Crisis Completo

C unicación y Gestión de Crisis Tema 1: In oducción
Actualmente no se puede entender el mundo actual sin la presencia de la comunicaci n.
El mundo actual reconoce de forma cada vez m s clara la importancia que el intercambio de informaci n tiene en la
propia configuraci n de la realidad.
La comunicaci n hace posible las relaciones sociales e incluso las hace posibles.
Es importante tener en cuenta que en la actualidad ya no se trata de ser mejores o de tener el mejor producto o
servicio. Se trata de lograr visibilidad y de aparecer como diferentes.
Debemos transmitir sensaciones y lograr una identificaci n emocional con nuestros p blicos.
No se trata de decidir lo que hacemos y luego comunicarlo, sino de comunicar lo que podemos hacer y que todos los
p blicos decidan si es correcto o no.
Dentro de este mundo y situaci n, la comunicaci n es esencial para situaciones denominadas de crisis.
Un mundo gobernado por la comunicaci n y la imagen, y en donde las organizaciones dependen de las percepciones
generadas por su negocio, los sucesos en los que se ven involucradas pueden da ar gravemente sus relaciones con el
conjunto de p blicos estrat gicos.
Por ello es esencial una buena gesti n de la comunicaci n para evitar situaciones complicadas a las entidades.
1. Concepto de crisis
a. Situaci n m s o menos excepcional e inesperada, urgente y potencialmente da ina para la supervivencia de una
compa a, puesto que puede tener un efecto perjudicial en el producto, proceso, distribuci n, seguridad o en los
mercados, etc. convirtiendo a la organizaci n en centro de atenci n p blica y comprometiendo as su imagen o
credibilidad (Jos Carlos Losada, 2010).
b. “Eventos espec ficos que pueden romper el equilibrio de una organizaci n, dependiendo del tama o de la
compa a, del n mero de empleados que ste tenga, del producto y de sus servicios” Albrecht (1996)
c. “Una situaci n grave que afecta a la empresa/instituci n en alguna de sus funciones y con potencial de escalar
en intensidad y/o perjudicar a sus p blicos clave o grupos de inter s y/o generar un impacto negativo en los
medios y/o crear una imagen negativa ante la opini n p blica y/o afectar los resultados o la viabilidad de la
entidad” Saura (2005)
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d. “Situaci n con un alto nivel de incertidumbre que afecta las actividades b sicas y/o la credibilidad de la
organizaci n y requiere medidas urgentes” ISO 22301
En resumen, una suma de peligro y urgencia. Se debe actuar de forma r pida y estrat gica para identificar y
controlar la crisis. Las crisis son fen menos graves, delicados y peligros. Son acontecimientos inesperados y s bitos.
La suma de la gravedad y la rapidez con la que aparecen los convierten en situaciones potencialmente catastr ficas
para la organizaci n a la que afecte.Las crisis desestabilizan a las organizaciones por la preocupaci n de los
empleados, generan conflictos y tensiones externas. La organizaci n se centrar en resolver esta crisis que en
continuar con su actividad normal.
2. Gestión de crisis
La gesti n de crisis es la capacidad de una organizaci n de asumir de manera r pida, eficiente y efectiva las
operaciones necesarias para reducir las amenazas a la salud y seguridad del individuo, la p rdida de propiedad p blica
o privada, o una consecuencia negativa sobre el desarrollo normal de los negocios”. (Gigliotti y Jason, 1991).
3. Comunicación de crisis
Se entiende como comunicaci n de crisis la forma como las empresas comparten informaci n en momentos cr ticos.
La comunicaci n de crisis forma parte de la gesti n de crisis y su objetivo es minimizar el impacto en una empresa de
las consecuencias negativas de una crisis. (Gigliotti y Jason, 1991).
- Conjunto de metodolog as, t cnicas y acciones de comunicaci n destinadas a gestionar situaciones de crisis con
impacto potencial en la reputaci n de las organizaciones.
4. Características de una crisis
• Sorpresa: Las situaciones de crisis aparecen cuando uno menos las espera, normalmente por sorpresa.
• Falta de informaci n: Al ocurrir por sorpresa, no estamos preparados y, por tanto, no disponemos de toda la
informaci n que podemos necesitar para ese momento.
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• Efectos secundarios: Las crisis no vienen solas, siempre vienen acompa adas de otros acontecimientos que se
ir n acumulando.
• P rdida de control: Entre la sorpresa, la falta de informaci n y la acumulaci n de acontecimientos secundarios la
sensaci n de p rdida de control es una sensaci n muy habitual.
• Foco de atenci n: Una situaci n de crisis provoca que pr cticamente todos los esfuerzos de la empresa en ese
momento se centren en ponerle soluci n, poniendo en riesgo el resto de sus actividades.
• Presi n y Persecuci n: Las crisis implican que tanto medios como usuarios pongan su vista en qu est
pasando lo que implicar que cualquier nuevo fallo ser a n m s proclive a salir a la luz.
• P nico: Teniendo en cuenta todas estas condiciones, es muy f cil caer en el p nico, algo que hay que evitar s o
s.
• Unicidad: Ning n caso de crisis es igual a otro ya que, aunque el tipo de crisis sea el mismo, no crear los mismos
problemas.
• Urgencia: Toda crisis crear urgencias y emergencias, el problema empezar a modificar los comportamientos de
la organizaci n y sus miembros.
• Vulnerabilidad: Producida como consecuencia de la utilizaci n de las redes sociales. Las noticias se propagan
con mucha rapidez as como los comentarios a las mismas. El n mero de destinatarios aumentas exponencialmente.
• Proceso de desinformaci n y/o saturaci n informativa: Ante una crisis, la maquinaria medi tica o la
conversaci n social, en su carrera por la primicia o el juicio r pido, tienden a olvidar la informaci n contrastada y
las opiniones argumentadas. Esto hace que los rumores se confundan con la realidad y que esta deje de ser
atendida. Es por eso que los argumentos y los mensajes corporativos deben ser una de las respuestas al debate.
• Vigilancia: Ante una crisis la organizaci n puede sufrir una inspecci n o investigaci n por las autoridades
competentes.
Con todo esto vemos la necesidad de estar preparados para cualquier cosa que pueda pasar, especialmente en la
comunicaci n, para as conseguir solucionar los problemas lo mejor y m s r pidamente posible al mismo tiempo que
evitamos que surjan otros que puedan perjudicar la imagen y el funcionamiento de nuestra empresa.
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La gesti n y la comunicaci n de crisis se ha considerado siempre un pilar base dentro de la comunicaci n
corporativa, pero es hoy cuando se debe profundizar en su reflexi n. Hoy cuando todos nuestros stakeholders
disponen de canales definidos para mostrar su opini n, para crear un conflicto y alimentarlo.
Toda marca est en el ojo del hurac n por lo que hay que saber c mo reaccionar y afrontar esto.
Seg n Deloitte, las crisis pueden afectar a las empresas de la siguiente manera:
• Reputaci n corporativa: Anticipar, liderar y establecer procesos son las claves para definir una adecuada
estrategia de reputaci n y determinar el potencial impacto de la crisis sobre la marca.
• Ventas, productividad y rentabilidad: monitorizar la cadena de distribuci n es fundamental para mitigar riesgos
asociados a la productividad y obtener informaci n sobre la vulnerabilidad en los procesos.
• Impacto econ mico: minimizar el riesgo financiero impulsa la potencial viabilidad y sostenibilidad de la compa a.
• Confianza del consumidor: obtener la confianza del consumidor y mantener a los clientes son retos cruciales
para superar con xito una crisis.
• Retenci n y desarrollo del talento: Disponer de un protocolo de comunicaci n interna garantiza la implicaci n
de todos los empleados y refuerza, as , su preparaci n para gestionar la crisis.
• Atracci n de talento: liderar la comunicaci n de un proceso de crisis potencia la atracci n de futuros
profesionales, ya que permite trasladar seguridad, rigor y compromiso en el mercado.
5. Tipos de crisis
Las empresas e instituciones est n expuestas a una gran variedad de situaciones peligrosas que las pueden afectar.
Las formas en las que una organizaci n puede verse afectada por una crisis son muy variadas y heterog neas.
Debido a esto, existen varias tipolog as de crisis y diferentes clasificaciones de las mismas. Antes de realizar una
clasificaci n nos centraremos en diferenciar las situaciones negativas que no merecen ser llamadas crisis frente a las
que si lo merecen y deben ser tratadas como tal.
a. Situaciones peligrosas:
• Situaciones de crisis de nivel reducido o escaso.
• Situaciones de crisis de alcance.
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b. Situaciones de nivel reducimos o escaso:
- Este tipo de crisis no requiere de una intervenci n directa e inmediata por parte de la organizaci n que, en todo
caso, analizar lo sucedido, estudiar los datos y los valorar .
- En la mayor a de los casos son situaciones que se tratan desde un punto de vista preventivo con el objetivo de
neutralizarse antes de que la crisis estalle p blicamente.
c. Situaciones de crisis de alcance:
- Son situaciones en las que se requiere una reacci n inmediata y poner en marcha el plan de comunicaci n de
crisis.
- Los indicios de esta situaci n puede ser la publicaci n en los medios de comunicaci n generalistas, la intervenci n
de autoridades, la viralizaci n en redes sociales, etc.
Esta primera distinci n permite a las empresas eliminar la gesti n de todas aquellas situaciones que no merecen la
consideraci n de crisis y que deben ser trabajadas desde otras perspectivas menos urgentes. Respecto a las crisis
reales, se pueden establecer diferentes tipos de crisis seg n su tipolog a:
• Crisis en funci n de la naturaleza de los acontecimientos.
- Objetivas/subjetivas: Nada tiene que ver una crisis medible que una basada en una percepci n o un estado de
opini n. A pesar de esto las consecuencias pueden ser igual de importantes. En ambas situaciones la gesti n de
los acontecimientos es diferente, sobre todo en las primeras fases. Unos de los ejemplos de crisis objetiva pueden
ser los desastres ecol gicos. Al inicio de una crisis no se conocen los datos ni es posible contrastarlos. Tampoco
es posible conocer las consecuencias para la poblaci n. En los primeros momentos lo m s importante es actuar
con transparencia y asegurando que se ofrece la informaci n de la que se dispone.
- Internas/externas: Esta distinci n tiene que ver con el motivo de la crisis, es decir, la procedencia de las
causas que originan la crisis. Las internas se producen en el interior de las organizaciones y se extienden
despu s al resto de la compa a y a los p blicos externos. Las externas tienen su origen en alg n fen meno de
fuera de la organizaci n.
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• Seg n el momento.
- El momento temporal en el que nos encontremos y enfrentemos a ellas puede ser una clasificaci n.
- El momento en que la opini n p blica conozca cada uno de los hecho marcar el tipo de crisis en la que nos
encontramos.
- Actuar tarde deja pocas oportunidades para salir airosos. Se debe actuar pronto para que llevemos la iniciativa de
la comunicaci n.
• Seg n el nivel de gravedad.
- Las crisis se pueden dividir en nivel rojo (m xima gravedad), nivel amarillo (gravedad intermedia) y nivel verde
(peque a gravedad).
- Tambi n se pueden dividir en niveles numerados, 1, 2, 3 y 4 donde el n mero 1 es la m xima gravedad.
- Es importante valorar el nivel de gravedad ya que dependiendo de donde estemos hay que tomar unas decisiones y
alternativas u otras.
• Seg n sus efectos.
• Linke realiz en 1989 una clasificaci n seg n los efecto de la crisis:
- Las que explotan (un incendio, un accidente, etc. )
- La inmediatas (las que cogen por sorpresa a la empresa, un problema medioambiental, una entrevista relevante,
etc.)
- Las crisis en construcci n (las que se pueden anticipar: despidos, negociaciones sindicales, etc.)
- Las crisis continuas: problemas cr nicos (como los metales pesados en las pinturas.
A partir de este grupo de tipolog as las causas concretas que est n en el origen de las situaciones de crisis son
enormemente diversas y dependen del sector productivo en el que se produzcan.
• Seg n Rojas (2003), las causas por las que se produce una crisis pueden deberse a:
- Fen menos naturales (terremotos, inundaciones, etc.)
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- Crisis relacionadas con la salud y la alimentaci n (intoxicaciones, epidemiol gicas,
etc.)
- Acontecimiento pol ticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos
pol ticos, etc.)
- Accidentes (relacionados con el transporte)
- Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, etc.)
- Asuntos jur dicos (abuso sexual, discriminaci n racial, etc.)
- Econ micos (bancarrota, fraude, etc.)
- Retiradas de productos (defectos, sustancias prohibidas, etc.)
- Ataques inform ticos (virus, hackers, etc.)
• Seg n Ritter (1996) las efectos por las que se produce una crisis pueden deberse a:
- Crisis sobre los productos (mal uso, contaminaci n del producto, etc.)
- Crisis en la industria de los servicios (incendio en los hoteles, accidentes ferroviarios, etc. )
- Crisis de medio ambiente.
- Crisis vincualdas a cuestiones institucionales
- Crisis vinculadas a personas.
6. Fases de una crisis
• No Crisis:
- Es el tiempo que transcurre hasta que aparecen los primeros indicios de alg n fen meno que pudiera
desencadenar una crisis.
- Es una etapa amplia y flexible en la que la organizaci n tiene como nica responsabilidad la preparaci n global
para cuando esta etapa finalice.
- La amplitud temporal de esta fase permite preparar una buena respuesta a situaciones no deseables que se pueden
desencadenar en cualquier momento.
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• Pre-crisis:
- Es la fase donde se manifiestan los primero indicios de una previsible situaci n de crisis.
- Algunos aspectos de la organizaci n comienzan a presentar problemas por las publicaciones en los medios, quejas
de alg n p blico, etc.
- Es la etapa donde debemos activar las primeras medidas. Una de las primeras es investigar la situaci n para tener
una idea clara de los hechos.
• Crisis:
- Es cuando la crisis ha estallado como tal de forma clara y extendida.
- Es el momento de enfrentar la crisis a trav s de la aplicaci n de las medidas previstas en fases anteriores.
- Deben ponerse en marcha las estrategias, recursos t cnicos, humanos, etc.
Algunos autores recomiendan distinguir dos tipos de momentos dentro de esta fase:
- Fase aguda: muy espectacular a causa de la puesta en escena de los medios de comunicaci n. Puede durar
desde unas horas a unas semanas.
- Fase cr nica: acabada la fase aguda se produce esta que es menos abrupta pero m s continuada. La situaci n
sigue siendo delicada y peligrosa.
• Postcrisis:
- Momento en que la crisis est cerrada.
- Es un momento de balance, de an lisis de la situaci n, de la imagen y reputaci n de la marca, de ajuste de
medidas etc.
- Es la etapa donde se debe recuperar lo perdido con la crisis intentando alcanzar la situaci n y status que es ten a
antes de ella.
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C unicación y Gestión de Crisis Tema 2: Principales modelos de Crisis
1. Modelos de Gestión de Crisis
Existen varios acercamiento te ricos sobre la gesti n de crisis
Todos ellos tienen en com n que la comunicaci n es la base fundamental para poder gestionar la crisis de una forma
correcta. Los modelos nos permiten entender de forma esquem tica la forma en la que se debe gestionar la crisis. Los
principales modelos son los siguientes:
- Modelo onion de Pauchant y Mitroff.
- Modelo de Siete Capas o Layered de Hurd.
- Modelo de las Relaciones P blicas de cRisis de Marra.
- Modelo de las 4 Rs de Heath.
- Modelo de Objetivos de Comunicaci n de Lukaszewski.
- Modelo de las Relaciones Continuas de Sturges, Carrel, Newsom y Barrera.
- Modelo de Crisis Evitables y No Evitable de Gonz lez Herrero.
a. MODELO ONION DE PAUCHANT Y MITROFF
Los autores de este modelo consideran que en una organizaci n son los individuos los que ejercen una influencia
decisiva en la perspectiva desde la que se puede abordar una crisis y los esfuerzos de su gesti n. Este modelo
reconoce cuatro niveles convergentes:
- NIVEL 1: el car cter de los individuos trabajando en la organizaci n (mecanismos de defensa individual), que
afirman puede estudiarse desde la psicolog a.
- NIVEL 2: LA cultural organizacional (Creencias y racionalizaciones) a estudiar desde la sociolog a y la
antropolog a.
- NIVEL 3: las estructuras organizaciones (infraestructura dedicada a la gesti n de crisis) a estudiar desde la
teor a de la organizaci n.
- NIVEL 4: las estrategias de organizaci n (planes, mecanismos y procedimientos de gesti n de crisis) a estudiar
desde la gesti n de negocios y la gesti n estrat gica.
En el ltimo nivel es donde los autores incluyen planes, mecanismos y procedimientos de gesti n de crisis y
establecen 5 etapas en la gesti n de una crisis:
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1. Se ales de crisis/detecci n.
2. Preparaci n / prevenci n.
3. Crisis.
4. Contenci n de la crisis/limitaci n del da o.
5. Recuperaci n
Complementariamente, los autores proponen la necesidad de considerar los que denominan “mitos destructivos sobre
las crisis”, que no son otra cosa que recordatorios y recomendaciones gen ricas que deben considerarse en toda
gesti n profesional de este tipo de situaciones. Debido a esto, afirman los siguientes aspectos a tener cuenta:
• Las crisis son inevitables.
• Carecemos del conocimiento b sico para entender las crisis.
• Una tecnolog a m s avanzada impedir las crisis en el futuro.
• La preparaci n extrema para las crisis lleva a la sociedad a ser conservadora.
• La gesti n de las crisis afecta al progreso.
• No hay cabida para las emociones en la gesti n porque impiden pensar con claridad.
b. MODELO DE LAS SIETE CAPAS O LAYERED DE HURD
En 1992, Hurd establece este modelo en base a siete capas. Es un modelo asociado exclusivamente a la fase de
reacci n ante una crisis y no tiene apenas referencias a la preparaci n previa antes del estallido.
Este modelo contempla las siguientes capas o fases:
1. La conectividad (capa central o de partida) que incluye las reuniones iniciales con el equipo de crisis.
2. La correcci n de datos que incluye la obtenci n de informaci n sobre los da os de la crisis.
3. El filtrado que convierte los datos disponibles (palabras, n meros, etc.) en informaci n til para la gesti n de
crisis.
4. La elecci n de los medios que incluye la selecci n de la herramienta de comunicaci n de crisis que sea mejor para
que el mensaje llegue de forma correcta al receptor.
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5. La memoria organizacional que convierte en tiles los aprendizajes de crisis anteriores y facilita la toma de
decisiones.
6. Los valores que ayudan a establecer las prioridades de las crisis.
7. El proceso de grupo que unifica a todos los elementos anteriores para la toma de decisiones del equipo de crisis.
c. MODELO DE RELACIONES P BLICAS DE CRISIS DE MARRA
Este modelo se basa en que la organizaci n tenga relaciones estrechas con sus p blicos relevantes para poder medir
su xito en gesti n y Comunicaci n de crisis. Las organizaciones con relaciones s lidas con sus p blicos relevantes
sufrir n menos da o financiero y emocional que aquellas con relaciones d biles o poco desarrolladas con sus
p blicos relevantes. El autor habla de las siguientes fases:
1. Planificaci n de la comunicaci n de crisis.
2. Las relaciones previas a la crisis con los p blicos relevantes.
3. Los procesos y pr cticas de comunicaci n de crisis.
4. La relaci n posterior a las crisis con los p blicos relevantes.
Marra destaca la importancia de contar con la presencia m nima de una manual de comunicaci n de crisis y que, ante
el estadillo de los sucesos, es necesario comunicar o actual con rapidez, con la necesaria autonom a del comit de
crisis que ello implica.
d. MODELO DE LAS 4 Rs DE HEATH
El modelo de las cuatro Rs de Heath (1988) consiste en la planificaci n de las situaciones de crisis a partir de
cuatro etapas:
1. Reducci n: evaluaci n de los riesgos y su posible impacto.
2. Preparaci n: entrenamiento para la gesti n de la crisis.
3. Respuesta: an lisis del impacto de la crisis y auditor a de crisis.
4. Recuperaci n: mecanismos de recuperaci n.
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A este modelo se le ha incluido una quinta R, la Flexibilidad que debe estar presente en todo el proceso. La
organizaci n, los responsables y los gestores de la crisis deben adaptarse a los cambio y la modificaci n de las
circunstancias a las que se enfrenta la compa a en este tipo de situaciones.
e. MODELO DE OBJETIVOS DE COMUNCIACI N DE LUKASZEWSKI
En 1997 Lukaszewski desarrolla un Modelo de Fijaci n de los Objetivos de Comunicaci n o de est ndares de
comunicaci n de crisis corporativa. Seg n este autor, en las crisis existen unos principios de comunicaci n:
• Comunicar primero con los m s directamente afectados y recuperar la operatividad de la empresa (responder con
rapidez, asumir la responsabilidad apropiada, pedir ayuda y comprensi n, informar a los empleados, mostrar
preocupaci n, actuar con transparencia, etc.)
• Utilizar la comunicaci n local, cercana al lugar de los hechos.
• Hablar con una sola voz y ser consistente, concreto y r pido en atender a los medios, los empleados y las
autoridades.
• Actuar con rapidez para comunicar los accidentes. La primera hora es esencial.
• Cooperar con los medios, respondiendo a sus preguntas.
• Tomar decisiones s lidas y razonadas.
• Si hay dilemas ticos, actuar en consecuencia.
f. MODELO DE LAS RELACIONES P BLICAS CONTINUAS
Este modelo de Sturges, Carrel, Newsom y Barrera (1991) se centra en que lo m s importante es conocer los
cambios de relaci n y de opini n que se producen desde antes de la crisis hasta despu s. El objetivo ser a ejercer una
influencia en la opini n p blica hasta el punto de que las opiniones de las audiencias tras la crisis sean al menos tan
positivas, o m s positivas, o no m s negativas que anteriormente.
La clave es la previsi n, especialmente en las relaciones con los grupos en torno a la empresa y sus opiniones
favorables anteriores a la crisis.
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Hay que tener en cuenta a los grupos que se encuentran alrededor de la organizaci n interact an entre ellos y sus
opiniones se entremezclan. La credibilidad de la organizaci n debe ser establecida mucho antes y ser lo que influya
en las reacciones una vez que se produzca la crisis.
g. MODELO DE CRISIS EVITABLES Y NO EVITABLES
El modelo de Gonz lez Herrero (1998) tiene su base en la diferenciaci n entre dos tipos de crisis: las evitables y las
no evitables. El resultado ideal en la gesti n de una crisis evitables es abortar el nacimiento del conflicto, alcanzando
el punto de no crisis, es decir, que nunca estalle la crisis. Este resultado no siempre se puede alcanzar, raz n por la
cual las etapas de crisis y post crisis quedan reflejadas en este modelo.
Una de las diferencias de las crisis evitables y no evitables es que las evitables las fases de crisis y post crisis suelen
ser el resultado bien de una gesti n defectuosa o tard a o bien de la aparici n de variables ajenas al control de la
organizaci n. Es decir, un conflicto potencial, a n siendo evitable, puede desembocar en una situaci n de crisis si se
da cualquiera de las cuatro condiciones siguientes:
• La organizaci n no trata de ejercer ning n tipo de influencia o control sobre el asunto en cuesti n (no se pone en
pr ctica ning n tipo de estrategia corporativa ni de comunicaci n).
• La organizaci n trata de influenciar o controlar el asunto en cuesti n pero lo hace de manera defectuosa o
incorrecta (existe una estrategia corporativa, y probablemente de comunicaci n, pero esta es de ́modo err neo).
• La organizaci n trata de influenciar o controlar el asunto en cuesti n pero lo hace de manera tard a. La estrategia
corporativa y de comunicaci n existente es incorrecta desde el punto de vista conceptual pero se aplica en un
momento tard o de la curva de evoluci n del asunto.
• La organizaci n act a correctamente, conceptual y temporal, con el fin de influenciar o controlar el curso del
asunto en cuesti n, pero surgen factores incontrolables que determinan el avance del mismo hacia un punto de
crisis. La estrategia existente es correcta y se aplica puntualmente pero existen factores sobre los que la
organizaci n no tiene control y que imposibilitan la consecuci n de los objetivos marcados.
Las fases de crisis y post crisis pueden evitarse en aquellas situaciones en donde se act a correcta y oportunamente
y no existen agentes externos fuera de control o influencia de la organizaci n.
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Este modelo establece cuatro etapas fundamentales que caracterizan a aquellos asuntos que, pudi ndose evitar,
amenazan con desembocar en una situaci n conflictiva para una organizaci n. Las cuatro etapas son las siguientes:
1. Gesti n de conflictos.
2. Planificaci n – prevenci n.
3. Crisis.
4. Post crisis.
Todo el proceso que determina la gesti n en las crisis no evitables es similar al de las crisis evitables a partir de la
fase de vigilancia hasta el final. En este modelo observamos como la fase de gesti n de conflictos potenciales no se
encuentra presente. Es evidente que no se puede influir sobre un asunto que aparece de forma brusca, que no se
emite se al previa alguna y sobre el que la organizaci n no puede ejercer ning n control. Asimismo, el punto de no
crisis que aparec a en el modelo anterior desaparece.
El otro modelo que nos presenta Herrero es el de la crisis no evitables. Las etapas de este modelo son las
siguientes:
1. Vigilancia – Planificaci n.
2. Crisis.
3. Post crisis.
En el segundo modelo, el objetivo no es alcanzar un punto de no crisis (como ocurr a en las crisis evitables) sino
influir tanto en el ndice de gravedad del conflicto como sobre la longevidad de su ciclo de vida, de modo que se
alcance la fase de post crisis lo antes posible.
El autor asegura que planificar la reacci n a una posible emergencia puede resultar una tarea dif cil cuando no se
dispone ni de la preparaci n ni de los conocimientos adecuados a tales efectos.
Si por el contrario la organizaci n dispone de una actitud positiva y de una capacidad de reacci n, podr superar esta
dificultad cuando haya tomado la decisi n de aceptar el problema y hacerle frente sin tener miedo de las reacciones y
repercusiones a las que puede verse sometida.
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C unicación y Gestión de isis Tema 3: Prevención de una isis
1. Prevención de una crisis
Muchas empresas creen estar preparadas para afrontar una crisis. Otras creen que una crisis es muy improbable en
su organización aunque si llegase estarían preparados para ella. Consideran que sus reflejos o creatividad y
responsabilidad les valdría para poder ser eficaces para una respuesta ante una crisis. Con esta actitud presentan una
peligrosa despreocupación y una confianza exagerada en su propia capacidad de respuesta. No entienden que las
crisis acaban llegando y lo mejor es estar preparado para afrontarse a ellas.
Las crisis hay que atajarlas antes de que lleguen. Este es el mejor método para poder afrontarlas y resolverlas. En
esta fase anterior es cuando se decide gran parte del futuro de la organización. Podemos predecir, analizar y
prepararnos adecuadamente para lo que pueda llegar a suceder sin urgencias y sin plazos. La preparación ante un
crisis es un tema amplio y repercute en todo lo que hace la organización: estructura, procesos, departamentos, etc.
Debido a su complejidad muchas empresas no se atreven a iniciar un proceso interno de preparación por considerarlo
costoso e innecesario. Las empresas deberían preguntarse una serie de cuestiones que les ayudarán a situarle en un
escenario bien definido. Estas preguntas podrían ser las siguientes:
- ¿Existe un documento en el que se especifiquen el conjunto de riesgos previsibles que tiene la organización?
- ¿Tenemos un manual de crisis?
- ¿Saben los directivos lo que deben hacer?¿y los empleados?
- ¿Existe un portavoz preparado?
- ¿Existen instrumentos de comunicación específicos preparados para ser activados en caso de que estalle una
crisis?
Una organización verdaderamente preparada para afrontar con garantías una situación de crisis debería responder
positivamente a estas preguntas o a la mayor parte de ellas. Si no es así, cuando llegue una situación de crisis estará
ante un escenario incontrolable, cambiante y repleto de urgencias. A partir de estas preguntas iniciales llega el
momento de afrontar los distintos niveles de preparación básicos que habría que afrontar.
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2. Niveles de preparación
• Preparación de la organización:
Esta fase es importante para tener la información y conocimiento necesario para preparar a la organización ante una
crisis. Esta fase se enfoca a dos puntos cruciales a este bloque: el estudio y previsión de los conflictos potenciales
que pueden afectar a la compañía y el conocimiento de sus públicos.
• Preparación humana.
• Preparación de los instrumentos de comunicación y los mensajes.
3. Identificación de los posibles conflictos (dentro de la preparación de la organización)
Una de las claves para solventar una crisis es comenzar a hacerlo antes de que esta ocurra.Uno de los principales
frentes para afrontarla será detectar los escenarios potencialmente generadores de crisis a los que se enfrenta la
organización. Conocer estos riesgos es esencial para poder fijar unas pautas de preparación y reacción adecuadas
ante lo que pueda llegar a suceder.
Debemos identificar los conflictos potenciales propios de nuestra organización, los que algunos denominan “riesgos
funcionales”. Este punto de partida es la base de una corriente desarrollada en el campo de la RRPP y que se
denomina Issues Management o Public Issues Management. Es un ámbito de trabajo en la fase preventiva que
consiste en identificar los posibles riesgos ante los que se puede encontrar la organización.
- Issues management
• El impulsor de esta corriente, Howard Chase, la definía como el esfuerzo sistemático y continuo por detectar
aquellos asuntos externos e internos que pudieran afectar a la empresa en el futuro
• Por otro lado, Wilcox completa esta definición afirmando que la gestión de conflictos potenciales es la actividad
organizada para identificar tendencias emergentes, problemas o cuestiones que pueden afectar a la organización en
los próximos años y desarrollar una gama más amplia y positiva de respuestas. Por lo tanto, el Issues Management
ayuda a la empresa a anticiparse a cuestiones y sucesos que puedan afectarle y así ganar tiempo necesario para
desarrollar una respuesta positiva. Debería formar parte esencial en la planificación de estrategias de comunicación
2C unicación y Gestión de isis Tema 3: Prevención de una isis
ya que ayuda a alinear los objetivos de la organización con las expectativas de las partes interesadas y con los
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objetivos de comunicación.
• El Issues Management comienza con identificar, mediante vigilancia y el seguimiento de los acontecimientos del
entorno, aquellos asuntos que pudieran afectarnos en el futuro. Esto requiere que no solo el área de comunicación
esté involucrada en esta fase, debe tener en cuenta a los diferentes departamentos de la organización para tener
una visión global de todos los riesgos. Es necesario involucrarlas en el proceso de identificación y análisis de
posibles conflictos con la finalidad de facilitar posteriormente el planteamiento de las estrategias.
• Además de identificar los posibles riesgos, también deben ser analizadas las consecuencias de estos riesgos.
Debemos someter los asuntos a un proceso de selección, agrupación o filtro con el objetivo de dar prioridad a las
actuaciones. Hay unos factores que se deben tener en cuenta para poder realizar esta selección y filtro.
- Factores
• La agresividad con la cual el tema puede tener impacto sobre la organización.
• La probabilidad de que el asunto consiga llegar a un estado de madurez en un determinado periodo de tiempo. Para
ello es necesario conocer los públicos que están afectados por el conflicto y las posibles actitudes del público.
No todas las situaciones previsibles pueden ser catalogadas como conflictos. En todas las organizaciones hay
situaciones propias de ese sector que no presentan gravedad suficiente como para ser etiquetadas como temas que
puedan derivar en situación de crisis. Por ello, el criterio para catalogar como crítica una situación varía ampliamente
en función del tipo de organización, sector, productos, servicios prestados, etc. Para ello, la organización debe hacer
un balance de los peligros que puede sufrir en el desarrollo de su trabajo y así objetivar cuales de ellas son
potencialmente peligrosas.
4. Métodos para la identificación de conflictos
• Brainstorming:
Son reuniones que tienen como finalidad la generación de ideas o alternativas a un problema dado, un problema que
debe ser real, simple y claro para los presentes en la reunión. El número óptimo serían 10 pero se puede variar sin
ningún tipo de problema. Las personas tienen que tener competencia directa sobre el tema.
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Primero se debe presentar el tema por parte del moderador (máximo 15 minutos). Posteriormente, se continua con la
fase productiva (90 minutos) en la que los asistentes aportan sus ideas, escuchan otras, complementa, etc., todo en
un ambiente de imaginación y creatividad. Por último se recopilan todas las observaciones y se llegan a unas
conclusiones para poner en marcha.
• Análisis del pasado de la organización:
Consiste en revisar los riesgos internos y externos que han sucedido en el pasado. Conocer lo que ha sucedido en el
pasado y como nos ha afectado puede ser la base para conocer la situación actual. Con los conflictos pasados
podemos hacer estimaciones en los factores de probabilidad de lo que nos puede ocurrir.
• Entorno competitivo:
Es importante analizar y seguir lo que ha ocurrido a la empresas de nuestro sector ya que pueden ser un reflejo de lo
que nos puede pasar a nosotros. Ninguna organización esa igual ni tampoco las crisis, pero es cierto que puede ser
un reflejo de lo que nos puede suceder.
• Monitorización global: Vigilancia y seguimiento de medios de comunicación, internet y demás medios que nos
puede ayudar a conocer como está el sector y los riesgos a lo que podemos estar expuestos.
• Publicaciones profesionales: Revistas y publicaciones sectoriales y técnicas que existen en cada ámbito de
negocio.
• Entrevistas o encuestas a públicos prioritarios: Este método puede aportarnos datos muy concretos sobre
las preocupaciones fundamentales de los públicos. Además, también nos aporta información sobre señales que no
pueden ayudar a conocer posibles conflictos. Muchas veces las personas que están fuera tienen una visión que
nosotros no tenemos, por lo que ellos tienen una visión menos contaminada.
• Foros de debate: Tanto a nivel presencial como virtual es interesante asistir a encuentros en el que participan
personas y expertos en campos concretos de cada sector. Serían los congresos, jornadas, encuentros
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profesionales, etc.
• Entidades académicas: Estudios e investigaciones de universidades, centros de investigación, escuelas
profesionales, etc.
5. Estudio de los públicos de la organización
Es importante conocer los públicos de la organización para poder prepararnos y saber reaccionar correctamente. Las
gestión de comunicación de crisis se fundamenta en la gestión de las percepciones de los públicos que se relacionan
con ella. Debido a esto es importante conocer a nuestros públicos para poder alinear nuestros objetivos a las
expectativas que ellos tienen. Es importante tener en cuenta que los públicos son los responsables de la resolución del
conflicto. Debemos conocer lo que piensan, donde se encuentran y como llegar hasta ellos.
Existe una gran variedad de públicos dependiente de las organizaciones. Para las situaciones de crisis, la más
aceptada es la clasificación aportada por Matrat (1971) donde clasifica a los públicos en cuatro tipos de niveles en
función del tipo de relación de poder que presentan frente al a organización. Los tipos de públicos teniendo en cuenta
esta clasificación son los siguientes:
• Nivel de decisión: son públicos cuya autorización o acuerdo son necesarios para que la entidad pueda realizar
sus actividades. El gobierno o las administraciones públicas entrarían en este grupo.
• Nivel de consulta: colectivos como sindicatos, accionistas, etc. que deben ser consultados si esta tiene que tomar
una decisión.
• Nivel de conducta: grupos cuyas actuaciones pueden favorecer o frenar las acciones de la organización como
trabajadores o clientes.
• Nivel de opinión: se refiere a los líderes de opinión y a otros que influyen en la organización por la simple
manifestación de sus puntos de vista.
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Una vez realizada esta clasificación debemos recopilar ordenada y exhaustivamente la información de cada uno de
ellos para poder comenzar a trabajar. Por ello, debemos recopilar la máxima información sobre ellos. Para recopilar la
información necesaria, Capriotti estableció tres niveles de información sobre nuestros públicos:
• Estructura de los públicos: se trata de identificar que tipo de públicos tiene la organización. Se trata de
reconocer los tipos de individuos u organizaciones que tengan una interacción similar. Con esto se puede hacer una
mapa de públicos que sería el conjunto específico de públicos con los cuales una entidad en particular tiene una
relación concreta. Cada entidad tendría su mapa de públicos diferente. Dentro de estos mapas se debe identificar
cuales serían los públicos prioritarios.
• Infraestructura de los públicos: se trata de reconocer los públicos o fuentes a través de los que los públicos
identificados anteriormente obtiene información de nuestra organización. También se pueden incluir los públicos que
influyen sobre nuestros públicos. Esta información nos permitirá conocer los flujos de información e influencia
sobre nuestra organización y conocer públicos que no están relacionados directamente con nosotros pero que
influyen.
• Características: es la información sobre cada uno de los públicos, especialmente las cualitativas, es decir, como
se comportan, que piensan, etc. Se pueden incluir estilos de vida, hábitos de información, experiencias anteriores
con la compañía, etc.
6. Preparación humana
Para poder superar cualquier tipo de crisis es imprescindible realizar una preparación de los recursos humanos que
tenemos disponibles para la gestión. Debemos organizar los roles y competencias para el momento del estallido de la
crisis y entrenar la participación de todos los que puedan tener un papel relevante en la gestión de la crisis.
7. Comité de crisis
Uno de los aspectos más esenciales respecto a los recursos humanos es el Comité de Crisis. También se le denomina
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Gabinete de Crisis y está formado por personas que deben encargarse de la gestión de la crisis cuando esta llegue.
Ellos deciden los pasos que la organización debe seguir en cada momento. El comité se activa en el momento en el
que llega la crisis y ésta merece tal consideración por parte del a compañía.
En tiempo de no crisis, la organización debe preparar este comité, analizar su composición, funciones, etc. ya que
cuando llega la crisis la urgencia no permitirá planificar esto con detalle. Normalmente el comité de crisis debe ser
formado por un grupo reducido y manejable de personas. Esto garantiza su agilidad de eficacia.
• Composición:
- Presidente/a o director/a de la organización.
- Ejecutivos de Alto Rango y Directivos.
- Director de Comunicación.
- Responsable Jurídico.
- Responsable de Recursos Humanos.
- Técnicos y expertos del área afectada en cada caso.
Dentro de la composición del comité de crisis hay dos tipos de miembros: los que encargados de la resolución
funcional del conflicto y los encargados de enlazar y coordinar a los distintos departamentos y áreas. En los comités
también se puede contar con asesores externos aunque esto no es muy frecuente ya que muchos directivos no
confían en meter gente externa en situaciones complicadas y delicadas como estas. Dentro del comité de crisis, cada
miembro tiene sus tareas definidas en función del cargo que ocupa en la empresa. Las funciones del comité de crisis
es el siguiente:
- Detectar señales de alarma que puedan desencadenar situaciones de crisis, dentro o fuera de la organización, y
analizar su potencial desarrollo en los días siguientes.
- Elaborar estrategias de respuesta y definir objetivos, teniendo cuenta el grado de gravedad, extensión, duración
previsible, alcance del problema y consecuencias.
- Tomas las decisiones oportunas en cada momento.
- Comunicar activamente tanto el posicionamiento de la organización como las decisiones que se vayan tomando.
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- Evalúa la crisis y determina el nivel de importancia.
- Coordina con otras áreas, autoridades, organismos, etc. en lo que se requiera.
- Informar a todos los stakeholders sobre lo ocurrido.
- Responde de manera inmediata a los medios de comunicación.
- Centraliza la información.
Según Benavent (2009) una de las personas que forma el comité de crisis debe ejercer la función de secretario,
encargándose de convocar a las reuniones a otras personas de la organización en función de la información
específica que se necesite. El comité de crisis se reúne con carácter urgente en un lugar apartado destinado a este
fin. El lugar de las reuniones debe tener la privacidad necesaria para este tipo de situaciones. Los miembros se deben
aislar de las actividades ordinarias de la organización.
El Comité celebrará sus reuniones de manera periódica. El Coordinador tomará la decisión de su convocatoria
presencial o simplemente, en función del impacto, considerar que es suficiente con una coordinación telefónica,
videoconferencia o conference call. El calendario dependerá de la naturaleza y gravedad de la incidencia.
La organización y funcionamiento interno de este Comité estará regulado según las normas apuntadas dentro del
Manual de Comunicación de Crisis. Dentro de todos los miembros del Comité, se debe nombrar un portavoz que
puede ser el Director de Comunicación ya que es el responsable directo con los interlocutores externos de la
organización. El portavoz es el rostro público de la organización en todo momento. Por ello debe estar perfectamente
preparado para la función de comunicación pública y para contestar a cualquier tipo de requerimiento.
En casos de extrema gravedad debe ser el responsable máximo de la empresa aunque no interesa que siempre se
quede con la imagen de la crisis el máximo responsable. La actuación del portavoz puede condicionar la percepción en
los públicos de la gestión de la comunicación de una crisis. Por ello su figura es esencial. No puede haber una gestión
de crisis exitosa sin una buena comunicación, pero tampoco puede haber una buena comunicación de crisis sin un
correcto ejercicio de la función de portavocía. El portavoz debe hablar siempre en positivo, ser transparente, hablar
claro y no mentir.
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El portavoz ejerce la función de presencia pública. Para ello hay que tener en cuenta algunas cuestiones:
- Conocer a fondo de lo que va a hablar, lo que será importante para responder a las posibles preguntas que se va a
hacer a la organización.
- Adecuar el mensaje intencional de la compañía a la lógica de los medios de comunicación.
- Anticiparse a las lógicas demandas de información que podrían hacer los medios, valorando el posicionamiento de
cada uno de ellos.
- Ofrecer un rostro sereno y profesional de la organización, además del lado humano y responsable antes las
personas.
Características del portavoz:
- Debe ser designado antes de la crisis. Su elección previa va a permitir que se pueda preparar para ejercer la labor
de portavoz, recibiendo formación para hablar en público, transmitir seguridad y credibilidad, etc.
- Debe ser una persona autorizada para hablar en nombre de la organización, por lo que debe tener responsabilidad
en la misma.
- Debe hablar siempre con sinceridad.
- Debe tener interiorizados los mensajes, participando en su elaboración, lo que le permitirá hacerlos suyos.
- Debe ser buen comunicador y mostrar empatía, cercanía, calma y credibilidad.
- Debe estar disponible y tener buena relación con los medios de comunicación.
El portavoz tiene que tener en cuenta unos aciertos básicos:
- La sinceridad es fundamental. Es la base de cualquier comunicación al público y el cimiento para construir una
relación fluida con los periodistas. No mentir, aunque tampoco es obligatorio contar «todos los detalles».
- El mensaje debe ser muy claro, conciso y oportuno. Es preciso transformar unos hechos, a menudo confusos,
desordenados y complejos, en información clara, sencilla y comprensible para todo tipo de receptores.
- La disponibilidad es imprescindible. El portavoz debe mostrarse accesible. Las llamadas de los medios deben ser
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canalizadas inmediatamente al portavoz.
- Identificar al periodista y su medio para orientar el sentido de las respuestas que se le ofrecen.
- En nuestras respuestas tengamos siempre en cuenta lo que nos gustaría que el periodista reflejara (empatía en el
contacto).
- Frases claras y concretas. Evitemos los conceptos abstractos y los términos especializados.
- Utilicemos los mensajes clave independientemente de las preguntas que nos formulen.
- Si nos hacen alguna pregunta que no podemos contestar expliquemos las razones.
- El portavoz debe cuidar también su actitud, limitar sus gestos al mínimo y tratar con amabilidad al entrevistador.
- Nada es off the record.
8. Simulacros de Crisis y Media Training
Otro de los puntos de la preparación humana es el entrenamiento del rol que deben desempeñar todas aquellas
personas que tengan parte activa en la resolución de la crisis. Se trata que las personas “vivan” de alguna forma una
situación de crisis y puedan probar su comportamiento dentro de la misma. Para esto, existen dos tipos de
entrenamientos: los simulacros de crisis y el media training.
- Simulacros de crisis:
• Son simulaciones de crisis cuyo objetivos es analizar el comportamiento individual de los actores implicados en las
crisis.
• Se busca experimentar como funcionan los canales internos de comunicación, el funcionamiento del comité de
crisis, el liderazgo, etc.
• El responsable de estas sesiones estudia el comportamiento de estos actores y muestra los errores para intentar
corregirlos.
• Estos simulacros nos permiten estar preparados para una situación de crisis venidera.
- Media Training
• Son sesiones de formación para los portavoces de la organización o para los directivos que pueden verse en la
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necesidad de aparecer ante los medios de comunicación antes una crisis. Tener formación al respecto y
experiencia permite que hagan esta función de forma clara y tranquila mejorando su comunicación. Se genera una
acción simulada y se pone al portavoz delante de cámaras , micrófonos, etc. para ver su tono de voz, mensajes,
etc. Lo más habitual es simular una entrevista en directo, leer un comunicado, participar en debates, etc.
• Una vez grabada esta simulación se procede a analizar y evaluar el contenido del discurso y ver las mejoras que
deben hacerse. En esta técnica se debe entrenar el mensaje ya que es uno de los puntos decisivos en este tipo de
situaciones debido a que estarán esperando nuestras explicaciones ante la crisis. Se deben ensayar los
argumentos, las respuestas, explicaciones, etc. Este entrenamiento convierte a los portavoces en personas
expertas para poder enfrentarse a los medios de comunicación:
I. PERIODISTA AMETRALLADORA: es el periodista que realiza una serie de preguntas rápidas y todas
juntas. No debemos responder inmediatamente a todas. Dejaremos la negativa para después.
II. PERIODISTA QUE INTERRUMPE: Es el periodista que no deja concluir una idea. Debemos terminar de
exponer lo que queremos decir. No debemos ofrecer respuestas muy largas o poco específicas. También debemos
evitar ponernos impacientes ni competir con él.
III. PERIODISTA NEGATIVO: Busca provocar declaraciones negativas. Debemos evitar desmentir una idea de
forma negativa ya que es material citable. Debemos retomar nuestras ideas lo antes posible. Si nos obligan a
elegir entre dos ideas negativas debemos buscar una perspectiva positiva.
IV. PERIODISTA QUE BUSCA EXCLUSIVAS: Está a la caza de declaraciones exclusivas. No intente
demostrar todo lo que sabe. Repetiremos los mensajes clave.
9. Preparación de instrumentos de comunicación y mensajes
El Manual de Comunicación para la gestión de Crisis debe ser la recopilación de todos los pasos a seguir ante el
estallido de una crisis. El manual de comunicación de crisis constituye el protocolo de actuación para que la
organización responda de forma rápida, sistemática y efectiva ante cualquier crisis. Las normas de este manual serían
de obligado cumplimiento en caso de crisis y serán una vía eficaz para la gestión de la misma. Siguiendo este manual
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evitaremos que la crisis vaya a peor o que la situación se complique más de lo que debería.
El manual de crisis es un documento confidencial con información clave sobre cómo gestionar las posibles crisis de
una empresa. Se debe desarrollar un método de actuación que no deje a la improvisación ningún punto clave. Y debe
ser conocido internamente por todas las personas que puedan verse afectadas directa o indirectamente por la crisis.
La importancia de este manual de crisis reside en que ha de desarrollarse en momentos de calma, antes de que estalle
cualquier tipo de crisis.
La filosofía de cualquier manual de crisis es responder a dos principios muy claros: la transparencia y la veracidad.
Además, el manual debe colocar a la comunicación como eje fundamental para la resolución de la crisis de la siguiente
manera:
- Evitando el uso de la comunicación para minimizar el alcance y las consecuencias de las crisis.
- Tratando de aprovechar las crisis para favorecer a largo plazo la visibilidad pública y mediática de la institución.
- Contribuyendo a que las acciones de comunicación no generen crisis o las agraven.
10. Partes que deben guiar la elaboración de una Manual de Comunicación de Crisis
A. Crisis potenciales a los que está expuesta la organización
B. Protocolo de actuación ante la crisis:
La reacción ante una situación de estas características viene definida por la aplicación sistemática de los siguientes
pasos:
• Investigación
• Públicos afectados
• Portavoces
• Acciones recomendadas
• Información que hay que transmitir
• Medios que hay que utilizar
C. Comité de crisis.
D. Públicos
Al margen de los públicos que se detallan en este mismo manual conviene tener en cuenta a los grupos de personas
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que hay que considerar en particular ante cualquier situación de crisis. Serían al menos los siguientes:
• Los afectados
• El público interno
• Los medios de comunicación
E. Instrucciones para enviar los mensajes escritos:
Normas para la elaboración en los distintos formatos e instrumentos que hemos optado por utilizar: notas de prensa,
ruedas de prensa, correo electrónico, comunicado oficial, etc.
F. Listado de recomendaciones genéricas que deben considerarse en toda situación delicada o de crisis:
En este punto, el Manual debe incluir todo tipo de recomendaciones genéricas que el gestor deba conocer para
establecer los cauces o las prioridades de comunicación en cada momento. También se deben incluir instrucciones
que tienen que ver con las prioridades, consejos prácticos, etc.
G. Argumentarios:
• Son un instrumento útil en un buen número de contextos comunicativos.
• Son explicaciones argumentadas de la posición de la organización respecto a los temas de los que derivan los
hechos que le afectan.
• Son especialmente útiles en las organizaciones cuyos riesgos sean foco frecuente de la polémica social o mediática
y que, por lo tanto, sean la base de los mensajes permanentes generados por la organización.
H. Lista de contactos:
Es frecuente que en el manual se incluya también un listado actualizado de contacto para localizar en poco tiempo a
un conjunto de públicos siempre importantes como bufetes de abogados, directivos, medios de comunicación,
autoridades sanitarias o de seguridad, etc.
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C unicación y Gestión de isis Tema 4: Reacción ante la isis: plan de c unicación de isis
1. Comunicar o no comunicar
El manejo de la comunicación durante una crisis plantea un dilema estratégico crucial. Cada crisis es única y presenta
desafíos particulares, lo que requiere evaluaciones cuidadosas sobre si comunicar o mantener el silencio.
Impulso de No Comunicar:
- Muchos directivos sienten el impulso inicial de no comunicar para evitar aumentar la repercusión pública de los
hechos y limitar el alcance de la crisis.
- Este enfoque puede ser motivado por el deseo de evitar la exposición negativa o el temor a empeorar la situación.
Importancia de la Comunicación:
- A pesar del instinto de guardar silencio, la comunicación efectiva es esencial para gestionar una crisis y minimizar
sus impactos.
- La comunicación no solo informa sobre la crisis, sino que también contribuye a definir sus términos y a dirigir la
percepción pública en una dirección determinada.
Decisión Estratégica Fundamental:
- Comunicar o no comunicar se convierte en una decisión estratégica fundamental que influye en todo el proceso de
manejo de la crisis.
- La falta de comunicación puede llevar a la especulación, la desinformación y la pérdida de control sobre la
narrativa de la crisis.
- La comunicación, por otro lado, brinda la oportunidad de gestionar la percepción, proporcionar información veraz y
transparente, y demostrar responsabilidad y liderazgo.
2. Ventajas y desventajas de comunicar
Ventajas:
- Proporciona claridad: La comunicación transparente puede aclarar la situación y evitar malentendidos.
- Construye confianza: La honestidad y la transparencia contribuyen a construir la confianza de stakeholders
clave, como empleados, clientes y la opinión pública.
- Demuestra responsabilidad: La disposición para abordar la crisis abiertamente demuestra responsabilidad y
liderazgo.
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- Posicionamiento de la Versión de los Hechos: Situamos nuestra versión de los hechos en cada momento,
evitando la propagación de rumores y bulos que podrían agravar la crisis.
Desventajas:
- Riesgo de reacciones negativas: La comunicación puede desencadenar reacciones negativas, especialmente si
la crisis involucra aspectos controvertidos o sensibles.
- Pérdida de control de la narrativa: Sin una gestión cuidadosa, la comunicación puede no controlar eficazmente
la narrativa de la crisis.
- Consecuencias Políticas o Económicas: Existe el riesgo de consecuencias políticas o económicas derivadas
de la información revelada sobre los hechos que originaron la crisis y nuestra responsabilidad en ellos.
- Imposibilidad de Guardar Silencio en el Futuro: La certeza de que ya no será posible guardar silencio en el
futuro, ya que la omisión de comunicación puede interpretarse como una falta de transparencia.
3. Principios clave para la comunicación
Existen cuatro principios claves que deben estar presentes en toda la estrategia:
• Anticipación: debemos llevar la iniciativa de la comunicación hablar antes de que otros lo hagan puesto que somos
los protagonistas de los sucesos.
• Agilidad: el tiempo juega en nuestra contra. Tenemos que responder rápido y sin perder el tiempo, tenemos que
dar explicaciones y posicionarnos.
• Calidad informativa: nosotros somos lo únicos que podemos aportar datos que nadie tiene. Esta calidad
informativa generar credibilidad y satisfacer las demandas de información.
• Veracidad: la única opción es la verdad, aunque sea dolorosa. La mentira nunca es una estrategia de
comunicación.
4. Investigación
- Reunir Información: Lo primero en una crisis es obtener toda la información disponible sobre lo sucedido.
- Rapidez es Clave: Necesitamos obtener la mayor cantidad de información en el menor tiempo posible
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- Preguntar a los Expertos: Contactamos a las personas indicadas y hacemos preguntas para recopilar la
información necesaria.
5. Identificación de los públicos prioritarios
- Atender a los Afectados: En una crisis, lo primero es cuidar y responder a las personas afectadas directa o
indirectamente.
- Importancia de los Medios: Los medios de comunicación son cruciales, ya que amplificarán y difundirán la
situación. Debemos entender sus procesos y tratarlos con igualdad.
- Equipo Interno: Nuestro personal interno es clave para resolver la crisis y mantener la empresa en marcha.
Debemos informarles adecuadamente para evitar confusiones y rumores.
- Comunicación Clara y Constante: La comunicación interna debe ser transparente, oportuna y preferiblemente
cara a cara, liderada por los directivos.
- Recomendaciones de Comunicación Interna: Explicar el impacto de la crisis, tomar decisiones importantes
pronto, utilizar a los líderes como canales de comunicación, evitar el silencio y corregir información incorrecta
rápidamente.
Una comunicación efectiva en tiempos de crisis aumentará el compromiso del equipo interno y ayudará a salir
adelante.
6. Instrumentos de comunicación
Comunicados Oficiales:
- Objetivos:
- Transmitir la posición oficial de la organización sobre un evento.
- Proporcionar información clara y formal a los medios y al público.
- Establecer credibilidad y control sobre la narrativa de la crisis.
- Descripción: Los comunicados oficiales son documentos formales que expresan la postura de la organización
ante un evento específico. Son aprobados por el comité de crisis y distribuidos a los medios de comunicación o
publicados en los canales de la empresa.
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Notas de Prensa:
- Objetivos:
- Proporcionar información actualizada sobre eventos recientes o próximos.
- Facilitar el trabajo de los periodistas al ofrecerles detalles relevantes y verificados.
- Asegurar una cobertura mediática precisa y positiva.
- Descripción: Las notas de prensa son resúmenes concisos de eventos que acaban de ocurrir o están por
ocurrir. Se distribuyen a los medios de comunicación para informarles y proporcionarles material para sus
historias.
Ruedas de Prensa:
- Objetivos:
- Proporcionar información directa y detallada sobre la crisis a los medios de comunicación.
- Responder preguntas y aclarar dudas de los periodistas.
- Establecer una relación de confianza y transparencia con los medios y el público.
- Descripción: Las ruedas de prensa son encuentros planificados entre los representantes de la organización y los
medios de comunicación. Permiten una interacción directa donde se proporciona información detallada sobre la
crisis y se responden preguntas de los periodistas.
Tablón de Seguimiento:
- Objetivos:
- Mantener al personal interno informado sobre el desarrollo de la crisis.
- Proporcionar una fuente centralizada de información actualizada y verificada.
- Fomentar la transparencia y la cohesión interna durante momentos de incertidumbre.
- Descripción: El tablón de seguimiento es una herramienta de comunicación interna que muestra decisiones,
comunicados y actualizaciones relacionadas con la crisis. Puede ser digital y está disponible para el personal en la
intranet de la empresa.
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Web de Crisis:
- Objetivos:
- Proporcionar una fuente centralizada de información actualizada para el público en general.
- Controlar la narrativa de la crisis en línea y minimizar la propagación de rumores.
- Demostrar la capacidad de la organización para gestionar la crisis de manera efectiva y transparente.
- Descripción: La web de crisis es una página web preparada con información relevante para una situación de
crisis específica. Se activa al estallar la crisis y se actualiza regularmente para mantener al público informado sobre
los últimos acontecimientos.
Redes Sociales y Blogs:
- Objetivos:
- Proporcionar información rápida y directa sobre la crisis a una audiencia amplia.
- Fomentar la participación y el compromiso del público a través de interacciones en línea.
- Contrarrestar la desinformación y los rumores difundidos en las redes sociales.
- Descripción: Las redes sociales y los blogs son herramientas esenciales para comunicar mensajes durante una
crisis. Permiten llegar a un gran número de personas de manera rápida y directa, y facilitan la interacción con el
público.
7. Construcción del mensaje
• Importancia del Mensaje:
- El mensaje es clave en la comunicación durante una crisis, ya que contiene información vital y puede determinar el
éxito o el fracaso de nuestra estrategia.
- Es esencial orientarlo hacia los intereses y expectativas de nuestros públicos, especialmente los afectados,
demostrando empatía y comprensión hacia ellos.
• Prioridades del Mensaje:
- Debemos centrar nuestros mensajes en tres aspectos principales: qué está sucediendo, qué estamos haciendo al
respecto y cómo aseguramos que no vuelva a ocurrir.
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- Según el Instituto Novartis de Comunicación en Biomedicina, los mensajes de crisis deben admitir los hechos,
comunicar la situación real, identificar las causas y ofrecer soluciones y planes preventivos.
• Momento y Necesidades de Información:
- Es fundamental adaptar el mensaje a cada etapa de la crisis y a las necesidades de información de los públicos
prioritarios en ese momento.
- Debemos evitar caer en contradicciones y mantener una misma versión en todo momento para no confundir al
público.
• Transparencia y Claridad:
- Es importante proporcionar información precisa y verificada, evitando especular con datos no confirmados.
- La organización debe esforzarse por ser clara y comprensible, incluso adaptando el lenguaje técnico para que
todos puedan entenderla.
• Enfrentando Rumores:
- Ante los rumores, es crucial responder rápidamente con una de dos posturas: desmentir la información errónea o
confirmar la realidad de manera transparente.
- Es esencial aclarar la veracidad de los rumores cuanto antes, ya que la falta de información oficial puede
propagarlos.
• Canales de Comunicación:
- Establecer canales de comunicación directa con los afectados es clave, ofreciendo números de teléfono u otros
medios para obtener información.
- Al tratar con los medios, es importante ser transparente y proporcionar toda la información disponible sin demora,
evitando generar titulares sensacionalistas que prolonguen la crisis.
• Manejo de Bulos y Rumores:
- Ante los bulos o rumores, es preferible abordarlos directamente y negar su autenticidad para evitar su propagación.
- Si el rumor es cierto, es necesario reconocerlo de manera rápida y justificarlo para mantener la credibilidad de la
organización.
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8. Reacciones estratégicas de comunicación
• Estrategia del Silencio:
- Descripción: El silencio puede ser una estrategia tentadora, donde la organización opta por no responder a
acusaciones o denuncias durante una crisis.
- Objetivos: Calmar la situación y evitar propagar comentarios, especialmente cuando los rumores son infundados
o absurdos.
- Consideraciones: Debe ser una estrategia a corto plazo y utilizarse solo en casos específicos, ya que puede
percibirse como pasividad ante la situación.
• Estrategia de Negación:
- Descripción: La negación es la respuesta inicial e instintiva ante una crisis, donde la organización niega su
responsabilidad o la existencia misma de la crisis.
- Objetivos: Reducir la propagación de la crisis y ganar tiempo, aunque es una estrategia peligrosa que puede
comprometer la credibilidad si se confirma la responsabilidad.
- Consideraciones: Debe emplearse solo cuando la organización está segura de no tener ninguna responsabilidad,
sin mentir en ningún momento.
• Estrategia de Transferencia de Responsabilidades:
- Descripción: Esta estrategia implica responsabilizar a terceros para evitar daños a la organización, ya sea a
otras entidades externas o internas.
- Objetivos: Proteger la reputación de la organización al dirigir la responsabilidad hacia otra persona o entidad.
- Consideraciones: Debe acompañarse de una actitud cooperativa con las autoridades y una investigación
transparente para mantener la credibilidad.
• Estrategia de Confesión:
- Descripción: Es la opción más transparente y responsable, donde la organización reconoce abiertamente su
implicación en la crisis.
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- Objetivos: Demostrar responsabilidad y transparencia desde el principio, ganando la confianza del público y
mostrando disposición para solucionar la crisis.
- Consideraciones: Aunque implica reconocer la responsabilidad, refuerza la imagen de la organización como
socialmente responsable y honesta.
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C unicación y Gestión de isis Tema 5: Plan después de la isis
- Toda crisis tiene un principio y un fin. Cuando llega el momento, la organización debe comunicar que la crisis ha
terminado.
- Aunque parezca que la crisis ha pasado, debemos estar atentos a posibles riesgos que puedan surgir.
- Es crucial asegurarse de que la crisis realmente ha concluido antes de comunicarlo a los afectados y al público.
- Un error en este paso puede dañar la reputación y credibilidad de la organización, haciendo que la crisis sea difícil
de controlar.
- Para determinar si la crisis ha terminado, podemos considerar señales como la falta de novedades en los medios,
la disminución en el número de quejas, la disminución de la preocupación de los clientes y la estabilización de
acciones y precios.
- Sin embargo, la confirmación técnica de que las causas de la crisis han sido resueltas es esencial para estar
seguros de que no volverá a ocurrir.
- Una vez confirmado, la organización puede pasar a la fase de recuperación, donde se analiza lo sucedido y se
intenta restaurar la imagen y reputación.
- Las actividades de esta fase se dividen en organizativas y de comunicación.
Actividades organizativas:
1. Asegurarse de que las causas de la crisis están completamente resueltas.
2. Evaluar el protocolo de gestión de crisis y asegurar que se ha seguido correctamente.
3. Garantizar que las compensaciones a terceros hayan sido completadas para evitar futuras quejas o denuncias.
Actividades de comunicación:
1. Evaluar el manejo de la crisis y identificar áreas de mejora para futuras situaciones.
2. Analizar el impacto de la crisis en la imagen de la empresa y desarrollar estrategias de comunicación para
abordar cualquier daño.
3. Reconocer y agradecer el esfuerzo de todos los involucrados en la resolución de la crisis.
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C unicación y Gestión de isis Tema 5: Plan después de la isis
Puntos clave para la recuperación:
1. No ignorar lo sucedido durante la crisis, pero tampoco obsesionarse con ello.
2. Reconocer y agradecer a aquellos que han contribuido a resolver la crisis.
3. Evitar la arrogancia, incluso si la crisis se ha superado con éxito y rapidez.
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C unicación y Gestión de Crisis Tema 1: In oducción

Actualmente no se puede entender el mundo actual sin la presencia de la comunicaci n.

propia configuraci n de la realidad.

servicio. Se trata de lograr visibilidad y de aparecer como diferentes.

p blicos decidan si es correcto o no.

conjunto de p blicos estrat gicos.

mercados, etc. convirtiendo a la organizaci n en centro de atenci n p blica y comprometiendo as su imagen o

credibilidad (Jos Carlos Losada, 2010).

entidad” Saura (2005)

organizaci n y requiere medidas urgentes” ISO 22301

continuar con su actividad normal.

las consecuencias negativas de una crisis. (Gigliotti y Jason, 1991).

impacto potencial en la reputaci n de las organizaciones.

4. Características de una crisis

informaci n que podemos necesitar para ese momento.

• P rdida de control: Entre la sorpresa, la falta de informaci n y la acumulaci n de acontecimientos secundarios la

sensaci n de p rdida de control es una sensaci n muy habitual.

momento se centren en ponerle soluci n, poniendo en riesgo el resto de sus actividades.

la organizaci n y sus miembros.

La gesti n y la comunicaci n de crisis se ha considerado siempre un pilar base dentro de la comunicaci n

estrategia de reputaci n y determinar el potencial impacto de la crisis sobre la marca.

asociados a la productividad y obtener informaci n sobre la vulnerabilidad en los procesos.

para superar con xito una crisis.

de todos los empleados y refuerza, as , su preparaci n para gestionar la crisis.

• Atracci n de talento: liderar la comunicaci n de un proceso de crisis potencia la atracci n de futuros

profesionales, ya que permite trasladar seguridad, rigor y compromiso en el mercado.

que si lo merecen y deben ser tratadas como tal.

• Situaciones de crisis de nivel reducido o escaso.

• Situaciones de crisis de alcance.

b. Situaciones de nivel reducimos o escaso:

caso, analizar lo sucedido, estudiar los datos y los valorar .

neutralizarse antes de que la crisis estalle p blicamente.

c. Situaciones de crisis de alcance:

de autoridades, la viralizaci n en redes sociales, etc.

reales, se pueden establecer diferentes tipos de crisis seg n su tipolog a:

• Crisis en funci n de la naturaleza de los acontecimientos.

con transparencia y asegurando que se ofrece la informaci n de la que se dispone.

• Seg n el nivel de gravedad.

- Tambi n se pueden dividir en niveles numerados, 1, 2, 3 y 4 donde el n mero 1 es la m xima gravedad.

• Seg n sus efectos.

• Linke realiz en 1989 una clasificaci n seg n los efecto de la crisis:

- Las que explotan (un incendio, un accidente, etc. )

enormemente diversas y dependen del sector productivo en el que se produzcan.

- Fen menos naturales (terremotos, inundaciones, etc.)

- Crisis relacionadas con la salud y la alimentaci n (intoxicaciones, epidemiol gicas,

- Acontecimiento pol ticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos

pol ticos, etc.)

- Accidentes (relacionados con el transporte)

- Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, etc.)

- Asuntos jur dicos (abuso sexual, discriminaci n racial, etc.)

- Econ micos (bancarrota, fraude, etc.)

- Retiradas de productos (defectos, sustancias prohibidas, etc.)

- Ataques inform ticos (virus, hackers, etc.)

- Crisis de medio ambiente.

- Crisis vincualdas a cuestiones institucionales

- Crisis vinculadas a personas.

6. Fases de una crisis

desencadenar una crisis.

para cuando esta etapa finalice.

desencadenar en cualquier momento.

de alg n p blico, etc.

una idea clara de los hechos.

- Es cuando la crisis ha estallado como tal de forma clara y extendida.