Términos TFP

Trabajo Fin de Grado
Grado en Ingeniería de Organización Industrial
Planificación de la Gestión de los Riesgos en el

Diseño y la Construcción de una Planta
Química
Autor: Núria Goenaga González
Tutor: Guillermo Montero Fdez-Vivancos
Equation Chapter 1 Section 1
Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
Trabajo Fin de Grado
Grado en Ingeniería de Organización
Planificación de la Gestión de los Riesgos en el

Diseño y la Construcción de una Planta Química
Autor:
Núria Goenaga González
Tutor:
Guillermo Montero Fdez-Vivancos
Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
A mi familia
RESUMEN
Este Trabajo Fin de Grado trata la planificación de la gestión de los riesgos de un proyecto
centrándose en la identificación de disparadores como técnica para su elaboración.
Está basado en el Proyecto Fin de Carrera de un estudiante de la Escola Técnica Superior de

Enxeneria de la Universidad de Santiago de Compostela que trata el diseño de una planta para
la obtención de ácidos grasos a partir de harina de pescado en Arteixo (A Coruña).
El objetivo principal del presente trabajo es elaborar un documento que plasme la planificación
de la gestión de los principales riesgos que se tendrá que llevar a cabo durante el desarrollo del
proyecto y una propuesta de acciones de respuesta para cada uno de ellos. Para ello, es
necesaria la identificación y el análisis de los riesgos potenciales y sus respectivos disparadores.
De este modo, se pretende demostrar que efectuar una gestión de los riesgos es clave para
que un proyecto sea exitoso.
Analizando la tipología y naturaleza de estos riesgos, sus causas y efectos, así como su
incidencia en relación a los objetivos del proyecto, se identificarán naturalmente una serie de
indicadores.
1 Planificación de la Gestión de los Riesgos en el Diseño y la Construcción de una Planta Química
ÍNDICE
1. Introducción ...................................................................................................................... 7
1.1. Objeto del Trabajo ................................................................................................................ 7
1.2. Esquema del Trabajo ............................................................................................................. 7
2. Dirección de Proyectos y Planificación de la Gestión de los Riesgos ..................................... 9
2.1. Introducción .......................................................................................................................... 9
2.1.1. Definición de proyecto ................................................................................................... 9
2.1.2. Ciclo de vida de un proyecto ........................................................................................ 10
2.2. Dirección de Proyectos ....................................................................................................... 11
2.2.1. Project Management Institute (PMI) y Guía del PMBOK ............................................. 12
2.2.2. Propósito del PMBOK ................................................................................................... 12
2.2.3. Áreas de Conocimiento ................................................................................................ 13
2.3. Gestión Básica del Proyecto ................................................................................................ 14
2.3.1. Crear la EDT del Proyecto ............................................................................................. 14
2.3.2. Definir las tareas ........................................................................................................... 14
2.3.3. Cronograma .................................................................................................................. 14
2.4. Planificación de la Gestión de los Riesgos .......................................................................... 15
2.4.1. Introducción.................................................................................................................. 15
2.4.2. Planificar la Gestión de los Riesgos .............................................................................. 18
2.4.3. Identificar los Riesgos ................................................................................................... 19
2.4.4. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos .................................................................... 23
3. Estado del Arte ................................................................................................................ 25
3.1. Planificación de la Gestión de los Riesgos ....................................................................... 25
3.2. Disparadores .................................................................................................................... 30
4. Caso Práctico ................................................................................................................... 31
4.1. Resumen del Proyecto ........................................................................................................ 31
4.1.1. Descripción ................................................................................................................... 31
4.1.2. Alcance.......................................................................................................................... 33
4.1.3. Objetivos ....................................................................................................................... 33
Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

4.1.4. Entregables ................................................................................................................... 33

4.1.5. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) .................................................................... 34
4.1.6. Paquetes de trabajo ..................................................................................................... 35
4.1.7. Cronograma .................................................................................................................. 37
4.2. Roles y Responsabilidades .................................................................................................. 39
4.3. Categorías de Riesgo. Estructura de Desglose de Riesgos (EDR) ........................................ 39
4.5. Tolerancia de los Intersados al Riesgo ................................................................................ 40
4.6. Definición de la Escala de Probabilidades........................................................................... 41
4.7. Definición de la Escala de Impacto por Objetivo ................................................................ 42
4.8. Matriz de Probabilidad e Impacto ...................................................................................... 43
4.9. Identificación de los Riesgos ............................................................................................... 43
4.9.1. Registro de Riesgos ....................................................................................................... 44
4.9.2. Clasificación de los Riesgos por Entregables ................................................................ 49
4.10. Priorización de los Riesgos ................................................................................................ 76
4.11. Tipos de Estrategia de Respuesta a los Riesgos ................................................................ 84
4.12. Plan para la Gestión de los Riesgos................................................................................... 86
5. Conclusiones y Trabajos Futuros ....................................................................................... 93
6. Bibliografía ...................................................................................................................... 95

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Matriz de Probabilidad e Impacto .................................................................................. 24

Tabla 2. Modelo de estructura de registro de riesgos .................................................................. 28
Tabla 3. Propuesta de contenidos del Registro de Riesgos .......................................................... 30
Tabla 4. Objetivos específicos del proyecto .................................................................................. 33
Tabla 5. Entregables del proyecto ................................................................................................. 34
Tabla 6. Identificación, duración y precedencia de paquetes de trabajo (I) ................................ 36
Tabla 7. Identificación, duración y precedencia de paquetes de trabajo (II) ............................... 37
Tabla 8. Definición escala de probabilidades ................................................................................ 41
Tabla 9. Definición escala de impacto por objetivo ...................................................................... 42
Tabla 10. Matriz de Probabilid e Impacto ..................................................................................... 43
Tabla 11. Registro de Riesgos (I) ................................................................................................... 44
Tabla 12. Registro de Riesgos (II) .................................................................................................. 45
Tabla 13. Registro de Riesgos (III) ................................................................................................. 46
Tabla 14. Registro de Riesgos (IV) ................................................................................................ 48
Tabla 15. Registro de Riesgos (V) .................................................................................................. 49
Tabla 16. Riesgos del Entregable 1 (I) ........................................................................................... 50
Tabla 17. Riesgos del Entregable 1 (II) .......................................................................................... 50
Tabla 22. Riesgos del Entregable 3 (III) ......................................................................................... 54
Tabla 23. Riesgos del Entregable 3 (IV) ......................................................................................... 55
Tabla 24. Riesgos del Entregable 3 (V) .......................................................................................... 57
Tabla 25. Riesgos del Entregable 3 (VI) ......................................................................................... 57

Tabla 31. Riesgos del Entregable 4 (VI) ......................................................................................... 64
Tabla 44. Análisis de complejidad ................................................................................................. 75
Tabla 45. Priorización de los riesgos (I) ......................................................................................... 77
Tabla 46. Priorización de los riesgos (II) ........................................................................................ 79
Tabla 47. Priorización de los riesgos (III) ....................................................................................... 79
Tabla 48. Riesgos Aceptables ........................................................................................................ 80
Tabla 49. Riesgos Tolerables ......................................................................................................... 82
Tabla 50. Riesgos Importantes ...................................................................................................... 83
Tabla 51. Riesgos Inaceptables ..................................................................................................... 84
Tabla 52. Tipos de estrategia de respuesta a los riesgos (I).......................................................... 84
Tabla 53. Tipos de estrategia de respuesta a los riesgos (II) ......................................................... 85
Tabla 54. Tipos de estrategia de respuesta a los riesgos (III)........................................................ 86
Tabla 55. Leyenda de los disparadores ......................................................................................... 87
Tabla 56. Plan para la getsión de los riesgos (I) ............................................................................ 88
Tabla 57. Plan para la gestión de los riesgos (II) ........................................................................... 89
Tabla 58. Plan para la gestión de los riesgos (III) .......................................................................... 90
Tabla 59. Plan para la gestión de los riesgos (IV) .......................................................................... 91

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Niveles típicos de costo y dotación personal en una estructura genérica del ciclo de
vida del proyecto ........................................................................................................................... 11
Figura 2. Diagrama de flujo del proceso de la gestión de riesgos del proyecto ........................... 17
Figura 3. Planificar la Gestión de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y salidas ........... 19
Figura 4. Tres perspectivas de la identificación de los riesgos ..................................................... 21
Figura 5. Causa, riesgo y efecto..................................................................................................... 23
Figura 6. Proceso de Análisis Cualitativo de Riesgos..................................................................... 23
Figura 7. Propuesta de EDR ........................................................................................................... 29
Figura 8. Localización de la planta ................................................................................................ 32
Figura 9. EDT del proyecto ............................................................................................................ 35
Figura 10. Cronograma del proyecto ............................................................................................ 38
Figura 11. EDR del proyecto .......................................................................................................... 40


1. INTRODUCCIÓN
1.1. OBJETO DEL TRABAJO
El presente Trabajo Fin de Grado tiene como objetivo elaborar una planificación de la gestión
de los riesgos y demostrar la importancia de la gestión de los riesgos para el éxito de un
proyecto. Para ello, se desarrollará la metodología necesaria para generar un documento que
plasme una propuesta de planificación de la gestión de los principales riesgos del diseño,
construcción y puesta en marcha de una planta química. La función de esta planta situada en
Arteixo (A Coruña) es la obtención de ácidos grasos poliinsaturados a partir de harina de
pescado, utilizando la técnica de extracción con fluidos supercríticos, concretamente utilizando
como disolvente CO2 supercrítico. El método tendrá en cuenta la guía del PMBOK pero sin
regirse estrictamente a sus pautas, dejando libertad para el desarrollo de una planificación
adaptada al caso práctico elegido.
1.2. ESQUEMA DEL TRABAJO
Este trabajo presenta en primer lugar una parte teórica donde se expone la Gestión de
Proyectos y las principales herramientas empleadas hoy en día para su aplicación. A
continuación, esta parte teórica se centra en la rama de la Gestión de Riesgos y sus técnicas
actuales.
Prosigue con el análisis del Estado del Arte en el ámbito de la planificación de la gestión de los
riesgos centrándose en las metodologías propuestas en diversos papers académicos, y el
análisis de la temática de los disparadores.
En la cuarta sección se desarrollará una metodología para la elaboración de una propuesta de

plan de gestión de los riesgos principales en el diseño, construcción y puesta en marcha de la
planta química. Primero se presentará el proyecto sobre el cual se aplicará la teoría expuesta
previamente. Esta presentación comprende una descripción breve del emplazamiento
estratégico de la planta y los procesos químico-industriales que tendrán lugar en ella una vez
finalizado el proyecto.
Para elaborar el documento objeto del trabajo, se aplicarán previamente algunas de las pautas
iniciales de la gestión de proyectos. Concretamente, la definición de los objetivos del proyecto,
su Estructura de Desglose del Trabajo, definición de los distintos paquetes de trabajo y el
cronograma asociado. A continuación, se llevará a cabo una identificación de los principales
riesgos y un análisis cualitativo de estos últimos que permitirá determinar en qué medida son

peligrosos para la consecución de alguno de los objetivos o el éxito del proyecto.
Por último, se expondrán las conclusiones obtenidas a lo largo del desarrollo de la metodología
llevada a cabo para la elaboración del plan de la gestión de los riesgos principales del
proyecto.

2. DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PLANIFICACIÓN DE LA

GESTIÓN DE LOS RIESGOS
2.1. INTRODUCCIÓN
La Gestión de Proyectos es una disciplina de gestión en auge que se está implantando de forma
generalizada en el entorno empresarial y que consiste en la aplicación de conocimientos,
metodologías, técnicas y herramientas para la definición, planificación y realización de
actividades con la finalidad de transformar objetivos o ideas en realidades.
El origen de esta disciplina no puede situarse con exactitud dado que se realizan proyectos
desde el inicio de la humanidad. A principios del siglo XX comenzaron a aparecer los primeros
métodos y, a mediados de los años 50, las organizaciones empezaron a emplear
sistemáticamente técnicas y herramientas de gestión de proyectos en
Hoy en día la Gestión de Proyectos es fundamental para que una organización pueda
responder a demandas cambiantes, maximizar su capacidad y coordinar sus recursos internos y
externos. Asimismo, esta disciplina permite identificar los riesgos y problemas en fase
temprana, permitiendo que se diseñen acciones correctivas a tiempo, y asegura la calidad dado
que permite proporcionar al cliente un resultado acorde con los requisitos acordados.
2.1.1. DEFINICIÓN DE PROYECTO
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto,
cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser
cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede
poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto.
Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El resultado del proyecto puede
ser tangible o intangible. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables y
actividades del proyecto, esta repetición no altera las características fundamentales y únicas
del proyecto.

Un proyecto puede generar (Project Management Institute, 2013):
 Un producto
 Un servicio
 Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes
 Un resultado, tal como una conclusión o un documento
2.1.2. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su
inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus nombres y números se
determinan en función de las necesidades de gestión y control de la organización u
organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de
aplicación.
Independientemente del tamaño y la complejidad, todos los proyectos presentan las siguientes
fases (Project Management Institute, 2013):
 Inicio del proyecto: Etapa en la que empieza a desarrollarse la idea de la existencia de

una necesidad que debe ser satisfecha. Una característica habitual de esta fase es el
estudio de viabilidad que se lleva a cabo para analizar la probabilidad que tiene el
proyecto de ser exitoso.
 Organización y preparación: Etapa en la cual se determina claramente qué es lo que
hay que hacer. Se debe definir detalladamente el problema que se va a resolver y cómo
se va a hacer. Se definen los objetivos, estrategias y plazos, los recursos humanos que
intervendrán, el sistema de control que se llevará a cabo y los procedimientos para
asegurar que el proyecto cumple con las normas de calidad. También se expresara el
programa de trabajo relativo a tiempo y costes.
 Ejecución del trabajo: Etapa en la que se define la metodología a seguir. Se comprueba
que los objetivos hayan sido cumplidos. Es la fase que necesita la cantidad de recursos
más elevada y en la que se necesitarán el mayor número de horas de trabajo.
 Cierre del proyecto: Se evalúa en qué medida se han cumplido los objetivos.

FIGURA 1. NIVELES TÍPICOS DE COSTO Y DOTACIÓN PERSONAL EN UNA ESTRUCTURA GENÉRICA DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2013)
2.2. DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de la Dirección de Proyectos,
agrupados de manera lógica, categorizada en cinco Grupos de Procesos enumerados a
continuación (Project Management Institute, 2013):
 Inicio
 Planificación
 Ejecución
 Monitoreo y Control
 Cierre
Dirigir un proyecto comúnmente incluye, entre otros aspectos:
 Identificar requisitos
 Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la
planificación y ejecución del proyecto
 Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas eficaces y de naturaleza
colaborativa entre los interesados

 Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los
entregables del mismo
 Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:
o El alcance
o La calidad
o El cronograma
o El presupuesto
o Los recursos
o Los riesgos
La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos
otro de ellos se vea afectado.
Dado el potencial de cambios, el desarrollo del plan para la dirección del proyecto es una
actividad iterativa y su elaboración es progresiva a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La
elaboración progresiva permite al equipo de dirección del proyecto definir el trabajo y
gestionarlo con mayor nivel de detalle a medida que el proyecto va avanzando.
2.2.1. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) Y GUÍA DEL PMBOK
El Project Management Institute (PMI) es una asociación internacional de profesionales que

trabaja en la Gestión de Proyectos. Tiene por objetivo establecer un conjunto de directrices que
orientan la Dirección y Gestión de Proyectos, proponiendo aquellos procesos de gestión más
habituales.
La organización detalla los fundamentos de la Dirección de Proyectos mediante el Project

Management Book Of Knowledge (PMBOK), una guía donde se establecen los estándares que
orientan la Gestión de Proyectos. El PMI considera esta guía como una referencia primordial en
el ámbito de la Dirección de Proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo
profesional.
2.2.2. PROPÓSITO DEL PMBOK
El Project Management Institute (PMI) es una asociación internacional de profesionales que

trabajan en la Gestión de Proyectos. Tiene por objetivo establecer un conjunto de directrices
que orientan la Dirección y Gestión de Proyectos, proponiendo aquellos procesos de gestión
más habituales.

La organización detalla los fundamentos de la Dirección de Proyectos mediante el Project

Management Book Of Knowledge (PMBOK), una guía donde se establecen los estándares que
orientan la Gestión de Proyectos. El PMI considera esta guía como una referencia primordial en
el ámbito de la Dirección de Proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo
profesional.
2.2.3. ÁREAS DE CONOCIMIENTO
Según la guía del Project Management Book of Knowledge, se pueden identificar las siguientes
diez áreas de conocimiento en la Gestión de Proyectos:
 Gestión de la Integración del Proyecto: Incluye los procesos y actividades necesarios

para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de dirección de proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección
de Proyectos.
 Gestión del Alcance del Proyecto: Incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el
proyecto con éxito.
 Gestión del Tiempo del Proyecto: Engloba los procesos requeridos para gestionar la
terminación en plazo del proyecto, así como el control de posibles retrasos.
 Gestión de Costes del Proyecto: Incluye los procesos relacionados con planificar,
estimar, presupuestar, financiar, obtener financiación, gestionar y controlar los costes
de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
 Gestión de la Calidad del Proyecto: Incluye los procesos y actividades de la organización
ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de
calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. La
Gestión de la Calidad del Proyecto trabaja para asegurar que se alcancen y se validen los
requisitos del proyecto, incluidos los del producto.
 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Engloba los proceso que organizan,
gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto
por las personas a las que se han asignado roles y responsabilidades para completar el
proyecto.
 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para
asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del
proyecto sean oportunos y adecuados.
 Gestión de los Riesgos del Proyecto: Engloba los procesos necesarios para llevar a cabo
la planificación de la gestión de los riesgos, así como la identificación, análisis,
planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto.

 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Incluye los procesos necesarios para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del
equipo del proyecto.
 Gestión de los Interesados del Proyecto: Incluye los procesos necesarios para
identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados
por el proyecto para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el
proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la
participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
2.3. GESTIÓN BÁSICA DEL PROYECTO
2.3.1. CREAR LA EDT DEL PROYECTO
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es el proceso de subdividir todos los
entregables del proyecto en componentes que sean más pequeños y fáciles de manejar. Este
proceso es clave para proporcionar a los interesados una visión clara y estructurada de lo que
se debe entregar (Project Management Institute, 2013).
La EDT se encarga de definir y organizar el alcance total del proyecto y representa el trabajo
especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y vigente. De esta manera, el
trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT,
denominados paquetes de trabajo.
2.3.2. DEFINIR LAS TAREAS
El proceso de definir las tareas radica en la identificación y documentación de las acciones

específicas que se deben llevar a cabo para generar los entregables del proyecto.
La definición de las tareas pretende desglosar los paquetes de trabajo en actividades más
reducidas, proporcionando una base más adecuada para la estimación, planificación, ejecución,
mnitoreo y control del trabajo del proyecto.
2.3.3. CRONOGRAMA
Tras la definición de las actividades tiene lugar su secuenciación. Este proceso consiste en
identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto con el fin de definir la
secuencia lógica de trabajo y así obtener una eficiencia máxima teniendo en cuenta las
restricciones del proyecto.

Cada tarea o actividad, a excepción de la primera y la última, se conecta con al menos una tarea
o actividad predecesora y otra sucesora, teniendo una relación lógica con cada una de ellas. De
esta manera, se obtiene el cronograma de tareas a partir del cual se puede saber el momento
en que cada tarea debe llevarse a cabo, las actividades que ya se han completado y la secuencia
con la que tienen que ser ejecutadas.
2.4. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
2.4.1. INTRODUCCIÓN
2.4.1.1. D EFINICIÓN DE RIESGO
El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto

positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el
cronograma, el costo u la calidad (Project Management Institute, 2013).
Esta definición incluye dos dimensiones claves: incertidumbre y efecto en los objetivos del
proyecto. Estas dos dimensiones siempre deben ser consideradas al medir la importancia de un
riesgo. Dicha incertidumbre puede ser denominada “probabilidad” y el efecto, “impacto”
(Project Management Institute, 2009).
Aquellos eventos inciertos que podrían afectar negativamente los objetivos del proyecto y
aquellos que podrían dar lugar a un efecto positivo sobre dichos objetivos, se llaman
respectivamente amenazas y oportunidades. Estos dos tipos de riesgos deben de ser tenidos en
cuenta en un proceso de gestión de riesgos unificado, permitiendo en algunos casos obtener
sinergias.
Cuando un riesgo tiene lugar, deja de ser incierto. Una vez ocurren, las amenazas pueden ser
llamadas problemas y las oportunidades, beneficios. Tanto los problemas como los beneficios
no pertenecen al alcance del proceso de gestión de riesgos.
Cabe destacar que los riesgos individuales del proyecto difieren del riesgo global del proyecto.
Los primeros pueden afectar positivamente o negativamente a uno o más de los objetivos,
elementos o actividades del proyecto. Entenderlos permite determinar cómo asignar esfuerzo y
recursos para aumentar las probabilidades de éxito del proyecto. El riesgo global, en cambio,
representa el efecto de la incertidumbre sobre el proyecto en su conjunto.

2.4.1.2. G ESTIÓN DE LOS R IESGOS
Todos los proyectos son inciertos. La incertidumbre es inevitable dado que los proyectos son
únicos y temporales, se basan en suposiciones y restricciones, y los resultados del proyecto se
entregan a múltiples interesados que tienen requisitos diversos. La Gestión de Proyectos ofrece
un acercamiento mediante el cual la incertidumbre puede ser entendida, evaluada, y
gestionada en un proyecto. Forma una parte integral de la Gestión de Proyectos, y una gestión
de riesgos efectiva es un factor clave para el éxito de un proyecto. A pesar de ello, en muchos
casos es una de las actividades que menos atención recibe.
La gestión de riesgos de un proyecto es un pilar fundamental de la gestión de proyectos dado

que refuerza el valor del resto de los procesos de la gestión de proyectos. Deber ser llevada a
cabo de acuerdo con los requisitos internos y externos.
Los objetivos de la gestión de riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el

impacto de los eventos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos
negativos en el proyecto. Según la guía Practice Standard for Project Risk Management (2009),
los procesos que comprende la gestión de riesgos son los siguientes:
 Planificar la Gestión de Riesgos: El proceso de definir cómo realizar las actividades de

gestión de riesgos de un proyecto.
 Identificar los Riesgos: El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al
proyecto y documentar sus características.
 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: El proceso de priorizar riesgos para análisis o
acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de
dichos riesgos.
 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgo: El proceso de analizar numéricamente el
efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
 Planificar la Respuesta a los Riesgos: El proceso de desarrollar opciones y acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas sobre los objetivos generales del
proyecto.
 Controlar los Riesgos: El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos,
dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar
nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del
proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí (Figura 2) y con procesos de otras Áreas de Conocimiento.

FIGURA 2. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
La gestión de riesgos debería llevarse a cabo en todos los proyectos. El grado, el nivel de
detalle, la complejidad de las herramientas, y la cantidad de tiempo y recursos dedicados a la
gestión de riesgos del proyecto debería ser proporcional a las características del proyecto y al
valor que éstas pueden aportar al resultado.
Las circunstancias cambian a medida que son planeadas y ejecutadas. De esta manera, la
cantidad de información disponible acerca de los riesgos suele aumentar según transcurre el
tiempo. Algunos riesgos tendrán lugar mientras que otros no, surgirán o se descubrirán nuevos
riesgos, y las características de aquellos ya identificados podrán cambiar. Consecuentemente,
se tienen que repetir los procesos de la gestión de riesgos y elaborar progresivamente los

correspondientes planes a lo largo de la vida del proyecto. La frecuencia y profundidad de las

revisiones y actualizaciones dependerán de la naturaleza del proyecto, la volatilidad del
entorno en el cual se está implementando, y el tiempo de otras revisiones y actualizaciones
llevadas a cabo por la gestión de proyectos.
2.4.2. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
Los objetivos de la planificación de la gestión de los riesgos consisten en desarrollar la

estrategia global de gestión de riesgos del proyecto, decidir cómo los procesos de gestión de
riesgos serán llevados a cabo, e integrar la gestión de riesgos en el resto de actividades de la
gestión de proyectos.
Cabe incidir sobre cuán importante es que el plan determine cómo se van a supervisar los
disparadores o condiciones disparadoras, es decir, eventos o situaciones que indican que un
riesgo está por ocurrir.
Para obtener mayores beneficios, la planificación de la gestión de riesgos inicial debe

efectuarse al principio de la planificación global del proyecto. Dicha planificación deberá
adaptarse a medida que los interesados del proyecto sean más nítidos o varíen.
A pesar de que la gestión de los riesgos sea una parte integral del plan de gestión de proyectos
global, se debe establecer un presupuesto de recursos, costes, y tiempo para actividades de
gestión de proyectos específicas a fin de seguir, controlar y defender mejor los
correspondientes gastos a lo largo del proyecto. Los costes incurridos al tratar los riesgos deben
ser incluidos adecuadamente en el presupuesto del proyecto.
Siendo la gestión de proyectos un proceso de progresiva elaboración, las actividades de la

gestión de riesgos necesitan ser repetidas a lo largo del proyecto. El plan de gestión de riesgos
debe definir tanto la frecuencia normal de repetición de los procesos como las condiciones
específicas o excepcionales bajo las cuales actividades correspondientes deben ser iniciadas.
Las actividades de gestión de riesgos correspondientes deben ser integradas en el plan de
gestión de proyectos.
La Figura 3 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso.

FIGURA 3. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, Y SALIDAS (PMI, 2013)
Los resultados de la planificación de la gestión de riesgos son documentados en el plan de

gestión de riesgos. Dicho plan sirve para proporcionar a los interesados una visión común de
cómo serán tratadas las actividades relacionadas a los riesgos.
Según la guía Practice Standard for Project Risk Management (2009), algunos o todos de los
elementos a continuación estarán presentes en el citado plan dependiendo del tamaño y la
complejidad del proyecto:
 Introducción
 Descripción del proyecto
 Metodología de gestión de los riesgos
 Organización de la gestión de los riesgos
 Papeles, responsabilidades, y autoridad
 Tolerancia de riesgo de los interesados
 Criterio de éxito
 Herramientas y guidelines de gestión de los riesgos
 Umbrales y definiciones correspondientes
 Plantillas
 Planes de comunicación
 Estrategia
 Estructura de desglose de riesgos (EDR)
2.4.3. IDENTIFICAR LOS RIESGOS
Un riesgo sólo puede ser tratado si previamente ha sido identificado. Por tanto, tras la
planificación de la gestión de riesgos tiene lugar la identificación de todos los riesgos y
disparadores conocibles relacionados a los objetivos del proyecto. Sin embargo, es imposible
identificarlos todos al comienzo del proyecto. El hecho de que algunos de ellos sean

desconocidos o emergentes supone que este proceso tenga que ser iterativo.
Para maximizar el valor y la efectividad del proceso de identificación de riesgos, y aumentar la

probabilidad de identificar el mayor número de riesgos, se deben considerar los siguientes
aspectos propuestos por el PMI (2009) en la guía Practice Standard for Project Risk
Management:
 Pronta identificación: La identificación de los riesgos tiene que tener lugar cuanto antes
en el ciclo de vida del proyecto. Esto permite que las decisiones claves del proyecto se
tomen teniendo presentes los riesgos intrínsecos del proyecto. Asimismo, maximiza el
tiempo disponible para desarrollar e implementar la respuesta a los riesgos, mejorando
la eficiencia.
 Identificación iterativa: La identificación de los riesgos se debe repetir periódicamente
a una frecuencia determinada durante la planificación de la gestión de riesgos.
Igualmente, dicha identificación se debe repetir en los hitos claves del proyecto o
siempre que tenga lugar un cambio significante en el proyecto o en el entorno
operativo.
 Identificación emergente: El proceso de gestión de los riesgos debe permitir en
cualquier momento la identificación de los riesgos.
 Identificación comprensiva: Un amplio abanico de recursos debe ser considerado con el
fin de asegurar el mayor número de incertidumbres que podrían afectar a los objetivos
que se han identificado previamente.
 Identificación explícita de las oportunidades: La identificación de los riesgos tiene que
considerar las oportunidades adecuadamente.
 Múltiples perspectivas: El proceso de identificación de riesgos tiene que considerar una
amplia gama de stakeholders para representar y considerar todas las perspectivas.
 Riesgos relacionados con los objetivos del proyecto: Cada riesgo identificado tiene que
estar relacionado a al menos un objetivo del proyecto (coste, calidad, tiempo, alcance,
etc.).
 Declaración de riesgos completa: Los riesgos identificados tienen que estar descritos
claramente y sin ambigüedades de tal forma que puedan ser entendidos por los
responsables de la evaluación de riesgos y planificación de respuesta.
 Titularidad y nivel de detalle: Cada riesgo deber ser descrito con un nivel de detalle que
permita ser asignado a un único propietario de riesgo. Los disparadores también deben
ser identificados cuando sea posible y adecuado.
 Objetividad: Los prejuicios deben ser reconocidos explícitamente y estudiados durante
el proceso de identificación de los riesgos. Las fuentes de prejuicios deben ser expuestas
siempre que sea posible y sus respectivos efectos sobre el proceso de riesgos deben ser
tratado proactivamente.

Existe una serie de técnicas y herramientas disponibles para la identificación de riesgos. Se

dividen en las tres categorías mostradas en la figura a continuación.
Presente
El
proyecto
Pasado Futuro
FIGURA 4. TRES PERSPECTIVAS DE LA IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS
Revisión Histórica
Las técnicas y herramientas de este tipo se basan en el pasado del proyecto mismo o en
proyectos similares de la organización o proyectos comparables de otras organizaciones. Esta
perspectiva selecciona cuidadosamente situaciones comparables al proyecto actual, filtrando
los riesgos pasados considerados relevantes.
Evaluaciones Actuales
Las técnicas y herramientas pertenecientes a esta categoría consisten en la evaluación del

proyecto actual, analizando sus características dados marcos y estructuras a fin de exponer
áreas de incertidumbre. Contrariamente a las Revisiones Históricas, las técnicas de
Evaluaciones Actuales no se basan en puntos de referencia si no que se basan exclusivamente
en la evaluación del proyecto.

Técnicas Creativas
Se puede recurrir a una amplia gama de técnicas creativas para identificar posibles riesgos.
Estas técnicas, que pueden ser llevadas a cabo individualmente o en grupo, motivan los
interesados a usar su imaginación para la identificación de riesgos que podrían afectar el
proyecto.
La guía del PMBOK recoge algunas técnicas tales como:
 Tormenta de ideas: La finalidad de esta técnica es obtener de forma espontánea por un

grupo multidisciplinario de expertos una lista lo más completa posible de los riesgos que
podrían afectar al proyecto.
 Análisis de causa raíz: El objetivo de esta técnica es alcanzar un consenso de expertos
que participan anónimamente.
 Técnica Delphi: Es una técnica específica para identificar un problema, determinar las
causas que lo ocasionan y desarrollar acciones preventivas correspondientes.
En el proceso de identificación de riesgos de cada proyecto se deberían combinar las técnicas,

por ejemplo seleccionado una de cada categoría, dado que una única técnica no puede
identificar todos los riesgos conocibles.
Asimismo, una estructura de desglose de riesgos que organice en categorías los riesgos
potenciales, una primera lista o una lista de categorías genéricas podrían ser de ayuda para
asegurar que se han explorado el mayor número de fuentes de riesgos. Sin embargo, cabe
destacar que estas herramientas ni son completas ni sustituyen el pensamiento original.
Independientemente de las técnicas elegidas, es de gran relevancia describir claramente los

riesgos identificados para asegurar que el proceso de riesgos se centre en los riesgos actuales.
El uso de descripciones estructuradas tal como la forma “Debido a X, puede ocurrir el riesgo Y
que podría acarear el efecto Z” mostrada en la Figura 5, proporciona claridad.

Causa
(Hecho o Condición)
Riesgo
(Incertidumbre)
Efecto
(Posible Resultado)
FIGURA 5. CAUSA, RIESGO Y EFECTO
2.4.4. REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso de evaluar las características de cada

uno de los riesgos del proyecto y priorizarlos en base a características acordadas. El beneficio
clave de este proceso es que permite reducir la incertidumbre y centrarse en los riesgos de alta
prioridad. La figura a continuación muestra las etapas de dicho proceso.
Seleccionar las Características de los Riesgos
Recoger y Analizar Datos
Priorizar Riesgos
Categorizar las Causas de los Riesgos
Documentar los Resultados
FIGURA 6. PROCESO DE ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

El Análisis Cualitativo de Riesgos se encarga de evaluar la prioridad de los riesgos potenciales

previamente identificados mediante la probabilidad de ocurrencia y el impacto
correspondiente si el riesgo se materializa.
Identificar los efectos típicos de los grupos de riesgos permite la identificación de las áreas más
expuestas a peligros. Esto facilita la respuesta a los riesgos potenciales estas áreas.
Los métodos de análisis cualitativo de riesgos se aplican sobre la lista de riesgos creada o
actualizada por el proceso de identificación de riesgos para observar cuales de estos tienen más
influencia, sea positiva o negativa, sobre los objetivos del proyecto. Dichos métodos son los
siguientes:
 Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos: Este método evalúa la

probabilidad de cada riesgo y estudia el efecto potencial de cada uno de ellos sobre un
objetivo del proyecto. Para cada uno de los riesgos se evalúa la probabilidad y el
impacto.
 Matriz de Probabilidad e Impacto: Este método prioriza los riesgos para que
posteriormente se pueda llevar a cabo un análisis cuantitativo y se pueda planificar
respuestas en base a la calificación. La evaluación de cada riesgo se realiza a través de
una matriz en la que intervienen la probabilidad de ocurrencia y el impacto de cada
riesgo. Esta matriz califica los riesgos con una prioridad baja, media o alta.
TABLA 1. MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO (GUADIX Y ONIVEA, 2015)

3. ESTADO DEL ARTE
Sin lugar a duda, la guía del PMBOK publicada por el Project Management Institute y sus
manuales complementarios son el modelo de referencia para un gran número de
organizaciones o personas que quieren gestionar cualquier tipo de proyecto. Sin embargo, en
pocas ocasiones se siguen al pie de la letra todas las pautas que nos indican. Algunas veces ni
siquiera se siguen. Ya sea por la naturaleza del proyecto o por las condiciones de la entidad o el
entorno, la gestión de los proyectos nunca se lleva a cabo exactamente de la misma manera.
Dado que las metodologías de gestión de proyectos no son aplicables a todos los casos, es
interesante analizar los métodos seguidos por algunas organizaciones para la gestión de un
proyecto y en concreto, para la gestión de los riesgos. Cada método otorga una importancia
diferente al proceso objeto de este trabajo: la planificación de la gestión de los riesgos.
De esta manera, en este capítulo se verá primero el estado del arte de la planificación de la
gestión de los riesgos y a continuación, el de los disparadores como herramienta para dicha
planificación.
3.1. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
Planificar la Gestión de los Riesgos es el proceso de definir cómo realizar las actividades de
riesgos de un proyecto (Project Management Institute, 2013). Los objetivos de la planificación
la gestión de los riesgos son el desarrollo de una estrategia global de gestión de riesgos para
decidir cómo los procesos que tratan los riesgos se van a llevar a cabo, e integrar está gestión
en el resto de las actividades de gestión del proyecto.
Una gestión de los riesgos efectiva requiere la creación de una planificación de la gestión de los
riesgos (Project Management Institute, 2009). Este plan describe cómo los procesos de gestión
de riesgos deberían llevarse a cabo y cómo encajan con el resto de procesos de gestión de
proyectos.
De la misma manera que la gestión de proyectos es un proceso de progresiva elaboración, las

actividades de gestión de riesgos tienen que repetirse a lo largo del proyecto. La planificación
debería definir la frecuencia normal con la que se repiten los procesos así como las condiciones
específicas o excepcionales bajo las cuales deberían iniciarse las acciones correspondientes. Las
actividades de gestión de riesgos correspondientes deberían integrarse en la planificación
general del proyecto (Project Management Institute, 2009).

Este proceso incluye:
 Metodología
 Roles y responsabilidades
 Presupuesto
 Calendario
 Categorías de riesgo
 Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos
 Matriz de probabilidad e impacto
 Revisión de las tolerancias de los interesados
 Formatos de los informes
 Seguimiento
Una planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros procesos de
gestión de riesgos. La planificación también es importante para proporcionar los recursos y el
tiempo suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para establecer una base
acordada para la evaluación de riesgos. El proceso Planificar la Gestión de los Riesgos debe
iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de
planificación del mismo (Project Management Institute, 2013).
Las técnicas analíticas empleadas en este proceso son los juicios de expertos y las reuniones, y
las plantillas son la herramienta clave. Para aprovechar la experiencia adquirida en proyectos
pasados o la práctica de otras organizaciones, la planificación de la gestión de los riesgos
debería considerarlas plantillas existentes para los registros de riesgos o las EDR. Se decidiría
qué plantillas son relevantes para el proyecto en cuestión y se adaptarían e incluirían a la
planificación de la gestión de los riesgos.
A parte del Project Management Institute, la bibliografía que trata la Gestión de Proyectos y/o
la Gestión de los Riesgos tiende a no acordar mucha importancia a la planificación de la gestión
de los riesgos. Se puede comprobar con el simple hecho de que muy pocos papers tratan esta
temática mientras que otros muchos tratan otros procesos de la Gestión de Riesgos tales como
la identificación o el análisis cualitativo.
Según Peixoto et al. (2014), la planificación de la gestión de los riesgos define qué actividades
deberían llevarse a cabo para tratar los riesgos. Este plan debería también incluir la definición
de las técnicas y herramientas adecuadas y disponibles para cada proceso de la gestión de
riesgos, para un determinado proyecto o tipo de proyecto. Asimismo, debería ser una parte
integral de la ejecución del proyecto y debería considerar los recursos, los ROLES; las y
responsabilidades, las técnicas y herramientas, y los entregables (Nigel et al., 2006).
En cambio, Daoud Ben Arab, S. y Masmoudi Mardessi, S. (2015) describen este proceso desde

un punto de vista más filosófico. Según ellos esta etapa engloba la cultura y el espíritu de la
organización sobre todo con respecto a la integridad, los valores éticos y a la manera que los
riesgos son aprehendidos por el conjunto de colaboradores. Asimismo, aporta una definición
clara de las responsabilidades de los actores así como de los objetivos a llevar a cabo para que
se puedan identificar los eventos potenciales susceptibles de afectar su realización.
Algunos estudios indican que las técnicas de gestión de los riesgos, incluyendo las de la
planificación, aún no están globalmente aceptadas en la gestión de proyectos debido al tiempo
considerable que se requiere para utilizarlas, la dificultad para obtener estimaciones de entrada
y las probabilidades de ocurrencia de los riesgos, la resistencia humana/organizacional al
cambio, la dificultad para entender e interpretar la salidas de los procesos de gestión de riesgos
y encontrar metodologías apropiadas (Peixoto, J. et al., 2014).
Las pequeñas y medianas empresas son un ejemplo interesante debido a que por su tamaño,
tienen recursos relativamente escasos para la gestión de los riesgos. Esta situación ha sido
estudiada recientemente por Marcelino-Sábada et al. (2013) que han analizado 72 compañías
españolas para a continuación desarrollar una metodología para la gestión de los riegos en las
PYMES.
En esta metodología la definición del plan de gestión de los riesgos está integrada dentro de la
planificación general del proyecto junto a la identificación de los riesgos operacionales, y
análisis y evaluación de los riesgos. Marcelino-Sábada et al. (2013) también insisten en que uno
de los aspectos más importantes de la gestión de riesgos es la definición de la frecuencia con
las que se van a monitorear los indicadores operacionales que controlarán los riesgos
identificados y los momentos apropiados para llevar a cabo dicho monitoreo. Estos indicadores
tienen que proporcionar suficiente información de manera que se puedan establecer los
disparadores que indicarán que un riesgo está a punto de ocurrir. Para gestionar con
efectividad los riesgos del proyecto mediante indicadores es necesario definir el mismo
indicador, los márgenes de estabilidad y peligro, y la frecuencia con la que se van a revisar.
Este método más bien cualitativo emplea checklists y estrategias para gestionar los riesgos más
comunes. Estas herramientas se obtienen a partir de la experiencia y el conocimiento
adquiridos en proyectos anteriores y de la experiencia del propio director de proyectos.
Un aspecto relevante de esta metodología es la integración de revisiones periódicas de los

riesgos y de sus correspondientes niveles de prioridad. Al inicio del proyecto, la compañía
establecerá revisiones y mecanismos de control tales como reuniones frecuentes con el
director de proyecto o controles de calidad mensuales
Por último, hace hincapié sobre el hecho de que el análisis de riesgos no solo tiene que llevarse
a cabo al inicio del proyecto (en ese momento es esencial) si no que debe actualizarse
periódicamente.

Aunque no siempre se le dé la debida importancia, como bien indican Peixoto et al. (2014), el
desarrollo de la planificación es la actividad más valiosa de la gestión de riesgos ya que indica
todas las actividades que el equipo de gestión de proyectos tiene que tratar para manejar los
riesgos y las incertidumbres del proyecto.
La planificación presenta la información del proyecto y los objetivos de gestión de riesgos, la

guía para identificar, evaluar, planificar respuestas y controlar los riesgos, designar los
responsables de los riesgos y a quién deben de acudir para avisar de posibles modificaciones en
el comportamiento del riesgo. También contiene los documentos de gestión tales como la
estructura de desglose de riesgos, el registro de riesgos y las plantillas.
La salida principal de la planificación es el registro de riesgos. Recoge toda la información

acerca de los riesgos identificados, una evaluación cualitativa y cuantitativa, las respuestas a los
riesgos y el estado durante el control. La gestión de riesgos es un proceso iterativo y continúo
por lo que este registro debe ser actualizado periódicamente con el fin de identificar nuevos
riesgos y controlar los que podrían ocurrir. Estas revisiones podrían tener lugar durante la
actividad de control de riesgos.
Peixoto et al. (2014) proponen el siguiente modelo de registro:
Monitoreo y
Identificar Riesgos Análisis Cualitativo Análisis Cualitativo Planificar
Control de Riesgos
Estado de
ID Probabilidad EMV Resultados potenciales
monitoreo y control
Descripción Coste EDR Responsable del riesgo Auditoría del riesgo
Entidades relacionadas con el Lecciones de
Clasificación Cronograma
riesgo gestión de riesgos
Fase en la que se Impacto Tipo de aprendidas
Alcance Preventivas
espera que ocurra acciones
Frecuencia de Calidad de Contingencias
ocurrencia Total respuesta Correctivas
Matriz de probabilidad-
Evitar/Explorar
impacto
Respuesta
Priorización del riesgo Mitigar/Potenciar
al riesgo
Transferir/Compartir
Aceptar
Planificar respuesta al riesgo
TABLA 2. MODELO DE ESTRUCTURA DE REGISTRO DE RIESGOS
Para Lledó (2016) la planificación de la gestión de los riesgos también es muy importante.
Considera que no se debería comenzar la ejecución del proyecto sin un análisis de riesgo. La
planificación de los riesgos es un área integradora del resto de las áreas del conocimiento. Por
ejemplo, no se puede afirmar que se tiene un cronograma y presupuesto realista si todavía no
se ha finalizado el análisis de riesgo. Con el análisis de riesgo se determinarán las reservas para
contingencia de plazos y costos que deben incluirse en el plan para la dirección del proyecto.

Durante el proceso de planificar los riesgos se deberían dar respuesta a los siguientes
interrogantes (Lledó, 2016):
- ¿Quiénes van a identificar los riesgos?

- ¿Cuándo se llevará a cabo la identificación de los riesgos?
- ¿Qué escala se utilizará para el análisis cualitativo de riesgos?
- ¿Cómo se priorizarán los riesgos?
- ¿Qué herramientas se utilizarán para el análisis cuantitativo?
- ¿Cuáles serán las estrategias a implementar para cada riesgo?
- ¿Con qué frecuencia se realizará el monitoreo de riesgos?
Asimismo, Lledó (2016) considera que la planificación de la gestión de riesgos debería incluir
una descripción de la metodología seguida, el equipo de gestión de riesgos, la definición de
probabilidad, la definición de impacto, una matriz de riesgo, las categorías de riesgo a través de
una EDR (RBS), así como indicaciones acerca del formato y el contenido del registro de riesgos.
La estructura de desglose de riesgos tendría las categorías que se presentan en el gráfico a
continuación.
Riesgos
Dirección del
Técnico Externo Organizacional
Proyecto
FIGURA 7. PROPUESTA DE EDR
El registro de riesgos, por su parte, presentaría los contenidos de la siguiente tabla.

TABLA 3. PROPUESTA DE CONTENIDOS DEL REGISTRO DE RIESGOS (LLEDÓ, 2016)
3.2. DISPARADORES
Una condición disparadora es aquel evento o situación que indica que un riesgo está por ocurrir
(Project Management Institute, 2013).
Cada riesgo tendrá una o más señales que indiquen que pasa de ser una posibilidad a ser una
certeza. Esta señal o evento disparador, puede anticiparse al riesgo o tener lugar al mismo
tiempo. Puede ser visible para todos los involucrados en el proyecto o puede estar oculto. Para
cada riesgo, cabe esforzarse en definir al menos un evento disparador que proporcione todas
las notificaciones anticipadas del problema posibles. Algunos disparadores no son infalibles por
lo que requieren más atención y esfuerzo a la hora de ser supervisados. Asimismo, estos
disparadores podrían presagiar otros problemas (Kendrick, 2015).
Los disparadores más efectivos son aquellos que preceden lo máximo posible las consecuencias
del riesgo correspondiente. Los disparadores precoces incrementan el número de opciones de
recuperación potenciales y en algunos casos, pueden permitir una reducción del impacto del
riesgo.
Al igual que los riesgos, los disparadores deben ser continuamente revisados y actualizados.
Estos últimos añaden control y garantía a la calidad. Dado que la correcta gestión de los riesgos
es crítica durante la gestión de proyectos, es pertinente controlar dichos disparadores.
Los resultados obtenidos en este proceso deben ser registrados para tener clara toda la
información disponible relevante acerca de cada riesgo identificado. El output principal del
proceso de identificación de los riesgos es el registro de riesgos que incluye una descripción
correctamente estructurada y el propietario designado para cada uno de los riesgos, y en
algunos casos, también información referente a las causas y los efectos del riesgo, las
condiciones disparadoras, y las respuestas preliminares.
4. CASO PRÁCTICO
4.1. RESUMEN DEL PROYECTO
En el presente capítulo se va a aplicar la teoría de Planificación de Riesgos expuesta

previamente a un proyecto concreto. Se trata de un Proyecto Fin de Carrera de la titulación de
Ingeniería Química de la Universidad de Santiago de Compostela que versa sobre el diseño de
una planta para la obtención de ácidos grasos poliinsaturados a partir de harina de pescado,
utilizando la técnica de extracción con fluidos supercríticos, concretamente utilizando como
disolvente CO2 supercrítico.
4.1.1. DESCRIPCIÓN
4.1.1.1. E MPLAZAMIENTO
La planta se ubica en la localidad de Suevos, localidad situada en el municipio de Arteixo de la

provincia de A Coruña en la comunidad autónoma de Galicia, España. Concretamente, la planta
se encuentra contigua a la planta de Artabra S.A. dado que esta última puede proporcionar
gran parte de la materia prima, es decir, la harina de pescado. Cabe destacar que cuando se
realizó este proyecto, Galicia producía más del 80% de la harina de pescado que se fabricaba en
España.
Como se puede ver en la Figura 8, la posición estratégica de la planta también se debe a que la
comunicación por mar es excelente, ya que a menos de 2 Km se encuentra el Puerto de A
Coruña, facilitando las vías de salida de los productos obtenidos hacía consumidores. Asimismo,
el terreno considerado tiene servicios tal como tendido eléctrico que permiten el acceso al
agua del mar. Otros factores que se han tenido en cuenta para su emplazamiento son la
legislación, las normas y las razones de carácter socioeconómico que pueden favorecer o
perjudicar la implantación de la planta.

FIGURA 8. LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
4.1.1.2. B REVE DESCRIPCIÓN DE LA PLANTA QUÍMICA
Como se ha precisado anteriormente, la función de la planta es la obtención de ácidos grasos

poliinsaturados a partir de harina de pescado. Para ello, las materias primas consumidas son la
harina de pescado y el dióxido de carbono. La primera es la principal pero se necesita cierto
aporte del disolvente para compensar las pérdidas de éste que se producen durante el proceso.
El proceso que se lleva a cabo en la planta consta de tres secciones:
 Sección 100. Sección de tratamiento de la harina.

Esta sección abarca todos los equipos que manipulan la harina de pescado: cintas
transportadoras, tolvas, almacenes, tanques de regulación, tanques de descarga y
extractores.
La sección 100 de la planta funciona de modo discontinuo. Consta de tres líneas de

tratamiento. Una funciona mientras la siguiente está en standby, lista para funcionar, y
la tercera está en proceso de carga y descarga.
 Sección 200. Sección de tratamiento del dióxido de carbono.

Esta sección abarca todos los equipos por los que circula el disolvente excepto los
extractores, que pertenecen a la sección de tratamiento de harinas.
 Sección 300. Sección de tratamiento de los aceites.

Finalmente, se obtienen aceites, harina desengrasada y un dióxido de carbono
comercial.

4.1.2. ALCANCE
El proyecto se centra en el diseño, la construcción y la puesta en marcha de una planta para la

obtención de ácidos grasos poliinsaturados a partir de harina de pescado, utilizando la técnica
de extracción con fluidos supercríticos, concretamente utilizando como disolvente CO2
supercrítico.
4.1.3. OBJETIVOS
Una correcta definición de los objetivos es clave para el éxito del proyecto. Siempre deben ser
tenidos en cuenta. Los objetivos específicos, es decir, los resultados esperados del proyecto,
son los siguientes (Kalchschmidt, 2016):
OBJETIVO DESCRIPCIÓN
Tiempo El proyecto debe llevarse a cabo en 18 meses
Coste El presupuesto del proyecto es de 256180 €
Diseñar, construir y poner en marcha una
planta para la obtención de ácidos grasos
poliinsaturados a partir de harina de pescado,
Alcance
utilizando la técnica de extracción con fluidos
supercríticos, concretamente utilizando como
disolvente CO2 supercrítico
Más del 80% de los informes de control de la
Calidad calidad deben ser positivos.
Ningún trabajador tiene que verse obligado a

pedirse una baja o a abandonar el trabajo por
Seguridad
accidente laboral
TABLA 4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO
4.1.4. ENTREGABLES
La construcción de la planta química para la obtención de ácidos grasos poliinsaturados a partir

de la harina de pescado presenta una serie de entregables, es decir, puede dividirse según los
requerimientos que debe cumplir. La Tabla 5 muestra dichos requerimientos o entregables
ordenados secuencialmente.

ENTREGABLE 1 Los proyectos de los siguientes entregables
ENTREGABLE 2 La ejecución urbanística
ENTREGABLE 3 La ejecución de la urbanización
ENTREGABLE 4 La ejecución de la construcción
ENTREGABLE 5 La gestión de las instalaciones
ENTREGABLE 6 El montaje de equipos y maquinaria
ENTREGABLE 7 Las pruebas y puesta en marcha de la planta
TABLA 5. ENTREGABLES DEL PROYECTO
La definición de los entregables es de gran ayuda en la búsqueda de errores. Por este motivo,
se han definidos claramente y sin ambigüedades.
4.1.5. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT)
La EDT a continuación plasma gráficamente la descripción del proceso constructivo realizada en

el apartado anterior. Presenta todos los entregables y los paquetes de trabajo necesarios para
llevar a cabo el proyecto.

EDT PLANTA
QUÍMICA
E2. LICENCIAS E3. EJECUCIÓN E4. EJECUCIÓN E6. MONTAJE E7. PRUEBAS Y
E5. EJECUCIÓN
E1. PROYECTOS EJECUCIÓN PROYECTO PROYECTO EQUIPOS Y PUESTA EN
INSTALACIONES
PROYECTOS URBANIZACIÓN EDIFICACIÓN MAQUINARIA MARCHA
2.8 OBTENCIÓN
3.11 MOVIMIENTO 4.15 MOVIMIENTO 6.27 SECCIÓN
1.1 URBANÍSTICO CUALIFICACIÓN 5.22 ELÉCTRICA 7.33 PRUEBAS
DE TIERRAS DE TIERRAS HARINAS
URBANÍSTICA
2.9 OBTENCIÓN 4.16 REPLANTEO

1.2 SEGURIDAD E 3.12 REPLANTEO 7.34 PUESTA EN
LICENCIA PROYECTO EDIFICACIÓN EN EL 5.23 AGUA 6.28 SECCÍÓN CO2
HIGIENE GENERAL MARCHA
URBANÍZACIÓN TERRENO
3.13 CONEXIÓN
2.10 OBTENCIÓN
1.3 TOPOGRÁFICO Y CON 6.29 SECCIÓN
LICENCIA PROYECTO 4.17 CIMENTACIÓN 5.24 GAS
GEOTÉCNICO INFRAESTRUCTURAS ACEITES
EDIFICACIÓN
Y SERVICIOS
3.14 6.30 NSTALACIÓN

PAVIMENTACIÓN 4.18 SANEAMIENTO 5.25 VENTILACIÓN Y SEGURIDAD EN LA
1.4 URBANIZACIÓN
ACCESOS RODADOS Y ALCANTARILLADO CLIMATIZACIÓN PRODUCCIÓN
Y PEATONALES INDUSTRIAL
6.31 PINTURA Y
5.26 SISTEMA
1.5 EDIFICACIÓN 4.19 ESTRUCTURA
CONTRA INCENDIOS
PROTECCIONES
ACABADOS
4.20
1.6 INSTALACIONES CERRAMIENTOS 6.32 SEÑALIZACIÓN
VERTICALES
1.7 SEÑALIZACIÓN 4.21 CUBIERTAS
FIGURA 9. EDT DEL PROYECTO
4.1.6. PAQUETES DE TRABAJO
La Estructura de Desglose del Trabajo previa nos permite secuenciar los entregables y paquetes
de trabajo en la tabla a continuación. Asimismo, la Tabla 4 presenta una estimación del tiempo
necesario para llevar a cabo cada paquete de trabajo.

PAQUETE DE
DURACIÓN
PAQUETE DE TRABAJO TRABAJO
(SEMANAS)
PRECEDENTE
E1. PROYECTOS
1.1 Proyecto Urbanístico 4 -
1.2 Proyecto Topográfico y Geotécnico 2 1.1
1.3 Proyecto Urbanización 4 1.2
1.4 Proyecto Edificación 8 1.2
1.5 Proyecto de Seguridad e Higiene 1 1.2
1.6 Proyecto de las Instalaciones 6 1.4
1.7 Proyecto de la Señalización 1 1.4 y 1.6
E2. LICENCIAS EJECUCIÓN PROYECTOS
2.8 Obtención cualificación urbanística 12 1.1
2.9 Obtención licencia Proyecto urbanización 4 1.3 y 1.5
2.10 Obtención licencia Proyecto edificación 4 1.4 y 1.5
E3. EJECUCIÓN DE LA URBANIZACIÓN
3.11 Movimiento de tierras 4 2.9
3.12 Replanteo general 1 3.11
3.13 Conexión con las infraestructuras y servicios 2 3.12
3.14 Pavimentación de accesos rodados y peatonales 3 3.13
E4. EJECUCIÓN PROYECTO EDIFICACIÓN
4.15 Movimiento de tierras 2 2.10
4.16 Replanteo edificación en el terreno 1 4.15
4.17 Cimentación 4 4.16
4.18 Saneamiento y alcantarillado 3 4.16
4.19 Estructura 8 4.17
4.20 Cerramientos verticales 10 4.19
4.21 Cubiertas 4 4.20
E5. EJECUCIÓN DE LAS INSTALACIONES
5.22 Instalación eléctrica 4 4.21
5.23 Instalación del agua 2 4.21
5.24 Instalación del gas 1 4.21
5.25 Instalación de la ventilación y climatización 4 4.21
5.26 Instalación del sistema contra incendios 2 4.21
E6. MONTAJE DE LOS EQUIPOS Y LA MAQUINARIA
6.27 Sección de harinas 6 5.22 y 5.23 y 5.24
6.28 Sección del CO2 6 5.22 y 5.23 y 5.24
6.29 Sección de aceites 6 5.22 y 5.23 y 5.24
6.30 Instalación de seguridad en la producción
4 6.27 o 6.28 o 6.29
industrial
TABLA 6. IDENTIFICACIÓN, DURACIÓN Y PRECEDENCIA DE PAQUETES DE TRABAJO (I)

PAQUETE DE
DURACIÓN
PAQUETE DE TRABAJO TRABAJO
(SEMANAS)
PRECEDENTE
E6. MONTAJE DE LOS EQUIPOS Y LA MAQUINARIA
6.31 Pintura y protecciones. Acabados 4 6.30
6.32 Señalización 3 6.30
E7. PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA
7.33 Pruebas 4 6.31
7.34 Puesta en marcha 4 7.33
TABLA 7. IDENTIFICACIÓN, DURACIÓN Y PRECEDENCIA DE PAQUETES DE TRABAJO (II)
4.1.7. CRONOGRAMA
Una vez definidas y secuenciadas las tareas, y estimada la duración de cada una, se desarrolla el
cronograma cuyo objetivo es determinar las fechas de inicio y fin de cada actividad
proporcionando una programación con flechas planificadas. Para ello, se emplea el software
Microsoft Project cuya salida es un diagrama de Gantt. La Figura 10 plasma el cronograma del
presente proyecto.

FIGURA 10. CRONOGRAMA DEL PROYECTO

El eje vertical refleja las tareas y el horizontal, su duración. Se observa que el proyecto tendrá
una duración de 546 días. Esto significa que existe un margen de 25 días con respecto a la fecha
de entrega del proyecto.
4.2. ROLES Y RESPONSABILIDADES
En la gestión de los riesgos de este proyecto intervendrán los siguientes actores:
 Gerente del Proyecto: Responsable de la dirección, coordinación y planificación del

desarrollo del plan de gestión de riesgos
 Líder de Administración y Finanzas: Responsable del control de los recursos financieros,
pago de proveedores, contratistas y servicios externos.
 Ingeniero Líder: Responsable de los riesgos técnicos y logísticos
 Arquitecto Líder: Responsable de los riesgos técnicos junto al líder de Ingeniería
 Líder de Calidad: Responsable de los riesgos que comprometan la calidad
 Líder de Seguridad: Responsable de los riesgos que comprometan la seguridad
 Líder Legal: Responsable de los riesgos jurídicos
 Líder de Recursos Humanos: Responsable de los riesgos relacionados con el personal
del proyecto
4.3. CATEGORÍAS DE RIESGO. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RIESGOS (EDR)
Podemos clasificar los riesgos potenciales según las categorías y subcategorías plasmadas en la
estructura de desglose del trabajo de la Figura.

RIESGOS PLANTA
QUÍMICA
ORGANIZACIÓ
EXTERNOS GESTIÓN TÉCNICOS
N
1.1 COMPRAS Y 3.1

2.1 ESTIMACIÓN 4.1 REQUISITOS
PROVEEDORES DEPENDENCIAS
2.2
1.2 LEGISLACIÓN 3.2 RECURSOS 4.2 TECNOLOGÍA
PLANIFICACIÓN
3.3
1.3 MERCADO 2.3 CONTROL 4.3 FIABILIDAD
FINANCIACIÓN
2.4 3.4
1.4 CLIENTE 4.4 CALIDAD
COMUNICACIÓN PRIORIDADES
1.5
METEOROLOGÍA
FIGURA 11. EDR DEL PROYECTO
4.4. TOLERANCIA DE LOS INTERESADOS AL RIESGO
 No se toleran riesgos que incrementen en más del 10% el tiempo del proyecto.
 No se admiten riesgos que comprometan la calidad del proyecto.
 No se admiten riesgo que comprometan la seguridad de los trabajadores.
 No se tolera modificar el alcance
 No se toleran riesgos que incrementen en más del 10% el coste del proyecto.

4.5. DEFINICIÓN DE LA ESCALA DE PROBABILIDADES
La tabla a continuación define las probabilidades de ocurrencia de los riesgos.
PROBABILIDAD DESCRIPCIÓN
Muy alta Normalmente la materialización del riesgo
5 ocurre con frecuencia.
Alta La materialización del riesgo es posible que
4 suceda varias veces en el ciclo de vida laboral.
Media
3 Es posible que suceda el riesgo alguna vez.
Baja No es esperable que se materialice el riesgo,

2 aunque puede ser concebible.
Muy baja La materialización del riesgo es casi
1 improbable.
TABLA 8. DEFINICIÓN ESCALA DE PROBABILIDADES

4.6. DEFINICIÓN DE LA ESCALA DE IMPACTO POR OBJETIVO
La tabla a continuación define la escala de impacto del riesgo sobre cada uno de los objetivos
del proyecto.
IMPACTO Tiempo Coste Alcance Calidad Seguridad

Alta
Producto Producto
Retrasos del Incremento probabilidad
Muy alto final del final del
programa del coste de que ocurra
10 proyecto es proyecto es
>20% >20% accidente
inservible inservible
grave
Reducción Reducción de Reducción de
Incremento
Retrasos del del alcance la calidad la seguridad
Alto del coste
10-20% en el inaceptable inaceptable inaceptable
5 entre el 10-
programa para la fuente para el para los
20%
financiadora cliente trabajadores
Seguridad de
Reducción de
Incremento Áreas sólo
Retrasos del la calidad
Medio del coste principales aplicaciones
5-10% en el demanda
3 entre el 5- del alcance muy
programa aprobación
10% afectadas específicas
del cliente
disminuye
Sólo Disminución
Áreas
Retraso en el aplicaciones de la
Bajo Incremento menores del
programa muy seguridad
2 del coste <5% alcance
<5% específicas apenas
afectadas
afectadas perceptible
Reducción Degradación Insignificante
Insignificante Insignificante
Muy bajo del alcance de la calidad disminución
variación del incremento
1 apenas apenas de la
cronograma del coste
perceptible perceptible seguridad
TABLA 9. DEFINICIÓN ESCALA DE IMPACTO POR OBJETIVO

4.7. MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
La matriz de probabilidad e impacto a continuación determinará la puntuación total que tendrá

cada riesgo potencial a la hora de priorizarlos así como la zona de riesgo a la que pertenecen.
IMPACTO
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

1 2 3 5 10
Muy
Importante Importante Inaceptable Inaceptable Inaceptable
alta
5 10 15 25 50
5
Alta Tolerable Importante Importante Inaceptable Inaceptable
4 4 8 12 20 40
Media Aceptable Tolerable Importante Inaceptable Inaceptable
PROBABILIDAD
3 3 6 9 15 30
Baja Aceptable Tolerable Tolerable Importante Inaceptable
2 2 4 6 10 20
Muy
Aceptable Aceptable Tolerable Importante Importante
baja
1 2 3 5 10
1
TABLA 10. MATRIZ DE PROBABILID E IMPACTO
4.8. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS
Esta sección presenta primero el registro de riesgos que plasma detalladamente todos los
riesgos identificados, y la clasificación de los estos últimos según los entregables del proyecto.
Esta clasificación tiene por objetivo determinar cuáles son los entregables y los paquetes de
trabajo más problemáticos y que por tanto requieren más atención.

4.8.1. REGISTRO DE RIESGOS
OBJETIVOS
CÓDIGO RIESGO CAUSAS CATEGORÍA DISPARADORES RESPONSABLE
QUE AFECTA
Planificación e Coste Retrasos en los
Incumplimiento de implementación Tiempo trabajos
Líder de
plazos/especificaciones/técnicas de proyecto
R01 Externos Alcance Recepción Administración
por parte de contratistas y/o inadecuadas
inadecuada de y Finanzas
proveedores Falta de Calidad
proveedores
experiencia Seguridad
Procesos Coste
burocráticos Tiempo
engorrosos para
Retrasos en la
Incumplimiento de plazos para aprobar Alcance Gerente del
R02 Externos aprobación de
aprobar los entregables entregables Proyecto
los entregables
Cambios de Calidad
estándares de
Seguridad
entregables
Falta de dinero Coste Posibles
en efectivo retrasos en
Tiempo ingreso de
Gerente del
R03 Incumplimiento de pagos Externos recursos
Proyecto
Falta de dinero Alcance Retrasos en los
en efectivo paquetes de
Calidad
trabajo
TABLA 11. REGISTRO DE RIESGOS (I)

OBJETIVOS
QUE AFECTA
Falta de Coste
atención a Tiempo
Quejas
necesidades del
Huelgas y otros conflictos Alcance continuas por
R04 personal obrero Organización Líder de RRHH
sociales parte de los
Altas Calidad
trabajadores
expectativas del
Seguridad
personal obrero
Reducido nº de Coste
profesionales
con las
Tiempo
competencias
Retrasos en la
requeridas
Equipo contratado no cumple consecución de
R05 Falta de Organización Calidad Líder de RRHH
con el perfil requerido los paquetes de
experiencia de
trabajo
las personas
responsables de Seguridad
seleccionar el
personal
Falta de Coste
Identificación
habilidades de
de diferencias
negociación y
Tiempo en la
Arbitrajes por desacuerdos solución de
construcción o Gerente del
R06 entre patrocinador y contratista conflictos Gestión
las Proyecto
al final del proyecto Solicitudes Calidad
instalaciones
adicionales por
con respecto a
omisiones en el Seguridad
los planos
expediente
TABLA 12. REGISTRO DE RIESGOS (II)

OBJETIVOS
QUE AFECTA
Coste Ralentización
Maquinaria y
Tiempo de los equipos
Fallos de equipos y/o equipos con
R07 Técnicos Calidad y/o Ingeniero Líder
maquinaria más de 5 años
maquinarias al
de antigüedad Seguridad
funcionar
Coste Comentarios de
Quejas formales de vecinos por Incumplimiento
Tiempo vecinos acerca Gerente del
R08 los ruidos emitidos durante la de horarios de Externos
de los ruidos Proyecto
construcción trabajo Seguridad
emitidos
Imprevistos Coste
detectados
durante la Tiempo Interferencias
construcción del cliente
Cronograma
Alcance
Cambios en el alcance del mal definido Gerente del
R09 Gestión
proyecto Contrato mal Proyecto
Calidad
definido
Retrasos por
Falta de
indefiniciones
capacitación y
Seguridad presentadas
experiencia de
personal
TABLA 13. REGISTRO DE RIESGOS (III)

OBJETIVOS
QUE AFECTA
Coste Cambios
continuos de
fechas de
Selección de Tiempo entrega por Líder de
Retraso en el suministro de
R10 proveedores Externos parte del Administración y
materiales
inadecuada proveedor Finanzas
Calidad Retrasos en las
entregas
Seguridad
parciales
Omisión de
procedimientos de Coste
seguridad e higiene
para incrementar
Indicadores de
índices de Tiempo seguridad por
Accidentes con daños productividad Líder de
R11 Técnicos encima de los
personales y /o materiales Falta de cultura de Alcance Seguridad
valores
seguridad
permitidos
provocando
comportamientos Seguridad
inadecuados del
personal obrero
Coste Retrasos de los
ingresos de
Patrocinador insatisfecho Falta de Alcance
recursos Gerente del
R12 por incumplimiento del comunicación Gestión
Retrasos en los Proyecto
plan de proyecto efectiva
Calidad paquetes de
trabajo
TABLA 14. REGISTRO DE RIESGOS (IV)

OBJETIVOS
QUE AFECTA
Retrasos de los
Coste ingresos de
Patrocinador insatisfecho por Falta de
R12 incumplimiento del plan de comunicación Gestión
Alcance Retrasos en los Proyecto
proyecto efectiva
paquetes de
Calidad
trabajo
Falta de uso de Coste
estándares de
Diferencias
proyectos Tiempo
Especificaciones técnicas no continuas
anteriores
R13 concuerdan con la realidad del Técnicos señaladas y Arquitecto Líder
Falta de Alcance
proyecto reclamadas por
capacitación y Calidad
el contratista
experiencia del
Seguridad
personal
El proyecto no Coste
cumple con Tiempo
Autoridades sectoriales no todas las Retrasos en los
Alcance
R14 aprueban los documentos para normas Externos trámites Líder Legal
desarrollo del proyecto Cambio de Calidad iniciados
legislación sobre
Seguridad
urbanismo
Coste Indicadores de
Tiempo seguridad por
Materiales Líder de
R15 Emisiones nocivas para la salud Técnicos Calidad encima de los
usados Seguridad
valores
Seguridad
permitidos
TABLA 15. REGISTRO DE RIESGOS (V)

4.8.2. CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS POR ENTREGABLES
Entregable 1: Proyectos de los Entregables Siguientes
PAQUETES DE OBJETIVOS
TRABAJO QUE AFECTA
Procesos 1.1 Coste
burocráticos 1.2 Tiempo
engorrosos para 1.3
Retrasos en la
Incumplimiento de plazos para aprobar 1.4 Alcance Gerente del
aprobar los entregables entregables 1.5 Proyecto
los entregables
Cambios de 1.6 Calidad
estándares de
1.7 Seguridad
entregables
Reducido nº de 1.1 Coste
profesionales 1.2
con las 1.3 Tiempo
competencias 1.4 Retrasos en la
requeridas 1.5
Equipo contratado no cumple consecución de
R05 Falta de Organización Líder de RRHH
experiencia de 1.6 Calidad trabajo
las personas
responsables de
seleccionar el 1.7 Seguridad
personal
TABLA 16. RIESGOS DEL ENTREGABLE 1 (I)

PAQUETES OBJETIVOS
DE TRABAJO QUE AFECTA
1.1 Coste
Imprevistos
detectados 1.2
Interferencias
durante la Tiempo
del cliente
construcción 1.3
Cronograma
1.4 Alcance
R09 Contrato mal Gestión
proyecto 1.5 Calidad Proyecto
definido
1.6 Retrasos por

Falta de
indefiniciones
capacitación y
Seguridad presentadas
experiencia de
personal 1.7
TABLA 17. RIESGOS DEL ENTREGABLE 1 (II)

Entregable 2: La ejecución urbanística
PAQUETES DE OBJETIVOS QUE

TRABAJO AFECTA
Procesos 2.1 Coste
burocráticos
Incumplimiento engorrosos para
2.2 Tiempo Retrasos en la
de plazos para aprobar Gerente del
aprobar los entregables Proyecto
los entregables
entregables Cambios de Alcance
estándares de 2.3 Calidad
entregables Seguridad
Imprevistos Coste
detectados 2.1
Interferencias
durante la Tiempo
del cliente
construcción
Cronograma mal
Cambios en el Alcance
definido Gerente del
R09 alcance del Gestión 2.2
Contrato mal Proyecto
proyecto Calidad
definido
Falta de Retrasos por
capacitación y indefiniciones
2.3 Seguridad
experiencia de presentadas
personal

PAQUETES DE OBJETIVOS QUE

TRABAJO AFECTA
Autoridades El proyecto no Coste
2.1
sectoriales no cumple con todas Tiempo
las normas Retrasos en los
aprueban los Alcance
R14 Externos 2.2 trámites Líder Legal
documentos Cambio de Calidad iniciados
para desarrollo legislación sobre
urbanismo 2.3 Seguridad
del proyecto
Entregable 3: La ejecución de la urbanización
PAQUETES OBJETIVOS
Planificación e 3.1 Coste Retrasos en los
Líder de
plazos/especificaciones/técnicas de proyecto 3.2
proveedores Falta de 3.3 Calidad
proveedores
experiencia 3.4 Seguridad

PAQUETES OBJETIVOS
Procesos 3.1 Coste
engorrosos para
3.2 Retrasos en la
los entregables
estándares de
3.4 Seguridad
entregables
3.1 Coste Posibles
Falta de dinero retrasos en
en efectivo 3.2 Tiempo ingreso de
Gerente del
Proyecto
3.3 Alcance Retrasos en los
Falta de dinero
paquetes de
en efectivo 3.4 Calidad
trabajo
Falta de atención 3.1 Coste
a necesidades del
Tiempo Quejas
personal obrero 3.2
Huelgas y otros conflictos continuas por
R04 Organización Alcance Líder de RRHH
Altas 3.3 Calidad
trabajadores
expectativas del
3.4 Seguridad
personal obrero

PAQUETES OBJETIVOS
profesionales con
las competencias 3.2 Tiempo
requeridas Retrasos en la
Equipo contratado no cumple Falta de 3.3 Calidad consecución de
R05 Organización Líder de RRHH
con el perfil requerido experiencia de los paquetes de
las personas trabajo
responsables de 3.4 Seguridad
seleccionar el
personal
3.1 Coste Ralentización
Maquinaria y
3.2 Tiempo de los equipos
Fallos de equipos y/o equipos con más
R07 Técnicos 3.3 Calidad y/o Ingeniero Líder
maquinaria de 5 años de
maquinarias al
antigüedad 3.4 Seguridad
funcionar
3.1
Comentarios de
Quejas de vecinos por los Incumplimiento Coste
vecinos acerca Gerente del
R08 ruidos emitidos durante la de horarios de Externos 3.2 de los ruidos Proyecto
construcción trabajo
emitidos
3.3 Tiempo
3.4 Seguridad
TABLA 22. RIESGOS DEL ENTREGABLE 3 (III)

PAQUETES OBJETIVOS
Imprevistos 3.1 Coste
detectados
Interferencias
durante la Tiempo
del cliente
construcción 3.2
Cronograma mal
Alcance
Cambios en el alcance del definido Gerente del
R09 Gestión
3.3 Calidad
definido
3.4 Seguridad
personal
3.1 Coste Cambios
continuos de
fechas de
Selección de 3.2 Tiempo entrega por Líder de
R10 proveedores Externos parte del Administración
materiales
inadecuada proveedor y Finanzas
3.3 Calidad Retrasos en las
entregas
3.4 Seguridad
parciales
TABLA 23. RIESGOS DEL ENTREGABLE 3 (IV)

PAQUETES OBJETIVOS
Omisión de 3.1
procedimientos
de seguridad e
higiene para Coste
incrementar Indicadores de
índices de seguridad por
Accidentes con daños 3.2 Líder de
R11 productividad Técnicos encima de los
personales y /o materiales Seguridad
valores
permitidos
Falta de cultura Tiempo
3.3
de seguridad Alcance
provocando
comportamientos
3.4 Seguridad
inadecuados del
personal obrero
3.1 Retrasos de los

Coste ingresos de
3.2 recursos Gerente del
R12 incumplimiento del plan de comunicación Gestión
Proyecto
proyecto efectiva
paquetes de
3.4 Calidad
trabajo
TABLA 24. RIESGOS DEL ENTREGABLE 3 (V)

PAQUETES OBJETIVOS
Falta de uso de 3.1 Coste
estándares de
Diferencias
proyectos 3.2 Tiempo
Especificaciones técnicas no continuas
anteriores Arquitecto
R13 concuerdan con la realidad del Técnicos señaladas y
Falta de 3.3 Líder
proyecto Alcance reclamadas por
capacitación y
el contratista
experiencia del Calidad
3.4
personal Seguridad
El proyecto no 3.1 Coste
cumple con todas
3.2 Tiempo
Autoridades sectoriales no las normas Retrasos en los
R14 aprueban los documentos para Externos 3.3 trámites Líder Legal
Alcance
desarrollo del proyecto Cambio de iniciados
legislación sobre Calidad
3.4
urbanismo Seguridad
TABLA 25. RIESGOS DEL ENTREGABLE 3 (VI)

Entregable 4: Ejecución de la Construcción
PAQUETES OBJETIVOS
4.1
Planificación e
implementación 4.2 Coste Retrasos en los
Incumplimiento de
de proyecto trabajos Líder de
plazos/especificaciones/técnicas
R01 inadecuadas Externos 4.3 Administración
por parte de contratistas y/o
y Finanzas
proveedores 4.4 Tiempo
4.5 Alcance Recepción
Falta de
4.6 Calidad inadecuada de
experiencia
4.7 Seguridad proveedores
Procesos 4.1
burocráticos
engorrosos para Coste
aprobar 4.2 Retrasos en la
Incumplimiento de plazos para Gerente del
R02 entregables Externos aprobación de
aprobar los entregables 4.3 Proyecto
los entregables
4.4 Tiempo
Cambios de
4.5 Alcance
estándares de
4.6 Calidad
entregables
4.7 Seguridad

PAQUETES OBJETIVOS
4.1 Coste
Posibles
4.2
en efectivo 4.3 Tiempo ingreso de
4.4 recursos Gerente del
R03 Incumplimiento de pagos Externos
Proyecto
4.5 Retrasos en los
Falta de dinero Alcance
4.6 paquetes de
en efectivo
trabajo
4.7 Calidad
4.1
Falta de atención Coste
a necesidades del 4.2
personal obrero
4.3 Quejas
Tiempo
Huelgas y otros conflictos 4.4 continuas por
sociales 4.5 Alcance parte de los
trabajadores
Altas 4.6
expectativas del Calidad
personal obrero
4.7
Seguridad

PAQUETES OBJETIVOS
profesionales con
requeridas
4.3 Retrasos en la
Equipo contratado no cumple Falta de consecución de
Calidad
las personas 4.4 trabajo
responsables de
seleccionar el
personal 4.5
4.6
Seguridad
4.7
4.1 Coste
4.2 Tiempo
4.3 Calidad Ralentización
Maquinaria y
4.4 de los equipos
R07 Técnicos y/o Ingeniero Líder
maquinaria de 5 años de 4.5 maquinarias al
antigüedad Seguridad
4.6 funcionar
4.7

PAQUETES OBJETIVOS
4.1
Coste
4.2
4.3 Tiempo
4.4 Comentarios de
Quejas de vecinos por los Incumplimiento
vecinos acerca Gerente del
R08 ruidos emitidos durante la de horarios de Externos
4.5 de los ruidos Proyecto
construcción trabajo
Seguridad emitidos
4.6
4.7
4.1 Coste
Imprevistos
detectados 4.2
Interferencias
durante la Tiempo
del cliente
construcción 4.3
Cambios en el alcance del Cronograma mal Gerente del

R09 Gestión 4.4 Alcance
proyecto definido Proyecto
Contrato mal
4.5 Calidad
definido
capacitación y 4.6 indefiniciones
Seguridad
personal 4.7

PAQUETES OBJETIVOS
4.1 Coste
Cambios
4.2 continuos de
fechas de
Selección de Tiempo entrega por
Retraso en el suministro de 4.3
R10 proveedores Externos parte del
materiales
inadecuada proveedor
4.4
4.5 Retrasos en las
Calidad
4.6 entregas
4.7 Seguridad parciales
Omisión de 4.1 Coste
procedimientos
de seguridad e 4.2
higiene para
Tiempo
incrementar Indicadores de
índices de 4.3
seguridad por
Accidentes con daños productividad Líder de
Falta de cultura valores
4.4
de seguridad Alcance permitidos
provocando 4.5
comportamientos
inadecuados del 4.6
Seguridad
personal obrero 4.7

PAQUETES OBJETIVOS
4.3 Retrasos de los

Coste ingresos de
4.4 recursos
Gerente del
R12 incumplimiento del plan de comunicación Gestión 4.5 Alcance
Proyecto
proyecto efectiva
4.6 Retrasos en los
Calidad paquetes de
4.7 trabajo
4.1 Coste
Falta de uso de
estándares de 4.2
proyectos Tiempo Diferencias
Especificaciones técnicas no anteriores 4.3 continuas
Arquitecto
R13 concuerdan con la realidad del Técnicos señaladas y
4.4 Alcance Líder
proyecto reclamadas por
Falta de 4.5 Calidad el contratista
capacitación y
experiencia del 4.6
Seguridad
personal 4.7
TABLA 31. RIESGOS DEL ENTREGABLE 4 (VI)

Entregable 5: Gestión de las Instalaciones
PAQUETES OBJETIVOS
Incumplimiento de implementación 5.2 Tiempo trabajos
Líder de
R01 Externos 5.3 Alcance Recepción Administración
proveedores Falta de 5.4 Calidad
proveedores
Procesos 5.1 Coste
burocráticos 5.2 Tiempo
engorrosos para
Retrasos en la
Incumplimiento de plazos para aprobar 5.3 Alcance Gerente del
los entregables
estándares de
5.5 Seguridad
entregables
5.1 Coste
Posibles
Falta de dinero 5.2 retrasos en
en efectivo Tiempo ingreso de
Gerente del
R03 Incumplimiento de pagos Externos 5.3 recursos
Proyecto
Falta de dinero
paquetes de
en efectivo 5.5 Calidad
trabajo

PAQUETES OBJETIVOS
Falta de 5.1 Coste
atención a 5.2 Tiempo
Quejas
necesidades del
Huelgas y otros conflictos 5.3 Alcance continuas por
R04 personal obrero Organización Líder de RRHH
Altas 5.4 Calidad
trabajadores
expectativas del
5.5 Seguridad
personal obrero
profesionales
con las
5.2 Tiempo
competencias
Equipo contratado no cumple 5.3 Calidad consecución de
R05 Falta de Organización Líder de RRHH
experiencia de
trabajo
las personas 5.4
seleccionar el
personal 5.5
5.1 Coste
5.2 Tiempo Ralentización
Maquinaria y
de los equipos
Fallos de equipos y/o equipos con 5.3 Calidad
R07 Técnicos y/o Ingeniero Líder
maquinaria más de 5 años 5.4 maquinarias al
de antigüedad Seguridad
5.5 funcionar

PAQUETES OBJETIVOS
Imprevistos 5.1 Coste
detectados
Interferencias
durante la 5.2 Tiempo
del cliente
construcción
Cronograma
5.3 Alcance
R09 Gestión
5.4 Calidad
definido
5.5 Seguridad
personal
5.1 Coste
Cambios
5.2 continuos de
fechas de
Selección de Tiempo entrega por Líder de
materiales
inadecuada 5.3 proveedor y Finanzas

entregas
5.5 Seguridad
parciales

PAQUETES OBJETIVOS
5.1 Retrasos de los

Coste ingresos de
Patrocinador insatisfecho por Falta de 5.2 recursos
Gerente del
Proyecto
proyecto efectiva 5.4 Retrasos en los
Calidad paquetes de
5.5 trabajo
Entregable 6: Montaje de Equipos y Maquinaria
PAQUETES OBJETIVOS
Incumplimiento de implementación 6.2 Tiempo trabajos
Líder de
plazos/especificaciones/técnicas de proyecto 6.3
por parte de contratistas y/o inadecuadas 6.4 inadecuada de y Finanzas
proveedores Falta de 6.5 Calidad proveedores

PAQUETES OBJETIVOS
6.1 Coste
Procesos 6.2 Tiempo
burocráticos
engorrosos para 6.3
Retrasos en la
aprobar los entregables entregables 6.4 Proyecto
los entregables
estándares de
6.6 Seguridad
entregables
6.1 Coste Posibles
Falta de dinero 6.2 retrasos en
R03 Incumplimiento de pagos Externos 6.3
Proyecto
Falta de dinero
6.5 paquetes de
en efectivo Calidad
6.6 trabajo
Falta de atención 6.1 Coste
a necesidades del 6.2 Tiempo
personal obrero 6.3 Alcance Quejas
Huelgas y otros conflictos continuas por
R04 Organización 6.4 Calidad Líder de RRHH
sociales Altas parte de los
expectativas del 6.5 trabajadores
Seguridad
personal obrero 6.6

PAQUETES OBJETIVOS
profesionales con
requeridas
6.3 Calidad
Retrasos en la
Equipo contratado no cumple 6.4 consecución de
Falta de
las personas trabajo
responsables de 6.5 Seguridad
seleccionar el
personal
6.6
6.1 Coste
6.2 Tiempo Ralentización
Maquinaria y 6.3 Calidad de los equipos
R07 Técnicos 6.4 y/o Ingeniero Líder
maquinaria de 5 años de
maquinarias al
antigüedad 6.5 Seguridad
funcionar
6.6

PAQUETES OBJETIVOS
Imprevistos Coste
detectados
6.1 Interferencias
durante la Tiempo
del cliente
construcción
Cronograma mal
Alcance
Cambios en el alcance del definido Gerente del
R09 Gestión 6.2
Calidad
definido
6.3 Seguridad
personal
6.1 Coste
6.2 Cambios
continuos de
fechas de
Selección de 6.3 Tiempo entrega por Líder de
materiales
inadecuada proveedor y Finanzas
6.4

entregas
6.6 Seguridad
parciales

PAQUETES OBJETIVOS
6.1 Coste
Omisión de
procedimientos 6.2
de seguridad e
higiene para
Tiempo
incrementar
índices de Indicadores de
productividad 6.3 seguridad por
Accidentes con daños Líder de
valores
6.4 Alcance permitidos
Falta de cultura
de seguridad
6.5
provocando
comportamientos Seguridad
inadecuados del
personal obrero 6.6
Retrasos de los
6.1 Coste ingresos de
Patrocinador insatisfecho por Falta de recursos
Gerente del
Proyecto
proyecto efectiva Retrasos en los
6.3 Calidad paquetes de
trabajo

Entregable 7: Pruebas y Puesta en Marcha de la Planta
PAQUETES OBJETIVOS
Planificación e Coste Retrasos en los
7.1
Líder de
7.2 inadecuada de y Finanzas
proveedores Falta de Calidad
proveedores
experiencia Seguridad
Procesos Coste
engorrosos para 7.1
Retrasos en la
los entregables
Cambios de Calidad
estándares de 7.2
Seguridad
entregables
Coste Posibles
7.1
Gerente del
Proyecto
Alcance Retrasos en los
Falta de dinero
7.2 paquetes de
en efectivo Calidad
trabajo

PAQUETES OBJETIVOS
Falta de atención Coste
7.1
a necesidades del Tiempo Quejas
Huelgas y otros conflictos personal obrero Alcance continuas por
sociales Altas expectativas Calidad parte de los
del personal 7.2 trabajadores
Seguridad
obrero
Reducido nº de Coste
profesionales con
7.1
las competencias Tiempo
Equipo contratado no cumple Falta de Calidad consecución de
con el perfil requerido experiencia de las los paquetes de
personas trabajo
7.2
seleccionar el
personal
Falta de Coste
Identificación
habilidades de
de diferencias
negociación y 7.1
Arbitrajes por desacuerdos Tiempo en la
solución de
entre patrocinador y construcción o Gerente del
R06 conflictos Gestión
contratista al final del las Proyecto
Solicitudes Calidad
proyecto instalaciones
adicionales por
7.2 con respecto a
omisiones en el Seguridad los planos
expediente

PAQUETES OBJETIVOS
Imprevistos Coste
detectados
Interferencias
durante la 7.1 Tiempo
del cliente
construcción
Cronograma
Alcance
R09 Gestión
Calidad
definido
7.2
Seguridad
personal
Retrasos de los
Coste ingresos de
7.1
Patrocinador insatisfecho por Falta de recursos
Gerente del
R12 incumplimiento del plan de comunicación Gestión Alcance
Proyecto
proyecto efectiva Retrasos en los
7.2 Calidad paquetes de
trabajo

Analizando el número de riesgos y de tipos de riesgos que existen en cada paquete de trabajo,
se encuentra un indicador de complejidad que, como su nombre lo indica, muestra el grado de
complejidad del paquete de trabajo en cuestión. De esta manera, se puede ver qué paquetes y
qué entregables son más problemáticos y por tanto en qué momentos del proyecto se debe
estar más atento.
PAQUETE DE Nº DE TIPOS DE
ENTREGABLE Nº DE RIESGOS
TRABAJO RIESGO
1.1 3 3
1.2 3 3
1.3 3 3
E1 1.4 3 3
1.5 3 3
1.6 3 3
1.7 3 3
2.8 2 3
E2 2.9 2 3
2.10 2 3
3.11 4 13
3.12 4 13
E3
3.13 4 13
3.14 4 13
4.15 3 11
4.16 3 11
4.17 4 12
E4 4.18 4 12
4.19 4 12
4.20 4 12
4.21 4 12
5.22 4 9
5.23 4 9
E5 5.24 4 9
5.25 4 9
5.26 4 9
6.27 1 10
6.28 1 10
6.29 1 10
E6
6.30 1 8
6.31 1 8
6.32 1 8
7.33 3 8
E7
7.34 3 8
TABLA 44. ANÁLISIS DE COMPLEJIDAD

Se puede observar que los distintos paquetes de trabajo de un mismo entregable tienen
aproximadamente la misma complejidad y que la cantidad de riesgos potenciales destaca en la
fase de construcción, es decir, en los entregables 4 y sobre todo, 3. Los entregables Ejecución
del Proyecto Urbanización y Ejecución del Proyecto Edificación son los más problemáticos
seguidos de los entregables 5 y 6 que corresponden a la ejecución de las instalaciones y al
montaje de los equipos y la maquinaria.
Estos 4 entregables centrales necesitarán un tratamiento más exhaustivo que el resto. La

gestión de sus riesgos es clave para el buen desarrollo del proyecto.
4.9. PRIORIZACIÓN DE LOS RIESGOS
Se asigna a cada uno de los riesgos individuales una probabilidad de ocurrencia y la magnitud
de impacto que tendrían sobre cada objetivo del proyecto y sobre el proyecto en sí en el caso
de que tuviesen lugar. A continuación se realiza la multiplicación de ambos factores obteniendo
una puntuación cualitativa que nos permitirá priorizar los riesgos que presenten mayor
amenaza para el cumplimiento de los objetivos y del proyecto, y que por tanto deben ser
administrados más estrictamente.

IMPACTO VALORACIÓN VALORACIÓN

OBJETIVOS QUE IMPACTO
CÓDIGO RIESGO CATEGORÍA PROBABILIDAD SOBRE CUALITATIVA CUALITATIVA
AFECTA GLOBAL
OBJETIVOS POR OBJETIVO GLOBAL
Incumplimiento de Coste Muy bajo 1 Aceptable 2
plazos/especificaciones/ Tiempo Alto 5 Importante 10
Baja Alto Importante
R01 técnicas por parte de Externos Alcance Bajo 2 Tolerable 4
2 5 10
contratistas y/o Calidad Muy bajo 1 Aceptable2
proveedores Seguridad Muy bajo1 Aceptable 2
Coste Alto 5 Inaceptable 15
Incumplimiento de Tiempo Alto 5 Inaceptable 15
Media Alto Inaceptable
R02 plazos para aprobar los Externos Alcance Medio 3 Importante 9
3 5 15
entregables Calidad Bajo 2 Tolerable 6
Seguridad Bajo 2 Tolerable 6
Coste Medio 3 Tolerable 6
Baja Tiempo Medio 3 Tolerable 6 Medio
R03 Incumplimiento de pagos Externos Tolerable 6
2 Alcance Bajo2 Tolerable 4 3
Calidad Bajo 2 Tolerable 4
Tiempo Alto 5 Importante 10
Huelgas y otros Baja Medio
R04 Organización Alcance Bajo 2 Tolerable 4 Tolerable 6
conflictos sociales 2 3
Coste Bajo 2 Aceptable 2
Equipo contratado no
Muy baja Tiempo Medio 3 Tolerable 3 Alto
R05 cumple con el perfil Organización Importante 5
1 Calidad Alto 5 Importante 5 5
requerido
Seguridad Alto 5 Importante 5
TABLA 45. PRIORIZACIÓN DE LOS RIESGOS (I)


AFECTA GLOBAL
Arbitrajes por Coste Muy bajo 1 Aceptable 1
desacuerdos entre Tiempo Muy bajo 1 Aceptable 1
Muy baja Bajo
R06 patrocinador y Gestión Calidad Muy bajo 1 Aceptable 1 Aceptable 2
1 2
contratista al final del Aceptable 1
Seguridad Muy bajo 1
proyecto
Coste Muy bajo 1 Aceptable 3
Fallos de equipos y/o Media Tiempo Medio 3 Importante 9 Alto Inaceptable
R07 Técnicos
maquinaria 3 Calidad Alto 5 Inaceptable 15 5 15
Seguridad Alto 5 Inaceptable 15
Quejas de vecinos por Coste Muy bajo 1 Aceptable 1
Muy baja Muy bajo
R08 los ruidos emitidos Externos Tiempo Muy bajo 1 Aceptable 1 Aceptable 1
1 1
durante la construcción Seguridad Muy bajo 1 Aceptable 1
Coste Medio 3 Importante 9
Tiempo Medio 3 Importante 9
Cambios en el alcance Media Alto Inaceptable
R09 Gestión Alcance Muy alto 10 Inaceptable 30
del proyecto 3 5 15
Calidad Medio 3 Importante 9
Seguridad Muy bajo 1 Aceptable 3
Retraso en el suministro Media Tiempo Alto 5 Inaceptable 15 Medio
R10 Externos Importante 9
de materiales 3 Calidad Muy bajo 1 Aceptable 3 3
Accidentes con daños
Muy baja Tiempo Bajo 2 Aceptable 2 Bajo
R11 personales y/o Técnicos Aceptable 2
1 Alcance Muy bajo 1 Aceptable 1 2
materiales
Seguridad Muy alto 10 Importante 10
TABLA 46. PRIORIZACIÓN DE LOS RIESGOS (II)

A pesar de que el riesgo R11 haya sido valorado como “aceptable”, no lo es ya que no tomar ninguna medida implicaría poner en peligro la salud o
incluso la vida de los trabajadores.

AFECTA GLOBAL
Patrocinador Coste Muy bajo 1 Aceptable 2
insatisfecho por Baja Alcance Muy bajo 1 Aceptable 2 Medio
R12 Gestión Tolerable 6
incumplimiento del plan 2 Aceptable 2 3
Calidad Muy bajo 1
de proyecto
Coste Bajo 2 Tolerable 4
Especificaciones técnicas Tiempo Bajo 2 Tolerable 4
Baja Medio
R13 no concuerdan con la Técnicos Alcance Medio 3 Tolerable 6 Tolerable 6
2 3
realidad del proyecto Calidad Medio 3 Tolerable 6
Autoridades sectoriales
Tiempo Muy alto 10 Inaceptable 20
no aprueban los Baja Alto
R14 Externos Alcance Alto 5 Importante 10 Importante 10
documentos para 2 5
Calidad Muy bajo 1 Aceptable 2
desarrollo del proyecto
Emisiones nocivas para Baja Tiempo Bajo 2 Tolerable 4 Bajo
R15 Técnicos Tolerable 4
la salud 2 Calidad Bajo 2 Tolerable 4 2
Seguridad Muy alto 10 Inaceptable 20
TABLA 47. PRIORIZACIÓN DE LOS RIESGOS (III)

A continuación se reagruparán los riesgos por rango de riesgo (aceptable, tolerable, importante o inaceptable) para identificar claramente en qué orden
habrá que tratarlos.
Riesgos Aceptables

AFECTA GLOBAL
Arbitrajes por Coste Muy bajo 1 Aceptable 1
desacuerdos entre Tiempo Muy bajo 1 Aceptable 1
Muy baja Bajo Aceptable
R06 patrocinador y Gestión Calidad Muy bajo 1 Aceptable 1
1 2 2
contratista al final del
proyecto
Quejas de vecinos por Coste Muy bajo 1 Aceptable 1
Muy baja Muy bajo
R08 los ruidos emitidos Externos Tiempo Muy bajo 1 Aceptable 1 Aceptable 1
1 1
durante la construcción Seguridad Muy bajo 1 Aceptable 1
Accidentes con daños
Muy baja Tiempo Bajo 2 Aceptable 2 Bajo
R11 personales y /o Técnicos Aceptable 2
1 Alcance Muy bajo 1 Aceptable 1 2
materiales
Seguridad Muy alto 10 Importante 10
TABLA 48. RIESGOS ACEPTABLES
Pese a que estos 3 riesgos tengan un nivel de criticidad aceptable, el riesgo R11 debería estar siempre vigilado ya que si se materializara, la seguridad de
los trabajadores estaría en peligro.

Riesgos Tolerables

AFECTA GLOBAL
Baja Tiempo Medio 3 Tolerable 6 Medio
R03 Incumplimiento de pagos Externos Tolerable 6
2 Alcance Bajo2 Tolerable 4 3
Tiempo Alto 5 Importante 10
Huelgas y otros Baja Medio
R04 Organización Alcance Bajo 2 Tolerable 4 Tolerable 6
conflictos sociales 2 3
Patrocinador Coste Muy bajo 1 Aceptable 2
insatisfecho por Baja Alcance Muy bajo 1 Aceptable 2 Medio
R12 Gestión Tolerable 6
incumplimiento del plan 2 3
de proyecto
Especificaciones técnicas Tiempo Bajo 2 Tolerable 4
Baja Medio
R13 no concuerdan con la Técnicos Alcance Medio 3 Tolerable 6 Tolerable 6
2 3
realidad del proyecto Calidad Medio 3 Tolerable 6
TABLA 49. RIESGOS TOLERABLES
El riesgo R04 tiene que ser vigilado dado que si tuviese lugar, el cronograma del proyecto se dilataría.

Riesgos Importantes

AFECTA GLOBAL
Incumplimiento de Coste Muy bajo 1 Aceptable 2
plazos/especificaciones/ Tiempo Alto 5 Importante 10
Baja Alto
R01 técnicas por parte de Externos Alcance Bajo 2 Tolerable 4 Importante 10
2 5
contratistas y/o Calidad Muy bajo 1 Aceptable2
proveedores Seguridad Muy bajo1 Aceptable 2
Equipo contratado no
Muy baja Tiempo Medio 3 Tolerable 3 Alto
R05 cumple con el perfil Organización Importante 5
1 Calidad Alto 5 Importante 5 5
requerido
Seguridad Alto 5 Importante 5
Retraso en el suministro Media Tiempo Alto 5 Inaceptable 15 Medio Importante
R10 Externos
de materiales 3 Calidad Muy bajo 1 Aceptable 3 3 9
Autoridades sectoriales
Tiempo Muy alto 10 Inaceptable 20
no aprueban los Baja Alto Importante
R14 Externos Alcance Alto 5 Importante 10
documentos para 2 5 9
desarrollo del proyecto
TABLA 50. RIESGOS IMPORTANTES

Los riesgos R10 y R14 tienen que tener una vigilancia adicional respecto a los otros dos debido a que ambos tienen un impacto inaceptable sobre uno
de los riesgos.
Riesgos Inaceptables
Los 3 riesgos inaceptables serán tratados en primer lugar dado que si tuviesen lugar, las consecuencias para el proyecto serían críticas.

AFECTA GLOBAL
Coste Alto 5 Inaceptable 15
Incumplimiento de Tiempo Alto 5 Inaceptable 15
Media Alto Inaceptable
R02 plazos para aprobar los Externos Alcance Medio 3 Importante 9
3 5 15
entregables Calidad Bajo 2 Tolerable 6
Fallos de equipos y/o Media Tiempo Medio 3 Importante 9 Alto Inaceptable
R07 Técnicos
maquinaria 3 Calidad Alto 5 Inaceptable 15 5 15
Seguridad Alto 5 Inaceptable 15
Coste Medio 3 Importante 9
Tiempo Medio 3 Importante 9
Cambios en el alcance Media Alto Inaceptable
R09 Gestión Alcance Muy alto 10 Inaceptable 30
del proyecto 3 5 15
Calidad Medio 3 Importante 9
TABLA 51. RIESGOS INACEPTABLES

Los 7 riesgos identificados como inaceptables o importantes tendrán prioridad de respuesta a

través de acciones y estrategias conducentes a su reducción o eliminación.
4.10. TIPOS DE ESTRATEGIA DE RESPUESTA A LOS RIESGOS
Una vez analizados y valorados los riesgos, se procede con la elaboración de una estrategia de
respuesta.
VALORACIÓN TIPO DE
CÓDIGO RIESGO RESPONSABLE DISPARADORES
CUALITATIVA ESTRATEGIA
Incumplimiento de Retrasos en los
plazos/ trabajos
Líder de
especificaciones/
R01 Importante 10 Transferir Administración Recepción
técnicas por parte
y Finanzas inadecuada de
de contratistas y/o
proveedores proveedores
Incumplimiento de Retrasos en la
Gerente del
R02 plazos para aprobar Inaceptable 15 Mitigar aprobación de
Proyecto
los entregables los entregables
Posibles retrasos
en ingreso de
Incumplimiento de Gerente del recursos
R03 Tolerable 6 Evitar
pagos Proyecto Retrasos en los
paquetes de
trabajo
Quejas continuas
Huelgas y otros
R04 Tolerable 6 Evitar Líder de RRHH por parte de los
conflictos sociales
trabajadores
Retrasos en la
Equipo contratado
consecución de
R05 no cumple con el Importante 5 Evitar Líder de RRHH
los paquetes de
perfil requerido
trabajo
TABLA 52. TIPOS DE ESTRATEGIA DE RESPUESTA A LOS RIESGOS (I)

VALORACIÓN TIPO DE
Identificación de
Arbitrajes por
diferencias en la
desacuerdos entre
Gerente del construcción o
R06 patrocinador y Aceptable 2 Evitar
Proyecto las instalaciones
contratista al final
con respecto a
del proyecto
los planos
Ralentización de
Fallos de equipos los equipos y/o
R07 Inaceptable 15 Mitigar Ingeniero Líder
y/o maquinaria maquinarias al
funcionar
Quejas formales de
Comentarios de
vecinos por los
Gerente del vecinos acerca
R08 ruidos emitidos Aceptable 1 Mitigar
Proyecto de los ruidos
durante la
emitidos
construcción
Interferencias
del cliente
Cambios en el Gerente del
R09 Inaceptable 15 Mitigar Retrasos por
alcance del proyecto Proyecto
indefiniciones
presentadas
Cambios
continuos de
fechas de
Retraso en el Líder de entrega por
R10 suministro de Importante 9 Mitigar Administración parte del
materiales y Finanzas proveedor
Retrasos en las
entregas
parciales
Indicadores de
Accidentes con
Líder de seguridad por
R11 daños personales Aceptable 2 Evitar
Seguridad encima de los
y/o materiales
valores
permitidos
Retrasos de los
Patrocinador ingresos de
insatisfecho por recursos
R12 Tolerable 6 Mitigar Gerente del
incumplimiento del Retrasos en los
Proyecto
plan de proyecto paquetes de
trabajo
TABLA 53. TIPOS DE ESTRATEGIA DE RESPUESTA A LOS RIESGOS (II)

VALORACIÓN TIPO DE
Especificaciones Diferencias
técnicas no continuas
R13 concuerdan con la Tolerable 6 Evitar Arquitecto Líder señaladas y
realidad del reclamadas por
proyecto el contratista
Autoridades
sectoriales no
Retrasos en los
aprueban los
R14 Importante 10 Evitar Líder Legal trámites
documentos para
iniciados
desarrollo del
proyecto
Indicadores de
seguridad por
Emisiones nocivas Líder de
R15 Tolerable 4 Mitigar encima de los
para la salud Seguridad
valores
permitidos
TABLA 54. TIPOS DE ESTRATEGIA DE RESPUESTA A LOS RIESGOS (III)
4.11. PLAN PARA LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
Una vez identificados y analizados los distintos riesgos potenciales, se elaborará un plan que
indique al responsable del proyecto qué disparadores deben ser controlados cada una de las
semanas del proyecto y qué acciones deben ser emprendidas en algún momento de este
intervalo de tiempo.
Para diseñar este plan, primero se creará una leyenda de los disparadores que indique el código
de cada uno de ellos.

CÓDIGO DISPARADOR
Retrasos en la consecución de los
D1
paquetes de trabajo
Recepción inadecuada de
D2
proveedores
Retrasos en la aprobación de los
D3
entregables
D4 Retrasos en ingreso de recursos
Quejas continuas por parte de los
D5
trabajadores
Identificación de diferencias en la
D6 construcción o las instalaciones
con respecto a los planos
Ralentización de los equipos y/o
D7
maquinarias al funcionar
Comentarios de vecinos acerca de
D8
los ruidos emitidos
D9 Interferencias del cliente
Cambios continuos de fechas de
D10
entrega por parte del proveedor
D11 Retrasos en las entregas parciales
Retrasos de los ingresos de
D12
recursos
Diferencias continuas señaladas y
D13
reclamadas por el contratista
D14 Retrasos en los trámites iniciados
Indicadores de seguridad por
D15
encima de los valores permitidos
TABLA 55. LEYENDA DE LOS DISPARADORES

FECHAS INICIO DISPARADORES A PAQUETES DE ACTIVIDADES

MES SEMANA RESPONSABLE ENTREGABLES
Y FIN SEMANA CONTROLAR TRABAJO ADICIONALES
Lun 09/01/17 - Gerente del
1 D9 E1 1.1 Auditoría
Sab 14/01/17 Proyecto
Gerente del
D9 1.1
Lun 16/01/17 - Proyecto
2 E1 Auditoría
Sab 21/01/17 Gerente del
D11 1.1
Proyecto
Líder de
D1 Administración y 1.1 Auditoría
Enero 2017 Lun 23/01/17 - Finanzas
3 E1
Sab 28/01/17 Reevaluar los
Gerente del
D9 riesgos
Proyecto
identificados
Repetir
1.1
proceso de
4 D9 E1 identificación
1.2 de riesgos
Auditoría
Líder de 1.1
D1 Administración y
Finanzas 1.2
Gerente del 1.1
Lun 6/02/17 - D9 E1
Febrero 2017 5 Proyecto 1.2 Auditoría
Sab 11/02/17
Líder de 1.1
D11 Administración y
Finanzas 1.2
D14 Líder Legal E2 2.8
TABLA 56. PLAN PARA LA GETSIÓN DE LOS RIESGOS (I)

FECHAS INICIO DISPARADORES A PAQUETES DE ACTIVIDADES

Y FIN SEMANA CONTROLAR TRABAJO ADICIONALES
Líder de 1.3 Reevaluar los
Lun 13/02/17 - D1 Administración y E1 1.4 riesgos
6
Sab 18/02/17 Finanzas 1.5 identificados
D14 Líder Legal E2 2.8 Auditoría
1.3 Repetir
Líder de
proceso de
Lun 20/02/17 - D1 Administración y E1
7 identificación
Febrero 2017 Sab 25/02/17 Finanzas 1.4
de riesgos
D14 Líder Legal E2 2.8 Auditoría
Líder de
D1 Administración y E1 1.3
Lun 27/02/17 - Finanzas
8 Auditoría
D9 E1 1.5
Proyecto
D14 Líder Legal E2 2.8
Líder de
Finanzas Auditoría
Marzo 2017 9 D9 E1 1.4
Reevaluar los
D14 Líder Legal E2 2.9 riesgos
identificados
TABLA 57. PLAN PARA LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS (II)

FECHAS INICIO Y DISPARADORES PAQUETES DE ACTIVIDADES

FIN SEMANA A CONTROLAR TRABAJO ADICIONALES
Gerente del
D9 E1 1.4 Auditoría
Proyecto
Lun 13/03/17 -
10 2.8 Repetir proceso
Sab 18/03/17
D14 Líder Legal E2 de identificación
2.9
de riesgos
Gerente del
D9 E1 1.4
Lun 20/03/17 - Proyecto
Marzo 2017 11 -
Sab 25/03/17 2.8
D14 Líder Legal E2
2.9
Líder de
D1 Administración y E1 1.4 Reevaluar los
Lun 27/03/17 -
12 Finanzas riesgos
Sab 01/04/17
2.8 identificados
D14 Líder Legal E2
2.9
2.8 Repetir proceso
Lun 03/04/17 -
13 D14 Líder Legal E2 2.9 de identificación
Sab 08/04/17
2.10 de riesgos
Gerente del
Abril 2017 D8 E3 3.11
Proyecto
Lun 10/04/17 - Auditoría de
14 D14 Líder Legal E2 2.8
Sab 15/04/17 Seguridad
Líder de
D15 E3 3.11
Seguridad
TABLA 58. PLAN PARA LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS (III)

FECHAS INICIO Y DISPARADORES PAQUETES DE ACTIVIDADES

FIN SEMANA A CONTROLAR TRABAJO ADICIONALES
Líder de E2 2.8 Reevaluar los
D1 Administración y riesgos
Finanzas E3 3.11 identificados
Lun 17/04/17 -
15 Gerente del
Sab 22/04/17 D8 E3 3.12
Proyecto Auditoría de
Líder de Seguridad
D15 E3 3.12
Seguridad
Líder de
D1 Administración y E3 3.12 Repetir proceso
Finanzas de identificación
Gerente del de riesgos
D9 E1 1.6
Proyecto
Lun 24/04/17 -
16 E3 3.13
D8 4.15
Proyecto E4
4.16 Auditoría de
3.13 Seguridad
Líder de
D15 E3 4.15
Seguridad
4.16
Líder de
Finanzas
Gerente del E3 3.13
Lun 01/05/17 - D8 Auditoría de
Mayo 2017 17 Proyecto E4 4.16
Sab 06/05/17 Seguridad
Gerente del
D9 E1 1.7
Proyecto
Líder de E3 3.13
D15
Seguridad E4 4.16
TABLA 59. PLAN PARA LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS (IV)


5. CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS
En este Trabajo Fin de Grado se ha desarrollado una metodología para planificar la gestión de
los riesgos de un proyecto que consiste en el diseño, construcción y puesta en marcha de una
planta química. Este método pone en evidencia el uso de disparadores como herramienta
principal en dicha planificación.
Mediante una serie de papers se ha visto que a partir de las directrices de la guía PMBOK se
pueden elaborar metodologías adaptadas a cada proyecto. También se ha analizado en qué
consisten los disparadores. Por un lado se ha visto que podrían ser una herramienta útil para la
planificar una gestión de los riesgos, y por otro, que es una temática todavía muy poco
explotada. Ni las guías propuestas por el PIM como los libros que tratan la Gestión de los
Riesgos profundizan el uso de los disparadores. Algunos solamente mencionan su existencia.
Fusionando estas dos líneas de investigación y teniendo siempre presentes las guías del PMI,
se ha intentado obtener una propuesta de planificación para gestionar los riesgos del proyecto
tratado.
Se ha demostrado que la gestión de los riesgos es fundamental para el éxito de cualquier

proyecto y que es clave que se lleve a cabo su planificación al mismo tiempo que la del
proyecto en general.
En estos últimos años, especialmente en los ámbitos de la ingeniería y de la empresa, se ha

visto la importancia que tiene la figura del Project Manager y que esta es imprescindible en
cualquier tipo de proyecto de mediana o grande envergadura. Sin embargo, aún no se da tanta
relevancia al del Project Risk Manager. Sería una buena inversión para las empresas contratar
un Project Risk Manager junto al Project Manager o si el proyecto no es muy complejo,
contratar una misma persona que cubra estas dos figuras.
Asimismo, se ha demostrado que se puede llevar a cabo una gestión de los riesgos bastante
aceptable sin necesidad de recursos complejos para reducir las probabilidades de ocurrencia.
En el presente trabajo también se han obtenido distintos indicadores:
 Indicador de complejidad. Indica cuán complejo es un entregable en función del

número de riesgos potenciales que posea.
 Indicador de vigilancia. Indica en qué semanas del proyecto hay que estar
particularmente atento a las señales que podrían indicar que un riesgo está a punto
de materializarse.

En el análisis cualitativo de los riesgos se ha visto que es muy importante valorar la peligrosidad
de cada uno de ellos tanto para el éxito del proyecto en general como para cada uno de los
objetivos. Si solamente se valora el impacto que puede tener un determinado riesgo sobre la
totalidad del proyecto, se corre el riesgo de que en el caso de que se materialice afecte
irreversiblemente alguno de los objetivos. Por tanto, aunque un riesgo se considere aceptable o
tolerable para la consecución del proyecto, se debe tratar inmediatamente si es importante o
inaceptable para alguno de los objetivos.
Por último, recalcar que como se quería demostrar, es clave llevar a cabo un análisis y elaborar
una planificación de la gestión de los potenciales riesgos entes de que empiece el proyecto para
el éxito del mismo y que establecer disparadores es crucial para poder tratar los riesgos que se
avecinan.

6. BIBLIOGRAFÍA
Cagliano, A.; Grimaldi, S. y Rafele, C. (2014) Choosing project risk management techniques. A
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Universidad de Santiago de Compostela (s. f.) Extracción de ácidos grasos poliinsaturados a

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Walewski, J. (2009) International Project Risk Assessment: Methods, Procedures, and Critical
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and Stakeholders Perspectives

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Trabajo Fin de Grado

Grado en Ingeniería de Organización Industrial

Planificación de la Gestión de los Riesgos en el

Tutor: Guillermo Montero Fdez-Vivancos

Equation Chapter 1 Section 1

Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II

Planificación de la Gestión de los Riesgos en el

Núria Goenaga González

Guillermo Montero Fdez-Vivancos

Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Está basado en el Proyecto Fin de Carrera de un estudiante de la Escola Técnica Superior de

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

4.1.4. Entregables ................................................................................................................... 33

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

Tabla 1. Matriz de Probabilidad e Impacto .................................................................................. 24

Tabla 29. Riesgos del Entregable 4 (IV) ......................................................................................... 62

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

1.1. OBJETO DEL TRABAJO

1.2. ESQUEMA DEL TRABAJO

En la cuarta sección se desarrollará una metodología para la elaboración de una propuesta de

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

peligrosos para la consecución de alguno de los objetivos o el éxito del proyecto.

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

2. DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PLANIFICACIÓN DE LA

2.1.1. DEFINICIÓN DE PROYECTO

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

Un proyecto puede generar (Project Management Institute, 2013):

2.1.2. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

 Inicio del proyecto: Etapa en la que empieza a desarrollarse la idea de la existencia de

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

2.2. DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

Dirigir un proyecto comúnmente incluye, entre otros aspectos:

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

2.2.1. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) Y GUÍA DEL PMBOK

El Project Management Institute (PMI) es una asociación internacional de profesionales que

La organización detalla los fundamentos de la Dirección de Proyectos mediante el Project

2.2.2. PROPÓSITO DEL PMBOK

El Project Management Institute (PMI) es una asociación internacional de profesionales que

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

La organización detalla los fundamentos de la Dirección de Proyectos mediante el Project

2.2.3. ÁREAS DE CONOCIMIENTO

 Gestión de la Integración del Proyecto: Incluye los procesos y actividades necesarios

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

2.3. GESTIÓN BÁSICA DEL PROYECTO

2.3.1. CREAR LA EDT DEL PROYECTO

2.3.2. DEFINIR LAS TAREAS

El proceso de definir las tareas radica en la identificación y documentación de las acciones

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

2.4. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS

2.4.1.1. D EFINICIÓN DE RIESGO

El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto

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2.4.1.2. G ESTIÓN DE LOS R IESGOS

La gestión de riesgos de un proyecto es un pilar fundamental de la gestión de proyectos dado

Los objetivos de la gestión de riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el

 Planificar la Gestión de Riesgos: El proceso de definir cómo realizar las actividades de

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González

FIGURA 2. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO

Trabajo Fin de Grado | Núria Goenaga González