Ok4.Estrategia de Marketing - Eneb

ESTRATEGIA DE
MARKETING
MARKETING DIGITAL
ÍNDICE
TEMA 1. Estrategia de marketing

1.1. DEL MARKETING 4.0 AL MARKETING 5.0............................................9
1.2. PLAN DE MARKETING VS PLAN ESTRATÉGICO..............................12
1.3. PASOS PARA DISEÑAR UN PLAN DE MARKETING..........................14

1.3.1. Análisis de mercado............................................................................................ 15
1.3.2. Objetivos de marketing....................................................................................... 18
1.3.3. Estrategias de marketing.................................................................................... 26
1.3.4. Diseño de planes de acción................................................................................ 28
1.4. PRESUPUESTO......................................................................................30
1.5. PLAN DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN.................................................34
1.6. CUADRO DE MANDO: TU MEJOR ALIADO.........................................36
1.7. MARKETING AUDIT...............................................................................40
IDEAS CLAVE...................................................................................................43
GLOSARIO........................................................................................................45
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................47
TEMA 2. La clave del marketing

2.1. MARKETING MIX TRADICIONAL: LAS 4 P DEL MARKETING..........51
2.2. NUEVO MARKETING MIX: LAS 7 P DEL MARKETING......................54

2.2.1. Marketing mix evolution: 4 C y 4 E...................................................................... 61
2.3. MARKETING MIX: CASO UBER............................................................66

IDEAS CLAVE...................................................................................................71
GLOSARIO........................................................................................................73
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................75
TEMA 3. Análisis de mercado

3.1. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO........................................................79
3.2. DEL DAFO AL MODELO CAME.............................................................83

3.2.1. Aplicando el modelo CAME................................................................................ 89
3.3. HERRAMIENTA PRINCIPAL: MAPA DE POSICIÓN

COMPETITIVA.........................................................................................90
IDEAS CLAVE...................................................................................................95
GLOSARIO........................................................................................................97
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................99
TEMA 4. Estrategia de marketing avanzado

4.1. CONSTRUIR DESDE LA ESTRATEGIA DE MARKETING AL
SERVICIO DE LA EMPRESA...............................................................103
4.2. EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS PARA DEFINIR

ESTRATEGIAS......................................................................................103
4.3. ESTRATEGIA DE CARTERA...............................................................104

4.3.1. Matriz GE de McKinsey..................................................................................... 104
4.3.2. Matriz BCG........................................................................................................ 106
4.3.3. Matriz Ansoff: tres casos reales........................................................................ 112
4.4. ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN................................................... 117

4.4.1. Tipos de estrategias de segmentación.............................................................. 118
4.5. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO............................................. 118

4.5.1. Tipos de estrategias de posicionamiento.......................................................... 118
4.5.2. La estrategia de posicionamiento aplicada al caso Volvo................................ 118

4.6. ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN.......................................................120
4.6.1. Consejos para activar un plan de fidelización................................................... 122
4.7. ESTRATEGIA FUNCIONAL..................................................................124

4.7.1. El caso Rolex: un ejemplo de estrategia funcional (producto).......................... 124
IDEAS CLAVE.................................................................................................125
GLOSARIO......................................................................................................127
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................129
TEMA 5. Plan de acción

5.1. ¿QUÉ SON LAS DECISIONES OPERATIVAS
EN MARKETING?.................................................................................133
5.1.1. Funciones clave del marketing operativo.......................................................... 133
5.2. CONSEJOS PARA ELABORAR UN PLAN DE ACCIÓN....................134
5.3. DESARROLLANDO UN PLAN DE ACCIÓN.......................................136

5.3.1. Acciones a nivel de producto............................................................................ 137
5.3.2. Acciones a nivel de precio................................................................................ 138
5.3.3. Acciones a nivel de distribución........................................................................ 141
5.3.4. Acciones a nivel de comunicación.................................................................... 142
5.4. APPS PARA DISEÑAR UN PLAN DE ACCIÓN..................................144
IDEAS CLAVE.................................................................................................149
GLOSARIO......................................................................................................151
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................153
TEMA 6. Canales de marketing

6.1. CANALES OFFLINE.............................................................................157
6.2. CANALES ONLINE: EL MARKETING ONLINE..................................158

6.3. EL CONCEPTO DE OMNICANALIDAD..............................................162
6.4. CASO DISNEY: APLICACIÓN DE LA OMNICANALIDAD.................167
IDEAS CLAVE.................................................................................................169
GLOSARIO......................................................................................................171
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................173
TEMA 7. Precio objetivo

7.1. FACTORES DETERMINANTES EN LA ESTRATEGIA
DE PRECIOS.........................................................................................177
7.1.1. Fijación de precios según valor percibido por el usuario.................................. 177
7.1.2. Costes de la empresa y el producto.................................................................. 178
7.1.3. Marketing mix, estrategia y objetivos de marketing.......................................... 179
7.1.4. Estrategias y precios de la competencia........................................................... 179
7.2. LAS SEIS C DEL PRICING..................................................................180
7.3. ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS PARA NUEVOS

PRODUCTOS........................................................................................182
7.4. ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS DE CARTERA............183
7.5. ESTRATEGIAS DE AJUSTE DE PRECIOS........................................185
IDEAS CLAVE.................................................................................................189
GLOSARIO......................................................................................................191
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................193
TEMA 1
Estrategia de marketing
Tema 1. Estrategia de marketing
OBJETIVOS
• Diferenciar entre el marketing 4.0 y el marketing 5.0.
• Discernir entre el plan de marketing y el plan estratégico de la empresa.
• Identificar cuáles son los pasos para diseñar un plan de marketing.
• Adquirir conocimiento acerca de las diversas estrategias de un plan de marketing.
• Saber qué elementos hay que tener en cuenta para elaborar un presupuesto de un plan
de marketing.
• Conocer para qué sirve un dashboard y cuáles son los más recurrentes.
• Entender en qué momento preciso es necesario realizar una auditoría de marketing.
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En este tema vamos a ver qué es un plan de marketing y los pasos necesarios para realizarlo.
En primer lugar, se expondrán las diferencias entre el marketing 4.0 y el marketing 5.0, así
como también en qué consiste un plan estratégico y un plan de marketing para a continuación
centrarnos en los pasos que hay que seguir de este último. Los siguientes temas abordarán
conceptos y ejemplos más explícitos de la teoría y base que aquí se desarrolla.
1.1. DEL MARKETING 4.0 AL MARKETING 5.0

Los expertos en marketing se ubican todavía en un período de tiempo de transición y adap-
tación al mundo digital, aunque con motivo de la pandemia COVID-19 se ha producido una
aceleración en la digitalización de las compañías. Ha llegado el momento de que las empresas
liberen todo el poder de la tecnología avanzada en su estrategia, táctica y operaciones dentro
del marketing. La tecnología debe ser aprovechada en beneficio de la humanidad. Por tanto, el
marketing 5.0 tiene elementos del marketing 3.0 y la habilitación tecnológica del marketing 4.0.
Por primera vez en la historia, cinco generaciones de personas tienen actitudes, preferencias
y comportamientos muy diferentes.
Los especialistas en marketing también se enfrentarán a una desigualdad crónica y a una

distribución desigual de la riqueza, lo que resultará en un mercado polarizado.
QUÉ ES EL MARKETING 5.0
El marketing 5.0 es la aplicación de tecnología que imita a los humanos para la creación, co-
municación, entrega y mejoras del valor a lo largo del recorrido del cliente.
Una cuestión clave en marketing 5.0 es lo que denominamos tecnologías de próxima gene‑
ración, que vienen a ser un conjunto de tecnologías diseñadas para imitar las capacidades
de los profesionales del marketing. Incluyen robótica, PNL, realidad aumentada (RA), IoT,
inteligencia artificial, sensores, realidad virtual (RV) y blockchain. La combinación de estas
tecnologías conforma las herramientas del marketing 5.0.
El big data hace que los profesionales de marketing asignen estrategias individualizadas para
cada tipo de cliente, es lo que se denomina como “Segmento de uno”. Actualmente esta prác-
tica es muy común.
Las empresas pueden prever si un nuevo producto con una función específica puede ser
exitoso con la ayuda de algoritmos predictivos gracias a la inteligencia artificial. Como re-
sultado, los especialistas en marketing adelantan bastante en el desarrollo de nuevas ideas
que luego se materializan en producto. Casi siempre, estos pronósticos son más precisos
que las investigaciones de mercado al uso y dan lugar a datos relevantes a la vez que se
gana bastante tiempo al acortar los plazos.
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La empresa PepsiCo cada cierto tiempo recurre al lanzamiento de nuevas bebidas en base a
la información recabada en los diálogos en redes sociales.
La inteligencia artificial ayuda a su vez a los minoristas electrónicos a revelar patrones de

compra útiles, recomendando los artículos y contenidos apropiados a un conjunto de compra-
dores según sus perfiles y otros negocios digitales como YouTube, Netflix y Amazon.
Se analiza de forma continua el historial de las compras que se han realizado con anteriori-
dad, creando así la segmentación y análisis de la clientela y se visualizan cómo se relacionan
productos entre sí que en apariencia no parecen estar vinculados para la venta cruzada.
Muchas empresas también están reemplazando a los empleados con el uso de medios auto-
matizados y robots.
EJEMPLO El chatbot está siendo muy recurrente para una primera toma de contac-
to en la atención al cliente.
En Reino Unido, la empresa Tesco pronto reemplazará a los cajeros y

las operaciones se harán a través de cámaras de reconocimiento facial.
Para los expertos en marketing, algunas de estas técnicas pueden impresionar hasta tal punto
de parecer exageradas, incluso intimidantes, aunque hemos observado que en los últimos
años se comprueba que se tiene fácil acceso a ellas.
El punto que hay que destacar es que estas empresas deben tener expertos en marketing que
diseñen una estrategia adecuada a la cual se le pueda aplicar la tecnología correcta.
Netflix utiliza un sofisticado algoritmo para conocer las preferencias de visualización de conte-
nidos en su plataforma. De esta manera, la aplicación es capaz de recomendar contenidos a
sus usuarios basándose en preferencias, búsquedas y últimas visualizaciones.
Aunque, a simple vista, es una acción enfocada en la experiencia de usuario, esta información
sirve para que las distribuidoras de contenidos puedan pujar para aparecer en estas recomen-
daciones. Una estrategia de marketing que Netflix sabe utilizar.
Nike y Adidas, entre las más famosas, disponen de aplicaciones y accesorios para medir el
rendimiento físico y hacer un seguimiento de las rutinas de ejercicios. Estos aparatos, además
de cumplir con una función para el usuario, envían esta información para registrar recorridos
y rutinas. También sugieren listas de música y productos a través de diferentes canales. Este
es un ejemplo claro de cómo el IoT puede ser beneficioso para las estrategias de marketing.
IMPORTANTE
El objetivo es crear una nueva experiencia del cliente convincente y sin
fricciones. Se debe lograr por tanto que las empresas tengan un equili-
brio entre la inteligencia informática y la humana.
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La inteligencia artificial juega con la ventaja de que puede descubrir de forma previa los patro-
nes que resultan desconocidos en cuanto al comportamiento del cliente a partir de cantidades
masivas de información contenida en datos.
La cuestión clave del marketing 5.0 se encuentra en elegir dónde pueden converger las má-
quinas y las personas para que ofrezcan el mayor valor durante el recorrido del cliente.
CÓMO EL MARKETING ES MEJORADO GRACIAS A LA TECNOLOGÍA
El apogeo del marketing en motores de búsqueda y en las redes sociales junto con el creci-
miento exponencial del comercio electrónico ha traído beneficios digitales a los especialistas
en marketing. Sin embargo, el marketing en un entorno digital no es más que trasladar clientes
a los canales digitales o bien aumentar el gasto económico en medios digitales.
El mundo de la tecnología digital hace que se revolucione la manera en que los expertos en mar-
keting hacen negocios. La tecnología puede acelerar las actividades de marketing de cinco formas:
1. Decisión inteligente basada en big data.
En un entorno digital, se registra cada contacto con los clientes (transacciones, consultas
de la centralita e intercambios de correos). Hay que añadir que los clientes dejan rastros
cuando navegan por internet, y también cuando publican contenido en las redes sociales.
Todo ello conforma una gran cantidad de información que se recaba. Con este abasteci-
miento de información los expertos en marketing pueden analizar a los clientes y ceñirse
a un perfil concreto.
2. Predicción del rendimiento de la estrategia y táctica de marketing.
Con la IA analítica, los expertos en marketing pueden predecir los resultados antes de
lanzar un nuevo producto o una nueva campaña. Permite a los expertos en marketing
ubicarse por delante de la competencia sin el riesgo de que la marca fracase.
3. Llevar experiencias digitales contextuales al mundo físico.
Esto da a las empresas digitales ventajas significativas sobre las empresas tradiciona-
les. Los dispositivos y sensores conectados de hoy en día facilitan a las empresas la
experiencia omnicanal, ya que llevan al espacio físico puntos de contacto que permiten
la detección del ingreso al establecimiento y poder así llevar a cabo un trato totalmente
individual y personalizado.
4. Mejorar la capacidad de los expertos en marketing de primera línea para ofrecer valor.
Los especialistas en marketing han de construir una simbiosis óptima entre humanos y
tecnología digital.
Los expertos en marketing digital pueden ofrecer una experiencia dentro de un contexto
determinado cuando se realiza el seguimiento de los usuarios de internet, dando lugar a
webs personalizadas, anuncios y contenido afín.
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Unida a la PNL, la IA mejora la eficiencia operativa orientada al cliente al asumir activida-

des de bajo valor y capacitar a los trabajadores para que ajusten su enfoque. Los chatbots
manejan diálogos muy simples y de respuestas instantáneas, pero masivos. La RA y la
RV ayudan a las empresas a ofrecer productos atractivos con una participación humana
mínima. Esto da lugar a que los especialistas en marketing se puedan centrar en brindar un
tipo de interacción social más solicitada únicamente cuando sea estrictamente necesario.
5. El marketing ágil. Aceleración en marketing.
Las inclinaciones de los clientes activos oscilan de forma constante. Para afrontar este
reto, las empresas pueden inspirarse en las prácticas ágiles de las Lean startups.
Este tipo de empresa depende en gran medida de la tecnología para la experimentación

rápida del mercado y la validación en tiempo real. Las empresas pueden desarrollar una
plataforma de código abierto para abreviar el tiempo de comercialización en lugar de crear
un producto o una campaña desde cero. Ello requiere no solo de la tecnología, sino tam-
bién de la mentalidad y actitud ágiles adecuadas.
1.2. PLAN DE MARKETING VS PLAN ESTRATÉGICO

Las diferencias entre un plan estratégico y un plan de marketing se pueden resumir en los
siguientes puntos:
• El horizonte temporal de un plan estratégico suele ser más largo que el de un plan de marketing.
• Mientras que un plan estratégico global afecta el futuro de una empresa, un plan de mar-
keting se ocupa principalmente de las técnicas de marketing.
• El análisis y diagnóstico de situación del plan estratégico parte del análisis del entorno
y de la industria, mientras en el marco del plan de marketing se centra en el estudio del
propio mercado.
• Los objetivos definidos en el plan estratégico no tienen por qué estar alineados con los
objetivos del plan de marketing.
• El plan de acción definido en el plan de marketing se enfoca en acciones en el área/fun-

ción comercial relevante.
En la vida real se verán afectados diferentes departamentos en una empresa como, por ejemplo:
• Los departamentos de producción no podrán desarrollar sus propios planes de fabricación

hasta que el producto esté claramente definido.
• El departamento de finanzas no podrá completar el estudio de la financiación necesaria.
• El departamento de recursos humanos no podrá asesorar sobre la disponibilidad de todas

las categorías de personal o iniciar sus programas de capacitación, formación de las nue-
vas tendencias, promociones o productos.
En el plan de marketing se incluyen los objetivos y estrategias de negocio, seguidas de herra-

mientas tácticas utilizadas para el alcance de los objetivos planteados por la empresa.
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PLAN PLAN DE
ESTRATÉGICO MARKETING
Medio - Corto -
Largo Medio
plazo plazo
Brazo
Mente
comercial
de la
de la
empresa
empresa
Detectar
Conquistar
necesidades
mercados
y servicios a
existentes
cubrir
Alcanzar
Identificar
cuotas de
productos y
mercado
mercados
prefijadas
Creación de Gestionar
producto, punto
ventajas de venta, precio
competitivas y promoción
Previsiones Ceñirse al
globales presupuesto
Imagen 1. Esquema representativo de las diferencias del plan de marketing con respecto al plan estratégico de
empresa.
Podemos concluir que la magnitud estratégica del marketing va más allá en la medida en que
perfila la dirección, la fortalece o la cambia. Si bien el plan de marketing es más a corto plazo,
sobre una dirección y base fijada, trata de alcanzar las metas establecidas.
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1.3. PASOS PARA DISEÑAR UN PLAN DE MARKETING

En este enlace podrás encontrar el Plan de Marketing Turístico de Cantabria 2020/2021:
https://profesional.turismodecantabria.com/ficheros/esp/Informes/
857F43FF-02D4-E5A0-BF6E-47EAF48F15B4.pdf/
Un buen plan de marketing consta de una serie de elementos que permitirán la recolección
y uso de información interna y externa de la empresa. Allí se describen las etapas previas de
investigación, planificación, desarrollo, ejecución y medida de resultados. Pero hay que desta-
car que desarrollar los elementos de un plan de marketing no resulta fácil. Los elementos del
plan de marketing que componen la configuración de una estrategia de marketing incluyen:
• Síntesis de ejecución del plan de marketing.
A pesar de que es el primer elemento del plan de marketing, la síntesis se escribe al final.
También resume sucintamente los temas primordiales debatidos en el plan: exposición del
proyecto, tipología de producto, intención, la implementación de la estrategia, especifica-
ción del mercado, responsabilidades ejecutivas y analítica financiera.
• Revisión y análisis de la posición vigente de marketing.
• El análisis del contexto y de las competencias de marketing de una empresa.
Constituye una gran fuente de datos para el desarrollo de una estrategia de marketing efectiva.
• Análisis de amenazas y oportunidades.
El estudio de oportunidades y amenazas viene a ser uno de los elementos primordia-

les de un plan de marketing. Si tenemos los datos necesarios sobre las competencias
y aptitudes internas de la empresa y las condiciones del mercado, se hace necesaria la
evaluación de la situación en cuanto a un producto se refiere y una empresa en particular.
La valoración a través del estudio FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amena-

zas) se lleva a cabo de forma parecida a la planificación departamental. Esta sección del pro-
grama ofrece información acerca de las amenazas y oportunidades halladas en el mercado.
• Objetivos de marketing.
Una porción importante de un plan de marketing es la definición de los objetivos de mar-

keting. En primer lugar, se debe tomar la decisión acerca de la dirección que se tomará
para a posteriori pensar en cómo lograr alcanzarlo. La claridad debe ser máxima y quedar
representada numéricamente para operar dentro de un marco de tiempo. Puede ser una
subida de las ventas, un producto nuevo, un crecimiento de la cuota de mercado de un
artículo en concreto, etc.
• Estrategia de marketing.
La estrategia es el camino para el alcance de los objetivos. Su definición estriba según

los datos y metas de la empresa. Esta información se obtiene de la investigación sobre
su mercado objetivo, una definición del consumidor perfecto (basado en sus exigencias,
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demografía, etc.). Además de definiciones de productos para mercados objetivo, políticas
de precios, colocación de productos en el pensamiento del comprador potencial, promo-
ciones e información de productos y política de ventas.
• Implementación de estrategias.
Lo descrito anteriormente no sirve si no se lleva a cabo el plan y la estrategia elegida. La

ejecución requiere identificar y asignar acciones concretas y la segregación de las mis-
mas para encargarlas individualmente. Dicho esto, se debe desarrollar un plan de acción
de forma detallada que incluya el reparto de tareas de responsabilidad para que así cada
componente del equipo conozca su papel en el evento.
• Presupuestos de marketing (prever las pérdidas y las ganancias).
Componente esencial de un plan de marketing que lleva incluido el gasto financiero pro-
yectado según el plan. Incluye la venta planificada individual y los precios establecidos.
Por otra parte, se debe tener muy presente el gasto que conlleva producir, distribuir y otro
tipo de gasto requerido dentro del marketing, como las cuentas de pérdidas y ganancias
y los costes, así como los beneficios previstos adicionales.
• Método para controlar, evaluar y actualizar el ejercicio.
Esta fase consiste en comprobación y comparativa para ver si se han alcanzado los hi-
potéticos objetivos y estrategias y si se han conseguido las ventas previstas. También se
utiliza para evaluación y corrección en caso de que se identifiquen discordancias durante
la ejecución de la estrategia o el logro de los objetivos establecidos dentro de un plazo
temporal concreto. Permite ver si existen desviaciones de las métricas de rentabilidad pre-
viamente definidas por productos, mercados, segmentos, clientes, canales de venta, etc.
1.3.1. ANÁLISIS DE MERCADO

La fase primera que debe realizarse en cualquier plan de marketing sin duda determinará el
rumbo para el éxito y es la etapa de análisis.
El análisis de la situación interna y externa requiere una recopilación exhaustiva y extensa de

información, ya que formará la base para el diagnóstico posterior.
Por tanto, la primera etapa se divide en dos análisis: el análisis externo, es decir, aquellos que
involucran factores externos a la empresa, y el estudio a nivel interno, que se enfoca íntegra-
mente en la propia realidad empresarial.
Al hacer un estudio externo, es prioritario el análisis del contexto antes de realizar un estudio
de mercado, es decir, esos factores que escapan a nuestro control y que presentan un esque-
ma general de encuadre en el que se desarrollará el mercado.
En el entorno de un plan de marketing, el estudio del contexto incluye centrarse en elementos

macroeconómicos como datos acerca de la inversión, la evolución del PIB, consumismo pri-
vado, índices de precio al consumidor, etc.
A menudo se puede revisar brevemente el modelo de competitividad:
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• Competencia entre competidores.
• La negociación que existe entre cliente y proveedor.
• Dificultades en el sector.
• Amenazas de productos de sustitución y nuevos entrantes.
Cuanto más comprendamos las realidades actuales y futuras de estas potencias, más sencilla
resultará la definición y el seguimiento de una estrategia competitiva favorable.
Sin duda, el factor relevante y trascendente en el estudio externo de una empresa es el mer-
cado en el que opera. Los siguientes factores deben ser considerados para este análisis de
mercado y no necesitan ser discutidos.
TIPOS DE MERCADO
Si nos adentramos en el alcance de los tipos de mercado es necesario un análisis en profundidad:
• Situación y transformación de los diferentes segmentos de mercado.
• El tipo y línea de la tipología existente en dicho mercado (valor, necesidad satisfecha y no

satisfecha, etc.).
• Competencia y sus cuotas de mercado por segmento.
• Cambio en la demanda.
• Coordinación de toma de decisiones (el dictamen de las personas involucradas en la

compra, rol y motivación van a ser elementos esenciales a la hora de desarrollar un plan
de marketing para pymes, especialmente en esta industria.
ESTRUCTURACIÓN DEL MERCADO
En esta sección, es necesario analizar la situación del mercado relevante (tamaño de las
ofertas, tipos de productos ofrecidos, marcas, cuotas de mercado, segmentos de mercado
seleccionados), competidores (volumen, perfil, importancia relativa, estrategias, etc.), nuevos
participantes, productos alternativos, canales de distribución y la transformación de la indus-
tria en la que se encuentra el mercado de importancia.
Unas de las consideraciones de especial relevancia a la hora de delimitar el mercado (debe

ser el punto de inicio para que el análisis de mercado se lleve a cabo correctamente) es que
para las empresas resulta de mayor utilidad determinar su área de actuación en relación con
las funciones, necesidades satisfechas o el beneficio que trae el producto.
Esta división debe guiar a los encargados de marketing para la división del mercado general
en varios mercados de productos. Esto se hace generalmente en dos etapas:
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MACROSEGMENTACIÓN
Se basa en tres factores fundamentales del sector de mercado de productos de intervención:
1. Los servicios que ofrece el producto.
2. Tecnología existente.
3. Los diversos conjuntos de compradores que componen el mercado global.
MICROSEGMENTACIÓN
La microsegmentación implica el análisis de las diversas ventajas que buscan los comprado-
res potenciales dentro de cada mercado de productos, creando segmentaciones que reúnan
a las organizaciones o consumidores con la misma perspectiva.
¿QUÉ ES UN ESTUDIO INTERNO DE UN PLAN DE MARKETING?
Cuando hacemos un análisis interno, tenemos que hacer un “chequeo de conciencia” de lo

que estamos haciendo, es decir, si la acción se corresponde con lo que deberíamos estar
haciendo y si lo que tenemos que hacer es correcto.
IMPORTANTE En nuestro análisis interno, debemos hacernos las siguientes pregun-

tas: ¿Cuáles son las metas de marketing que nos fijamos?, ¿Son estas
correctas o incorrectas?, ¿Hemos logrado estos objetivos?, ¿Tenemos
a las personas correctas que deban llevar a cabo las actividades nece-
sarias para lograr nuestros objetivos?, ¿Cuál es nuestra estrategia de
marketing?, ¿Hemos elegido bien la segmentación estratégica?, ¿Cuál
es nuestro mercado objetivo y qué productos se utilizan (estrategias de
cartera)?, ¿Es adecuado el posicionamiento deseado (estrategias de
posicionamientos)?, ¿Cuál es la estrategia funcional (marketing mix)?
ANÁLISIS DE ESTRATEGIA DE PRECIO
¿Están claramente definidos los precios y las tasas de descuento?
ANÁLISIS DE ESTRATEGIA DE PRODUCTO
Las políticas de marca, profundidad de alcance, amplitud, diseño, packaging, presentación,

materiales, calidad, etc.
ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
¿Aparecemos en los canales más vendidos?, ¿Cuál es la cuota de mercado?, ¿Nuestra rela-
ción con el distribuidor es buena?, ¿Son fieles?
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ANALÍTICA DE LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
¿Qué estrategias de comunicación interna y externa seguimos?, ¿Hay coherencia entre los
diferentes métodos de comunicación que utilizamos?, ¿Nos dirigimos a la audiencia correcta
y utilizamos el enfoque correcto (publicidad, marketing directo, relaciones públicas, etc.)?
ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE VENTAS
¿Tenemos una estrategia de ventas adecuada? ¿Son eficientes nuestros anuncios? ¿Está
clara nuestra estrategia?, ¿Estamos proporcionando a los clientes calificaciones A, B y C; for-
mas adecuadas de llegar a los clientes (delegaciones, distribuidores, mayoristas, minoristas,
etc.); retribución de los comerciales y comisionistas y formación de las redes comerciales?
Son muchos aspectos los que debemos analizar para poder realizar una observación inter-
na exhaustiva.
Finalmente, a través del análisis externo buscamos definir las oportunidades y amenazas que
ofrecen los mercados en los que operamos, mientras que a través del análisis interno busca-
mos descubrir nuestras fortalezas y debilidades.
1.3.2. OBJETIVOS DE MARKETING

Definir los objetivos cualitativos y cuantitativos del marketing es lo mismo que definir las metas
de la propia empresa, ya que el marketing no puede verse como un fin en sí mismo.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS CUANTITATIVOS EN UN PLAN DE MARKETING?
Los objetivos cuantitativos son aquellos que se pueden expresar fácilmente en números con-
cretos y cuyos resultados se pueden ver a corto plazo. Pueden seguir parámetros clásicos
(facturación, ventas o cuota de mercado) o más atribuidos al marketing digital (alcance, impre-
siones o engagement). Veamos algunos de ellos:
• Obtención de beneficios. Este es el objetivo final de cualquier empresa, ya sea una tienda
local o una multinacional. Si la empresa no genera dinero, está condenada a desaparecer.
• Aumento de clientes. Este es un objetivo que de alguna manera está relacionado con el
anterior. A veces, una empresa buscará aumentar su número de clientes, incluso si sacri-
fica parcialmente las ganancias, es decir, puede que bajen los precios de forma temerosa
con el fin de poder cubrir el objetivo de aumentar la clientela.
Un ejemplo de ello sería la compañía Yoigo, que lanza ofertas que aspira que sean irre-
sistibles con el fin de captar potenciales nuevos clientes. Esta empresa ofrecía en octubre
de 2022 fibra de 1 GB con llamadas a teléfonos fijos ilimitadas y 60 minutos de llamadas
a móviles por 25,60 euros al mes, con la posibilidad de contratar además un paquete de
televisión a partir de dos euros más al mes.
Esta tarifa se encarece al cabo de unos meses. Lo que se pretende con ello es que los
potenciales clientes contraten la tarifa pese a que durante los primeros meses la compa-
ñía apenas va a ganar dinero con ello. El beneficio, en cualquier caso, podría llegar en los
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meses posteriores siempre que el cliente se quede en la compañía y no decida saltar a
otra que le ofrezca una tarifa mejor.
• Minimizar costos. Es fundamental producir lo más barato posible, ya que esto significa
poder vender productos y servicios más baratos y darles una ventaja sobre la competencia.
Como ejemplo podemos hablar de la compañía Lowi, que no dispone de tiendas físicas
y realiza todas las contrataciones vía telefónica o mediante la página web. El hecho de
no contar con establecimientos físicos permite a Lowi ahorrar en gastos como alquiler o
compra de locales con todo lo que ello conlleva (electricidad, comunidad, consumibles,
etc.), así como en personal. Los trabajadores de Lowi solo atienden por teléfono u online,
lo que supone un importante ahorro para la empresa.
• Ampliación del alcance. En una campaña promocional, por ejemplo, uno de los objetivos
es aumentar el alcance y las impresiones para asegurar una adecuada visibilidad del pro-
ducto o promoción. También ocurre a nivel físico en la fase de crecimiento de una empresa.
Por ejemplo, la multinacional textil Inditex lleva a cabo en ocasiones estrategias basadas
en la apertura de nuevas tiendas, a veces incluso en mercados en los que no estaba pre-
sente con anterioridad, a sabiendas de que puede que sean acciones que no le van a re-
portar una rentabilidad inmediata, al menos en lo que a beneficios económicos se refiere.
Lo que pretende Inditex con la apertura de estas tiendas es tener más visibilidad para que
los potenciales clientes tengan siempre presente la opción de comprar en ellas. El objetivo
es obtener una rentabilidad en el medio plazo, a pesar de que en un primer momento se
puedan sumar importantes pérdidas.
• Incrementar el valor de mercado. Actualmente, la mayoría invierte en una empresa

como socio o accionista con la idea de vender esa participación a un importe más alto.
Por lo tanto, conseguir que una empresa aumente su valor es un objetivo que todo pro-
pietario aspira a alcanzar.
Por ejemplo, aquellos inversores que compraron acciones de Apple en 2008 a un precio
de en torno a 20 dólares el título vieron cómo el precio de estos activos llegó a multi-
plicarse por 10 en 2018, superando los 200 dólares. De este modo, una persona que
invirtiera 1000 dólares en acciones de Apple en 2008 pudo venderlas por encima de los
10 000 solo diez años después.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS CUALITATIVOS EN UN PLAN DE MARKETING?
En resumen, podemos afirmar que los objetivos cualitativos del plan de marketing van en-
caminados a conseguir una mejor imagen y posicionamiento en el mercado para dar lugar a
resultados a mediano y largo plazo. Suelen considerarse más subjetivos e intangibles que los
cuantitativos, pero son igual de importantes y no se debe caer en el error de pensar que no se
pueden evaluar objetivamente. Algunos ejemplos de este tipo de objetivos son:
• Aumentar el conocimiento de la marca. El “conocimiento de la marca” se utiliza en la

investigación de mercado para comprender qué tan conocida es una empresa. Esta métri-
ca representa el porcentaje de encuestados que respaldan una marca. Un objetivo podría
ser aumentar este porcentaje.
19
• Impulso de la imagen. Muchas empresas buscan crear una determinada imagen en la

mente de los consumidores. Esto asegura que la filosofía de la empresa se extienda al
exterior y aumente la credibilidad y la confianza.
Ejemplo:
– Asociar a la empresa ferroviara española AVE con la puntualidad.
– Asociar HBO con entretenimiento.
• Fidelización de clientes. Mantener contentos a los consumidores es muy importante

porque es probable que los clientes satisfechos repitan su experiencia y recomienden la
empresa a sus conocidos. Este tiene que ser uno de los ejes centrales de la estrategia de
marketing, ya que es más barato fidelizar clientes que captar nuevos.
• Mejorar la reputación. Se refiere a cómo los consumidores ven nuestra empresa, para
bien o para mal. Hoy en día es muy importante controlarlo en el entorno online a través del
ambiente de opinión pública que generan los usuarios de las redes sociales.
Por ejemplo, los productos de belleza se sitúan según la marca, pero también la reputa-
ción online puede subir en positivo debido a los influencers.
OBJETIVOS DEL
PLAN DE MARKETING
OBJETIVOS OBJETIVOS
CUANTITATIVOS CUALITATIVOS
Obtención de
beneficios Impulso de la imagen
Aumento de clientes Fidelización de clientes
Aumentar el valor Aumentar el conocimiento
de mercado de la marca
Ampliación del alcance Mejorar la reputación
Minimizar costos
Imagen 2. Esquema con enumeración de objetivos cuantitativos y cualitativos del plan de marketing.
Por último, debemos recordar que los objetivos cualitativos y cuantitativos del marketing están
interrelacionados y la consecución de unos objetivos ayuda a otros y viceversa.
20
METAS A CORTO PLAZO
Para las grandes empresas, se pueden definir objetivos a corto plazo de forma mensual, ya
que tienen un mayor tráfico de facturación que las pequeñas y medianas empresas.
Para las pymes, es recomendable plantearse objetivos a corto plazo que se puedan medir en
3 o 6 meses.
Los objetivos a corto plazo son una excelente estrategia para avanzar poco a poco en una es-
trategia empresarial propuesta, analizando los resultados y realizando los ajustes necesarios
en un plazo concreto, sin desviarnos de la meta a largo plazo.
METAS A MEDIO PLAZO
Estos son los objetivos para lograr dentro de un año o incluso cada dos años.
Ejemplos de metas a medio plazo:
• Alcanzar la cuantía de …€.
• Superar los 2 millones de usuarios online de la comunidad.
• Abrir una sucursal en otro país.
• Construir una nueva línea de negocio.
METAS A LARGO PLAZO
Los objetivos a largo plazo tienen que ver con cómo se verá la empresa en 5 años o más.
Ejemplos de objetivos a largo plazo:
• Posicionarse como la empresa más importante de la industria.
• Ser el referente de la profesión.
• Expandir la empresa a nivel regional.
EJEMPLOS DE MARKETING ONLINE A CORTO PLAZO
PUBLICIDAD PPC (PAGO POR CLIC)
Son los mejores ejemplos de estrategias a corto plazo. Los anuncios de pago por clic son ins-
tantáneos y medibles, pueden publicarse en diferentes plataformas y formatos y nos brindan
la ventaja de diseñar campañas específicas y diferentes segmentos de mercado.
CAMPAÑA DE CORREO ELECTRÓNICO
Hay que considerar esta estrategia a corto plazo cuando se trata de envíos masivos por co-
rreo u otros tipos de promociones. Aquí, se desea que los clientes tomen decisiones poco
después de recibir el correo electrónico, no al cabo de días, meses o años.
21
REDES SOCIALES
Si bien pueden ayudar a construir la historia de marca y su presencia en internet, cada anun-
cio que creamos en este canal tiene una vida útil corta y un impacto de cierta ligereza en el
futuro de la marca.
TIPOS DE MARKETING ONLINE A LARGO PLAZO

CONTENT MARKETING
Quizá esta sea una de las estrategias que más se nos viene a la mente cuando se habla de
largo plazo. Se trata de crear contenido consistente y de calidad para acercarse a los clientes,
responder sus dudas y posicionar la marca.
SEO
Esta es una de las mejores formas de generar recompensas a largo plazo por los esfuerzos,
ya que se necesita un esfuerzo constante para que el contenido aparezca en los primeros
resultados de búsqueda.
AUTOMATIZACIÓN
El diseño de procesos y la creación de secciones personalizadas para estos recorridos puede
ayudar a los clientes a obtener un buen servicio, incluso cuando no hay nadie detrás del escri-
torio. Este es un activo importante que necesita planificación para pagar en el futuro.
OBJETIVOS SMART
QUÉ SON LOS OBJETIVOS SMART
Son metas específicas las cuales nos posibilitan el análisis del desempeño de nuestro esfuer-
zo, ya sea en marketing o en cualquier departamento de una empresa que necesite orden y
medición del trabajo de manera sistemática. SMART es un acrónimo que alude a todas las
particularidades que debe tener un buen objetivo. Por lo tanto, los objetivos SMART son:
• Specific (específico).
• Mensurable (mensurable).
• Achievable (alcanzable).
• Relevant (relevante).
• Timely (temporal).
A continuación, añadimos una breve explicación de cada uno:
• Específicos.
Un objetivo específico se limita a una cuestión, misión o actividad de la empresa. Por

ejemplo, en marketing, un objetivo específico puede ser incrementar la creación mes a
mes de MQL (marketing qualified leads) en un 50 % (de 600 a 900). Es específico porque
nos indica con exactitud lo que queremos conseguir.
22
• Mensurable.
Para ser medibles, las metas deben ser específicas. De lo contrario, no hay explicación sobre
si el rendimiento está dentro del rango de las expectativas. Es imprescindible disponer de
medios para medirlo, ya sea a través de software o métodos analíticos, para saber en qué me-
dida se consiguen los resultados deseados. Siguiendo con el ejemplo anterior, en este punto
necesitamos registrar el número de leads generados por nuestra campaña de marketing.
• Alcanzable.
Alcanzables se refiere a metas que son totalmente alcanzables bajo las condiciones dis-
ponibles. Por ejemplo, dependiendo de las propiedades de la empresa y del mercado,
intentar el incremento de la generación mes a mes de MQL en un 75 % puede resultar ex-
cesivo. Es prioritario establecer objetivos reales y recordar que se puede aspirar más alto
dependiendo del logro de nuestros objetivos. Por otra parte, en este punto, es de impor-
tancia concretar qué acción se pretende lograr con el objetivo planteado. En el ejemplo,
la creación de MQL se puede aumentar creando una variedad más amplia de productos
descargables en nuestro sitio web.
• Relevante.
Los objetivos relevantes son objetivos que se alinean con las metas generales del nego-
cio. Sería inútil considerar en su plan de desarrollo acciones cuyos resultados no estén
afiliados a ningún objetivo general de la empresa. De esta manera, el aumento de la ge-
neración mensual de MQL en un 20 % se correlacionará con la forma en que la empresa
pretenda el aumento de su facturación, y una parte de estos MQL se puede convertir en
ventas. El aumento de MQL puede no ser tan importante como la optimización de las eta-
pas posteriores del pipeline si la generación de clientes potenciales es suficiente, pero no
se completa una cantidad suficiente de acuerdos.
• Temporal.
Todo objetivo SMART es temporal, lo que significa que está acotado en un tiempo espe-
cífico. Todas las particularidades comentadas (que sea específico, que se pueda medir, el
ser relevante y el alcance) están limitadas al período en que deben completarse. El tiempo
asignado a una meta puede hacerla inalcanzable o que se complique el hecho de medirla.
Por ello, cuando nos proponemos este tipo de objetivos, hay que tener presente el período
de tiempo. Para que el ejemplo mencionado esté completo, el objetivo es incrementar la
generación cada mes de MQL en un 20 % (de 600 a 720) en un período de tres meses
mediante la creación de seis ofertas que se puedan descargar en la web.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS SMART
• EJEMPLO 1.
Incremento del tráfico hacia la web en un 100 % de 400 a 800 visitas cada mes en 60 días,
si se duplica la creación de contenido, para generación de leads.
S. Aumento del tráfico hacia el sitio web.
M. De 400 a 800 visitas mensuales, un 100 %.
23
A. Duplicar la creación de contenido.
R. Para más leads.
T. en 60 días.
• EJEMPLO 2.
Incremento de venta en un 50 %, de 200 000 a 300 000 euros al mes en los próximos 6
meses, a través de campañas de email marketing con nuestros clientes, para cubrir el
gasto de rediseño de la web.
S. Aumento de las ventas.
M. De 200 000 a 300 000 euros mensuales, es decir un 50 %.
A. A través de una campaña de email marketing con nuestros clientes.
R. Cubrir el gasto de rediseño de la web.
T. en los próximos 6 meses.
ORGANIZACIÓN DEL ESFUERZO
El uso de objetivos SMART es una forma de organizar el trabajo. Para crear nuestras propias
metas, hay que darse espacio y permitirse ser creativo. Con un poco de creatividad se puede
usar este método para casi cualquier tarea u objetivo que se necesite lograr.
APLICANDO EL CONCEPTO SMART A LA DEFINICIÓN DE KPI
KPI significa key performance indicator y es un indicador o medida clave para la evaluación
del rendimiento obtenido de una acción o actividad. Por ello, este indicador nos dirá si actua-
mos correctamente en la línea escogida a seguir y si estamos consiguiendo las metas que nos
hemos marcado. En marketing, los KPI son muy utilizados como métrica con factores que nos
ayudarán en la medición de los objetivos para la comparación periódica, para tomar decisio-
nes y, si es necesario, mejorar nuestra estrategia de cambios necesarios en caso de no haber
obtenido los resultados que se esperaban.
Por ejemplo, vamos a suponer un e-commerce, en cuyos objetivos se ha identificado qué se desea:
1. Aumentar la cantidad de ventas en un 10 %
2. Aumentar la cantidad de clientes potenciales en un 10 % (leads o usuarios nuevos). Si

queremos conocer si estamos consiguiendo el objetivo deseado, es necesaria la elección
de unos buenos KPI, porque al final, estas medidas nos informan sobre el triunfo o fracaso
de las operaciones y marcará la línea de seguimiento en la estrategia.
24
LA IMPORTANCIA DE LOS KPI
Los KPI serán los grandes aliados, no solo para evaluar las estrategias y acciones, sino que
cuando estemos elaborando informes para nosotros, nuestro jefe o clientes, necesitaremos
información completa que se muestre de una forma más sencilla y comprensible. Por ello, es
importante elegir KPI en base a una serie de criterios.
A la hora de elegir KPI, hay que tener en cuenta dos cosas muy sencillas:
1. Debe responder a objetivos previamente identificados
2. Todos deben tener la funcionalidad SMART.
Para transmitir la información que se obtiene de los KPI, es recomendable el uso de los cua-
dros de mando. Los tableros recopilan datos de los KPI y se visualizan en gráficos, lo que
permite que todos en la empresa interpreten la información de manera más integral.
EJEMPLOS DE KPI BASADOS EN NUESTROS OBJETIVOS
• EJEMPLO 1. 10 % de aumento en el volumen de ventas.
Para la medición y cuantificación, el principal KPI será el número de ventas. Esto nos dirá
si la estrategia que se implementó está teniendo un impacto en las ventas.
Otro KPI de importancia es el porcentaje de abandono de compra de los carritos du-

rante el proceso.
Aquí por tanto se debe controlar la cantidad de personas que no completaron la compra, en el
caso de que el porcentaje sea muy elevado, se deberá realizar la revisión del proceso y cam-
biar lo necesario. El promedio de compras es otro KPI muy útil, ya que, al cuantificar el gasto
promedio de los clientes, se pueden evaluar posibles promociones para estimular las compras.
Algunos de ellos pueden realizar promociones de venta cruzada para recomendar otros pro-
ductos a sus clientes que estén relacionados con lo que están a punto de comprar, también
se puede realizar un abaratamiento según la dimensión de la compra para aumentar las
ventas o incluso se podría considerar la posibilidad de cambiar la política de precios.
• EJEMPLO 2. Incrementar el número de clientes potenciales en un 10 %.
En este caso, el KPI principal será el número de leads, ya que nos dirá si se está cum-
pliendo con los objetivos.
Otras métricas a las que se debe prestar mucha atención son las tasas de abandono de
formularios, las tasas de conversión de la página de destino y las tasas de rebote. Si el por-
centaje es muy alto, se debe revisar el anuncio y el sitio de destino para detectar cambios.
• Otros ejemplos de KPI.
Los KPI también se pueden usar para finanzas o ventas, por lo que se pueden establecer
tantos KPI como se desee. Aquí damos otros ejemplos de marketing que pueden ayudar,
pero no podemos olvidarnos de establecer los KPI en función de los objetivos:
25
– Número de clientes fieles. Esta métrica ayudará a comprender cuántos clientes repi-
ten compras y qué tan leales son a la presencia en el e-commerce.
Las dos métricas de más importancia son CAC (costo de adquisición del cliente) y
CLV (valor de vida útil del cliente), que se analizarán juntas. Siempre se debe recordar
que el CLV tiene que ser más elevado que el CAC, de lo contrario, se invertirá mucho
dinero en adquirir nuevos clientes, lo que no brindará los ingresos que se necesita y el
negocio no será rentable.
– Tráfico web (orgánico y pagado). Esta será una de las métricas básicas.
– Visitantes únicos. Esta métrica nos dirá cuántos dispositivos han visitado nuestro
sitio, sin importar cuántas veces hayan vuelto a ingresar.
– A través de redes sociales. Con esta medida se puede conocer los visitantes de nues-
tro sitio web a través de redes sociales. De esta forma, se puede evaluar el efecto que
están teniendo las actividades o contenidos que se comparten a través de nuestro perfil.
– Tráfico de dispositivos portátiles. Estos KPI nos ayudan a comprender cuánto tráfico
se obtiene de cada dispositivo. Sabiendo esto, por ejemplo, se pueden ejecutar dife-
rentes actividades para dispositivos específicos.
1.3.3. ESTRATEGIAS DE MARKETING

La definición de una estrategia de marketing es muy sencilla, no es más que un plan para con-
seguir un objetivo empresarial. Se trata de una serie de acciones encaminadas a conseguir
los objetivos marcados en nuestro plan de marketing.
Comprender los objetivos y los recursos que tiene la empresa es fundamental para la realiza-
ción del diseño estratégico. Otro aspecto a tener en cuenta es la competencia en el mercado
que jugará un papel decisivo a la hora de elegir nuestra estrategia de marketing.
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE MARKETING
ESTRATEGIA DE CARTERA
Esta estrategia se encarga de trazar la ruta a seguir para el establecimiento de cada estrate-
gia de negocio precisando para ellas las diversas opciones que puede haber de combinación
producto-mercado que debe desplegar la empresa; conclusiones necesarias para determinar
estrategias de penetración, desarrollar nuevos productos, entrar en nuevos mercados, diver-
sificar, etc.
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN
Es responsable de determinar los segmentos en los que clasificamos el mercado en el que

operará la empresa. Los segmentos se pueden dividir en tres tipos:
1. Estrategia de segmentación diferenciada. Cuando ofrecemos diferentes ofertas y posi-

cionamientos para cada segmento.
26
2. Estrategia de segmentación indiferenciada. Cuando una empresa decide dirigirse a una base
de clientes con diferentes necesidades, ofrecer el mismo producto y el mismo posicionamiento.
3. Estrategia de segmentación concentrada. Esto incluye adaptar las ofertas a las nece-
sidades de varios segmentos específicos del mercado.
La estrategia de segmentación implica una decisión por parte de la dirección de marketing sobre
a qué segmento o segmentos de nuestra empresa vamos a dirigirnos. Esta clasificación puede
provenir de un análisis de la situación o puede ser el resultado de una investigación de mercado.
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
Incluye definir cómo queremos que nos vean las partes de nuestra estrategia que se han de-
cidido, es decir, qué cualidades preferimos que haya en la mente de los consumidores cuando
nos identifican.
Cuando hablamos de estrategia de posicionamiento como concepto, debemos tener en cuen-
ta que estamos diseñando y coordinando tres claves estratégicas de marketing diferentes:
posicionamiento de empresa, posicionamiento de producto y posicionamiento de cliente.
ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN
Cuando una empresa se ha fijado metas de fidelización de la clientela, será de relevancia el
análisis de las alternativas que presenta para alcanzar dichos objetivos y elegir la estrategia
más adecuada.
Una estrategia de fidelización se basa en dos pilares fundamentales:
a. Marketing relacional.
El marketing relacional es un instrumento que nos ayuda a ganarnos la confianza de
nuestros clientes a lo largo del tiempo y hacer que nos compren y recomienden nuestra
empresa o producto. Esta estrategia se basa en el establecimiento de una relación esta-
ble que beneficie a ambas partes.
b. Gestión del valor percibido.
La gestión del valor percibido tiene como objetivo aumentar el valor de las compras para
los clientes, por lo que estarán más satisfechos y mejorarán la competitividad de nuestra
empresa. Es necesario comprender completamente la necesidad, el deseo y expectativa
del cliente para obtener una valoración para la elección de la estrategia de fidelización
más efectiva. El valor percibido depende del:
– Valor de la compra.
– Valor de uso.
– Valor final.
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Las estrategias funcionales tratan de elegir las herramientas de marketing que serán más
efectivas y adecuadas (marketing mix) en cada situación concreta y según las metas marca-
das. Las principales áreas donde entra en juego el marketing mix son:
27
• Productos. Variedad en la gama de productos, creación y cambios de productos, políti-

cas de marca, construcción de imagen de marca, etc.
• Distribución. Conformación y características, sistemas de venta, ubicación de punto de

venta, etc.
• Precio. Estrategias de precio y políticas de descuento.
• Promoción. Comunicación a nivel interno y externo, medio, soporte, etc.
TIPOS DE
ESTRATEGIA
DE MARKETING
Estrategia
de cartera Diferenciada
Estrategia
Indiferenciada
de segmentación
Estrategia Concentrada
de posicionamiento
Marketing
Estrategia relacional
de fidelización
Gestión del
Estrategia valor percibido
funcional
Marketing mix
Imagen 3. Esquema donde se reflejan los tipos de estrategias dentro de un plan de marketing.
1.3.4. DISEÑO DE PLANES DE ACCIÓN

Una vez que hemos identificado la estrategia que vamos a seguir, es hora de ponerla por es-
crito, especificando las operaciones específicas que vamos a llevar a cabo y la fecha de cada
una. Es la forma mejor forma de lograr nuestras metas.
A través del plan de acción, también podremos planificar las diferentes actividades que reali-
zaremos a lo largo del año. De esta forma, podremos persistir en los canales que decidamos:
redes sociales, blogs, medios, etc.
Los planes de acción nos ayudan también a que evitemos perder tiempo y dinero, porque nos per-
miten la correcta planificación de nuestros presupuestos según lo que pensamos sobre el negocio.
28
En el plan de acción, deben incluirse los siguientes factores:
• Proyectos y acciones clave.
• Canal o canales de promoción.
• Fecha.
PROYECTOS Y ACCIONES CLAVE
Mientras hablamos sobre la tipología de planes que puede usar, vemos que hay diferentes
maneras de estructurar los planes de acción. Sin embargo, los proyectos que llevamos a cabo
y las acciones que lo conforman siempre deben estar ahí.
Los puntos más frecuentes que incluiremos están conectados con la introducción de nuevos servi-
cios o productos y el inicio de períodos de inscripción para colegios, escuelas, socios, clubes, etc.
CANAL DE PROMOCIÓN
Si el plan de acción es muy amplio con elementos que figuran en diversos canales, podemos
dividirlo por medios (redes sociales, revistas y blogs, newsletters, etc.).
LAS FECHAS (IMPORTANTE)
Son esenciales en los planes de acción: deben estar ahí sí o sí. Los planes de acción se pue-
den dividir por meses y semanas, o por días si queremos especificar más por mes.
Podemos usar diversos tipos de planes según el grado de determinación que se desee ingresar y
la organización con la que nos sintamos más cómodos: una descripción general anual completa.
VENTAJAS
1. Nos ayuda a conseguir las metas porque permite desarrollar operaciones determinadas.
2. Existe un ahorro económico. Al definir un año se podrá constituir un presupuesto que nos
posibilite saber de antemano cuánto va a ser el gasto. Si se rebasa el límite es necesario
realizar modificaciones.
3. No se pierde el tiempo intentando llevar a cabo actuaciones sin estrategia ni propósito. El

conjunto de lo que se haga será porque se ha acordado previamente según lo que nece-
sita el público objetivo.
Tendrá un efecto duradero a lo largo del año en el canal o canales que utilizan los compra-
dores o clientes ideales. Todo estará escrito y controlado de forma que así se puede ganar
tiempo para matizar otras tareas.
29
1.4. PRESUPUESTO
Las empresas suelen preparar el presupuesto a posteriori del desarrollo de un plan de marke-
ting o incluso puede que lo introduzcan como la última parte de este.
Independientemente de su situación, asignar un presupuesto de marketing puede ser una

tarea compleja.
Un presupuesto de marketing enumera el total del capital que un negocio tiene la intención de
emplear en actividades relacionadas con el marketing dentro de un tiempo concreto (general-
mente un trimestre o un año).
LA IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO DE MARKETING

Es relevante tener una línea referencial para entender el capital que se destinado a cada ac-
tividad y estrategia de marketing.
Crear un presupuesto de marketing ayuda a:
1. Conocer las cantidades que se destinan a cada acción. De esta forma, Se sabe cuánto
cuesta cada estrategia. Ejemplo: si la meta es la mejora del posicionamiento en línea del
sitio web para obtener más tráfico, tendremos que gastar más en SEO y en generar con-
tenido.
2. Controlar el coste del departamento de marketing. Se puede observar ágilmente si

ciertos artículos cuestan más de lo que se esperaba y ajustar sus costos en consecuencia.
3. Asignar más recursos a las acciones más efectivas. Si se tiene una idea de cuánto
cuesta cada elemento de marketing, se podrá realizar la evaluación más fácilmente el ROI.
4. Tener un historial referencial. Se puede utilizar el presupuesto anterior como guía para
ejercicios venideros y evaluar las variaciones que la empresa necesita en función de los
resultados que se obtengan.
5. Establecer metas. Si se ha decidido la inclusión de un nuevo paquete en el presupuesto,

aprovecharemos para establecer la correcta definición de los resultados que se quiere
lograr con ella (se puede utilizar como referencia otras partidas del presupuesto cuyo
rendimiento ya se conozca).
6. Planificar a largo plazo. Es necesario especificar lo que se hará anualmente y lo que es

útil, para dar prioridad dentro del trabajo. Además, al realizar un seguimiento del cumpli-
miento con este presupuesto objetivo, se podrá comprender mejor dónde se está invirtien-
do de menos o de más y la esencia del marketing de la empresa.
7. Comprender que el gasto en marketing es una inversión y por tanto una ocasión
para que la empresa se expanda. Se aprende, por tanto, a crear más y mejores momen-
tos para el negocio, y dar salida de esta forma al máximo todo lo que se ha invertido, lo
que nos ayudará a tomar mejores decisiones para el departamento.
30
¿QUÉ TENER EN CUENTA A LA HORA DE CALCULAR NUESTRO PRESU‑
PUESTO DE MARKETING?
Lo que más difícil puede resultar es el hecho de discernir con claridad qué cantidad dedicar al
marketing de una organización.
Lo más importante es distinguir entre la pequeña, mediana y gran empresa. Aunque normal-
mente, a más inversión, mejor resultado se obtiene (si usamos nuestros recursos sabiamen-
te), lo mejor es escalar gradualmente y ajustar el costo a cada situación.
Se puede resumir en tres puntos generales aquello que hay que considerar para esbozar la
cantidad total que se puede asignar a marketing:
1. Calcular los ingresos brutos anuales o trimestrales. En este sentido, podemos distin-
guir entre ingresos brutos e ingresos estimados.
2. Considerar el tamaño del negocio y si es nuevo o maduro. Una empresa nueva nece-
sita invertir más para impulsar su crecimiento en comparación con una empresa que ya
tiene clientes y cierto reconocimiento.
3. Distinguir las partes en las que se dividirá el presupuesto de marketing.
¿CUÁNTO SE DEBE DESTINAR AL MARKETING DE LA EMPRESA?
En el caso de las empresas nuevas es recomendable la destinación del 12-20 % de los in-
gresos totales a marketing, si comparamos con las empresas establecidas, esta cifra será del
6-12 % de los ingresos totales.
Este porcentaje varía según el tipo de empresa:
• Empresas de productos B2B: 10.4 %
• Empresas de servicios B2B: 9.9 %
• Empresas de productos B2C: 20 %
• Empresas de servicios B2C: 8.2 %
Además, continúa la tendencia de aumentar la inversión en proyectos de marketing digital,

mientras que la inversión en medios tradicionales disminuye.
El proceso más eficaz en la realización del presupuesto de marketing y dirigir el esfuerzo al

mejor resultado lo repasamos punto por punto:
1. Conocer a los compradores y revisar los canales.
Antes de comenzar a definir los diferentes elementos del presupuesto, hay que re-
visar los proyectos.
Por una parte, hay que centrarse en el público objetivo. Cómo son los compradores.
Dónde suelen consumir información y si la marca es reconocida por el público.
31
Por otro lado, hay que conocer los canales de compra. En otras palabras, comprender
completamente el proceso de compra y determinar qué canales o acciones en la estrate-
gia de marketing se deben activar, mantener o eliminar.
Dónde estamos y qué queremos lograr. Por ejemplo, saber a través de qué canales
se generan nuevos visitantes y clientes o cuáles son los costos de adquisición ayudará a
comprender cómo asignar el presupuesto.
2. Alinear el plan de marketing con las metas comerciales.
Con el plan de marketing implementado, revisar las acciones que hay que priorizar para
el trimestre o año venidero. Debemos clarificar qué acciones conllevan costos y la tipo-
logía de estas.
EJEMPLO:
– Generación de contenido para blogs.
– Mantenimiento de sitio web y blog.
– Diseño gráfico.
– Publicidad online.
– Software.
– Eventos.
– Publicidad en medio impreso.
– Artículos publicitados en medio online.
– Formación.
IMPORTANTE
No se debe basar el presupuesto de marketing en lo que sobra tras de

pagar todo lo demás.
3. Priorizar las actividades.
Si bien es tentador incluir muchas acciones diferentes, al asignar el presupuesto, siempre

hay que tener en cuenta los objetivos y los resultados que cada canal puede brindar.
EJEMPLO
En la publicidad online, hay muchas plataformas publicitarias diferentes.
Es necesario pensar bien cuáles nos acercarán a los compradores para
asignarles un mayor presupuesto.
32
Esto no significa que no se puedan asignar gastos a acciones nuevas, pero si el pre-
supuesto no es muy grande, se debe elegir dónde invertirlo con sumo cuidado para ver
cuáles son los resultados.
4. Considerar los costes operativos.
Una vez se conoce los proyectos en los que se invertirá y las principales prioridades de la
empresa, evaluaremos si cuenta con el personal necesario para ejecutar este plan.
Las contrataciones y subcontrataciones de personal también son necesarias incluirlas al

presupuesto, incluso si son costes aproximados para obtener una imagen más completa.
5. Incluir un elemento de contingencia.
Cuando se planifica con un año de anticipación, el plan inicial puede cambiar debido a
factores externos o cambios internos en la empresa.
Será conveniente añadir un elemento de imprevistos para que se pueda cubrir lo que
podría suceder.
EJEMPLO • Campañas en los medios para incrementar la presencia de un nuevo

producto o servicio.
• Campañas para trabajar con una organización de noticias para ha-

cer frente a una crisis de imagen deteriorada.
• Un impulso adicional para ampliar el alcance de la campaña.
• Una nueva formación esencial para equipos.
6. Revisar los resultados mes a mes.
En el presupuesto es necesario actualizar las inversiones mes a mes. Conocer el gasto

planificado y real ayuda a la identificación del punto ciego en la estrategia y evaluar si el
presupuesto que se estableció logrará los objetivos de marketing.
La preparación del presupuesto de marketing es un desafío, pero es primordial tomarse

el tiempo para la reflexión sobre el contexto actual y los objetivos como empresa. Con la
ayuda del plan de marketing, se determinar qué actuaciones se quieren llevar a cabo en
los próximos meses y decidir cuánto presupuesto se debe gastar en esas acciones.
Si el gasto presupuestario está lejos de la situación real cuando finaliza el año o el trimes-
tre, no pasará nada. Podemos utilizar el conocimiento que nos brinda esta información
para definir un mejor presupuesto la próxima vez. Nunca es en vano. Es como poco un
ensayo o aprendizaje, aunque no se lleve a la práctica.
Con un buen presupuesto de marketing, nos aproximaremos más al logro de objetivos de

marketing y a controlar el progreso de la estrategia.
33
1.5. PLAN DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN

CUÁLES SON LAS MÉTRICAS DE MARKETING‑10 KPI QUE DEBEMOS SABER
No existe una única manera de lograr el éxito. Cada empresa tiene que desarrollar su propio
plan de marketing basado en su situación real y el camino que quiere que tome su empresa.
Es por eso que se pueden utilizar diversos tipos de métricas de marketing según los inte-
reses de la persona que analiza los datos. Cuáles son las métricas para el monitoreo del
desempeño de una estrategia de marketing:
1. Coste de adquisición de clientes (CAC).
Para el cálculo del coste de adquisición de clientes, obtenemos el resultado dividiendo

la cantidad total gastada en marketing para adquirir clientes entre la cantidad de clientes
adquiridos a través de ese gasto. Esta medida se utiliza para la mejora del marketing, ya
que puede ayudarnos en la toma de decisiones presupuestarias de importancia.
2. Valor de por vida del cliente (LTV).
Es la cuantía de valor que un cliente aporta a su empresa a lo largo de la vida, comenzan-

do con el primer contrato o compra.
Esta es una de las métricas que las empresas en crecimiento deberían usar porque en la
medición del LTV con respecto al costo de adquisición de clientes (CAC), se determina
cuánto tiempo nos llevará la recuperación del coste que se necesita para adquirir clientes.
3. Retorno de la inversión (ROI).
El ROI es muy útil para ver si es rentable o no. Se convierte en la correlación entre lo inver-
tido en marketing y los ingresos generados, ya sean ventas directas o generación de leads.
Para su cálculo en los beneficios recibidos o que se planea recibir de la inversión, se le

resta el costo de la inversión. Este resultado se divide por el coste de lo invertido y el re-
sultado obtenido de esta operación es el retorno de la inversión.
4. Retorno de la inversión publicitaria (ROAS).
El ROAS es una métrica que nos puede ayudar a entender si una campaña SEM es ren-
table. Se calcula mediante la siguiente fórmula:
(Ingresos/Inversión) x 100
Así podemos conocer el porcentaje ganado por cada uno de los euros invertidos en una
campaña digital de publicidad. Se sabrá lo rentable que es, es decir, si ganamos más de
lo que gastamos en publicidad.
5. Clientes potenciales calificados de marketing (MQL).
Los MQL (marketing qualified leads) son clientes potenciales que trabajan con su em-
presa y pueden convertirse en clientes potenciales más serios si se fomenta ese vínculo.
Este es un buen KPI de medición, ya que apoya a su equipo de marketing a comprender
cuántos clientes potenciales atraen.
34
6. Clientes potenciales calificados para ventas (SQL).
SQL se refiere a los clientes potenciales calificados que han sido investigados y han inte-
ractuado con la empresa: han mostrado interés en un producto o servicio, han manifes-
tado interés en celebrar un contrato de servicios o adquirir un producto, etc. Se trata de
alguien que está dispuesto a comprar. Se sabe de esta persona, sus intereses y por ello
se debe profundizar en sus oportunidades y cómo agregar valor a la empresa.
7. Tasa de conversión.
Es el porcentaje de clientes que han completado la acción que se desea.
Esta acción puede ser que se complete un formulario, el registro para un servicio o la
compra de un producto.
8. El tráfico orgánico.
El tráfico orgánico hacia una web o blog lo componen todas las visitas de las páginas de
resultados del motor de búsqueda. Este KPI informa acerca de su estrategia orgánica y
de SEO generalmente.
El tráfico orgánico es aquel que da lugar a más visitas y de mayor calidad en la mayoría
de los sitios web, ya que se trata de aquellos usuarios que tienen algún interés específico
en nuestra página o tema concreto del blog. Por lo tanto, es diferente del tráfico directo
porque no tiene su origen en la búsqueda de palabras clave, sino en el ingreso de la URL
directamente por parte de los usuarios, ya sea que esté previamente guardada en favori-
tos o venga desde otra publicación o artículo perteneciente a otra web.
9. Puntuación neta del promotor (NPS).
Net promoter score (NPS) es un sistema y una métrica que mide la lealtad y satisfac-
ción del cliente.
En las métricas de marketing como forma de medición, NPS tiene una meta: manifestar
las probabilidades de que alguien llegue a recomendar una empresa, una marca, produc-
to o servicio a otra.
Para conseguirlo, el net promoter score tiene su base en plantear al cliente una pregunta
simple que puede oscilar en estilo y presentación, pero que generalmente mantiene la
misma naturaleza.
10. Visitantes del sitio web.
Se trata de cuántas veces el mismo usuario ha entrado en el sitio web.
Esto, a su vez, permitirá la mejora del contenido y aprovechar la influencia de las perso-
nas más visitadas.
Las métricas de administración de ventas y marketing más efectivas no son por lo

general las más comunes, sino aquellas que ofrecen contenido útil basado en los ob-
jetivos generales de nuestra empresa, al mismo tiempo que mejorarán la rentabilidad
en toda la organización.
35
1.6. CUADRO DE MANDO: TU MEJOR ALIADO

Los cuadros de mando en marketing son documentos que contienen un conjunto de KPI que
miden el desempeño de un proyecto o negocio en un área específica y ayudan a tomar deci-
siones relacionadas con el establecimiento de objetivos.
También es denominado dashboard.
QUÉ ES Y QUÉ NOS PERMITE HACER
• Analiza la evolución de las métricas que miden el éxito en diferentes áreas de nuestro
negocio: redes sociales, blogs, e-commerce, Google Ads y Social Ads, etc.
• Evalúa si esta evolución está dentro del valor de éxito marcado.
• Controla el resto de métricas y lleva un historial de estas, ya que pueden convertirse en

KPI en el futuro.
• Se usa para obtener gráficos más intuitivos que nos permitan analizar rápidamente el
rendimiento de las operaciones numéricas.
• Crea informes donde se puede demostrar que las estrategias que estamos implementan-
do son buenas. Esto es especialmente útil si se trabaja en proyectos de otras personas.
Es necesario presentar estos informes a los clientes, con la ayuda de los dashboard. Son
muy útiles y necesarios para controlar el crecimiento y éxito.
CÓMO CREAR UN DASHBOARD EN MARKETING
Es necesario controlar el resto de métricas y llevar un historial de estas, ya que pueden con-
vertirse en KPI en el futuro.
Podemos hacer un buen uso del cuadro de mandos para obtener gráficos más intuitivos que
nos permitan analizar rápidamente el rendimiento de las operaciones numéricas.
Qué es un cuadro de mando y para qué sirve.
Un dashboard (o tablero de mando) es una herramienta de adquisición y visualización de

datos relacionados con las actividades de la empresa o del proyecto, los cuales pueden ser
analizados visualmente para comprender mejor el contexto y alcance de las acciones realiza-
das, así como también permite evaluar si se han alcanzado las metas establecidas.
Los paneles muestran datos en forma de métricas (valor medible de la empresa) y KPI (mé-
tricas alineadas con objetivos específicos), lo que facilita el seguimiento del estado de una
empresa, campaña o proyecto.
Las principales características del tablero son:
• Personalizar. Incluye aquellas métricas y KPI de interés.
• Presentación visual. Los datos se presentan utilizando recursos visuales (gráficos, colo-
res, etc.) para facilitar su rápida comprensión.
• Información actualizada. Debe mostrar información en tiempo real.
36
DATASTUDIO VS POWER BI
Muchas empresas suelen utilizar Excel u otras hojas de cálculo para diseñar sus cuadros de
mando, pero existen herramientas específicas en el mercado que aprovechan al máximo esto.
A continuación, se incluye una breve descripción de los programas más comunes utilizados
para crear y administrar tableros, como son DataStudio y Power BI.
QUÉ ES DATASTUDIO
DataStudio es la plataforma en la nube de Google para la creación y generación de informes

de paneles. Esta herramienta gratuita nos permite crear paneles agregando diferentes fuentes
de datos, así como también conectarse a otras herramientas de la familia Google para obtener
información en tiempo real.
Además de sus propias fuentes de datos, DataStudio puede importar datos de muchas fuen-
tes externas, como Mailchimp, redes sociales (LinkedIn, Facebook, etc.), Microsoft, Shopify y
muchas otras.
El editor de DataStudio es simple e intuitivo, con herramientas que incluyen texto personaliza-
do, imágenes, formas, gráficos, enlaces y más. Además, tiene una variedad de temas predefi-
nidos que brindan diseños visuales profesionales para sus tableros con solo un clic.
Así, nos resultará muy fácil por ejemplo ver los porcentajes de compra de nuestra tienda online
según horas y días, por poner un ejemplo. Puede usarlo cualquier tipo de empresa que no sea
digital, por ejemplo, si tenemos una empresa de placas solares y queremos ver el volumen de ven-
tas según los meses del año, por región o comparativas de modelos más vendidos o en períodos
situados antes y tras la pandemia COVID. El uso es muy intuitivo sea cual sea el tipo de empresa.
Cuando accedemos se nos presentan una serie de plantillas que podemos reutilizar, pero también
podemos hacer la nuestra propia. Podemos incluir el título del documento y el logotipo de la com-
pañía, y una vez introducidos los datos, podemos seleccionar los gráficos y los colores de estos.
Imagen 4. Captura de DataStudio donde se puede ver un análisis específico utilizando KPI referentes al SEO.
37
Imagen 5. Captura de DataStudio aplicado a la contabilización de ventas de placas solares durante el año 2021
según modelo. Uso gráfico de datos de empresa no online. Representación gráfica.
QUÉ ES POWER BI
La solución para crear cuadros de mando de Microsoft se llama Power BI (power business
intelligence). La herramienta nos permite crear paneles personalizados en la nube e informes
visuales basados en los datos que procesa nuestra empresa.
Power BI se basa en Excel, por lo que a los usuarios de esta hoja de cálculo les resultará más
fácil aprender a usar esta herramienta al crear tableros. Los informes y paneles creados con
Power BI pueden ser:
• Escritorio Power BI. Para dashboard en Windows.
• Servicio Power BI. Para cuadros de mando en línea (software como servicio).
• Power BI móvil. Panel de control para dispositivos móviles.
Power BI es una herramienta de panel de control en la nube profesional en Microsoft Power

Platform que se integra con otras soluciones profesionales de Microsoft como Dynamics 365
Tools, Office 365, SharePoint, Power Apps y Microsoft Flow.
Algunos componentes de Power BI se pueden usar en el propio Excel, lo que facilita la gene-
ración de informes visuales mediante hojas de cálculo de Office.
38
Imagen 6. Captura de Power BI donde se puede apreciar el uso de gráficos intuitivos y paleta a la derecha con
todo un surtido de opciones para representación.
¿CUÁL ELEGIR?
Si se quiere generar cuadros de mando sin inversión económica, DataStudio es la mejor solu-
ción porque es una plataforma gratuita. Además, las herramientas de Google son útiles si se
desea obtener visualizaciones avanzadas de los datos de Google Analytics sobre el comercio
electrónico y páginas web, su tráfico, usuarios y más.
Si la empresa utiliza otras aplicaciones de Microsoft como Excel, Azure, SharePoint o cual-
quier herramienta de Dynamics 365, la decisión a la hora de generar el cuadro de mando debe
ser Power BI. También es interesante para proyectos complejos que necesitan incluir datos de
diferentes fuentes en gráficos o tablas, o aprovechar el aprendizaje automático y el análisis
en la nube en tiempo real.
Mediante dashboards se puede obtener una visión gráfica, global y en tiempo real de la em-
presa, proyecto o actividad. Esta información se presenta en imágenes llamativas para facili-
tar su comprensión y permitir una toma de decisiones más rápida y precisa.
39
1.7. MARKETING AUDIT

El marketing audit es lo que todos conocemos como una auditoría de marketing.
¿QUÉ DEBE HACER UNA AUDITORÍA DE MARKETING?
Para lograr el éxito y las metas establecidas, es necesario que sea:
• Ordenada. Las secuencias temporales de acciones que realizar deben ser marcadas y
seguidas de manera específica sin desviarse de la ruta diseñada.
• Completa. Es importante no dejar ningún detalle por analizar. Por ello, afecta a cada uno
de los miembros del equipo de marketing y a todos los procedimientos realizados.
• Independiente. Debe ser desempeñada por alguien que no sea del departamento de
marketing, preferiblemente externo a la empresa, pero con amplio conocimiento de la
industria en la que se desenvuelve.
• Periódica. No basta con realizar un análisis solamente una vez. El mercado y los gustos
de los consumidores oscilan muy rápidamente, lo cual conlleva que este tipo de estudio
se tenga que realizar periódicamente.
¿SABÍAS QUE...?
Es más difícil encontrar mejoras sustanciales cuando somos nosotros
quien analiza los resultados de nuestro trabajo. Por otro lado, las per-
sonas independientes tienen una mente más abierta y pueden encon-
trar más fácilmente áreas de mejora.
¿CUÁNDO ES MÁS VALIOSO HACERLO?
Se recomienda la auditoría especialmente:
• En tiempos de crisis.
En un entorno de crisis, existen simultáneamente mayores dificultades, pero también

grandes oportunidades. En términos generales, cuando el consumo está a la baja y la
empresa sufre más pérdidas de ventas, este es el mejor momento para lograr algún tipo
de diferencia que le permita a la empresa capturar un segmento más grande del mercado.
Adicionalmente, la crisis puede traer nuevas demandas que, de ser identificadas, podrían
impactar en forma de mayores ventas.
40
• Antes de que un nuevo competidor ingrese al mercado.
La entrada de cualquier competencia es un riesgo, ya que pugna por el mismo segmento

de mercado y podría generar una pérdida de clientes. Para que el perjuicio sea el mínimo,
se debe utilizar nuestra experiencia en el mercado para reposicionar las campañas de
marketing. Esta es una manera de establecer barreras de entrada.
• Cuando cambien las inclinaciones del consumidor.
Cuando ocurre, las empresas se verán obligadas a variar ciertas características del pro-
ducto, a presentar el producto de una forma diferente a la anterior.
• Cuando la empresa no alcanza los objetivos.
Si la empresa no los alcanza en cuanto a reconocimiento o posicionamiento de marca, se tra-

duce en que para el público subyacente somos percibidos de forma diferente a lo esperado.
Es por ello que las campañas de marketing deben cambiar para lograr la vinculación y el
posicionamiento deseados.
• En momentos en los que se percibe una disminución en las ventas.
Si las ventas están a la baja, generalmente significa que aún no se ha detectado un

cambio en las preferencias del consumidor o que hay algún error en la forma en que se
presenta el producto.
• Cuando se está por debajo del promedio de la industria.
Es muy difícil salir adelante en el mercado porque solo las empresas grandes gastan
grandes cantidades dinero en publicidad y promoción. Sin embargo, es importante estar
en el nivel promedio de la industria, de lo contrario, existe el riesgo de una posición a la
baja y una eventual desaparición.
• En caso de que se quiera optimizar y racionalizar el gasto en marketing.
Las empresas deben conocer en qué lugar centrar su esfuerzo de marketing y sacar el
máximo de la inversión.
• Cuando una empresa se plantea la meta de aumentar su presencia en internet y

redes sociales.
Una presencia activa en internet y reconocimiento en el campo es la clave para desarrollar

una empresa que desea una presencia permanente en el mercado. Por lo tanto, es nece-
sario que los expertos en la materia desarrollen herramientas adecuadas de SEO y SEM
para el reconocimiento en internet.
41
PASOS QUE SE INCLUYEN EN CADA AUDITORÍA
Los pasos tomados por el auditor son:
• Análisis de la situación inicial.
En primer lugar, el auditor analiza la situación general de la empresa en el mercado.
• Estudio de las áreas de acción.
Todas las actividades de marketing se dividen en diversas áreas de acción. Para cada
rubro se lleva a cabo el estudio de los medios disponibles y si la persona responsable
de realizar su cometido tiene las habilidades requeridas para el puesto y cuenta con las
herramientas correctas.
• Obtención de datos para cada área.
Cada sección en que se divide una actividad tiene unos objetivos concretos para que de al-
guna forma se pueda evaluar su desempeño. Si no, deben marcarse y hacerles un rastreo.
• Reunión con cada grupo de cada departamento.
Un auditor o varios se encuentran con cada equipo y estos son cuestionados acerca de
cómo están haciendo su labor, qué piensan que es mejorable y cómo opinan que podría
hacerse. Las opiniones de todos los miembros del equipo son importantes porque cono-
cen mejor las tareas específicas que realizan.
• Análisis de la información.
Reunir toda la información y estudiarla.
Averiguación de la aplicación de la tecnología en el proceso.
Hay que tener en cuenta que actualmente, de forma constante, surgen mejorías tecnológi-
cas que dan acceso a realizar la labor más eficientemente. Si no se aplican, es necesario
investigar para agregarlas cuanto antes.
• Redacción del informe final.
Todo el trabajo es presentado a gerencia y a todos los trabajadores de la empresa. Se

explicarán las circunstancias actuales y qué mejoras se han propuesto.
42
IDEAS CLAVE
• La cuestión clave del marketing 5.0 se encuentra en elegir dónde pueden converger las
máquinas y las personas para que ofrezcan el mayor valor durante el recorrido del cliente.
• La diferencia entre un plan estratégico y un plan de marketing se puede resumir en los

siguientes puntos:
– El horizonte temporal de un plan estratégico suele ser más largo que el de un plan
de marketing.
– Mientras que un plan estratégico global afecta al futuro de una empresa, un plan de
marketing se ocupa principalmente de las técnicas de marketing.
– El análisis y diagnóstico de situación del plan estratégico parte del análisis del entorno
y de la industria, mientras que el mismo análisis en el marco del plan de marketing se
centra en primer lugar en el estudio del propio mercado.
– Los objetivos definidos en el plan estratégico no tienen por qué estar alineados con los
objetivos del plan de marketing.
– El plan de acción definido en el plan de marketing se enfoca en acciones en el área/

función comercial relevante.
• Pasos para diseñar un plan de marketing:
– Resumen ejecutivo del plan de marketing.
– Revisión y análisis de la situación actual de marketing (auditoría de marketing).
– Estudio del entorno y las funciones de marketing de una empresa.
– Análisis de oportunidades y amenazas.
– Metas u objetivos de marketing.
– Estrategia de marketing.
– Implementación de estrategias.
– Presupuesto de marketing (previsión de pérdidas y ganancias).
– Métodos de control, evaluación y actualización del desempeño.
• La definición de una estrategia de marketing es un plan para conseguir un objetivo empre-

sarial. Se trata de una serie de acciones encaminadas a conseguir los objetivos marcados
en nuestro plan de marketing.
• Tipos de estrategias de marketing: estrategia de cartera, estrategia de segmentación,

estrategia de posicionamiento, estrategia de fidelización y estrategia funcional.
43
Ideas clave
• Los objetivos SMART son temporales, lo que significa que están limitados a un tiempo es-
pecífico. Todas las características mencionadas, su especificidad, que se puedan medir,
el alcance y relevancia, etc. dependen del tiempo en que deben completarse. El tiempo
asignado a una meta puede hacerla inalcanzable o puede dificultar su medición.
• KPI significa key performance indicator y es un indicador o medida clave que creamos
para evaluar los resultados obtenidos de una acción o actividad.
• Procedimiento más conveniente para preparar el presupuesto de marketing:
1. Conocer a los compradores y revisar los canales.
2. Alinear el plan de marketing con nuestros objetivos comerciales.
3. Priorizar las actividades.
4. Considerar los costos operativos.
5. Incluir un elemento de contingencia.
6. Revisar los resultados mes a mes.
• Los cuadros de mando en marketing son documentos que contienen un conjunto de KPI
que miden el desempeño de un proyecto o negocio en un área específica y ayudan a
tomar decisiones relacionadas con el establecimiento de objetivos. También denominado
dashboard. Ejemplo de ello son Power BI y DataStudio.
• Pasos en una auditoría:
– Análisis de la situación inicial.
– Análisis de cada área de acción.
– Obtención de datos para cada área.
– Reunión con cada equipo en cada área.
– Análisis de información.
– Averiguación de cómo aplicar las nuevas tecnologías en el proceso.
– Redacción del informe final.
44
GLOSARIO
— AR. Realidad aumentada.
— Big data. Big data es un término que describe el gran volumen de datos. Lo que importa
del big data es lo que las organizaciones hacen con los datos. Big data se puede anali-
zar para obtener ideas que conduzcan a mejores decisiones y movimientos de negocios
estratégicos.
— CAC. Costo de adquisición del cliente.
— CLV. Valor de vida útil del cliente.
— IA. Inteligencia artificial. Las herramientas de marketing que utilizan inteligencia ar-
tificial permiten aprovechar grandes cantidades de datos disponibles para descubrir
ideas y patrones que, de otra manera, serían imposibles de identificar o que llevaría
muchísimo tiempo de procesar. Son indispensables para las empresas que desean
extraer valor de los datos que obtienen.
— IoT. Internet of things. Internet de las cosas. Red de objetos físicos (“cosas”) que llevan
incorporados sensores, software y otras tecnologías con el fin de conectarse e inter-
cambiar datos con otros dispositivos y sistemas a través de internet.
— KPI. Key performance indicator (indicador clave de actuación).
— Lead. Cliente potencial que ha mostrado interés en la compañía o producto
— Lean startups. Es el método para pasar de proyecto a empresa poniendo el foco en

las necesidades del cliente, contando con su feedback para ir modificando el producto
hasta desarrollar la versión final.
— Marketing 5.0. Aplicación de tecnologías que imitan al ser humano para crear, comuni-
car, ofrecer y mejorar el valor a lo largo del recorrido del cliente.
— MQL. Clientes potenciales calificados de marketing. Los MQL (marketing qualified

leads) son clientes potenciales que trabajan con la empresa y pueden convertirse en
clientes potenciales más serios si se fomenta esta relación.
— Next tech. Incluye:
– Inteligencia artificial.
– Procesamiento natural del lenguaje.
– Realidad aumentada.
– Realidad virtual.
— PNL. Programación neurolingüística.
— SQL. Se refiere a clientes potenciales calificados que han sido investigados e interac-
tuados con la empresa.
— VR. Realidad virtual.
45
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47
TEMA 2
La clave del marketing
Tema 2. La clave del marketing
OBJETIVOS
• Conocer el concepto de marketing mix, su inicio y evolución.
• Enumerar los elementos que componen las 4P, las 7P, las 4C y las 4E.
• Diferenciar los elementos necesarios en un principio del marketing mix y los nuevos ele-
mentos aplicables a los nuevos tiempos y tecnología.
• Elaborar y aplicar siempre que la experiencia lo requiera estrategias basadas en los ele-
mentos teóricos desarrollados.
50
2.1. MARKETING MIX TRADICIONAL: LAS 4 P
DEL MARKETING
A medida que los consumidores cambian, los productos evolucionan y el mercado se adapta, el
marketing a su vez propone diversas estrategias de mejora de los productos: las experiencias del
cliente, la forma de comunicación, las marcas, el punto de contacto entre el producto y el cliente, etc.
Pero, por encima de las transformaciones, todavía existen algunas teorías de marketing que
a pesar de tener su origen hace muchos años, aún en la actualidad, brindan una visión y un
enfoque que es muy efectivo. Es necesario en algunas ocasiones acudir a los pilares y a los
cimientos establecidos desde los cuales se ha construido la base hasta llegar a la actualidad.
La naturaleza del marketing siempre será la misma, aunque muchos aspectos van cambiando
para adaptarse a los tiempos que corren. El marketing es probablemente una de las discipli-
nas más afectadas por la innovación. Esto conduce a la continua evolución y a la creatividad
sin perder de vista los fundamentos.
DEFINICIÓN
El marketing mix es una visión de marketing diseñada para abarcar los
puntos clave que satisfacen el intercambio de bienes, servicios o una
A-Z
combinación de ambos entre una empresa y sus clientes. En otras pala-
bras, se trata de utilizar las herramientas o variables a disposición de los
equipos de marketing para alcanzar los objetivos de la empresa.
Una estrategia de marketing mix debe incluirse en el plan de marketing de cualquier empresa
con el objetivo de aumentar las ventas.
El concepto fue acuñado en 1950 por Neil Borden, quien ideó 12 elementos que forman parte
del rol del director de marketing. Poco después, en 1960, el profesor Jerome McCarthy redujo
la lista original a cuatro elementos básicos, conocidos como las “cuatro P”. Las 4 P son: pro-
ducto, precio, punto de venta (distribución) y promoción.
PRODUCTO
Los productos son el factor clave de todas las campañas de marketing y no exageramos al
decir que todas las actividades de marketing giran en torno a él de una forma u otra. Se habla
de marketing de productos porque el producto es un actor importante en el marketing de las
cuatro P y, a su vez, de todas las actuaciones que conllevan.
Un producto es una noción muy amplia, porque incluye todo lo que se pone en el mercado
para adquirirlo y satisface en alguna medida una exigencia o anhelo del consumidor.
Por otra parte, este puede no ser material, ya que puede contener otro valor subjetivo.
En cualquier estrategia de marketing, especialmente si se trata de marketing de producto, es

necesaria la definición más explícita posible del producto, por lo que es muy útil considerar
estas cuestiones con claridad:
51
• ¿Qué estoy vendiendo?
• ¿Qué necesidad cubre?
• ¿Qué característica posee el producto? ¿Qué beneficio se obtiene?
• ¿Qué valor añadido aporta?
Una de las estrategias de marketing de productos más famosa, innovadora y nueva se basa
en la P de producto, siendo relativamente reciente cuando en 2007 llegó el primer iPhone.
La empresa de Steve Jobs ha revolucionado la industria de la telefonía móvil gracias al ter-

minal pionero en pantalla táctil, denominado “Invención del año” por la revista Time y que
redefinió el concepto del teléfono y la forma en que nos comunicamos.
En la historia reciente, ha habido muy pocas ocasiones para que un nuevo producto llegue al
mercado, cruce la línea y provoque un cambio tan dramático en su área de interés. El produc-
to creó nuevas exigencias en las estrategias de marketing, comunicación y ventas.
• ¿Qué estoy vendiendo? Tecnología.
• ¿Qué necesidad cubre? Conexión, comunicación.
• ¿Qué característica posee el producto? Diseño, vanguardia.
• ¿Qué beneficio se obtiene? Reconocimiento social, estatus.
• ¿Qué valor añadido aporta? Innovación.
PRECIO
Es la cuantía que un consumidor paga por obtener el producto o servicio. Hay que destacar que
establecer el precio correcto es uno de los desafíos más complejos de las cuatro P del marketing de
productos. La realidad es que el precio es lo primero que mira la gran parte de los consumidores.
Para la fijación del precio más adecuado de nuestros productos se requieren varias medidas:
• Llevar a cabo investigaciones acerca de la cantidad que pagaría el consumidor.
• Realizar un análisis comparativo sobre el precio fijado por los competidores.
• Hacer un buen trabajo al calcular el beneficio neto que obtendremos a través de cada precio.
• Por último, será obligatorio tener las respuestas correctas a las siguientes preguntas:
– ¿Cuál es el valor del producto para el cliente?
– ¿Los consumidores establecen o asumen firmemente precios estándar para nuestros

productos o productos similares?
– Si bajamos el precio de nuestro producto, ¿obtendremos realmente una ventaja com-

petitiva en el mercado?
52
La cadena de comida rápida McDonald’s creó una estrategia de precios muy competitiva
desde el principio.
Con su sistema de distribución y franquicias, de reducción de costos con un innovador siste-

ma de servicio rápido y producción en cadena, han logrado precios muy competitivos en todo
el mercado, permitiéndoles expandir la empresa.
En la actualidad, vemos este tipo de establecimientos con un sistema semejante de dismi-

nución de coste, montajes en cadena, franquicia, etc., con el precio del producto reducido.
Si retrocedemos a 1953, la empresa logró los cimientos en cuanto a precio y concepto de
producto. Además, por la posterior consolidación de su estrategia de marketing, también se
enfoca en públicos muy específicos.
• ¿Qué estoy vendiendo? Comida rápida.
• ¿Qué necesidad cubre? Hambre, socializar.
• ¿Qué característica posee el producto? Caja feliz.
• ¿Qué beneficio se obtiene? Bajo coste, inmediatez.
• ¿Qué valor añadido aporta? Diversión, valor de marca.
PUNTO DE VENTA
Es el procedimiento por el cual los productos o servicios llegan a nuestros clientes, que pue-
den ser mayoristas o usuarios finales. Esta es una cuestión esencial que impactará significati-
vamente en nuestros márgenes y determinará si el consumidor queda satisfecho o no.
Hay múltiples variables en la distribución que requieren un análisis exhaustivo:
• Almacenamiento.
• Transporte.
• Horas de funcionamiento.
• Gastos de envío.
• Mejores canales de distribución: ventas directas, por distribuidor, a través de e‑commerce, etc.
Amazon, como la pionera dentro de las librerías online, se llamaba en sus inicios Cadabra.
Jeff Bezos ha cambiado con éxito el modelo de la ubicación del comercio. De esta forma, el
punto de venta deja de ser una tienda física y pasa a ser online. Por no hablar de todo lo que
abarca en la actualidad.
• ¿Qué estoy vendiendo? Libros.
• ¿Qué necesidad cubre? Accesibilidad e inmediatez.
• ¿Qué característica posee el producto? Exactitud, fiabilidad.
53
• ¿Qué beneficio se obtiene? Comodidad.
• ¿Qué valor añadido aporta? Rapidez, confianza.
PROMOCIÓN
Engloba tanto el medio, como el canal de distribución y la técnica para que el producto sea
reconocido. Con la llegada del mundo online, las probabilidades de buenas promociones son
numerosas, asequibles y muy diversas.
Actualmente, para aquellos medios como puede ser una valla publicitaria o comerciales de
radio o televisión, tenemos que agregar una estrategia de marketing entrante. Este contenido
es más amigable, menos intrusivo, basado en contenido bien diseñado y bien argumentado y,
lo más importante, agrega valor a los clientes potenciales.
Es necesario evaluar todas las probabilidades para elegir la mejor vía, que generalmente es
una combinación de opciones, y así alcanzar al público objetivo investigando factores como la
edad, la demografía, el género, las necesidades y los hábitos.
En los 90 hubo una campaña en EE. UU. protagonizada por Jennifer Aniston y Lisa Kudrow, Be-
yoncé y su madre, Venus y Serena Williams, David Beckham, etc. en la que aparecía este gran nú-
mero de celebrities con bigotes teñidos de leche y el sencillo eslogan “Got milk?” (¿Tienes leche?).
La campaña anteriormente mencionada la llevó a cabo la agencia publicitaria Goodby Sil-

verstein & Partners para el California Milk Processing Council Group, con el fin de aumentar
el consumo local de leche en EE. UU. Un ejemplo de una promoción en la que un producto
tan común como la leche puede extenderse por todo el mundo (aumentando así las ventas).
• ¿Qué estoy vendiendo? Un alimento, leche.
• ¿Qué necesidad cubre? Alimentar.
• ¿Qué característica posee el producto? Natural.
• ¿Qué beneficio se obtiene? Confianza.
• ¿Qué valor añadido aporta? Los famosos la toman. Dan ejemplo. Es cool porque
ellos lo hacen.
2.2. NUEVO MARKETING MIX: LAS 7 P DEL MARKETING

STARBUCKS Y LAS 7 P
Starbucks es una de las franquicias más poderosas del mundo. En sus inicios y hasta hace
muy poco, la experiencia de compra era muy sencilla:
• Pedido.
• Preparación.
54
• Pago.
• Recogida.
No había más. Actualmente, la experiencia de compra es totalmente diferente. Estos son al-
gunos de los cambios que la compañía ha realizado.
• Apuesta por especialidades de café.
• Ampliación de productos adicionales al café.
• Política de cultivo responsable.
• Cambio en el script de ventas. Los vendedores ahora interactúan más con el comprador.
• Modificación de las instalaciones para añadir espacios de recogida rápida.
• Y aunque parezca contradictorio, productos sustitutos del café, en su gama REFRESHA.
El marketing mix está diseñado para proporcionar un marco integral para los modelos comer-
ciales modernos y las estrategias de marketing a lo largo del viaje del cliente.
Si bien existen muchas variaciones, el marco más común consta de siete elementos cono-
cidos colectivamente como las 7 P. Esta corriente se ha terminado imponiendo gracias a las
aportaciones de diferentes expertos en marketing y comunicación corporativa, entre los que
destacan Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan.
La idea es que las empresas puedan tomar estas 7 P y usarlas como siete pasos para cons-
truir una estrategia de marketing exitosa que cubra todas las etapas del proceso de compra,
puesto que la relación entre marcas, clientes, competidores y stakeholders ya no debería ser
vertical, sino horizontal (Kotler et al., 2018).
LA EVOLUCIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING DE 4 P A 7 P
El modelo 4 P de Jerome McCarthy fue creado para empresas que venden productos a los
consumidores.
Las 4 P originales incluían: producto, precio, punto de venta y promoción.
El modelo de las 7 P se creó para reflejar el auge de los negocios orientados a servicios, don-
de “producto” podría significar un cliente potencial o un servicio. El modelo ampliado también
aumenta el énfasis en el servicio al cliente debido al mayor poder del consumidor y la compe-
tencia entre industrias.
Al igual que su predecesor, la mezcla de marketing de 7 P se ha adaptado a la evolución de

las tendencias de consumo y las nuevas tecnologías.
55
Las 7P’s del

marketing
Producto Promoción Precio Ubicación + Personas + Proceso
+ Posicionamiento
de marca
Imagen 1. Las 7 P.
APLICACIÓN DE LAS 7 P AL MARKETING DIGITAL
1. Productos.
Se presenta casi siempre como la primera P en todas las versiones del marketing mix.
Esto se debe a que constituye un principio básico de la teoría. Al final, si tenemos un mal
producto, tendremos dificultades para venderlo.
Los elementos clave de un producto en su combinación de marketing pueden variar, se-

gún su mercado y público objetivo. Al menos, se deben dedicar buenos recursos a los
siguientes aspectos:
– Calidad. Una mayor calidad del producto facilita todo lo que hace en marketing y ventas.
– Imagen. Esto se refiere a cómo las personas perciben el producto, qué es lo que di-
ferencia un iPhone de un dispositivo Android o un automóvil deportivo de un vehículo
más económico y práctico.
– Marca. Está estrechamente relacionada con la imagen, que es la historia de la marca

que se construye en torno al producto y cómo se relaciona con la imagen de la marca
en general.
– Características. Las características del producto o servicio deben centrarse en los

beneficios para el cliente objetivo.
– Variante. Versión distinta de los productos o servicios, a quiénes van dirigidas y de qué
modo son diferenciados.
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2. Promoción.
Las promociones se refieren a todas las comunicaciones de marketing, publicidad y ven-

tas en todos los canales. Una vez más, el canal elegido variará según la naturaleza del
negocio. Por ejemplo, una empresa B2B podría priorizar el marketing basado en cuentas,
mientras que una empresa B2C del mismo sector podría centrarse más en un enfoque
de marketing directo.
IMPORTANTE
La empresa debe estar presente donde su público objetivo esté activo e

interesado en una marca como la suya.
3. Precio.
El precio se explica por sí mismo, pero un error común que cometen las empresas es
subestimar la cantidad de detalles que se incluyen en el precio de un solo producto y es-
pecialmente en una gama completa de productos o servicios.
Aquí hay una lista de algunas de las cosas que se necesitan para crear una política:
– Posicionamiento. En qué parte del mercado se puede posicionar el producto, ser-

vicio o marca.
– Competencia. El precio del producto del competidor, la imagen de marca de la compe-

tencia y la calidad de los productos ofrecidos.
– Justificación. Una vez que alguien gasta dinero en un bien o servicio, instintivamente
dedica su tiempo a tratar de justificar el gasto y debe asegurarse de que el resultado
valga la pena.
– Descuento. Este debe ser estratégico y planificado con el objetivo de provocar interés
al máximo, así como las demandas y, por tanto, la venta. El descuento no debe usarse
para quitar artículos desestimados.
4. Ubicación (Place).
El lugar es la última P en el modelo original de las 4 P y tradicionalmente se refiere al lugar

donde los clientes compran productos y servicios. Por supuesto, en la era digital, las co-
sas son un poco más complicadas y tenemos que expandir el concepto de lugar a través
de múltiples canales a lo largo del recorrido del cliente.
Una ubicación de la era digital se refiere a cada ubicación estratégica donde los clientes
potenciales interactúan con su marca y productos o servicios antes y después de una venta.
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Las 7 P
PUNTO PROMOCIÓN
PRODUCTO PRECIO DE VENTA
Seleccionar la
Definir el Establecer El canal de venta mejor forma de
producto un pricing impacta llegar a tu
o servicio adecuado directamente público
en el negocio objetivo.
PERSONAS PROCESOS PRUEBA

Elemento clave Conseguir la Planificar el contex-
para promocio- diferencia, to es la forma de
nar a tus clien- minimizar cos- percepción que
tes un servicio tes y maximizar tienen los
excelente ganancias clientes
Imagen 2. Esquema 7 P.
5. Personas.
En el enfoque actual de marketing centrado en el cliente, se puede suponer que “per-

sonas” se refiere a audiencias objetivo, personas compradoras y clientes. Sin embargo,
cuando hablamos de las personas en el modelo 7 P, en realidad nos referimos a las per-
sonas dentro de la organización que interactúan directa e indirectamente con los clientes:
– Comercializadores. El modelo de las 7 P enfatiza la importancia de reclutar al mejor

talento para cada rol en el equipo de marketing.
– Miembros del equipo de ventas. Estas personas generalmente manejan interaccio-

nes en primera persona con los clientes y a menudo cierran tratos.
– Equipo de servicio al cliente. Aquí hablamos de la persona responsable de mantener

contentos a los clientes, incluso si las cosas no salen según lo planeado, que sería el
servicio posventa.
– Reclutamiento. La contratación de los mejores talentos comienza con tener recluta-

dores de alta calidad.
– Capacitación y habilidades. Las personas responsables de garantizar que todos los

miembros de su equipo adopten el espíritu de la marca y cumplan con sus requisitos.
6. Proceso.
Los procesos en el modelo de marketing mix 7 P aluden al procedimiento de las entregas

de los productos o servicios al cliente, junto con cualquier servicio al cliente adicional y
sistemas posteriores a la compra existentes.
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Como mínimo, se deben desarrollar procesos para:
– Entrega al cliente. El proceso mediante el cual un cliente adquiere un producto o servi-

cio, ya sea pedido en línea y entregado a través de un servicio de mensajería, comprado
en una tienda, descargado de su sitio web o a través de un proceso de registro en línea.
– Entrega al final. Se facilita el proceso de entrega a los clientes y resuelven cualquier

problema potencial como pueden ser los problemas técnicos que impiden las com-
pras en línea.
– Servicio al cliente. Los procesos, sistemas y canales que brindan servicio al cliente
más allá de las ventas iniciales.
– Incentivos. Medidas diseñadas para mantener a los clientes insatisfechos comprome-

tidos con su marca, para que pueda atraerlos y obtener su apoyo.
– Devoluciones y reembolsos. Sistema que gestiona devoluciones, cancelacio-

nes, reembolsos y cualquier otro proceso para los clientes que se nieguen a per-
manecer a bordo.
– Comentarios. El proceso de recopilar comentarios de los clientes y aplicar esta infor-

mación a la mejora del producto/servicio.
– Términos y condiciones. Los que suelen aceptar los clientes y que especifican los
procesos y protegen si algo no sale según lo planeado.
Los procesos deben crearse cuidadosa y estratégicamente para cada interacción con el
cliente hasta el más mínimo detalle. Necesitan un plan de respaldo sólido cuando falla su
método principal de entregar el producto o servicio a los clientes y conforma a su vez otro
plan de respaldo cuando el plan B también falla.
7. Posicionamiento de marca.
Implica diseñar una oferta comercial de tal manera que ocupe un lugar valioso en la mente
de los consumidores.
Esto nos dice que este es un proceso integral que involucra tanto la visibilidad como la co-
nexión con los usuarios, y la promoción solo se puede hacer si se tiene claro a qué sector
nos dirigimos y quién es el público objetivo.
Para cualquier empresa, independientemente de su tamaño y alcance, una estrategia

exitosa de posicionamiento de marca puede traducirse en los siguientes beneficios:
– Ventas continuas, ya que la oferta comercial está siempre en la mente del consumidor.
– Aumento del reconocimiento y la notoriedad de la marca.
– Autoridad de mercado para construir audiencias más allá de los clientes.
– Reputación y mejor imagen en el mercado.
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Actualmente, este posicionamiento debe ser prioritario en el entorno digital. Cuanto mejor
sea nuestro lugar en el mundo online, mejor será el negocio en general.
Si hablamos de posicionamiento, estamos tratando de establecer un lugar bien definido,

y para ello, tenemos que crear perspectivas, vinculando la posición a una característica
para que sea fácil entender desde dónde nos comunicamos.
TIPOS DE POSICIONAMIENTO
• Basado en valor.
Lo que nos distingue es la calidad que provoca una emoción refinada y única en nues-
tros clientes cuando nos recuerdan. El prestigio, el poder y la participación de un grupo
selecto de personas hace que la gente acepte precios muy altos y relaciones costo-be-
neficio de este tipo.
Un buen ejemplo es Rolex, que ocupa el tercer puesto en el RepTrak global (un ranking de
las 100 empresas con mejor reputación del mundo), tras cuatro años de liderazgo.
• Basado en la calidad.
La calidad es la gran protagonista de los tiempos modernos, y los softwares de gestión y

automatización de tareas nos permiten mejorar la calidad a bajo coste.
Por eso, tanto el mercado como nosotros sabemos, por ejemplo, la diferencia entre An-
droid y iPhone. Lo sabemos debido a que Apple basa su marketing en la calidad del pro-
ducto como un gran diferenciador, se caracteriza por ser caro, etc.
• Basado en la competencia.
Otra forma de posicionarse es estudiar a nuestros competidores, buscar formas de dife-

renciarse y luego trabajar en las comparaciones. La historia aquí es simple, haces una
comparación con tu competencia y le dices a tu audiencia: somos mejores que ellos.
Un ejemplo es la batalla publicitaria entre Pepsi y Coca-Cola y, por supuesto, la famosa

rivalidad entre McDonald’s y Burger King.
• Basado en el beneficio.
Otra forma de marcar nuestra posición es mediante los beneficios que brindamos a nues-
tros clientes.
Sin duda, esta forma de posicionamiento está muy relacionada con la experiencia del
cliente, y como los beneficios son siempre un valor añadido, investigamos el mejor mo-
mento para ofrecerlos el día de la compra.
• Basado en problema y solución.
Esto se aplica a empresas con productos extremadamente especializados, como seguros

médicos o préstamos bancarios para viajar al extranjero.
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En este posicionamiento prevalece un sentido de urgencia y muchas veces el cliente, más
que la mejor solución, necesita una solución rápida a su situación.
• Basado en el precio.
El precio es un posicionamiento con el que estamos más familiarizados. Definir el precio

es un arte poco conocido que tiene un gran impacto en la rentabilidad.
• Impulsado por celebridades.
Podríamos llamarlo una marca de influencia, porque la conciencia es un gran activo en el

mercado de las comunicaciones, y tenemos cada vez más medios para nutrirla. La lógica
aquí es que el producto es muy bueno, la celebridad lo dice.
Ejemplo de George Clooney anunciando Nespresso.
2.2.1. MARKETING MIX EVOLUTION: 4 C Y 4 E

En la actualidad, el cliente constituye el centro en los modelos de marketing de las pequeñas
empresas. Las 4 C del marketing conforman un método enfocado en el cliente satisfecho, que
incluye la creación de productos personalizados que satisfagan las necesidades.
En el modelo 4 C, los clientes comparten su vivencia en cuanto a la compra y la empresa mues-

tra la importancia de atender a la audiencia, por encima de únicamente el interés por el dinero.
Las 4 C del marketing son:
• Cliente.
• Costo.
• Comunicación.
• Conveniencia.
CLIENTE
Si los productos y servicios están enfocados en lo que quiere el cliente, nos podemos asegu-
rar de que serán bien acogidos. Se puede lograr gran rentabilidad, como un coste más redu-
cido y mejores resultados, ya que es más fácil de materializar al comprender las necesidades
reales de los consumidores.
La meta es la venta de lo que los clientes quieren, y es de vital importancia tomarse el tiempo
necesario para analizar esta premisa, de esta manera, se puede ofrecer lo que buscan.
IMPORTANTE
Un producto es lo que los clientes quieren, y este debe tener elementos
que lo diferencien de la competencia. Para ello, es importante encontrar
un mercado objetivo sin explotar y luego crear un producto, en lugar de
simplemente copiar lo que ya se ha hecho.
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Las pruebas son fundamentales para comprender los beneficios de un producto, tanto para
los clientes como para los desarrolladores:
• Algunas de las preguntas que se deben responder son:
• Quién es el público objetivo adecuado.
• Cuáles son las necesidades del público objetivo.
• Cuál es el costo del producto para los consumidores.
• Cuál es la ventaja competitiva del producto.
COSTE
Hay que tener en consideración la cantidad que está dispuesto a pagar el cliente por el valor
de la oferta. Esto va a depender también de la tipología de mercado que se quiera captar.
Cuando hablamos de coste, no solo se refiere al precio, sino también al valor de uso.
Los costes pueden variar según el grado de satisfacción y lealtad de los clientes o también
con la creación de campañas para nuevos clientes o que sean creadas para fidelizar. Estos
incluyen determinar el costo de los productos y la satisfacción de los clientes, es decir, desde
la compra hasta el uso de un producto que se ha elegido habiendo otras opciones.
Constituye un elemento primordial para determinar si un cliente o consumidor comprará o

aprovechará un producto o servicio. No hay un método exacto para calcular el costo, pero
siempre va a depender bastante del cliente.
Las cuestiones primordiales para estimar los costos son:
• Qué precio se desea cobrar a los clientes.
• Cuál es el proceso para determinar estos costes.
• Determinar si se trata de un coste razonable.
• Averiguar si el valor del producto es suficiente para que los clientes estén dispuestos a pagarlo.
COMUNICACIÓN
Anteriormente se promocionaban los negocios a través de anuncios, comunicados de prensa,

relaciones públicas, marketing directo, etc.; actualmente, se atrae a los consumidores a través
de comunicaciones interactivas.
Es necesario cuestionarse lo siguiente:
• ¿Tiene la empresa un plan de comunicación para asegurar un diálogo significativo con

los clientes?
• ¿Respondió la comunicación a alguna pregunta que pudiera tener el cliente?
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• ¿Existe una estrategia de redes sociales planificada para promocionar productos y reco-
pilar información de los clientes?
• ¿Existen planes para adaptar las comunicaciones a cada mercado objetivo?
CONVENIENCIA
Para ello, es importante ubicar el público objetivo y la investigación del gasto. De esta forma, se
puede facilitar el proceso, ya que cualquier cosa que permita a los clientes hacer una compra
es útil.
Debemos pensar en las experiencias de compra que nos han resultado positivas y cómodas
y que por ello son compartidas.
Una forma de acercarse a los clientes es recibir comentarios sobre el producto, ya que permi-
tirles hacer comentarios incentiva la conexión con la organización.
Entre las preguntas más importantes están:
• ¿Tiene un sitio web informativo y accesible?
• ¿El proceso de compra es seguro e intuitivo?
• ¿Está el producto disponible a través de múltiples canales?
¿SABÍAS QUE...?
A diferencia del marketing tradicional, el marketing 4 P permite a las em-
presas centrarse en el cliente. El sistema está enfocado de forma que
permite a las organizaciones la comprensión de las necesidades reales
del cliente y construir unas conexiones sólidas.
MARKETING MIX, DE LAS 4 C A LAS 4 E
Para desempeñar el trabajo en marketing digital, es necesario un esquema de trabajo que pue-
da responder a las necesidades de los consumidores del siglo xxi. El marketing mix de las 4 E
se adapta bien a este tipo de necesidades. Por otra parte, este modelo debe involucrar la trans-
formación digital que se está produciendo en el mercado y en la empresa. Las 4 E vienen a ser:
– Experience (experiencia).
– Evangelism (evangelización).
– Exchange (intercambio).
– Everyplace (en todos sitios).
1. Experiencia.
Crear y brindar experiencias que inspiren a los consumidores y evoquen sentimientos

positivos sobre la marca es la base de la primera E del nuevo marketing mix.
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Esta experiencia puede ocurrir tanto durante el proceso de compra como durante el uso
del producto o servicio. Además, está disponible tanto online como offline.
Una gran experiencia en el viaje del cliente está íntimamente ligada a una vivencia en la
cual la compra se realiza de una forma sencilla y ágil. El protagonismo en el marketing
actual lo tiene el consumidor, por lo que los papeles conocidos quedan invertidos: en
ocasiones, el producto es creado a raíz de las peticiones y necesidades del consumidor.
EJEMPLO
Tecnologías como el crowdsourcing permiten brindar un producto mejo-
rado, ya que son excelentes experiencias del consumidor y dentro de la
comunicación es una herramienta muy poderosa.
¿Cómo usar la experiencia en el marketing mix de las 4 E? Aquí se pueden integrar de

forma fácil herramientas como el storytelling dinámico, contenidos en streaming, branded
content o el crowdsourcing.
Todo ello casa también con herramientas de las nuevas tecnologías tipo realidad virtual o
realidad aumentada, pero sin olvidar que lo esencial es la experiencia. Si se quiere lograr
la creación de experiencias inolvidables para los clientes, es imprescindible averiguar lo
que más le inquieta para poder ser parte de una trayectoria memorable. Estas experien-
cias a su vez funcionan para webs, blogs o el comercio electrónico.
Es necesario tener claro las siguientes cuestiones:
– Cuál es el recorrido que elige el usuario cuando navega.
– De qué manera resultó la experiencia para el usuario.
– Cuánto tiempo conlleva que el contenido sea cargado.
– Cuál es la tipología de contenido preferente.
– En resumen, cómo se evalúa la experiencia de compra.
Si deseamos que realicen más compras o que vuelvan a solicitar un servicio, se le debe
brindar una buena experiencia de usuario.
2. Evangelización.
La corona del marketing evangelístico se la lleva Apple, y actualmente está cosechando

las recompensas de Guy Kawasaky (ex ejecutivo de marketing del evangelismo, ya que
desplazó el término “evangelizar” al negocio tecnológico de Apple y a todo el personal).
Uso de la evangelización en el marketing mix de las 4 E
El modelo obsoleto de promoción directa donde los clientes no tienen la opción de inte-
ractuar, o incluso una conversación de marca a cliente, está siendo reemplazado por con-
sumidores que pueden generar contenido y realizar recomendaciones del producto como
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embajador leal de la marca. Esta evolución ha dado lugar a un nuevo tipo de consumidor
llamado prosumer, que no es otra cosa que un consumidor que participa en el diseño de
los servicios, productos y contenidos que genera la marca.
Para lograr esto, las marcas deben inspirar el entusiasmo de los consumidores y cum-
plir sus promesas, especialmente su compromiso. Los nuevos consumidores están bien
informados, socialmente comprometidos y si actúan con la estrategia adecuada, pueden
volverse muy proactivos. Estamos en una era en la que las marcas deben aspirar a tener
fanáticos, no clientes, que sean los evangelistas de su marca.
El evangelismo es una forma evolucionada del boca a boca, aunque es mucho más po-
tente la capacidad de difundir usando las redes sociales.
Tenemos que referirnos a que el 48 % de los consumidores recomiendan un producto que

le gusta a un amigo y el 89% de los consumidores le cuentan a un tercero su mala expe-
riencia con un producto o marca, por lo que gestionan recomendaciones no solo positivas,
sino también negativas.
3. Intercambio.
La tercera E en el marketing mix de las 4 E es el intercambio.
En el ámbito del marketing, el intercambio consiste, básicamente, en un intercambio de

datos, es decir, de información. Si queremos información cuando llegamos al buscador
y ponemos las palabras que nos llevan a encontrar lo que necesitamos, en muchas oca-
siones nos piden datos personales a cambio: nuestro correo electrónico, teléfono, código
postal, edad, etc.
Muchas veces nuestro interés, la urgencia o el no sopesar nos lleva a ofrecer esa informa-
ción de una forma automática con tal de obtener la respuesta que buscamos. El ejemplo
claro de intercambio es Google.
EJEMPLO Google:
• Cuál es su producto: información, datos y publicidad.
• Procedencia de los datos: de los usuarios.
• Cuál es la clientela: las empresas.
• Forma en la que lo hicieron: mediante la firma de un contrato.
• ¿En qué nos beneficia?: su servicio es gratuito.
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Marketing Mix de
las 4Cs a las 4Es
Las 4Cs Las 4Es
Cliente Experiencia
Conveniencia Everyplace
Comunicación Evangelismo
Costo Exchange
Imagen 2. Objetivos del plan de marketing.
4. En todas partes.
En este apartado se habla del uso de canales de ventas tradicionales, los novedosos ca-
nales de marketing en línea y el futuro de las ventas habilitado por IoT.
El consumidor, además de acudir al negocio físico a adquirir productos, usa internet, así
vque no hay que ponerse límites para comercializar los productos solamente a través de
los canales tradicionales. No se debe ser reacio a usar nuevos canales. Se puede crear
un negocio online e incluso proceder a la venta usando las redes sociales. Es necesario
estar presente en todos los canales que se pueda; llegar a todas las partes interesadas
utilizando diferentes puntos de venta.
Algunos usuarios pueden usar múltiples canales, pero hay que tener en cuenta que uno
de los canales de más rápido crecimiento es el comercio online.
2.3. MARKETING MIX: CASO UBER

Uber opera en más de 540 capitales alrededor del planeta, ha avanzado muchísimo desde su
fundación en 2009. Anteriormente conocida como Uber Cab, la empresa fue creada por Travis
Kalanick y Garrett Camp y tiene su central en San Francisco, EE. UU.
El modelo comercial consiste en una plataforma para que los clientes reserven un servicio
de taxi desde su ubicación, de manera que la aplicación solicita automáticamente a los con-
ductores que se encuentran próximos a esa localización. Uber utiliza una combinación de
variables demográficas y de geolocalización para ayudar a la empresa a establecer el coste
de su servicio.
Otra de las estrategias de marketing de Uber más destacables es el uso de la segmentación

diferenciada para compartir la cantidad de dinero aportada por los clientes y cómo aumentarla
a través de ventas adicionales.
Si nos centramos en el tipo de estrategia de marketing que utiliza Uber, esta se basa en costes.
Con esto queremos decir que, en comparación con sus competidores (el transporte tradicional
de taxis), Uber beneficia significativamente al cliente final con un precio muy competitivo.
66
Además, utiliza estrategias de posicionamiento de precios para la atracción de clientes de
diversos segmentos de la sociedad en función de los intereses de los usuarios.
Podemos verlo con un ejemplo claro: a través de la aplicación se puede saber el coste con
antelación, y se incluye información adicional como el tiempo del viaje, el trayecto exacto y el
vehículo. Existen varios tipos de vehículos y los precios son distintos.
Existen también los precios dinámicos y es que, si en una zona hay mucha demanda, las ta-
rifas suben. Por ejemplo, en Nochevieja en una zona donde se celebren varias fiestas. Esto
puede derivar en polémica por falta de servicio, pero es positivo para la empresa porque hay
más trabajo y más ingresos.
Los precios también son más bajos en los casos en los que se llega a acuerdos y se firman
contratos con clubes, hoteles, restaurantes, etc.
De cualquier manera, el precio suele ser más asequible que el de los taxis tradicionales.
VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING EN UBER
Hay que destacar los siguientes tres componentes: su alcance global, amplio portafolio de
servicios y alianzas estratégicas.
• Presente globalmente. La pericia y la experiencia de hacer negocios en más de 70 paí-

ses de todo el mundo lo sitúa encima de la competencia. Estar presente en las zonas más
alejadas y la disposición conveniente del servicio son elementos clave de su triunfo que
deben mencionarse.
• Amplitud de servicios. Hay que nombrar su amplia gama de servicios, Uber Go, Uber X,
Uber XL y el más popular, Uber Pool que viene con rastreo GPS.
• Asociaciones estratégicas. Uber ha estado colaborando con varias compañías que fa-
brican automóviles para la producción de vehículos personalizados para Uber de manera
conjunta. Esto da a la empresa una ventaja competitiva sobre otros competidores en la
industria. Se asoció con Daimler para la fabricación de vehículos autónomos.
VALOR DE LA MARCA
Originalmente, el logo de la marca Uber estaba compuesto por un imán de color rojo, pero en
2012 fue sustituido por una insignia negra con una “U” dentro de un cuadrado. Uber es reco-
nocido por sus transportes de tipo eficiente y confiable.
Los diversos servicios que los usuarios de Uber usan todos los días en todo el mundo incluyen
Uber Eats, Uber XL, Uber Pool, Uber X, etc.
PRECIO EN EL MARKETING MIX DE UBER
Que Uber sea capaz de poner a disposición de las personas un automóvil cómodo totalmente
acondicionado lo convierte en una gran opción de transporte. Gente de todo el planeta está
buscando una opción distinta y Uber tiene una alternativa para ellos.
67
Uber ha utilizado el bajo precio para penetrar en el mercado. La realidad es que un elevado
porcentaje de personas usan el automóvil todos los días y Uber no solo ayuda a la reducción del
número de coches en la carretera, sino que disminuye también los niveles de contaminación.
El modelo de la estrategia de marketing de Uber es una historia de triunfo. Los trayectos gra-
tuitos, el viaje con descuento y el beneficio de referencia son algunas de las formas destaca-
das que usan las empresas para la atracción de clientela.
Uber no ha tenido problemas para comercializar y ofrecer miles de viajes gratis en todo el
mundo, lo que ha provocado que la gente esté enganchada a esta novedosa manera de des-
plazamiento en perjuicio de otros transportes como es el gremio del taxi, que no es competi-
tivo a nivel de precio.
EL MODELO DE LAS 4E APLICADO A UBER

Veamos cómo Uber encaja en su propuesta las 4 E:
• Experience.
Establecimiento de los precios antes de viajar. Uber utiliza una combinación de variables
de demanda y segmentos demográficos y geográficos para ayudar a la empresa a fijar el
precio de sus servicios. Esto permite al cliente saber exactamente cuánto va a pagar por
un viaje a cualquier lugar antes de disfrutar del servicio, sin necesidad de llevar dinero en
efectivo (la tarifa se cobra directamente desde la tarjeta de cliente asociada a la app). Esta
estrategia de avance de costos facilita que las personas se desplacen de un lugar a otro
sin preocuparse por el precio final, lo que hace de ello una experiencia fluida y confortable
además de la calidad de los vehículos y sus prestaciones.
• Everyplace.
El objetivo es interactuar con los clientes de tantas maneras y en tantos canales como
sea posible.
Uber también está trabajando para satisfacer las necesidades de más consumidores en
su propia plataforma mientras se expande a otros canales.
– Uber Eats es un servicio de entrega de comida rápida.
– Uber Rush es un servicio de entrega de empresa a empresa que se ha asociado con

Shopify, Big commerce y Clover.
– Uber Health ha comenzado las vacunas contra la gripe.
– Uber Events está irrumpiendo en la industria de las bodas al permitir que los organiza-
dores de eventos organicen y paguen el transporte de los invitados.
– Uber Moto permite a las personas reservar viajes en motocicleta y moverse por la ciu-
dad al precio más económico.
– Uber Pool es un servicio que permite viajar con otros viajeros. Esto es más barato y
ayuda a reducir la cantidad de automóviles en la carretera.
– Uber X es uno de los servicios más populares de Uber porque permite reservar un co-
che de alta gama y disfrutar del viaje con la mejor comodidad y estilo.
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• Exchange.
– Asociaciones.
Uber ha formado una serie de asociaciones con otras marcas reconocidas para retener
clientes activos y atraer nuevos clientes al ofrecer promociones a las personas que
usan los servicios de cualquiera de las compañías.
Por ejemplo, los titulares de tarjetas de crédito de Capital One pueden obtener des-
cuentos en viajes; del mismo modo, los miembros de Starwood Preferred Guest pue-
den ganar puntos de hotel por cada viaje de Uber que realicen.
Asimismo, los usuarios de Spotify pueden vincular sus perfiles a sus cuentas de Uber
para transmitir su música mientras viajan. Si bien la asociación de Capital One y
Starwood Hotels brinda a estos clientes un incentivo financiero para viajar, la afiliación
de Spotify es un complemento de entretenimiento para sus usuarios.
– Enfoque omnicanal.
El objetivo es interactuar con los clientes de tantas maneras y en tantos canales como
sea posible. Entonces, por ejemplo, Uber se asoció con Facebook Messenger para
permitir a los usuarios solicitar un viaje desde la aplicación de mensajería.
En algunas ciudades, la compañía ha instalado quioscos con detectores de alcohol

para transportar a los clientes que han consumido demasiado alcohol esa noche. In-
cluso, algunos taxistas tradicionales se han asociado con Uber para formar parte de la
flota del servicio.
• Evangelism.
– Early Adopter.
Embajador de nueva tendencia. El marketing de boca en boca es fundamental para

Uber. La forma en que se nutrió originalmente fue aprovechando a los primeros usua-
rios de Silicon Valley y llevándolos a la marca: son expertos en tecnología que buscan
constantemente nuevos productos y servicios que puedan cambiar su forma de vida.
– Programa de referencia.
El programa de mercadeo de referencias de Uber se basa en dar viajes gratis a las

referencias mientras se ganan puntos. Las “recompensas” del programa alentaron el
deseo de probar el servicio cuando se lanzó Uber. El programa fue muy exitoso tanto
para Uber como para ciertos superfans.
– Evaluación del servicio.
Una gran diferencia entre Uber y los taxis tradicionales es la opción de calificar el nivel
de servicio recibido y los pasajeros. Promover la confianza en Uber y un mejor compor-
tamiento de los conductores y clientes.
Uber es más que un simple servicio de taxi porque trata a los consumidores como indi-
viduos con diferentes necesidades y deseos.
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IDEAS CLAVE
• El marketing mix es una visión de marketing diseñada para abarcar los puntos clave que
satisfacen el intercambio de bienes y servicios entre una empresa y sus clientes.
• Una estrategia de marketing mix debe incluirse en el plan de marketing de cualquier em-
presa. El objetivo de esta estrategia es aumentar las ventas.
• Las 4 P del marketing son:
– Producto.
– Precio.
– Punto de venta (distribución).
– Promoción.
• El marketing mix tiene como objetivo utilizar estos cuatro aspectos para desarrollar una
estrategia de mercado.
• Las 7 P del marketing la conforman las 4P anteriores más 3 elementos que son:
– Personas.
– Procesos.
– Posicionamiento.
• Las 4 C del marketing es un método enfocado en el cliente satisfecho que incluye la crea-
ción de productos personalizados que satisfagan las necesidades y son:
– Cliente.
– Costo.
– Comunicación.
– Conveniencia.
• El marketing mix de las 4 E se adapta y se involucra en la transformación digital que se

está produciendo en el mercado y en la empresa. Las 4E vienen a ser:
– Experience (experiencia).
– Evangelism (evangelización).
– Exchange (intercambio).
– Everyplace (en todos sitios).
71
GLOSARIO
— Brand content. Contenido que comunica los valores, pensamientos e ideas sobre la
marca para conectar con los consumidores.
— Contenidos en streaming. Tecnología que permite ver y escuchar contenido transmi-

tido desde internet u otras redes sin necesidad de descargar los datos al dispositivo.
— Crowdsourcing. El crowdsourcing busca delegar tareas y ponerlas a cargo de un gran

grupo de personas o comunidades. Esta comunidad de profesionales calificados pre-
sentará sus consejos, ideas y aplicaciones. Las empresas que utilizan el crowdsourcing
seleccionan a las personas más idóneas para realizar diferentes trabajos, resolver los
problemas más complejos y contribuir al desarrollo empresarial con ideas nuevas y re-
levantes. También colaboran personas totalmente ajenas al sector, cuyas aportaciones
pueden ser interesantes.
— Storytelling. Técnica de comunicación que consiste en captar la atención de la audien-

cia a través de una historia. El objetivo es generar un enganche, impulsar el recuerdo
de la marca y, en última instancia, crear vínculos duraderos.
73
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QuestionPro. ¿Cuáles son las 4 C’s del marketing? https://www.questionpro.com/blog/es/4-

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Villacampa, Ó. (2021). Qué son las 4 p del marketing, cómo aplicarlas y ejemplos. Ondho
Agencia de marketing online. https://www.ondho.com/que-son-4-p-marketing-como-aplicar-
las-ejemplos/
75
TEMA 3
Análisis de mercado
Tema 3. Análisis de mercado
OBJETIVOS
• Comprender la importancia del estudio de mercado y del análisis previo de este tanto a
nivel interno como externo.
• Adquirir el conocimiento de los pasos y las fases de los análisis DAFO y CAME, así como
su relación y aplicación.
• Conocer y desarrollar una matriz de posición competitiva y analizarla a través de la infor-

mación obtenida para llegar a soluciones y conclusiones.
78
3.1. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
La investigación de mercado tiene como cometido conectar al consumidor, cliente y público
con los expertos de marketing usando la información recabada. Esta información es utilizada
para la identificación y definición de oportunidades e inconvenientes en el mercado. Todo ello
con el fin de evaluar y mejorar las campañas de marketing que usen como herramienta el
seguimiento del desempeño.
La investigación de mercado determina la información indispensable para abordar estos pro-
blemas. Asimismo, diseña métodos apropiados para recoger información para administrar e
implementar el proceso de recopilación de datos, el análisis de los resultados y la comunica-
ción de los hallazgos y su impacto.
El entendimiento del mercado nos aporta información para averiguar cómo y por qué se per-
ciben ciertos hechos y cómo se traducen en el negocio.
Un buen entendimiento del mercado suele ser la base de un plan de marketing exitoso.
La empresa pequeña puede utilizar también los servicios de empresas de investigación de
mercado o llevar a cabo las investigaciones de manera creativa y asequible realizando las
siguientes acciones:
1. Reclutar a estudiantes para realizar encuestas o a profesorado para el diseño e imple-
mentación de proyectos.
2. Usar internet.
3. Vigilar a los competidores.
4. Sacar provecho de la experiencia que han adquirido los colaboradores en marketing.
5. Dar rienda suelta a la creatividad y al bagaje de los empleados.
La mayoría de las empresas emplean una mezcla de recursos de investigación de mercado
para el estudio de su industria, competidores, audiencia y estrategias de canal.
¿SABÍAS QUE...?
Las empresas suelen asignar un presupuesto del 1 % al 2 % del total de
la venta de la empresa a la investigación de mercado y gastan la mayor
parte del presupuesto en gastos externos a la empresa.
Dentro del estudio de mercado, vamos a analizar algunos elementos.
ESTRUCTURA DE MERCADO
La estructura del mercado se define como el conjunto de todas las características que tiene
un determinado mercado, además, es necesario considerar quiénes lo componen: ofertante,
demandante y organización. A través de la estructura del mercado se pueden entender y ana-
lizar las características de ese mercado, de manera que se pueda predecir la probabilidad de
éxito que existe en este.
79
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO
• Agentes económicos: vendedores y compradores que interactúan en el mercado.
• El poder específico que tiene cada agente económico depende de la cantidad de con-
trol que tenga.
• Productos vendidos en este mercado.
• Barreras de entrada y salida de un mercado, ya que la dificultad de entrada a un determi-

nado mercado será un factor determinante en la estructura este.
EXISTEN DOS MODALIDADES DE ESTRUCTURA DEL MERCADO
• Competencia perfecta. Este es un mercado que está regulado por la ley de la demanda
y la oferta, donde los precios se ajustan automáticamente sin fallar.
En la práctica, no es un mercado real, sino teórico, y sus condiciones son:
1. Debe haber un gran número de consumidores y proveedores.
2. Los productos en ese mercado son similares entre todos los productores.
3. El acceso al mercado no es difícil.
4. No hay información privilegiada.
5. El precio se autorregula.
Ejemplo
– Un ejemplo claro de competencia perfecta se da con la fabricación del pan. Existen

muchos tipos de panes que son comunes en su proceso de fabricación sin importar
quién la realice.
– Otro ejemplo similar ocurre con los granos, como el arroz, las lentejas u otras legum-
bres. El producto no varía dependiendo del fabricante.
Esto produce una demanda constante y no hay variación de precio, excepto si aparecen
factores de riesgo (malas cosechas, crisis, etc.). Por lo tanto, se puede hablar de un mer-
cado en equilibrio.
• Competencia imperfecta. Este es un mercado que algunas o muchas empresas pueden

controlar para influir en los precios. Ejemplo:
1. Monopolio. Un mercado con un solo vendedor y muchos compradores, con poder

de fijación de precios.
Ejemplo: AENA (Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea) es una empresa pública

constituida como sociedad anónima que gestiona los aeropuertos de interés general
en España en exclusividad. Por tanto, tiene total control sobre el mercado de los ope-
radores de vuelos.
80
2. Duopolio. Dos vendedores y muchos compradores.
Ejemplo: Cola Cao y Nesquik son dos marcas que controlan casi la totalidad del mer-
cado en España de preparados de batidos de cacao.
3. Oligopolio. Muchos compradores y varios vendedores; no hay un control de precios

tan fuerte como en el monopolio.
Ejemplo: Iphone y Samsung controlan el mercado de los teléfonos móviles en la mayoría

de los países, lo que hace difícil la irrupción de nuevas marcas como Huawei o Xiaomi.
TIPOS DE MERCADOS
1. Según el conocimiento y la actitud del usuario hacia los productos y servicios ofrecidos
– Mercado potencial. Está formado por todos los consumidores probables de un pro-
ducto novedoso que aún no conocen.
– Mercado real. Es la agrupación de personas y empresas que adquieren productos en

un área geográfica específica.
– Mercado desmotivado. Mercado que sabe lo que ofrece la empresa, pero no le inte-
resa. Es el mercado en el que se pueden conseguir más usuarios.
– Mercado cautivo. Debido a la estrecha relación entre quién distribuye el producto y el

consumidor final, este último se ve en la obligación de adquirirlo a un proveedor concreto.
– Mercado libre. Los usuarios tienen total libertad para obtener productos de cualquier
proveedor que los suministre.
2. Según la naturaleza del producto, tenemos los siguientes ejemplos
– Mercado de productos agrícolas y marinos.
– Mercado de productos primarios.
– Mercado de producto técnico o industrial.
– Mercado de bienes fabricados.
– Mercado de servicio.
ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
Un estudio del entorno general permitirá a la compañía saber si puede responder a los últi-
mos cambios presentes y futuros y evaluar el impacto. Al estudiar los siguientes factores, el
marketing podrá detectar situaciones peligrosas en las empresas, tendencias y patrones en el
comportamiento social y predecir la dirección de los cambios ambientales futuros:
• Factores económicos: poder adquisitivo, inflación, tipo de cambio, tasas de desempleo, etc.
• Factores legales y políticos, relacionados con los ordenamientos jurídicos que regu-
lan el sector.
81
• Factores ecológicos y naturales: la situación medioambiental y las previsiones que se

puedan hacer afectan directamente a las decisiones empresariales.
• Factores sociodemográficos. Es importante analizar las características demográficas de

la zona geográfica en la que opera una empresa (población, sexo, edad, tasas de natali-
dad o mortalidad, etc.).
• Factores técnicos. Los avances tecnológicos juegan un papel importante a la hora de

analizar los mercados, ya que permiten hacer previsiones sobre estrategias de expansión,
reformulación de objetivos y apertura de nuevos mercados.
• Factores culturales. Se debe tener en cuenta la cultura de la zona geográfica en la que

opera una empresa. Es determinante conocer los hábitos de consumo de un producto, ya
que varían mucho entre países e incluso dentro de las regiones dentro de un mismo país.
ANÁLISIS DEL MICROENTORNO
Para definir una industria es necesario describir las actividades realizadas y las líneas de pro-
ductos o servicios que venden las empresas que compiten. Para tener una visión más com-
pleta de la industria, explicaremos algunos factores fundamentales que definen el atractivo y
el nivel de competencia de una industria siguiendo a Michael Porter (1979):
1 2
Amenaza de
Poder de los
nuevos
clientes
competidores
Rivalidad
competitiva
4 3
Amenaza de
Poder de los
productos
proveedores
sustitutos
Imagen 1. Gráfico de las Fuerzas de Porter. Fuente: https://www.marketingandweb.es/marketing/cinco-fuerzas-de-porter/
• El desafío que supone la llegada de nueva competencia. Cuanto menores sean las barre-
ras de entrada, mayor será esta amenaza.
• La capacidad de negociación de los proveedores. Su influencia puede modificar los pre-

cios o llegar a cambiar la calidad de sus productos o servicios.
82
• El privilegio de negociación de los consumidores. Estos pueden entrar en juego en función
de una serie de condiciones:
• Productos de reemplazo. La empresa debe tener en cuenta la posibilidad de que en el

mercado haya productos sustitutos.
• Grado de rivalidad de la competencia. Es la fuerza más importante, ya que, permite anali-

zar las ventajas competitivas de la propia empresa para formular estrategias con el fin de
superar a la competencia.
ANÁLISIS INTERNO
Se identificarán las fortalezas y debilidades y se comprenderá lo que la empresa hace mejor
que otras, así como su ventaja competitiva sostenible a largo plazo. En este punto, se anali-
zan los sistemas, capacidades y recursos de la organización, la forma de hacer las cosas y su
relación con el entorno operativo. La clave es hacer coincidir los puntos fuertes de la empresa
con las debilidades de la competencia y las oportunidades que ofrece el mercado.
¿SABÍAS QUE...?
El estudio de organigramas, descripciones de tareas y de procedimien-
tos ayudará a los gerentes de marketing a comprender las conexiones
entre los diferentes departamentos y gestionar la prevención de dificulta-
des dentro y entre ellos.
3.2. DEL DAFO AL MODELO CAME

DAFO CAME
Debilidades Corregir
Amenazas Afrontar
Fortalezas Mantener
Oportunidades Explotar
Imagen 2. Esquema DAFO y CAME.
El análisis DAFO es una herramienta utilizada por una empresa, institución o proyecto para
comprender su estado y posición a nivel interno (fortalezas y debilidades) y a nivel externo
(amenazas y oportunidades). La meta es conocer el estado real para obtener una ventaja so-
bre la competencia. Las dos opciones, interna y externa, se describen a continuación:
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DIAGNÓSTICO INTERNO
Los fundamentos internos del análisis son el capital disponible, las personas, los activos, la
percepción del consumidor y la calidad del producto. Tenemos que tener presente:
• Fortalezas. Para el análisis interno es necesario considerar los factores positivos que una
organización posee para generar una ventaja sobre sus competidores.
• Debilidades. Utilizando los elementos, recursos energéticos, habilidades y actitudes de

una organización es posible identificar las barreras que hay que superar para lograr re-
sultados positivos. También se pueden incluir elementos relacionados con finanzas, mar-
keting, organización y control. Después de identificar las debilidades en la organización,
es necesario implementar estrategias para eliminar los problemas internos de inmediato.
Las compañías han de cuestionarse algunas acciones para la detección de errores:
• Qué se puede evitar.
• Qué áreas necesitan mejoras.
• Cuál es la desventaja (si la hay).
• Averiguar si los competidores están tomando nota de nuestros errores.
• Qué provoca pérdidas.
• Qué errores hay.
DIAGNÓSTICO EXTERNO
Se realiza a través del estudio de oportunidades y amenazas. Es necesario identificar los

hechos o eventos ambientales relevantes para la organización. La revisión incluye dos
puntos clave:
• Oportunidades. Agrupación de elementos favorables y positivos para la empresa. Es

prioritario identificarlos para aprovecharlos y aportar algo positivo a la marca. Destacare-
mos los siguientes ejemplos:
1. Situaciones que mejoran el estado de la organización.
2. Oportunidades de mercado potencialmente beneficiosas.
3. Noticias relacionadas con la tecnología en el mercado.
4. Cambios en leyes/reglamentos políticos.
• Amenazas. Circunstancias negativas asociadas al proyecto que podrían perjudicar las

operaciones. Para hacer frente a esta situación, es necesario el diseño de una estrategia
acorde. Para ello, como brand manager o líder de estrategia, se deben tener en cuenta
algunos conceptos como:
84
1. Impedimentos que la empresa tiene que afrontar.
2. Operaciones y actividades en curso por parte de la competencia.
3. Posibles problemas de presupuesto.
4. Desempeño y participación de los competidores en el mercado.
El uso de este tipo de análisis está muy extendido porque ha demostrado ser un instrumento
de vital importancia con el que las empresas analizan el entorno real y solventan los proble-
mas y las consecuencias que conllevan.
IMPORTANTE Desarrollar una estrategia de acción es esencial porque el mercado

está lleno de ejemplos de comportamiento irracional con resultados de-
sastrosos. Por ello, es importante utilizar una matriz DAFO, ya que nos
permite recopilar información y tener la seguridad de disminuir los erro-
res que puedan darse. Como complemento, el análisis CAME constru-
ye estrategias de ataque, defensa, supervivencia y gestión.
Hay cuatro escenarios hipotéticos en los que se recomienda una herramienta de análisis DAFO:
• Investigación de soluciones nuevas.
• Identificación de las barreras para el logro de las metas.
• Determinación de la dirección más conveniente.
• Descubrimiento de las posibilidades y limitaciones organizativas.
CÓMO REALIZAR UN ANÁLISIS DAFO

Los pasos que se han de seguir son:
• Construir estrategia. Para realizar este análisis en una organización se requiere de un plan.
Después de este paso, se debe comenzar a trabajar. Primero, deben identificarse los fac-
tores externos e internos utilizando una matriz de 2×2 y luego evaluarse. Después hay que
identificar relaciones verdaderas en las propiedades externas e internas de la organización.
• Emparejar y transformar. Implica la búsqueda de una ventaja competitiva sobre los ri-
vales combinando las fortalezas y oportunidades de la organización. Las debilidades o
amenazas también se pueden convertir en oportunidades y fortalezas para explotarlas en
el mercado. Por ejemplo, se da cuando una empresa en un mercado sin explotar busca
nuevas alternativas.
• Plan de negocio. Las empresas usan el análisis DAFO y PEST para el desarrollo de la
organización de la empresa.
• Marketing. Los gerentes de marketing de una organización usan el análisis DAFO para
el estudio de las fortalezas y debilidades competitivas. Se estudian múltiples factores: el
sistema de costos de cada uno de los competidores, la fuente de ganancias, los recursos,
el posicionamiento competitivo y lo que diferencia a los productos.
85
La gerencia de cada empresa cree necesaria la inversión en esta clase de prácticas para la
obtención de información esencial:
• Investigaciones cualitativas. Los grupos de discusión son un ejemplo.
• Investigaciones cuantitativas de mercados. Por ejemplo, las encuestas de opinión.
• Tecnología experimental.
• Técnicas de observación.
ANÁLISIS CAME
Para realizar un análisis DAFO y CAME, es necesario el conocimiento de todos los rasgos de
cada ítem. La meta es definir las estrategias de una forma más evidente. Para ello, se cons-
truye sobre los diferentes aspectos obtenidos en el análisis DAFO.
DEFINICIÓN
A-Z CAME es un instrumento complementario que se usa para obtener más

información a partir de las conclusiones extraídas del análisis DAFO.
CAME significa:
• Corregir. Por ejemplo, los puntos débiles del negocio., mantener y explotar.
• Afrontar. Como podría ser responder a la amenaza externa en el mercado empresarial.
• Mantener. Por ejemplo, aprovechando sus fortalezas inherentes.
• Explotar. Un caso sería aprovechar las oportunidades del mercado.
Hay otros aspectos relacionados con las marcas que no se pueden ignorar. En primer lugar,
no se puede lidiar con todos ellos al mismo tiempo, porque definitivamente conducirá al fraca-
so del negocio. Lo mejor es tratar con cada uno de ellos individualmente.
En segundo lugar, los recursos con los que cuentan las empresas, particularmente las pymes,
suelen ser recursos escasos, por lo que es necesario elegir los recursos que realmente creen
que son los más fáciles de resolver.
DIFERENCIA ENTRE DAFO Y CAME

1. Una matriz DAFO es nuestro estudio inicial de las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas de una empresa.
2. La matriz CAME es un estudio que nos permite analizar las acciones que realizaremos
en el futuro.
86
ESTRATEGIA DE ANÁLISIS CAME
Algunos tipos de estrategia son ofensivos, de supervivencia, defensivos y de reorienta-
ción. Veamos brevemente en qué consisten y cómo los aplicaron los Parques de Disney
World en EE. UU.:
• Ofensiva. Esta estrategia, también conocida como ataque y posicionamiento en el mer-

cado, se enfoca en aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Es una opor-
tunidad para pymes y startups con fuerte competitividad, ya que, por su flexibilidad en
procesos y estructuras, pueden aprovechar las oportunidades que ofrece la industria.
Ejemplo
– Fortaleza DAFO: estabilidad económica y capital de sobra para inversiones.
– Oportunidad DAFO: lanzamiento de nuevos personajes, creación de nuevas películas, etc.
– Acción CAME: creación de nuevas atracciones acerca de los personajes y películas

que se han realizado.
• Supervivencia. Las estrategias de supervivencia surgen cuando las empresas no reco-

nocen las amenazas que surgen en el mercado.
Por lo general, sucede cuando los jóvenes comienzan a tener nuevas ideas y más flexibi-
lidad, lo cual es un gran éxito, considerando la gran competencia que existe.
Ejemplo
– Debilidad DAFO: elevado coste del ticket para acceder a los parques de Disney en
EE.UU.
– Amenaza DAFO: competencia existente de otros parques de atracciones, por ejemplo,

Universal Studios en Florida, Six Flags Entertainment Corporation, Cedar Fair Enter-
tainment Company, entre otras.
– Acción CAME: destacar la diferencia que caracteriza a los parques Disney a través de
las campañas de marketing.
• Defensiva. Las estrategias defensivas son aquellas que deben adoptar las empresas
integradas, que tienen un gran factor de fortaleza y necesitan hacer frente a los competi-
dores. El objetivo principal es el aprovechamiento de todas las fortalezas o ventajas com-
petitivas del negocio frente a las amenazas que se presentan en el mercado.
Imagen 3. Logo de Disney.
Ejemplo
– Fortaleza DAFO: estabilidad económica y capital para inversión.
87
– Amenaza DAFO: cifras de accidentes ocurridos en el parque de atracciones Disney.
– Acción CAME: (I+D) investigación y desarrollo de la tecnología actualmente utilizada

en los parques Disney y sus atracciones.
• Reorientación. Las estrategias de posicionamiento se utilizan para cambiar el camino

que sigue una empresa. A veces, incluso, se produce un cambio completo en el modelo
de negocio como la última oportunidad de sobrevivir en un mercado tan competitivo. El
propósito de este enfoque es redirigir a la empresa a otro objetivo para aprovechar las
nuevas oportunidades que presenta el mercado.
Ejemplo
– Debilidad DAFO: geográficamente, los parques Disney estaban limitados a EE. UU.
y Europa.
– Oportunidades DAFO: los países en vías de desarrollo formaban parte de los merca-
dos emergentes de interés.
– Acción CAME: nuevas aperturas de parques en países en crecimiento. Así fue

como instauraron parques en Japón (Urayasu) y en China (Pudong, Shanghái, y
Lantau, Hong Kong).
Imagen 4. Algunos personajes de Disney.
88
3.2.1. APLICANDO EL MODELO CAME
Las restricciones por la COVID-19 hicieron que pasáramos más tiempo en casa, lo que también
afectó a nuestra forma de vestir.
La pandemia del coronavirus cambió muchos aspectos de nuestras vidas, desde la forma
de comprar hasta la forma de trabajar, de hacer ejercicio y, por supuesto, también cambió
nuestra forma de vestir.
La mayoría de nosotros pasamos gran parte de nuestro tiempo en casa, sin que hubiera fies-
tas ni conciertos, y además muchos de nosotros tuvimos que teletrabajar. Todo esto se tradujo
en un cambio notable en nuestra forma de vestir. Una vez desaparecida la necesidad de llevar
traje, o de encontrar el calzado perfecto para cada evento, nos acostumbramos a opciones
más cómodas para estar en casa.
LA INDUSTRIA SE ADAPTA
Vamos a aplicar el modelo CAME que muchas firmas aplicaron en la pandemia para hacer fren-
te a una situación desfavorable. Vamos a tomar como ejemplo el gigante ZARA, que también
sufrió en parte una caída de las ventas, pero pudo remontar al renovarse y actualizarse en la
adaptación.
Podemos decir que entre sus debilidades estaba la caída en picado de las ventas, ya que los
clientes no salían casi al exterior y, por tanto, no gastaban en prendas ni para trabajar ni para
ocio nocturno, por ejemplo. Para corregir esta caída de las ventas, se diseñó una nueva línea
de ropa comfy adaptada al momento. Como amenaza estaban las líneas de ropa deportiva de
siempre o firmas que ya trabajaban este concepto de ropa cómoda, así como que los usuarios
preferían gastar poco dinero en tiempos de incertidumbre. Para afrontar estas amenazas, se
diseñaron prendas económicas al alcance de la mayoría.
Imagen 5. Logo de Zara.
Como fortaleza, ZARA tenía el reconocimiento de la marca y debía mantener la confianza

creada. En este caso la oportunidad estaba en crear un nuevo nicho de mercado que explo‑
tar con campañas, influencers, Instagram, etc., ya que es un estilo que no es pasajero.
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DAFO/CAME
Oportunidades Amenazas
CORREGIR AFRONTAR
Debilidades Amenazas
Debilidades
Estrategia reorinetación: Estrategia supervivencia:
Decidir Conocer limitaciones
EXPLOTAR MANTENER
Oportunidades Fortalezas
Fortalezas
Estrategia ofensiva: Estrategia defensiva:
POTENCIAR EVALUAR RIESGO
Tabla 1. Esquema explicativo DAFO - CAME.
3.3. HERRAMIENTA PRINCIPAL: MAPA DE

POSICIÓN COMPETITIVA
Es una herramienta analítica que sirve para comparar nuestra empresa con los competidores
y para comprender su nicho de mercado y las estrategias de los competidores.
Ya sea iniciando un nuevo negocio, o analizando la situación de nuestra empresa, aprender

a crear un mapa de posición competitiva nos ayudará a analizar el estado actual de nuestra
empresa y mejorar nuestra toma de decisiones para determinar estrategias de marketing.
Ayuda a visualizar posiciones relativas a los competidores para determinar la mejor estrategia
a seguir para construir la marca. Nos ayuda a determinar la dirección que estamos siguiendo
y determinar la mejor estrategia para diferenciarnos. También es excelente para conocer al
público ideal e identificar posibles amenazas del mercado.
CÓMO DISEÑAR UN MAPA DE POSICIÓN COMPETITIVA
Para diseñar e implementar un mapa de posición competitiva, se debe elegir un tema que
compare a la empresa con sus competidores. Los temas deben ser específicos y medibles,
ya que los datos y la información recopilados se utilizan para orientar a los competidores y
a la propia empresa.
El mapa de posición competitiva no sirve de mucho si lo que se quiere analizar es cada aspec-
to del mercado, empresa, estrategia comercial, etc. Las herramientas de análisis se utilizan
para llegar a respuestas específicas, no a observaciones generales. Por lo tanto, si nos inte-
resa saber dónde se encuentra una empresa en el mapa de competitividad, sería ideal hacer
una matriz diferente para cada tema. Los pasos a seguir son:
90
1. Análisis de la elección del tema.
La elección de un tema para ejecutar el mapa de posición competitiva debe basarse en

los objetivos. Por ejemplo, si nos interesa analizar la imagen de la marca en la red social
y entender si estos esfuerzos están en la red social adecuada, podemos hacer un mapa
para identificar la red social principal de cada competidor.
Este tema depende de la propuesta de negocio, ya que, dependiendo de la situación, es

necesario realizar una o más matrices de posición competitiva para comprender y analizar
diferentes aspectos del mercado.
2. Identificar los cuatro temas más importantes.
En el segundo paso, es hora de identificar los cuadrantes más importantes para realizar
un análisis del mapa de posición competitiva. Una vez se haya elegido un tema de com-
paración, es hora de determinar los cuadrantes.
Si continuamos con el ejemplo anterior, donde nos interesa comparar el posicionamiento

de las redes sociales con los competidores, el cuadrante serán las redes sociales, y el ob-
jetivo, determinar qué red social es más valorada por los competidores. En este sentido,
los cuadrantes son los siguientes:
1. Facebook.
2. Instagram.
3. Twitter.
4. LinkedIn.
Si estamos interesados en evaluar la satisfacción del consumidor con un nicho de mer-

cado, comparando la situación con la de los competidores, la matriz debe constar de 4
cuadrantes de la siguiente manera:
1. Totalmente satisfecho.
2. Satisfecho.
3. No muy satisfecho.
4. Nada satisfecho.
3. Determinar quiénes son los competidores.
Después de haber identificado los temas para construir cuadrantes en el mapa de posi-
ción competitiva, debemos determinar quiénes son los competidores y distribuir la carga
de trabajo entre los equipos.
Este paso es muy importante ya que será el punto de partida del análisis: designar a una
persona diferente para analizar a cada competidor y determinar en qué parte de la matriz
de posición competitiva se proporcionará una imagen más clara del mercado.
91
4. Determinar la posición en el cuadrante del mapa.
Ahora que hemos completado nuestro posicionamiento competitivo en el mapa de posición

competitiva, es hora de analizar el mensaje y posicionar la marca. Si esta es la primera vez
que hacemos un mapa de posición competitiva, podremos identificar áreas de oportunidad.
Por ejemplo, si se tiene la intención de identificar la mejor estrategia comercial de la em-

presa, se pueden especificar los siguientes cuadrantes:
1. Tácticas agresivas.
2. Estrategia defensiva.
3. Estrategia conservadora.
4. Estrategia competitiva.
Al determinar dónde se encuentran los competidores en el mapa de posición competitiva, po-

demos darnos cuenta de que la mayoría de los competidores tienen estrategias conservado-
ras, lo que supone una buena oportunidad si queremos implementar estrategias agresivas.
El propósito es tener un análisis preciso de la situación en relación con los competidores,

por lo que el mapa de posición competitiva se puede utilizar para competidores clave del
mercado de la siguiente manera:
– Competidores de nicho. Empresas posicionadas o empresas nuevas que se han

posicionado exitosamente en un corto periodo de tiempo.
– Agentes de cambio. Empresas que invierten en innovación para diferenciarse en el mercado.
– Líder de la industria. Una empresa que se ha posicionado durante muchos años y

tiene una alta reputación.
– Competidores establecidos. Empresas establecidas y sus audiencias, que sirven

como referentes a la hora de hablar de nuestro mercado.
Este cuadrante nos ayudará a visualizar la situación de la empresa y evaluar el riesgo para
ejecutar estrategias de posicionamiento, identificar el cuadrante con menor competencia y
determinar la mejor estrategia de crecimiento.
En el ejemplo se puede apreciar qué posición representa Zara respecto a otras marcas en
relación a dos variables: moda y precio.
92
Imagen 5. Fuente: http://www.csdmm.upm.es/archives/criterios/tfg/UNIFICADO%20ACLARACIONES%20
TFG%202020.pdf
BENEFICIOS DE USAR UN MAPA DE POSICIÓN COMPETITIVA
Tener un mapa de puestos competitivo tiene muchos beneficios para la empresa en la planifi-
cación a mediano y largo plazo. Entre los beneficios más importantes de analizar la matriz de
posición competitiva podemos encontrar los siguientes:
• Mejorar la comprensión de las perspectivas del mercado.
• Ayudar a implementar mejoras en la estrategia de marketing.
• Se pueden identificar brechas de posicionamiento y áreas de oportunidad.
• Se puede acceder a visualizaciones que muestran lo que están haciendo los competidores.
• Destacar las fortalezas no identificadas de la empresa.
• Destacar las debilidades de la empresa.
• Responder preguntas de seguimiento de la estrategia comercial.
• Facilitar las decisiones del plan de negocios.
93
Finalmente, es importante ejecutar el mapa de competencia varias veces al año y tener en

cuenta las fechas y los eventos importantes. El mercado está en constante evolución, por lo
que es imperativo estar al tanto de lo que sucede.
94
IDEAS CLAVE
• Un buen entendimiento del mercado suele ser la base de un plan de marketing exitoso.
• La estructura del mercado se define como el conjunto de todas las características que
tiene un determinado mercado, además, es necesario considerar quiénes lo componen,
es decir, ofertante, demandante y organización.
• Elementos de la estructura del mercado:
– Agentes económicos, es decir, vendedores y compradores que interactúan en el mercado.
– El poder específico que tiene cada agente económico dependiendo de la cantidad de

control que tenga.
– Productos vendidos en este mercado.
– Barreras de entrada y salida de un mercado, ya que la dificultad de entrada a un deter-

minado mercado será un factor determinante en la estructura del mercado.
• Existen dos modalidades de estructura del mercado:
– Competencia perfecta.
– Competencia imperfecta.
• Tipos de mercados. Estos se dividen según los siguientes criterios:
1. Según el conocimiento y la actitud del usuario hacia los productos y servicios ofrecidos.
2. Según la naturaleza del producto.
• CAME es un instrumento complementario que se usa para obtener más información a

partir de las conclusiones extraídas del análisis DAFO.
• Diferencia entre DAFO y CAME:
– Una matriz DAFO es nuestro estudio inicial de las fortalezas, debilidades, oportunida-
des y amenazas de una empresa.
– La matriz CAME es un estudio que nos permite analizar las acciones que realizaremos
en el futuro:
» Corregir debilidades.
» Hacer frente a las amenazas.
» Mantener las fortalezas.
» Aprovechar las nuevas oportunidades.
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Ideas clave
• Para diseñar e implementar un mapa de posición competitiva, se debe elegir un tema que
compare a la empresa con sus competidores. Los temas deben ser específicos y medibles.
• Entre los beneficios de usar una matriz de posición competitiva, encontramos:
– Mejorar la comprensión de las perspectivas del mercado.
– Ayudar a implementar mejoras en la estrategia de marketing.
– Destacar las fortalezas no identificadas de la empresa.
– Destacar las debilidades de la empresa.
– Responder preguntas de seguimiento de la estrategia comercial.
– Facilitar las decisiones del plan de negocios.
96
GLOSARIO
— CAME. Siglas de corregir, afrontar, mantener y explotar.
— DAFO. Debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades.
— PEST. El análisis PEST es una herramienta que permite identificar los factores ex-
ternos (economía, política, tecnología, lo social, etc.) y cómo pueden interferir en la
evolución del negocio.
97
BIBLIOGRAFÍA
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https://www.antevenio.com/blog/2021/03/analisis-dafo-y-came/
Billin (s.f.). ¿Qué es Estructura del mercado? https://www.billin.net/glosario/definicion-estruc-

tura-del-mercado/
Cortés, N. (2021). Matriz de posición competitiva: herramienta para comparar a tu empresa con
tu competencia. https://www.crehana.com/es/blog/negocios/matriz-de-posicion-competitiva/
Galiana, P. (2021). Qué es un análisis CAME y cómo se hace. https://www.iebschool.com/

blog/que-es-un-analisis-came-y-como-se-hace-marketing-digital/
Jimeno, J. (2016). Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar): ¿Qué es y cómo
usarlo? https://www.pdcahome.com/8391/analisis-came/
Lane Keller, K. y Kotler, P. (2016). Dirección de marketing. Pearson.
QuestionPro. Componentes del análisis de mercado. https://www.questionpro.com/blog/es/

componentes-del-analisis-de-mercado/
Quintana, A. B (s.f.). Análisis del mercado dirección de marketing.
99
TEMA 4
Estrategia de marketing avanzado
Tema 4. Estrategia de marketing avanzado
OBJETIVOS
• Determinar los objetivos es clave para poder definir las estrategias de marketing.
• Conocer los diferentes tipos de estrategias aplicables.
• Elegir la estrategia más adecuada para cada caso.
• Concretar los pasos para llevar a cabo un plan de fidelización.
• Saber aplicar las matrices GE de McKinsey, BCG yAnsoff.
102
4.1. CONSTRUIR DESDE LA ESTRATEGIA DE
MARKETING AL SERVICIO DE LA EMPRESA
El diseño de estrategias de marketing es uno de los principales aspectos del trabajo de marketing.
La estrategia de marketing define cómo se lograrán los objetivos comerciales de nuestra empresa.
Para ello, es necesario identificar y priorizar aquellos productos con mayor potencial y renta-
bilidad, elegir el público al que nos queremos dirigir, determinar el posicionamiento de marca
que queremos obtener y abordar estratégicamente las diferencias en las variables que com-
ponen el marketing mix (producto, precio, distribución y comunicación).
Uber ha transformado drásticamente el panorama mundial de la movilidad. Ahora es una de

las compañías más valiosas en el mercado a demanda. Opera en 785 áreas metropolitanas
en todo el mundo. La idea principal de esta compañía era proporcionar a los usuarios un ser-
vicio que se preocupara por ellos. Los pasajeros obtienen un servicio de calidad: conocen el
precio por adelantado, pueden elegir el vehículo, rastrear el estado del conductor, la ubicación
y la ruta. Además, Uber admite varios métodos de pago.
Este es un caso que hace que focalicemos la mirada no en el servicio de transporte en sí sino
en la marca. La empresa ha creado, por ejemplo, una app para IOS y Android que va dirigida
a un mercado totalmente específico de clientes, o a un target muy bien seleccionado.
El precio también es un punto fuerte ya que varía según las ciudades, kilometraje, etc., pero
en general es económico y aporta un valor añadido a los usuarios.
En cuanto a la plaza, el principal atractivo de Uber es el uso de la geolocalización. Se puede

encontrar prácticamente en todas las ciudades del mundo.
Como acción dentro de la promoción, la compañía desarrolla una estrategia de marketing en re-
des sociales óptima, como por ejemplo el uso de influencers para llegar a una mayor audiencia.
4.2. EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS PARA DEFINIR

ESTRATEGIAS
Dentro de las necesidades de nuestra empresa nos limitaremos a unos objetivos específicos,
a conseguir unas metas claras. A partir de ellos podemos seleccionar y ceñirnos a la estrate-
gia, ya que dependiendo de múltiples factores nos convendrá unas más que otras.
103
4.3. ESTRATEGIA DE CARTERA

La cartera de productos se puede definir como el conjunto de productos o servicios que una
empresa comercializa. Debe ser amplia y tener varias líneas de producto. También deben
tenerse en cuenta estos cuatro aspectos:
• Amplitud: número de líneas de negocio que tiene una empresa.
• Longitud: número total de productos y servicios que componen la cartera.
• Profundidad: número de variaciones de cada producto o servicio.
• Consistencia: grado de similitud que tienen los productos y servicios de las distintas líneas
entre sí, como puede ser el coste, el precio, la distribución, la repetición de compra, etc…
No todos los productos de los que una empresa tiene a la venta tienen la misma rentabilidad
ni el mismo potencial. Es por eso que debemos tomar decisiones estratégicas sobre nuestra
cartera de productos para que podamos priorizar las inversiones de recursos en función de la
importancia de estos logros para los objetivos de marketing que establecemos.
4.3.1. MATRIZ GE DE MCKINSEY

Cuando es necesario decidir correctamente acerca de la cartera de productos y la estrategia
de marketing que vamos a llevar a cabo, tenemos a nuestro alcance la herramienta Matriz GE
de McKinsey, conocida a su vez como matriz de atractivo-competitividad.
https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/endu-
ring-ideas-the-ge-and-mckinsey-nine-box-matrix
En función de la cantidad de productos de los que disponemos hay que decidir si trabajar
individualmente por producto, en grupos o, en caso de que tengamos mucha variedad, por
unidad de negocio.
La matriz de McKinsey consta de dos ejes. En el eje X se encuentra la «Posición competitiva»

y en el eje Y el «Atractivo de mercado».
• Eje “Posición competitiva”. Debemos evaluar la capacidad de nuestro producto para com-
petir con otras opciones en el mercado y ubicarlo en uno de los tres cuadrantes:
– Débil.
– Moderado.
– Fuerte.
• Eje “Atractivo del mercado”. Analizaremos el atractivo del mercado en el que se encuentra
el producto y luego dividiremos los resultados en uno de tres cuadrantes:
– Bajo.
– Medio.
– Alto.
104
Seleccionar
ALTO Invertir/crecer Invertir/crecer
beneficios
ATRACTIVO DEL MERCADO
MEDIO Cosechar Seleccionar

Invertir/crecer
desinvertir beneficios
Cosechar Cosechar Seleccionar

BAJO
desinvertir desinvertir beneficios
DÉBIL MEDIA FUERTE
POSICIÓN COMPETITIVA
Imagen 1. Muestra de ejes de la herramienta matriz GE de McKinsey o matriz de atractivo-competitividad. Fuen-

te: https://robertoespinosa.es/2015/01/16/estrategias-de-marketing-concepto-tipos/
Hay tres áreas que corresponden a tres estrategias de marketing de cartera:
• Inversión/crecimiento. Esta área de la matriz ha de ser prioritaria en la asignación de

nuestros recursos. Con nuestras inversiones tendremos un veloz crecimiento, por lo que
asignaremos la mayor cantidad posible de nuestra inversión.
• Opciones/beneficios. Se puede invertir en esta área, pero con especial cuidado y dependien-
do del análisis de cada caso. Si finalmente nos decidimos a invertir, existen dos estrategias:
1. Inversión solo para mantener su situación actual.
2. Invertir más de nuestro presupuesto si observamos buenas posibilidades.
• Cosecha/desinversión. Es recomendable vigilar esta zona a corto plazo, dejar de invertir,

extraer el beneficio y tratar de vender todas las existencias.
+ INFO
Para conocer más sobre la Matriz de McKinsey, es conveniente visuali-

zar el siguiente vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=hWskUIct3n0
105
4.3.2. MATRIZ BCG

Aunque se desarrolló a fines de la década de 1960 por Boston Consulting Group (de aquí
su nombre), todavía es el método más reconocido y utilizado para analizar la cartera de
productos de la empresa.
La matriz BCG es una herramienta que permite analizar estratégicamente la cartera de

productos de un negocio y a través de ella determinar qué productos son más o menos
rentables para la empresa.
Está compuesta por cuatro cuadrantes (2x2), y en cada región se presenta una estrategia
distinta para cada tipo de unidad de negocio. Cada cuadrante recibe un nombre: interrogan-
te, estrella, vaca o perro.
Según su posición, el eje horizontal de la matriz representa la cuota del mercado, y el eje ver-
tical determina el crecimiento del mercado.
Ventajas:
• Identificar las fortalezas y oportunidades de mercado de nuestra gama de productos para
asegurarnos que la empresa crezca.
• Comprender la posición estratégica en la que se ubican la cartera de productos en cuestión.
• Toma de decisiones y acciones estratégicas para cada uno de los productos.
• Identificar qué productos son mejores y peores en función de la rentabilidad.
COMPONENTES DE LA MATRIZ BCG
Tiene dos ejes:
• Eje vertical. Tasa de crecimiento del mercado
– Alta demanda del producto: potencial futuro
– Baja demanda del producto en el mercado: sin potencial de futuro.
• Eje horizontal. Cuota de mercado
– Alta cuota de mercado: altas ventas.
– Baja cuota de mercado: bajas ventas.
Cuota de mercado
Alto Bajo
Alto Producto estrella Producto interrogante

Tasa de crecimien‑
to del mercado
Bajo Producto vaca Producto perro
Tabla 1. Matrix BCG. Fuente: https://www.bcg.com/about/overview/our-history/growth-share-matrix
106
Dependiendo del cuadrante en el que se encuentre su producto, se definirá como:
1. Productos estrella
Estos productos son estrella porque se encuentran en los siguientes cuadrantes:
– Alto crecimiento.
– Alta cuota de mercado.
Es decir, son productos generadores de dinero y están en un mercado en crecimiento.
– Inversión: para apoyar este crecimiento, el producto requiere una inversión significativa
para consolidar su posición en el mercado.
– Meta: una vez que se aprovecha su crecimiento, lo ideal es que pase a ser un producto vaca.
2. Productos vaca
Estos productos son vaca porque están en los siguientes cuadrantes:
– Bajo crecimiento.
– Alta cuota de mercado.
Es decir, son productos maduros, generadores de capital y bien posicionados en el mer-

cado. Son los más rentables de su empresa.
– Inversión: al ser productos integrales en el mercado, generan capital y requieren

poca inversión.
– Meta: este producto es muy rentable para la empresa, por lo que se debe trabajar duro
para mantener esa posición competitiva y seguir siendo vaca.
3. Productos interrogante
Estos productos son el problema porque están en los siguientes cuadrantes:
– Alto crecimiento
– Baja cuota de mercado.
Son productos que se espera que tengan un alto crecimiento, pero aún tienen una baja
participación de mercado.
– Inversión: generan muy poco dinero y requieren mucha inversión para hacer crecer su
cuota de mercado.
– Meta: hay que valorar si se invierte más en ellos para convertirlos en estrellas. De lo
contrario, se decide eliminarlos antes de que se conviertan en producto perro.
107
4. Productos perro
Se ubican en los siguientes cuadrantes:
– Bajo crecimiento.
– Baja cuota de mercado.
Son los peores productos de la gama, ya que cuentan con bajo crecimiento y baja parti-
cipación de mercado. Suele tratarse de aquellos productos que no provocan beneficios
apenas para la empresa debido a su baja rentabilidad.
– Inversión: bajo crecimiento del mercado, baja cuota de mercado, sin salida para estos
productos. No se debe invertir en ellos.
– Meta: a menudo se decide eliminarlos de la cartera.
ESTRATEGIA DE MATRIZ BCG
La matriz BCG no solo lo ayuda a clasificar los productos en función de su compromiso y

capacidades de crecimiento, sino que también ayuda a desarrollar su correspondiente es-
trategia de producto.
Hay cuatro estrategias, una para cada tipo de producto:
1. Estrategia de producto estrella
La estrategia incluye invertir en productos estrella para maximizar su crecimiento.
Si podemos facilitar su crecimiento, seremos capaces de convertir los productos estrella

en productos lácteos, que es el más estable y rentable para la compañía.
2. Estrategia de productos vaca
Esta estrategia incluye mantener su cuota de mercado.
Dado que estos productos son los más lucrativos, su objetivo comercial será utilizar la
liquidez (dinero) que generan para ayudar a otros productos en su cartera que requieren
inversión (productos estrella y signos de interrogación) para obtener más productos vaca.
Si ignora los productos vaca, pueden convertirse en productos perro.
3. Estrategia de productos interrogante
Este tipo de productos son cuestionables porque si bien tienen potencial, aún no se han
convertido en ventas. Por lo tanto, se recomienda investigar para comprender cómo au-
mentar las ventas.
Dependiendo de los hallazgos del estudio, se seguirá una de dos estrategias:
– Inversión: para convertirlos en productos estrella.
– Renuncia: no invertir en ellos antes de que se conviertan en productos perro.
108
Es importante hacer una buena investigación porque si no está bien planificada podría-
mos terminar poniendo mucho esfuerzo en este tipo de producto y puede no acabar bien.
4. Estrategia de productos perro
La estrategia es clara: eliminación.
El objetivo comercial es eliminar este producto que genera pérdidas sin afectar las ventas
del resto de la cartera.
La situación ideal para cualquier producto es nacer como un producto interrogante, con-
vertirse en estrella y consolidarse como producto vaca.
Si innovamos en nuestro producto y lo convertimos en un producto estrella en la etapa de

madurez, evitaremos que se convierta en perro y desaparezca.
¿CÓMO HACER UNA MATRIZ BCG?
Si la empresa es pequeña es posible que se tengan los datos de mercado necesarios para
hacer una matriz BCG. Es necesario, por tanto, realizar una investigación interna y recabar
información basada en los datos existentes.
La matriz BCG es útil para diseñar estrategias de producto en el marketing mix.
PASOS PARA UTILIZAR UNA MATRIZ BCG

– Seleccionar productos.
– Definición del mercado.
– Cálculo de la cuota de mercado.
– Cálculo de la tasa de crecimiento.
– Creación de la matriz BCG.
– Decidir sobre una estrategia de inversión.
1. Seleccionar productos
Debemos comenzar por elegir el producto.
Analizar dónde se encuentra cada uno de ellos en el ciclo de vida. Seleccionar productos
y distinguirlos en una matriz para tomar decisiones estratégicas.
2. Definición del mercado
Se debe identificar el mercado en el que se opera.
Esto puede parecer un paso simple, pero puede ser complicado en algunos tipos de negocios.
Por ejemplo, si tienes una tienda de moda low cost, puedes elegir el mercado de moda
general o el low cost. Dependiendo de cuál elijas, el cálculo te dará resultados diferentes.
109
3. Cálculo de cuota de mercado
Ha llegado el momento de calcular la cuota de mercado del producto, marca o empresa.
Para calcularlo hay que utilizar la siguiente fórmula:
Cuota de mercado = ventas de su producto / ventas totales del producto en el mercado.
4. Cálculo de la tasa de crecimiento
En este punto se debe conocer el valor de venta inicial y final de todos los participantes
del mercado. Estos datos son difíciles de obtener y para ello hay que acudir a fuentes
especializadas como: revistas, portales, estudios, etc.
5. Creación de una matriz BCG
Una vez que hemos hecho los cálculos, es momento de posicionar tu producto, marca o
empresa en estos ejes.
Así podemos conocer nuestros productos estrella, vacas, signos de interrogación y perro.
Para hacer la matriz correctamente, debes hacer los cálculos, puedes usar lo que sabes
sobre tus competidores para hacer estimaciones generales.
Con esta estimación general, podrás ubicar tu producto en cada cuadrante.
6. Decidir sobre la estrategia de inversión
Una vez que se sepa qué productos tenemos es hora de decidir la estrategia de inversión.
La estrategia a seguir depende en gran medida del tipo de producto.
– Signo de interrogación: invertir para convertirlo en estrella o abandonar el producto por

completo.
– Estrella: invertir para hacerlo más grande, convertir en vaca.
– Vaca: invertir para asegurar su permanencia en el mercado y destinar el dinero que

ganamos con dichos productos a signos de interrogación y productos estrella.
– Perro: investiga sus desinversiones y salidas del mercado.
EJEMPLO MATRIZ BCG – COCA-COLA
Coca-Cola es una marca de refrescos que sabemos a simple vista que tiene una alta cuota
de mercado.
Sin embargo, como todas las empresas, Coca-Cola tiene sus productos fuertes y sus produc-
tos débiles, y tiene que tomar decisiones.
110
Los productos de Coca-Cola que queremos clasificar son:
• Coca-Cola Zero.
• Coca-Cola Zero Zero.
• Coca-Cola normal.
• Coca-Cola Light.
• Coca-Cola Energy.
• Coca-Cola Plus Coffee.
Aquí están los detalles de sus productos:
• Coca-Cola Zero (Cero azúcar). Es un producto emergente con una alta participación de
mercado y mayor potencial de crecimiento.
Producto estrella: la empresa sigue invirtiendo en él para reforzar su posición en el mercado.
• Coca-Cola Zero Zero (Cero cafeína, cero azúcar). Es un producto con poca cuota de mer-
cado y las ventas no están comportándose como se esperaba.
Es un producto problemático: la empresa tiene que decidir si intenta invertir para hacerlo
crecer o abandonarlo.
• Coca-Cola normal. Es un producto con una participación de mercado relativamente alta y

un producto completamente integrado. Es un producto muy rentable y estable que propor-
ciona a la empresa una importante fuente de ingresos.
Es un producto vaca: la estrategia seguida es mantener su posición actual.
• Coca-Cola Light. Aunque este producto empezó fuerte hace algunos años, actualmente
está en declive y está siendo reemplazado por el mismo producto: Coca-Cola Zero. Tiene
un crecimiento esperado bajo y un compromiso bajo.
Es un producto perro: la compañía definitivamente está buscando salir del mercado en

unos años.
• Coca-Cola Plus Coffee y Coca-Cola Energy. Son nuevos productos que acaban de salir al
mercado. Se espera un crecimiento, pero sigue siendo un misterio si podrán ganar cuota
de mercado.
Son productos problemáticos: todavía no sabe qué va a pasar con ellos, porque ahora
está invirtiendo en convertirlos en una estrella.
111
Por lo tanto, la matriz BCG para un producto de la marca Coca-Cola es la siguiente:
MATRIZ BCG
ALTO
?
TASA DE CRECIMIENTO
COCACOLA
COCACOLA ZERO
ENERGY COFFEE
VACA PERRO
COCACOLA COCACOLA LIGHT
BAJO
ALTO CUOTA DE MERCADO BAJO
Imagen 2. Ejemplo Coca Cola matriz BCG.
Conclusión: si su empresa tiene múltiples carteras de productos, necesita hacer esta matriz
BCG para comprender dónde se encuentra en el mercado y qué inversiones hacer.
Muchas empresas tienen problemas de baja rentabilidad en sus portafolios de productos por-
que no se analiza cada producto individualmente. La herramienta de matriz BCG puede ayu-
darlo con este análisis.
En general, se cree que les conviene mantener el producto, incluso si no es rentable, mientras
sigan teniendo ventas. Sin embargo, esto es un error.
Si su empresa ha pasado por esto, sabe lo difícil que es responder a estas preguntas, y si
actualmente las está pasando, puede sentir que está perdiendo la cabeza. No te preocupes,
puedes utilizar la matriz de Ansoff para simplificar este proceso y salir de esta situación.
4.3.3. MATRIZ ANSOFF: TRES CASOS REALES

La matriz de Ansoff fue creada en 1957 por Igor Ansoff. Tiene una larga historia, pero ha exis-
tido durante tanto tiempo porque ha funcionado para cientos de empresas.
Cuando creó la matriz, Ansoff trató de ayudar a las empresas a encontrar oportunidades de
crecimiento enfocadas en los productos y mercados que ofrecían.
La matriz de Ansoff es una herramienta muy útil para la toma de decisiones a la hora de buscar el
crecimiento empresarial. Independientemente de la industria en la que nos encontremos, la matriz
puede ayudarnos a ver todas las direcciones a las que se dirige una empresa, por lo que es más
fácil determinar qué camino tomar. Es tan sencilla que cualquiera puede dibujarla en un cuaderno.
112
VARIABLES EN QUE SE BASA LA MATRIZ DE ANSOFF
Dos variables a tener en cuenta a la hora de plantear una estrategia son el producto o servicio
y el mercado que ofrece la empresa, tanto el tradicional (o actual) como el nuevo.
1. Productos.
Cada empresa tiene su producto estrella, el producto heredado que todo el mundo co-
noce. A veces son suficientes para mantener viva una empresa y, si su popularidad no
disminuye, seguirán creciendo.
Pero a veces las empresas tienen la oportunidad de crear nuevos productos. No es que
estén obligados a lanzar algo que no esté relacionado con las tendencias actuales; las
compañías de alimentos no ofrecerán teléfonos. Los nuevos productos pueden ser ver-
siones diferentes de productos existentes (versiones sin calorías, ordenadores portátiles
más pequeños, etc). La innovación es una de las virtudes que distingue a una empresa.
De vez en cuando aparecen nuevos productos, especialmente a medida que cambia el
paradigma tecnológico, lo cual es normal.
2. Mercados.
Los mercados no son diferentes a los productos, existen mercados tradicionales (o actua-
les): aquellos que son tus clientes, representados en su totalidad por tu buyer.
Por otro lado, hay nuevos mercados: aguas desconocidas donde aún no te atreves a na-
dar, pero sabes que te traerá grandes beneficios. Un mercado muy similar al mercado en el
que se ofrece actualmente el producto o servicio o un mercado muy diferente donde se re-
quiere creatividad e innovación. La idea de llegar a nuevos territorios siempre es tentadora.
Una vez controlemos estos conceptos, analizaremos los pasos que debe seguir para
crear nuestra propia matriz de Ansoff.
PASOS PARA LA APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE ANSOFF
¿Cómo hacer la matriz de Ansoff?
1. Recopilar los datos necesarios.
2. Determinar su penetración en el mercado.
3. Introducir el desarrollo del producto.
4. Agregar el desarrollo de mercado.
5. Desarrollar la diversidad.
113
A continuación, el desarrollo de cada paso.
1. Recopilar los datos necesarios.
Para crear nuestra matriz de Ansoff se necesitan datos específicos sobre el mercado
(edad, género, país) y del producto (precio, ventas, segmento de mercado actual).
Con una sólida comprensión del producto se puede elaborar más fácilmente la matriz y
comprender qué buscan los consumidores, qué se le puede ofrecer y qué no tendrá mu-
cho éxito. Además, nos podemos apoyar en la realización de estudios de mercado.
Con una explicación del producto y el mercado, definitivamente ya se sabe qué hacer con él.
Ahora sólo se necesita entender cada una de las cuatro estrategias para empezar a usarla.
2. Determinar la penetración en el mercado.
Mercado tradicional + productos tradicionales.
No se trata de innovar, se trata de mantener lo que ya se está haciendo, enfocándonos

más en incrementar ventas y consumidores en un mismo segmento, así como captar
clientes de la competencia, fidelizarlos, realizar ventas cruzadas y ofrecer promociones.
Podemos decir que esta estrategia es la más segura financieramente porque, a menos
que la empresa esté en recesión, lo que está haciendo está funcionando.
3. Introducir el desarrollo del producto.
Mercado tradicional + nuevos productos.
Esta estrategia intenta crear un nuevo producto o servicio que los clientes actuales ne-
cesiten, quieran o puedan comprar. Debido al mismo mercado, los productos nuevos a
menudo no son muy diferentes de los productos actuales o heredados.
4. Agregar el desarrollo de mercado.
Nuevos mercados + productos tradicionales.
Esta estrategia se ejecuta cuando se desea que nuevos mercados conozcan el producto.
No se trata de apuntar a un mercado que claramente no está interesado en nuestros pro-
ductos o servicios para convencerlos de que los compren, se trata de encontrar nuevos
mercados que valoren lo que ofrecemos.
Este nuevo segmento puede ser un grupo de edad que no se haya considerado antes o
incluso un país diferente. El desarrollo de mercado muchas veces significa encontrar nue-
vos canales de distribución, empaques o incluso una imagen o marca.
5. Desarrollar diversidad.
Nuevo mercado + nuevo producto.
Esta estrategia puede considerarse la más arriesgada, pero si se hace correctamente

traerá más retorno de la inversión. Busca ofrecer nuevos productos o servicios a segmen-
tos de mercado sin explotar.
114
Muchas veces se utiliza como una estrategia agresiva de crecimiento y expansión, aun-
que otras veces lo utilizan empresas más antiguas que han perdido su mercado y han
cambiado para evitar la quiebra.
MATRIZ ANSOFF
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES
PENETRACIÓN DESARROLLO
MERCADOS
DE MERCADO DE PRODUCTOS
NUEVOS
DESARROLLO
DIVERSIFICACIÓN
DE MERCADOS
Imagen 3. Matriz de Ansoff.
APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE ANSOFF A TRES CASOS REALES
EJEMPLO 1. COCA-COLA
• Penetración de mercado.
Mercado tradicional + productos tradicionales.
Coca-Cola es el ejemplo perfecto para hablar de la matriz de Ansoff: es un producto con

un mercado maduro y un producto conocido. Ha logrado posicionarse como una marca
importante en el mercado gracias a su publicidad y empaques temáticos, como los navi-
deños o relacionados con el cine o el deporte, asegurando su longevidad.
• Desarrollo de productos.
Ejemplo: Coca-Cola Zero, Coca-Cola Light o Coca-Cola sin Azúcar.
Es el mismo mercado, pero con un nuevo producto. El nicho no ha cambiado, sólo una
subdivisión del mercado actual: consumidores que buscan salud reduciendo calorías o
evitando el azúcar.
• Desarrollo del mercado.
115
Coca-Cola es un producto internacional, pero no siempre. La empresa decidió llevar su

producto (tradicional en algunas regiones) a un nuevo mercado, por lo que hoy podemos
consumirlo fuera de su mercado original: Estados Unidos.
• Diversificación.
Coca-Cola decidió buscar nuevos mercados ofreciendo un producto diferente y optó por
no salir de su industria. Empezó a sugerir diferentes tipos de bebidas como Fanta.
EJEMPLO 2. APPLE
Apple es una empresa que ha buscado mantener las preferencias de los consumidores
desde sus inicios. Al igual que Coca-Cola, sus productos y servicios son bien conocidos
y bien establecidos. Su popularidad y calidad de producto (así como su publicidad) les da
mucha persistencia.
Apple es conocida por su constante evolución y cada año lanza una nueva versión de su
ya conocido iPhone. Estos contienen nuevas actualizaciones, características interiores y
exteriores, accesorios adicionales y más.
• Desarrollo del mercado.
Al igual que Coca-Cola, el iPhone ha optado por irrumpir en canales fuera de los EE. UU.
y ahora tiene alrededor de mil millones de usuarios en todo el mundo.
• Diversificación.
Apple también se ha consolidado como una marca innovadora, no sólo produciendo telé-
fonos, sino ampliando su gama con iPads, iWatch y Apple TV.
EJEMPLO 3. NETFLIX
La estrategia de crecimiento de Netflix incluye vender más servicios de transmisión en los

mercados existentes gracias a su ventaja competitiva que le permitirá retener a los clien-
tes existentes y ganar algunos nuevos.
116
Al mantener líneas de venta con suscriptores existentes, Netflix ha desarrollado una es-
trategia competitiva para producir contenido nuevo para sus suscriptores. Las ganancias
generadas por estos clientes existentes respaldan los costos de producción de películas
y series originales e innovadoras para mantener a los usuarios entretenidos y satisfechos.
• Desarrollo de mercado.
El desarrollo del mercado de Netflix se logra mediante la venta de servicios de transmisión

actuales y contenido original a nuevos mercados. Uno de los objetivos de la empresa era
entrar en nuevos países y hoy cuenta con más de 200 millones de usuarios en todo el
mundo, lo que claramente ha logrado.
• Diversificación
Debido a que los riesgos involucrados son tan altos, la diversificación rara vez se usa
para hacer crecer el negocio de Netflix. La empresa ha crecido tanto por las capacidades
de su modelo de negocio como por sus ventajas competitivas, por lo que los cambios
funcionales en su estrategia pueden requerir sólo nuevos componentes en su estructura
organizacional, no la integración de nuevos servicios o productos.
4.4. ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN

De la escasez de oferta y de apenas tener opciones donde elegir, hemos pasado a la satura-
ción. El mercado está compuesto por infinidad de clientes, cada uno con unas necesidades
diferentes. Es por ello que podemos ofrecer diferentes propuestas de valor adaptadas a cada
grupo objetivo.
Existen diferentes tipos de variables para segmentar:
• Geografía: país, ciudad, código postal.
• Psicología: personalidad, clase social, estilo de vida.
• Datos demográficos: ingresos, educación, género, edad, ocupación, nacionalidad.
• Comportamiento: lealtad, búsqueda de beneficios, frecuencia de uso.
117
4.4.1. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN

• Estrategia indiferenciada.
Aunque se han identificado diferentes segmentos de mercado con diferentes necesida-

des, la empresa opta por abordarlos con una misma oferta para tratar de captar el máximo
número de clientes potenciales.
• Estrategia de diferenciación.
Nos dirigimos a diferentes segmentos que se han identificado, pero ofrecemos diferentes
ofertas para cada segmento.
• Estrategia de concentración.
Apuntaremos solo a aquellos segmentos que requieran una única oferta y evitaremos
extender nuestros esfuerzos a otros segmentos.
4.5. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

El posicionamiento de marca es el espacio que ocupa un producto en la mente de los con-
sumidores frente a sus competidores. Para desarrollar adecuadamente nuestra estrategia de
posicionamiento debemos considerar ciertos aspectos, como comprender los atributos que
agregan valor a los consumidores, nuestro posicionamiento actual y el de nuestros competi-
dores o nuestro posicionamiento deseado y su viabilidad.
4.5.1. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

• Beneficios. Esta estrategia se basa en el posicionamiento del producto para brindar los
beneficios que brinda.
• Calidad/precio. Ofrecer la mayor calidad posible a un precio competitivo, o posicionarse

a un precio alto o bajo.
• Uso/aplicación. Otra opción es posicionarse en base al uso o aplicación que le puedes

dar al producto.
• Categoría. Posicionarse como líder en la categoría de productos.
• Competidores. Comparar nuestros atributos con los de otros competidores es un clásico

en productos como detergentes, dentífricos, etc.
4.5.2. LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO APLICADA AL CASO VOLVO

El principal concepto que quiere transmitir Volvo a los consumidores es, sin duda, la segu-
ridad. Esta característica es la principal apuesta de la marca, diferenciada y destacada en
todas sus comunicaciones.
118
Esta es una estrategia de posicionamiento que la marca sueca ha seguido desde sus inicios y
la ha convertido en un lugar destacado en la mente de los usuarios comunes.
Volvo ha elegido presentar todos los nuevos desarrollos tecnológicos en el campo de la se-
guridad, ya sea como patentes propias o comprando los derechos a marcas como Mercedes.
Con sus políticas, ha establecido estándares de seguridad muy altos para este segmento, y
otros fabricantes han seguido su ejemplo. Las demandas de los consumidores actuales ante
la seguridad y cada tendencia se destacan como señales de que el mercado está cambiando.
La seguridad es un must absoluto. Sin embargo, esta es una táctica arriesgada ya que es
probable que se copie, por no ser defendible y porque si otros fabricantes comienzan a usarla,
podrían expulsar a la marca, como realmente sucedió. Las encuestas registraron en su día
por ejemplo que el Volvo S40 tenía el puntaje más alto en seguridad en el segmento de sedán
mediano. Este hecho muestra que la comunicación fue exitosa y que los consumidores la acep-
taron. En la mente de los consumidores, la primera marca de seguridad es, sin duda, Volvo.
Sin embargo, si Volvo basa toda su estrategia en la seguridad, corre el riesgo de perder su
posición, aunque su posición es muy poderosa.
Por eso, durante la última década ha potenciado otros atributos secundarios a través de sus
herramientas de comunicación, contribuyendo a reafirmar su imagen en el mercado. Creemos
que hay dos elementos esenciales:
• Protección del medio ambiente. En todos los folletos de productos hay una clara referen-
cia a su preocupación por el medio ambiente. Las inversiones en ecofábricas y la posibi-
lidad de reciclar los coches son elementos recurrentes en cualquier comunicación entre
la dirección de todos los medios publicitarios, internet e incluso la gestión de marca con
sus potenciales usuarios. Este aspecto está claramente en consonancia con la preocupa-
ción por proteger los recursos escasos y la ecología de nuestro entorno, que ya está muy
desarrollada en los países nórdicos. No olvidemos que la marca tiene su origen en Sue-
cia, argumento que encaja bien con la necesidad de productos reciclables en su mayor
mercado y la garantía de protección ecológica. En el mercado español empieza a cobrar
importancia, aunque todavía no es un atributo imprescindible.
• La familia. La familia surge como un concepto subordinado, estrechamente relacionado

con la familia anterior. El usuario de Volvo se preocupa por la seguridad porque tiene
una familia que proteger y cuidar. Es una persona con responsabilidades familiares y se
preocupa por su entorno. Esto se refleja en su comunicación con imágenes, como una
niña que lleva un cinturón de seguridad con un osito de peluche. En el spot aparecía una
familia con mascotas, incluyendo una serie de actividades de ocio, como pescar, pasear
por la playa, jugar en el campo...
• Intentar transmitir una imagen de paz y armonía que toque la fibra del corazón de los
consumidores y revele los ideales familiares actuales. Una familia moderna con niños
que sabe disfrutar de su tiempo libre no quiere correr riesgos y apuesta por una diversión
segura. Esta imagen está completamente relacionada con la que otra marca sueca (como
IKEA) difunde en su catálogo. Creemos que simboliza una visión de la vida en estos paí-
ses y cada vez más común en Europa. Éste es un aspecto puramente emocional.
Estos tres atributos forman el triángulo básico para nuestro análisis del enfoque del merca-
do de productos.
119
Primero, las propiedades físicas del producto: su seguridad, que es fundamental. Luego hay
dos factores complementarios que ayudan a desarrollar el concepto de producto: el aspecto
emocional (familia) por un lado y el aspecto social (ecológico y protección del medio am-
biente) por el otro.
Todo ello nos conducirá a la visión global del usuario Volvo, que se define por un alto grado de
responsabilidad con el medio ambiente, la elección del coche o la vida personal. Una persona no
se arriesga a la hora de elegir un coche porque es muy consciente de sus prioridades en la vida.
Otros atributos secundarios que entrega son la diversión de conducir y un diseño actual que
rompe con la estética tradicional de la marca Volvo.
4.6. ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN

Cuando las empresas establezcan objetivos de fidelización, será relevante analizar las opcio-
nes que se presentan para alcanzar dichos objetivos y posicionarse ante ellos, eligiendo la
empresa más adecuada. Cabe recordar que la lealtad se basa en dos pilares fundamentales:
el marketing relacional y el valor percibido.
1. Marketing relacional.
El marketing relacional es una herramienta que puede ayudarnos a ganar la confianza del clien-
te a largo plazo, guiarlo a comprar productos de la empresa y recomendar buenas estrategias
de relación con los clientes. Construir relaciones estables que beneficien a ambas partes.
Las estrategias de relación pueden ser tan amplias como queramos.
La relación básica incluye la reducción de los motivos de insatisfacción que puedan surgir
tras adquirir los productos de nuestra empresa.
Para llevar la estrategia de relación al siguiente nivel, la empresa debe llamar proactiva-
mente al cliente para ver si tiene algún problema con el producto. Los objetivos son:
– Problemas antes de que se conviertan en quejas, reclamaciones, publicidad negativa

u otros signos de insatisfacción.
– Demostrar al cliente que nuestro interés por él no se termina con el cobro.
– Demostrar al cliente que nuestro interés por él no se limita a recoger los productos que
le vendemos. Nos interesa el hoy y el mañana.
Cuando realmente estamos iniciando una estrategia de relación positiva es cuando nos
interesamos en las necesidades, deseos y expectativas de nuestros clientes y vamos a
informar acerca de las novedades que van surgiendo en el mercado. Es decir, cuando
esperamos que les sirvan mejor.
Por ejemplo, existe también la opción de estrechar lazos, lo que se denomina marketing
relacional a nivel de socio. Podemos hacer esto creando un club. Tarjetas de puntos, tar-
jeta club son algunas herramientas que sellan este tipo de marketing relacional.
120
Para entender mejor a nuestros clientes mediante la creación de programas para des-
cubrir lo que les importa, no sólo desde una perspectiva empresarial, podemos utilizar
varias herramientas:
– Equipos de clientes.
– Mesas de trabajo entre clientes.
– Comunicación empresarial a través de herramientas como el marketing directo.
– Técnicas de cliente misterioso.
– Análisis de quejas, encuestas a clientes o técnicas de incidentes críticos.
En pocas palabras, el marketing relacional se enfoca en dos áreas principales: administrar

carteras de clientes (captar, retener y reanudar clientes) y administrar su lealtad (atraer,
conectar, fidelizar, etc.) para que pasen de clientes posibles a nuevos clientes, y luego a
clientes preferenciales y finalmente a clientes exclusivos.
2. Gestión del valor percibido.
La gestión del valor percibido intenta aumentar el valor de la compra para el cliente, hacer-
lo más satisfecho y mejorar la competitividad de nuestra empresa. Para ello, es necesario
conocer a fondo las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, sobre todo inter-
pretar bien esta información para elegir la estrategia de fidelización más eficaz.
Los compradores evalúan los productos en función de tres aspectos clave:
1. Valor de compra.
Este aspecto se ve afectado por factores como el empaque, la imagen de marca y el

posicionamiento del producto y la contaminación ambiental.
2. Valor de uso.
Depende del rendimiento, la calidad, la seguridad y la facilidad de uso del producto y

la imagen de marca.
3. Valor definitivo.
Se refiere tanto a la posible recuperación económica del producto tras su uso como al cos-
te real o psicológico necesario para disponer del producto y del embalaje que lo contiene.
¿SABÍAS QUE...?
Los valores más importantes para los bienes de consumo inmediato son
el valor de compra y el valor de uso, mientras que el valor de uso y el va-
lor final son los más importantes para los bienes de consumo duradero.
121
El valor de un cliente es una opinión personal, determinada por un lado por lo que recibe
y por otro por el precio que tiene que pagar. Podemos expresarlo como la relación entre
todo lo que recibe el cliente (producto + servicio) y el coste que tiene que asumir (el precio
pagado y otros costes: dinero, tiempo o pensamiento).
La satisfacción es alta cuando el valor que perciben los clientes es superior a lo que espe-
ran conseguir. Por el contrario, los clientes estarán insatisfechos si sus percepciones son
más bajas de lo que esperaban anteriormente.
Puede darse el caso de que nuestro producto, aunque no tenga defectos, no satisfaga al
cliente porque quiere otra cosa o piensa que es mejor otro producto de la competencia.
La calidad significa poco para una empresa a menos que los clientes la perciban como
superior a sus competidores. Las percepciones y expectativas son cosas subjetivas.
4.6.1. CONSEJOS PARA ACTIVAR UN PLAN DE FIDELIZACIÓN

• Ofrecer información:
– De mercado.
Brindar investigación o información de mercado a nuestros clientes se consideraría

un servicio, pero también fortalecería nuestra imagen como expertos y confirmaría a
nuestros clientes que resulta uno de los mejores.
– De la empresa.
Con información sobre nuestra empresa, contando lo que hacemos, transmitiremos

nuestros valores a los clientes, que entrarán en juego a la hora de tomar nuevas deci-
siones de compra.
– Del producto.
Además del conjunto de novedades que puedan surgir de los productos, es muy re-
comendable generar información acerca del uso mostrándolo en diferentes entornos
y aplicaciones. Una de las razones más comunes por las que los clientes cancelan es
porque no están utilizando el producto que compraron correctamente y no obtienen el
rendimiento que merecen.
• Realizar promociones.
Nos agradecerán su lealtad si tenemos en cuenta a nuestros clientes y les brindamos

servicios personalizados, por ejemplo, mejorando el uso del producto, ajustando los con-
tratos y los esquemas de precios para satisfacer sus necesidades. Si se pueden reducir
los precios para los clientes, por ejemplo, al introducir un nuevo modelo de servicio y lo
hacemos de manera proactiva, se quedará con nosotros una vida.
• Tratamiento preferencial.
Priorizar los clientes que ya tenemos sobre los nuevos clientes que queremos ha-
cer. Parece que algunas empresas de telecomunicaciones están empezando a darse
cuenta de que es peor tratar mal a los clientes existentes que a los que todavía no lo
122
hacen. El detalle con ellos juega un papel fundamental. También hay algunos detalles
que no cuestan dinero.
• Marketing de influencia.
Si dejamos que otras personas hablen de nosotros es mejor que tengamos un gran ma-
terial para fidelizar a nuestros clientes. Se puede planificar el impacto de los medios, pero
luego hay que ver cómo aprovecharlo al máximo.
• Organización de eventos.
A todos nos encanta que nos inviten a eventos, presentaciones, formaciones, etc. El con-
tacto personal con nuestros clientes es imprescindible.
• Contar con un plan de responsabilidad social.
Tu empresa es parte de la sociedad y es recomendable que asumas la realidad asumien-

do el rol que has diseñado a tu medida. El valor de estas acciones pasará a formar parte
de los activos intangibles de tu marca. Tu marca debe tener un valor específico en tu em-
presa, y existen varias formas numéricas de calcularlo en términos monetarios.
Información
de mercado
de la empresa
del producto
Contar con
Realizar
un plan de
promociones
responsabilidad
social
Tratamiento
Organización preferencial
de eventos
Marketing de
influencia
Imagen 5. Tips para activar un plan de fidelización.
123
4.7. ESTRATEGIA FUNCIONAL

La estrategia funcional consiste en las estrategias de marketing mix o también conocidas
como marketing 4Ps, que son las variables básicas necesarias para que una empresa logre
sus objetivos de negocio. Estas cuatro variables (producto, precio, distribución y difusión) de-
ben estar totalmente alineadas y deben complementarse entre sí.
4.7.1. EL CASO ROLEX: UN EJEMPLO DE ESTRATEGIA FUNCIONAL (PRODUCTO)

Tomemos el ejemplo de la marca de relojes de élite Rolex para ver cómo mantiene una estric-
ta coherencia entre las cuatro variables.
Los relojes Rolex son productos de los más altos estándares de calidad garantizando la máxi-
ma seguridad y durabilidad. También prestan atención a los detalles más pequeños, desde
el embalaje hasta todos los materiales utilizados en el reloj (acero, oro y piedras preciosas).
Rolex tiene una imagen de marca de élite, siendo una marca aspiracional (confiere estatus,
clase social y exclusividad a quien la posee).
En cuanto a las variables de precio, las marcas se refuerzan con precios altos como posicio-
namiento teniendo en cuenta su calidad y prestigio. Sigue la distribución selectiva, sólo en
alta relojería y puntos de venta exclusivos. Por último, su estrategia de comunicación vuelve a
contribuir a la coherencia que sigue la marca, publicitándose únicamente en medios dirigidos
a las clases altas de la sociedad y patrocinando eventos deportivos que requieren precisión y
por supuesto, prestigio social (tenis, golf, Fórmula 1, esquí, vela, etc).
124
IDEAS CLAVE
• Las estrategias de marketing definen cómo lograr los objetivos comerciales de nuestra
empresa, como el crecimiento de la facturación, la sostenibilidad, la fidelización de clien-
tes y la mejora de la reputación de la marca, entre otros.
• La estrategia de cartera plantea que no todos los productos de la empresa tienen la mis-
ma rentabilidad ni el mismo potencial. Para decidir acerca de la cartera de productos y la
estrategia de marketing tenemos a nuestro alcance la matriz GE de McKinsey, conocida
como matriz de atractivo-competitividad.
• Mientras que la matriz BCG resulta una herramienta fundamental para conocer qué pro-
ductos de la empresa son más rentables y cuáles deben abandonarse, la matriz Ansoffes-
muy útil a la hora de buscar el crecimiento empresarial.
• Las estrategias de segmentación, posicionamiento, fidelización y funcional son otras he-

rramientas a nuestro alcance para alcanzar los objetivos de nuestra empresa.
125
GLOSARIO
— Matriz Ansoff. Herramienta de análisis estratégico y de marketing también conocida
como matriz producto/mercado o vector de crecimiento. Se enfoca en identificar las
oportunidades de crecimiento de una empresa.
— Matriz GE de McKinsey. Herramienta usada como una guía estratégica para la evalua-
ción del posicionamiento de un producto o servicio en un mercado concreto y determinar
si es conveniente mantenerse en el mercado, invertir para crecer o bien abandonarlo.
— Matriz BCG. La matriz de Boston Consulting Group o matriz BCG es un método gráfico
de análisis de cartera de negocios.
127
BIBLIOGRAFÍA
CEUPE (2019). ¿Qué son los objetivos estratégicos? CEUPE Magazine. https://www.ceupe.
com/blog/que-son-los-objetivos-estrategicos.html
Delgado, G. (2020) Guía para construir un plan de fidelización de clientes. Mujeres de empresa.
https://www.mujeresdeempresa.com/guia-para-construir-un-plan-de-fidelizacion-de-clientes/
Espinosa, R (2015). Estrategias de Marketing. Concepto, tipos y ejemplos. Roberto Espinosa.

https://robertoespinosa.es/2015/01/16/estrategias-de-marketing-concepto-tipos/
Martínez Molera, L (2021) Matriz de Ansoff: qué es y cómo aplicarla. HubSpot. https://blog.
hubspot.es/marketing/matriz-ansoff
Trenza, A. (2022). Matriz BCG, qué es, cómo aplicarlas + ejemplo Cocacola. Ana Trenza. ht-
tps://anatrenza.com/matriz-bcg/#4nbspnbspnbspnbspnbspnbsp-estrategias-de-la-matriz-bcg
129
TEMA 5
Plan de acción
Tema 5. Plan de acción
OBJETIVOS
• Saber definir claramente cuáles son los objetivos que queremos conseguir para poder
decidir cuáles van a ser las estrategias necesarias.
• Desglosar los pasos que seguir en nuestro plan de acción.
• Determinar en cada acción de cada nivel qué es lo verdaderamente prioritario.
• Aplicar las acciones pertinentes a nivel de producto, de precio, de distribución y de comunicación.
132
5.1. ¿QUÉ SON LAS DECISIONES OPERATIVAS
EN MARKETING?
Cuando las estrategias comerciales de una empresa están planificadas en un período de
tiempo corto, la mejor opción es, sin duda, el marketing operativo.
La característica primordial de este método es que no está centrado únicamente en la analí-

tica de mercado y la selección de estrategias comerciales como ocurre en el marketing estra-
tégico, sino que se centra en diseñar, ejecutar y controlar los planes de marketing utilizando
prácticas específicas.
En otras palabras, mientras que el marketing estratégico está generalmente interesado en

definir los objetivos principales basados en los principios y valores de la compañía, el marke-
ting operativo es responsable de la implementación de la estrategia. O, dicho de otro modo:
el marketing estratégico es la planificación, mientras que el marketing operativo es la realiza-
ción, implementación de estrategia y plan.
La planificación estratégica no tiene sentido sin pasos para ejecutar. Es decir, cuando se diseña
una estrategia de marketing, que es en sí misma decidir como empresa, se desempeñan muchos
papeles. Los objetivos de la empresa (marketing estratégico) son tan necesarios como aquellas
determinadas acciones que nos permiten ver la estrategia, (comercialización operativa).
Algunos expertos son más profundos y aseguran que no estamos hablando en el fondo de dos tipos
de marketing, sino de dos puntos cuando aplicamos la estrategia empresarial: el diseño y el marketing.
5.1.1. FUNCIONES CLAVE DEL MARKETING OPERATIVO

Aclarado ya que el principal objetivo del marketing operativo es la acción, es decir, cómo
ejecutaremos la estrategia planificada, podemos concluir que su función principal será encar-
garse de lo siguiente:
• Posicionamiento y diseño táctico.
Cada acción requiere un diseño y una estrategia operativa. El marketing operativo da

lugar a la estrategia empresarial a través del posicionamiento en el mercado en los que
la empresa trabaja.
• Presupuesto.
El costo de desglosar su estrategia comercial también depende de nosotros. La forma

más común de llevarlo a cabo es dando prioridad a las acciones y separando las más
importantes y aquellas que se derivan de ellas. La idea es optimizarlo al máximo.
• Precios, distribución y comunicaciones.
Una vez identificados los objetivos durante la etapa estratégica del procedimiento, el mar-
keting operativo también es responsable de determinar el coste del producto en su lanza-
miento, la forma en que se distribuirá al punto de venta y la estrategia de comunicación,
elementos esenciales a la hora de ingresar al mercado.
133
• Acciones de seguimiento y control.
Sin embargo, su función no termina con la implementación de la estrategia empresarial.

Los gestores de marketing operativo deben estar al corriente de lo que significa salir al
mercado, monitorear el comportamiento de los clientes, medir el desarrollo de los pro-
ductos y, lo más importante, estar atentos a las desviaciones o fallas que puedan surgir e
implementar soluciones.
5.2. CONSEJOS PARA ELABORAR UN PLAN DE ACCIÓN

DEFINICIÓN
Un plan de acción de marketing es una hoja de ruta estratégica que utili-
A-Z za una empresa para organizar, ejecutar y realizar un seguimiento de su
estrategia de marketing a lo largo del tiempo.
Es posible que este incluya estrategias de marketing separadas para los diferentes departa-
mentos de marketing de la empresa, aunque trabajen en la misma dirección, para conseguir
los mismos objetivos comerciales.
La estrategia de marketing detalla el modo en que una empresa va a lograr su meta u objetivo
específico. Esto incluirá qué campaña, contenidos, canal y software de marketing se usará
para realizar esa tarea y el seguimiento de su éxito.
Un caso para ejemplificar sería que mientras que un departamento más grande lleva a cabo
el marketing en redes sociales, Facebook puede contemplarse como una estrategia de mar-
keting más individualizado.
Como mínimo, un plan de marketing conlleva por lo menos una estrategia de marketing.
Es el marco en el que construye todas sus estrategias de marketing, ayudándole a vincular cada
una de ellas con sus operaciones de marketing y objetivos comerciales de mayor amplitud.
Ahora vamos a presentar cinco consejos para diseñar un plan de acción:
Una herramienta muy efectiva a la hora de enumerar actividades es la matriz EDT (Estructura
de Desglose de Trabajo). En ella, podemos desmembrar cada actividad para asegurarnos que
las actividades se realicen según se van desbloqueando entregables.
En el siguiente ejemplo, el objetivo es pintar una habitación. A partir de este objetivo, estable-
ceremos los entregables de primer nivel, desmembrando cada parte del proceso.
En un segundo nivel, estableceremos los pasos para conseguir los entregables del nivel 1.
Es en este momento en el que se asignan las tareas a los diferentes equipos con fechas de
ejecución y entrega y se realizan las tareas de supervisión y control.
134
Pintar una
habitación
Nivel 1 Preparar Preparar la Pintar la Limpiar la

materiales habitación habitación habitación
Comprar pintura Quitar el papel Desechar o guardar

tapiz viejo la pintura sobrante
Comprar una
Nivel 2 escalera Limpiar las brochas y
Quitar la decoración rodillos
Comprar brochas y desmontable
rodillos Desechar los
Cubrir el piso con periódicos
Comprar eliminador papel de periódico
de papel tapiz viejo
Quitar las sábanas
Cubrir los
interruptores de la luz
con cita
Cubrir los muebles

con sábanas
Imagen 1. Matriz EDT. Fuente: http://samudavid026.blogspot.com/2013/05/tarea-la-estructura-de-desglose-de.

html
Entrando en detalle, estos son los pasos que hay que seguir:
1. Definir el objetivo final.
Si no se sabe lo que se quiere hacer y lo que se quiere lograr, vamos directos al fracaso.
En caso de que planeemos una iniciativa nueva, hay que comenzar por definir dónde
estamos y adónde queremos ir.
Si queremos resolver un problema, antes de priorizar, se debe analizar la situación y ex-

plorar posibles soluciones.
A continuación, exponemos nuestra meta para después ejecutar los objetivos a través de
los criterios SMART.
2. Enumerar los puntos que seguir.
Hay que crear una plantilla que enumere todas las actividades que se van a llevar a cabo,
la fecha de finalización y quiénes son los gestores. Es de vital importancia asegurarse de
que todo el conjunto de personas esté implicado en el procedimiento y pueda consultar la
documentación. De este modo, todos tendrán conocimiento del rol que les corresponde.
Hay que asegurarse de que todas las actividades pendientes estén correctamente defi-
nidas. Si encontramos tareas de mayor envergadura y complejidad, hay que dividirlas en
otras de menor tamaño, de forma que sean al ejecutarse de mayor facilidad.
135
3. Priorizar actividades y agregar fecha de vencimiento.
Es el momento de priorizar tareas reorganizando la lista. Es probable que se deba dar

prioridad a ciertos pasos porque puede dar lugar al bloqueo de algunos puntos que
emergen de otro.
Agregar plazos y asegurarnos de que se puedan cumplir, que sean realistas. Antes de decidir
una fecha límite, hay que confirmar las habilidades con la persona responsable de hacerlo.
4. Identificar los recursos que se necesitan.
Previo al proyecto, es clave que nos aseguremos de que tenemos todos los recursos que
necesitamos para que la tarea se complete. Si en la actualidad no se encuentran a dispo-
sición, es necesario idear un plan para su adquisición.
5. Visualizar el plan de acción.
Si el plan de acción toma forma de tabla o diagrama, nos debemos asegurar de comunicar
de forma clara los elementos que identificamos hasta el momento: tareas, responsables
de las tareas, plazos, recursos, etc.
El acceso al documento debe ser para todos, para poderse editar, monitorear, eva-
luar y actualizar.
Es necesario algo de tiempo para evaluar el progreso que se está logrando con el equipo.
Se pueden señalar las tareas que se han completado, incidiendo en el progreso ha-
cia sus objetivos.
Esto hará que se recuerden y señalen aquellas actividades que quedaron pendientes de
realizar o con algún retraso, en cuyo caso se debe identificar la causa y encontrar una
solución adecuada. A continuación, hay que actualizar el plan de acción.
5.3. DESARROLLANDO UN PLAN DE ACCIÓN

La planificación puede ayudarnos a prepararnos para aquellos obstáculos que aparezcan y
mantenernos encaminados. Con un plan de acción efectivo, se puede ser más productivo y
mantenernos enfocados. Algunos de los beneficios son:
• Nos da una dirección clara. Debido a que el plan de acción describe de forma exacta
cuáles son los pasos que tomar y en qué momento deben realizarse, sabremos de forma
exacta lo que se debe hacer.
• Escribir los objetivos y planificarlos paso a paso nos dará fundamento para mantenernos
motivados y comprometidos a lo largo del procedimiento.
• Los planes de acción permiten llevar a cabo el seguimiento del avance hacia los objetivos.
• El hecho de enumerar todos los pasos que debemos realizar en el plan de acción nos
ayudará a priorizar las tareas en función de la carga de trabajo y el impacto.
136
5.3.1. ACCIONES A NIVEL DE PRODUCTO
Es un factor fundamental en la estrategia de marketing porque suele ser la primera variable
que lleva a cabo la regulación de las demás variables del marketing mix y las operaciones de
la empresa. Desde una perspectiva de marketing moderna, un producto es algo que la de-
manda quiere comprar, no algo que simplemente se quiere ofertar. El producto ideal es lo que
el consumidor tiene en mente.
El concepto de producto incluye una gama de beneficios ofrecidos:
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS
• Características no tangibles:
– Marca.
– Condiciones de compra.
– Atención al cliente.
– Servicios de valores añadidos.
• Características explícitas, físicas y funcionales:
– Capacidad.
– Fuerza.
– Tamaño.
– Apariencia.
– Comodidad.
FACTORES CLAVE EN LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO
• Calidad. El grado de desempeño en relación con los competidores.
• Diseño. Se deben evaluar pautas estéticas, de funcionalidad, normativas y productivas

(facilidad de fabricación y costo).
• Accesorios.
• Gamas de productos. Diversas categorías de productos y formatos. Novedades.
• Marca. Elementos que identifican el producto diseñado para diferenciarlo y generar leal-
tad. Nuevos diseños o evoluciones de logotipo y diseño.
• Etiquetado y empaque. Envases o materiales de empaque para protección, conserva-

ción y comunicación.
137
5.3.2. ACCIONES A NIVEL DE PRECIO

Los precios incluyen decisiones sobre tarifas y ganancias, listas de precios, descuentos, reba-
jas y bonificaciones, crédito de clientes y más.
Es una herramienta flexible que se puede configurar desde un valor mínimo hasta un valor máximo.
CARACTERÍSTICAS DEL PRECIO
• Acción a corto plazo. Las decisiones de precios se aplican e influyen rápidamente, en

lugar de herramientas de acción más lentas.
• Las decisiones de precios afectan directamente a los ingresos, los beneficios y la renta-
bilidad de una empresa.
• El precio tiene un impacto psicológico en los compradores, ya que influye en su compor-

tamiento de compra.
• Sirve como elemento de comparación entre productos y marcas y en muchos casos es la

única información que tiene el comprador sobre el producto o servicio.
ESTRATEGIAS PARA BUSCAR LA POLÍTICA DE PRECIOS DE LA EMPRESA
Las decisiones que tome una empresa sobre el precio deben ir encaminadas a la consecución
de los objetivos planteados en el plan de marketing, teniendo presentes los datos que se ob-
tienen en la investigación de mercado. El precio determinado para un producto o servicio debe
responder a metas establecidas, tales como:
• Ingresar en el mercado.
• Ser rentable a corto plazo.
• Establecer una posición preferencial en el mercado.
• Localizar y promocionar productos o servicios.
• Luchar contra la competencia o actuar.
• Obtener ciertos beneficios.
• Atraer los segmentos más rentables, etc.
Las decisiones de precios deben basarse en decisiones que ayuden a alcanzar los ob-
jetivos buscados.
Estas son algunas curiosidades que vale la pena tener en cuenta:
• Si el objetivo es la rentabilidad a corto plazo, entonces la estrategia de precios debe ser alta.
• Si el objetivo es lanzar un nuevo producto al mercado o entrar en el mercado, el precio

debe ser bajo.
138
• Si se desea aprovechar las sensibilidades existentes para obtener un nuevo producto, el
precio tiene que ser alto.
• Si se quiere competir en el segmento de calidad y prestigio, el precio tiene que ser alto.
• Si se desea promocionar un producto, el precio debe ser bajo.
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PRECIOS
ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA PRODUCTOS NUEVOS
Las estrategias que se deben adoptar ante la aparición de nuevos productos o nuevas empre-
sas en el mercado son las siguientes:
• Estrategia de penetración.
Cuando la expectativa es que el mercado experimente un crecimiento sustancial, se bus-

ca ingresar inicialmente el producto al mercado a un precio bajo para obtener una ventaja
sobre los competidores. Posteriormente, una vez establecido en el mercado, se aumenta
el precio hasta igualar o incluso superar el nivel de la competencia.
• Estrategia de precio alto (skimming).
Esta es una estrategia efectiva cuando el producto representa innovación. Conlleva la subida
de precios para el aprovechamiento de aquellos segmentos que están dispuestos a pagar
mayores cantidades por ser los primeros en la obtención de un producto o servicio novedoso.
ESTRATEGIAS DE PRECIOS BASADA EN LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL

PRODUCTO O SERVICIO
• Fase de puesta en marcha y crecimiento.
Las políticas de precios competitivos pueden utilizarse para participar en el mercado (pe-
netración) o para fijar precios más altos aprovechando segmentos de mercado donde la
competencia es escasa o la sensibilidad al precio es baja.
• Etapa madura.
En esta etapa, el precio es estable sin grandes cambios, lo que imposibilitará obtener
ganancias y ayudará a comunicar a los compradores cuál es el precio usual del producto.
• Fase de caída.
Se busca bajar los precios en esta fase para ampliar las ventas, pero puede ocurrir que, si dismi-
nuye la competencia, pueden subir los precios para que compense el descenso de las ventas.
139
ESTRATEGIAS DE DISCRIMINACIÓN DE PRECIOS
Se basa en la aplicación de diversos precios a un mismo producto en función de las caracte-

rísticas, según el mercado al que se dirige por:
a. Elasticidad de la demanda. Fija precios más altos para aquellas partes que son menos
sensibles a los cambios de precio.
b. Razones demográficas y económicas, aplicando precios diferentes en función de facto-

res tales como la edad del comprador, sexo, ubicación geográfica, situación económica, etc.
ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN
Se basan en descuentos y rebajas, disminuyendo el precio habitual. Esta es una táctica que
debe usarse con precaución, para que los compradores no se confundan con los recortes
de precios y el producto no se venda a su precio usual. Además, los descuentos afectan
directamente a las utilidades y ganancias, lo cual es un dato importante a considerar antes
de aplicar los descuentos.
ESTRATEGIAS DE PRECIOS RELACIONADAS CON LA COMPETENCIA
Si el precio es superior al precio del competidor, para ponerlo en práctica, la diferencia de

precio debe estar justificada en la mente del comprador, es decir, se debe a que la oferta de
la empresa es mejor que la del competidor.
Si el precio es inferior al precio del competidor, se utiliza para compensar la desventaja de la

empresa con respecto al competidor en la oferta que realiza al mercado.
Si el precio es similar al precio del competidor, la diferenciación de la competencia se conse-

guirá a través de estas herramientas: producto, distribución, comunicación, etc.
ESTRATEGIAS DE PRECIOS PSICOLÓGICOS
Se utiliza la forma en que los compradores perciben el precio como referencial y afectan a la
imagen del producto y servicio que reciben en función del precio.
El precio percibido por el cliente por un producto o servicio es el precio que cree que está dis-
puesto a pagar. Estos asocian el precio alto a la calidad y precio bajo para ellos es sinónimo
de baja calidad.
Se considera bajo un precio que termina con algún número como 99, 5 y 7.
Un precio redondeado se asocia con productos de prestigio y calidad.
MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIOS
Hay dos formas principales de establecer los precios de los productos:
a. Teniendo en cuenta los factores internos de la propia empresa, esta se basa en sus costes
de fabricación.
140
b. Centrándose en factores externos, es decir, del mercado, lo que a su vez implica conside-
rar factores como la demanda, la percepción del cliente o la competencia. Las empresas
deben tener en cuenta:
– El posicionamiento del precio de un producto o servicio según lo perciben los compradores.
– Factores internos propios de la empresa: el coste y la rentabilidad del seguimiento.
– Factores externos de la empresa: desempeño competitivo y características de los ca-

nales de distribución.
5.3.3. ACCIONES A NIVEL DE DISTRIBUCIÓN

Consiste en una serie de decisiones y acciones asociadas con intermediarios (mayoristas y
minoristas) que los comerciantes individuales pueden utilizar para entregar sus productos a
los consumidores finales. Es un factor estratégico, debido a que las decisiones aquí a menudo
requieren esfuerzo y vínculos a largo plazo.
Acciones sobre la distribución y fuerza de ventas:
Cambios en los canales de distribución.
Ampliar la cobertura a nivel retail en nuestros canales.
Modificar y/o fijar las condiciones y funciones de los mayoristas y minoristas.
Cambiar de transportistas para reducir los gastos de envío.
Pago de porte.
Envíos más regulares.
Mejoras en el tiempo de entrega.
Aumentar el número de anuncios.
Modificar zonas y rutas de venta.
141
Para los fabricantes autónomos con un gran mercado, el uso de distribuidores es crucial. Los
distribuidores realizan las siguientes funciones:
• Ampliar el área geográfica de influencia.
• Transportes.
• Almacenamiento.
• Acondicionamiento y preparación (por ejemplo, carnicería).
• Prestación de servicios (venta, entrega, instalación, posventa).
• Financiación y promoción.
EJEMPLO
Uso de distribuidores en industrias como el turismo, las agencias de via-
jes y las centrales de reservas en internet, que permiten que un gran nú-
mero de huéspedes potenciales de diferentes países accedan a ofertas
de hoteles y casas rurales. Booking, Trivago, etc.
El autónomo cuando va a seleccionar a su distribuidor debe tener en cuenta una serie de factores:
• Atención al cliente (calidad, rapidez, disponibilidad de stock).
• Qué imagen tiene el intermediario.
• Cobertura de mercado (intensivo, selectivo o exclusivo).
• Lugares favoritos de los consumidores.
• Requisitos del producto (especialista, beneficio de distribución, etc.).
5.3.4. ACCIONES A NIVEL DE COMUNICACIÓN

En muchas pequeñas empresas, el plan de marketing está centrado principalmente en un
plan de acción de publicidad y comunicación o incluso en un plan de marketing online.
La comunicación es otro factor táctico, que bien usado tiene un impacto relativamente rápido
en las ventas de los autónomos. Se lleva a cabo a través de seis áreas de acción:
• Publicidad.
Utiliza una variedad de métodos de pago para promocionar productos, servicios o ideas que
influyen en el comportamiento de los consumidores y benefician sus intenciones de compra.
– Publicidad impresa. Es la publicidad que encontramos en periódicos, revistas y folletos.
– Publicidad en radio y televisión. A través de la imagen y el sonido se puede llegar al

gran público. Incluso existen posibilidades de segmentar nuestra publicidad con me-
dios televisivos y radiales locales.
142
– Publicidad exterior. Vallas publicitarias, carteles, luminosos, banderolas, etc. Este
tipo de publicidad es de mucha proximidad al cliente potencial y debe destacar por su
gran fuerza visual para llamar la atención.
– Publicidad online. En la actualidad es el canal más efectivo para invertir en publici-

dad. En este campo, encontramos múltiples modelos de publicidad: anuncios en bus-
cadores (SEM) o en redes sociales, banners en webs, artículos patrocinados, etc.
En este tipo de publicidad, podemos segmentar y medir los datos con mucha mayor
precisión que en la publicidad convencional. Incluso, podemos optimizar nuestros pre-
supuestos casi al detalle.
• Promociones.
Incentivos a corto plazo para consumidores o distribuidores para lograr un aumento veloz
de las ventas de forma temporal. Son movimientos muy flexibles y cada vez más utiliza-
dos para atraer la atención:
Muestra gratis, degustación, demostración, cupón, obsequios, aumentos de cantidad, 3 x

2, sorteos y más.
• Equipo de ventas.
Consiste en el anuncio o vendedor de una empresa.
• Relaciones públicas.
Una serie de acciones que permitan establecer vínculos a largo plazo entre los distintos
públicos de una empresa.
Ejemplos:
– Participación en eventos y su organización, aparición gratuita en medios de comuni-

cación, publicaciones propias (revista, folleto), visitas de organizaciones, respuestas
a solicitudes de información, exposición, congreso y ferias, patrocinios, obsequios, ví-
deos sobre empresas, organización de concursos, etc.
Si se compite con empresas más grandes, los autónomos deben esforzarse por estable-
cer una correcta red de contactos en su sector y se saca provecho de la proximidad a la
clientela y el conocimiento que esta pueda proporcionar.
• Boca a boca.
Cuando las buenas gestiones a la hora de realizar las actividades de un negocio se tras-
ladan a sus propios clientes, se activa un canal de comunicación muy potente, que es
crucial para muchos autónomos.
• SEO local.
Estrategias de posicionamiento de un negocio a nivel local o de proximidad en la zona

geográfica de influencia. Esto se realiza a través de acciones online que tengan un alcan-
ce a nivel de barrios, distritos o poblaciones cercanas.
143
5.4. APPS PARA DISEÑAR UN PLAN DE ACCIÓN

MONDAY.COM
Sistema operativo de trabajo que se basa en la nube. En él los grupos pueden crear aplica-
ciones de flujo de trabajo en minutos para la ejecución del proyecto a través de procesos y
rutinas. Los equipos pueden moldear sus flujos de trabajo y proyectos sin código, utilizando
una plataforma que puede adaptarse de forma fluida a las necesidades oscilantes.
Características principales:
• Registros de actividades.
• Campos que se pueden personalizar.
• Seguimiento de la fecha fin.
• Actualización de correo electrónico.
• Junta ejecutiva.
Imagen 2. Ejemplo de planning de trabajo en Monday. Fuente: Monday.com
ASANA.COM
Asana soluciona la gestión del trabajo permitiendo la comunicación y la colaboración en grupo

para la administración de planes, creación de proyectos y creación de tareas dentro de esos
proyectos. Asignación de tareas a otros miembros del equipo, compartir, etc.
144
Ventajas:
• Paneles de actividad.
• Resumen de la actividad.
• Seguimientos de trabajo.
• Actualizar automáticamente la bandeja de entrada.
• Automatización.
Imagen 3. Ejemplo de Asana.com.
WRIKE
Wrike es una herramienta para gestionar proyectos y colaborar en la nube que sirve para
ayudar a los usuarios para los proyectos hasta el final, a la vez que proporciona control y
visibilidad. Una solución integral que realiza un seguimiento de los proyectos desde el inicio
hasta el trabajo.
Características principales:
• API. Las API son “traductores” cuya función es conectar sistemas, software y aplicacio-
nes. Con las API se ofrece una experiencia más cercana a las personas.
• Control de acceso.
• Panel de actividad.
• Gestión de actividad.
145
Imagen 4. Ejemplo de Wrike.
PAYMO
Es una respuesta para las agencias de publicidad, marketing y diseño. También universidades,
bufetes de abogados, estudios de arquitectura y consultoras. Permite la creación y asignación
de tareas, programación del trabajo y realización del seguimiento del trabajo con precisión.
Imagen 5. Ejemplo de Paymo.
146
NETSUITE
NetSuite es la solución ERP líder. Ayuda a la automatización de las operaciones, optimización

de forma eficiente de los procesos de misión crítica, reducción de los costes y la dificultad de
las tecnologías de la información.
Imagen 6. Ejemplo de Netsuite.
147
IDEAS CLAVE
• El marketing estratégico es planificación, mientras que el marketing operativo es pura
acción, realización, implementación de estrategia y plan.
• Los objetivos de la empresa (marketing estratégico) son tan necesarios como las accio-
nes concretas que nos permiten ver la estrategia, (comercialización operativa).
• ¿De qué se encarga el marketing operativo?:
– Posicionamiento y diseño táctico.
– Presupuesto.
– Precios, distribución y comunicaciones.
– Acciones de seguimiento y control.
• El plan de acción de marketing es una hoja de ruta estratégica que utiliza una empresa
para organizar, ejecutar y realizar un seguimiento de su estrategia de marketing a lo largo
del tiempo. Puede incluir estrategias de marketing separadas para los distintos equipos
de marketing de la empresa, pero todos trabajan hacia los mismos objetivos comerciales.
• Un plan de marketing conlleva normalmente una estrategia de marketing como mínimo.

Los pasos que seguiremos para diseñarlo serán:
1. Definir el objetivo final.
2. Enumerar los pasos que seguir.
3. Priorizar tareas y agregar fechas de vencimiento.
4. Identificar los recursos necesarios.
5. Visualizar el plan de acción.
• Beneficios de un plan de acción:
– Nos da una dirección clara.
– Escribirlos y planearlos proporciona una mayor motivación.
– Se puede hacer un seguimiento del progreso.
– Se pueden priorizar tareas.
• Hay dos formas principales de establecer los precios de los productos:
– Teniendo en cuenta los factores internos de la propia empresa. Esta se basa en sus
costes de fabricación.
– Centrándose en factores externos, es decir, del mercado, lo que a su vez implica con-
siderar factores como la demanda, la percepción del cliente o la competencia.
149
GLOSARIO
— Asana. App de gestión del trabajo que permite la comunicación y la colaboración en
equipo. Administración de planes, creación de proyectos y tareas.
— NetSuite. NetSuite es la solución ERP líder.
— Paymo. Es una solución dedicada a agencias de marketing, diseño, creatividad y pu-

blicidad, estudios de arquitectura, universidades, bufetes de abogados y consultoras.
— Skimming. Estrategia en la que se da un precio alto.
— Wrike. Wrike es una herramienta para gestionar proyectos y colaborar en la nube que
ofrece ayuda a los usuarios para los proyectos hasta el final, a la vez que proporciona
control y visibilidad.
151
BIBLIOGRAFÍA
Grupoatico34 (s.f.). Qué es un plan de acción y cómo diseñarlo en 5 pasos. https://proteccion-
datos-lopd.com/empresas/plan-de-accion/#Marketing
Infoautónomos (2021). Plan de marketing y estrategias para pymes y autónomos. Marketing y

ventas. https://www.infoautonomos.com/marketing-y-ventas/plan-de-marketing/
Mglobal. Plan de marketing 5: Planes de acción de marketing. https://mglobalmarketing.es/

blog/plan-de-marketing-5-planes-de-accion-de-marketing/#a_Sobre_productos
Retos creativos (2021). ¿Cuáles son los objetivos del marketing operativo? EAE Business
School. https://retos-directivos.eae.es/cuales-son-los-objetivos-del-marketing-operativo/
153
TEMA 6
Canales de marketing
Tema 6. Canales de marketing
OBJETIVOS
• Distinguir entre las ventajas e inconvenientes que presentan cada uno de los medios
offline y online.
• Conocer las diferentes estrategias que existen para cada uno de los canales.
• Comprender las diferencias existentes entre los conceptos multicanalidad y omnicanalidad.
• Apostar por la omnicanalidad como método de fidelización.
156
6.1. CANALES OFFLINE
DEFINICIÓN
El offline marketing es aquel que es guiado y difundido por los medios tra-
A-Z
dicionales como la televisión, la radio, los diarios y las vallas publicitarias.
Los canales offline a día de hoy siguen en uso. Vamos a ver a continuación las ventajas y los
inconvenientes de estos canales.
LAS VENTAJAS DEL MARKETING OFFLINE
• El posicionamiento de marca en medios tradicionales sigue teniendo una gran audiencia.
• Todavía hay muchas personas que no están en el mundo digital y es importante seguir
llegando a ellas a través de los medios tradicionales y la publicidad impresa.
• Algunas campañas de comunicación aún requieren medios publicitarios tradicionales

para complementar y amplificar el mensaje.
• La publicidad impresa todavía funciona y se puede hacer a bajo costo. Los clientes están
interesados en interactuar con el producto, creando una sensación de intimidad que el
marketing en línea no puede proporcionar.
• Permite llegar a un gran número de personas si no se define alguno de los parámetros previos.
• Aunque se consideran enormes, en los últimos años han surgido canales temáticos y pro-
gramación más específica, con un mayor segmento de clientes potenciales.
• La televisión continúa siendo uno de los líderes clave.
• La publicidad en vallas publicitarias, vehículos, medios locales o correo puede volverse

muy eficaz e importante para los medios locales.
INCONVENIENTES
• Los resultados y la eficacia no se pueden medir con total precisión, incluso si se encuentra
un método de seguimiento, el método sigue siendo limitado.
• Coste elevado. Por ejemplo, en revistas impresas, publicidad en televisión o radio, siguen
siendo costosos debido a la producción, distribución y almacenamiento.
• El alcance se vuelve limitado. Si bien depende del presupuesto, se obtiene un alcance

mucho menor del público objetivo que en línea.
• Algunos elementos, como los anuncios de revistas, se deterioran con el tiempo.
157
ESTRATEGIAS DE MARKETING OFFLINE
• Publicidad offline.
Una de las herramientas cada vez más populares es la publicidad en la calle. Para que
tenga éxito, es necesario sacar a relucir nuestra creatividad e intentar influir en la mente
de los potenciales clientes. Nuevas formas de poder comunicarnos con este medio son
las exposiciones de arte, las performances, los escaparates, etc.
• Relaciones públicas offline.
Es una estrategia de comunicación diseñada para crear una relación beneficiosa y entre
las empresas y sus respectivas audiencias.
• Eventos cara a cara.
Continúa representando un impulsor importante como estrategia de marketing offline, ya

que permite comprender a las personas detrás de las páginas web, las redes sociales y
más. Esto facilita el compromiso y crea una experiencia positiva tangible para los clientes
que puede influir en las decisiones de compra posteriores.
• Ferias y exposiciones.
Comprende aquellas acciones estratégicas que buscan promocionar un producto o servicio

a través de una feria o congreso. Aquí, el cara a cara con los clientes vuelve a ser una vía
importante para generar experiencias positivas y trascender las relaciones comerciales.
• Programas de fidelidad.
Es una estrategia de recompensa que la empresa ofrece a aquellos clientes que realizan
compras frecuentes. Pueden ofrecer productos, incentivos, cupones o productos de prueba.
6.2. CANALES ONLINE: EL MARKETING ONLINE

El marketing online utiliza diferentes métodos para atraer visitantes cualificados que puedan
convertirse en clientes: SEO, email marketing, campañas en redes sociales, inbound marke-
ting, etc. Se distinguen tres tipos de medios:
1. Propios. Nuestro sitio web, aplicación, canal, etc.
2. Externos. Serán referencias de clientes a nuestro producto/servicio o marca en redes sociales.
3. Pagado. Este es el caso de las campañas de display o SEM.
Ventajas:
• Permite que la marca de la empresa sea ampliamente conocida, ya que puede ser comu-
nicada al público sin restricciones.
• Permite a cualquier empresa obtener información interesante sobre su nicho de mercado.
158
• Aparecen nuevas alternativas porque no hay necesidad de invertir mucho dinero o tiempo
como en el marketing offline.
• La información se puede difundir a nivel mundial, por lo que la expansión internacional de

la marca es más fácil.
• Los resultados comerciales pueden analizarse, incluido el filtrado de datos, para mejorar
las estrategias de comunicación. Permiten medir el retorno de la inversión (ROI) de una
manera fácil. Los resultados se pueden ver en tiempo real.
• Mide el impacto de las publicaciones para poder tomar futuras decisiones.
• Facilita la interacción y la proximidad con las audiencias, incluida la creación de comunidad.
• Mejora la segmentación de nuestro público objetivo.
• Es más económico que otros medios tradicionales. Canales como la televisión suelen te-
ner costos de inversión más altos que otros canales como internet. Los presupuestos son
más flexibles y se pueden ajustar en función de las necesidades actuales.
• Permite crear una marca porque su mensaje siempre hablará de sus valores, cultura,
credibilidad, metas y más.
• Es perdurable. Todo el contenido generado se convierte en un activo para la empresa.
Desventajas del marketing online:
• Habilidades específicas requeridas. Antes de implementar una estrategia de marketing

online efectiva, es necesario entender cómo funcionan.
• No se puede llegar al público offline. Aquellos que no usan tecnología o bloquean anun-
cios en la web están fuera de nuestro alcance.
• Intensa competencia. Internet permite que muchas empresas locales o internacionales

publiciten sus marcas, lo que hace difícil que puedan destacar entre la saturación de pro-
ductos y servicios.
• Cada vez es más difícil ganarse la confianza. El fraude en internet, los enlaces falsos,
las filtraciones de datos, etc. hacen que los usuarios confíen cada vez menos en internet.
159
MARKETING OFFLINE MARKETING ONLINE
VENTAJAS: VENTAJAS:
Gran audiencia. Fácil reconocimiento.
Audiencia tradicional que no están Fácil acceso.
en el mundo digital. Buena altervativa. Poco dinero y
Publicidad impresa bajo costo. poco tiempo de inversión.
Gran alcance. Expansión internacional.
Canales temáticos y programación Resultados medibles. Roi medible
más específica. en tiempo real.
TV: Líder clave. Acceso al impacto de las publica-
Vallas publicitarias, vehículos, ciones.
medios locales. Interacción y proximidad con au-
Eficaz a nivel local. diencias.
Buena segmentación de público
objetivo.
Más económico.
INCONVENIENTES: Permite crear marca.
Resultados y eficacia no medibles Perdurable.
de forma precisa.
Coste elevado.
El alcance se puede volver limi-
tado según emisión o coste o INCONVENIENTES:
audiencia. Habilidades específicas.
Algunos elementos, como los No llega al público offline.
anuncios de revistas, se deterioran Elevada competencia.
con el tiempo. Desconfianza.
Imagen 1. Esquema ventajas y desventajas del marketing en canales offline y online.
ACCIONES DE MARKETING ONLINE
La explosión de la tecnología ha acelerado el desarrollo de diferentes tipos de marketing digi-

tal e introducido nuevas estrategias de acceso acordes a nuestras necesidades y objetivos. El
marketing online ha desarrollado con éxito muchas herramientas y técnicas, porque no todos
los productos/servicios se venden de la misma manera.
• Social marketing.
Ha quedado claro el importante espacio que ocupan las redes sociales en el mundo de la
comunicación, especialmente a raíz de la pandemia. Este tipo de marketing online tiene
como objetivo optimizar el uso de estas plataformas para aumentar la visibilidad del nego-
cio a nivel mundial. Su uso adecuado permitirá llegar a nuestro público objetivo atrayendo
clientes potenciales. Incluso, desarrolla un compromiso continuo con aquellos usuarios
que se sienten atraídos por lo que vende.
160
• Inbound marketing.
Llamado también marketing de atracción. Consiste en captar la atención de clientes po-

tenciales a través de contenidos y propuestas de valor. Los usuarios son personas que
están interesadas en buscar sus productos y obtener más información. El contenido único
e impactante es necesario para crear persistencia en la mente de los consumidores y
atraer a más. Medios como YouTube, blogs y pódcast son las formas más efectivas de
recurrir a este tipo de marketing online.
• Marketing de contenidos.
Se trata de generar contenido interesante y de valor para captar la atención de un seg-

mento de mercado específico. Es decir, cada lanzamiento debe generar demanda entre
los usuarios. Este tipo es genial para poder posicionar nuestra marca y atraer a los usua-
rios con una conexión más cercana y directa.
• Marketing relacional.
Se busca mantener la lealtad y el compromiso de los clientes para que continúen com-
prando su producto/servicio y se conviertan en su facilitador. Incluye construir relaciones
duraderas y satisfacer todas las necesidades que conlleva.
• Marketing de permiso.
Requiere el permiso previo de los usuarios para enviar información sobre sus productos/
servicios a través de canales digitales. Garantiza una mejor aceptación de las publicacio-
nes al no inmiscuirse en información no deseada.
• Marketing de influencers.
Se trata de trabajar con influencers afines a nuestra marca o producto para que generen
contenidos que aumenten el tráfico de clientes, publicaciones virales, alcance, fidelización
y más. El usuario debe sentirse identificado con esa persona.
• Marketing digital retail.
Incluye analíticas que se pueden realizar a través de herramientas como wifi y los recorri-
dos de los clientes por la web, para mostrar un anuncio u otro en base al historial obtenido
de esa persona.
161
6.3. EL CONCEPTO DE OMNICANALIDAD

DEFINICIÓN
El marketing omnicanal es una estrategia que tiene como objetivo unifi-
A-Z car y utilizar simultáneamente diferentes canales de comunicación tanto
online como offline para mejorar la experiencia del usuario.
EJEMPLO
Un ejemplo clásico de este concepto es cuando los clientes pueden comprar un producto en
línea y luego recogerlo en una tienda física si así lo desean.
En términos generales, es una forma de integrar todas las variables de comunicación, ser-
vicio y otras que intervienen en el proceso de venta. Hoy en día, incluso tenemos métodos
de pago omnicanal.
La búsqueda que optimiza la experiencia del usuario debe ser siempre una de las prioridades
de las empresas que valoran el servicio y el compromiso con los consumidores. Los resulta-
dos se pueden ver en los datos de estadísticas e investigaciones.
¿SABÍAS QUE...?
Según un estudio de Forbes, las empresas que implementaron una es-

trategia omnicanal vieron un aumento del 150 % en las ventas.
LA DIFERENCIA ENTRE OMNICANAL Y MULTICANAL

Todas las experiencias omnicanal usan múltiples canales, pero no todas las experiencias
multicanales son omnicanales.
Por ejemplo, se puede tener una excelente estrategia de marketing móvil, campañas atracti-
vas en las redes sociales y un diseño de sitio web excelente, pero si estos canales no funcio-
nan juntos, no brindarán una experiencia omnicanal.
Por el contrario, una experiencia omnicanal comprende y utiliza todas las plataformas y
dispositivos que los clientes utilizarán para interactuar con la empresa y brindar una ex-
periencia integrada.
Cabe recalcar que ambos cumplen el mismo propósito: acercar a los clientes los productos
y servicios que están interesados en obtenerlos. Básicamente, la diferencia se reduce a la
profundidad de la integración.
162
ESTRATEGIA MULTICANAL
Como sugiere el nombre, se enfoca en múltiples canales de comunicación. Lo que busca esta
estrategia es utilizar cada canal y sus características de manera diferente. Desde la publici-
dad offline, como periódicos, folletos, newsletters, vallas publicitarias, anuncios, folletos, etc.,
hasta los canales online (páginas web, banners, redes sociales, mailing masivo, aplicaciones
móviles, etc.), esta estrategia se aplica a todos los formatos y consumos de la misma.
EJEMPLO Cuando vemos una tienda online en un ordenador, se puede ver un ar-
tículo con más detalle: fotos, especificaciones técnicas, dimensiones,
tablas de comparación, reseñas de otros compradores, descuentos en
la tienda y más. Si estuviésemos viendo la información desde un móvil,
podríamos ver la información de manera diferente debido al espacio re-
ducido de la pantalla y el tiempo que lleva cargar los datos. La informa-
ción también puede variar si hemos iniciado sesión en Facebook o desde
Instagram. Si los datos se presentan de manera inconsistente en todas
las plataformas, estamos hablando de una estrategia multicanal.
ESTRATEGIA OMNICANAL
Tiene como objetivo aprovechar los canales que posee para crear una experiencia aprobada
en una y otra plataforma, cada una con las mismas optimizaciones y rendimiento para mejorar
y facilitar la experiencia de compra.
Algunas tiendas en línea requieren una cuenta de correo electrónico para registrarse o acce-
der, principalmente para llegar a artículos favoritos, listas de deseos, carritos de compras y así
realizar un seguimiento del proceso de compra.
Con la omnicanalidad, el mensaje es siempre el mismo, tanto los medios online como los offline
anuncian las mismas promociones: descuentos, envíos gratis, meses sin intereses, etc. Si una
empresa ofrece un 20 % de descuento en todos los productos, esa información se compartirá
en sus redes sociales, sitio web, folletos, vallas publicitarias e incluso anuncios de televisión o
radio si invierten.
IMPORTANTE
El marketing omnicanal usa diversos y variados canales de comunicación
que dan lugar a una experiencia de usuario optimizada y exclusiva. En
otras palabras, significa combinar las fortalezas de cada medio en el que se
encuentra su marca para aumentar el compromiso y el servicio al cliente.
Estos medios pueden ser redes sociales tradicionales como Instagram y Facebook o correos
electrónicos, chatbots, sitios web o incluso las acciones de la propia tienda física. Este último
es realmente esencial para una buena venta minorista omnicanal.
163
EJEMPLOS
Estos son algunos ejemplos de lo que hacen los consumidores:
• Realizar compras online, pero hacer la recogida del producto en la tienda física.
• Preguntar dudas o pedir información a través de los chats o correos acerca de un produc-
to que se ha adquirido en una tienda física.
• Recibir descuentos y ofertas exclusivas a través de una aplicación que los dirige a
una tienda física.
• Investigar el estado de mensajería de la orden.
• Obtener un servicio personalizado por correo electrónico o WhatsApp después de la compra.
LAS VENTAJAS DEL MARKETING OMNICANAL
Cuando se aplica correctamente esta estrategia, puede ser de gran ayuda para las empresas
que se preocupan por brindar la mejor experiencia posible al cliente. Por lo tanto, se pueden
obtener algunos beneficios con resultados positivos. Las ventajas son:
• Comprometerse con los clientes a través de sus canales preferidos.
Para una mejor experiencia de usuario, es mejor que las empresas mantengan abiertos
todos los canales para que las personas puedan ponerse en contacto a través del medio
que elijan. Con la omnicanalidad se puede permitir que los clientes elijan dónde quieren
comenzar a tener una conversación.
Ejemplo:
A algunas personas les gusta chatear a través de WhatsApp, mientras que a otras no les
gusta usar la aplicación para asuntos comerciales.
Imagen 2. Logo de WhatsApp.
• Ofrecer personalización.
Los profesionales que saben cómo utilizar el marketing omnicanal para comunicarse con
los consumidores de forma personalizada están muy por delante de la competencia. El
servicio al cliente y las ventas exclusivas juegan un papel importante para atraer y ganar
la confianza del cliente.
• Mejor comprensión de los consumidores.
Rara vez se habla de ello, pero la omnicanalidad también ayuda a comprender mejor a
los consumidores. Ya sea mediante el estudio de su comportamiento, hábitos en línea o
recopilación de datos, se puede utilizar esta información para aumentar las conversiones.
164
• Desarrollar una estrategia para cada canal.
Aunque en la omnicanalidad se utilizan comúnmente varios canales de comunicación, esto

no significa necesariamente que las estrategias deban ser las mismas. Los mensajes pue-
den y deben estar alineados, pero cada canal necesita un formato para seguir siendo efi-
ciente. Esto es una ventaja porque no está limitado a un tipo de contenido o enfoque, por
lo que se puede llegar a donde están los clientes potenciales en el momento adecuado.
• Aumento de la lealtad.
Ejemplo:
DISNEY. Esta empresa es una de las que más éxito ha tenido en cuanto a lealtad, con un
cuidado sin igual y fuertes valores. Esa es la magia de convertir clientes en fans. Dentro
de las ventajas del marketing omnicanal, es precisamente una de las principales.
Imagen 3. Logo de Disney.
• Fortalecimiento de la imagen de marca.
La estandarización de los canales de comunicación ha mejorado la imagen de marca

en su conjunto.
• Costes más bajos.
Por último, pero no menos importante, el marketing omnicanal permite reducir los costos
del negocio, haciendo que cada nueva adquisición sea menos costosa.
Por supuesto, podemos ir más allá aprovechando esta poderosa estrategia. Optimizar la ex-
periencia del cliente es una de las opciones, al igual que mejorar el ROI.
DETERMINACIÓN DE UNA ESTRATEGIA OMNICANAL
Ahora vemos una breve explicación de cada uno de ellos:
1. Trabajar con los departamentos que estarán involucrados.
Cada empresa necesita desarrollar su propia infraestructura de experiencia omnicanal y

debe trabajar en estrecha colaboración con varios departamentos para desarrollar una
estrategia eficaz. Cuando creamos nuestro propio programa, hablamos con los siguientes
departamentos de la empresa:
– Producto.
– Marketing.
– El volumen de ventas.
165
– Soporte técnico.
– Servicio al cliente.
Cuando se tengan claros los objetivos y las metas de un programa omnicanal, se puede
iniciar la migración a este modelo. Al incluir estos departamentos en una etapa temprana,
se facilitará la adopción de “omnicanalidad”. Mantener a todos interesados al comienzo
del proyecto nos ahorrará molestias.
2. Conocer a la audiencia.
Esto es importante, porque incluso si se tienen los recursos para brindarles a los clientes
una excelente experiencia en todos los canales, plataformas y formatos digitales posibles,
es posible que las personas no los usen todos.
Por eso es importante investigar el comportamiento del público interesado en nuestra

oferta y el tipo de interacción que prefieren. La generación a la que pertenecen, el nivel
socioeconómico, los desafíos que enfrenta actualmente y en qué pasa su tiempo libre nos
ayudarán a comprender cuáles deben ser las prioridades.
De esta manera, podemos enfocarnos en lo que nos dará mejores resultados, y si todo
sale bien, podemos expandir la estrategia gradualmente.
3. Elegir los canales en los que los clientes pueden interactuar con nuestra empresa.
Después de definir la audiencia, debemos elegir los canales que se usarán para interac-
tuar con la empresa y definir los tipos de contenido, los mensajes y especialmente lo que
debe modificarse de la campaña de marketing.
Ejemplo:
Si por ejemplo no hemos creado una tienda en el perfil de Instagram de nuestra empresa,
puede ser porque no teníamos la información para demostrar que la necesitábamos. Es
el momento de configurarla.
4. Adoptar un sistema que nos permita monitorear la omnicanalidad.
Dar seguimiento a este tipo de estrategias puede ser un dolor de cabeza si no se cuenta
con las herramientas adecuadas. El uso de hojas de cálculo para medir lo que sucede en
las tiendas en línea, los chats de servicio al cliente y las sucursales físicas son métodos
ineficientes, complejos y propensos a errores: debe integrarse todo.
Existe el software que facilita todo esto porque los reúne en un único espacio.
EJEMPLO
Los CRM se pueden usar para realizar un seguimiento del marketing por
correo electrónico, tiques de servicio al cliente, adquirir nuevos clientes
potenciales para calificarlos, etc.
166
La estrategia debe ser un plan estratégico para brindar una experiencia consistente a través
de múltiples canales. La tecnología ha avanzado mucho en los últimos años y no hay duda
de que en el futuro estos cambios permitirán que las pequeñas empresas interactúen directa-
mente con la clientela, estén donde estén y sin importar el dispositivo que usen ni lo que estén
realizando en ese momento.
Imagen 4. Imagen app de Starbucks Rewards.
EJEMPLO
Con Starbucks se obtiene una tarjeta gratis de recompensa que se pue-
de usar cada vez que se adquiera un producto. Se puede recargar la
tarjeta a través de la web, por teléfono, en la tienda o con la app.
6.4. CASO DISNEY: APLICACIÓN DE LA OMNICANALIDAD

Los números no mienten: 18 parques de atracciones, 11 canales de televisión, 8 estudios de
cine y 39 hoteles en todo el mundo. Pero, ¿qué hace que Disney sea una marca tan especial
e irresistible? El hecho de que lo enfoca todo a un solo concepto: servicio al cliente.
PUNTOS CLAVE DE OMNICANALIDAD DEL CASO DISNEY
¿Qué es lo que lo hace tan especial?:
• Atención minuciosa.
Para causar impresión en la audiencia, hay que fijarse en los detalles y pulirlos al máximo;
en este caso, todo lo que conlleva la imagen como es el color, la decoración, la textura,
el personal, etc. Dejaremos que el establecimiento comercial hable de la cultura. Cada
elemento debe proporcionar una experiencia mágica.
167
• Generar lealtad.
Los expertos saben que la única forma de generar lealtad es crear una experiencia única,
por eso Disney se asegura de que todos los empleados, desde gerentes hasta asistentes
de limpieza, tengan acceso al público.
• Cultura propia.
En Disney la cultura organizacional está viva en todo momento. Cada integrante realiza
un curso introductorio que se encarga de capacitar y orientar a los empleados a través de
las creencias y valores que existen desde los inicios de la empresa.
• Personas que nos conocen.
La retroalimentación es fundamental para crear un buen ambiente de trabajo y un sentido

de pertenencia. Disney tiene un sistema de reconocimiento que refuerza la cultura de la
empresa y todo líder o gerente tiene la obligación de tomarse el tiempo para reconocer el
trabajo del equipo, para desarrollar aprecio y gratitud por su esfuerzo o iniciativa.
• Cero permisos.
Predicar con el ejemplo es otra regla importante, ya que cada líder de Disney debe rendir
cuentas a su equipo y todas las asignaciones que correspondan a su campo. El cliente es
el único que manda en cierto modo.
• Cero lágrimas.
El objetivo es que nadie se vaya desilusionado. Una de las reglas de éxito del parque es
que si una situación no se desarrolla como se esperaba, los empleados están obligados
a hacer un esfuerzo adicional para corregirla.
168
IDEAS CLAVE
• Entre las estrategias de marketing offline, encontramos:
– Publicidad en la calle.
– Relaciones públicas.
– Eventos en los que se practica el cara a cara.
– Ferias y exposiciones.
– Programas de fidelidad.
• Estrategia de marketing online.
– La explosión de la tecnología ha acelerado el desarrollo de diferentes tipos de marke-

ting digital. Algunos de los más utilizados.
» Social marketing.
» Inbound marketing.
» Marketing de contenidos.
» Marketing relacional.
» Marketing de permiso .
» Marketing de influencers.
» Marketing digital retail.
• El marketing omnicanal es una estrategia que tiene como objetivo unificar y utilizar simul-
táneamente diferentes canales de comunicación para mejorar la experiencia del usuario.
• Entre las ventajas del marketing omnicanal, se encuentra el ofrecer personalización, el

aumento de la lealtad, costes más bajos, comprometerse con los clientes a través de sus
canales preferidos, etc.
169
GLOSARIO
— Inbound marketing. Llamado también marketing de atracción. Consiste en captar la aten-
ción de clientes potenciales a través de contenidos y propuestas de valor. Ejemplo: YouTube.
— Marketing digital retail. Incluye analíticas que se pueden realizar a través de herra-
mientas como wifi, los recorridos de los clientes por la web, para mostrar un anuncio u
otro en base al historial obtenido de esa persona.
171
BIBLIOGRAFÍA
Comunicare (s.f.). Marketing online y offline. https://www.comunicare.es/marketing-online-y-offline/
Del Medico, F. (2021). ¿Qué es el marketing omnicanal? ¿Cómo aplicarlo en la práctica?

Maplink. https://maplink.global/blog/es/que-es-marketing-omnichannel/
Díaz, M. (2021). El secreto de la excelente experiencia de cliente de Disney. Contact center

HUB. https://contactcenterhub.es/el-secreto-de-la-excelente-experiencia-de-cliente-de-dis-
ney-2021-23-30954/
Eserp (s.f.). Omnicanalidad. https://es.eserp.com/articulos/omnicanalidad/
Gallo, A. Omnicanalidad: ¿qué es y por qué debería ser parte de tu negocio? Cliengo. https://
blog.cliengo.com/omnicanalidad-que-es/
Hammond, M (s.f.). Qué es omnicanalidad y 15 ejemplos excepcionales. Hubspot. https://

blog.hubspot.es/service/ejemplos-excepcionales-experiencia-omnicanal
Mendoza, M. (s.f.). Cómo captar clientes en la era omnicanal. Fundacom. https://fundacom.

lat/conocimiento/como-captar-clientes-en-la-era-omnicanal/
173
TEMA 7
Precio objetivo
Tema 7. Precio objetivo
OBJETIVOS
• Entender los factores que influyen en la estrategia de fijación de precios dentro de una
sociedad y mercado híper conectado.
• Interiorizar las 6 Cs del pricing: consumidores, clientes, canales de venta, competencia,

costes y ciclo de vida del producto o servicio.
• Comprender y poner en práctica las técnicas de fijación de precios con ejemplos de cada
una de ellas.
• Identificar nuestra realidad y hábitos de compra cotidianos y poder explicar las técnicas
usadas por las empresas y organizaciones para fijar precios tanto en adquisición de pro-
ductos, de manera física o en línea, siempre desde un punto de vista mercadológico.
176
7.1. FACTORES DETERMINANTES EN LA ESTRATEGIA
DE PRECIOS
Desde siempre se ha escuchado los términos oferta y demanda, que económicamente, son
los factores base a considerar para comenzar con la fijación de precios, pero, no son los úni-
cos. El modelo social interconectado e hipervinculado actual exige un análisis y entendimiento
de los factores y condicionantes de la oferta y la demanda.
A raíz de uno de los sucesos que ha cambiado el rumbo de casi todos los estilos de compra que se
conocía, la pandemia del COVID-19, se puede ejemplificar fácilmente la ley de oferta y demanda.
Si se vuelve la vista atrás a ese momento en el que se anunció que era obligatorio el uso de mas-
carilla, un artículo que prácticamente se regalaba en cualquier clínica u hospital y se encontraba
fácilmente en cualquier farmacia, de un día a otro su demanda fue mayor con una mayor oferta
con una cadena de incremento de lista de productores, materiales, normas, exportaciones, etc.
Otra consecuencia que ha cambiado las reglas del juego es la popularización del comercio
electrónico (e-commerce), que permite al ofertante abrir fronteras o, por el contrario, segmen-
tar su target tanto como quiera; y, por otro lado, porque el demandante o comprador puede
estar en cualquier parte del mundo, en cualquier horario dispuesto a adquirir el bien o servicio
en cuestión, con una variedad casi ilimitada.
Ese cambio de paradigma es solo un ejemplo de la amplitud de miras con la que afrontar los
factores que se van a analizar. Sin embargo, antes de profundizar en los factores, es necesa-
rio tener claro la definición de pricing.
¿Qué es pricing?
El principio de toda estrategia de precios es, sin duda, establecer montos que sean rentables
para la empresa y, a la vez, atractivos para el público. Según Kent Monroe, “el arte y la ciencia
de comprender cuánto un cliente estaría dispuesto a pagar por un producto o servicio, inten-
tando obtener el máximo posible de este”.
7.1.1. FIJACIÓN DE PRECIOS SEGÚN VALOR PERCIBIDO POR EL USUARIO

Este factor es probablemente el más subjetivo a la hora de fijar precios, pero el más permeable
a una buena estrategia de marketing. Tiene su base cimentada en la expectativa del adquirente
por lo que responde, a su vez, a 3 factores propios del ser humano: emocional, social y cultural.
La forma más sencilla de entender esto son las subastas. Eventos en los que el precio de
cualquier objeto está sujeto al interés de los asistentes, que estarán dispuestos a pagar un
precio que aún no está determinado.
Otra industria que utiliza esta estrategia para la fijación de precios es la industria de la moda
en marcas de lujo, en la que la estrategia de marketing de la marca hace que el usuario per-
ciba valor en prendas cotidianas con un enfoque distorsionado.
177
Uno de los ejemplos prácticos que mejor representan la importancia de este factor en la fi-
jación de precios lo encontramos en la industria del vino. Imaginemos una bodega donde la
producción de un vino cuyos costes de elaboración, margen de utilidad deseado y, por tanto,
de precio, están perfectamente establecidos. El equipo de marketing decide invertir en un
label (etiqueta de la botella) que rompe los esquemas del mercado y consigue atraer los ojos
de los consumidores cuando pasan por el lineal de vinos del supermercado y consiguen que
personalidades del mundo del vino caten el producto y puntúen el vino de acuerdo a sus es-
tándares. Para sorpresa de todos, el vino obtiene una gran puntuación y la demanda se eleva
hasta límites insospechados. ¿Qué ocurre en este caso con la estrategia de precio inicial?
Cambia radicalmente, por el cambio en el valor percibido del producto.
Es por ello que este factor puede ser subjetivo, sí, pero es clave dentro del entorno del ser
humano. Porque al consumidor no le importará pagar una cantidad más alta si lo que van a
recibir a cambio es de prestigio.
Como afirma Philip Kotler, “el arte del marketing es el arte de la construcción de marca. Si
no eres una marca, eres una mercancía. Entonces el precio lo es todo y el productor de bajo
costo es el único ganador”. Es por ello que se debe trabajar, desde la estrategia de marketing
global, el posicionamiento de producto y, por ende, dónde se quiere fijar el objetivo en la ex-
pectativa de los consumidores.
7.1.2. COSTES DE LA EMPRESA Y EL PRODUCTO

El coste es el valor que se da a un consumo de factores de producción dentro de la realización
de un bien o un servicio como actividad económica.
Basar la estrategia de precios en un solo factor como este es un riesgo para los ofertantes.
Es necesario considerar todos y cada uno de ellos. En este caso, el análisis de costes, tanto
directos como indirectos, representa la piedra angular de la fijación de precios.
Los costes directos tienden a ser variables: aumentan cuanto más se produce o se vende:
• Materias primas y energía utilizada en el proceso de producción.
• Costes de fabricación.
• Embalaje.
• Distribución.
Los costes indirectos tienden a ser fijos. Estos pueden incluir:
• Dinero gastado en desarrollar un nuevo producto o servicio.
• Costes de empleo.
• Gastos generales como alquiler de locales y tarifas comerciales.
• Gastos asociados al propio equipo de marketing y ventas.
178
IMPORTANTE
Los costes directos e indirectos deben estar siempre optimizados y ser
eficientes para garantizar un correcto análisis posterior del pricing. De
lo contrario, se puede caer en costes devaluados o sobrevaluados que
repercuten en el análisis de ventas.
7.1.3. MARKETING MIX, ESTRATEGIA Y OBJETIVOS DE MARKETING

El marketing mix es un análisis de estrategia de aspectos internos desarrollado comúnmente
por las empresas.
Este factor es intrínsecamente uno de los más decisivos a la hora de fijar precios por ser
el más integral.
Cuando las empresas pueden fijar su estrategia de precios basada en marketing mix tienen,
en su mayoría, objetivos, misión y visión de su realidad empresarial afianzados.
7.1.4. ESTRATEGIAS Y PRECIOS DE LA COMPETENCIA

En bienes y servicios en los que las empresas entran a optar a una parte de un pastel ya exis-
tente en un mercado establecido o consolidado, la fijación de precios basado en competencia
es un elemento clave. Sin embargo, este factor, utilizado por sí solo, propicia un menoscabo
hacia la propia autonomía en la estrategia de precios del ente ofertante.
El pricing, también conocido como estrategia de precios, es una estrategia que siguen las
organizaciones para definir los precios de sus productos o servicios. El principio de toda es-
trategia de precios es, sin duda, establecer montos que sean rentables para la empresa y, a
la vez, atractivos para el consumidor1.
Un alojamiento turístico urbano que entra en la oferta turística de la ciudad estableciendo sus
precios analizará a sus competidores. Aunque dejará de lado su verdadera propuesta de valor
para estar siempre a la sombra de lo que haga el hotel o alojamiento turístico de al lado.
En resumen, considerar más de 2 factores en función de la industria del bien o servicio en

cuestión, favorecerá la competitividad del mismo. Para ello, existen diferentes modelos estra-
tégicos como Canvas que exponen la realidad del producto, la situación competitiva, el mode-
lo de costes e ingresos y valores diferenciadores, todos ellos clave, en la fijación de precios.
IMPORTANTE
Siempre es necesario conocer qué hace la competencia, cómo se posi-
ciona y qué estrategias de pricing sigue sin que esto ate de pies y manos
al equipo de marketing de una empresa u organización y termine estan-
do a merced de lo que haga el competidor.
1 De Jaime Eslava. J. Pricing: nuevas estrategias de precios. 2012 https://books.google.es/books?hl=es&lr=&i-

d=R0I-T5x9M0MC&oi=fnd&pg=PA13&dq=estrategias+de+precios&ots=sZJmV16tVR&sig=v2EVEGxGJUN8q-
B437FD9YH5AZb0#v=onepage&q=estrategias%20de%20precios&f=false
179
7.2. LAS SEIS C DEL PRICING
Consumidores
Costes Clientes
Pricing
Canales de
Competencia
venta
Ciclo de vida
del producto
Figura 1. Las seis C. Elaboración propia.
Las conocidas como seis C del pricing son las que se detallan en la figura y se describen a continuación:
• Consumidores.
Entender la naturaleza de los consumidores favorece un correcto pricing del producto

o servicio hacia modelos mixtos en los que la fijación de precios la realizan ofertantes y
demandantes bajo el entendimiento actual de que el consumidor no solo consume, sino
que interactúa en el proceso de adquisición de ese bien. Son los llamados prosumers.
Aquellos que cuando quieren comprar algún producto se informan con detalle de todos
los proveedores, precios, características, etc. Meditan más antes de realizar la compra,
saben el tipo de producto que quieren y no dudan en dar su opinión en las redes sociales.
Ya no se fían de los datos que les proporcionan las marcas, así que buscan otros medios
de información para conocer el producto y la filosofía de la marca. Este tipo de consumidor
quiere sentirse integrado dentro de la filosofía de la empresa, busca sentirse partícipe en
la actividad de la empresa y ser escuchado.
La variable del consumidor en la fijación de precios se mantiene totalmente vigente, aun-

que la aparición de los prosumers ha afianzado modelos mixtos en los que los propios
consumidores son partícipes de la estrategia de precios.
180
¿SABÍAS QUE...? El concepto de prosumer o prosumidor ya había sido creado en 1980
por el futurólogo Alvin Toffler y está compuesto por las palabras
“consumidor” y “productor”.
https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-531-91998-0_2
• Clientes.
A diferencia de los consumidores, los clientes son los que ejercen transaccionalmente la
compra del bien o servicio. El cliente compra, el consumidor consume. En muchos casos
esta figura está unificada pero no siempre es así.
Un cliente es un consumidor cautivo, es aquel que va a comprar sin antes haber probado
o que incluso comprará y consumirá. El caso más pragmático es la clásica compra de un
regalo, en el que un cliente pagará incluso más si la compra no es para sí mismo, sino
para otra persona.
Las estrategias de pricing para clientes, pueden verse modificadas a través de programas
de lealtad, así como planes y estrategias de fidelización.
• Canales de venta.
Un canal de ventas representa la cercanía entre el productor y el consumidor. Es el medio

que se utiliza para aproximar la mercancía al cliente de una forma eficiente y al menor
coste, salvando la complejidad geográfica que separa al fabricante del consumidor final.
La estrategia de fijación de precio varía en función de los canales de venta de una em-
presa u organización, ya sea a través de venta directa (en tiendas o locales comerciales,
e-commerce, franquicias, etc. a clientes) o a través de canales de distribución o resellers
(como venta mayorista o medio mayorista, retailers, licenciamiento de productos, etc.).
En ambos casos, los factores que inciden en estos canales cambian. Por ejemplo, el
factor de fijación de precios basado en costes es diferente si consideramos los costes
asociados a tener locales comerciales abiertos al cliente final (alquiler, suministros, etc.)
que los asociados a un canal de venta con intermediario o distribuidor.
Dice el inversor y especialista en marketing estadounidense Gary Vaynerchuck: “si no es-

tás poniendo contenidos relevantes en lugares relevantes, no existes”. La misma premisa
se aplica para el pricing de productos y servicios en los correctos canales de venta.
• Competencia.
Existe mucha controversia en la fijación de precios considerando la competencia, sin em-

bargo, ante el panorama de oferta y demanda actual es necesario ofrecer condiciones
competitivas a los clientes y consumidores. En este sentido, es necesario rechazar cual-
quier dirección abocada a una guerra de precios entre empresas, pues puede causar un
colapso del bien o servicio donde empresas y consumidores pierdan.
181
Por otro lado, y aunque a veces se olvide, existen prácticas de competencia leal reguladas
a nivel jurídico para establecer límites o apoyos en sectores específicos. Estos acuerdos
varían por país, por lo que, a la hora de cruzar fronteras, es importante considerar las
regulaciones de competencia.
• Costes.
En todo caso, fijar precios con base a costes debe perseguir precios rentables, es decir, que
cubran adecuadamente los costes o precios de costes de los productos y/o servicios. Para
ello, es necesario prefijar qué costes son los relevantes a la hora de establecer el precio y
dónde se encuentra el umbral de rentabilidad que optimice la relación precios-costes.
• Ciclo de vida del producto.
Las etapas por las que transcurre el ciclo de vida de cada producto o servicio no son ho-
mogéneas. No es el mismo precio a establecer cuando se lanza un producto o servicio al
mercado con una demanda floreciente que cuando esa demanda está a la baja. El mejor
ejemplo ocurre con la venta de productos alusivos a una temporalidad específica. Cuando
una compañía lanza, por ejemplo, balones de fútbol conmemorativos de un campeonato
del mundo, es en ese momento donde el precio alcanza sus cotas más altas. Sin embar-
go, dos meses después, ese mismo producto en una etapa posterior en su ciclo de vida,
pierde vigencia, valor y el precio alcanza cotas mínimas.
7.3. ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS PARA

NUEVOS PRODUCTOS
Las compañías y organizaciones que se exponen ante el reto de fijar precios en productos
nuevos deben considerar los factores anteriores y las condiciones del mercado y elegir su
método de acuerdo a las dos principales estrategias:
• Descremación de mercados:
La estrategia de descremación de precios es la fijación al producto nuevo del mayor pre-

cio posible, para, conforme avanza su ciclo de vida, ir reduciendo de forma gradual su
valor en función de dos condicionantes: tiempo y popularidad. Es la estrategia base de la
mayoría de productos tecnológicos que puede ser aún más marcada, cuando la obsoles-
cencia ya está programada ante una nueva versión.
Por ejemplo, en el caso de los videojuegos, la empresa EA Sports programa sus nuevos
productos de FIFA a sabiendas que 10 meses después ya está programado el siguiente
lanzamiento. El objetivo comercial de las empresas no es otro que buscar el máximo
beneficio con los early-adopters para, luego, buscar el máximo volumen de venta con
precios más bajos gradualmente y atraer al gran público. Otro gran ejemplo de esta estra-
tegia es la venta online de entradas de eventos deportivos o musicales donde incluso en
la fase iniciales se recurre a términos como “preventa” o “ventas exclusivas”, dentro de la
estrategia de marketing del producto o servicio.
Esta es la estrategia más usada por las compañías, pero no siempre bien ejecutada. Con
una correcta ejecución de la misma en tiempo y forma, los resultados son satisfactorios
en la mayoría de los casos.
182
• Penetración de mercados:
La fijación de precios en mercados nuevos o de nueva penetración es uno de los retos

más emocionantes para las empresas. Consiste fundamentalmente en establecer precios
muy bajos y asequibles por un periodo corto de tiempo para captar la atención de los con-
sumidores frente a la competencia. Este lapso no podrá permanecer en el tiempo porque
afecta la rentabilidad del propio bien o producto. Se busca la compra de la voluntad inicial
de los consumidores y esta estrategia es rentable solo cuando el beneficio y la propuesta
de valor del producto o servicio en sí se sostenga dentro del mercado. De lo contrario, tras
esta compra inicial de voluntad, si el consumidor no ha sido fidelizado, dejará de comprar
o volverá al competidor inicial.
Un ejemplo de esta estrategia serían los operadores de entretenimiento como Orange o Mo-
vistar con sus paquetes de datos, telefonía, fibra, etc. y también en empresas de streaming o
contenidos bajo demanda como Amazon Prime o Disney+, que ofrecen un periodo de tiempo
con descuentos muy agresivos a cambio de una permanencia en el tiempo que equilibre y
nivele el precio a la baja ofrecido inicialmente.
7.4. ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS DE

CARTERA
La complejidad de las estrategias de productos de cartera es un reto mayor para compañías
y organizaciones en mercados competitivos pues, una vez el precio del producto se ha lanza-
do, crece la complejidad para desarrollar nuevas estrategias para subproductos, variantes de
color, nuevas colecciones, etc.
“Existen dos tipos de compañías, aquellas que trabajan para incrementar siempre sus precios
y aquellas que trabajan para bajar esos mismos precios”, afirma Jeff Bezos, cofundador de
Amazon. Esta es la gran lucha y la realidad a la que se enfrentan las compañías, sobre todo
con productos o servicios de cartera. Las principales estrategias son las siguientes:
• Por línea de productos:
El objetivo de esta estrategia es generar el suficiente interés por el producto principal en

sí, que, estableciendo variantes del mismo de acuerdo a mejoras o incremento de benefi-
cios, aumente también la valoración del mismo.
Si, por ejemplo, el producto principal ofertado en un modelo específico de coche, que es
ofrecido en versión “básica”, “avanzada” y “premium”, estaremos generando una estrate-
gia por línea de productos, tomando siempre como base el coche inicial, que consiguió
captar la atención del usuario.
Si llega un momento donde esas mejoras o incremento de beneficios tienen más valor en
sí que el producto principal, entonces la valoración del precio y la estrategia será incorrecta.
Un ejemplo de esto ocurre cuando, al comprar un helado en McDonalds, generas versio-

nes de ese mismo helado con complementos que terminan costando y, por tanto, valiendo
en términos de precio, más que el helado en sí.
183
• Por productos opcionales:
Aunque puede confundirse con la anterior, aquí la estrategia justo busca que el producto
base tenga un precio muy bajo pero que tenga que ser complementado de productos adi-
cionales. De esta manera se consigue que el valor percibido del cliente en primera instancia
sea muy bajo y quede con la sensación de haber obtenido el producto muy barato cuando
en realidad, adicionalmente, ha podido adquirir extras necesarios para su comodidad.
Un ejemplo de esta estrategia es la utilizada por la industria de compañías aéreas, donde

se pueden ofrecer precios del vuelo por trayecto muy económicos, sobre todo en las consi-
deradas low-cost, como Ryanair o Easyjet, pero que, con la suma de selección de asiento,
seguro de cancelación o compra de una mochila adicional, elevan el precio final del servicio.
• Productos cautivos:
Esta estrategia es utilizada para los bienes o servicios compuestos de un producto princi-
pal y un producto accesorio que, realmente, es cautivo del principal.
Unos ejemplos de estas estrategias serían: empresas como Nestlé con sus cafeteras con
sus cápsulas de Dolce Gusto, una máquina de afeitar Gillette con sus cuchillas o, en un
entorno más digital, la compra de un videojuego como Fornite con una tarjeta Gold de
Xbox que permita jugarlo online.
Normalmente el producto principal se vende a un precio con fácil entrada a un gran mer-
cado y el producto o servicio cautivo es el que realmente genera la rentabilidad del mismo
para la compañía u organización.
• Subproductos:
La fijación de precios de subproductos es una estrategia que consiste en generar sub-

productos del producto principal que puedan ser posicionados a un menor precio, y como
consecuencia: por un lado, compensar los costes de tener que desecharlos en caso de
no venderse la materia prima y, por otro lado, elevar el precio del bien o servicio principal.
Es una estrategia usada cuando el producto principal no ha sido valorado correctamente

desde un inicio o cuando entra en una fase avanzada dentro del ciclo de vida del mismo.
Un ejemplo de ellos serían las industrias de procesamiento de materias como carnes,

lácteos e incluso gasolina.
• Por paquetes de productos (Bundling):
La fijación de precios por paquete de productos consigue rentabilizar el modelo de costes

de una empresa u organización. Pudiendo tener dos productos que vendiéndose por se-
parado pueden generar una rentabilidad moderada, se desarrolla un paquete, conocido
también como bundle, donde se eleva el precio, pero, sobre todo, la rentabilidad de ven-
der los productos juntos.
Estos productos en paquete pueden responder a dos tipos de necesidad por parte de la
empresa:
184
– Bundle de necesidad: que propicia que el cliente se lleve un producto relacionado con
el principal, aumentando su satisfacción y el valor percibido. Por ejemplo, Nestlé deci-
de crear un paquete donde se incluye la máquina con cajas de cápsulas de café con
un precio combinado.
– Bundle desnudo: cuya relación entre el primer producto o principal y el segundo sea
inexistente. En este caso puede haber muchas necesidades que hagan a una empresa
correlacionar dos productos como, por ejemplo, dar a conocer el segundo producto en
el mercado, prevenir vencimiento de caducidades de producto o, simplemente, aligerar
inventario de productos que hayan tenido aceptación en el consumidor.
7.5. ESTRATEGIAS DE AJUSTE DE PRECIOS

Tan necesario como desarrollar estrategias de fijación de precios para productos nuevos como
para productos de cartera es establecer métodos de ajustes de precios que permitan a las
compañías, dentro de su estrategia general, ser competitivas ante factores más coyunturales
o puntuales de cualquier índole que puedan producirse en los mercados.
• Fijación de precios con descuentos:
Estrategia habitual ante circunstancias generales de mercado. Las más habituales son:
recompensar a clientes por pago por adelantado, por estrategia de marketing de promo-
ción propia del ofertante en productos venideros o precompras.
Esta estrategia se materializa en el cliente o consumidor en diferentes formas como:
– Descuentos en efectivo.
– Bonificaciones.
– Programas de fidelidad (programas de puntos o monederos electrónicos).
Es el caso, por ejemplo, en la venta de servicios digitales de empresas como Amazon que
ofrecen descuentos al pagar una subscripción anual (con pago por adelantado del servi-
cio), en lugar de realizar pagos mensuales.
• Fijación de precios por segmentos:
Consiste en el establecimiento de precios de un mismo producto o servicio a más de un

precio, aun cuando los costes puedan ser iguales. Es una práctica muy común cuando
ese producto o servicio se puede adquirir en diferentes canales o plataformas, ya sean
propias de la empresa o mediante canales de distribución.
El ejemplo mundialmente más reconocido es el de las empresas de venta de agua embo-

tellada. La misma botella de 33 centilitros se puede adquirir en un supermercado, en un
restaurante, en una terminal aeroportuaria, en la app Glovo, en una máquina expende-
dora, en una heladería y en otras decenas de establecimientos y en todos ellos, con un
precio diferente, de acuerdo a las condiciones de segmentos establecidos con la empresa
y los canales de distribución.
185
El modelo de costes de esa misma botella puede ser igual en todos los ejemplos de ad-
quisición mencionados pero el precio fijado es constantemente cambiante. Para que esta
estrategia pueda llevarse a cabo, se deben considerar los siguientes elementos:
– El mercado debe ser fehacientemente segmentable y dentro del marco legal.
– Los segmentos del producto deben mostrar distintos grados de demanda.
– Los costes para llegar a los mercados no pueden exceder las utilidades adicionales
obtenidas por la diferencia de precios.
• Fijación de precios psicológicos:
Al igual que las condiciones del entorno predisponen a un consumidor a adquirir un pro-
ducto con determinado tipo de música, olores en concreto o la decoración del punto de
venta creando una relación emocional, también existe correlación psicológica con la ma-
nera de marcar y dar a conocer el precio en cualquier tienda física o en línea.
Existen diferentes técnicas que se describen a continuación:
– Precio redondo: utilizado para productos de un bajo precio y adquisición inmediata

como patatas fritas, snacks donde se pretende no razonar el precio si no plantear un
precio directo e inmediato, buscando realmente la emoción de comprar un producto de
forma ágil y directa. Marcas como Lays, Filipinos o productos de Bimbo hacen uso de
esta estrategia con productos a 1 euro o 2 euros.
– Precio impar: su eficacia ha sido comprobada por décadas y sigue siendo totalmente
vigente. Consiste en jugar con la percepción cerebral de lectura de los clientes en
dos modalidades:
» Precios con impares redondos, usando fundamentalmente el “0” y el “5”. En estos

casos las marcas juegan con céntimos, sin que esto afecte lo más mínimo a su
esquema de rentabilidad y disminuyen drásticamente el valor transaccional de la
compra. Es el caso de productos de, por ejemplo, 8 euros cuyo precio se estipulan
en 7,90 o 7,95 euros o incluso en compras de productos de valor, por ejemplo, un
ordenador portátil cuyo precio es de 700 euros pero se fija en 690 euros, haciendo
creer al consumidor que está adquiriendo un producto en promoción u oferta.
» Precios con “9”, usando los mismos principios psicológicos que los precios impares
pero restando un solo céntimo en muchos de los casos. En la cultura occidental
leemos de izquierda a derecha por lo que leer 1.000 euros en lugar de 999, auto-
máticamente crea una sensación de producto más económico al adquirente.
– Precio habitual: son aquellos productos que, después de haber pasado por diferentes
baremaciones, alcanzan un precio regular y sostenible en el tiempo. Esto genera una
sensación de confianza en el comprador y una expectativa plena de que el producto
cuesta lo que debe costar, sin ningún tipo de planteamiento racional. Es una técnica
muy usada en revistas, prensa, cafés y desayunos pues el comprador accede incluso
a llevar la cantidad de dinero exacta sin preocuparse por nada más.
186
– Precio relativo: esta técnica tiene mucho que ver con la estrategia de fijación de precios
en función de la competencia. Esto significa que se debe marcar un precio máximo y
mínimo con el que querer competir y a partir de ahí fijar dónde colocar la banda de
precios de los productos. Esta técnica es muy usada ante públicos generalistas que
compran productos sin tener un conocimiento profundo. Un ejemplo muy característico
supone comprar en línea en Amazon donde un producto electrónico, por ejemplo, de
similares características puede tener diferentes rangos de precio.
– Precio de prestigio: muy asociada esta técnica también a las estrategias de marketing
y posicionamiento, específicamente del packaging (materiales de embalaje, texturas,
colores, acabados del producto, presentación del mismo, etc.). Podemos encontrar
exactamente el mismo producto, pero ofrecido de forma directa a los ojos del consu-
midor y ofreciendo una sensación de prestigio y calidad que repercuta en el precio. En
este sentido, hay un ejemplo que representa mucho la fijación de precios de prestigio
con productos de alimentación enlatados como las aceitunas. Carbonell o La Españo-
la, por ejemplo, puede disponer de un precio de prestigio por la reputación de marca y
el marketing de producto invertido en el mismo; sin embargo, el producto en sí, la acei-
tuna, es la misma que el enlatado de marca blanca de un determinado supermercado.
• Fijación de precios de promoción:
Es otra de las técnicas más usadas en el mercado. Significa fijar precios temporales a los
productos y/o servicios por debajo del precio habitual e incluso en mínimos de rentabilidad
o por debajo de coste. Son estrategias cortoplacistas que pueden materializarse como:
– Descuentos de temporada (por ejemplo, en la industria de la moda, con las colecciones

de temporada al borde del fin).
– Precios por evento especial.
– Rebajas en efectivo o por financiamiento con entidades bancarias.
– Mantenimientos gratuitos o garantías ampliadas.
A diferencia de la fijación de precios con descuento que busca obtener del cliente dinero
por anticipado, aquí se busca un aumento de ventas inmediato que, adicionalmente, tam-
bién se aplica por tácticas comerciales relacionadas con vencimientos y caducidades de
producto, mermas y sobreinventario de productos.
El uso excesivo de esta técnica acaba incidiendo en el desprestigio de los bienes y servi-
cios, pudiendo ser responsable de la siempre evitable guerra de precios en los mercados.
IMPORTANTE
No se debe confundir la técnica de fijación de precios con descuentos,
que busca siempre obtener dinero por adelantado del cliente por un bien
o servicio con la estrategia de precios de promoción que tiene a ser tem-
poral y de rápido retorno.
187
• Por áreas geográficas:
Esta técnica se ha relativizado ante la expansión y democratización del e-commerce que

ha obligado a revisar el enfoque estratégico de este concepto. Tradicionalmente, cuando
los clientes se encuentran alejados de los establecimientos de venta o distribución de un
determinado bien o servicio, suponía un coste extra del producto derivado del traslado del
mismo. Y aunque con el e-commerce esta técnica de fijación de precios sigue vigente, la
posibilidad de compras y vender día y noche productos o servicios, sin tener en cuenta ho-
rarios de apertura y cierre, ha propiciado que los procesos logísticos de las compañías se
perfeccionen y los impactos de coste sean mucho menores.
• Fijación de precios dinámicos:
Los precios dinámicos son aquellos que tratan de satisfacer la demanda de forma casi
o totalmente personalizada. La inteligencia de negocio (business intelligence) aplicada a
esquemas de información sistematizada, sobre todo en entornos digitales, ha propiciado
que, dentro de un rango de precios, una compañía pueda híper personalizar sus precios
con cada cliente dentro de su franja.
Un ejemplo de ello, es cómo el propietario de un apartamento turístico que tiene una franja
de precio establecido, a través de herramientas de business intelligence pueden ofrecer
a plataformas como Airbnb precios diferentes en función del adquirente (de sus últimas
compras, comportamientos, nivel adquisitivo, etc.). De esta manera se está transformado
el paradigma de la fijación de precios otorgando al propio cliente la capacidad de definir
cuánto pagar por un bien o servicio.
¿SABÍAS QUE...? Existen herramientas de business intelligence aplicada a hoteles y aloja-

mientos turísticos que ofrecen softwares para la fijación de precios diná-
micos automática por habitación o alojamiento comparando no solo los
precios de los competidores si no las propiedades de cada habitación
como tipo de acabados, electrodomésticos disponibles, etc. Estos sof-
twares son comprados por los hoteles para ahorrar tiempo y recursos en
la tarea de la fijación de precios.
• Fijación de precios en los mercados internacionales:

En la fijación de precios cuando una empresa u organización vende en diferentes países,
el establecimiento del mismo va a depender de diferentes factores como:
– Las condiciones económicas de los diferentes países.
– El marco competitivo de cada uno de ellos.
– La legislación aplicable, reglamentos, impuestos de importación, etc.
– La organización de los canales de distribución mayorista y minorista.
– Los objetivos de marketing de la empresa en cada país.
En principio, esto en un entorno tradicional y no hiperconectado no debería extrañar a na-
die, pero, de nuevo, ante la democratización del e-commerce, muchas marcas en muchas
industrias se enfrentan ante el enorme reto de no defraudar a sus consumidores ofreciendo
condiciones de precio de compra semejantes con independencia de la ubicación geográfica.
188
IDEAS CLAVE
• Crear una estrategia de precios debe considerar las características de nuestro producto,
nuestra competencia y nuestro diferenciador para poder así enfocarnos en la estrategia
de marketing que mejor se adapte a nuestro público objetivo.
• Decidir cuál es la mejor estrategia es cuestión de prueba, error, corrección y equili-

brio del mercado.
• Fijar precios no es fácil, ni es tarea de una sola persona. Se requiere de un equipo invo-
lucrado que conozca el producto, que conozca los costes de elaboración, que sepa cómo
venderlo y que conozca o como mínimo tenga en consideración las variables externas
que pueden influir en un cambio interno.
• Contar con una estrategia de precios es fundamental para el éxito del producto.
• Comprender que una estrategia puede cambiar a lo largo de la vida del producto es fun-
damental para un equipo de marketing.
189
GLOSARIO
— 4 Ps del Marketing Mix. Una de las estrategias más conocidas y aplicadas en este
ámbito, que consiste en analizar los 4 elementos fundamentales: el producto, el precio,
el punto de venta y la promoción.
— Bundle. Paquete combinado de varios productos.
— Business Intelligence. Estrategias y herramientas que sirven para transformar infor-

mación en conocimiento, con el objetivo de mejorar el proceso de toma de decisiones.
— E-commerce. Tienda en línea donde empresas y organizaciones pueden transaccionar

digitalmente con compradores de bienes y/o servicios.
— Low-cost. Es un modelo de negocio basado en la reducción de costes, lo que propicia

una bajada en el precio de venta. Se caracteriza por entregar productos básicos, fun-
cionales, sin extras, pero de la misma calidad que el producto tradicional equivalente.
— Marketplace. Más que una tienda de venta en línea, es una plataforma que ofrece a
empresas la capacidad de anunciar y vender sus productos, ofreciendo de esa forma,
un abanico de opciones al cliente más allá de una sola marca.
— Modelo Canvas. Creado por el doctor Alexander Osterwalder, es una herramienta para
analizar y crear modelos de negocio de forma simplificada, dentro de un lienzo dividido
en los principales aspectos que involucran al negocio.
— Packaging. Empaque, embalaje o presentación de un producto o productos.
— Reseller. Es un revendedor. Es decir, una persona o empresa que se dedica a revender

productos, obteniendo una ganancia a partir de la diferencia existente entre el precio
del producto cuando lo compra y el precio que establece al venderlo.
— Streaming. Tecnología que permite ver y oír contenidos que se transmiten desde inter-
net u otra red sin tener que descargar previamente los datos al dispositivo desde el que
se visualiza y oye el archivo.
— Target. Objetivo, persona o cosa a la que se dirige una acción específica orientada a
conseguir un resultado también específico.
191
BIBLIOGRAFÍA
Kotler, P., (2020). Retail 4.0. 1st ed. Ciudad de México: Editorial Almuzara.
Kotler, P., Kartajaya, H., Setiawan, I. and Khoroshilova, M., n.d. (2022). Marketing 4. 0. 2nd
ed. Lid Edutorial.
Kotler, Philip; Armstrong, Gary (2012). Principios de marketing. trad. Yago Moreno López (12ª
edición). Madrid: Pearson Prentice Hall.
Peacock, L., (2021). Product Pricing Strategy Guide: Types and Examples. [Blog] Shopify Blog,
Available at: https://www.shopify.com/blog/pricing-strategies [Accessed 28 May 2022].
193

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ESTRATEGIA DE

TEMA 1. Estrategia de marketing

1.2. PLAN DE MARKETING VS PLAN ESTRATÉGICO..............................12

1.3. PASOS PARA DISEÑAR UN PLAN DE MARKETING..........................14

1.3.2. Objetivos de marketing....................................................................................... 18

1.3.3. Estrategias de marketing.................................................................................... 26

1.3.4. Diseño de planes de acción................................................................................ 28

1.5. PLAN DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN.................................................34

1.6. CUADRO DE MANDO: TU MEJOR ALIADO.........................................36

1.7. MARKETING AUDIT...............................................................................40

TEMA 2. La clave del marketing

2.2. NUEVO MARKETING MIX: LAS 7 P DEL MARKETING......................54

2.3. MARKETING MIX: CASO UBER............................................................66

TEMA 3. Análisis de mercado

3.2. DEL DAFO AL MODELO CAME.............................................................83

3.3. HERRAMIENTA PRINCIPAL: MAPA DE POSICIÓN

TEMA 4. Estrategia de marketing avanzado

4.2. EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS PARA DEFINIR

4.3. ESTRATEGIA DE CARTERA...............................................................104

4.3.2. Matriz BCG........................................................................................................ 106

4.3.3. Matriz Ansoff: tres casos reales........................................................................ 112

4.4. ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN................................................... 117

4.5. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO............................................. 118

4.5.2. La estrategia de posicionamiento aplicada al caso Volvo................................ 118

4.7. ESTRATEGIA FUNCIONAL..................................................................124

TEMA 5. Plan de acción

5.2. CONSEJOS PARA ELABORAR UN PLAN DE ACCIÓN....................134

5.3. DESARROLLANDO UN PLAN DE ACCIÓN.......................................136

5.3.2. Acciones a nivel de precio................................................................................ 138

5.3.3. Acciones a nivel de distribución........................................................................ 141

5.3.4. Acciones a nivel de comunicación.................................................................... 142

5.4. APPS PARA DISEÑAR UN PLAN DE ACCIÓN..................................144

TEMA 6. Canales de marketing

6.2. CANALES ONLINE: EL MARKETING ONLINE..................................158

6.4. CASO DISNEY: APLICACIÓN DE LA OMNICANALIDAD.................167

TEMA 7. Precio objetivo

7.1.2. Costes de la empresa y el producto.................................................................. 178

7.1.3. Marketing mix, estrategia y objetivos de marketing.......................................... 179

7.1.4. Estrategias y precios de la competencia........................................................... 179

7.2. LAS SEIS C DEL PRICING..................................................................180

7.3. ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS PARA NUEVOS

7.4. ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS DE CARTERA............183

7.5. ESTRATEGIAS DE AJUSTE DE PRECIOS........................................185

• Discernir entre el plan de marketing y el plan estratégico de la empresa.

• Identificar cuáles son los pasos para diseñar un plan de marketing.

• Adquirir conocimiento acerca de las diversas estrategias de un plan de marketing.

• Entender en qué momento preciso es necesario realizar una auditoría de marketing.

1.1. DEL MARKETING 4.0 AL MARKETING 5.0

Los especialistas en marketing también se enfrentarán a una desigualdad crónica y a una

QUÉ ES EL MARKETING 5.0

La inteligencia artificial ayuda a su vez a los minoristas electrónicos a revelar patrones de

En Reino Unido, la empresa Tesco pronto reemplazará a los cajeros y

CÓMO EL MARKETING ES MEJORADO GRACIAS A LA TECNOLOGÍA

1. Decisión inteligente basada en big data.

2. Predicción del rendimiento de la estrategia y táctica de marketing.

3. Llevar experiencias digitales contextuales al mundo físico.

Unida a la PNL, la IA mejora la eficiencia operativa orientada al cliente al asumir activida-

5. El marketing ágil. Aceleración en marketing.

Este tipo de empresa depende en gran medida de la tecnología para la experimentación

1.2. PLAN DE MARKETING VS PLAN ESTRATÉGICO

• El plan de acción definido en el plan de marketing se enfoca en acciones en el área/fun-

• Los departamentos de producción no podrán desarrollar sus propios planes de fabricación

• El departamento de finanzas no podrá completar el estudio de la financiación necesaria.