Tema 4. Coaching Ejecutivo

COACHING
EJECUTIVO
Material original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en
programas de postgrado durante el presente curso.
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Índice de contenido
1. INTRODUCCIÓN 3
2. DEFINICIÓNES DE COACHING EJECUTIVO 4
3. TIPOS DE COACHING EJECUTIVO 6
4. PRINCIPIOS DEL COACHING EJECUTIVO 9
5. FASES DEL PROCESO DEL COACHING EJECUTIVO 11
5.1. FASE DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN Y FEEDBACK 11

Original de ENyD BUSINESS SCHOOL. Permitido su uso en programas de postgrado durante el presente curso.
5.2. FASE DE ENTRENAMIENTO 15

Prohibida su reproducción total o parcial sin la autorización expresa de ENyD BUSINESS SCHOOL.
5.2.1. CÓMO GESTIONAR LAS CREENCIAS LIMITANTES 16

5.2.2. TÉCNICA PARA LA TOMA DE DECISIONES POR VALORES 18
5.2.3. MODELOS DE COACHING EJECUTIVO NO DIRECTIVO 20
5.2.3.1. MODELO OUTCOMES 20
5.2.3.2. MODELO ACHIEVE 22
5.2.3.3. TÉCNICA ABC 23
5.3. FASE DE EVALUACIÓN DEL PROCESO DE COACHING EJECUTIVO 25
6. REFERENCIAS 28
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1. INTRODUCCIÓN
El Coaching Ejecutivo, ha incrementado su uso de forma que se ha convertido en el

método de desarrollo de líderes y altos ejecutivos de mayor crecimiento (McCauley,
2008). La incorporación del Coaching Ejecutivo en la empresa española se empezó a
producir en la década de los 90. Entonces era visto fundamentalmente como un modo
puntual de intervenir ante casos de ejecutivos y directivos con dificultades o que
potencialmente tenían un riesgo elevado de fracasar. En la primera década del siglo XXI
esta perspectiva cambió y se le empezó a ver como una metodología para el de desarrollo
de competencias ejecutivas de alto nivel, sin necesidad de que hubiera una carencia o
déficit profesional evidente.
El tema está estructurado de la siguiente manera: en primer lugar se definirá qué es el

Coaching Ejecutivo, se explicará a quien va dirigido, qué tipos existen y cuáles son sus
principios básicos. Seguidamente se explicarán las distintas fases en las que se
desarrollan estos procesos y del mismo modo que en el tema anterior se prestará mayor
atención a la fase de diagnóstico y muy especialmente a la intervención. Respecto a las
intervenciones se explicarán en un primer momento intervenciones de Coaching Ejecutivo
aplicadas por las corrientes más directivas y después las intervenciones empleadas por las
menos directivas. Es importante indicar que en una intervención dada se podrán emplear
tanto técnicas directivas como no. Todo dependerá de los objetivos a lograr y de las
características del ejecutivo.
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2. DEFINICIÓNES DE COACHING
EJECUTIVO
Como se indicó en el tema 1, el Coaching Ejecutivo es un tipo de Coaching para el

desarrollo profesional, puesto que lo que se pretende con el proceso es un objetivo de
naturaleza profesional, pero en este tipo concreto los objetivos de mejora profesional
deben conjugarse (alinearse) con los objetivos de la organización, por este motivo los
procesos de Coaching Ejecutivo suelen estar pagados por la organización. Este aspecto es
clave, pues a la hora de definir los objetivos a lograr con el proceso es imprescindible
conocer también los objetivos de la organización. De hecho, la clave del éxito del Coaching
Ejecutivo a menudo radica en la capacidad del coach para comprender y gestionar las
necesidades y los objetivos de estos dos clientes.
Según ICF Coaching Ejecutivo es “Una relación de ayuda diseñada mutuamente entre un
coach profesional y un colaborador clave que tiene una posición de poder en la
organización (el ejecutivo). El coach debe facilitar la mejora profesional de su cliente, que
es responsable de decisiones altamente complejas, que tienen un amplio alcance de
impacto en la organización y en la industria en su conjunto. El enfoque del Coaching
Ejecutivo está fundamentalmente focalizado en el desempeño organizacional, a través de
la mejora de las competencias profesionales del ejecutivo, aunque también puede tener
un componente personal. Los resultados producidos por esta relación son observables y
medibles” (Conferencia de la Federación Internacional de Coaching, 2000).
Kilburg (1996) matiza que el Coaching Ejecutivo es un proceso de desarrollo profesional (y

organizacional) dirigido a directivos, ejecutivos y gerentes, tratando tanto la relación de
éstos con sus empleados, como con su empresa, y consigo mismos. Persigue que el
ejecutivo descubra sus puntos fuertes y débiles, trabaje esas fortalezas y las dirija hacia la
transformación en un ejecutivo más eficiente al corregir sus posibles actitudes negativas
así como a desarrollar capacidades y competencias para planificar, administrar, gestionar
y dirigir su empresa. Consiste en sesiones individuales sobre aspectos relacionados con el
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trabajo. En estas sesiones, el coach es un profesional que utiliza una amplia variedad de
métodos para ayudar a un cliente que tiene una autoridad formal y responsabilidad en una
organización, a mejorar sus competencias profesionales.
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3. TIPOS DE COACHING
EJECUTIVO
En general, todo proceso de Coaching Ejecutivo implica cuatro niveles de aprendizaje:
1. Resolución de problemas concretos y toma de decisiones de la actividad profesional

del ejecutivo.
2. Desarrollo de competencias profesionales como autogestión, liderazgo,

comunicación, gestión de conflictos y/o trabajo en equipo.
3. Modificación de modelos mentales y creencias disfuncionales y erróneas que puedan

limitar la capacidad del ejecutivo.
4. "Aprender a aprender" o lo que es lo mismo el desarrollo de habilidades y hábitos de

reflexión que permitan que el aprendizaje continúe después de que el proceso de
Coaching Ejecutivo finalice.
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A su vez, según Witherspoon & White, (1996), tal y como se ilustra en la siguiente figura,
se pueden establecer tres tipos de Coaching Ejecutivo
Figura 1. Tipos de Coaching Ejecutivo

1. Coaching para las Técnicas.
En este tipo el ejecutivo aprende técnicas, habilidades y competencias específicas durante

un período de varias semanas o meses. Habitualmente suele emplearse cuando el
ejecutivo debe asumir nuevas o diferentes responsabilidades.
2. Coaching para el Rendimiento.
Esta modalidad se centra en la eficacia del ejecutivo en su cargo actual y a menudo

implica la intervención en una o más competencias de gestión o liderazgo, tales como la
comunicación, la creación de equipos o la delegación. También después de una evaluación
del desempeño para reforzar aquellas áreas deficitarias.
3. Coaching para las Prioridades del Ejecutivo.
En general, este tipo de coaching implica el trabajo con un ejecutivo en un cualquier

aspecto personal y profesional que debe afrontar, como por ejemplo conciliar su vida
profesional-personal. Así mismo también se emplea para ayudar al ejecutivo a compaginar
intereses personales y profesionales. Dentro de este tipo, también se podría incluir el
Coaching de Carrera. En el coaching de Carrera el coach ayuda a los ejecutivos a
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identificar lo que quieren y necesitan de su carrera en determinado momento (ya sea
cambio y meta profesional o planificación del retiro y jubilación), para seguidamente
tomar decisiones sobre las acciones necesarias que deberá realizar el ejecutivo para lograr
los objetivos profesionales en equilibrio con las otras partes de sus vidas.
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4. PRINCIPIOS DEL COACHING
EJECUTIVO
Estos principios, propuestos por The Executive Coaching Forum (2015) son los valores que
guían el proceso de Coaching Ejecutivo y proporcionan una base sobre la que el coach, el
ejecutivo y otros miembros de la organización se apoyarán para establecer y desarrollar el
proceso.
Tabla1. Principios del Coaching Ejecutivo
Fuente: Elaboración propia a partir de The Executive Coaching Forum
1. Perspectiva de sistemas
El Coaching Ejecutivo es uno de los muchos enfoques o tipos de intervenciones que se

pueden utilizar para promover el desarrollo ejecutivo y organizacional. Dado que el
Coaching Ejecutivo debe realizarse como uno de los componentes de un plan general para
el desarrollo organizacional, el ejecutivo y el coach necesitan conocer los objetivos
organizacionales.
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2. Orientación a resultados
El proceso se diseña y desarrolla con un enfoque a lograr objetivos y resultados

específicos. El ejecutivo, el coach y la organización deben comenzar decidiendo cuáles
serán los objetivos del proceso y firmar un Plan de Coaching que especifique los plazos
previstos para lograr cada uno.
3. Enfoque empresarial
El Coaching Ejecutivo se ocupa principalmente del desarrollo del ejecutivo en el contexto

de las necesidades de la organización. El objetivo del coaching es maximizar la efectividad
del ejecutivo y su contribución a la organización. Por ello, un aspecto clave del proceso
será desarrollar en el ejecutivo una profunda comprensión del contexto empresarial en el
que está inmerso.
4. Asociación-Colaboración
Aunque el Coaching Ejecutivo se centra principalmente en el trabajo individual con un

ejecutivo, en última instancia es una intervención organizacional y otras personas también

pueden estar involucradas, así y dependiendo de la posición que ocupe el ejecutivo habría
que considerar al gerente de la empresa, sus jefes directos, otros ejecutivos, partes
externas, así como personal de Recursos Humanos. Para que el resultado del proceso sea
del mayor todas las partes interesadas deben verse a sí mismas como socios en el
proceso.
5. Competencia Profesional
Puesto que los ejecutivos tienen altos niveles de responsabilidad, el coaching ejecutivo
requiere coaches profesionales altamente capacitados y experimentados que sean capaces
de elegir y aplicar los métodos y herramientas más adecuados para cada situación.
6. Confidencialidad.
Los procesos de Coaching Ejecutivo se desarrollan sobre un alto grado de ética y

discreción profesional. Esto implica que toda la información con la que se trabaje entre el
coach y el ejecutivo no puede trascender a la organización. Por otra parte, toda la
información relativa a la organización tampoco podrá difundirse. Como ya se indicó en el
tema 2, es altamente conveniente elaborar un Compromiso de Confidencialidad, donde se
detallen de forma precisa estos términos.
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5. FASES DEL PROCESO DEL
COACHING EJECUTIVO
En general, y con independencia del tipo de Coaching Ejecutivo de que se trate, se

considera una secuencia básica de tres fases o actividades principales en todo proceso de
Coaching Ejecutivo (Feldman & Lankau, 2005): 1) la obtención de información sobre el
ejecutivo y su organización y facilitación de feedback al mismo, 2) las sesiones de
entrenamiento y 3) la evaluación de su eficacia. A su vez en cada una de estas fases se
emplearán una serie de herramientas y técnicas para ayudar al ejecutivo a mejorar su
rendimiento.
Figura 2. Proceso de Coaching Ejecutivo
5.1. FASE DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN Y

FEEDBACK
En esta fase se persiguen dos objetivos básicos:
1. Obtener la mayor información posible del ejecutivo en relación a su actividad

profesional. Para ello puede ser muy útil elaborar un guion de entrevista para
procesos de Coaching Ejecutivo, que recoja información sobre las funciones que el
ejecutivo debe realizar, así como sus motivaciones, aversiones, preferencias y
dificultades. Esta información además de ayudar al coach a comprender el entorno
y contexto profesional del ejecutivo de cara a diseñar su intervención, facilita que
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el ejecutivo reflexione y centre su atención en determinados aspectos, por lo que
debe realizarse en la primera sesión. En la siguiente tabla se muestra, a modo de
ejemplo, un guion de preguntas para comprender el contexto del ejecutivo.
Tabla2 . Guión de preguntas iniciales para procesos de Coaching Ejecutivo

 Breve descripción de la entidad en la que trabaja (Misión/ Visión/
Valores…)
 Puesto de trabajo
 Antigüedad en la organización
 Formación
 Jornada Laboral
 ¿Cuáles son las tareas específicas de su Puesto de Trabajo?
 ¿Qué resultados se esperan de Vd?
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• ¿Cuántas personas están a su cargo?
• ¿Cuántas personas hay “por encima” en la jerarquía laboral, con las que Vd. tiene
un trato más o menos directo?
• ¿Qué aspectos (tareas, funciones, contexto laboral…) de su trabajo le satisfacen
más? ¿Cuál es el motivo?
• ¿Qué aspectos de su trabajo le satisfacen menos? ¿Cuál es el motivo?
• En un escala de 0-10, ¿en qué grado valora Vd. la dificultad de su cargo?

• En una escala de 0-100, ¿en qué grado valora Vd. su propio rendimiento laboral?
• ¿Cuáles son la tareas/ funciones que mejor desarrolla?
• ¿Y las que peor?
• ¿Qué necesita o que haría falta para que pudiera rendir al 100%?
• ¿Qué aspectos de su trabajo le gustaría mejorar?

• ¿Hasta qué punto se siente Vd. apoyado en el desempeño de su cargo?

• ¿Cómo se comporta como miembro de un equipo?
• ¿Cómo son sus relaciones interpersonales en el trabajo?

• En una escala de 0-10, cómo calificaría sus relaciones interpersonales con
o Clientes
 Iguales
 Mandos
 Personas a su cargo
• ¿Cómo se comporta ante el estrés, imprevistos, conflictos…?

• ¿Hay alguna persona con la que Vd. se lleve especialmente bien? Explicar motivos.
• ¿Hay alguna persona con la que Vd. no se lleve bien o simplemente no le guste?
Explicar motivos.
• ¿Hay alguien en su entorno laboral cuya forma de ser o desempeño laboral Vd.
admira? Explicar motivos.
• ¿Se siente Vd. realizado en su trabajo? ¿Qué le falta? ¿Cuál es su aspiración
profesional?
• ¿Qué está haciendo para alcanzar dicho objetivo?

• ¿Cuáles son los objetivos que quieres conseguir con la realización de un este
proceso de Coaching?. Intenta definirlos operativamente.
• ¿Cuánto tiempo considera que va a necesitar para alcanzar dichos objetivos?
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Fuente: Elaboración propia
2. Evaluar en la medida de lo posible el grado de eficacia profesional del ejecutivo y

proporcionarle retroalimentación sobre tal evaluación. En muchas ocasiones el
proceso de Coaching Ejecutivo se inicia tras un proceso de Feed Back 360º, de
hecho este tipo de evaluación se ha convertido en uno de los componentes clave
de cualquier programa de desarrollo ejecutivo (Smart, 2003). En la siguiente
imagen, a modo de ejemplo, se muestra un gráfico radial con los resultados de un
proceso de Feed Back 360 º a un ejecutivo. Como puede observarse, en esta
evaluación han participado además del propio ejecutivo por medio de una
autoevaluación, el director general de la empresa, compañeros del ejecutivo con su
mismo nivel jerárquico y trabajadores que están supervisados por el ejecutivo.
Imagen 1. Resultado Feed Back 360º

En este caso se parte de una información sobre la valoración externa, realizada por
distintos agentes, de las competencias profesionales del ejecutivo así como una
autoevaluación al respecto. Por ello, es muy útil para: a) Analizar las posibles
discrepancias entre lo que el ejecutivo piensa de sí y lo que piensa su contexto y b)
Identificar tanto puntos fuertes como áreas de mejora a partir de la evaluación externa.
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Sin embargo, no todos los procesos de Coaching Ejecutivo parten de una evaluación de
este tipo, por ello en esta fase también pueden emplearse otras herramientas de
evaluación como perfiles de liderazgo, gestión de conflictos, perfil comercial, competencias
ejecutivas, personalidad y motivación.
En estos enlaces podrás ver ejemplos de dos herramientas que se

emplean en procesos de Coaching Ejecutivo
http://www.rrhhmagazine.com/profilesn/pxt-example.pdf
5.2. FASE DE ENTRENAMIENTO

Tal y como explican Villalonga y cols., (2003) en el libro Coaching Directivo: Desarrollando
del Liderazgo, esta fase consiste en una serie de sesiones a solas entre el coach y el
ejecutivo, espaciadas a lo largo del tiempo y adaptadas a su agenda y necesidades, en las
que ambos trabajarán sobre situaciones de la realidad del ejecutivo. Esta fase es propia
del Coaching para las Técnicas y para el Rendimiento. A su vez en esta fase, tal y como se
ilustra en el siguiente gráfico, puede haber distintos momentos.
Grafico 1. Fase de Entrenamiento en procesos de Coaching Ejecutivo
En una primera parte el coach puede proporcionar (u orientar al ejecutivo sobre cómo
obtener) aquellos conocimientos y técnicas necesarias para desarrollar las capacidades
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que se requieran; así por ejemplo si el ejecutivo precisa mejorar su empatía y
comunicación interpersonal conviene revisar con aquel cuales son los principios de la
empatía y comunicación eficaz, las técnicas que existen, etc.
A continuación y una vez adquiridos los conocimientos que garantizan que el ejecutivo
sabe lo que tiene que hacer, es preciso simular situaciones a modo de role play entre el
coach y el ejecutivo para que posteriormente éste lo aplique en su actividad profesional.
Además es imprescindible que en estas sesiones, el coach de feedback y corrija aquellos
aspectos de la actuación del ejecutivo que no son correctos Así, tras cada sesión de
ensayo al finalizar, el coach debería preguntar al ejecutivo:
• ¿Qué es lo que has aprendido hoy?

• ¿En qué situaciones de tu actividad profesional podrías aplicarlo?
• ¿Cuándo lo vas a hacer?
Finalmente, el coach deberá acompañar al ejecutivo a tales situaciones reales, en las que
observará y anotará los aspectos que el ejecutivo está haciendo de forma adecuada y
aquellos debe mejorar, para proporcionarle feedback. Esta es una etapa de prueba y
corrección que dura hasta que el ejecutivo realiza las tareas correctamente a la primera,
tal y como se explicó en el tema 1, ha adquirido competencia y las hace casi de una forma
automática, es decir inconsciente.
5.2.1. CÓMO GESTIONAR LAS CREENCIAS LIMITANTES
Ejecutivos altamente cualificados (y entrenados) no siempre consiguen su máximo

rendimiento. El rendimiento profesional de alto nivel no depende únicamente de la
competencia técnica o experiencia del profesional. La forma de pensar e interpretar la
realidad, los niveles de motivación y perseverancia, así como la forma de evaluar errores
y éxitos son también elementos imprescindibles para conseguir el máximo rendimiento.
Los conocimientos y potencialidades del ejecutivo son factor necesario pero no suficiente
para la consecución de resultados; los resultados son consecuencia de las acciones y éstas
a su vez son el resultado de pensamientos y sentimientos. Ocurre en muchas ocasiones en
las que determinadas creencias y modelos mentales pueden bloquear o limitar los nuevos
hábitos adquiridos por el ejecutivo (por ejemplo, a los miembros de mi equipo no les
gusta trabajar y tengo que estar todo el día enfadado para que trabajen, yo no voy a ser
capaz,…), por lo que el coach deberá facilitar que el ejecutivo sea en primer lugar de tales
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creencias/ modelos mentales y de cómo aquellos bloquean su capacidad operativa, para
una vez que es consciente de su incompetencia, proceda a modificar tales creencias. En la
siguiente tabla se muestra una secuencia básica para la modificación de creencias
limitantes en procesos de Coaching.
Tabla 3. Secuencia básica para la modificación de creencias limitantes

1. El ejecutivo debe escribir tres creencias limitantes respecto al objetivo a
conseguir
2. Creencia a creencia, el coach debe introducir la duda para que pierda fuerza:
¿Estás segur@ de esa creencia?
¿Qué evidencia tienes de ello?
¿Cómo puedes demostrarlo?
¿Alguna vez no ha ocurrido?
Seguidamente el coach debe asociar cada una de tales creencias a las

consecuencias negativas de mantenerlas:
¿Qué conductas tuyas se ven limitadas por esa creencia?

¿Qué cosas concretas te está impidiendo conseguir esa creencia?
¿En qué te ayuda esa creencia?
4. El coach pregunta al ejecutivo

¿Qué estás haciendo / dejando de hacer para facilitar y permitir
que esa creencia te limite?
5. El ejecutivo debe “convertir” la creencia negativa en una creencia positiva,
realista.
6. El Coach ahora debe preguntar por las consecuencias de la nueva creencia:
¿Qué nuevas conductas tuyas surgen de la nueva creencia?
¿Qué cosas concretas te permite intentar/ hacer esa creencia?
¿En qué te ayuda esa creencia?
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5.2.2. TÉCNICA PARA LA TOMA DE DECISIONES POR
VALORES
Una de las grandes dificultades a las que se enfrentan la mayoría de los ejecutivos en su
actividad profesional es tener que tomar decisiones continuamente. El principal motivo de
dificultad es que cuando el ejecutivo opta por una alternativa está renunciando a las
demás y muchas veces no saben si esa “renuncia” es trivial y la alternativa elegida la
óptima. La clave de una buena toma de decisiones es hacerla en base a valores; es decir
las decisiones que deben tomar los ejecutivos en su actividad profesional deben
sustentarse en valores que den sentido a su rol profesional en el contexto organizacional
en el que está inmerso. Esto significa que el ejecutivo deberá conjugar y combinar valores
personales y organizacionales, en algunas ocasiones contrapuestos, estableciendo un
orden de prioridades. Por ello, es necesario que previamente el ejecutivo sea consciente
de cuál es su orden de valores. Para facilitar que el coachee (el ejecutivo) identifique su
escala de valores se puede hacer de la siguiente forma:
1. Se le proporciona al ejecutivo un listado de valores, como por ejemplo el que se

muestra a continuación
Tabla 4. Listado de valores personales

Aventura y nuevas Lealtad Fidelidad
sensaciones Poder Generosidad
Altruismo Originalidad Bondad
Alegría Piedad Diversión
Compromiso Positivismo Felicidad
Compasión Profesionalismo Honestidad
Competitividad Prudencia Honor
Cooperación Libertad Humildad
Creatividad Desinterés Ingenio
Confianza Sensibilidad Perspicacia
Determinación Innovación Diversidad
Patriotismo Sencillez Igualdad
Dinero Espontaneidad Naturaleza
Disciplina Trabajo Amor
Discreción Templanza Comprensión
Eficiencia Tolerancia Derechos humanos
Entusiasmo Gratitud Religión
Integridad
2. Se le pide al ejecutivo que seleccione los quince valores que son más importantes
para él/ella intentado combinar lo personal y profesional.
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3. A continuación, de esa lista de quince valores, debe escoger los diez que considere
más importantes.
4. Una vez más de esa lista de diez valores, se deben identificar los cinco que percibe
más importantes.
5. Finalmente, se solicita al ejecutivo que ordene esos cinco valores del más al menos
importante.
Una vez que el ejecutivo ya ha concretado cuales son los valores sobre los que sustentará
su actividad profesional, ya está en condiciones de tomar decisiones sobre la base de sus
valores. La técnica para la toma de decisiones basada en valores sería la siguiente:
Tabla 5. Técnica para la Toma de decisiones basada en Valores

1. Se solicita al ejecutivo que defina todas las alternativas/ opciones ante una
situación determinada. Por ejemplo, ante una necesidad de reducir gasto en el
departamento, las alternativas que han surgido en el proceso son: recortar la

plantilla y no adquirir unos nuevos equipos informáticos que se necesitan para

ser más eficientes.
2. Para cada una de las opciones, el ejecutivo deberá definir Costes/ Beneficios
• ¿Qué beneficios/ ventajas genera cada opción?
• ¿Qué costes/ inconvenientes supone adoptar esta alternativa?
3. A continuación se le indica que clarifique cuales son los valores asociados a cada
opción
• ¿Cuáles son los valores que se satisfacen al adoptar esa alternativa?
• ¿Cuáles son los valores que se pierden por adoptar esta alternativa?
4. Finalmente el ejecutivo, deberá tomar una decisión racional en base a los valores:
• ¿Cuál es el valor más importante?
• ¿Cuál es la alternativa que satisface este valor?
5. Una vez decidida la alternativa, se pueden trabajar los costes de la opción elegida
• ¿Cómo se pueden minimizar los costes asociados a la alternativa escogida?
• ¿Se podrían obtener/ lograr/ conseguir de algún modo los beneficios de la
alternativa no escogida
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5.2.3. MODELOS DE COACHING EJECUTIVO NO
DIRECTIVO
Como se indicó en el tema 1, las distintas corrientes de coaching plantean, en base a sus
supuestos y premisas unas metodologías concretas. Si bien la metodología más extendida
de Coaching Ejecutivo es la que se acaba de describir, de corte más directivo y orientación
norteamericana, especialmente indicada para procesos de Coaching para las técnicas y el
rendimiento, las corrientes de coaching menos directivas también han desarrollado
modelos para emplear en los procesos de Coaching Ejecutivo, especialmente de tipo para
las prioridades del ejecutivo, que se ha explicado en el apartado 2. No obstante, en la
práctica real ambas metodologías pueden emplearse y combinarse. Como se indicaba al
principio del tema, el coach ejecutivo puede emplear una gran variedad de técnicas y
herramientas. La clave es que aquellas están bien seleccionadas en función del coachee y
el objetivo a conseguir. Dos de los modelos que se van a explicar en este apartado
(OUTCOMES y ACHIVE), parten del modelo GROW.
5.2.3.1. MODELO OUTCOMES
El modelo GROW es el modelo de Coaching más conocido y especialmente adecuado en

los procesos de Coaching Personal. Sin embargo, aunque en los procesos de Coaching
Ejecutivo también se emplea, algunos ejecutivos pueden obviar ciertos puntos
importantes empleando el modelo GROW, como por ejemplo:
• Proponer las metas u objetivos sin comprobar la validación de su razón de ser.

• No tener bien clara la diferencia entre la situación ideal y la meta a alcanzar.
• Falta de suficiente exploración en la fase de opciones.
• No emplear el suficiente tiempo para analizar la motivación de los ejecutivos para
la acción.
• Poca atención respecto del apoyo que debe recibir el ejecutivo de la organización.
Para intentar salvar estas dificultades, el modelo OUTCOMES propuesto por Allan
Machintosh proporciona una mayor estructura de trabajo que presta atención a estos
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aspectos. Este modelo puede requerir más tiempo que el modelo GROW pero, en
contrapartida da mayor comprensión del proceso. Igual que en el modelo GROW, en el
modelo OUTCOMES cada una de las letras implica una fase de la conversación/ sesión de
Coaching Ejecutivo
O: (Objectives) Objetivos. Hace referencia a qué es lo que se pretende conseguir con la

sesión o a largo plazo. El objetivo debe ser realizable.
U: (Understand the Reasons) Entender las razones de cuál es el motivo de plantearse

tales objetivos. Para ello se usan preguntas del tipo ¿Para qué quieres conseguir ese
objetivo? ¿Qué lograrás cuando hayas alcanzado el objetivo?
T: (Take Stock of the Present Situation) Analizar y aprovechar la situación presente. Se

trata de identificar el punto de inicio/situación actual y los recursos con los que se cuenta
para poder lograr los objetivos
C: (Clarify the Gap). Establecer la diferencia, entre “dónde se está” y el objetivo a lograr.
Se trata de ver que falta hasta lograr el objetivo del ejecutivo.
O: (Options Generation) Generar opciones. Buscar e inventar todas las alternativas

posibles.
M: (Motivate to Action). Motivar a la acción. En esta fase se trata de motivar al ejecutivo

hacia la acción pidiendo definir los pasos concretos. Es decir, convertir opciones en
acciones. También es importante analizar que el ejecutivo tiene la suficiente motivación
para lograr los objetivos. Para ello se puede preguntar ¿Qué estás dispuesto a sacrificar
para conseguir los objetivos? ¿Cómo harás en esos momentos para motivarte?
E: (Enthusiasm & Encouragement). Entusiasmo y determinación. El coach debe transmitir

entusiasmo y apoyo para que el ejecutivo alcance los objetivos. En algunos casos pueden
aplicarse técnicas para que el ejecutivo se visualice cómo consigue su objetivo.
S: (Support) Apoyo y resolución de inquietudes. Será necesario en esta fase identificar

cuáles son los posibles apoyos y ayudas que va a necesitar el ejecutivo durante el proceso
para lograr los objetivos.
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5.2.3.2. MODELO ACHIEVE
Este modelo de Coaching Ejecutivo no directivo fue desarrollado en 2006 por Sabine
Dembkowski y Fiona Eldridge y consta de siete fases, tal y como se ilustra en la siguiente
figura. La característica diferencial de este modelo, en comparación con el modelo GROW
y OUTCOMES es que no se parte de la definición del objetivo a realizar, sino de un análisis
previo de la situación, a partir del que se definirán los objetivos y opciones a realizar.
Figura 3 . Modelo ACHIEVE

Paso 1. A (Asses the current situation) Explorar la situación actual, es decir el punto de
partida, tanto a nivel del problema como de los recursos que tiene/ le faltan al ejecutivo.
Paso 2. C (Creative Brainstorming). Lluvia de ideas creativa de la situación presente. Se

trata de percibir la situación de la que se parte, desde otra perspectiva ¿De qué otra
forma se podría definir/ ver/ entender la situación?
Paso 3. H (Hone Goals). Definir Metas y objetivos a conseguir con el proceso de Coaching
Ejecutivo.
Paso 4. I (Initiate Options) Definir opciones que permitan al ejecutivo alcanzar los
objetivos.
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Paso 5. E (Evaluate Options). Evaluar las opciones en función tanto de la probabilidad de
éxito como del esfuerzo que supongan cada una de las alternativas de acción.
Paso 6. V (Valid action programe design) Diseño del Plan de Acción. En esta fase se trata
de establecer un Plan de Acción con el ejecutivo bien diseñado y adaptado a las
características del ejecutivo.
Paso 7. E (Encourage Momentum ) Animar al ejecutivo a lograr los objetivos.
5.2.3.3. TÉCNICA ABC
Esta técnica propuesta por Leibling y Prior (2004) se emplea cuando los ejecutivos han
vivido una situación en su trabajo que quieren y necesitan modificar. Por ejemplo mejorar
una relación con un compañero/ cliente; tener control de uno mismo ante determinada
situaciones Para que la técnica sea eficaz, se deben cumplir dos criterios:
1. Al ejecutivo le importa realmente realizar el cambio. Es decir hay un alto interés y

motivación.
2. El ejecutivo espera volver a encontrarse en esa situación
La técnica, tal y como se ilustra en el siguiente gráfico implica tres pasos. En cada uno de
los cuales se deben realizar una serie de preguntas que faciliten en el ejecutivo
comprender que ha ocurrido y cómo actuar en el futuro ante situaciones similares.
Gráfico 2. Pasos de la Técnica ABC (Leibling y Prior, 2004)
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PASO A: COMPRENDER LA SITUACIÓN
• A1. ¿Qué estaba pensando Vd. en esa situación?

• A2. ¿Cómo se estaba sintiendo en esa situación?
• A3. ¿Qué es lo que necesitaba, no tenía o le faltaba en esa situación?
• A4. ¿Qué rol estaba desempeñando Vd.? ¿Qué hacía en esa situación?
• A5. ¿Qué es lo que creía que era cierto?
• A6. ¿Qué título le daría a esa situación que la resumiera de forma precisa?
En algunas circunstancias puede ser necesario analizar la situación con más detalle, para
ello podrían emplear las siguientes preguntas complementarias:
• ¿De qué estaba asustado? ¿Qué daba miedo o era preocupante?

• ¿Qué estaba esperando? ¿Cuáles eran sus esperanzas?
• ¿Qué es lo que iba en contra de sus valores Y/o creencias?

• ¿Qué era importante (para Vd.)?

• ¿Qué le estaba resultando difícil?
• ¿Qué destrezas le faltaban?
• ¿Qué información estaba ignorando?
• ¿Qué estaba saliendo bien, aunque no se hubiera percatado de ello en ese
momento? ¿Qué más estaba saliendo bien?
A continuación, o en la siguiente sesión, se vuelven a repetir las cuestiones A1 a A6.
PASO B: COMPRENDER QUÉ PODRÍA SER MEJOR
• B1. ¿Qué es lo mejor que podría haber estado pensando para conseguir lo que
deseaba Vd. en esa situación?
• B2. ¿Qué es lo mejor que podría haber estado sintiendo para conseguir lo que
• B3. ¿Cuál es mejor rol/ comportamiento que podría haber estado
desempeñando/ realizando para conseguir lo que deseaba Vd. en esa situación?
• B4. ¿Qué es lo que mejor podría haber creído que era cierto para conseguir lo que
• B5. Por tanto, ¿Qué título le daría ahora a esa situación?
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PASO C: COMPRENDER CÓMO PODRÍA SER MEJOR
• C1. Si en el futuro volviese a darse una situación similar ¿Qué debería hacer
exactamente y de forma concreta, para lograr lo que desee en esa situación?
• C2. ¿Qué debería decirse, a sí mism@ o a otras personas, para obtener lo que
desea en tal situación?
• C3. ¿Qué cuestiones se planteará o podría plantearse a sí mism@ o a otras
personas, para obtener lo que desea en tal situación?
• C4. ¿Qué dejará, o podría dejar de hacer para obtener lo que desea en tal
situación?
• C5. ¿Qué dejará, o podría dejar de decirse a sí mism@ para obtener lo que desea
en tal situación?
• C6. ¿Qué más tendrá que ocurrir para obtener lo que desea en tal situación?
La mayoría de los coaches ejecutivos opinan que una aplicación exhaustiva de los tres
pasos es suficiente, aunque otros consideran que es útil la repetición de la técnica algunos
día después, pues en muchas ocasiones es necesario reconsiderar la situación varias veces
hasta que se da con una interpretación que permita en cambio.
5.3. FASE DE EVALUACIÓN DEL PROCESO DE

COACHING EJECUTIVO
Esta última fase es necesaria para comprobar que se han logrado los objetivos a lograr
con la intervención. Si el proceso de Coaching Ejecutivo se originó a partir de una
Evaluación 360º, la forma idónea de comprobar los cambios será volviendo a realizar el
mismo proceso, es decir las mismas personas que evaluaron al ejecutivo en determinadas
áreas, deberían volver a evaluarlas tras la finalización del proceso. Si en el proceso se
emplearon otro tipo de escalas o cuestionarios, por ejemplo perfiles de liderazgo, estilos
de gestión de conflictos…también deben volver a realizarse a la finalización del proceso
para examinar los cambios.
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En este sentido, una de las características del Coaching Ejecutivo, es que además de
producirse una mejora de las competencias y habilidades del ejecutivo, también debe
haberse producido un incremento significativo en la consciencia y autoconocimiento del
ejecutivo, por ello es especialmente recomendable (volver a) evaluar estos aspectos A
continuación se muestra la Escala de Autoconocimiento de Ghorbani, Watson, & Hargis,
(2008), en la que se consideran tres tres dimensiones:
• Autoconocimiento Reflexivo. Hace referencia al conocimiento que la persona tiene

de sí misma gracias a la reflexión e introspección
• Autoconocimiento Experiencial. Hace referencia al hecho de ser consciente de
pensamientos y sentimientos en situaciones especialmente difíciles
• Consciencia. Se refiere a la comprensión de cómo determinados pensamientos y
sentimientos influyen en el comportamiento propio

Los ítem de la escala son los siguientes:
1. Cuando pienso profundamente sobre mí, apenas puedo descubrir lo que

realmente quiero en la vida y cómo conseguirlo
2. Lo que he aprendido sobre mí en las sesiones de coaching no me ha ayudado
a responder mejor a las situaciones difíciles
3. Soy menos s capaz de reflexionar sobre mí y claramente comprender los
sentimientos y actitudes que hay tras mis comportamientos pasados
4. Mientras estoy en medio de un problema personal me siento tan inmers@
que apenas puedo abstraerme de la situación y examinar claramente lo que
estoy pensando y sintiendo
5. La mayoría del tiempo me encuentro tan envuelt@ en lo que está sucediendo
que realmente no puedo ver cómo estoy respondiendo a la situación
6.Con cierta frecuencia no soy consciente de mis pensamientos y sentimientos
cuando ocurren y sólo después alcanzo alguna idea sobre lo que lo que
realmente estoy sintiendo
7. Cuando me disgusto, inmediatamente actuó sin claridad de consciencia sobre
lo que estoy haciendo
26
8. A menudo mis sentimientos sobre una experiencia son tan complejos y
contradictorios que no intento entenderlos mientras ocurren
9. Durante una experiencia intensa en el trabajo nunca intento comprender los
pensamientos y sentimientos que surgen en mí porque es demasiado confuso
10. En ciertas situaciones del trabajo casi nunca puedo entender porque me he
comportado de una forma particular, por lo que ni lo intento
11. Emplear tiempo para conocer y comprender mis sentimientos y
pensamientos casi nunca me ha servido para conocerme mejor
12. Cada vez que intento analizar mis contribuciones a un problema del trabajo
me confundo más
Ítem 1-2-3: Autoconocimiento Reflexivo
Ítem: 4-5-6-7: Autoconocimiento Experiencial.
Ítem: 8-9-10-11-12: Consciencia

Empleando una escala, por ejemplo de 0 a 5, donde 0 es “Nada de acuerdo” y 5

“Completamente de acuerdo”, a menor puntuación mayor autoconocimiento. Un análisis

cualitativo de las respuestas a los ítems también puede indicar qué aspectos podrían ser
susceptibles de refuerzo.
Finalmente, si en el proceso no se empleó ningún instrumento de medida también será

necesario hacer una recapitulación para concretar qué objetivos se han conseguido (y
cuales no) así como pedirle al ejecutivo que explique qué es lo que ha aprendido y qué
necesita seguir desarrollando.
27
6. REFERENCIAS
Feldman, D. C. & Lankau, M. J. (2005). Executive coaching: a review and agenda for
future research. Journal of Management, 31, 829-848.
Ghorbani, N; Watson, P. J; & Hargis, M.B. (2008).Integrative Self-Knowledge Scale:

Correlations and Incremental Validity of a Cross-Cultural Measure Developed in Iran
and the United States. The Journal of Psychology, 142(4), 395–412.
Kilburg, R. (1996). Toward a conceptual understanding and definition of executive

coaching. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48(2), 134- 144.
Leibling, M; & Prior, R. (2004). Coaching Paso a Paso: Métodos que funcionan. Ed.
Gestión 2000.com
McCauley, C. (2008). Leader development: A review ofresearch. Greensboro, NC:

Centre for Creative Leadeship
Smart, J.K. (2003). Coaching y FeedBack Eficaces. Editorial Gestión 2000.com
The Executive Coaching Forum. (2005). The Executive Coaching Handbook (6th
edition). http://theexecutivecoachingforum.com/docs/default-document-library/tecf-6th-ed.pdf
Villalonga M; Alcaíde, F; Casado, M; Gómez Acebo, P; Cardona, P; Lasala, K; García,

M; Williams, M. y Alonso, M.A. (2003). Coaching Directivo: Desarrollando el liderazgo.
Fundamentos y práctica del Coaching. Ed Ariel: Barcelona
Witherspoon, R., & White, R. P. (1996). Executive coaching: A continuum of roles.

Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48(2), 124-133.
http://dx.doi.org/10.1037/1061-4087.48.2.124
28

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COACHING

2. DEFINICIÓNES DE COACHING EJECUTIVO 4

3. TIPOS DE COACHING EJECUTIVO 6

4. PRINCIPIOS DEL COACHING EJECUTIVO 9

5. FASES DEL PROCESO DEL COACHING EJECUTIVO 11

5.1. FASE DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN Y FEEDBACK 11

5.2. FASE DE ENTRENAMIENTO 15

5.2.1. CÓMO GESTIONAR LAS CREENCIAS LIMITANTES 16

El Coaching Ejecutivo, ha incrementado su uso de forma que se ha convertido en el

El tema está estructurado de la siguiente manera: en primer lugar se definirá qué es el

Como se indicó en el tema 1, el Coaching Ejecutivo es un tipo de Coaching para el

Kilburg (1996) matiza que el Coaching Ejecutivo es un proceso de desarrollo profesional (y

En general, todo proceso de Coaching Ejecutivo implica cuatro niveles de aprendizaje:

1. Resolución de problemas concretos y toma de decisiones de la actividad profesional

2. Desarrollo de competencias profesionales como autogestión, liderazgo,

3. Modificación de modelos mentales y creencias disfuncionales y erróneas que puedan

4. "Aprender a aprender" o lo que es lo mismo el desarrollo de habilidades y hábitos de

Figura 1. Tipos de Coaching Ejecutivo

1. Coaching para las Técnicas.

En este tipo el ejecutivo aprende técnicas, habilidades y competencias específicas durante

2. Coaching para el Rendimiento.

Esta modalidad se centra en la eficacia del ejecutivo en su cargo actual y a menudo

3. Coaching para las Prioridades del Ejecutivo.

En general, este tipo de coaching implica el trabajo con un ejecutivo en un cualquier

Tabla1. Principios del Coaching Ejecutivo

Fuente: Elaboración propia a partir de The Executive Coaching Forum

El Coaching Ejecutivo es uno de los muchos enfoques o tipos de intervenciones que se

El proceso se diseña y desarrolla con un enfoque a lograr objetivos y resultados

El Coaching Ejecutivo se ocupa principalmente del desarrollo del ejecutivo en el contexto

Aunque el Coaching Ejecutivo se centra principalmente en el trabajo individual con un

ejecutivo, en última instancia es una intervención organizacional y otras personas también

Los procesos de Coaching Ejecutivo se desarrollan sobre un alto grado de ética y

En general, y con independencia del tipo de Coaching Ejecutivo de que se trate, se

Figura 2. Proceso de Coaching Ejecutivo

5.1. FASE DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN Y

En esta fase se persiguen dos objetivos básicos:

1. Obtener la mayor información posible del ejecutivo en relación a su actividad

Tabla2 . Guión de preguntas iniciales para procesos de Coaching Ejecutivo

 ¿Cuáles son las tareas específicas de su Puesto de Trabajo?

 ¿Qué resultados se esperan de Vd?

• ¿Qué aspectos de su trabajo le satisfacen menos? ¿Cuál es el motivo?

• En un escala de 0-10, ¿en qué grado valora Vd. la dificultad de su cargo?

• ¿Cuáles son la tareas/ funciones que mejor desarrolla?

• ¿Y las que peor?

• ¿Qué aspectos de su trabajo le gustaría mejorar?

• ¿Hasta qué punto se siente Vd. apoyado en el desempeño de su cargo?

• ¿Cómo se comporta como miembro de un equipo?

• ¿Cómo son sus relaciones interpersonales en el trabajo?

• ¿Cómo se comporta ante el estrés, imprevistos, conflictos…?

• ¿Qué está haciendo para alcanzar dicho objetivo?

2. Evaluar en la medida de lo posible el grado de eficacia profesional del ejecutivo y

Imagen 1. Resultado Feed Back 360º

En estos enlaces podrás ver ejemplos de dos herramientas que se

5.2. FASE DE ENTRENAMIENTO

Grafico 1. Fase de Entrenamiento en procesos de Coaching Ejecutivo

• ¿Qué es lo que has aprendido hoy?

5.2.1. CÓMO GESTIONAR LAS CREENCIAS LIMITANTES

Ejecutivos altamente cualificados (y entrenados) no siempre consiguen su máximo

Tabla 3. Secuencia básica para la modificación de creencias limitantes

Seguidamente el coach debe asociar cada una de tales creencias a las

¿Qué conductas tuyas se ven limitadas por esa creencia?

4. El coach pregunta al ejecutivo

1. Se le proporciona al ejecutivo un listado de valores, como por ejemplo el que se