar a las empresas a medir de manera creíble el impacto. la medición de su
desempeño requiere enfoques más familiares y tangibles. Estos podrían incluir la
cuantificación de cómo las iniciativas impactan en los ingresos y beneficios y mejoran la
calidad del aire o del agua. Tales medidas se capturan comúnmente en los informes anuales
de sustentabilidad. Su informe de sostenibilidad más reciente incluye sus emisiones totales
de CO2, las emisiones de carbono por milla conducida. El informe demuestra tanto los
beneficios ambientales de las reducciones de emisiones de la empresa como los beneficios
finales de su uso reducido de combustible. Sin embargo, no todos los beneficios del teatro
dos se obtienen poco después de realizar las inversiones, por lo que las empresas que
buscan ganancias comerciales de las actividades en esta esfera necesitan un sistema
continuo. Si los beneficios no coinciden con las expectativas, es posible que se requieran
medidas correctivas. Una empresa debe medir e informar sobre los beneficios sociales
y ambientales de las iniciativas. Esto le permite juzgar si su inversión ha producido los
beneficios sociales deseados.

Debido a que generalmente involucran nuevos modelos de negocios, las iniciativas del teatro
tres tienen desafíos de medición particulares. Considere Jain Irrigation: El modelo
empresarial de valor compartido de Jain se diseñó explícitamente para beneficiar a los
pequeños propietarios agrícolas de bajos ingresos. La tecnología de riego por goteo no solo
conserva el agua, sino que también la suministra de manera controlada. La compañía ofrece
préstamos de microfinanzas a los agricultores, les brinda asesoría técnica y compra su
producción a precios garantizados. Dado que la creación de valor social es esencial para el
éxito empresarial, debe desarrollar medidas tanto del valor social o ambiental producido, y
debe demostrar cómo los dos están conectados. En el caso de Jain, la mejora de los
rendimientos de los cultivos fue espectacular. Para una inversión típica de $ 500 por hectárea,
los agricultores aumentaron su ingreso bruto por hectárea en cualquier lugar desde $ 500 a
$ 6,000.
Fundamentalmente para las iniciativas de teatro tres, las empresas deben demostrar un
valor social o ambiental superior, un objetivo que a veces solo se puede lograr a largo
plazo. Es por eso que estas iniciativas, a diferencia de las del teatro dos, pueden implicar
decisiones comerciales arriesgadas. Sin embargo, si tienen éxito, pueden transformar a las
empresas en contribuyentes al bienestar social. ¿Nuestro negocio fundamental mejora la
sociedad? ¿Alguno de nuestros productos y actividades disminuye ese objetivo y, de ser así,
cómo podemos mitigarlo o revertirlo?

3.Coordinación de programas en todos los teatros

No significa que todas las iniciativas deban abordar necesariamente el mismo desafío social
o ambiental. Significa que, en conjunto, las iniciativas se refuerzan mutuamente y son
coherentes con el propósito. Ambuja Cements: profundo compromiso con las comunidades
de donde obtenía piedra caliza y operaba hornos. Las iniciativas de RSE de Ambuja, que
abarcan tanto los esfuerzos de bienestar social y los programas de conservación y protección
del medio ambiente. Pero cuando Holcim adquirió una participación mayoritaria en la
empresa, en 2008, trajo con ello un enfoque más integral en la sostenibilidad ambiental y
social. programas de sostenibilidad ambiental a nivel de planta, principalmente en el teatro
dos, para complementar sus programas de fundación corporativa. Estos incluyeron una mejor
gestión del agua especialmente en áreas propensas a la sequía.

Utilizando nuestra metodología de cuatro pasos, Ambuja comenzó en 2010 a coordinar de

manera proactiva su cartera de actividades. Por ejemplo, su programa de combustibles
alternativos, en el teatro dos, llevó a la expansión de un programa del teatro uno para educar
a los agricultores, instrucción sobre la recuperación de tallos de maíz, cáscaras de
arroz. En otra instancia, los gerentes de logística de Ambuja identificaron la flota de camiones
como un riesgo operativo. propiedad de subcontratistas, que a menudo atravesaban
peligrosamente las aldeas. Los gerentes se dieron cuenta de que un accidente podría
provocar la ira de los aldeanos, lanzará un programa de seguridad en la conducción, que
luego se amplió para incluir educación sanitaria sobre alcohol, tabaco y VIH / SIDA. En un
tercer ejemplo, un programa de “agua neutral” en el teatro dos, condujo a un programa muy
exitoso de “recarga de agua” que obtuvo un apoyo financiero significativo del gobierno local.
Todo esto ha permitido a la compañía impulsar una ambiciosa transformación del modelo de
negocio en el teatro tres, donde puede ofrecer tierras recuperadas con buena agua.
Ambuja ahora tiene como objetivo compensar su consumo de plástico.

4.Desarrollar una estrategia de RSE interdisciplinaria

El apoyo coordinado a las iniciativas de RSE en los niveles más altos de la dirección
ejecutiva es fundamental. Las empresas deberían establecer una posición para ser fijadas
por alguien cuya responsabilidad principal sea integrar las iniciativas en los tres teatros. esta
coordinación es demasiado rara, y la variedad de propósitos que subyacen y la amplia
variación en la gestión de esas iniciativas, constituyen barreras importantes. Los
programas puramente filantrópicos a menudo residen en gerentes que tienen títulos como
vicepresidente de asuntos corporativos (o comunitarios), están separados el CEO.
Alternativamente, en las grandes empresas, el director de la fundación corporativa puede
encargarse. Las iniciativas del teatro dos suelen estar a cargo de gerentes de
operaciones, quienes pueden tener una relación de informes de línea de
sustentabilidad. Los directores ejecutivos tienen más probabilidades de involucrarse, pero
solo en alrededor del 30% de las empresas; hemos visto dos enfoques: uno de arriba
hacia abajo y el otro en gran parte de abajo hacia arriba.

En 2010 Ambuja estableció comités de sustentabilidad tanto a nivel de planta como

corporativo. El comité a nivel de planta se reúne todos los meses y canaliza temas de
importancia para toda la empresa. El comité corporativo también incluye jefes regionales, que
supervisan las plantas de la empresa; la cabeza de la fundación; y los jefes de funciones
corporativas como marketing y ventas. En cada reunión a nivel corporativo, los miembros
discuten los problemas planteados. Los objetivos de RSE de la empresa son devolver más
de lo que recibe de la comunidad. IKEA ha desarrollado sus planos de arriba hacia abajo.

IKEA Way, una serie de programas relacionados con la prevención del trabajo infantil. La
agenda de sostenibilidad así elaborada desde arriba se está ejecutando en toda la empresa.
NO ES práctico ni lógico que todas las empresas se involucren en los mismos tipos de
RSE, están impulsados por la industria y los entornos sociales, las motivaciones de las
personas. El financiamiento filantrópico de una empresa para agua limpia y saneamiento
puede ser mucho más valioso para la comunidad. Los servicios pueden otorgar mayor
importancia a los programas de conservación ambiental.

Las empresas de mejores prácticas operan programas coordinados e interdependientes

algunas de sus iniciativas crean valor compartido; algunos, aunque tienen la intención de
hacerlo, crean más valor para la sociedad que para la fin y otros están destinados a crear
valor principalmente para la sociedad. Sin embargo, todos tienen una cosa en común: están
alineados con el propósito comercial de las empresas, los valores de las partes interesadas
importantes de las empresas y las necesidades de las comunidades en las que operan las
empresas. Estas empresas, por supuesto, contrastan con las que se centran únicamente en
crear valor para sus accionistas.