UNIVERSIDAD DE LA SALLE

Investigación de Operaciones I
CASO DE APLICACIÓN
Docente: Ing. Oscar J. Herrera

Una compañía llamada ACME que produce y comercializa ciertos tipos de electrodomésticos y que
tiene un mercado incipiente en el país, requiere en su departamento de producción y logística definir
el plan de manufactura y transporte de los productos que maneja de acuerdo a las necesidades de los
clientes y características propias de distribución en cada nicho de mercado que cubre. Dicha empresa
cuenta con tres fábricas; la primera llamada Planta de “Pesados” ubicada en la ciudad de Bucaramanga
en donde produce nevecones de 45 y 50 libras y las otras dos llamadas Plantas de “Livianos” ubicadas
en la ciudad de Bogotá las cuales producen bafles de sonido como insumo para ser ensamblados en
equipos de audio que fabrican otras compañías a nivel nacional, y el tercer mercado es de
comercialización de celulares de baja gama que lo desarrolla en todo el país.

Por un lado, en la fábrica de “Pesados” en donde fabrica los nevecones A de 45 libras y los B de 50
libras, se tiene por cuestiones de economía de escala que si se producen más de 44 unidades por
semana del producto A, se incurre en un Ingreso fijo de $180.000, al igual que si se producen más de
47 unidades a la semana del producto B, se incurre en un Ingreso fijo de $220.000 en el mismo periodo
de referencia. La descripción del proceso es como sigue: se lleva a cabo la manufactura en dos puestos
de trabajo teniéndose un tiempo estándar de producción para cada uno de estos de acuerdo como se
muestra en la siguiente tabla, al igual que se tiene una demanda máxima por semana y un costo
unitario de producción y el ingreso por producto según se observa a continuación:

Tiempo
estándar (Hr.)
de Ingreso Ingreso Demanda Máx./Semana
Producto Producción Costo
variable Fijo/semana
por puesto
E1 E2 1 2 3 4 5 6
A 1,2 1 $ 150.000 $ 225.000 $ 180.000 45 40 42 50 52 48
B 0,8 1 $ 165.000 $ 250.000 $ 220.000 48 45 48 55 54 50
No.
2 3
de
Maq.

Por otro lado, se tiene que en esta fábrica se labora de lunes a sábado, 8 hr. por día, además se tiene
que se pierde 4 hr./sem. por mantenimiento preventivo, al igual 3 hr./sem. por ausentismos, 2
hr./sem. por factores organizacionales y 4 hr./sem. por factores externos.
Es importante tener en cuenta que dichos productos los vende directamente en una tienda al público
que está en la misma planta y que el horizonte de planeación es el señalado por la demanda
presentada.

De otra forma, las Plantas de “Livianos” - centro de proceso CP1 y centro de proceso CP2- que
desarrollan bafles de Potencia Baja (P1) y de Potencia Alta (P2), cuentan con características
diferenciadoras en cuanto a capacidad. En el centro de proceso CP1 se pueden fabricar 3.000 und. de
P1 o 2.200 und. de P2 al mes, el costo de fabricación por und. de P1 y P2 en el CP1 es de $30.000. En el
centro de proceso CP2, se pueden fabricar 2.500 und. de P1 o 5.000 und. de P2, el costo de producción
por unidad de producto P1 en el CP2 es de $20.000 y el costo de P2 en la misma planta es de $50.000.

Ambos productos deben ser luego transportados hasta los centros de distribución CD1 y CD2 cuya
capacidad de manejo son de 8.000 y 5.000 unidades respectivamente, siendo la cantidad rentable
mínima de manejo en CD1 de 600 und. Los costos fijos del centro de distribución CD1 son de
$1.200.000 y para el CD2 de $1.250.000 Los costos variables o de manejo para CD1 ascienden a
$10.000 y de $8.000 en el CD2.

Los costos de transporte por unidad enviado hacia el CD1 desde el CP1 son de $2.000 y al CD2 de
$1.100, mientras que desde el CP2 a CD1 son de $1.400 al CD1 y de $1.000 al CD2, todos estos para el
P1. Para el producto P2 se tienen como costos unitarios de transporte hacia CD1 desde el CP1 de
$3.000 y al CD2 de $2.000, mientras que desde el CP2 a CD1 son de $2.500 al CD1 y de $2.000 al CD2.

Los centros de distribución abastecen a los centros de ensamble CE1, CE2 y CE3. La demanda mensual
de productos P1 para el primero es de 1.500 unidades y de P2 de 2.500 unidades, la demanda de P1 y
P2 para el CE2 es de 600 y 1.000 unidades respectivamente, mientras que la demanda de P1 y P2 del
CE3 es de 900 y 1.500 unidades respectivamente. Cada centro de ensamble debe ser atendido
únicamente por un centro de distribución de acuerdo a la política de Picking.

Los costos de distribución por unidad desde el CD1 a cada uno de los centros de ensamble son de:
$400, $600 y $700 para el producto P1 mientras que para P2 son de $200, $300 y $500. Por otro lado,
los costos por unidad desde el CD2 son de $500, $200 y $1000 para P1 mientras que para P2 son de
$300, $100 y $600 respectivamente por centro de consumo.

Adicionalmente en el centro de proceso CP1 por expansión de mercado, se amplió la capacidad para
fabricar los componentes A, B y C para bafles de sonido de potencia alta para surtir los requerimientos
de otra empresa; para la producción de estos últimos, se requiere el uso de tres grupos de máquinas,
las cuales tienen un requerimiento de tiempo por mantenimiento preventivo de: 50, 40 y 80 hr/año,
además, se tiene por estadísticas recolectadas en los años anteriores, que el tiempo estándar por
ausentismos es de 80 hr/año, pérdida de tiempo por factores organizacionales de 75 hr/año y pérdida
de tiempo por factores externos de 60 hr/año. Los tiempos de proceso, el número de máquinas por
grupo, los valores del ingreso y costos por tipo de producto, al igual que los datos de la demanda de
estos componentes se presentan a continuación:

Tipo de Numero de Hr. de elaboración/Und.

maquina celdas A B C
M1 7 1 2 1
M2 9 2 0 3
M3 6 2.5 1 1
Ingreso/und. $ 20.700 $ 24.100 $ 24.000
Costo/und. $ 17.800 $ 20.900 $ 20.800
Demanda Mínima/año 6.000 5.000 3.000

A demás se tiene que este centro de proceso labora 306 días hábiles al año, con dos turnos por día,
cada uno de 8 hr. Por otro lado, se tiene un costo fijo de $1.000.000 para la manufactura de estos
componentes.

Frente al mercado de los celulares, es un campo nuevo para la compañía en donde se dedica por el
momento a la comercialización a través de la compra a tres proveedores en tres ciudades portuarias:
Buenaventura (1), Santa Marta (2) y Barranquilla (3) y a Cúcuta (16) como ciudad fronteriza; de ahí
distribuye a seis ciudades claves en todo el país: Pasto(20), Villavicencio (21), Medellín (22), Manizales
(23), Bucaramanga (24), Cali (25) y Bogotá (26). Las diferentes rutas de envió desde cada uno de los
proveedores a estas ciudades se muestra a continuación:
 4 5 6
1 $ 15.0 $ 14.0 $ 14.5
3 6 7
2 $ 3.0 $ 13.0 $ 12.0
8
3 $ 9.0
9 10
4 $ 12.0 $ 10.0
10
5 $ 13.0
10 11
6 $ 12.0 $ 14.0
11 12 16
7 $ 13.0 $ 13.0 $ 25.5
12 13
8 $ 15.0 $ 16.0
14
9 $ 10.0
10 14 11
$ 10.0 $ 3.0
14 15
11 $ 12.0 $ 11.5
16
12 $ 15.0
17 20
13 $ 10.0 $ 21.0
18 21
14 $ 12.0 $ 35.0
18 20
15 $ 13.0 $ 10.0
15 17 19 20
16 $ 2.0 $ 2.5 $ 12.0 $ 11.0
20 26
17 $ 9.0 $ 33.0
21 22 23 24
18 $ 20.0 $ 21.0 $ 20.0 $ 22.0
22 23 24 25
19 $ 20.5 $ 21.0 $ 21.0 $ 23.0
23 24 25 26
20 $ 21.5 $ 20.0 $ 21.0 $ 22.0

La columna del lado izquierdo –color azul- muestra el origen y la fila de color naranja los posibles
trayectos o ciudades de conexión. Los valores por debajo de estos establece el costo unitario de envió
en miles de pesos. La capacidad de oferta en 1, 2, 3 y 16 es de 35.000, 25.000, 20.000 y 8.000
respectivamente por mes, mientras que la demanda en las ciudades 20, 21, 22, 23, 24, 25 y 26 es de
1.000, 10.000, 16.000, 14.000, 8.000, 18.500 y 19.500

Por otro lado, un aliado comercial de la compañía ACME quiere ampliar la actividad de un almacén en
el que maneja una gran variedad de productos, entre los cuales está la comercialización de audífonos
económicos, para lo cual se le paso una propuesta al gerente general de ACME para la inversión en
automatización del almacén que maneja este aliado comercial referente a la distribución de estos
productos que se venderían a través de tiendas de abarrotes y supermercados.

La compañía recibiría pedidos de forma directa de las tiendas con pedidos típicos solicitando el envió
de varias cajas de cualquiera de estos productos. Bajo la operación actual, los empleados del almacén
despachan personal para surtir pedidos y llevar las mercancías al área de embarque del almacén.
Debido a los costos de mano de obra elevados y a la baja productividad de surtir los pedidos de forma
manual, el proyecto consiste en automatizar la operación del almacén instalando un sistema para surtir
los pedidos controlados por computadora, junto con un sistema de cinta de transportación para llevar
las mercancías desde su almacenamiento hasta el área de embarque del almacén.

El director de materiales fue nombrado gerente del proyecto. Después de consultar con miembros del
personal de ingeniería y de administración del personal, el director recopilo una lista de actividades
asociadas con el proyecto. También le han proporcionado los tiempos optimistas, más probables y
pesimistas (en semanas) para cada actividad como se muestra a continuación.

Act. Descripción Preced. T. Optimista T. Mas Prob. T. Pesimista

A Determinar las nec. de equipo - 4 6 8
B Obtener propuesta de vendedores - 6 8 16
C Seleccionar al vendedor A,B 2 4 6
D Ordenar el sistema C 8 10 24
E Diseñar la nueva disposición del C 7 10 13
almacén
F Diseñar el Almacén E 4 6 8
G Diseñar la interfaz de computadora C 4 6 20
H Interfaz de computadora D,F,G 4 6 8
I Instalar sistema D,F 4 6 14
J Capacitar a los operadores del H 3 4 5
sistema
K Probar el sistema I,J 2 4 6

Como grupo analista del área de planeación de ACME, se les pide que determinen la cantidad de
nevecones a fabricar en el periodo de referencia de manera óptima de acuerdo a las características de
operación de la planta de “Pesados”, además del Plan de producción, transporte y distribución en las
Plantas de “Livianos”; adicionalmente de establecer el plan de producción de los componentes A, B y C
en el centro de proceso CP1 para un año. Para cada uno elabore un análisis y reporte de la utilización
de su capacidad.

Frente al comercio de celulares, determine el plan de distribución de estos desde cada ciudad de
origen a las diferentes ciudades de destino al más bajo costo posible.

Finalmente, elabore un reporte que represente el programa de actividades y el tiempo esperado para
completar el proyecto de expansión del almacén del aliado de ACME, estableciendo cuál debería ser el
tiempo promedio requerido para completar el proyecto contando con una probabilidad del 80% de
asertividad en su consecución total y así compararlo con la propuesta de esta compañía para evaluar la
viabilidad de reinvertir en este proyecto.