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EL MARKETING Y SU

UTILIDAD EN LA PEQUEÑA
EMPRESA
GUIAS DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA

EL MARKETING Y SU UTILIDAD
EN LA PEQUEÑA EMPRESA

Una guía práctica y comprensible


sobre la gran importancia que tiene
la aplicación de las técnicas del
marketing en la pequeña empresa.

Ediciones DÍAZ DE SANTOS, S. A.


Directora de la colección:
DRA. AVELINA KOENES

Director de las ediciones internacionales:


DR. CLAUDIO L.SORIANO SORIANO

Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL, S.A., propietaria de


los derechos de autor para todo el mundo, con excepción hecha de
los Estados Unidos de América y demás países angloparlantes.

Título original de la colección:


THE SUCCESSFULL SMALL BUSINESS

Título original de esta guía: BETTER MARKETING IN SMALL


BUSINESS

Derechos para la edición en lengua castellana: MAPCAL, S.A.

Derechos para la edición en inglés:


SMALL BUSINESS & PUBLISHING CO.

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede


ser reproducida, en ninguna forma y bajo ningún medio, sin la au-
torización previa por escrito de MAPCAL, S.A.

© Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1994


Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID. España

I.S.B.N: 84-7978-112-2
Depósito legal: M.34.466-1993

Diseño de cubierta: Estuart, S.A. (Madrid)


Fotocomposición: Fernández Ciudad, S.A. (Madrid)
Impresión: Fernández Ciudad, S.A. (Madrid)
CONTENIDO

índice de figuras............................................................ IX

índice de ejercicios........................................................ XI

AL LECTOR................................................................. XIII

Sección PRIMERA: El concepto de marketing


1. Diferentes concepciones de los dueños de empre-
sas ........................................................................ 3
2. Dos problemas específicos de la pequeña empre-
sa .......................................................................... 7
3. El concepto de marketing..................................... 8
4. El cliente es la clave............................................. 9
5. Necesidades, deseos y expectativas ..................... 15
6. El cliente es responsabilidad de todos.................. 16
7. Venta y rentabilidad ............................................. 18
8. Mercados estables a largo plazo........................... 20
9. Resumen............................................................... 23

Sección SEGUNDA: Conocimiento del mercado


1. Conocer el mercado. ¿Qué es? ............................. 35
2. Conocer el mercado. ¿Por qué?............................ 37
3. Conocer el mercado. ¿Cómo? Investigación di-
recta e investigación indirecta.............................. 44
4. Conocer el mercado. ¿Cuándo?............................ 62
5. Conocer el mercado. ¿Cuánto? ............................ 65
6. Conocer el mercado. ¿Para qué? .......................... 65

Sección TERCERA: La estrategia básica del


marketing
1. Planteamiento inicial............................................ 77
2. La estrategia básica de marketing. ¿Qué es?........ 84
VII
EL MARKETING Y SU UTILIDAD EN LA PEQUEÑA EMPRESA

3. Áreas de la estrategia básica de marketing (EBM) 85


4. La EBM. ¿Porqué? ............................................... 86
5. La EBM. ¿Cómo?................................................. 90
6. La EBM. Integración de las cuatro opciones bási-
cas ........................................................................ 116
7. La EBM actual ..................................................... 120

Sección CUARTA: Gestión de la mezcla de


marketing
1. La mezcla de marketing como instrumento de ges-
tión ....................................................................... 137
2. La mezcla de marketing y el concepto de offering
u oferta ................................................................. 143
3. Distintas orientaciones de la mezcla de marketing 147
4. La integración de la mezcla de marketing y la
EBM..................................................................... 149
5. Factores que condicionan la gestión de la mezcla
de marketing......................................................... 153

CONCLUSIÓN

1. Planteamiento global............................................ 161


2. Errores usuales ..................................................... 164
3. Para recordar ........................................................ 165

APÉNDICE: Guías para la elaboración y gestión


de la mezcla de marketing

1. Aspectos que se podrían considerar en la elabora-


ción de la mezcla de marketing............................ 169
2. Características básicas de los distintos tipos de
orientación de la mezcla de marketing................. 176

VIII
EL MARKETING Y SU UTILIDAD EN LA PEQUEÑA EMPRESA

Índice de figuras

1.1. Los clientes como generadores de los recursos


de la empresa ..................................................... 11
1.2. La ecuación del Dr. Lele ..................................... 13
1.3. Visión interna y visión externa de la empresa..... 15
1.4. ¿Qué es lo importante? ........................................ 20
1.5. Esquema dinámico presente-futuro ..................... 22

2.1. Proceso propuesto por SBA para la conducción


de una investigación de marketing ...................... 36
2.2. La relación empresa-cliente como un puente de
dos vías................................................................ 39
2.3. Métodos utilizados en la investigación de
marketing............................................................. 45
2.4. Un caso interesante de observación..................... 49
2.5. Usos más comunes de la interrogación ............... 55
2.6. Pasos de una investigación directa que utiliza el
método de la interrogación .................................. 56
2.7. Esquema global de los métodos utilizados en la
investigación de marketing.................................. 62

3.1. Las dos grandes áreas del desarrollo estratégico . 78


3.2. Tres grandes errores del proceso estratégico ....... 83
3.3. La secuencia lógica de la planificación
estratégica ............................................................ 85
3.4. Ventajas prácticas de la estrategia básica de
marketing............................................................. 89
3.5. Opciones de la estrategia básica de marketing .... 91
3.6. La estrategia de rentabilidad como decisión
sobre el destino que se le dará a parte de los
ingresos generados por los clientes ..................... 93
3.7. Repercusiones de la estrategia de rentabilidad en
el área de marketing............................................. 95
3.8. Opciones de la estrategia de rentabilidad ............ 97

IX
EL MARKETING Y SU UTILIDAD EN LA PEQUEÑA EMPRESA

3.9. Acciones posibles en función de la estrategia de


rentabilidad seleccionada ..................................... 98
3.10. Recomendaciones de estrategias de rentabilidad
en función de la etapa del producto o servicio en
el «ciclo de vida» ................................................. 100
3.11. Posibles combinaciones de una estrategia de
crecimiento........................................................... 104
3.12. Razones para la adopción de una estrategia de
defensa ................................................................. 106
3.13. Recomendaciones de estrategias de participación
de mercado en función de la etapa del producto o
servicio en el «ciclo de la vida» ........................... 107
3.14. Factores que determinan el posicionamiento de
una pequeña empresa ........................................... 110
3.15. ¿Por qué es tan importante el posicionamiento?... 111
3.16. Acciones posibles en función de la estrategia
competitiva seleccionada ..................................... 118
3.17. Influencia de la estrategia de participación en la
selección de las demás opciones estratégicas....... 120

4.1. Posibles actividades de marketing y su per-


tenencia a uno de los cuatro elementos de la
mezcla de marketing ............................................ 139
4.2. Concepto y objetivos de los cuatro elementos de
la mezcla de marketing ........................................ 141
4.3. Áreas de actividad que integran los cuatro
elementos de la mezcla de marketing................... 142
4.4. Acciones concretas que se pueden ejecutar en los
cuatro elementos de la mezcla de marketing........ 152
4.5. Factores externos que condicionan y limitan las
decisiones sobre la mezcla de marketing ............. 156

5.1. La secuencia circular del proceso de marketing... 163

X
EL MARKETING Y SU UTILIDAD EN LA PEQUEÑA EMPRESA

Índice de ejercicios

Ejercicio 1: ¿Qué es el marketing para usted?............ 6


Ejercicio 2: Un primer paso: un esquema práctico de
trabajo: el método de las ocho inte-
rrogantes ................................................. 27
Ejercicio 3: ¿Conoce usted a sus clientes? ................. 40
Ejercicio 4: Autoevaluación-guía: ¿Conoce usted, en
realidad, su mercado?.............................. 70
Ejercicio 5: Determinación de la estrategia básica de
marketing actual...................................... 127
Ejercicio 6: Selección de la estrategia básica de
marketing que se seguirá en el futuro 131

Ejemplos: Resumen de estrategias básicas de


marketing................................................. 134

APÉNDICE: Guías para la elaboración y gestión de la


mezcla de marketing:.............................. 167

• Aspectos que se podrían considerar en


la elaboración de la mezcla de
marketing ............................................. 169
• Características básicas de los distintos
tipos de orientación de la mezcla de
marketing ............................................. 176

XI
EL MARKETING Y SU UTILIDAD EN LA PEQUEÑA EMPRESA

AL LECTOR

Tan importante es la cantidad de conocimientos que se tie-


ne sobre las operaciones de una empresa como la
conciencia de poseer esos conocimientos y la
organización que se logre darles.

Cuando se posee conciencia real y dominio total de los


conocimientos, se aumentan las posibilidades de aplicarlos
con mayor eficacia.

Eficacia: Capacidad y habilidad para lograr determina-


dos objetivos y metas.

Cuando esos conocimientos están debidamente organiza-


dos, se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor
eficiencia.

Eficiencia: Capacidad para alcanzar los objetivos y


metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y
recursos.

• La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al ÉXITO.

• La eficiencia produce la RENTABILIDAD.

El propósito de esta colección es ayudarle a alcanzar esos


tres importantes objetivos: CRECIMIENTO, ÉXITO y REN-
TABILIDAD.
XIII
EL MARKETING Y SU UTILIDAD EN LA PEQUEÑA EMPRESA

No pretendemos enseñarle todo, de nuevo, sobre su empre-


sa, ya que, con toda seguridad, usted la conoce mucho mejor
que nosotros.
Sí queremos:

1. Que usted posea verdadera conciencia de todo lo que sabe.


2. Que pueda dar a esos conocimientos la organización
requerida para alcanzar niveles óptimos de eficacia y
eficiencia en la gestión de su empresa.
3. Que complete y actualice los conocimientos que ya tiene
con las técnicas de gestión que han llevado al éxito a una
infinidad de empresas, pequeñas y grandes, en todo el
mundo.

En otras palabras:

• CONSOLIDAR.
• ORGANIZAR.
• ACTUALIZAR.

En el mundo de los negocios, esos tres conceptos son indis-


pensables para afrontar con mayores posibilidades de éxito no
sólo las cambiantes situaciones que caracterizan la gestión em-
presarial de hoy en día, sino, también, los grandes e inevitables
retos que le planteará el futuro como dueño de una pequeña
empresa.
A pesar de lo que algunos auguran, todos los estudios reali-
zados al respecto coinciden, de forma unánime, en señalar

• LAS GRANDES OPORTUNIDADES QUE OFRECE EL


FUTURO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS.

XIV
EL MARKETING Y SU UTILIDAD EN LA PEQUEÑA EMPRESA

Ahora bien, y para referencia del lector, debemos aclarar


que, al planificar el desarrollo de estas guías, decidimos
centrar nuestro interés, específicamente, en la pequeña
empresa. Para ello, y a pesar de que, dependiendo del área de
estudio o análisis, los analistas utilizan criterios distintos,
optamos por utilizar la clasificación que goza de mayor
aceptación a nivel internacional y que divide las empresas, en
función del número de personas que emplean, en los
siguientes cuatro grandes grupos:

Categoría Número de personas empleadas


Microempresa 1a9
Pequeña empresa 10 a 49
Empresa mediana 50 a 499
Gran empresa 500 a más

Como su nombre indica, esta colección centra su atención


en la pequeña empresa, aunque una gran parte de su conteni-
do encuentra eficaz aplicación en un número importante de
microempresas y empresas medianas.
Confiamos en que esta colección, escrita especialmente pa-
ra usted, en su condición de dueño de una pequeña empresa,
le sea de gran utilidad para aprovechar y explotar, en todas
sus dimensiones y potencialidades, las importantes
oportunidades que el futuro le depara.
Cordialmente,

Small Business Research & Publishing Co.


XV
EL MARKETING Y SU UTILIDAD EN LA PEQUEÑA EMPRESA

¿COMO OBTENER EL MÁXIMO


PROVECHO DE ESTA GUIA?

Existen dos formas de leer cualquier libro:

• La lectura pasiva.
• La lectura activa.

En la primera, es decir, en la lectura pasiva, el lector se li-


mita, simple y llanamente, a leer, confiando en que los nue-
vos conocimientos, conceptos o ideas que vaya encontrando
en el transcurso de la lectura quedarán registrados en su
memoria y que, luego, los podrá recordar (de forma casi
automática) cuando los necesite.
Pero, en realidad, las cosas no funcionan con tanta sencillez.
Nuestra memoria (lamentablemente) no es tan fiel.
No podemos confiar al 100 por 100 en ella.
La experiencia nos dice:

• ¿Cuántas veces hemos tratado de recordar (¡inútilmente!)


algo que hemos leído y que nos pareció, en el momento de
la lectura, importante, útil o interesante?
• ¿Cuántas veces hemos tenido ideas interesantes que luego
no logramos recordar?
• ¿Cuántas veces hemos tenido algo «en la punta de la len-
gua» sin que, finalmente, lleguemos a recordarlo, aun sien-
do conscientes de que conocemos la palabra o idea que tra-
tamos de recordar?

Y es que, repetimos, nuestra memoria no es tan fiel.


Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho
posible de este libro, le invitamos a que adopte una actitud de

XVII
EL MARKETING Y SU UTILIDAD EN LA PEQUEÑA EMPRESA

• LECTURA ACTIVA

La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que


requiere una actitud:
• CENTRADA.
• CREATIVA.
• Orientada a la APLICACIÓN.

Veamos la primera característica: es decir: la lectura


activa
es una

LECTURA CENTRADA

Mientras lea cualquiera de las guías que forman esta colec-


ción,

• CÉNTRESE EN SU EMPRESA.

No deje que nada desvíe su atención de la situación,


características, problemas y potencialidades de desarrollo
futuro de su empresa.
Antes de resolver los problemas del mundo, del país o los
de las empresas de sus amigos, es necesario (primero y antes
de todo) resolver los problemas de su empresa.
De una forma u otra (y aunque en un principio a usted no se
lo parezca).

• TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN LAS


GUIAS QUE INTEGRAN ESTA COLECCIÓN TIENEN
RELACIÓN DIRECTA Y ESPECIFICA CON SU EM-
PRESA

XVIII
EL MARKETING Y SU UTILIDAD EN LA PEQUEÑA EMPRESA

y, muy especialmente,

• CON EL FUTURO DE SU EMPRESA.

La segunda característica de la lectura activa se refiere a


que es una

LECTURA CREATIVA
Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se
limita a leer (y nada más). En la lectura activa, por el
contrario, el lector, además de leer, debe

• ENRIQUECER, DE MANERA CONSCIENTE Y CONTI


NUA, EL TEXTO CON SUS CONOCIMIENTOS,
IDEAS Y EXPERIENCIAS.

¿Qué quiere decir esto?


Quiere decir que cuando lea algo no se limite a aceptarlo:
• Analícelo.
• Critíquelo.
• Relaciónelo con su situación actual.
• Enriquézcalo con sus experiencias.
• Relaciónelo con otros ejemplos o casos reales que usted
conozca.
• Discútalo con sus amigos o con alguno de los
colaboradores
de su empresa.
• Hágase preguntas como, por ejemplo: «¿Qué hubiese suce-
dido en tal o cual ocasión si yo hubiese aplicado esta
idea?»,
«¿será por esto por lo que fracase (o por lo que tuve éxito)
en tal otra ocasión?», etc.
XIX
EL MARKETING Y SU UTILIDAD EN LA PEQUEÑA EMPRESA

Y esto último nos lleva a la tercera (y posiblemente la más


importante) de las tres características de la lectura activa, que
señala que ésta debe ser una

LECTURA APLICADA

Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un con-


cepto o una idea que considere interesante o importante, no se
limite a decir «¡qué buena idea!», sino que, de inmediato, pre-
gúntese:

• ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea aún embrio-


naria, aparentemente un poco loca, aún a medio «cocer»?
• ¿Qué debo hacer para adaptarla a mi empresa?
• ¿Qué resultados podría lograr con su implantación?

Si considera que el concepto o idea leída se puede aplicar a


su empresa (y lo que sigue es muy importante)

• ESTABLÉZCASE FECHAS PRECISAS


PARA SU IMPLANTACIÓN.

Y, sobre todo,

• ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA.

No confíe en su memoria.

XX
EL MARKETING Y SU UTILIDAD EN LA PEQUEÑA EMPRESA

En resumen

A lo largo de la lectura de esta guía mantenga siempre en


mente las tres ideas centrales:

• CÉNTRESE en su empresa.
• SEA CREATIVO, enriquezca el texto con su aporte per-
sonal.
• Analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR
en su empresa las ideas y conceptos contenidos en la
misma.

Como verá, las guías que integran esta colección han sido
diseñadas para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura
activa.
En resumen: de nuestra parte, hemos hecho todo lo posible
para que usted obtenga el máximo provecho de esta guía.
De ahora en adelante,

• EL RESTO DEPENDE DE USTED.

(Sólo de usted.)
Y para ello debe tomar en consideración las siguientes ob-
servaciones:

• Los volúmenes que forman esta colección no son «libros»


en el sentido tradicional de la palabra.
• Son MANUALES.
• No son libros para leer y guardar o dejarles «dormir» en un
cajón o para adornar una librería... y, ni siquiera, para im-
presionar a sus clientes o colegas. No.
• Si esa es su idea, no vale la pena que los compre.

Los títulos que integran esta colección:


XXI
EL MARKETINO Y SU UTILIDAD EN LA PEQUEÑA EMPRESA

• Son MANUALES; es decir: GUIAS DE TRABAJO.


• Son textos para ser aplicados:

— En el trabajo cotidiano.
— En las operaciones de cada día.
— En las múltiples y constantes decisiones que usted de
be tomar en la gestión de su empresa.

Están diseñados para ser el instrumento complementario


que le ayude a conducir su empresa hacia el ÉXITO.
Deseamos, muy sinceramente, que estos MANUALES sean
sus mejores compañeros en el camino hacia el triunfo.
Pero, recuerde:

• GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE


REALIZAR DEPENDE DE USTED.

Sólo de usted.

XXII
Sección PRIMERA

EL CONCEPTO DE MARKETING

• Diferentes concepciones de los


dueños de empresas
• Dos problemas específicos de
la pequeña empresa
• El concepto de marketing
• El cliente es la clave
• El cliente es responsabilidad de
todos
• Necesidades, deseos y
expectativas
• Venta y rentabilidad
• Mercados estables a largo plazo
• Resumen
EL CONCEPTO DE MARKETING

1. DIFERENTES CONCEPCIONES DE LOS DUEÑOS


DE EMPRESAS

Nos atreveríamos a afirmar, casi con toda certeza, que cada


dueño de empresa (grande o pequeña) tiene su propia concep-
ción de lo que es el marketing. Sin embargo, esa amplia gama
de interpretaciones se puede agrupar en nueve grandes «cate-
gorías», que presentamos en la lista que incluimos a continua-
ción. ¿A qué categoría pertenece usted? Marque una X en la
casilla correspondiente:

A B C D E F G H I

A. Los dueños de empresas que creen


(sinceramente) que pueden gestionar sus
negocios sin el auxilio de las técnicas
del marketing............................................ y que se
equivocan.

B. Los que sienten sincera inquietud respecto


al marketing, pero consideran que sólo
grandes empresas pueden aprovecharse
de las importantes ventajas que ofrece el
marketing.................................................. y que también
se equivocan.
EL CONCEPTO DE MARKETING

C. Los que confunden el marketing con


las técnicas que se aplican en el área de
las ventas ................................................... y que también
se equivocan.

D. Los que confunden el marketing con


publicidad y promoción ............................ y que también
se equivocan.

E. Los que confunden el marketing con


la investigación de mercados .................... y que también
se equivocan.

F. Los que consideran que el marketing


es un conjunto de técnicas (publicidad,
promoción, investigación de mercado,
etcétera) que sólo sirven para vender
mejor sus productos o servicios................. y que también
se equivocan.

G. Los que tienen un concepto bastante


claro y seguro de lo que es el marketing,
pero que ¡no tienen tiempo para
ocuparse de esas cosas!............................ y que también
se equivocan.

H. Los que tienen un concepto bastante claro


de lo que es, en realidad, el marketing, pero
delegan esas funciones en los «muchachos
de ventas y publicidad» y se preocupan
muy poco
por lo que hacen (o no hacen) .................. y que también
se equivocan.

4
EL CONCEPTO DE MARKETING

I. Los que tienen una concepción clara y


precisa de lo que es el marketing y, al
considerar que es parte fundamental de
la gestión global de la empresa, se
preocupan y participan activamente en
todas las actividades de marketing de su
organización ............................................. y que son los
únicos que no se
equivocan.

La respuesta a la pregunta anterior es IMPORTANTE, ya


que mientras más cerca de la casilla A se sitúe su
autocalificación, más interés y esfuerzo deberá dedicar a la
lectura y aplicación del contenido de este libro.

UNA ADVERTENCIA

Si usted se ha autocalificado en la casilla B no vaya a


creer que es un caso raro o único. Muy al contrario. Los
estudios realizados al respecto indican que la mayoría de
los dueños de pequeñas empresas se autocalifican en esa
categoría; es decir: sienten sincera inquietud respecto al
marketing, pero consideran que sólo las grandes empresas
pueden aprovecharse de las importantes ventajas que
ofrece este.

Repetimos que, quienes piensan así, se equivocan.

5
EL CONCEPTO DE MARKETING

Ejercicio 1

¿QUE ES EL MARKETING PARA USTED?

En el espacio en blanco que aparece a continuación,


escriba cuál es la concepción personal que tiene, ahora, en
estos momentos, sobre el marketing. Sea sincero. No
existen respuestas correctas o incorrectas. Sólo interesa que
usted vaya tomando conciencia de cuál es su actitud ante el
marketing.

6
EL CONCEPTO DE MARKETING

2. DOS PROBLEMAS ESPECÍFICOS DE LA


PEQUEÑA EMPRESA

Aunque la gran mayoría de los dueños de pequeñas empre-


sas consideran que sólo las grandes empresas pueden aprove-
charse de las técnicas del marketing, la verdad es que en la vi-
da diaria deben afrontar dos problemas muy propios de su
área de actividad:

• Primero: cada día es mayor la necesidad de que los


dueños
de pequeñas empresas comprendan, elaboren e implanten
(con eficacia y eficiencia) programas y acciones de marke-
ting que les permitan afrontar la agresiva competencia que,
en ese área, les hacen las grandes empresas.
• Segundo, si bien es cierto que muchos dueños de pequeñas
empresas han recibido formación técnica o han adquirido
suficiente experiencia trabajando para otros (o, quizá, en la
empresa familiar), lo que les permite gestionar eficazmente
los aspectos administrativos y operativos de sus empresas,
también es cierto que gran parte de ellos no ha recibido
formación específica en el área de marketing.

Esta situación se agrava aún más cuando constatamos que


todos los estudios realizados al respecto indican que

IMPORTANTE

la principal causa de quiebra de las pequeñas empresas no


radica en deficiencias en la gestión, falta de capital o en
problemas administrativos y de control, sino en problemas
relacionados directamente con el mercado, entre los que
destacan dos:

• La incapacidad para adaptarse a los cambios que se pro-


ducen en la clientela.
7
EL CONCEPTO DE MARKETING

• La incapacidad para afrontar la competencia de las gran


des empresas.

Y de eso, precisamente, trata este libro.

• CENTRAR SU DESARROLLO EN LA UTILIDAD QUE


TIENEN LAS ACTIVIDADES DE MARKETING PARA
LAS PEQUEÑAS EMPRESAS.

3. EL CONCEPTO DE MARKETING

Gran parte de las confusiones que surgen respecto al con-


cepto de marketing se generan debido a que, en términos gene-
rales, se conocen primero (a veces únicamente) las técnicas
que el marketing utiliza para el logro de sus objetivos de
gestión... ¡antes que el propio marketing! Se conocen las
partes ¡y muchas veces no se llega a conocer el todo! Es decir,
se conocen primero (por la difusión pública que reciben)
actividades como publicidad, promoción de ventas, técnicas de
venta, etc. Esto, como es lógico, crea confusión y muchas
veces impide que se llegue al verdadero «corazón» del
marketing.
Esa actitud es similar a la de una persona que pretenda esta-
blecer el posible precio de venta de una empresa sólo
conociendo su fachada; o como las personas que emiten un
juicio sobre una ciudad conociendo sólo su periferia.
El problema radica en que esas confusiones, esas «cortinas
de humo», obstaculizan la comprensión de lo que es, en reali-
dad, el marketing, sus funciones, objetivos y su participación
en la gestión integral de una empresa (grande o pequeña).
Y sin embargo, el concepto de marketing es fácil de com-
prender, aunque no tan fácil de aplicar. En esencia, el
marketing se fundamenta en cuatro conceptos básicos.

8
EL CONCEPTO DE MARKETING

CONCEPTOS BÁSICOS

Primero:
El origen y el propósito último de toda empresa son sus
clientes finales (directos o indirectos).

Segundo:

Todas las políticas y actividades de la empresa deben


orientarse a la satisfacción de las necesidades, deseos y
expectativas de sus clientes.

Tercero:

Los objetivos de la empresa deben centrarse en volúmenes


de ventas rentables, y no en lograr sólo los niveles más al-
tos de venta.

Cuarto:

Salvo casos muy específicos y excepcionales, todas las


actividades de la empresa deben orientarse al desarrollo
de mercados estables y crecientes, capaces de generar
rentabilidad a largo plazo.

Analicemos cada uno de los conceptos básicos por


separado.

4. EL CLIENTE ES LA CLAVE

Existen algunas verdades que, aparentemente, por simples


y obvias, muchas veces olvidamos. Es como el caso del aire
que respiramos, del agua, de la tierra sobre la que
caminamos... sólo nos acordamos de ellos cuando nos faltan.

9
EL CONCEPTO DE MARKETING

La misma actitud adoptamos muchas veces ante los clien-


tes.

IMPORTANTE

Sólo nos damos cuenta de su existencia... ¡cuando ya no


existen!, cuando ya no son nuestros clientes.

Para evitar esa peligrosa actitud, el marketing se fundamen-


ta en algunos principios cuya validez ni siquiera se somete a
discusión. Estos son algunos de ellos:

• El cliente es la razón de ser de toda empresa.


• Sin clientes no existe la empresa.
• La rentabilidad se genera por la vía de las ventas... y las ven
tas las generan los clientes; en consecuencia, sin clientes no
hay rentabilidad.
• Una clientela fiel y estable constituye el activo más valioso
de una empresa (¡más que los edificios, las maquinarias, los
equipos, las instalaciones, los establecimientos abiertos al
público, los inventarios!).

Y sin embargo, repetimos, muchas veces nos olvidamos de


verdades tan obvias y de sus consecuencias. Olvidamos, por
ejemplo, que los clientes son los principales generadores de re-
cursos de la empresa (¡no son los bancos ni los departamentos
de contabilidad!) y que con los recursos que entregan los clien-
tes a la empresa a cambio de sus productos y servicios son con
los que la empresa puede, no sólo cubrir sus gastos y costes, si-
no, además, hacer las inversiones que requiere el desarrollo y
crecimiento de la organización y generar (¿cómo es que lo
olvidamos?) la tan deseada y buscada rentabilidad (véase la fi-
gura 1.1.).

10
EL CONCEPTO DE MARKETING

Por eso, repetimos:

CONCEPTO BÁSICO

El origen y el propósito último de toda empresa son sus


clientes.

El olvido de las verdades antes señaladas induce a los due-


ños de empresas (grandes y pequeñas) a adoptar lo que se de-
nomina visión interna de la empresa (también denominada
como «óptica de la oferta», «visión hacia el interior»,
«egocentrismo empresarial», «orientación hacia el interior», y
de muchas otras formas).
También la visión interna de la empresa tiene ciertos
«principios y reglas», que todos dicen que rechazan, pero que
muchos cumplen al pie de la letra. He aquí algunos de ellos:
11
EL CONCEPTO DE MARKETING

• La empresa es más importante que sus clientes.


• Lo importante es disponer de buenos productos y servicios
que ofrecer, luego... ¡los clientes vienen por sí solos!
• Un buen producto se vende por sí solo.
• Lo único importante es mantener los costes y los precios
bajos, ¡el resto es %$&#*<! (¡Impublicable!)
• Los clientes son un mal necesario con el que debemos vivir.
• Yo ofrezco lo que tengo, el que quiera que lo compre ¡y el
que no que %$&#*<! (¡Impublicable!)
• Yo sé lo que quieren los clientes mejor que ellos.
• El mejor marketing es saber cómo engañar a los clientes.

¿Ha escuchado (¡o dicho usted mismo!) frases como estas o


que tengan el mismo significado? Existe una frase que se ha
hecho famosa y que se atribuye a Henry Ford, el verdadero
forjador de la gigantesca industria automovilística actual. Ante
la solicitud de sus distribuidores de que fabricase el famoso
«modelo T» en distintos colores, Ford respondió: «Estoy
dispuesto a fabricar mis automóviles en cualquier color que
ustedes deseen, siempre y cuando sea el negro». ¿La razón? El
cambio de color provocaba un aumento de los costes de
producción y Ford consideraba que lo único importante era
mantener lo más bajo posible el precio de sus automóviles.
Pocos años después, Ford perdió el liderazgo indiscutible que
tenía en el mercado mundial del automóvil.

La visión interna de la empresa provoca, por ejemplo,


que:

• Las empresas diseñen o pongan en venta nuevos productos


y servicios sin tomar en consideración el criterio de los clientes.
• Se considere más importante cubrir las normas establecidas
por la empresa que ser un poco flexibles para satisfacer a un
cliente.
• Las empresas inviertan sumas importantes en otras activida-

12
EL CONCEPTO DE MARKETING

des menos indispensables, pero se resistan a invertir en la


investigación de sus mercados.

• Se le dé tan poca importancia a los empleados que están en


contacto directo con la clientela y que, en consecuencia,
sean (¡después de los de limpieza!) los empleados peor pa-
gados y peor entrenados de las empresas (por ejemplo: caje-
ros, personal de atención y venta en el mostrador,
recepcionistas, etc.).
• Se considere más importante invertir en un equipo que ace-
lera la producción o la contabilidad, que en uno que acelera
el servicio al cliente.
• Los cajeros de un banco consideren más importante terminar
puntualmente sus labores administrativas y, en conse-
cuencia, cierren las ventanillas de sus cajas mientras la fila
de clientes se prolonga... y prolonga... ¡en la única caja
abierta al público!
• Etcétera.
13
EL CONCEPTO DE MARKETING

Por el contrario, el marketing propugna la visión externa


de la empresa, mejor conocida como ORIENTACIÓN AL
MERCADO, o como «orientación al consumidor» u
«orientación al cliente». (La «orientación al mercado» será
tema recurrente a lo largo del desarrollo de esta guía).
Las empresas que siguen esa «filosofía de gestión» se
califican como

• EMPRESAS ORIENTADAS AL MERCADO.

Los estudios realizados a nivel internacional en empresas


grandes, medianas y pequeñas, indican que esta forma de ges-
tionar las empresas constituye

IMPORTANTE

la única característica que poseen en común todas las em-


presas y organizaciones que, a nivel mundial, se califican
como excelentes.

Este es un dato que nos obliga a reflexionar respecto a la


verdadera orientación que debemos dar a nuestras empresas.
Las dos «visiones de la empresa» que hemos visto (interna y
externa) se pueden resumir tal y como aparece en la figura 1.3.

14
EL CONCEPTO DE MARKETINO

5. NECESIDADES, DESEOS Y EXPECTATIVAS

Aunque muchos lo crean así, las empresas no venden sus


productos o servicios porque los tengan, ofrezcan o promocio-
nen. En realidad, los venden porque las personas (los
consumidores, los clientes) los desean; y los desean porque
los necesitan y tienen ciertas expectativas respecto a esos
productos y servicios. El ejemplo clásico: los esquimales no
compran refrigeradores porque no los necesitan, no los
desean, no satisfacen ninguna de sus expectativas de vida.
Esta es la verdad que muchas veces olvidamos.
Y por eso, muchas veces nos preocupamos por tener pro-
ductos y servicios que satisfacen las necesidades de la
empresa (rentabilidad, tradición, orgullo del dueño, capricho,
etc.), aun-
15
EL CONCEPTO DE MARKETING

que no satisfacen por completo las necesidades globales de los


consumidores o clientes.
Nótese que hemos puesto el énfasis en la palabra globales.
Los clientes, además de los productos y servicios en sí, necesi-
tan, desean y tienen expectativas sobre muchas otras cosas: ne-
cesitan calidad, variedad, servicio óptimo, seriedad en los
compromisos, responsabilidad, crédito justo y oportuno,
entrega a tiempo, cortesía en el trato, información veraz y fácil
de comprender. Y es en este último área en el que fallan
muchas empresas.

6. EL CLIENTE ES RESPONSABILIDAD DE TODOS

A este respecto lo que debemos señalar con mayor énfasis


es que

CONCEPTO BÁSICO

la satisfacción de las necesidades, deseos y expectativas de


los clientes es responsabilidad de toda la empresa y no sólo
de los que tienen contacto directo con la clientela.

Ejemplos:

• Si su contable, con el sano propósito de salvaguardar de


forma más eficaz los intereses de la empresa, establece más
y
más controles internos, antes o después esos controles inter-
nos afectarán a la rapidez y fluidez de las relaciones con los
clientes y, en consecuencia, a sus niveles de satisfacción.
• Si usted, para mantener con suficiente rigor los canales de
autoridad, establece una organización interna muy rígida,
antes o después va a tener problemas para atender las de-
16
EL CONCEPTO DE MARKETING

mandas de los clientes que se «salen de lo normal», que


tienen expectativas especiales, y reducirá, así, la
posibilidad de satisfacerlos.
• Si ante el previsto deterioro del sector en el que opera su
empresa, su asesor financiero (o su banquero) le recomien-
da, con la mejor buena fe, una «sana política de consolida-
ción del capital de trabajo por medio de una reducción de
los créditos», es muy posible que la repercusión final sea
un descenso en los niveles de satisfacción de los clientes, lo
que implicará una reducción, más que proporcional, en las
ventas y, en consecuencia, en la rentabilidad y en la solidez
financiera futura de la empresa.
Estos ejemplos le muestran cómo decisiones tomadas en
áreas aparentemente (sólo aparentemente) alejadas del cliente,
tienen efectos negativos sobre sus niveles de satisfacción y, en
consecuencia, sobre sus niveles de lealtad hacia la empresa. Y
es que

CONCEPTO BÁSICO

una empresa es un todo, una estructura integral e


interactiva, en la que todas las decisiones que se toman en
una de sus áreas repercuten, con mayor o menor fuerza, en
todas las demás partes de la estructura de la empresa.

Esta realidad es aún más notoria en la pequeña empresa


debido, precisamente, a sus propias dimensiones. Esta
característica tiene tres consecuencias principales:

• Por una parte, las distintas áreas de una pequeña empresa


son más interdependientes entre sí, lo que implica que las

17
EL CONCEPTO DE MARKETING

decisiones que se tomen en cualquiera de ellas tendrán una


fuerte e inmediata repercusión en las demás. (En muchas
pequeñas empresas es prácticamente imposible diferenciar
las distintas funciones de su gestión: administración de
producción, de ventas o de compras, etc.).
• Pero, por otra parte, es más fácil lograr en una pequeña em-
presa la implantación de políticas y directrices que cohesio-
nen y den unidad a todas sus actividades y áreas.
• Y, finalmente, las dimensiones reducidas de una pequeña
empresa (que están formadas por pocos niveles de
autoridad —quizá uno sólo: ¡el dueño!—) le permiten reaccionar
más rápida y flexiblemente ante los cambios o las exigencias
que se producen en el entorno o que provienen de los clientes.

Esta última característica es una de las armas estratégicas


que tienen las pequeñas empresas para afrontar la agresiva
competencia de las grandes. Véase la guía de esta misma
colección titulada LAS TRES ARMAS ESTRATÉGICAS DE
LA PEQUEÑA EMPRESA.
Pero, por el momento, lo importante es que usted recuerde
que:

• TODAS LAS ÁREAS Y TODAS LAS ACTIVIDADES


DE LA EMPRESA DEBEN ORIENTARSE A LA
SATISFAC CIÓN GLOBAL DE LAS NECESIDADES,
DESEOS Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES.

7. VENTA Y RENTABILIDAD

Por mucho tiempo se consideró que el propósito fundamental


de toda empresa (grande o pequeña) era el de vender los mayores
volúmenes posibles. Era la época en que todos (incluyendo los
gobiernos) consideraban que las grandes estructuras empre-
sariales eran las óptimas. (¡Barco grande ande o no ande!) Se
pensaba, por una parte, que a mayor venta se producirían, nece-
18
EL CONCEPTO DE MARKETING

sanamente más beneficios; y que, a mayor tamaño, los costes


serían más bajos. Como es lógico: más ventas y menores
costes tenían que conducir, por necesidad, a mayor
rentabilidad. Eso se creía antes. Y así surgió una infinidad de
verdaderos gigantes empresariales, muchos de ellos
condenados al fracaso desde su concepción, debido,
precisamente, ¡a su excesivo tamaño!
En la actualidad ese enfoque ha cambiado (aunque muchos
sigan pensando con las ideas del pasado).
• Ha cambiado la actitud de la sociedad y de los gobiernos
ante el papel que cumplen las pequeñas empresas en la
economía de los países (por ejemplo, hace pocos años no
existían programas oficiales de ayuda a las pequeñas
empresas).
• Ha cambiado la forma en que, incluso, las grandes
empresas evalúan sus volúmenes de ventas: ahora se
procura más la rentabilidad a largo plazo que el simple
volumen a corto plazo.
• Y es que la experiencia ha demostrado que no siempre los
grandes volúmenes de venta van acompañados de altos ni-
veles de beneficios.

De esto resulta que ahora se afirme que lo importante no es


vender, sino que
• ¡LO IMPORTANTE ES VENDER CON RENTABILIDAD!
Es decir: vender produciendo beneficios.
Y de ahí que una de las definiciones más populares del
marketing, es la propuesta por el famoso profesor Philip
Kotler:
«El objetivo del marketing es el de satisfacer las
necesidades de los consumidores produciendo
beneficios para la empresa.»
En consecuencia, es MUY IMPORTANTE que usted tome
en seria consideración lo que aparece en la figura 1.4.
19
EL CONCEPTO DE MARKETING

Recuerde que, si bien es cierto que sin clientes no hay ven-


tas y que sin ventas no hay rentabilidad, también es cierto que
el propósito de la venta debe ser, siempre, en todo momento, la
rentabilidad y no otra cosa. (¿Recuerda la figura 1.2.?)

8. MERCADOS ESTABLES A LARGO PLAZO

Pero, el planteamiento anterior requiere una matización:

• Las empresas se establecen (salvo casos excepcionales) para


que permanezcan activas por muchos, muchos años...
(¡Quizá por siglos!)

En consecuencia:

20
EL CONCEPTO DE MARKETING

• Sus actividades deben orientarse a garantizar esa


permanencia a lo largo de los años.

En consecuencia:
• Es tan importante generar rentabilidad en la actualidad co-
mo establecer las bases que permitan seguir generándola
en el futuro.
En consecuencia:

• Todas las actividades de la empresa deben orientarse al de-


sarrollo de mercados estables y crecientes capaces de gene-
rar rentabilidad en la actualidad y en el futuro.

Ahora podemos completar la figura 1.2. para esquematizar


el ciclo dinámico que se crea entre el presente y el futuro de la
empresa y sus mercados (véase la figura 1.5.). Este es el plan-
teamiento lógico que justifica las inversiones que realizan las
empresas en nuevos equipos y maquinarias, nuevas instalacio-
nes, remodelación de las existentes, compra de tecnología, de-
sarrollo de nuevos productos, etc.

• ACTIVIDADES TODAS CUYOS RESULTADOS SOLO


LOS VERA LA EMPRESA EN EL FUTURO.

Note que, en realidad, a excepción de los registros


contables e históricos, todas las actividades de una empresa se
realizan pensando en el futuro: compra de productos para
vender, compra de materias primas, contratación de personal,
instalación de oficinas o fábricas, etcétera. Si se piensa en
términos de futuro en tantos y tantos aspectos, ¿por qué no
hacerlo también respecto a los clientes, las ventas y la
rentabilidad?
A este respecto, es muy importante que usted recuerde
siempre, y en todo momento, que:

21
EL CONCEPTO DE MARKETING

22
EL CONCEPTO DE MARKETING

CONCEPTO BÁSICO

• Un cliente contento muy difícilmente cambia de


proveedor: seguirá comprando y comprando por
muchos años.
• Un cliente satisfecho siempre está dispuesto a escuchar
las ofertas de otros proveedores (¡es posible que sean
mejores que las de su proveedor actual!).
• Un cliente insatisfecho ¡está loco por encontrar otro
proveedor que le venda el mismo producto o servicio
que necesita!

9. RESUMEN

Podemos concluir esta sección diciendo que el concepto


fundamental y global del marketing puede expresarse de la
siguiente manera:

CONCEPTO BÁSICO

Dado que el origen y el propósito último de toda empresa


son sus clientes finales (directos o indirectos), todas las
políticas y actividades de la empresa deben orientarse a la
satisfacción de las necesidades, deseos y expectativas de
su clientela, centrándose: a) en el logro de volúmenes de
ventas rentables, y b) en el desarrollo de mercados
estables y crecientes a largo plazo.

Y, al final,
23
EL CONCEPTO DE MARKETING

UNA BUENA NOTICIA

Como se habrá dado cuenta (y como lo seguirá notando a


lo largo de esta guía), el marketing no tiene esos grandes
secretos y misterios que muestran otras técnicas. En el
fondo, el marketing consiste, pura y simplemente, en
aplicar el buen sentido y la lógica a las relaciones que se
producen entre la empresa y sus mercados.

Ni más, pero tampoco menos: que lógica y buen sentido.

24
EL CONCEPTO DE MARKETING

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE DE LA SECCIÓN PRIMERA

1. El concepto fundamental y global del marketing puede


expresarse de la siguiente manera: dado que el origen y
el propósito último de toda empresa son sus clientes
finales (directos e indirectos), todas las políticas y
actividades de la empresa deben orientarse a la
satisfacción de las necesidades, deseos y expectativas
de su clientela, centrándose: a) en el logro de
volúmenes de ventas rentables, y b) en el desarrollo de
mercados estables y crecientes alargo plazo.

2. Si al cliente se le da menos de lo que espera, se tendrá


un cliente INSATISFECHO. SI se le da sólo lo que
espera, se tendrá un cliente SATISFECHO. Si al cliente
se le da más de lo que espera, se tendrá un cliente
CONTENTO. El objetivo de una empresa, que
pretenda ser líder y rentable a largo plazo, consiste en
mantener CONTENTOS a todos sus clientes.

3. Los estudios realizados a nivel internacional indican


que la orientación al mercado constituye la única
característica que poseen en común las empresas y
organizaciones que, a nivel mundial, se califican como
excelentes.

4. La satisfacción de las necesidades, deseos y


expectativas de los clientes es responsabilidad de toda
la empresa, y no sólo de los empleados que tienen
contacto directo con ellos.

5. Una empresa es un todo, una estructura integral e inte-


ractiva, en la que todas las decisiones que se toman en

25
EL CONCEPTO DE MARKETING

una de sus áreas repercuten, con mayor o menor fuerza,


en todas las demás partes de la estructura de la empresa.

6. Lo importante no es sólo vender: LO IMPORTANTE


ES VENDER CON RENTABILIDAD.

7. Las empresas se establecen (salvo casos excepcionales)


para que permanezcan activas por muchos, muchos
años... (¡Quizá por siglos!). En consecuencia, sus activi-
dades deben orientarse a garantizar esa permanencia a lo
largo de los años. En consecuencia, es tan importante ge-
nerar rentabilidad en la actualidad como establecer las
bases que permitan seguir generándola en el futuro. En
consecuencia, todas las actividades de la empresa deben
orientarse al desarrollo de mercados estables y
crecientes, capaces de generar rentabilidad en la
actualidad y en el futuro.

8. • Un cliente contento muy difícilmente cambia de pro-


veedor: seguirá comprando y comprando por muchos
años.
• Un cliente satisfecho siempre está dispuesto a escu-
char las ofertas de otros proveedores (¡es posible que
sean mejores que las de su proveedor actual!).
• Un cliente insatisfecho está loco por encontrar otro
proveedor que le venda el mismo producto o servicio
que necesita (¡y que, quizá, usted le está vendiendo
ahora!).

26
EL CONCEPTO DE MARKETING

Ejercicio 2

UN PRIMER PASO

Ahora que ha concluido la lectura de la sección


PRIMERA, responda a las siguientes preguntas:

• ¿De qué forma cree que el contenido de la sección PRIME-


RA podría ayudarle a mejorar la gestión de su empresa?
• ¿En qué áreas específicas podría aplicar algunos de los
conceptos contenidos en la sección PRIMERA?
• ¿Qué área de su empresa considera, ahora, que necesita
una evaluación más a fondo?

No entre en detalles. Describa sólo las líneas generales.


Pero, recuerde lo que dijimos en las primeras páginas de esta
guía: no se quede sólo a nivel de pensamientos o ideas:
ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA lo que piensa.

27
EL CONCEPTO DE MARKETING

UN PRIMER PASO

Escriba sus ideas en el espacio que aparece a continuación:

Nota: si es necesario, utilice papel adicional.

28
EL CONCEPTO DE MARKETING

UN ESQUEMA PRACTICO DE TRABAJO: EL MÉTODO


DE LOS OCHO INTERROGANTES

Como notará muy pronto, en la siguiente sección de esta


guía aplicaremos un esquema de trabajo basado en dar
respuesta a una serie de preguntas:

29
EL CONCEPTO DE MARKETING

Como es lógico, y dependiendo del asunto de que se trate,


no siempre será necesario utilizar las ocho preguntas. Como
tampoco es necesario que se responda a las preguntas
siguiendo el orden expuesto con anterioridad. (Eso también lo
notará muy pronto.)
Ahora bien,

IMPORTANTE

le recomendamos que utilice este mismo esquema de traba-


jo cuando deba analizar cualquier asunto relacionado con
las decisiones, desde las más grandes hasta las más peque-
ñas, que debe tomar a diario y que forman parte de sus res-
ponsabilidades de gestión.

Por ejemplo, si le ofrecen publicar un anuncio en una revis-


ta, el proceso lógico sería:

• ¿QUE?

¿En qué consiste, en realidad, la oferta; cuáles son las di-


mensiones del anuncio; qué texto se puede incluir; se puede
utilizar más de un color?; etc.

• ¿PARA QUE?

¿Qué razones lógicas me inducen a poner el anuncio; qué


espero conseguir: más clientes, más notoriedad, una mejor
imagen en algún colectivo?; etc.

30
EL CONCEPTO DE MARKETING

• ¿QUIEN?

¿Quién es el responsable de la revista; es una organización


reconocida y fiable; quién se encargará de redactar y
supervisar la confección del anuncio?; etc.

• ¿CUANDO?

¿Cuándo se publicará; me conviene esa fecha; existe la se-


guridad de que se publicará en la fecha prometida?

• Etcétera.

Y así para las demás preguntas, recordando: a) que no es


necesario utilizar siempre los ocho interrogantes, y b) que no
es necesario seguir el orden indicado antes.

31
Sección SEGUNDA

CONOCIMIENTO DEL MERCADO

• Conocer el mercado. ¿Qué es?


• Conocer el mercado. ¿Por qué?
• Conocer el mercado. ¿Cómo?
Investigación directa.
Investigación indirecta.
• Conocer el mercado. ¿Cuándo?
• Conocer el mercado. ¿Cuánto?
• Conocer el mercado. ¿Para qué?
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

1. CONOCER EL MERCADO. ¿QUE ES?

De acuerdo con la U.S. Small Business Administration


(SBA):
«La investigación de marketing es una forma organiza-
da de encontrar respuestas objetivas a muchas pregun-
tas a las que toda empresa tiene que responder si desea
tener éxito en el mercado». (Management Aids número
4.019, pág. 2.)
Por su parte, para la American Marketing Association, la
investigación de marketing es:
«La recopilación, registro y análisis sistemático de in-
formaciones y datos sobre los problemas que se
relacionan con la comercialización de productos y
servicios».
En la misma publicación de la SBA antes citada, se plantea
otro enfoque aún más práctico. Dice que la investigación de
marketing:
«Consiste en la recopilación, de forma objetiva, de he-
chos del mercado, con el fin de determinar: a) cómo
son las cosas, no cómo usted cree que son o cómo le
gustaría que fueran; y b) qué desea la gente comprar, y
no sólo limitarse a lo que usted desea vender.»
Para que usted tenga una visión global del asunto, vea en la
figura 2.1. el proceso general de una investigación de marke-

35
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

ting, tal y como lo plantea la U.S. Small Business Adminis-


tration.

Una advertencia: como verá, hemos utilizado la expresión


«investigación de marketing». Es muy posible que usted haya
36
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

oído hablar de «investigación de mercado». En la actualidad


se utiliza la expresión «investigación de marketing» para
referirse a los estudios que se realizan en cualquiera de las
fases o áreas de la comercialización de un producto o servicio,
mientras que «investigación de mercado» se refiere
únicamente a los estudios que se hacen entre los
clientes/consumidores y sus comportamientos.

2. CONOCER EL MERCADO. ¿POR QUE?

Si analizamos a fondo el concepto de marketing que


propusimos en la sección anterior, veremos que gira alrededor
de tres ideas centrales:

• Clientes directos e indirectos.


• Necesidades, deseos y expectativas de esos clientes.
• Mercados.

A partir de dicho concepto (y, en parte, parafraseando a


Kottler), podemos decir que

CONCEPTO BÁSICO

el objetivo del marketing consiste en lograr que la


empresa esté en disposición de satisfacer las necesidades,
deseos y expectativas globales de los clientes que integran
sus mercados, generando rentabilidad para la
organización, al mismo tiempo que se crean las
condiciones para su desarrollo y crecimiento futuros.

Claro está, si usted pretende satisfacer eficazmente las ne-


37
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

cesidades, deseos y expectativas globales de sus clientes, ya


que, en el fondo, de ello depende el presente y el futuro de su
empresa,

• LO PRIMERO QUE DEBE HACER ES CONOCER PRO


FUNDAMENTE A ESOS CLIENTES Y SUS NECESIDA
DES, DESEOS Y EXPECTATIVAS.

Es lógico, ¿verdad?
No se pueden satisfacer adecuadamente las demandas que
no se conocen.
Desde este punto de vista, así como en la sección anterior
analizamos a los clientes como generadores de los recursos que
necesita la empresa (véase la figura 1.2.), ahora podemos plan-
tear la relación empresa-cliente como otro «puente de dos
vías»:
• Por una de esas vías circulan productos y servicios que van
desde las empresas hacia los clientes.
• Por la otra vía, en sentido contrario, se moviliza la
información que, al aportar a la empresa conocimientos
más forma les sobre sus clientes, permiten adecuar mejor
sus productos y servicios a las necesidades, deseos y
expectativas de esos clientes.
Véase la figura 2.2.
Pero, es muy posible que usted, en este momento, esté pen-
sando:

¡Yo conozco muy bien a mis clientes y sé cuáles son sus


necesidades, deseos y expectativas! Por alguna razón
estoy en este negocio desde hace tantos años...
Antes de dar por cierta esa afirmación, le rogamos que con-
teste, con la mayor sinceridad posible, a las preguntas que apa-
recen en el ejercicio 3: ¿CONOCE USTED A SUS CLIEN-
TES?
38
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

Si usted no logra contestar con precisión y certeza


absolutas a la mayoría de las 10 preguntas que aparecen en
ese ejercicio, lamentamos decirle (con perdón) que

• USTED NO CONOCE A SUS CLIENTES.

Y note que esas son sólo 10 de las tantas preguntas clave


que un dueño de empresa debe estar en disposición de contes-
tar con precisión si desea:

39
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

Ejercicio 3

¿CONOCE USTED A SUS CLIENTES?

1. ¿Sabe usted cuáles son las verdaderas razones por las


que sus clientes compran en su empresa?
2. ¿Sabe por qué sus ex-clientes dejaron de comprar en
su empresa?
3. ¿Sabe cuáles son, de los productos o servicios que
usted vende, los que sus clientes prefieren comprar en
otra empresa? ¿Sabe por qué?
4. ¿Sabe cómo están reaccionando sus clientes a la
publicidad y a la promoción que hacen sus
competidores?
5. ¿Sabe lo que en realidad esperan sus clientes de sus
empleados... ¡o de usted mismo!?
6. ¿Sabe cuáles son los fallos que le están impidiendo
satisfacer con precisión las necesidades, deseos y
expectativas globales de sus clientes? ¿Ha pensado en
que algunos de esos fallos podrían tener una solución
fácil y económica?
7. ¿Sabe lo que dicen sus clientes a sus vecinos, amigos,
compañeros de trabajo, familiares, sobre su empresa?
8. ¿Sabe si en su área de negocios se han formado
grupos de clientes/consumidores a los que valdría la
pena dedicarles mayor atención?
9. ¿Sabe cuáles son las campañas promocionales que sus
clientes aceptan más positivamente?
10. ¿Sabe si a sus clientes les podría interesar otra forma
de venta, un nuevo servicio, además de los que su em-
presa les está ofreciendo en la actualidad?

40
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

• Primero, estar convencido de que, en realidad, conoce sus


mercados y sus clientes.
• Segundo, estar en disposición de controlar e influir sobre
esos mercados y clientes.
Otra actitud que un dueño de empresa podría adoptar es la
de decir:
Yo no tengo que preocuparme tanto por conocer las
necesidades, deseos y expectativas de mis clientes. Me
basta con abrir las puertas de mi empresa y los clientes
vienen, compran... y todo el mundo está feliz y
contento.
Y es posible que esto haya sido así en el pasado, y siga
siendo así en el presente:
• Si usted es el único proveedor en su área de negocios (por
ejemplo, única farmacia, imprenta, bar, papelería, taller, et-
cétera, en un pueblo pequeño o en un barrio de una
ciudad).
• Si la demanda que existe por sus productos o servicios es
tan grande que los clientes acuden a las distintas empresas
aunque existan varias del mismo tipo.
Si ese no es su caso, usted necesita recopilar información
sobre sus clientes de forma más organizada y objetiva. Fíjese
en otro aspecto: a menos que no existan circunstancias muy
especiales de mercado (una gran demanda hacia un producto o
servicio nuevo, por ejemplo), los dueños de empresas que se
despreocupan sistemáticamente de conocer mejor a sus clien-
tes, usualmente, gestionan empresas que muestran un creci-
miento y desarrollo muy lentos (cuando no están en franco de-
clive). Muchas veces, ese tipo de empresario adopta esa
actitud pasiva porque confía en los volúmenes de ventas que
siguen logrando sus empresas.
Pero, quedan aún dos preguntas clave que esos dueños de
empresas deben contestar:
41
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

IMPORTANTE

• ¿Seguirá siendo así en el futuro?


• ¿Cuántas ventas no están perdiendo por mantener esa
actitud pasiva? (Recuerde que «ventas:rentabilidad».)

Por otra parte, la realidad es que, de forma consciente o no,


la mayoría de los dueños de pequeñas empresas realizan cierto
tipo de «investigación de marketing» cuando, por ejemplo:

• Verifican las mercancías que les devuelven para determinar


si las siguen comercializando o no.
• Se encuentran en la calle con algún ex-cliente y le
preguntan por qué dejó de comprar en su empresa.
• Preguntan a sus clientes actuales cómo les va con tal o cual
producto o servicio.
• Observan lo que hacen los competidores.
• Verifican cómo están sus precios en relación con la compe-
tencia.

De lo que se trata, en realidad, es de que ese proceso de re-


copilación de información se realice de forma más ordenada,
sistemática y eficaz.

Existe otro aspecto en el que se debe pensar.

IMPORTANTE

Si cree que porque sus clientes no se quejan usted lo está


haciendo muy bien, lamentablemente... ¡está equivocado!

42
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

Le tenemos tres malas noticias:

• De cada 10 clientes disgustados con su empresa, sólo uno


se lo dirá a usted.
Todos los estudios realizados al respecto indican que, en el
mejor de los casos, apenas un 10 por 100 de los clientes
disgustados expresa sus quejas a las empresas. Por eso,
usted no puede confiar en que lo está haciendo bien sólo
porque recibe muy pocas quejas.
• De los nueve restantes clientes que están disgustados, pero
que no le dicen nada, ocho de ellos le contarán la
«desastrosa» experiencia que han tenido con su empresa
(exagerando, claro está) a unas 4 ó 5 personas (familiares,
amigos, colegas de profesión, vecinos, etcétera... ¡o a las
organizaciones de defensa del consumidor!).
En consecuencia, cada cliente disgustado que usted logra
identificar representa, en realidad, entre 30 y 50 mensajes
negativos que circulan, de boca en boca, sobre su empresa.
• De los clientes disgustados (que no le dicen nada a usted),
entre un 75 y un 80 por 100 inician la búsqueda de otro pro
veedor.
De esos, entre un 40 y un 50 por 100 cambian,
efectivamente, de proveedor, y el resto no lo hace porque
considera que ¡todos son iguales de malos!
En resumen, antes de afirmar «yo conozco a mis clientes»,
le sugerimos que lo piense, pues la única forma de conocer,
con precisión, las necesidades, deseos y expectativas globales
de sus clientes, para estar en disposición de satisfacerlas com-
pletamente, y consolidar y garantizar así su participación de
mercado y, en consecuencia, sus volúmenes de venta y
niveles de rentabilidad a largo plazo,

43
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

• ES INVESTIGANDO DE FORMA SISTEMÁTICA Y


CONTINUA SUS CLIENTES Y SUS MERCADOS.

3. CONOCER EL MERCADO. ¿COMO?

Existen dos grandes tipos de investigaciones de marketing:

• Directa.
• Indirecta.

3.1. Investigación directa

CONCEPTO BÁSICO
La investigación directa es la que se realiza por medio de
un contacto directo entre la empresa y los clientes actuales
o potenciales.

Esta metodología de investigación, que genera la llamada in-


formación primaria, tiene, a su vez, tres formas de realización:
• La experiencia.
• La observación.
• La interrogación.

44
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

LA EXPERIENCIA

Constituye el método más usual, aunque también es el más


informal. Está constituido por las vivencias personales, obser-
vaciones, éxitos, fracasos, enseñanzas obtenidas de otros, lec-
turas, consejos, etcétera, que el dueño y los empleados de la
empresa han ido acumulando a lo largo de los años de trabajo.
Aunque la experiencia es sumamente valiosa, no es sufi-
ciente, por sí sola, para producir una visión completa de un
mercado. Las limitaciones de la experiencia se generan
debido a tres causas fundamentales:

IMPORTANTE

Primera causa: la experiencia no es objetiva. Siempre


estará matizada por los juicios, criterios... y hasta por la
personalidad y el carácter de quien la va acumulando.

45
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

Cada persona interpreta los hechos que vive de acuerdo con


sus valores personales, y esa interpretación es la que va for-
mando la experiencia de cada uno de nosotros. En muchos ca-
sos, la interpretación personal puede ser muy distinta de la rea-
lidad.
Recuerde que «cada persona es un mundo». La visión que
usted tiene de su empresa será siempre distinta a la que se for-
man sus clientes que están en «otro mundo», del otro lado de
la frontera que establece su mostrador, la puerta de su oficina...
¡o su caja registradora! La misma operación, que para nosotros
es una venta (y nos alegra el espíritu), para el cliente es una
compra (que lamentablemente y dolorosamente tiene que
pagar).

IMPORTANTE

Segunda causa: la experiencia se basa en la repetición de


los hechos. La experiencia se forma, fundamentalmente,
como resultado de la repetición de acontecimientos y
eventos ocurridos en el pasado, y del conocimiento que se
adquiere al analizar sus consecuencias.

Sin embargo, los mercados (y los clientes) cambian conti-


nuamente. Cambian sus necesidades, deseos y expectativas;
cambian los criterios que utilizan para seleccionar una
empresa; cambian sus actitudes ante los productos y servicios;
cambian sus formas de reaccionar ante las actividades de
marketing (publicidad, promoción, etcétera); cambian sus
niveles de ingresos; etcétera.
Esto provoca que muchas veces la experiencia sirva sólo
para interpretar los hechos presentes. Recuerde que «no es lo
mismo 20 años de experiencia progresiva y enriquecedora en
una actividad, que repetir durante 19 años lo que se aprendió
en el primero».

46
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

IMPORTANTE

Tercera causa: la experiencia tiende a esquematizar las


respuestas. Debido a que está basada fundamentalmente
en el pasado, los dueños de empresas que sólo se guían
por la experiencia tienden a «encasillar» y repetir las
respuestas que dan a los problemas que afrontan.

Es decir, ante una situación actual parecida (y sólo


parecida) a una anterior, se tiende a dar una respuesta similar
a la que se dio en el pasado, muchas veces con resultados muy
distintos a los que se obtuvieron antes. (¿Le ha sucedido a
usted?)
Recuerde que:
Si usted, ante una situación actual, y sin analizarla a
fondo, reacciona igual que en el pasado, en realidad es-
tá reaccionando ¡ante un hecho pasado!
Pero, además, aunque aparentemente la experiencia es el
método menos costoso, muchas veces resulta todo lo
contrario. Por ejemplo:

• Instalar un establecimiento minorista en un sector que, lue-


go, la «experiencia» indica que no era el apropiado.
• Comprar por impulso grandes cantidades de un producto o
materia prima que, luego, la «experiencia» indica que no
era lo más apropiado.
• Invertir sumas importantes en publicidad o promoción,
que, luego, la «experiencia» indica que no era la actividad
más apropiada.
• Etcétera.
Por eso,

47
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

• ¡MUCHO CUIDADO! CON PENSAR QUE LA EXPE-


RIENCIA, POR SI SOLA, ES SUFICIENTE PARA CO-
NOCER UN MERCADO Y QUE OFRECE BASES
SUFICIENTES PARA TOMAR LAS DECISIONES CO-
RRECTAS.
LA OBSERVACIÓN

La simple observación (ordenada y sistemática) del


comportamiento de sus clientes puede aportarle valiosos
conocimientos sobre sus mercados y sus clientes. Algunos
casos son obvios. Por ejemplo, la observación le dirá cuáles
son las horas de mayor afluencia de público a su
establecimiento, o los días del mes en los que se concentran
los pedidos de sus clientes, lo que le permitirá hacer los
arreglos necesarios para afrontar esas situaciones.
Sin embargo, otras aplicaciones de la observación no son
tan visibles. Por ejemplo, en el caso de los supermercados, la
observación les condujo, entre otras cosas, a:
• Situar los productos básicos de alimentación, que se deben
comprar por necesidad, al fondo de los establecimientos
para «obligar» a sus clientes a recorrer todos los pasillos y,
así, forzarles a ver los productos expuestos en todas las
estanterías.
• Difundir música muy suave durante las horas del día, para
disminuir inconscientemente la velocidad con que los clien-
tes recorren el local mientras compran, para cambiarla por
marchas militares cuando se acerca la hora de cierre.
• Utilizar métodos muy precisos para observar las zonas o
flujos de circulación más utilizados por el público con el fin
de establecer nuevas sucursales. (Las zonas o flujos de
circulación se forman con el recorrido habitual que hacen
las personas para ir de sus hogares a sus lugares de trabajo,
para tomar el autobús o el metro, para llevar a los niños a la
escuela, etc.).
48
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

• Utilizar métodos visuales para determinar el perfil de los


clientes de sus distintas sucursales (por ejemplo, edad,
sexo, nivel de ingresos, frecuencia de compra, etc.).

49
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

Una de las aplicaciones más valiosas de la observación es


el estudio de los competidores, sus estrategias, lo que están (o
no están) haciendo, nuevos productos o servicios que ofrecen,
etc.
Recuerde que:
Su empresa no está sola en el mercado. Todo lo que
usted haga influirá en sus competidores... ¡y viceversa!

Ahora bien, al principio dijimos que

• LA OBSERVACIÓN DEBE SER SISTEMÁTICA Y OR


DENADA.
Sin esas características, la observación cae en el ámbito de la
«experiencia», con las limitaciones que ya vimos. Pero, ¿qué
quiere decir ordenada y sistemática?
• Primero, que tenga un objetivo específico, que tenga un pa-
ra qué claramente definido.
• Segundo, que sea objetiva, sin interferencias personales.
• Tercero, que se pueda aislar el hecho observado de influen-
cias o circunstancias externas que pudiesen modificar el
comportamiento normal de lo que se está observando (por
ejemplo, observar el comportamiento de los clientes un día
de intensas lluvias puede distorsionar los resultados).
• Cuarto, que se siga una metodología única para todas las
observaciones.
• Quinto, que se mantengan horarios y lugares de
observación similares y constantes a lo largo de todo el
proceso.
• Sexto, que se lleven unos registros por escrito de todo lo
observado.

50
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

Ejemplo:

Digamos que usted gestiona una papelería-librería y que


desea utilizar la observación para determinar el perfil de sus
clientes (edad, sexo, etc.); y además, determinar cuáles son las
horas de mayor afluencia, las áreas más visitadas, los
productos que más atraen la atención, etc. Para que la
observación sea ordenada y sistemática deberá, por lo menos:

• Utilizar siempre la misma persona para hacer las observa-


ciones:
• Excluir los días que no sean «normales» (por ejemplo, el
día anterior a un fin de semana largo, los días anteriores a
Navidad, etc.).
• Hacer observaciones continuas durante toda la jornada o
(siempre) durante los mismos períodos horarios (no cuando
la persona destinada a esa tarea pueda hacerla).
• Establecer con claridad los criterios que se utilizarán para
juzgar «a ojo» la edad, nivel de ingresos, etcétera, de los
clientes.
• Diseñar formas y registros a los que se transfieran todos los
datos que usted haya decidido recopilar.

Ahora bien,

• TAMBIÉN LA OBSERVACIÓN TIENE


SUS LIMITACIONES.

Lo fundamental es

IMPORTANTE

que la observación sólo permite conocer el comportamien-

51
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

to de los clientes/consumidores, pero no los motivos o razo-


nes de por qué actúan así.

Es decir, usted podrá determinar el quién, qué, cómo, cuán-


to, cuándo y el dónde, pero nunca podrá conocer el porqué o el
para qué, de sus clientes.

Ejemplo:
En el ejemplo anterior, usted podría llegar a determinar que
el perfil de la clientela de su papelería-librería es (digamos) el
siguiente:
• Sexo: 82 por 100 femenino.
• Edad: 78 por 100 entre los 35 y los 50 años.
• Nivel económico: clase media baja.
• Horario de mayor afluencia: de 10:00 a 12:30:43 por 100.
de 17:30 a 20:30:46 por 100.
• Áreas visitadas: Papelería = 22 por 100.
Librería = 37 por 100.
Fotocopiado y encuadernación = 31 por 100.
Todas las áreas = 10 por 100.

Con esta información usted podría tomar decisiones impor-


tantes sobre la decoración, los inventarios, la asignación de es-
pacios a cada área, etcétera, pero la observación no le permitirá
responder a preguntas como las siguientes:

• ¿Por qué el 82 por 100 es femenino? ¿Por qué el estableci-


miento atrae tan poco público masculino?
• ¿Por qué el 78 por 100 de los clientes tiene entre 35 y 50
años? ¿Por qué no está atrayendo a los más jóvenes? ¿Dón-
de van los jóvenes a comprar los artículos de papelería que
utilizan, a hacer sus fotocopias, a hacer sus encuadernacio-
nes, etc.?

52
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

• ¿Qué otros servicios podría añadir al área de fotocopiado y


encuadernación para hacerla más atractiva y rentable?
• ¿Qué está pasando con el área de papelería? ¿Por qué hay
más clientes de librería?
• ¿Valdría la pena vender también revistas «del corazón», li-
bros de cocina, manuales sobre bordado, etc.?
• Etcétera.
Para tener las respuestas a esas preguntas deberá utilizar el
tercer método de la investigación directa:

LA INTERROGACIÓN

CONCEPTO BÁSICO

La interrogación implica plantear, de forma directa e inte-


ractiva, una serie de preguntas predeterminadas a un nú-
mero dado de clientes actuales o potenciales de la
empresa, con el propósito de recopilar informaciones que
sean de interés y utilidad para lograr una gestión más
eficaz y eficiente.

Tal y como señala la SB A en su Management Aids


número 4.004 (pág. 2):

«Con frecuencia, un pequeño programa de


investigación de mercado, basado en un cuestionario
que se somete a los clientes actuales o prospectos,
puede descubrir problemas y áreas de insatisfacción
que se pueden solucionar fácilmente, o pueden ayudar
al desarrollo de nuevos productos o servicios que
podrían ofrecerse con éxito en el futuro».

53
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

«La investigación de mercado se utiliza, también, para


detectar tendencias que podrían afectar a las ventas y a
la rentabilidad futuras».

Los usos y aplicaciones de la interrogación, también deno-


minada como encuestas, sondeos, método de la entrevista, son
muchos y variados. De acuerdo con los estudios realizados por
la American Marketing Association, sus usos más comunes
son los que aparecen en la figura 2.5.
Ahora bien, la interrogación también debe ser ordenada y
sistemática. Es decir, debe cumplir con los mismos requisitos
metodológicos señalados para la observación, además de cum-
plir con otras normas muy propias de la técnica de la interroga-
ción.
Para la realización de una investigación directa que utilice
el método de la interrogación se debe seguir una secuencia de
pasos o etapas. Estos aparecen indicados en la figura 2.6.
Por ahora, nos referiremos sólo a la forma que puede adop-
tar la aplicación del cuestionario; es decir, el paso que
consiste en someter a los clientes a las preguntas incluidas en
el cuestionario. La aplicación del cuestionario puede hacerse
de cuatro formas:

• Personal (entrevista cara a cara).


• Por teléfono.
• Por correo.
• Por escrito en el local de la empresa.

En los casos del teléfono y el correo, se utilizan estos


medios para sustituir al contacto personal. La interrogación por
escrito en el local de la empresa consiste en entregar
cuestionarios impresos a los clientes para que estos los rellenen
y los devuelvan a la empresa. Cada una de estas formas de
aplicar el cuestionario tiene sus ventajas y limitaciones.

54
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

55
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

56
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

UNA ADVERTENCIA

Muchos dueños de pequeñas empresas se niegan a realizar


encuestas porque:

(A) Consideran que se «rebajan» al preguntar a sus clien-


tes lo que piensan sobre su empresa, sus productos o
servicios.
(B) Creen que los clientes se molestarán y no estarán dis-
puestos a colaborar.
¡NADA MAS FALSO!

Todas las experiencias conocidas, en todo tipo de empresa y


con todo tipo de clientes, indican que las personas no sólo se
sienten satisfechas (¡y hasta orgullosas!) de que se les pida su
opinión sobre una empresa en la que acostumbran a comprar,

57
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

sino que, además, la imagen de la empresa se «eleva» ante sus


ojos. La reacción normal es que el cliente piense:

«Una organización que se interesa por mi opinión, ¡es


porque me considera importante!»

Más aún, y aunque no está demostrado estadísticamente, al-


gunos autores consideran, con cierta lógica, que un programa
permanente de encuestas entre los clientes ayuda a las
empresas a consolidar la lealtad de la clientela. Aseguran que
los clientes razonan de la siguiente manera:

«Se ve que esta empresa se preocupa por mejorar. Es


muy posible que corrijan pronto los fallos que tienen en
la actualidad y que les acabo de señalar. Merecen que
les dé una oportunidad antes de decidirme a cambiar de
proveedor...»

3.2. Investigación indirecta

CONCEPTO BÁSICO

La investigación indirecta tiene como propósito recopilar


información sobre los clientes actuales y potenciales y sus
comportamientos sin establecer contacto directo con ellos.

Esta metodología de trabajo utiliza las llamadas fuentes se-


cundarias de información.
Existen dos grandes áreas de investigación indirecta:

• Externa.
• Interna a la empresa.

58
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

INVESTIGACIÓN EXTERNA

CONCEPTO BÁSICO

En la investigación externa se recopila información


proveniente de otras empresas y/o de organismos e
instituciones gubernamentales.

Ejemplos:

• Datos de los censos de población.


• Informes de organizaciones relacionadas con las PYMES.
• Informes sobre la población, sus tendencias y cambios.
• Estudios especializados sobre la situación del área de
negocios.
• Informes sobre modificaciones realizadas en leyes, regla-
mentos, normativas, etc.
• Publicaciones de la Cámara de Comercio.
• Revistas y periódicos especializados.
• Etcétera.

Esa información permite al dueño de la empresa, por una


parte, mantenerse actualizado sobre lo que sucede en su
sector de negocios (nuevas tecnologías, nuevos métodos de
gestión, nuevos productos y servicios, etcétera) y, en segundo
lugar, detectar las tendencias que existen en sus mercados y
en su área de negocios y que podrían provocar la aparición de
problemas y oportunidades futuras.
Además, muchas veces la investigación externa puede se-
ñalar algunas áreas de la gestión para las que será conveniente
realizar una investigación directa o encuesta.

59
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

Ejemplo:
• Si usted lee en un informe que, a nivel general de la econo-
mía, se están produciendo ciertos eventos que provocan de
terminados cambios en el comportamiento de los clientes,
le interesará saber si esos cambios están afectando a su
sector de negocios en particular, cómo lo están afectando en
la actualidad y cuáles podrían ser sus repercusiones futuras.
Para determinarlo deberá recurrir a la investigación directa.

INVESTIGACIÓN INTERNA

CONCEPTO BÁSICO

La investigación interna se refiere al análisis de los regis-


tros y documentos internos de la empresa que pueden
servir como indicadores del comportamiento de los
clientes.

Las fuentes de información interna más utilizadas son:

• Registros y/o estadísticas de ventas por productos.


• Registros y/o estadísticas de ventas por departamentos, su-
cursales, áreas geográficas.
• Análisis del archivo de pedidos.
• Análisis del archivo de clientes.
• Registros contables (para determinar, por ejemplo, la renta-
bilidad de determinados productos o clientes).
• Análisis del inventario y sus movimientos.

El análisis de las fuentes internas suministra información


amplia y valiosa para la toma de decisiones en el área del
marketing. Más aún, los estudios indican que la mayoría de las em-
60
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

presas medianas (e, incluso, muchas grandes) adoptan todas


sus decisiones de marketing basándose, únicamente, en el
análisis de esos registros internos.
Al igual que la investigación indirecta externa, la inves-
tigación indirecta interna puede señalar áreas de interés que
convendría estudiar más a fondo por medio de encuestas
directas.

Ejemplo:
• El análisis de sus estadísticas de ventas por productos le in-
dica que uno de ellos muestra una fuerte tendencia de
crecimiento durante los últimos meses. Antes de realizar
una inversión importante en compras del producto o de sus
materias primas, a usted le interesará saber si se trata de
una tendencia momentánea (por ejemplo, moda,
desabastecimiento de algunos competidores) o si se trata
de una tendencia que muestra señales de permanecer
durante mucho tiempo. Para saber esto, deberá recurrir a la
investigación directa (interrogación).
Y ahora podemos completar la figura 2.3 para incluir las
subdivisiones de cada uno de los métodos básicos de
investigación: véase la figura 2.7.

61
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

4. CONOCER EL MERCADO. ¿CUANDO?

El conocimiento del mercado no puede constituir una labor


esporádica. Ya lo dijimos antes:

Los mercados cambian continuamente.


La información que se obtuvo hace un año (¡o a veces me-
nos!) es posible que en este momento no refleje la realidad del
mercado de hoy en día. Al igual que la información interna de
62
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

la empresa, también la que proviene del exterior debe ser ac-


tualizada continuamente. Por otra parte,

IMPORTANTE

La repetición de investigaciones periódicas y similares de


marketing, utilizando siempre el mismo método, permite
detectar con precisión las tendencias que se están
produciendo en el mercado y en el comportamiento de los
clientes/consumidores.

En otras palabras, sólo analizando los datos de estudios


que se realizan a intervalos regulares, aplicando el mismo
método, es la manera como se puede detectar hacia dónde va
el mercado en cuanto a gustos, criterios y hábitos de compra,
modas, localización, segmentación, etcétera. No hacerlo así
puede provocar la experiencia, tantas veces repetida, de que

• LOS MERCADOS CAMBIAN, Y CUANDO EL DUEÑO


DE UNA EMPRESA (GRANDE O PEQUEÑA) TRATA
DE ADAPTAR SU ORGANIZACIÓN A ESOS CAM
BIOS... ¡YA ES DEMASIADO TARDE!

Y ya es demasiado tarde, sencillamente,


• PORQUE ALGÚN COMPETIDOR QUE PRESTA MAS
ATENCIÓN A LO QUE SUCEDE EN EL ENTORNO,
CAMBIO PRIMERO Y OCUPO POSICIONES MAS FIR
MES EN EL MERCADO.

Ahora bien, a pesar de que es muy difícil recomendar la pe-


riodicidad de un programa de investigaciones externas de mar-
63
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

keting que se ajuste a todo tipo de empresa y/o mercados,


podemos señalar que, como mínimo, toda pequeña empresa
debería realizar:

• Una vez al año, un estudio general de la clientela: este estu-


dio debe tener como objetivo responder con precisión a los
ocho interrogantes que sugerimos en el «esquema de traba-
jo» propuesto en la sección anterior (¿qué, quién, cómo,
cuándo, etc.?).
• Cada seis meses, un estudio que cubra los aspectos más im-
portantes y las áreas en las que se hayan detectado cambios
recientes, nuevas tendencias, problemas muy específicos
(por ejemplo, con el servicio a la clientela), etc.
• Estudios específicos cada vez que se deba tomar una deci-
sión de importancia para el futuro de la empresa.
• Una vez al mes, una revisión sistemática y a fondo de los
registros y estadísticas de venta, incluyendo, por lo menos,
ventas por productos, por clientes, por áreas geográficas.
Para determinar las tendencias, esta revisión debe hacerse
comparando: a) las cifras del mes con las del mismo mes
del año anterior, b) las ventas acumuladas en el transcurso
del año contra las acumuladas en el año anterior, y c) el
comportamiento de las ventas, mes por mes, durante los úl-
timos doce meses.
Existen algunas pequeñas empresas que realizan sondeos
permanentes para medir el nivel de satisfacción que logran sus
clientes con sus productos o servicios.
Ejemplos:
• Empresas de alquiler de equipos que interrogan a sus clien-
tes cada vez que concluye un contrato.
• Empresas de reparaciones, instalaciones, muebles hechos a
la medida, que interrogan a sus clientes cada vez que termi-
nan un servicio o una instalación.

64
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

• Agencias de viaje que interrogan a sus clientes cada vez


que uno de ellos regresa de un viaje o de un «tour»
programado.
• Etcétera.

5. CONOCER EL MERCADO. ¿CUANTO?

Es imposible recomendar una cifra. Todo dependerá de las


dimensiones de la empresa, las condiciones y dimensiones de
sus mercados, las estrategias de los competidores, la
importancia del problema que se pretende solucionar, etc.
Sólo le podemos decir una cosa:

IMPORTANTE

Ningún dinero que usted invierta en conocer mejor sus


mercados y sus clientes es dinero perdido. NINGUNO.

Muy al contrario: piense en las sumas, a veces


importantes, que usted ¡podría ahorrarse! si dispone de
información precisa y fiable que le evite tomar decisiones
equivocadas.

6. CONOCER EL MERCADO. ¿PARA QUE?

Volvemos al principio: los métodos que hemos analizado,


y que se aplican en la investigación de marketing, sólo tienen
un propósito:

• CONOCER MEJOR EL MERCADO PARA TOMAR DE


CISIONES QUE LE PERMITAN MEJORAR LA GES
TIÓN DE SU EMPRESA EN SU INTERRELACION
CON SUS MERCADOS.
65
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

Esto es así porque:

IMPORTANTE

La investigación de marketing le suministra «la


información que usted necesita para:

• Reducir el natural nivel de riesgos que afronta toda


empresa.
• Detectar problemas actuales y potenciales que pudiesen
existir en sus mercados.
• Detectar y explotar oportunidades de venta.
• Conocer mejor los hechos básicos y la realidad de su mer-
cado y, en consecuencia, tomar decisiones más acertadas y
elaborar planes de trabajo más eficaces y eficientes».

(SBA, Management Aids, número 4.019, pág. 3.)

Claro está, ese conocimiento no sólo le servirá para tomar


decisiones operacionales, sino, y muy especialmente, para de-
terminar la ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING de su
empresa, que es el asunto que analizaremos en la próxima sec-
ción.

66
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE DE LA SECCIÓN SEGUNDA

1. La investigación de marketing consiste en la recopila-


ción, de forma objetiva, de hechos del mercado con el
fin de determinar:
a) Cómo son las cosas, no cómo usted cree que son o
cómo le gustaría que fueran.
b) Qué desea la gente comprar, y no sólo limitarse a
lo que usted desea vender.

2. Lo primero que debe hacer un dueño de empresa


(grande o pequeña) es conocer profundamente a sus
clientes y sus necesidades, deseos y expectativas.

3. Si cree que porque sus clientes no se quejan, usted lo es-


tá haciendo muy bien, lamentablemente... ¡está equivo-
cado!

4. La investigación directa es la que se realiza por medio


de un contacto directo entre la empresa y los clientes
actuales o potenciales. Sus formas de realización son: la
experiencia, la observación y la interrogación.

5. La experiencia tiene las siguientes limitaciones:


a) No es objetiva.
b) Se basa en la repetición de los hechos.
c) Tiende a esquematizar, a «encasillar», las respues-
tas.

6. La visión que usted tiene de su empresa será siempre


distinta a la que se forman sus clientes.

67
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

7. La simple observación (ordenada y sistemática) del


comportamiento de sus clientes puede aportarle valiosos
conocimientos sobre sus mercados y sus clientes.

8. La limitación fundamental de la observación consiste en


que sólo le permite conocer el comportamiento de los
clientes consumidores, pero no los motivos o razones de
por qué actúan así.

9. La interrogación implica plantear, de forma directa e in-


teractiva, una serie de preguntas predeterminadas a
un número dado de clientes actuales o potenciales de la
empresa con el propósito de recopilar informaciones que
sean de interés y utilidad para lograr una gestión más
eficaz y eficiente.

10. La investigación indirecta tiene como propósito


recopilar información sobre los clientes actuales y
potenciales y sus comportamientos sin establecer
contacto directo con ellos. Existen dos tipos: externa e
interna a la empresa.
11. En la investigación externa se recopila información pro-
veniente de otras empresas y/o de organismos e institu-
ciones gubernamentales.

12. La investigación interna se refiere al análisis de los


registros y documentos internos de la empresa que
pueden servir como indicadores del comportamiento de
los clientes.

68
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

13. La repetición de investigaciones periódicas y similares


de marketing, en las que se utilice siempre el mismo
método, permite detectar con precisión las tendencias
que se están produciendo en el mercado y en el
comportamiento de los clientes/consumidores.

14. Ningún dinero que usted invierta en conocer mejor sus


mercados y sus clientes es dinero perdido. NINGUNO.

69
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

Ejercicio 4

AUTOEVALUACION-GUIA:
¿CONOCE USTED, EN REALIDAD,
SU MERCADO?

Además de las diez preguntas que incluimos en el Ejercicio


3, le proponemos ahora un conjunto de otras 36 preguntas adi-
cionales. Esas preguntas no sólo le permitirán evaluar deforma
más objetiva el conocimiento que usted tiene de sus mercados,
sino que, además, le servirán como guía para determinar las
principales áreas que debería investigar. Note que la que
aparece a continuación no pretende ser una lista exhaustiva y
completa: dependiendo del tipo de empresa y de las
características de sus mercados, de seguro existirán otras tantas
preguntas a las que se debe tener respuesta. Trate de
determinar algunas áreas adicionales de investigación que sean
de interés específico para su empresa. Una vez más le pedimos
que sea sincero.

70
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

71
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

72
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

73
CONOCIMIENTO DEL MERCADO

74
Sección TERCERA

LA ESTRATEGIA BÁSICA DE
MARKETING

• Planteamiento inicial
• La estrategia básica de
marketing. ¿Qué es?
• Áreas de la estrategia básica de
marketing (EBM)
• La EBM. ¿Por qué?
• La EBM. Las cuatro opciones
básicas
• La EBM. Integración de las
cuatro opciones básicas
• La EBM actual
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

1. PLANTEAMIENTO INICIAL

No todas las pequeñas empresas deben seguir las mismas


estrategias. Tampoco es necesario aplicar la misma estrategia
a todos los productos o servicios de una misma empresa. Esto
es así porque cada estrategia debe responder a las
condiciones internas y externas de cada empresa en particular.

• Condiciones internas: puntos fuertes y débiles, estructura,


personal disponible y sus habilidades, estructura y capaci-
dad financiera, historial, objetivos personales del dueño, va
lores imperantes en la cultura de la organización, etc.
• Condiciones externas: situación del entorno, mercados y
sus tendencias, problemas y oportunidades que ofrecen,
participación de mercado alcanzada, competidores
(actividades, tendencias), factores de incertidumbre, qué se
espera que sucederá a corto plazo en esos factores, etc.

Lo anterior implica que cada pequeña empresa debe desa-


rrollar la estrategia que ella (y sólo ella) va a seguir como or-
ganización y/o en cada uno de sus productos/servicios (o gru-
pos de productos/servicios).
Para avanzar en el análisis de este aspecto, lo primero que
debemos aclarar es el propio concepto de estrategia. Una de
sus definiciones más conocidas dice que:

ESTRATEGIA es la selección de un curso de acción


futuro que permita, a partir de los objetivos
establecidos con anterioridad, optimizar la gestión de
los recursos que se utilizarán en el proceso del logro
de dichos objetivos.
77
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

Como vemos, este concepto global se puede dividir en dos


grandes partes:
• Establecimiento de los objetivos que se pretende alcanzar.
• Desarrollo del curso de acción que debe seguirse para
lograr el objetivo.
En otras palabras:
• ¿Dónde queremos llegar?
• ¿Cómo vamos a llegar?

Muchos autores prefieren deslindar estas dos áreas y deno-


minan estrategia al «desarrollo del curso de acción» (¿cómo
vamos a llegar?). Nosotros, más por razones prácticas que
teóricas, preferimos tratar ambos asuntos de forma conjunta,
ya que si usted no sabe dónde va, nunca podrá llegar a ese
sitio. O, como dice el título de un libro (que hemos citado en
otra de estas guías):

• SI USTED NO SABE DONDE VA... ¡POSIBLEMENTE


TERMINE EN ALGÚN OTRO LUGAR!

78
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

Por otra parte, y debido a que se trataron ampliamente


todos los aspectos relacionados con los objetivos en otra guía
de esta misma colección (titulada EL PLAN DE
NEGOCIOS), a la que remitimos al lector, en adelante nos
centraremos más en los aspectos prácticos del desarrollo de la
parte activa del concepto de estrategia.
Ahora bien, y dado que esta guía se centra en el área del
marketing, lo lógico es que todo el desarrollo posterior del
concepto de estrategia se centre en ese área específica, aunque
somos conscientes de que una pequeña empresa puede fijar
muchos otros tipos de objetivos y estrategias. Y de ahí que,
como primer paso, veamos qué entendemos por objetivos de
marketing:

CONCEPTO BÁSICO

Los objetivos de marketing son los resultados de mercado


que se preven alcanzar.

Yaquí debamos hacer una aclaración:

IMPORTANTE

Muchos dueños de empresa creen que los objetivos de


marketing siempre deben establecerse en términos de
venta.

Y NO ES ASI.

79
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

Lo importante son los «resultados de mercado» que se pre-


tende lograr. Veamos la siguiente secuencia lógica.

• Una empresa vende porque un grupo de clientes compra sus


productos o servicios (y no los de la competencia).
• Los clientes compran esos productos o servicios (y no los
de
la competencia) porque los prefieren.
• Los clientes los prefieren porque, por la razón que sea,
satisfacen mejor sus necesidades, deseos y expectativas.
• Ese grupo de clientes que compra los productos o servicios
de una empresa constituye la participación de mercado que
tiene esa empresa.

Ejemplo:

• Si un mercado está formado por, digamos, 100 clientes, que


compran productos por un valor de 100 millones al año, y
una empresa en particular vende 30 millones, quiere decir
que su participación de mercado es de un 30 por 100.

Lo que más nos interesa señalar a este respecto es que,

IMPORTANTE

si no existiese ese grupo de clientes que prefieren los pro-


ductos de la empresa y, en consecuencia, los compran, esa
empresa no tendría ventas.

Es decir, que cuando decimos que «los objetivos de marketing


son los resultados de mercado que se prevé alcanzar», no nos
estamos refiriendo a las ventas (que son una consecuencia

80
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

de la participación de mercado), sino, y de forma muy


específica, a

• LA FORMA EN QUE LA EMPRESA PARTICIPARA


EN EL MERCADO.

En otras palabras: ¿Cómo pretende la empresa establecer


su presencia en el mercado?, ya que (y lo repetimos por su
importancia), sin ella no se producirán las ventas. Esto nos
lleva a una frase muy conocida y que, aunque parezca un
juego de palabras en realidad no lo es:

• UNA EMPRESA VENDE PORQUE PARTICIPA EN UN


MERCADO, PERO NO PARTICIPA PORQUE VENDE.

Lo primero es el mercado, luego, la forma en que la


empresa participa en él y, finalmente, las ventas. Si lo
primero y lo segundo no existen, la tercera no existirá. Y esto
es algo que muchas veces olvidamos.
Una vez establecido ese objetivo (¿cómo vamos a partici-
par?) para la empresa o para sus productos/servicios, se desa-
rrollan los distintos planes de trabajo que permitan alcanzarlo.
En este sentido, en los procesos de planificación o implan-
tación de las actividades de marketing se cometen tres
grandes errores:

PRIMER ERROR

Elaborar planes de acción sin antes haber definido con


precisión el o los objetivos que se pretende alcanzar.

Aquí se aplica la frase antes mencionada: «si usted no sabe

81
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

dónde va... posiblemente termine en algún otro lugar.» En


todas las empresas (grandes y pequeñas) existe la tendencia a
realizar actividades de marketing (publicidad, promoción,
etcétera), porque «alguien dijo que había que hacer algo», o
porque «la competencia está haciendo algo», o porque «al
dueño o al directivo responsable se le ocurrió un día una idea
genial», etcétera... NADA MAS ERRADO.
Toda actividad de marketing debe tener objetivos muy
específicos, que deberán establecerse, repetimos, en función de
las condiciones internas y externas de cada empresa.

SEGUNDO ERROR

Elaborar planes sectoriales (por productos/servicios, por


áreas, por mercados) sin que respondan a un
planteamiento global que determine cuáles son las grandes
líneas estratégicas que debe seguir la empresa (como un
todo).

Esta forma dispersa de elaborar planes lleva consigo un


gran desperdicio de tiempo, esfuerzos y dinero, además de
que, en la mayoría de los casos, se pierde el impacto que
podrían tener en el mercado estrategias diseñadas para
distintos productos/servicios pero que, a su vez, sean
coherentes y complementarias entre sí, lo que, como es sabido,
produce el efecto de sinergia entre ellas, potenciando el
impacto de cada estrategia individual.

TERCER ERROR

Elaborar planes para un mismo producto/servicio o área o


mercado sin que tengan continuidad en el tiempo y entre sí.

82
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

Esto, como es lógico, produce dispersión de los esfuerzos,


ya que no se logra el efecto acumulado (que se obtiene a lo
largo del tiempo) y que es lo que define la «personalidad» (la
posición como veremos más adelante) del producto/servicio o
de la empresa. Sin esa «personalidad» propia y definida, es
muy difícil lograr clientes que se mantengan leales a largo
plazo.

Para evitar la ocurrencia o repetición de esos errores es por


lo que se recurre a la estrategia básica de marketing.

83
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

2. LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING.


¿QUE ES?

CONCEPTO BÁSICO

La ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING constituye la


plataforma estratégica fundamental a partir de la que se
desarrollarán las estrategias sectoriales.

Es decir, la estrategia básica de marketing define las direc-


trices, principios y patrones de actividad básicos dentro de los
cuales habrán de elaborarse, con detalle, cada uno de los
planes de trabajo sectoriales.
Esos planes de trabajo sectoriales se refieren, fundamental-
mente, a los cuatro elementos que integran la denominada
mezcla de marketing (que veremos en la siguiente sección); es
decir:

• Producto.
• Precio.
• Distribución (o plaza).
• Comunicación (o promoción).

Los razonamientos que hemos presentado hasta ahora los


podemos resumir en la secuencia que aparece en la figura 3.3.

84
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

3. ÁREAS DE LA ESTRATEGIA BÁSICA DE


MARKETING (EBM)

Como hemos señalado, la estrategia básica de marketing


(que en adelante denominaremos por sus siglas: EBM) define
las directrices o líneas fundamentales que determinarán las ca-
racterísticas que deberán adoptar los planes y programas
sectoriales.
85
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

Es lógico que nos preguntemos, pues, cuáles son esas áreas o


líneas de acción. A estas se les denomina también como opciones
estratégicas básicas, ya que implican la existencia de acciones
alternativas entre las cuales cada empresa elegirá las que mejor
respondan (repetimos) a sus condiciones internas y externas
(incluyendo el mercado) y al objetivo u objetivos que se hayan
fijado.
Aunque algunos pudiesen creer que las opciones estratégicas de
una empresa son muchas y variadas, cuando se las agrupa en sus
categorías básicas, vemos que se centran en cuatro grandes áreas:

• ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD.
• ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO.
• ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO.
• ESTRATEGIA COMPETITIVA.

Esas grandes áreas, a su vez, se subdividen, cada una de


ellas, en tres o cuatro opciones estratégicas. Pero, antes de ana-
lizar los detalles de cada una de esas cuatro opciones básicas y
sus subdivisiones, y de estudiar cómo se integran y cómo se es-
tablece el marco general de la EBM, es conveniente que
veamos por qué es conveniente y (en la mayoría de los casos)
necesario

• ELABORAR LA «EBM» ANTES DE TOMAR


NINGUNA OTRA DECISIÓN EN EL ÁREA DEL
MARKETING.
Veamos, pues,

4. LA EBM. ¿POR QUE?

A una pequeña empresa, la elaboración de la EBM le


genera tres ventajas o beneficios de fondo o formales. Estos
tienen una importante y directa repercusión en la forma de
gestión de la

86
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

empresa y en su disposición para lograr los objetivos globales


que se hayan establecido. Veamos.

PRIMERA VENTAJA FORMAL

Con anterioridad, señalamos que la EBM permite estable-


cer una directriz general para todas las acciones de
marketing que realice la empresa en los cuatro elementos
de la mezcla de marketing.

Este hecho permite a la empresa que la aplique dar la nece-


saria cohesión y orientación lógica a los distintos planes de
acción sectoriales con lo que: a) por el efecto sinergia, se
potencia (más de lo que usted se imagina) la efectividad de
cada uno de ellos, y b) se reducen los desperdicios y pérdidas
que usual-mente se producen en el área de marketing cuando
no existe una verdadera y eficaz planificación integral de sus
actividades.

SEGUNDA VENTAJA FORMAL

Dado que la mayor parte de la EBM se determina en fun-


ción de las condiciones externas de la empresa (entorno,
mercado, etcétera), su elaboración permite cambiar la vi-
sión del dueño y del personal de la empresa para que

• REDUZCAN SU «ORIENTACIÓN HACIA EL INTERIOR

87
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

DE LA EMPRESA» Y LOGREN UNA MAYOR «ORIENTA-


CIÓN AL MERCADO».

Como vimos, la orientación al mercado (al consumidor o al


cliente) constituye uno de los factores que aseguran el éxito de
mercado de una empresa.

TERCERA VENTAJA FORMAL

Induce al personal de la empresa a pensar siempre en tér-


minos de rentabilidad.

Ya vimos que la primera opción básica de la EBM es la


«estrategia de rentabilidad». Esta tercera ventaja es tan
importante o más que las otras dos.
Pero, además, la EBM ofrece otras ventajas de índole
práctica, que se relacionan más directamente con el logro de un
más alto nivel de eficacia y eficiencia en la aplicación del
marketing en la pequeña empresa. Recuerde que, en relación a
la gran empresa, la pequeña, debido a sus menores recursos,
debe hacer un uso más eficiente de los fondos que invierte en
el área de marketing; es decir, debe obtener mayor rendimiento
con la misma inversión. Las ventajas prácticas de la EBM
aparecen (resumidas) en la figura 3.4, que ha sido adaptada,
con la debida autorización, del manual que citamos a
continuación.

88
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

En resumen, y de acuerdo con lo que dice Marketing


Publishing Center, Inc., en su manual titulado STRATEGIC
MARKETING MANAGEMENT: Developping the Core
Strategy.

89
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

IMPORTANTE

«La estrategia básica permite que las acciones y


programas que se elaboren para cada uno de los elementos
(de la mezcla de marketing) respondan coherentemente a
los objetivos y propósitos globales, asegurando así que
cada uno de ellos se convierta en un agente eficaz para el
logro de dichos objetivos».

«Este enfoque permite el desarrollo de programas de traba-


jo armónicos y coherentes para los distintos elementos de
la mezcla de marketing, lo que potencia la eficacia
individual de cada uno de ellos».

Las ventajas y beneficios de la EBM se comprenderán


mejor cuando veamos, a continuación, la forma en que se
estructura.

5. LA EBM. ¿COMO?

Con anterioridad, indicamos que cada una de las cuatro


opciones básicas se subdivide, a su vez, en tres o cuatro
opciones estratégicas: véase la figura 3.5.

CONCEPTO BÁSICO

El desarrollo de la EBM se centra en elegir, entre cada una


de las opciones estratégicas, la que mejor responda a las

90
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

condiciones de la empresa y a sus mercados en el


momento en el que se elabora la estrategia, con el fin de
estructurar un marco lógico general que permita alcanzar
los objetivos de la empresa.

En la práctica, el proceso se convierte en una serie de pre-


guntas y sus correspondientes respuestas. Por ejemplo, para
determinar la estrategia de rentabilidad, la mecánica se
centra en responder a la pregunta:
¿Qué tipo de estrategia de rentabilidad deseamos im-
plantar: de explotación, de estabilidad o de inversión?

91
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

La respuesta a esa pregunta determinará la estrategia que se


debe seguir en el área de la rentabilidad. Se aplica un procedi-
miento similar para determinar las estrategias de participación
de mercado y de posicionamiento y, también, para la
estrategia competitiva.
Lo importante es determinar qué significa cada una de las
opciones estratégicas y cual es su incidencia en la EBM y en la
gestión de la empresa.
Veamos, pues, cada una de ellas por separado.

ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD

En primer lugar, debemos señalar que utilizamos la palabra


rentabilidad como sinónimo de beneficios. Como es sabido, en
su significado más simple, los beneficios que genera una em-
presa representan la diferencia que existe entre sus ingresos y
sus costes y gastos totales. Como recordará, en la figura 1.1 in-
dicábamos que el dinero que los clientes entregan a la empresa
a cambio de sus productos o servicios se destina a tres grandes
conceptos de gresos: a) costes y gastos propios de la actividad
de la organización, b) inversiones y desarrollo y c) rentabili-
dad. En la estrategia de rentabilidad lo que se pretende
determinar es:

• ¿Cuál será la actitud de la dirección de la empresa respecto


a los dos últimos conceptos de gastos: «inversiones y desa-
rrollo» y «rentabilidad»?
• ¿Qué destino se les dará?

Véase la figura 3.6. Como es lógico, a medida que se


invierte más en costes y gastos (por ejemplo, productos o
servicios de más calidad, más inversión en actividades de
marketing) o en inversiones y desarrollo de la empresa, menos
rentabilidad se obtiene. Ahora bien, en muchos casos, la
disyuntiva se plantea
92
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

entre invertir menos y generar más beneficios a corto plazo o en


invertir más para asegurar los beneficios futuros.

En este sentido, determinar la estrategia de rentabilidad sig-


nifica dar respuesta a dos preguntas:

• ¿CUAL ES EL NIVEL RELATIVO DE BENEFICIOS


QUE ESPERAMOS LOGRAR?
• ¿EN QUE MOMENTO ESPERAMOS LOGRAR ESOS
BENEFICIOS?
93
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

Si unimos esas dos preguntas, veremos que una empresa


tiene tres posibles opciones para elegir:

CONCEPTO BÁSICO

1. ESTRATEGIA DE EXPLOTACIÓN: ganar la mayor


cantidad posible de dinero a corto plazo, aun cuando
se ponga en peligro la estabilidad y supervivencia a
largo plazo de la empresa.
2. ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD: dedicar parte de
los beneficios que genera la empresa para establecer
las bases que le permitan mantener un flujo de benefi-
cios a largo plazo.
3. ESTRATEGIA DE INVERSIÓN: invertir todos los be-
neficios actuales para obtener altos niveles de
rentabilidad en el futuro.

De la estrategia de rentabilidad que se elija dependerán


decisiones tan importantes como:

• Calidad deseada en el producto o servicio, con sus inciden-


cias en las materias primas o materiales que se utilizarán,
sistemas de producción, etc.
• Precios de los productos o servicios.
• Recursos que se destinarán a las actividades de marketing
(ventas, distribución, investigación, publicidad, promoción,
etc.).
Como puede verse, y aunque a veces no se perciba rápida-
mente, la decisión que se tome respecto a la estrategia de renta-
bilidad repercutirá en todas las actividades de la empresa y, muy
especialmente, en el área de marketing, ya que condicionará los
recursos que se destinen a la misma, la calidad de sus ejecucio-

94
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

nes, etc. (Véase la figura 3.7.) De ahí que al tomar la decisión


sobre la estrategia de rentabilidad siempre deberán tenerse en
cuenta las «necesidades» reales del área de marketing de la
empresa. En otras palabras, no debe ser una decisión que se
tome únicamente desde el punto de vista financiero o (peor
aún) contable.

95
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

Aunque (en teoría) una gran parte de los empresarios «pre-


ferirían» trabajar siempre siguiendo una estrategia de explota-
ción, la realidad nos indica que la mayoría opta por una
estrategia de estabilidad; es decir: sacrificar parte de los
beneficios que genera la empresa a corto plazo para dedicarla a
inversiones en publicidad o promoción, mejoras en las
instalaciones, incorporación de nuevos productos o de nuevo
personal, nuevos equipos o maquinarias para mejorar el
producto o servicio, etcétera (siempre dejando un margen de
beneficios «aceptable» a corto plazo), con el propósito
fundamental de no perder participación de mercado. Lo
importante es reconocer que

IMPORTANTE

la estrategia de rentabilidad que se elija no dependerá úni-


camente de los deseos o aspiraciones del dueño de la em-
presa o de las recomendaciones del área de finanzas:
existen factores externos que pueden impedir o condicionar
la decisión.

Por ejemplo, en teoría (véase la figura 3.9) una empresa


que decidiese implantar una estrategia de explotación debería
reducir la calidad de sus productos o servicios (para bajar los
costes), pero este enfoque tiene siempre un límite: las
necesidades, deseos y expectativas de los consumidores. Por
igual, debería aumentar sus precios hasta los niveles máximos
posibles, pero esto dependerá de la competencia que exista en
su mercado.
Es decir (y repetimos una vez más) las estrategias se eligen
en función de la situación interna y externa de la empresa y no
sólo de las «necesidades» de la organización. De lo contrario,
es posible que «el remedio resulte ser peor que la
enfermedad». Esta es una de las razones de por qué es tan
importante la orientación al mercado.
96
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

Ahora bien, no se piense que una estrategia de explotación


se adopta sólo cuando se decide «dar por perdida» la empresa
o porque no se le ven más posibilidades de futuro. En algunos
casos se puede optar por una estrategia de explotación durante
un breve período de tiempo para afrontar, por ejemplo, una
necesidad de capital de trabajo a corto plazo, o la posibilidad
de explotar rápidamente una situación de mercado inesperada,
o la eliminación de un producto o servicio del portafolio de la
empresa, o ante la necesidad de elevar el rendimiento
financiero de la empresa, etc.

97
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

98
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

Ahora bien, dos observaciones:

IMPORTANTES

a) Se pueden elegir estrategias de rentabilidad diferentes


para los distintos productos, servicios o áreas de la empre-
sa, en función de la situación de mercado de cada uno de
ellos; pero, b) para cada producto, servicio o área, las tres
opciones de rentabilidad son excluyentes entre sí.

Es decir: usted puede seleccionar para toda la empresa una


determinada estrategia de rentabilidad y, además, optar por di-
ferentes estrategias para sus distintos productos, servicios o
áreas de actividad, pero lo que no puede hacer es gestionar un
producto con un tipo de estrategia hoy, otro mañana, otro la
semana siguiente, etc.. Una estrategia de ese tipo lo único que
produce es una gran confusión interna (nadie sabe a ciencia
cierta lo que debe hacer) y no se consigue resultado alguno en
el mercado. Lo que sí es posible es

IMPORTANTE

aplicar a un mismo producto/servicio estrategias de renta-


bilidad distintas a medida que «madura» en el mercado.

En este sentido, se recomiendan determinadas estrategias


dependiendo de la posición del producto en el llamado «ciclo
de vida». El ciclo de vida indica que todo producto recorre
una secuencia de etapas que van desde su desarrollo inicial
hasta su declive final. Estas etapas son:
99
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

• Desarrollo (o Creación).
• Introducción en el mercado.
• Crecimiento.
• Madurez del mercado.
• Saturación del mercado.
• Declive.

Véase en la figura 3.10 las estrategias que se recomiendan


para cada una de las etapas del ciclo de vida.

En resumen (y repitiendo):

• Con la selección de la estrategia de rentabilidad se responde


a dos preguntas: ¿cuál es el nivel relativo de beneficios que
esperamos lograr?, y ¿en qué momento esperamos lograr
esos beneficios?
100
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

• La selección de la estrategia repercutirá en todas las áreas


de la empresa: desde el producto/servicio y su nivel de
calidad hasta la cuantía y la calidad de los mensajes
publicitarios.
• La selección de la estrategia deberá hacerse tomando en
consideración tanto la situación interna como externa de la
empresa.

ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO

Para seleccionar la estrategia de participación de mercado


se sigue un proceso (similar al anterior) de preguntas y res-
puestas en función de las opciones estratégicas que veremos a
continuación. Al igual que para la estrategia de rentabilidad,
la selección de la estrategia de participación significa dar res-
puesta a dos preguntas:

• ¿EN QUE MERCADOS O SEGMENTOS DE


MERCADO PRETENDEMOS PARTICIPAR?
• ¿EN QUE PROPORCIÓN PRETENDEMOS PARTICI
PAR EN CADA UNO DE ESOS MERCADOS O SEG
MENTOS?

Antes de seguir adelante, consideramos conveniente hacer


la distinción entre mercado y segmento de mercado.

Mercado se refiere a la totalidad de las personas u


organizaciones que compran un determinado producto
o servicio.

El ejemplo clásico: el mercado de los desodorantes.

Segmento de mercado se refiere a las distintas partes


en que se divide cada mercado.

101
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

Nótese que, aunque todas las personas que integran el mer-


cado de los desodorantes compran un «mismo» producto
(desodorantes), distintos grupos prefieren y compran distintos
tipos de desodorantes: «sprays», sólidos (stick), bolitas (roll
on), crema, talco, etc. Las personas que compran cada uno de
esos tipos de desodorantes forman los distintos segmentos del
mercado total del producto.
Ahora bien,

CONCEPTO BÁSICO

lo mismo sucede con todos los productos y servicios que se


venden en los distintos mercados:

TODOS LOS MERCADOS ESTÁN FORMADOS POR


SEGMENTOS QUE SON, EN MAYOR O MENOR
MEDIDA, DIFERENTES ENTRE SI.

Esto es importante saberlo porque es posible que usted le


esté vendiendo a un único segmento del mercado total cuando,
en realidad, podría vender a varios de ellos. En la sección
QUINTA de la antes citada guía de esta misma colección, EL
PLAN DE NEGOCIOS, explicamos ampliamente el concepto
de segmento de mercado. En ella incluimos un gran número de
ejemplos y una explicación sobre el uso estratégico de este
concepto. Por el momento, y para mayor comprensión de las
explicaciones que siguen, sólo queríamos señalar la diferencia
que existe entre mercado y segmento de mercado.
Regresando al tema que nos ocupa, la estrategia de partici-
pación presenta cuatro opciones estratégicas:

102
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

CONCEPTO BÁSICO

1. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: incrementar las


ventas por medio de un aumento importante de la
participación de mercado actuando en los actuales
mercados y segmentos o en nuevos.
2. ESTRATEGIA DE DEFENSA: mantener los niveles
actuales de venta y sus índices de crecimiento
actuando en los mercados y segmentos actuales.
3. ESTRATEGIA DE RECONVERSIÓN: cambiar de
área o giro de negocios.
4. ESTRATEGIA DE SALIDA: abandonar los mercados
y segmentos actuales, sin entrar en nuevas áreas.

También en este caso, la mayoría de los empresarios


(grandes y pequeños) preferirían mantener siempre una
estrategia de crecimiento; pero, esto no siempre es posible.
Para iniciar una estrategia de crecimiento la empresa debe ser
consciente de que una acción de ese tipo requiere recursos
financieros, habilidades del personal, productos o servicios
con características específicas, planes muy bien diseñados e
implantados, que no siempre están a disposición de la
empresa, no importa su tamaño.
Recuérdese que, en la mayoría de los mercados, el creci-
miento se logra a expensas de los competidores... y quitar
mercado a la competencia no siempre es fácil.
Una estrategia de crecimiento se puede implantar por
medio de una combinación de dos grandes líneas de acción:

• CON LOS PRODUCTOS EXISTENTES O CON PRO-


DUCTOS NUEVOS.
103
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

• EN LOS MERCADOS O SEGMENTOS ACTUALES O EN


NUEVOS.

(Véanse en la figura 3.11 las posibles combinaciones.)

Respecto a la figura 3.11 debemos hacer dos observaciones:

• Para facilitar su diseño nos hemos referido sólo a productos,


pero el concepto se aplica también a los servicios.
• Cuando nos referimos a nuevos segmentos, también inclui-
mos la posibilidad de operar en nuevas áreas geográficas.
Por su parte, la estrategia de defensa implica, como su nom-
bre indica, mantener las posiciones de mercado alcanzadas de-
fendiéndolas de los ataques de la competencia. Los objetivos
básicos de esta estrategia son:

104
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

• Retener a los clientes/consumidores actuales.


• Atraer nuevos clientes/consumidores para sustituir a los
que se van perdiendo.

Lo anterior implica que la empresa deberá realizar


determinados esfuerzos para lograr esos objetivos; por
ejemplo:

• Perfeccionamiento de sus productos o servicios, para que


no sean superados por los competidores.
• Actividades permanentes de marketing (investigación, pu-
blicidad, promoción, etcétera) para mantener «vivo» el
producto o servicio en el mercado.
• Activas campañas de venta, para mantener la lealtad de la
clientela.
• Perfeccionamiento de los servicios a la clientela (con el
mismo propósito).
• Etcétera.

Esto quiere decir que una estrategia de defensa no implica


una actitud pasiva. ¡Muy al contrario! Hay que trabajar ardua-
mente sólo para mantener las posiciones alcanzadas. Nótese
que, normalmente, las estrategias de defensa se implantan en
mercados muy maduros, en los que existe un alto nivel de
competencia y bajos índices de crecimiento del mercado.
Existen muchas razones para que una empresa adopte una
estrategia de defensa: véase la figura 3.12.
Las estrategias de reconvención y salida constituyen deci-
siones conscientes de abandonar un mercado o segmento, sea
para dedicarse a otra actividad, sea para retirarse por completo
de todos los mercados o segmentos. Ambas constituyen una
estrategia usual no a nivel de la empresa como un todo, pero
sí para algunos de sus productos/servicios.

105
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

La salida de un mercado puede hacerse de dos formas:

• A corto plazo (eliminación simple o liquidación), en la que


se «corta» todo tipo de actividad en el producto, se suspen-
den sus ventas, etc.
• A medio plazo, en la que se procura obtener el máximo de
beneficios del producto o servicio en tanto este se mantenga

106
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

en el mercado: se reduce la inversión en actividades de


marketing, en algunos casos se reduce el nivel de calidad,
se puede (incluso) aumentar el precio, etc.

También en el caso de la estrategia de participación de


mercado existen recomendaciones sobre la línea de acción
elegida en función de la etapa en que se encuentra el producto
o servicio en el ciclo de vida (véase la figura 3.13).

Además, y como veremos al final de esta sección, existe


una interrelación muy estrecha entre la estrategia de
rentabilidad y la estrategia de participación.

107
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Debido a que en la antes citada guía EL PLAN DE NEGO-


CIOS se explica con todo detalle el concepto de
posicionamiento, en esta ocasión nos limitaremos a señalar sus
aspectos más destacados.

CONCEPTO BÁSICO

El posicionamiento de una empresa, producto o servicio re-


presenta la forma cómo los clientes actuales y potenciales
lo perciben y recuerdan.

Nótese que no hemos dicho cómo es su empresa, producto


o servicio o cómo usted cree que es, sino que nos hemos
referido a cómo los clientes actuales o potenciales lo perciben.
Para el asunto que nos ocupa

percepción es lo que el público ve, escucha o interpreta


respecto a su empresa, producto o servicio.

Esto implica que es posible que la percepción que tiene el


público no tenga relación alguna con la «realidad» de su em-
presa, producto o servicio, tal y como usted los concibe. Esto
se debe a que los clientes siempre tendrán una visión parcial de
su empresa y sus productos o servicios, mientras que usted
tiene una visión total (desde fuera y desde dentro). En realidad,
en función de lo que ven o escuchan, los clientes se hacen una
idea de cómo es su empresa o sus productos o servicios y,

108
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

IMPORTANTE

en esos mismos términos, le hablarán de ellos a sus


familiares, amigos, colegas, relacionados y conocidos.

Así, mientras es posible que usted piense lo contrario, los


clientes actuales y potenciales pueden percibir su empresa co-
mo moderna o conservadora, agresiva o pasiva, cara o barata,
especializada o general, organizada o desorganizada,
simpática o apática, muy preocupada por los clientes o poco
preocupada por los clientes, limpia o sucia, fiable o poco
fiable, que cumple las promesas o que muy raras veces las
cumple, etc.
Ahora bien, para la pequeña empresa, que no puede
invertir grandes sumas de dinero en publicidad o relaciones
públicas, esa comunicación informal (que se conoce como
comunicación boca a boca) constituye el medio más eficaz
para crear (o destruir) el posicionamiento que desea mantener
una empresa.
De ahí que sea importante establecer cuáles son los
factores que determinan el posicionamiento de una pequeña
empresa y/o de sus productos y servicios. Estos aparecen en la
figura 3.14.
Como se puede ver, de los cinco factores que aparecen en
la figura 3.14, la empresa puede controlar los cuatro primeros.
Pero, si usted gestiona eficazmente esos cuatro factores,
recibirá una gran cantidad de comunicación boca a boca
positiva... ¡que le resultará gratis!
Ahora bien, en lo que nos interesa poner el énfasis es en la
importancia que tiene el posicionamiento como parte de la es-
trategia básica de marketing (EBM). Existen tres razones
principales que justifican esa importancia. Las mismas
aparecen en la figura 3.15.
109
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

110
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

En resumen, determinar el posicionamiento que se desea


proyectar significa responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo desea usted que el público perciba y recuerde a su


empresa y a sus productos o servicios?
• ¿Qué imagen desea proyectar de cada uno de ellos?
• ¿Qué desea que sus clientes comenten a sus vecinos, ami-
gos, colegas de profesión, empresas relacionadas, etcétera,
sobre su empresa y sus productos o servicios?

111
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

• ¿Se mantiene con el posicionamiento actual o cree que es


mejor cambiarlo para participar en otro segmento más
atractivo?

La importancia práctica de una decisión clara y precisa


sobre la posición que se desea proyectar es que la misma
repercutirá en toda la empresa y sus productos o servicios. Por
ejemplo, el posicionamiento que se elija también influirá en:

• Los productos o servicios que ofrecerá la empresa (calidad,


precios, variedad, etcétera), lo que afectará a los métodos
de producción, la selección de compra, el nivel de
prestación de los servicios, etc.
• Los precios de los productos o servicios.
• La cuantía, calidad y contenido de las actividades de comu-
nicación de marketing (publicidad, promoción, relaciones
públicas, etc.).
• El nivel y la calidad de las relaciones que se mantendrán
con la clientela y la «atmósfera» que deberá crearse en la
empresa.
• La estructura de la empresa en áreas tales como sistemas y
métodos de venta, personal del área de marketing, etc.
• El área geográfica de influencia de la empresa (barrio, sec-
tor de una ciudad, una determinada actividad empresarial,
toda una ciudad, todo el país).

IMPORTANTE

Si usted desea que su clientela perciba y recuerde a su em-


presa y sus productos o servicios de una determinada
manera, todas las áreas de la empresa deberán ser
coherentes y responder a la imagen que se desea proyectar.

112
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

Tal y como señalamos antes, todos los mercados


(incluyendo los de las empresas más pequeñas: un bar, una
frutería, un quiosco de periódicos, etcétera) están formados
por diferentes segmentos. A este respecto, la estrategia de
posicionamiento ofrece tres opciones estratégicas.

CONCEPTO BÁSICO

1. ESTRATEGIA NO DIFERENCIADA: la empresa


ofrece el mismo tipo de producto o servicio para
todos los segmentos haciendo caso omiso de las
diferencias que existen entre ellos.
2. ESTRATEGIA DIFERENCIADA: la empresa ofrece
distintos tipos de productos o servicios para que res-
pondan mejor a las diferentes necesidades, deseos y
expectativas que muestran los distintos segmentos
que integran el mercado.
3. ESTRATEGIA CONCENTRADA: la empresa ofrece
un solo tipo de productos o servicios para responder
a las necesidades, deseos y expectativas muy
específicas de un único segmento del mercado.

Por ejemplo, véase el caso de Coca Cola que, inicialmente,


ofrecía un único tipo de producto dirigido a todo tipo de consu-
midores y en la actualidad ofrece, entre otros, Coca Cola light,
para las personas preocupadas por el peso; la Coca Cola
descafeinada, dirigida a los niños; etc. En ese mismo mercado nos
encontramos a Gatorade, una marca dirigida básicamente a los
atletas y deportistas: un segmento muy específico. Asimismo, un
taller de reparaciones podría presentarse como que es capaz

113
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

de arreglar todo tipo de vehículos (camiones, automóviles,


tractores, etcétera), o tener «divisiones» especializadas, o
concentrarse en un solo tipo, incluso, en una sola marca.

La elección de uno u otro enfoque estratégico depende:

• De la situación externa de la empresa y de las condiciones


imperantes en sus mercados.
• De las expectativas y habilidades de la organización (y/o de
su dueño).
• De los recursos y disponibilidades (financieros, por ejem-
plo), de la empresa.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

El último componente de la EBM es la estrategia


competitiva, que responde a la pregunta:

• ¿COMO AFRONTARA LA EMPRESA LAS ACTIVIDA


DES DE SUS COMPETIDORES?

Recuerde lo que señalamos antes: ninguna empresa está so-


la en un mercado. Incluso, en aquellos casos raros en que no
exista otra organización que ofrezca los mismos productos o
servicios, siempre existirá un producto o servicio que podría,
en determinadas circunstancias, sustituir a los que ofrece la
empresa.
La estrategia competitiva también plantea tres opciones es-
tratégicas:

114
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

CONCEPTO BÁSICO

1. CON LA COMPETENCIA: la empresa deja que los


competidores tomen la iniciativa, pero reacciona,
con rapidez y eficacia, a sus movimientos
estratégicos.
2. POR DELANTE DE LA COMPETENCIA: la
empresa se propone mantener una actitud de
liderazgo en el mercado, manteniéndose, en todo
momento y en todas las áreas, por delante de la
competencia.
3. AL MARGEN DE LA COMPETENCIA: la empresa
se desentiende de lo que hace la competencia y
establece sus propias estrategias, sin tomar en
consideración lo que los competidores hacen.

Existe una última posible línea de acción, pero que no


constituye una estrategia. Consiste en no hacer nada y dejar
que la competencia avance y se adapte a los cambios del
mercado, manteniéndose la empresa aferrada y dependiendo
sólo de sus productos, servicios y sistemas tradicionales. Esta
forma de actuar, más usual de lo que debería ser, no
constituye una estrategia, ya que no tiene un objetivo claro y
preciso y, en términos generales, conduce a la progresiva,
pero segura, desaparición de la empresa que decide seguirla.
Como veremos en la próxima sección, cuando se habla de
actuar con, por delante o al margen de la competencia, nos
referimos, en realidad, a lo que hará la empresa en los cuatro
elementos que integran la mezcla de marketing (véase la figu-
ra 3.16).

115
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

6. LA EBM. INTEGRACIÓN DE LAS CUATRO


OPCIONES BÁSICAS

Después de analizar por separado las distintas opciones de


la estrategia básica de marketing (EBM), es el momento de
analizar la forma en que estas se integran en una unidad
armónica, ya que:

• Al elaborar la EBM es necesario tomar en consideración,


siempre, sus cuatro opciones básicas.
• Todas las opciones básicas se influyen las unas a las otras y
se condicionan entre sí.

Una observación: aunque, en principio, la EBM debe co-


menzarse por la estrategia de rentabilidad (para conocer los re-
cursos de los que se dispondrá), existen casos en que las condi-
ciones de mercado imponen la necesidad de comenzar por otra
de las estrategias básicas. Por ejemplo, si surge la posibilidad
de provocar un importante incremento en las ventas porque,
digamos, se ha invertido en nuevos equipos que duplican la
capacidad de producción. En un caso como ese es conveniente
comenzar por determinar la estrategia de participación.
Asimismo, muchas empresas prefieren comenzar por las
otras tres estrategias y definir, al final, la estrategia de
rentabilidad, ya que parten del siguiente razonamiento: lo
importante es determinar lo que se quiere lograr en términos de
crecimiento, posición y actitud ante la competencia y, luego, se
determina cuál será la rentabilidad «que quedara».
En su aplicación práctica, la elaboración de la EBM se con-
vierte, en un ejercicio de «negociación» entre las distintas
necesidades de la empresa; es decir, la decisión final
constituirá un compromiso entre «rentabilidad», por una parte,
y «crecimiento y desarrollo», por la otra. (¿Recuerda la figura
3.6?)
Por eso,

116
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

IMPORTANTE

es conveniente que en su elaboración participen todas las


áreas de la empresa: producción, finanzas, marketing, ad-
ministración...

Y es que, al final, todas tendrán que participar, de una ma-


nera u otra, en su implantación. En consecuencia, es conve-
niente que también participen en su elaboración y aprobación.
De esa forma se podrán eliminar o reducir los continuos
enfrentamientos que usualmente se producen entre
producción y marketing, finanzas y marketing, etc.
Al elaborar la EBM también es importante tomar en consi-
deración que, entre las distintas opciones estratégicas que
integran cada una de las cuatro opciones básicas, existen
algunas que son más «coherentes» entre sí y que, en
ocasiones, la elección de una de ellas impone la elección de
otra. Así, en términos generales, una estrategia de crecimiento
implica la necesidad de seguir una estrategia de inversión.
Para comprender mejor esta interrelación, véanse los ejem-
plos que aparecen en la figura 3.17.

Pero, imaginamos que usted se estará aún preguntando:

¿Cómo se elabora la estrategia básica de marketing?

Existen dos pasos sucesivos:

• Identificar la EBM actual.


• Elaborar o confirmar la EBM que se seguirá en el futuro.

117
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

118
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

119
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

7. LA EBM ACTUAL
De manera explícita o implícita toda empresa sigue, como
organización y para sus distintos productos, una determinada
EBM. Posiblemente esa EBM no esté descrita y, en
consecuencia, no existirá un documento que la establezca y la
comunique formalmente al personal de la empresa. Pero, en
toda pequeña empresa

120
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

CONCEPTO BÁSICO

existe (siempre) un conjunto de objetivos (formulados o


no), directrices, orientaciones, planteamientos, que
provienen especialmente del dueño y que establecen
determinados cursos de acción para responder a las
aspiraciones que existen en la empresa respecto a la
rentabilidad, la participación de mercado, el
posicionamiento y la actitud ante la competencia.

Y es que ninguna empresa actúa completamente al azar,


aunque a veces así lo parezca. En todas las empresas (grandes
y pequeñas) existe lo que se denomina cultura empresarial
que, así como genera un determinado tipo de posicionamiento
(tradicional o moderno, agresivo, o pasivo, etcétera) también
desarrolla una estrategia de gestión subyacente que es lo que
denominamos estrategia básica de marketing implícita.
Siendo así, el primer paso consiste en determinar cuál es la
EBM implícita que existe en la empresa. Para tales fines,
remitimos al lector al ejercicio 5, que aparece al final de esta
sección.
El objetivo fundamental de este primer paso consiste en
responder a la pregunta:

• LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING QUE SE


GUIMOS EN LA ACTUALIDAD, ¿ES LA CORRECTA?

Es decir:

• ¿Responde a las situaciones actuales de la empresa y a su o


sus mercados?
• ¿Responde a los objetivos que se ha fijado la empresa en

121
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

términos de rentabilidad, participación, posicionamiento y


estrategia competitiva?
• ¿Los objetivos que deseamos alcanzar en el futuro son los
mismos que hemos perseguido hasta ahora?
• ¿Debemos modificar la EBM actual o debemos
mantenerla?
• ¿En qué áreas debemos modificarla, si es el caso?

Este planteamiento permitirá, en consecuencia, determinar la


EBM que deberá seguir la empresa en el futuro. Una
observación

MUY IMPORTANTE

Le recomendamos que, en la medida de lo posible, aplique


el mismo procedimiento a cada uno de los productos o
servicios que comercializa su empresa.

Quizá su empresa opere con una gran cantidad de productos


(por ejemplo, si es una empresa minorista). En ese caso, puede
limitarse a establecer la EBM de la empresa como un todo, o a
determinar cuál será la EBM que implantará en las áreas de los
productos más importantes.
Pero si su caso no es el anterior, y su empresa comercializa
un número de productos o servicios manejable, le recomenda-
mos que determine la EBM para cada uno de ellos o, por lo
menos, para los más importantes (los que en su conjunto
representen la mayor parte de sus ventas). Si esto es imposible,
puede agrupar sus productos o servicios en función de la
afinidad que exista entre ellos y elaborar una EBM para cada
uno de esos grupos o «divisiones».
Esto es importante ya que, como señalamos antes, usual-
mente, las empresas siguen diferentes EBM para sus distintos

122
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

productos o servicios e, incluso, recuerde que es posible cam-


biar la EBM de un mismo producto o servicio en función de la
etapa en que se encuentra en el «ciclo de vida».
Le repetimos, primer paso indispensable: determinar cuál
es la EBM actual (explícita o implícita). (Véase el ejercicio
5). Luego se pasará a la elaboración de la EBM que se
implantará en el futuro. (Véase el ejercicio 6).
Pasemos, pues, a los ejercicios 5 y 6; pero, antes veamos los

123
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIÓN PRIMERA

1. No todas las pequeñas empresas deben seguir las mismas


estrategias. Tampoco es necesario aplicar la misma estra-
tegia a todos los productos o servicios de una misma em-
presa.

2. ESTRATEGIA es la selección de un curso de acción futuro


que permita, a partir de los objetivos establecidos
con anterioridad, optimizar la gestión de los recursos que se
utilizarán en el proceso de logro de esos objetivos. En otras
palabras, determinar: ¿dónde queremos llegar?, y ¿cómo
vamos a llegar?

3. Los objetivos de marketing son los resultados de merca


do que se prevé alcanzar. Estos, no necesariamente, deben
establecerse en términos de venta.

4. La ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING constituye


la plataforma estratégica fundamental a partir de la que se
desarrollarán las estrategias sectoriales.

5. La estrategia básica de marketing tiene cuatro opciones


básicas: estrategia de rentabilidad, estrategia de participa-
ción de mercado, estrategia de posición y estrategia com-
petitiva.

6. Entre muchas otras ventajas, la estrategia básica permite


que las acciones y programas que se elaboren para cada
uno de los elementos de la mezcla de marketing respondan
coherentemente a los objetivos y propósitos globales,
asegurando así que cada uno de ellos se convierta en un
agente eficaz para el logro de dichos objetivos.

124
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

7. El desarrollo de la estrategia básica de marketing se centra


en elegir, entre cada una de las opciones estratégicas, la que
mejor responda a las condiciones de la empresa y sus
mercados en el momento en el que se elabora la estrategia,
con el fin de estructurar un marco lógico general que
permita alcanzar los objetivos de la empresa.

8. Las distintas opciones básicas de la EBM plantean, a su


vez, distintas opciones estratégicas:

• Estrategia de rentabilidad: explotación, estabilidad e


inversión.
• Estrategia de participación de mercado: crecimiento,
defensa, reconversión y salida.
• Estrategia de posicionamiento: no diferenciada, dife-
renciada y concentrada.
• Estrategia competitiva: con la competencia, por delante
de la competencia y al margen de la competencia.

9. Al establecer la EBM es importante recordar que todos


los mercados están formados por segmentos que son, en
mayor o menor medida, diferentes entre sí.

10. La elaboración de la EBM depende: a) de la situación de la


empresa y de las condiciones imperantes en sus mercados
y/o segmentos; b) de las expectativas y habilidades de la
organización (y/o de su dueño), y c) de los recursos y
disponibilidades de la empresa (financieros, por ejemplo).

11. Al elaborar la EBM es necesario tomar en consideración


siempre sus cuatro opciones básicas, recordando que todas
las opciones básicas se influyen las unas a las otras y se
condicionan entre sí.

125
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

12. En su aplicación práctica, la EBM se convierte, en reali-


dad, en un ejercicio de «negociación» entre las distintas
necesidades de la empresa; es decir, la decisión final
constituirá un compromiso entre «rentabilidad», por una
parte, y «crecimiento y desarrollo», por la otra.

13. Es conveniente que en la elaboración de la EBM partici-


pen todas las áreas de la empresa: producción, finanzas,
marketing, administración...

14. La elaboración de la EBM implica la realización de dos


pasos sucesivos: a) identificar la EBM actual, recordan-
do que toda empresa, pequeña o grande, sigue una deter-
minada estrategia de gestión, aunque sea de forma implí-
cita; y b) elaborar o confirmar la EBM que se seguirá en
el futuro.

126
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

Ejercicio 5

DETERMINACIÓN DE
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE
MARKETING ACTUAL

Para completar el esquema que aparece a continuación:

a. Seleccione para cada una de las opciones básicas de la


EBM la opción que ha sido dominante en su empresa du
rante el último año. Es decir, cuáles son las aspiraciones
que, aunque sea de forma implícita, han caracterizado la
gestión de su empresa.
b. Luego, indique las razones, motivos, causas internas y ex
ternas a su empresa que le indujeron a seleccionar,
aunque sea de forma inconsciente, esa directriz.
c. Finalmente, indique los efectos positivos (o favorables) y
negativos (o desfavorables) que ha tenido en su empresa
ese tipo de estrategia.

127
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

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LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

129
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

130
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

Ejercicio 6

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
BÁSICA DE MARKETING QUE SE
SEGUIRÁ EN EL FUTURO

Basándose en los resultados obtenidos en el ejercicio 5:

a. Redacte un resumen de la EBM que ha seguido su empre-


sa durante los últimos doce meses. (Ver ejemplos de este
resumen al final de este esquema.)
b. Haga un análisis global de los resultados (positivos y ne-
gativos) de esa estrategia.
c. Indique, a grandes rasgos, los objetivos que pretende
lograr a corto plazo en las áreas de la rentabilidad, la
participación de mercado, el posicionamiento y la
estrategia competitiva.
d. Finalmente, compare la EBM actual con la que debería
seguir para poder alcanzar los objetivos que ha
establecido para su empresa.

131
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

132
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

133
LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING

Ejemplos

RESUMEN DE ESTRATEGIAS
BÁSICAS DE MARKETING

1. La estrategia básica de la empresa se ha centrado en a)


el logro de una rentabilidad estable, b) el seguimiento
de una estrategia de crecimiento con los productos o
servicios actuales en los mercados actuales, c) el
mantenimiento de un posicionamiento diferenciado y
d) la actuación por delante de la competencia.

2. Debido al próximo cambio total que se producirá en la


empresa, la estrategia básica de la empresa se ha
centrado en a) incrementar al máximo los beneficios, b)
mantener una estrategia de defensa que se prevé que se
convertirá, a medio plazo, en una estrategia de salida,
c) pasar a un posicionamiento no diferenciado y d)
actuar al margen de la competencia.

3. Debido a las nuevas oportunidades que plantea el mer-


cado, la nueva estrategia básica de la empresa se
centrará en: a) la inversión de recursos financieros para
b) lograr el desarrollo de los nuevos productos en los
mercados actuales, c) siguiendo una estrategia concen-
trada en los segmentos A, B y C y d) actuando por de-
lante de la competencia.

134
Sección CUARTA

GESTIÓN DE LA
MEZCLA DE MARKETING

• La mezcla de marketing como


instrumento de gestión
• La mezcla de marketing y el
concepto de offering u oferta
• Distintas orientaciones de la
mezcla de marketing
• La integración de la mezcla de
marketing y la EBM
• Factores que condicionan la
gestión de la mezcla de
marketing
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

1. LA MEZCLA DE MARKETING COMO


INSTRUMENTO DE GESTIÓN

Como hemos visto, el concepto de marketing plantea la ne-


cesidad de realizar una gran diversidad de actividades. Sin em-
bargo, al reunirías en los grupos básicos que las integran, ve-
mos que estas se limitan a tres grandes áreas de actividad:

• Investigación: que permite conocer con detalle y precisión


las estructuras del mercado, las características de los clien-
tes y consumidores, etcétera (conocer el mercado).
• Planificación: que tiene como propósito el establecimiento
de los objetivos que se pretende alcanzar y el desarrollo de
las estrategias que permitan alcanzarlos, y que incluye la
elaboración de la estrategia básica de marketing (EBM).
• Ejecución y control: que se corresponde con la implanta-
ción de las acciones previstas en las estrategias.

Las dos primeras las analizamos en las secciones anteriores


de esta guía. En esta sección, veremos la tercera, que se centra,
básicamente (y por las razones que veremos) en el análisis de la
gestión de la mezcla de marketing.
En su concepción fundamental,

CONCEPTO BÁSICO

la MEZCLA DE MARKETING representa la combinación y


gestión de los cuatro factores o elementos básicos de toda
actividad de marketing:

137
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

• El producto.
• El precio.
• La distribución (o plaza).
• La comunicación (o promoción).

Desde el punto de vista de la implantación de las


estrategias (y el siguiente es un concepto que usted debe
recordar siempre).

IMPORTANTE

cualquier cosa que usted haga en el área de las actividades


que tienen como propósito incidir, positiva o
negativamente, en el mercado, siempre se corresponderá
con uno de esos cuatro factores o elementos.

Siempre.
Y de ahí la importancia de la mezcla de marketing.
En la figura 4.1 incluimos una serie de ejemplos de
posibles actividades que podría realizar una empresa en el área
de marketing en sus relaciones con su o sus mercados. Como
podrá ver (y como dijimos), todas ellas se corresponden con
uno de los cuatro factores. Es necesario repetir (por su
importancia) que todo cuanto haga una empresa en el área del
marketing formará siempre parte de uno o de varios de esos
cuatro elementos de la mezcla de marketing. (No lo olvide
nunca.)

138
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

139
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

Para facilitarle los trabajos relacionados con la elaboración


de la mezcla de marketing de su empresa, en el APÉNDICE
que aparece al final de esta guía incluimos una serie de
cuadros, del A-l al A-4, bajo el título general de «Factores que
se podrían considerar en la elaboración de la mezcla de
marketing».
Ahora bien, todo cuanto hemos dicho hasta ahora implica
que

IMPORTANTE

de una buena gestión de la mezcla de marketing dependerá


el ÉXITO de mercado de toda empresa (no importa su
tamaño).

Esta afirmación nos lleva a plantear dos preguntas:

• ¿Cuál es el concepto que tenemos de cada uno de los cuatro


elementos de la mezcla de marketing?
• ¿Cuál es la función o propósito que deben cumplir como
parte de la mezcla de marketing?

Para obtener respuestas a esas preguntas remitimos al lector


a la figura 4.2. Ahora bien, cada uno de los elementos de la
mezcla está integrado, a su vez, por un conjunto de áreas de
actividad que (dependiendo de la forma en que se gestionen)
van a determinar las características de los cuatro factores
básicos y, en consecuencia, de la propia mezcla de marketing.
(Véase la figura 4.3.)

140
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

141
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

142
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

Esas dos figuras, junto al APÉNDICE antes citado, le


suministran suficiente información sobre lo que es la mezcla
de marketing cuando se utiliza como instrumento estratégico
de gestión. Ahora debemos pasar a analizar otro aspecto
importante de esta «mezcla».

2. LA MEZCLA DE MARKETING Y EL CONCEPTO


DE OFFERING U OFERTA

Muchos empresarios (grandes y pequeños) cometen un

ERROR FUNDAMENTAL

Creer que los clientes/'consumidores compran únicamente


el producto o servicio.

Cuando un cliente adquiere un «producto o servicio» en


realidad compra los cuatro elementos de la mezcla de
marketing; es decir:

• Compra el producto o servicio en sí.


• Compra el precio.
• Compra la distribución.
• Compra la comunicación.

Cuando un cliente adquiere determinados productos en, di-


gamos, un establecimiento minorista de alimentación (no im-
porta su tipo), compra los productos que necesita o desea;
pero también compra el servicio, los precios, la decoración, la
iluminación, la cercanía del establecimiento, la publicidad que
ha hecho ese establecimiento, la comunicación «boca a boca»
que ha escuchado sobre él, etc.

143
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

Lo mismo sucede cuando un cliente compra los servicios


de un banco, de un taller de reparaciones, de un concesionario
de automóviles, de una empresa de seguridad, de un fontanero
independiente, etc.
Asimismo, cuando adquiere un producto de consumo masi-
vo: alimentos, artículos de higiene personal o para el hogar,
bebidas, cigarrillos, etc.
Y así para todo tipo de empresa (grande o pequeña) ya que

IMPORTANTE

los clientes/consumidores compran la suma de todas las fa-


cetas que aparecen en la figura 4.3 y, especialmente, la
forma en que estas se combinan.

Nótese que si un producto o servicio competidor satisface


mejor las necesidades, deseos y expectativas de los
clientes/consumidores en cualquiera de esas facetas (aunque el
producto o servicio en sí sea de igual calidad), estos se inclina-
rán por adquirir el producto o servicio de la competencia.
Así, por ejemplo:

• Un cliente potencial puede elegir un establecimiento minorista


competidor porque está situado más cerca de su domicilio, o
porque está más limpio o más organizado, o porque sus precios
son más bajos, o porque está realizando una campaña
publicitaria o promocional, o porque le han dado buenas
referencias de él, etc.
• Un cliente potencial puede seleccionar una empresa de ser
vicios competidora porque tiene mejores vendedores, o por
que es recibido con más cortesía, o porque se preocupan por
resolverle todos sus problemas, o porque le ofrecen formas

144
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETINO

más cómodas para pagar el servicio, o porque con su


publicidad se ha creado una imagen de superioridad, etc.
• Un cliente potencial puede seleccionar un producto de con
sumo masivo de la competencia porque su empaquetado es
de más calidad, o porque su relación calidad-precio es más
adecuada, o porque tiene una mayor distribución (está en
todas partes), o porque viene en distintos tamaños, o por
los mensajes que utiliza en su publicidad, o porque están
realizando un concurso con un premio importante, etc.

Esta realidad ha obligado a redefinir la relación de la em-


presa con sus mercados y ha dado pie al surgimiento de un
concepto nuevo que en inglés se denomina offering y que se
traduce al castellano como oferta (aunque se corre el riesgo
de confundir el concepto con las tan habituales ofertas
promocionales).
Resumiendo lo que hemos dicho hasta ahora, el concepto
de offering u oferta señala que

CONCEPTO BÁSICO

los clientes/consumidores comparan el resultado o la


suma de los cuatro elementos de la mezcla de marketing y
la forma en que se combinan entre sí.

Este enfoque tiene repercusiones amplias y profundas


sobre la gestión de marketing de una empresa. Entre ellas
podemos señalar (rápidamente) las siguientes:

• Lo importante no es tener un buen producto o servicio,

LO IMPORTANTE ES TENER UNA BUENA


«OFERTA» U OFFERING.

145
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

• Usted puede atraer a los clientes potenciales por medio de


los otros tres restantes elementos de la mezcla,

Y NO SOLO POR MEDIO DEL PRODUCTO O SER-


VICIO.

• En sus mensajes publicitarios y promocionales,

ES TAN IMPORTANTE PROMOCIONAR EL PRO-


DUCTO COMO LOS DEMÁS ELEMENTOS DE LA
MEZCLA.

• Aparte del producto, los demás elementos de la mezcla


constituyen medios muy eficaces para lograr

EL POSICIONAMIENTO QUE DESEA LOGRAR PA-


RA SU EMPRESA Y SUS PRODUCTOS O SERVI-
CIOS,

y así alcanzar

LA NECESARIA DIFERENCIACIÓN RESPECTO A


LA COMPETENCIA.

Y, finalmente,

• Serias deficiencias en cualquiera de los cuatro elementos de


la mezcla (y no sólo en el producto en sí) o la falta de cohe-
rencia entre sus distintos elementos,

PUEDEN PROVOCAR EL FRACASO DE LA EM-


PRESA Y DE SUS PRODUCTOS O SERVICIOS.

Como el lector habrá podido notar, en varias ocasiones nos


hemos referido a la «forma en que se combinan los elementos

146
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

de la mezcla de marketing» y la necesaria coherencia que


debe existir entre ellos.
Esto nos lleva a analizar las

3. DISTINTAS ORIENTACIONES DE LA MEZCLA


DE MARKETING

Anteriormente señalamos que no todas las empresas deben


seguir las mismas estrategias. También indicamos que la mez-
cla de marketing constituye el instrumento fundamental para
la implantación de las estrategias.

• EXISTEN DIFERENTES TIPOS DE MEZCLAS DE


MARKETING.

Cada una de esas mezclas tiene lo que se denomina una


orientación diferente. Dependiendo de la importancia que se
le asigne a cada uno de sus elementos, se pueden desarrollar
mezclas de marketing:
• Orientadas al producto.
• Orientadas al precio.
• Orientadas a la distribución.
• Orientadas a la comunicación.
Claro está,

IMPORTANTE

la elección entre un tipo u otro de orientación dependerá


única y exclusivamente de las condiciones de mercado; no
de los deseos o necesidades de la empresa y/o de su
diseño.

147
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

Lo anterior quiere decir que la elección de la orientación no


debe depender de un capricho o de una corazonada del dueño,
sino de un análisis paciente y concienzudo del mercado para
determinar, con la mayor precisión posible:

IMPORTANTE

cuál de los cuatro elementos de la mezcla es el determinan-


te en el éxito de mercado.

Es decir, es necesario responder a la siguiente pregunta: ¿A


cuál de los cuatro elementos de la mezcla de marketing los
clientes/consumidores le atribuyen mayor importancia en el
momento de la decisión de compra?
Como hemos dicho antes, cuando un cliente/consumidor
decide comprar un producto (y no otro) toma en consideración
los cuatro elementos de la mezcla. Pero, dependiendo de las
condiciones del mercado, en unos casos le atribuirá a uno de
los elementos mayor importancia que a los demás.
Pero, ¡OJO!, esto no quiere decir que el cliente/consumidor
no tenga en cuenta los demás elementos; sino, simple y llana-
mente que le atribuye mayor importancia a uno de ellos. Es
importante que recuerde siempre esta advertencia.
En el APÉNDICE de esta guía incluimos, bajo el título ge-
neral de «Características básicas de los distintos tipos de orien-
tación de la mezcla de marketing», los cuadros del A-5 al A-
10. Dichos cuadros le serán útiles, como guías, para conocer
más a fondo y gestionar más eficazmente las distintas
orientaciones de la mezcla a las que nos hemos referido.
Claro está, si la mezcla de marketing constituye el medio
fundamental para implantar las estrategias y la estrategia
básica de marketing (EBM) constituye, a su vez, la plataforma
básica

148
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

a partir de la que se deben desarrollar las distintas estrategias


sectoriales, es necesario que analicemos a continuación,

4. LA INTEGRACIÓN DE LA MEZCLA DE
MARKETING Y LA EBM

Aunque (sólo para facilitar su análisis) hemos presentado


las cuatro orientaciones por separado, en la práctica

IMPORTANTE

la integración de la mezcla de marketing se produce como


resultado de la combinación de dos o más de ellas en una
estrategia general que se aplicará en la gestión de la mis-
ma.

Por ejemplo, y estos son algunos de los casos más usuales:

• Usualmente, una orientación a la distribución va acompaña


da por una orientación al precio, y viceversa.
• Al seguir una orientación a la comunicación debe prestár-
sele especial atención al producto (marca, empaquetado,
etc.).
• Una fuerte orientación al producto (equipos muy tecnifica-
dos, por ejemplo), usualmente requiere una distribución di
recta muy selectiva.
• Etcétera.

La forma en que se integren las distintas orientaciones ten-


drá un propósito fundamental:

149
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

• LOGRAR QUE LA IMPLANTACIÓN DE LA «EBM»


SEA LO MAS EFICAZ Y EFICIENTE POSIBLE.

En otras palabras, la selección de la estrategia general que


se aplicará en la mezcla dependerá, directa y necesariamente,
de la EBM que se haya decidido con anterioridad en términos
de:

• Rentabilidad.
• Participación de mercado.
• Posicionamiento.
• Estrategia competitiva.

Lo anterior quiere decir que los objetivos de la mezcla


deben coincidir a la perfección con los objetivos de la EBM.
Esto es mucho más sencillo de lo que podría parecer a pri-
mera vista ya que, en el fondo, las acciones que se pueden rea-
lizar en cada uno de los elementos de la mezcla se reducen
(también) a un número limitado de acciones concretas que se
podrían realizar para alcanzar esos objetivos. En la figura 4.4
presentamos esas acciones.
Así, veremos que para cualquier opción estratégica que
haya decidido seguir en la EBM, deberá elegir una
combinación de las acciones concretas que aparecen en la
figura 4.4. Por ejemplo:

• Una estrategia de SALIDA a corto plazo usualmente impli-


cará: reducir los costes del producto, simplificar la línea de
productos, una política de precios altos, distribución masiva
(para incrementar las posibilidades de venta) y ninguna in
versión en comunicación (ya que no interesa ni convertir, ni
atraer, ni retener ni aumentar).
• Una estrategia de CRECIMIENTO con productos nuevos en
los mercados/segmentos actuales usualmente implicará:
perfeccionar el producto, prever una posible ampliación de la
línea, una política de precios altos (para aprovechar la nove-
150
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

dad), una distribución selectiva, actividades de comunicación


dirigidas a la conversión y/o atracción. • Etcétera.

IMPORTANTE

El éxito o el fracaso de la gestión de su mezcla de


marketing dependerá de la coherencia que usted
establezca en sus cuatro elementos y de si logra o no que
la gestión de la propia «mezcla» responda (en todo
momento) a la EBM establecida con anterioridad.

La selección de la EBM debe depender siempre de las con-


diciones externas e internas de la empresa.
Ahora bien, al momento de elaborar la mezcla de
marketing que aplicará en su empresa y/o en sus productos o
servicios, incluyendo la selección de la orientación que deberá
seguir, note

IMPORTANTE

que así como en la EBM existe una orientación o directriz


actual, aunque sea implícita, y dado que la mezcla de mar-
keting depende de la EBM, siempre, siempre, toda
empresa sigue, en la gestión de sus actividades, productos
o servicios, una determinada orientación de su mezcla
(aunque también sea implícita).

Lo anterior implica que, al igual que para la EBM, el


primer paso consistirá en la determinación de la mezcla de
marketing que se está aplicando en su empresa o en sus
productos/servicios en la actualidad.

151
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

152
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

Luego de ese primer paso, puede determinar, a continua-


ción, cuál será la mezcla de marketing que aplicará en el futu-
ro. Para realizar esos dos pasos puede aplicar un proceso pare-
cido al que mostramos en el ejercicio 5 (véase la sección
anterior), es decir:
• Determine la orientación dominante de su o sus mezclas de
marketing actuales.
• Indique las razones, motivos, causas (internas y externas a
la empresa), que le indujeron a seguir ese o esos tipos de
mezcla de marketing.
• Indique los efectos positivos o negativos que han tenido
para su empresa el o los tipos de mezcla seguidos.
• Establezca los objetivos que pretende lograr a corto plazo.
• Establezca los aspectos que deberá modificar o confirmar
para estructurar una mezcla de marketing que le permita
alcanzar los objetivos.
Antes de concluir el texto de esta sección, debemos
analizar los

5. FACTORES QUE CONDICIONAN LA GESTIÓN


DE LA MEZCLA DE MARKETING

Lo que hemos explicado hasta ahora sobre la mezcla de


marketing puede dejar en el lector la impresión de que el
dueño o directivo máximo de una empresa es completamente
libre para elegir la estrategia o la combinación que hará de los
distintos factores de la mezcla.

IMPORTANTE

En muchos casos, ESTO NO ES ASI.

153
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

Existen muchas situaciones que obligan a un dueño de em-


presa a elegir una u otra forma para gestionar su mezcla de
marketing. Hemos repetido varias veces que la EBM y, en
consecuencia, la mezcla, dependerán de las condiciones
internas y externas de la empresa.
Respecto a las condiciones internas, y debido a las caracte-
rísticas de la pequeña empresa,

IMPORTANTE

el principal factor condicionante o limitante radica en la


propia estructura de la empresa.

Una empresa (grande o pequeña) constituye un conjunto de


recursos: humanos, financieros, habilidades, experiencias, co-
nocimientos, tiempo disponible, etc.
Ahora bien,

UNA ADVERTENCIA

los recursos de todas las empresas (de todas: grandes y pe-


queñas) son limitados, incluyendo a las gigantescas
organizaciones multinacionales.

Es decir, que aunque usted quisiera seguir una estrategia


determinada, deberá considerar que (también) los recursos de
su empresa son limitados. Así, las decisiones que usted tome
en relación a la mezcla de marketing estarán condicionadas
por factores que son propios de su organización; por ejemplo:

154
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

• Sus recursos financieros (¿Puede realizar las inversiones


que requeriría, digamos, una agresiva estrategia de creci-
miento?).
• La capacidad de producción o compra de su empresa.
• En muchos casos, el tamaño de las instalaciones de la em-
presa (especialmente si es una empresa minorista).
• Los conocimientos sobre publicidad y promoción del dueño o
la posibilidad de contratar servicios externos en ese área.
• El personal del que dispone (por ejemplo, número y calidad
de los vendedores: ¿Puede contratar más, puede invertir en su
formación?)
• Etcétera.
Pero, como hemos señalado, también existen condiciones
externas que limitan la libertad de elección del dueño de la em-
presa al decidir sobre la EBM y la oferta que pretende ofrecer al
mercado. Esos factores limitantes se agrupan en tres grandes
áreas (véase la figura 4.5).
Por ejemplo, si usted está o decide entrar en el mercado con
un producto de gran consumo masivo (alimentos, productos de
higiene personal o del hogar, etcétera), casi por necesidad, ten-
drá que desarrollar un producto que pueda venderse a un precio
que sea adecuado para la gran mayoría del mercado y se verá
precisado a utilizar una distribución masiva, recurriendo a la
mayor cantidad posible de intermediarios. Por igual, si usted
opera en el área de los servicios de alta tecnología (ordenadores,
por ejemplo) deberá establecer una distribución directa, utilizar
vendedores que posean un alto nivel de formación, etc.
La única forma de contrarrestar las limitaciones externas es
por medio de la innovación total. Algunas empresas lo han hecho
con éxito. Existe un caso que es clásico: el de los relojes de
cuarzo Timex. Cuando los canales tradicionales, las reloje-
rías/joyerías, se negaron a vender «esos relojes tan baratos»,
Times abrió nuevos canales de distribución: estancos, papelerías,
tiendas de variedades, tiendas de aeropuertos, farmacias (en
EE.UU.), etc.
155
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

Sin embargo, es conveniente recordar, siempre, que para


cambiar la estructura de un mercado, para lograr un verdadero
enfoque innovador, la empresa debe disponer de recursos internos
(financieros, personal, habilidades de gestión y planificación) que
no siempre están disponibles.

156
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

En resumen, y para finalizar:

«Todo en la vida tiene un límite... ¡la gestión del


marketing también!»

157
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR


DE LA SECCIÓN CUARTA

1. La mezcla de marketing representa la combinación y gestión


de los cuatro factores de toda actividad de marketing;
es decir: el producto, el precio, la distribución y la comuni-
cación.

2. Cualquier cosa que usted haga en el área de las actividades


que tienen como propósito incidir, positiva o negativamente,
en el mercado, siempre se corresponderá con uno de los
cuatro factores o elementos de la mezcla de marketing.

3. De una buena gestión de la mezcla de marketing dependerá el


éxito de mercado de toda empresa (no importa su tamaño).

4. Cuando un cliente adquiere un «producto o servicio» en


realidad compra los cuatro elementos de la mezcla de mar-
keting; es decir, compra el producto o servicio en sí, compra el
precio, compra la distribución y compra la comunicación. En
resumen, los clientes compran el resultado o la
suma de esos cuatro elementos y la forma en que se combinan
entre sí.

5. Serias deficiencias en cualquiera de los cuatro elementos (y


no sólo en el producto en sí) o la falta de coherencia entre
sus distintos elementos, pueden provocar el fracaso de la
empresa y de sus productos o servicios.

6. En la práctica se pueden implantar mezclas de marketing


orientadas al producto, al precio, a la distribución o a la co-
municación, dependiendo de a cuál de esos cuatro elemen-

158
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

tos los clientes/consumidores le atribuyen mayor importancia


en el momento de la decisión de compra.

7. La elección entre un tipo u otro de orientación de la mezcla de


marketing dependerá única y exclusivamente de las
condiciones de mercado; no de los deseos o necesidades de la
empresa y/o de su dueño.

8. La integración de la mezcla de marketing se produce como


resultado de la combinación de dos o más de los tipos de
orientación en una estrategia general que se aplicará en la
gestión de la misma.

9. La forma en que se integren las distintas orientaciones tendrá


un propósito fundamental: lograr que la implantación
de la EBM sea lo más eficaz y eficiente posible.

10. El éxito o el fracaso de la gestión de su mezcla de marketing


dependerá de la coherencia que usted establezca en los
cuatro elementos que la integran y de si logra o no que la
gestión de la propia «mezcla» responda (en todo momento) a
la EBM establecida con anterioridad.

11. Existen muchas situaciones, internas y externas a la empresa,


que obligan al dueño a elegir una u otra forma para
gestionar su mezcla de marketing.

12. Debido a las características de las pequeñas empresas, el


principal factor condicionante o limitante interno radica en
sus propias estructuras.

13. Los recursos de todas las empresas (de todas: grandes y pe-
queñas) son limitados, incluyendo a las gigantescas orga-
nizaciones multinacionales.

159
GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

14. Los factores externos que condicionan y limitan las opciones


de la mezcla de marketing se agrupan en tres grandes
áreas: los clientes/consumidores, los competidores y los in
termediarios.

15. Así como en la EBM existe una orientación o directriz actual,


aunque sea implícita, y dado que la mezcla de marketing
depende de la EBM, siempre, toda empresa sigue, en
la gestión de sus productos o servicios, una determinada
orientación de su mezcla (aunque sea implícita). En conse-
cuencia, antes de elaborar la mezcla de marketing que aplicará
en el futuro, debe identificar cuál es la o las mezclas
que sigue en la actualidad.

160
CONCLUSIÓN/RESUMEN

1. PLANTEAMIENTO GLOBAL

Al margen de sus múltiples contenidos teóricos, en la


práctica, todo el proceso de marketing se puede resumir en la
siguiente secuencia:

Conocimiento del mercado

Este conocimiento, que idealmente debe realizarse recu-


rriendo a las técnicas de la investigación de marketing,
permite determinar con precisión cuáles son las
características, necesidades, deseos y expectativas de los
clientes/consumidores. Los conocimientos adquiridos en
esta primera fase permiten elaborar la

161
CONCLUSIÓN/RESUMEN

Estrategia básica de marketing

La EBM, como es lógico, debe responder a las citadas ca-


racterísticas del cliente/consumidor y a las condiciones y li-
mitaciones internas de la empresa. Cuando se posee una
EBM establecida con precisión y claridad, se puede estruc-
turar, a continuación, la


Mezcla de marketing

Como hemos visto, la mezcla de marketing, a su vez, deter-


minará las características de la


Oferta u offering

Es decir, lo que en realidad vende la empresa y lo que en


realidad compran los clientes/consumidores (el producto +
el precio + la distribución + la comunicación y la forma en
que esos elementos se combinen entre sí). Las
características de la OFERTA son responsables de que se
produzca la


Aceptación o rechazo

Por parte de los clientes/consumidores, de lo que


dependerá, finalmente, el

162
CONCLUSIÓN/RESUMEN

Éxito o fracaso de la empresa

Esta secuencia puede servirle como guía para la implanta-


ción de sus actividades de marketing. Ahora bien, para esos
fines debe considerar que esta constituye una actividad
circular en el sentido de que nunca termina (véase la figura
5.1). Antes dijimos que los mercados se mantienen en un
continuo proceso de cambio, lo que implica que cada cierto
tiempo será necesario modificar las estrategias que se
implanten.

163
CONCLUSIÓN/RESUMEN

2. ERRORES USUALES

Hemos repetido varias veces la necesidad de que los ele-


mentos que integran tanto la EBM como la mezcla sean cohe-
rentes entre sí. Esto es así con el propósito de evitar que se re-
pitan problemas tan usuales, como los que, sólo a título de
ejemplo, vamos a señalar a continuación:

• Pretender implantar una estrategia de crecimiento (¡más y


más ventas!) mientras al mismo tiempo, en la realidad, se
gestiona la empresa siguiendo una estrategia de explotación
(¡más y más beneficios a corto plazo!).
• Pretender, por la vía del precio, la distribución selectiva y/o
la comunicación, proyectar una imagen de producto de alta
calidad cuando el producto en sí, en su calidad intrínseca,
no responde a esa imagen.
• Pretender proyectar una imagen de producto selectivo
cuando se utiliza una amplia distribución masiva.
• Etcétera.

Estos tipos de enfoques no sólo generan una gran confusión


y frustración internas, sino que, y fundamentalmente, generan
desperdicio de esfuerzos y recursos, ya que,

IMPORTANTE

en la realidad, nunca se alcanzan los objetivos deseados.

164
CONCLUSIÓN/RESUMEN

3. PARA RECORDAR

Como habrá podido ver, el marketing tiene múltiples e im-


portantes aplicaciones en la pequeña empresa. No puede, bajo
ningún concepto, considerarse como un área exclusiva de la
gran empresa.
Esperamos que al finalizar la lectura de esta guía haya he-
cho conciencia de esa importante realidad.
Y, para finalizar, queremos señalarle dos cosas que espera-
mos que las recuerde siempre:

IMPORTANTE

Primero:

El marketing, más que un conjunto de procedimientos, re-


glas y normas, constituye una forma de pensar y de actuar
como dueño de una pequeña empresa que se fundamenta
en un principio básico: «el cliente es lo primero».

Luego, VENDRÁ TODO LO DEMÁS: ventas, beneficios,


crecimiento, desarrollo, etcétera (pero, primero, los clien-
tes).

Segundo:

Nadie le ha ganado nunca una discusión a un cliente: se


gana la discusión... ¡pero se pierde el cliente!

165
APÉNDICE

GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y


GESTIÓN DE LA MEZCLA DE
MARKETING

• Aspectos que se podrían


considerar en la elaboración
de la mezcla de marketing
• Características básicas de
los distintos tipos de
orientación de la mezcla de
marketing
APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

ASPECTOS QUE SE PODRÍAN


CONSIDERAR EN LA ELABORACIÓN
DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

175
APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LOS


DISTINTOS TIPOS DE ORIENTACIÓN
DE LA MEZCLA DE MARKETING

176
APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

177
APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

Cuadro A-6: ORIENTACIÓN AL PRECIO:


PRODUCTOS BÁSICOS

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

Cuadro A-7: ORIENTACIÓN AL PRECIO: PRODUC-


TOS DE CONSUMO MASIVO

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

Cuadro A-8: ORIENTACIÓN A LA DISTRIBUCIÓN

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

Cuadro A-9: ORIENTACIÓN A LA COMUNICACIÓN:


DISTRIBUCIÓN MASIVA

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

Cuadro A-10: ORIENTACIÓN A LA COMUNICA-


CIÓN: DISTRIBUCIÓN SELECTIVA

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

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APÉNDICE: GUIAS PARA LA ELABORACIÓN Y GESTIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

Nota: El contenido de este APÉNDICE constituye una


adaptación, realizada con la correspondiente autori-
zación, de un material elaborado por Marketing Pu-
blishing Center, Inc.

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