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RESUMEN EJECUTIVO

OTOO 2010

n
X Resumido
SOBRE EL
LIBRO
Este libro es presentado como la
nueva introduccin a Indagacin
Apreciativa. Es un libro de
lectura sencilla y clara, que
combina conceptos tericos de
Indagacin Apreciativa (IA) con
casos reales de aplicacin
prctica en organizaciones.
Incluye un apndice con una
muestra de un manual del
participante de una cumbre IA.

CONTENIDO
QU ES IA?
Pgina 2
EL DISCURSO DEL
DFICIT
Pgina 2
LOS SEIS PRINCIPIOS DE
IA
Pgina 3
LAS 4DS: EL PROCESO
DE IA
Pgina 4
TPICO AFIRMATIVO
Pgina 4
CASOS DE APLICACIN
Pginas 4 y 5
CONCLUSIN
Pgina 6

Indagacin Apreciativa
Un enfoque positivo para construir
capacidad cooperativa
de Frank J. Barrett & Ronald E. Fry.
Prefacio de David L. Cooperrider
Prlogo de Julio Martnez Itt (editor en espaol)
Publicado por Xn Publishing, 2010, 132 pginas.
IA es una metodologa de gestin del
cambio originada en Case Western
Reserve University ( www.case.edu ) por
David Cooperrider. Propone descubrir el
corazn positivo de los grupos y
organizaciones y soar y disear el futuro
en base a las fortalezas del sistema. En su
concepto central, IA es una invitacin a
los miembros de un sistema a potenciar el
dilogo y a desarrollar conversaciones, especialmente las metforas e historiasque propicien acciones que sostengan los
ms altos valores y el potencial de los
miembros que lo integran.

Al Gore y Miguel
ngel
Luego del primer debate entre
George W. Bush y Al Gore antes de las
elecciones presidenciales del ao 2000,
Gore fue criticado por dar una imagen
dominante y de sabelotodo. Gore tom
en cuenta las crticas e intent corregir
sus errores y en el segundo debate se
mostr ms amable y menos desaante,
pero se lo vio desganado y con poca
fuerza. En lugar de concentrarse en sus
virtudes y multiplicarlas, intent mejorar
por el camino de corregir errores, de
eliminar lo que se vea mal, lo que lo
debilit. Este es un ejemplo de cambio

COPYRIGHT FRANK J.BARRETT Y RONALD E. FRY, 2005

enfocado en el dcit, de corregir lo que


est mal, metodologa que ha
predominado en las ltimas tres dcadas.
Un ejemplo de un abordaje
totalmente diferente es el del gran artista
Miguel ngel. Cuando esculpi la estatua
del David lo hizo sobre un bloque de
mrmol que otro escultor, Agostino di
Duccio, haba descartado 40 aos antes,
frustrado al no poder plasmar lo que
deseaba. Sin duda que esculpir una
compleja gura en un material resistente
demanda notorias habilidades de
resolucin de problemas, pero el modelo
mental de Miguel ngel no fue el de
resolver un problema, sino el de
concretar la idea que tena en su mente.
Segn dijo el propio Miguel ngel, lo que
hizo fue remover el resto de mrmol de
manera de sacar a la luz al David. Su
energa ms poderosa se concentr en
construir la imagen del David perfecto
antes de empezar a esculpir.
El enfoque de IA explora el modelo
de creacin de Miguel ngel, un
abordaje apreciativo a la construccin de
capacidades

Preguntas
IA parte de la base de que las
preguntas no son neutras: las preguntas

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RESUMEN EJECUTIVO
que hacemos determinan si
eventualmente aumenta o disminuye
nuestra capacidad para crecer y
desarrollarnos. El simple acto de hacer
preguntas inicia la transformacin de la
capacidad del sistema humano que
procuramos entender y transformar. IA
es una metodologa que permite darle a
las preguntas un marco positivo y
enfocarse en tpicos que incrementan el
aprendizaje organizacional, resultando en
una capacidad cooperativa potenciada.
Tpicamente, las tcnicas centradas
en los problemas buscan los sntomas,
diagnostican, analizan causas y
problemas y desarrollan soluciones
posibles. Actan como si la organizacin
estuviera enferma y el gerente o el
consultor fuesen los doctores que la
curarn. En contraste, IA asume que
existe un nivel bsico de funcionamiento
en la organizacin y que existe dentro de
ella el potencial o la capacidad- para el
desempeo excepcional. La construccin
de capacidades es el proceso de elaborar
y desarrollar a partir de las fortalezas de
un sistema. El objetivo es transformar ese
sistema de bueno a excelente, de
promedio a estupendo, de a veces
vencedor a siempre ganador, de
corrector de errores a permanente
innovador, y as sucesivamente.
Cuando las personas u
organizaciones se preocupan demasiado
en evitar los errores pasados o en reparar,
su creatividad e innovacin es escasa.
Miguel ngel logr crear una imagen
positiva de lo que deseaba; Al Gore se
concentr en lo que quera evitar.

Las dos preguntas


bsicas
En el caso de las organizaciones, IA
pone el centro en dos preguntas bsicas:
1) Qu de este escenario en
particular ha hecho ya posible (tu tpico
estratgico)?
2) Qu posibilidades existen,
expresadas o latentes, de hacer (tu tpico
estratgico) incluso de mejor manera en
el futuro?

OTOO 2010
La primera pregunta es una
separacin del pensamiento
convencional. Sugiere que la
organizacin o el sistema ya tiene la
suciente capacidad cooperativa como
para sostener su existencia en el tiempo y
al reconectarnos con lo lo mejor del
pasado nos reconectamos con aquellos
momentos en la historia que revelan los
procesos, factores y comportamientos que
permitieron que el sistema hiciera algo
extraordinario. Estos factores son los que
IA llama corazn positivo.

Qu es IA?
La palabra apreciar se origina en
el trmino latino appretiare y tiene
cuatro signicados distintos pero
relacionados: 1) poner un precio, darle a
algo un valor, valorar; 2) incrementar el
valor; 3) signicar, percibir o ver; y 4)
tener alta estima, admirar. Indagar
signica buscar y descubrir.
Indagacin Apreciativa signica
buscar y descubrir para aprender acerca
de aquello valioso y a su vez aumentar el
valor de lo aprendido. Lo que distingue a
IA de otros abordajes al cambio es que es
un intento explcito de buscar, desde una
perspectiva basada en fortalezas, la
capacidad latente e inexplotada de
perseguir imgenes compartidas de un
futuro preferido.
- IA se basa en fortalezas. IA
comienza con el supuesto de que todo
sistema humano contiene fortalezas,
elementos clave de salud y bienestar
(opuesto a los trminos necesidades,
enfermedades, problemas y
brechas).
- IA es una bsqueda ingeniosa. El
arte de la apreciacin es el arte de
descubrir y valorar aquellos factores que
dan vida a cualquier organizacin o
grupo.
- IA es colaborativa en todos los
sentidos. Las personas, en conjunto,
crean y descubren aquello que es
saludable, exitoso y positivo en la vida
organizacional.

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- IA es inclusiva. Invita a un crculo


de voces cada vez ms amplio, de manera
de crear oportunidades y foros para sacar
a la supercie historias inspiradoras.
- IA es generativa. El futuro
imaginado en cualquier sistema est
empapado de las conversaciones
cotidianas y de las historias articuladas en
reuniones, discusiones de pasillo, entre
otras.

El discurso del dficit


Es de sentido comn pensar que
para mejorar una situacin, necesitamos
primero arreglar lo que anda mal. Pero
esta visin limita nuestro potencial para
la innovacin y la transformacin.
Martin Seligman, ex Presidente de
la Asociacin Americana de Psicologa,
apunt en 1998 que en los pasados
treinta aos se haban publicado ms de
45.000 artculos sobre la depresin y slo
400 sobre el tema de... la alegra!. La
ciencia social ha credo que las cosas
negativas eran autnticas y las fortalezas
humanas simplemente mecanismos para
arreglrselas, aadi. La bsqueda sin
n de soluciones a problemas crea un
discurso decitario que trae aparejado un
nmero de efectos disfuncionales en
grupos y organizaciones, como los
siguientes:
Fragmentacin. Para resolver
problemas se comienza partiendo el todo
complejo en pequeas partes. Los
miembros de las organizaciones se
convierten en expertos en partes cada vez
ms pequeas del todo.
Lo posible se vuelve invisible.
Al abordar los problemas desde el mismo
modelo mental que en primer lugar los
cre, se limitan las expectativas a lo
realizable en lugar de buscar lo que es
posible.
Profecas auto-cumplidas del
dcit. Los sistemas humanos se mueven
en la direccin de aquello sobre lo que
ms hablan. Al hablar de problemas,
obtienen ms de lo mismo.
Dependencia excesiva de
expertos y jerarquas. La solucin de
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POR QU IA?
EL AGOTAMIENTO DE LOS
MODELOS "DECIDIRABOGAR-DEFENDER"
A menudo un pequeo grupo en la
cima de la jerarqua decide el
cambio urgente y necesario y
luego abordan a todos los dems
con un plan de comunicacin para
abogar por tal decisin. Pero
cuando se aboga por algo, se
suspende el dilogo y se rechazan
las opiniones disonantes. Cualquier
intento por parte de otros de
cambiar la agenda decidida
conduce a una defensa y tal
conducta inaugura la resistencia. La
resistencia nace de excluir a los
dems del dilogo sobre lo que
queremos crear y se nutre del
ciclo "Decidir-Abogar-Defender".
Cumbre IA - Co-creacin del mapa de oportunidades de innovacin
problemas respeta la experiencia y
fomenta una dependencia pasiva de los
no expertos. Los ltimos esperan
directivas o respuestas de unos pocos
que tienen ms informacin o autoridad,
en lugar de formular sus propias
preguntas o proponer sus propias
iniciativas. La capacidad del sistema para
ser creativo, tener iniciativa y pensar de
forma innovadora se limita a un puado
de individuos.
Agotamiento. Trabajar de forma
constante para arreglar algo es
extenuante y eventualmente estresante.
No obstante, cuando las personas
experimentan emociones positivas sus
lapsos de atencin se expanden y
aumenta la creatividad.
Espirales de separacin. Los
gerentes tienden a buscar la raz del
problema en cualquier lado menos en sus
propias unidades. Al mismo tiempo que
estimulan posturas defensivas, alientan la
competencia por ganar el trofeo de ser
quien solucion el problema.

Los 6 principios de IA
Los primeros cinco principios de IA
fueron desarrollados por David
Cooperrider. Se incluye un sexto,
agregado por los autores.
Construccionista. Al decir, hacemos.
Las palabras son ms que vocablos,
instrumentos de retrica o conductos de
informacin; son instrumentos que
moldean: guan la manera en que las
personas construyen el mundo y viven sus
experiencias. Necesitamos pensar las
palabras como acciones, como
herramientas poderosas que hacen cosas.
Potico. Al elegir tpicos de indagacin,
abrimos nuevos horizontes de accin. Las
organizaciones son invenciones humanas,
como la poesa, que pueden hacerse y rehacerse, crearse y re-crearse. Crear o
elegir tpicos de indagacin ayuda a
generar y promover el crecimiento y el
desarrollo organizacional. Lo que
estudiamos aquello sobre lo que
preguntamos debera estar guiado por
la visin del mundo que queremos cocrear.

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De simultaneidad. Al hacer
preguntas, nos vemos transformados y
transformamos aquello sobre lo que preguntamos.
Indagar es intervenir. Las semillas del
cambio son plantadas con las primeras
preguntas que hacemos. Las preguntas
que creamos guan conversaciones, dan
forma a lo que las personas descubren y
buscan, e inculcan ciertas imgenes/
expectativas del futuro.
Anticipatorio. Al anticipar, creamos.
Para cambiar un sistema primero se debe
cambiar el futuro. El vehculo ms
potente para transformar los sistemas
humanos es nuestra proyeccin de una
imagen futura.
Positivo. Al descubrir momentos de
esperanza, alegra y caridad, disfrutamos de
experiencias generativas. Las organizaciones
son receptivas a las imgenes y al
lenguaje positivo. Las personas y las
organizaciones son, de hecho,
heliotrpicas; es decir, crecen en la
direccin del helio, de la fuente de vida.
Las imgenes de esperanza, atraen
energa y movilizan la accin y la

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RESUMEN EJECUTIVO
intencin. Las conversaciones positivas
llevan a acciones positivas.
Narrativo: Al tejer historias, creamos
vnculos. Compartir historias acerca de lo
mejor del pasado, inicia una interaccin y
unas relaciones poderosas, de las que
resultan la cooperacin y el deseo de
cambiar. Las historias son un potente
catalizador para el cambio.

4Ds-el proceso de IA
El proceso de IA puede visualizarse
como un ciclo de cuatro etapas o fases de
actividad: descubrir, soar, disear y
destino.
Descubrir: Se sacan a la luz los
factores claves del xito Se invita a los
participantes a reexionar sobre lo
mejor del pasado en relacin a
determinados tpicos estratgicamente
escogidos (Tpicos Armativos) , y luego
examinar rigurosamente esas historias
para encontrar los factores, fuerzas y
condiciones que las hicieron realidad.
Comienza en pares que se entrevistan
uno al otro con preguntas formuladas
apreciativamente. De estas
conversaciones se descubren historias que
recuerdan logros y experiencias que
fueron sorprendentes e inspiradores. Al
emerger las bases comunes de las races
del xito, se revela el corazn positivo.
Soar. Se revelan las imgenes ms
compartidas de un futuro preferido.
Cuando lo mejor de lo que es ha sido
descubierto, la conversacin
naturalmente se mueve hacia imaginar
nuevas posibilidades. La construccin de
capacidades a travs del visionamiento de
un futuro preferido supone un
pensamiento apasionado sobre una
imagen positiva de un estado futuro
deseado. Una tpica pregunta de
visionamiento supone pedir a un
participante que se imagine despertando
de un largo sueo, yendo a trabajar y
descubriendo que un milagro ha
ocurrido. Concluye usualmente con un
mapeo visual de las oportunidades o ideas
para el cambio, con una tormenta de
ideas para traer a la luz todas las posibles

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acciones, cambios u oportunidades que
son reejadas en los sueos compartidos.
Disear: Se invita a los
participantes a auto-organizarse en
equipos multifuncionales para crear
aspiraciones u objetivos especcos y
realizables. Esta etapa se ocupa de
responder: qu tipo de formas de
cambio, polticas y estructuras
organizacionales permitirn que la
capacidad cooperativa necesaria haga
realidad estos resultados imaginativos y
mejores deseos? Una primera
aproximacin al trabajo de Diseo se
centra en la siguiente pregunta: qu
elementos en la organizacin formal
deben ser cambiados de manera de
sustentar nuestros ideales y permitir que
nuestro sueo se haga realidad? La
segunda consiste en pedir a los
participantes que generen iniciativas
posibles de cambio, oportunidades o
ideas a implementar directamente desde
las visiones.
Se invita a los participantes a
realizar proposiciones provocativas o
declaraciones de aspiracin, que son
declaraciones atrevidas que empujan y
desafan; provocan la imaginacin a
considerar el corazn positivo de la
organizacin como algo vivo y vibrante.
Disear en este sentido es diferente de la
forma en que pensamos la toma de
decisiones. La fase de Diseo es una de
las ms potentes para crear diferencias en
el futuro de las organizaciones a largo
plazo.
Destino: Esos mismos grupos se
auto-organizan y se comprometen a
realizar acciones, pruebas y proyectos que
movern a la organizacin hacia la
realizacin de ese futuro preferido. El
objetivo de esta etapa es asegurar que los
sueos compartidos puedan realizarse
mediante el diseo de acciones/
resultados deseados. Los participantes de
IA planican especcamente sus
acciones, construyen escenarios y
distribuyen las funciones necesarias para
los prximos pasos. Se presentan planes
de implementacin utilizando un modelo
comn.

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Tpico Afirmativo
Si los sistemas humanos se mueven
en la direccin de lo que se preguntan, la
eleccin del tpico de la indagacin es
crucial y debera estar guiado por la
visin compartida de nuestro potencial
ms positivo y deseado.
El tpico armativo es el foco de
la indagacin, determina la direccin del
cambio y por lo tanto constituye el
comienzo del proceso de transformacin
basada en IA.
Un ejemplo clsico es el de British
Airways. Inicialmente el problema que
queran resolver era reducir los reclamos
por equipaje perdido o daado. El
trabajo junto a expertos en IA llev a
reformular tal declaracin de problema
como tpico armativo y a iniciar una
indagacin organizacional sobre
experiencias de arribo excepcionales
para los pasajeros. Este cambio en la
aproximacin a la gestin de la
transformacin fue crucial, desat un
dilogo organizacional generativo y
produjo el resultado deseado. La
indagacin sobre la realidad que quiere
crearse -el tpico armativo- genera esa
realidad.

Caso 1: Capacidad
cooperativa en
Medic Inn
El Park Plaza era un ruinoso hotel
de una estrella, que fue adquirido por un
nuevo grupo que se desa a
transformarlo y en un hotel 4 estrellas.
Invirti USD 15 millones, pero no hizo
nada del lado humano. Un ao despus,
ms all de las mejoras fsicas a la
propiedad, poco haba realmente
cambiado. Segn el gerente general, los
dos problemas ms serios eran la horrible
respuesta a las necesidades de los
huspedes y una cultura de que nada
importa. Se plante tercerizar algunos
servicios y despedir empleados.

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RESUMEN EJECUTIVO
La propuesta de iniciar un proceso
con IA consisti en indagar en lo mejor y
rescatar el corazn positivo, pero la alta
gerencia no estuvo de acuerdo. Se opt
por aplicar un abordaje doble: la mitad
del grupo de 30 gerentes trabajara con
una metodologa de resolucin de
problemas y la otra con IA. A los
primeros se les encarg realizar un
diagnstico de las principales barreras
para desempear el trabajo y las causas
de la mala respuesta a los huspedes. El
segundo grupo particip en una Cumbre
con IA y se les encarg descubrir
momentos donde hemos sido realmente
buenos. Luego de los talleres, los grupos
mantuvieron entrevistas con distintas
personas del hotel. Trabajaron con
cuestionarios diferentes: un grupo con
preguntas decitarias y el otro con
preguntas apreciativas. Al presentar los
resultados, los del grupo apreciativo,
mostraron entusiasmo y energa y
pidieron para hablar primero. Contaron
que haban descubierto en los empleados
entrevistados el deseo de participar en
construir una visin de un hotel cuatro
estrellas, y compartieron citas que
corroboraban estos testimonios. El otro
grupo, el de los buscadores de problemas,
no lo poda creer y preguntaron de un
modo casi acusador: Dnde
encontraron todo esto? No precisamente
aqu en este hotel con tantos problemas!.
Cuando presentaron su informe,
ofrecieron fue una lista de cincuenta
problemas serios, entre ellos mala
supervisin y fricciones interdepartamentales. Agregaron estadsticas
sobre la enorme insatisfaccin de los
clientes. El escenario de futuro que
pintaron fue negro y el lenguaje
amenazador. Luego de esta experiencia,
la alta gerencia se embarc en un proceso
de IA que dur cuatro aos y que fue
muy exitosa.
El caso Medic Inn muestra la
capacidad generativa que tiene IA. Con
nuestras preguntas creamos mundos y
estructuramos lo que luego encontramos.

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Caso 2: Construccin
de capacidad
comunitaria en la
Marina de los EE.UU
IA ha sido aplicado a grandes
grupos, como es el caso de la Marina de
los EE.UU. En octubre de 2001, se creo
una nueva comunidad en la Marina,
llamada Comunidad de Profesionales de
la Informacin (IP). El Jefe de
Operaciones Navales, desafo a la
Comunidad IP a cumplir un papel de
primer nivel en la Marina.
Tradicionalmente, los especialistas en
tecnologa de la informacin eran vistos
como soportes de la verdadera marina
que estaba desplegada en el mar. El Vice
Almirante Richard Mayo fue asignado a
la responsabilidad de patrocinar la nueva
comunidad y escogi IA para cumplir
con el objetivo. Los especialistas en IA
condujeron dos cumbres, separadas
diez meses en el tiempo. Las cumbres son
intervenciones que siguen una agenda y
un guin y de las que participan grandes
grupos, con mltiples actores. En la
primera Cumbre participaron 250
personas (170 ociales de Comunidad IP
de un total de 365 y 80 stakeholders
externos). Dur 3 das y medio y sigui el
proceso de las 4-D.
El resultado nal fue que la
Comunidad IP se convirti en el centro
del Comando de Red de Guerra y en
parte integral del Poder Martimo 21,
el plan estratgico de la Marina a largo
plazo.
Las Cumbres IA, como muestra esta
historia, permiten a todos los miembros
de una comunidad experimentar el
sistema completo.

Conclusin
A diferencia de otras metodologas
de gestin del cambio, IA se destaca
porque permite:
Experimentar la totalidad. Sea
una familia, un equipo de ventas, una
decisin de una compaa global o una

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comunidad, IA pone el nfasis en


congregar todas las voces relevantes en
una representacin del sistema entero y
en algunos casos al sistema entero.
Relacionarse con imgenes de la
totalidad saca a la luz lo mejor de las
personas
Abandonar el status quo. IA
crea espacios relacionales en donde reina
la curiosidad.
Reunirse con personas de otras
funciones, distritos, regiones o
nacionalidades pero de una misma
organizacin, provoca la suspensin del
statu quo y habilita relaciones nuevas. Por
ejemplo, en una Cumbre de IA un
operador de autoelevador y un
vicepresidente regional en Roadway
Express, que nunca se haban hablado
antes, se embarcaron en una relacin
generativa e innovadora en base a
compartir historias en comn.
Suspender las jerarquas. Una
de las mayores barreras para la
construccin de capacidad cooperativa en
los sistemas sociales es la jerarqua.
Cualquier forma organizacional,
achatada o empinada, debe contar con
algn tipo de estructura de decisin,
responsabilidad y autoridad para lograr
la ecacia y la eciencia. Sin embargo,
los modos de management jerrquicos
tradicionales pueden bloquear a las
personas para expresar buenas ideas,
entender sus roles, o sentirse partcipes de
los objetivos compartidos. Durante las
sesiones con IA se toma especial cuidado
en remover todos los smbolos de rango,
estatus, o identidad parroquial; solo
nombres de pila en las identicaciones
personales; sin uniformes para una
audiencia compuesta por militares; sin
pas o designacin regional en una
reunin global.

Mensaje Final
El mayor trabajo del liderazgo hoy
(y en el futuro) es alinear continuamente
las fortalezas de la organizacin de tal
manera que las debilidades resulten
irrelevantes (Peter Drucker)
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RESUMEN EJECUTIVO

OTOO 2010

Cdigo de Descuento USD


Vlido para la compra del libro fsico "Indagacin
99
Apreciativa" en la tienda de X . El cdigo es
n

intransferible y vence el 30/09/2014

RIA-140930-uyco3

Ayudamos a las empresas a


construir y expandir las
capacidades de desarrollo de
lderes y de cambio rpido y a
gran escala.
Porque la construccin de ambas
capacidades organizacionales
potencia el capital humano de la
rma.
Y cuando el capital humano se
expande, entonces la organizacin
incrementa su productividad, crea
valor superior para sus partes
interesadas y crece
rentablemente.

SOBRE LOS AUTORES


Frank J. Barrett, Ph.D.
Frank es Profesor Asociado de Management y Comportamiento Organizacional en la
Escuela Naval de Postgrados, Monterey, California. Tambin es parte de la Ctedra de
Desarrollo Humano y Organizacional en el Fielding Graduate Institute. Su grado doctoral
es de la Case Western Reserve University, donde trabaj con David Cooperrider y Suresh
Srivastva y fue parte de este grupo que origin la teora y la prctica de la Indagacin
Apreciativa. Ha publicado numerosos artculos sobre temas de cambio y aprendizaje
organizacional, indagacin apreciativa, diseo organizacional e improvisacin.
Actualmente, Frank dirige el Centro para el Cambio Positivo en la Escuela Naval de
Postgrados. Es co-autor junto a David Cooperrider de un premiado artculo: Generative
Metaphor Intervention. Es tambin un activo pianista de jazz. Su direccin de correo
electrnico es: fbarrett@cruzio.com
Ronald E. Fry, Ph.D.
Ron es Profesor Asociado y Chair de la ctedra de Comportamiento Organizacional
en la Case Western Reserve University de Cleveland, Ohio, donde ha dirigido por los
pasados 15 aos el internacionalmente reconocido MBA Ejecutivo del Weatherhead
School of Management. Recientemente se ha convertido en director del nuevo Programa
Master en Desarrollo Organizacional y Cambio Positivo. Ron tambin fue parte del grupo
en Case que origin la teora y la prctica de IA y actualmente ensea con su colega,
David Cooperrider, en el Diploma en Indagacin Apreciativa para el Benecio de la
Empresa y la Sociedad. Ron ha realizado numerosas publicaciones en desarrollo de
equipos, liderazgo ejecutivo, cambio organizacional e indagacin apreciativa. Tambin
dirige el Instituto para los Avances en Indagacin Apreciativa como parte del nuevo
Centro.
COPYRIGHT FRANK J.BARRETT Y RONALD E. FRY, 2005

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