La transición a la organización 2.

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Ediciones Roble, S.L.
 Indice
La transición a la organización 2.0 3
I. INTRODUCCIÓN 3
II. DEFINICIÓN DE ANDREW MCAFEE 3
2.1. Definición de Andrew McAfee mediante el acrónimo SLATES 3
III. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN 2.0 4
IV. ADAPTACIONES EXTERNAS E INTERNAS 8
V. LA ORGANIZACIÓN 2.0: DEL CEREBRO REPTILIANO AL NEOCORTEX 10
VI. NUEVO MODELO DE LIDERAZGO. LÍDERES FACILITADORES 12
6.1. Un ejemplo de Liderazgo 2.0: o cómo escapar de una camisa de fuerzas 13
VII. INNOVACIÓN 14
VIII. GLOSARIO 16
Recursos 18
Enlaces de Interés 18
Bibliografía 18

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La transición a la organización 2.0

I. INTRODUCCIÓN
El término Organización 2.0 (empresa 2.0) fue sugerido por Andrew McAfee, académico de la Universidad de
Harvard. La Organización 2.0 es la utilización de plataformas de software social dentro de las organizaciones, o
entre organizaciones, sus socios y clientes. De la misma manera que la Web 2.0 está dirigida a los usuarios, la
Organización 2.0 está dirigida a los empleados.

El término no se refiere sólo, por lo tanto, a la utilización de las redes sociales dentro de la empresa, sino a toda
una nueva forma de entender las relaciones entre empresa y empleados, la comunicación, el liderazgo y la gestión
del talento y la información dentro de las organizaciones del siglo XXI.

II. DEFINICIÓN DE ANDREW MCAFEE

2.1. Definición de Andrew McAfee mediante el acrónimo SLATES

McAfee, define las características de las organizaciones 2.0 con el acrónimo SLATES (McAfee, 2009):

Search (Buscadores)

Las personas buscan y encuentran lo que necesitan para su actividad laboral navegando por los contenidos de
sus Intranet corporativas.

Links (enlaces)

La forma en que buscamos ya no es mediante secuencia de principio a fin, sino de un recurso a otro. El enlace
es el orden de la organización 2.0.

Authoring (Autoría)

Todo el mundo puede producir y generar contenidos. Todos podemos mostrar lo que sabemos y generar tráfico
en torno a contenidos, siempre que sean útiles para los demás.

Tag (Etiquetas)

La experiencia de quien usa los sistemas de información se ve enriquecida por los Tag. Son los usuarios
quienes ponen etiquetas al contenido, de esta forma la búsqueda se acerca al criterio de la persona.

Extensions (Extensiones)

El sistema de recomendación es la vía de avance en la búsqueda. Si le damos valor a este contenido y éste a su
vez se lo concede a otro, es probable que me fije también en este último. La búsqueda de contenido relevante
se realiza extendiendo las conexiones de un punto de origen. Las redes son la forma en que se organiza el
conocimiento.

Signals (Señales)

Como forma de saber que algo relevante ha sucedido. No podemos perseguir todo aquello que nos interesa.
Necesitamos recibir señales cuando algo cambia en un área de interés. Son las tecnologías RSS, la gran fuente
de conocimiento asociada a la organización 2.0.

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Figura 1. Diferencias más destacadas entre las organizaciones 1.0 y las organizaciones 2.0. Fuente:
Gross 2009

III. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN 2.0

Vamos a explicar ahora con más detalle cuales son las características más importantes de las organizaciones
2.0:

(Hamel, 2009), (Reig, 2009), por un lado, todas las ideas compiten en igualdad de condiciones. Todas tienen a
priori las mismas oportunidades en la red. Nadie tiene el poder de censurar ideas o eliminar el debate sobre ellas.
Se pueden hacer públicas y tienen el mismo tratamiento, tanto la del director general como una propuesta por los
niveles más bajos de la organización. En este contexto la contribución cuenta más que la posición. Es un espacio
donde lo que cuenta es la aportación que se realiza y el valor que agrega a la organización. Las opiniones y
decisiones son sometidas a la revisión entre pares. En la Web 2.0, las buenas ideas se propagan rápidamente. La
voz de las masas puede ser utilizada como argumento para desafiar los intereses consolidados y arraigados de
cualquier organización. Los usuarios pueden vetar las decisiones tomadas. Como muchos han aprendido muy a su
pesar, las opiniones de los usuarios de la Web 2.0 tiene un poder de influencia tal, que pueden afectar cualquier
decisión que sea contraria a los intereses de la comunidad. La única forma para mantener a los usuarios leales es
facilitándoles la capacidad de influir en las decisiones clave (Celaya, 2009).

Esto nos lleva a un modelo, en el que las jerarquías son naturales, no impuestas, por eso decimos que cambia
también el concepto de liderazgo. En la organización 2.0 hay personas que se convierten en referentes de
autoridad natural, que adquieren sobre la base del respeto y atención que otros le otorgan. Estas personas no han
sido designadas por la autoridad. Su poder de influencia está en la aprobación de sus pares en base a la calidad
de sus aportaciones. La autoridad se gesta de abajo hacia arriba.

Por ello, los líderes son facilitadores y no directores, cada líder es un facilitador. Son profesores insistentes, no
capataces intransigentes. Formadores que despiertan inquietud (motivan), recalcan con empeño los valores
culturales de la organización, y se hacen incondicionales de la regla, midiendo hasta la saciedad para proporcionar
la información que necesitan para la toma de decisiones (Polo, 2008).

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Nadie tiene el poder de mando o de sanción sobre otro. Los argumentos, el conocimiento, la experiencia
demostrada, el comportamiento ejemplar y compromiso son sus herramientas. El poder proviene del intercambio
de información, no de acaparar información. Para poder influir es importante compartir la experiencia y los
conocimientos, y esto debe hacerse rápidamente, si no pronto dejara de tener valor, ya que otro lo hará.

El dinero importa, pero también el reconocimiento y la satisfacción de los logros alcanzados. Esto facilita que las
tareas sean elegidas, y no asignadas. Las personas optan por trabajar y colaborar en las cosas que les interesan,
que les gratifican, que les aportan conocimiento, que suponen un reto, que tienen sentido para ellos, que les da
reconocimiento ante el resto. Todo el mundo es autónomo. Si las tareas son elegidas, lo mismo ocurre con los
compañeros. Los grupos se autodefinen y autoorganizan. En el mundo virtual se tiene la libertad de establecer
vínculos con algunos individuos e ignorar a otros, compartir con algunas personas experiencias, pero no con las
demás. Así como no se puede asignar una tarea aburrida, no se puede obligar a trabajar con quien no se está a
gusto.

En las grandes organizaciones, los recursos son asignados de arriba hacia abajo. En las organizaciones 2.0 los
recursos son obtenidos, no asignados. Esto hace que el intercambio sea el autentico poder.

Las grandes organizaciones tienden a incomodar a las personas con espíritu militante y activista. En cambio, en
las comunidades online ocurre todo lo contrario.

En una organización 2.0 la alta dirección da ejemplo y está implicada en la introducción y utilización de la
tecnología 2.0. Se aprende, y crea, una cultura propia en relación al uso de las herramientas 2.0. El mundo real y
virtual interactúa y ofrecen una creciente convergencia, cada vez la línea entre ambos es más estrecha. Se potencia
al máximo el trabajo colaborativo. Se canalizan y se coordinan los esfuerzos individuales y de los equipos a través
de herramientas de trabajo colaborativo que ordenan, consensúan y clarifican los planes y las acciones. La
reingeniería de procesos, las intranets, y las herramientas 2.0 permiten minimizar los trabajos burocráticos,
mecánicos y repetitivos al máximo.

Se potencia la creatividad y la generación de ideas de los miembros. Se practica la innovación 2.0, se asume
que el conocimiento que se comparte crece, mejora y acentúa una capacidad de innovación acorde con las
exigencias del entorno y los ritmos óptimos de adopción de las innovaciones. La comunicación se canaliza
eficientemente por medio de las redes sociales y, sobre todo, está centrada en los miembros y en los clientes. Se
vuelca en darle protagonismo al usuario a través de la Web 2.0. Se eligen las mejores herramientas para que el
trabajador, voluntario, usuario o cliente interactúe, se implique y sea fiel a la organización. La organización hace
política de precios, subastas y ofrece sus productos y servicios a través de sus páginas Web (Pedreño, 2009).

¿Cómo podemos pasar de una organización 1.0 a una organización 2.0? Algunos estudios nos desvelan buenas
prácticas, que pueden ayudarnos a transformarnos en una organización en 2.0.

(Chui, Miller y Roberts, 2009). Cambiar a una cultura de abajo arriba precisa en un primer momento ayuda desde
arriba. Esto pude parecer una paradoja. Los proyectos 2.0 suelen ser vistos como experimentos, en los que los
niveles superiores no suelen implicarse activamente. La participación, sin embargo, requiere que los niveles
superiores de la organización actúen como modelos y líderes de estos nuevos entornos informales. Si los directivos
no manejan adecuadamente estas herramientas y no se implican en su difusión y en los cambios culturales
difícilmente lograremos transformar la organización. Ya hemos señalado que el cambio hacia las organizaciones
2.0 es fundamentalmente cultural, no tecnológico.

La mejor información para hacer evolucionar el sistema proviene de los usuarios, pero necesitan ayuda, apoyo
en los estadios iniciales. Con el uso, las diferentes herramientas y aplicaciones se desarrollan y se adaptan. Los
usuarios aportan información que mejora su funcionamiento y facilitan su desarrollo, pero para que estos puedan
comenzar necesitan apoyo, impulso y acompañamiento para poder explorar sus potencialidades y saber hasta
dónde pueden llegar.

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Crear una nueva necesidad, un objetivo realizable que pueda lograrse de forma más fácil gracias a la Web 2.0,
con las herramientas adecuadas de búsqueda entre personas, conexión, colaboración (Shirky, 2008). Las
tecnologías se utilizan si se integran en el proceso de trabajo. Un error muy común es considerar las iniciativas 2.0
como separadas del trabajo principal, un accesorio que puedo o no puedo utilizar. Si las tareas colaborativas se
ven como algo complementario, aumentarán las cargas de trabajo. Esto puede provocar resultados a corto, se
usaran por novedad, por moda, porque todos las usan, por no oponerme y significarme, pero esto no durará mucho
tiempo. Este tipo de herramientas debe incluirse en los procesos de trabajo y ser una parte más de estos, hasta
que no pueda entenderse el trabajo sin el uso de estas herramientas. Las herramientas 2.0 ya no son una opción.
No aumentan el trabajo, lo hacen distinto. Haremos cosas que antes no hacíamos y dejaremos de hacer otras que
tradicionalmente veníamos haciendo. El e-mail ¿da o quita trabajo? Esta pregunta nadie se la hace hoy en día,
nadie siquiera se plantea una organización que no tenga e-mail.

Tener en cuenta el reconocimiento individual adaptado a las peculiaridades de cada uno de los miembros. Los
incentivos tradicionales, como la dirección por objetivos, feedback individual o retribuciones complementarias,
pueden provocar resultados a corto plazo pero, si queremos que sea sostenible debemos facilitar reconocimiento,
mejorar la reputación de los participantes en comunidades, y ponerles como ejemplo para el resto de compañeros.
La reputación y el reconocimiento entre iguales se convierten en uno de los principales elementos reforzadores de
este tipo de comportamiento.

Son los participantes adecuados los que aportarán soluciones correctas. La clave está en seleccionar, en una
primera etapa, a aquellos usuarios que pueden garantizar el éxito del proyecto. Deben servir de ejemplo y de guía
para el resto de la organización. Podemos buscar estos pioneros entre aquellos que adoptaron temprano las
nuevas tecnologías y participan en redes personales en las que comparten conocimiento e ideas: profesionales
valorados, personas especialmente carismáticas, expertos externos que puedan aportar diversidad, etc.

Un dato destacado de la web 2.0 es que ya ha alcanzado un 15% del tráfico de Internet; además, a diferencia de
lo que se tiende a pensar, los principales usuarios de este tipo de servicios se sitúan entre los 25 y los 40 años de
edad.

Figura 2. Porcentajes de uso y conocimiento de Internet. Fuente: Estudio de implantación y uso del
software social en la empresa española de Fundación Orange-TIGE (2009)

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Es importante saber transmitir un mensaje común sólido y coherente que facilite este proceso de transformación.
Algunos de los mensajes que podemos lanzar son (Iturbe, 2010):

Si no hay participación no hay nada, esto es la Web social.

Somos más persona y más organización en tanto que usamos la tecnología.

Todo es más fácil si nos ayudamos entre nosotros, sólo hay que poner en contacto a quien tiene la respuesta
con quien tiene la pregunta.

Son pocas las personas que aprenden en solitario, en general necesitamos acompañamiento para adquirir
nuevas destrezas.

Una organización son muchas personas y es muy difícil tener muchos proyectos personales, así que tenemos
que dotarnos de unos mínimos comunes.

Muestra en tu actividad profesional la responsabilidad que muestras en tu vida personal y aplícalo al manejo de
las tecnologías de información.

El miedo a los problemas de seguridad. La seguridad es un aspecto muy importante para las organizaciones.
Pero en realidad la mayoría de las ocasiones no estamos hablando de seguridad, sino de control. Para los
directivos, la falta de control, la autoorganización y la discrepancia son cuestiones clave a las que se teme. El
problema real es quien tiene el poder y el miedo a que cambie radicalmente el status quo de los directivos de la
organización (Jericó, 2009).

En la utilización de las tecnologías por parte de las organizaciones, en ese tránsito hacia la organización 2.0,
podemos encontrar diferentes tipos de organizaciones: (Iturbe, 2010):

Viven de espalda a Internet

Paquetes de ofimática para simplificar procesos, e-mail y quizás una tímida presencia en Internet, como medio
de dar a conocer la organización. Internet está al margen de la organización.

Internet es tecnología y no herramienta de uso social

Internet se entiende como algo que pertenece al campo de la tecnología. Personas expertas llevan una gestión
técnica de Internet, donde prima la seguridad y evitar que el sistema se caiga.

Usan Internet para comunicar

Internet es un canal a través del cual comunicar mejor los productos/servicios. Es liderado desde áreas de
comunicación, relaciones públicas o marketing. Internet es algo que hace que mis servicios lleguen de forma
más fácil a los clientes.

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Están en Internet

Es donde personas y organizaciones llevan a cabo buena parte de sus relaciones, es algo inherente al negocio.
Es habitual que forme parte de la estrategia y pueden enfocarse tanto desde un punto de vista vertical, para
aprovechar oportunidades que ofrece Internet, como horizontal, para desplegar su uso en la organización de
manera que sea la forma habitual en que la gente hace las cosas.

Organizaciones digitales

Internet es la materia con la que se hacen negocios y define sus procesos, es su campo de actividad, bien con
más peso de lo social o con más peso de lo tecnológico.

Figura 3. Anatomía de la empresa 2.0. Fuente: Confederación de Empresarios de Andalucía

IV. ADAPTACIONES EXTERNAS E INTERNAS

Podemos visualizar la transición de una organización 1.0 a una organización 2.0 centrándonos en dos variables
(Sánchez, 2009). Una variable tiene relación con los ámbitos interno – externo, la otra en función de si se trata de
una simple aplicación de herramientas colaborativas o, por el contrario, estamos hablando de un cambio cultural
más profundo. Con estos ejes podemos tener 6 escenarios:

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Figura 4. Relación entre ámbitos, herramientas y cambios culturales. Fuente: Sánchez. 2009

El proceso hacia la organización 2.0 supone (Iturbe, 2010):

Reflexión y marco inicial de trabajo

Comprender la situación actual; cualificación básica; decidir quiénes participan en el proyecto y con qué roles;
concretar políticas de seguridad y privacidad en el manejo de información; situación tecnológica; limitaciones;
factores de éxito.

Definición de objetivos

Qué queremos alcanzar; competencias requeridas; grupos de interés a los que queremos llegar; identidad
digital; indicadores previsibles; hoja de ruta.

Despliegue de actividades de escucha

Qué queremos conocer (competencias nucleares, mapa de palabras clave, árbol de conocimiento); a quiénes
queremos escuchar (fuentes relevantes); con qué herramientas vamos a hacerlo.

Despliegue de actividades de conversación

Arquitectura de herramientas; repaso de contenidos/contenedores; protocolos de conversación; entrelazado de

contenidos; dinámicas acción-reflexión.

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Despliegue de actividades para crear experiencia

Selección de proyectos nativos en Internet que la organización puede/quiere abordar; foco en el proyecto; quién
es quién; escucha + conversación; incentivos a manejar; cómo socializar conocimiento; gestión de la
comunidad; definición del propósito.

Evaluación e indicadores

Cuadro de mando con indicadores para la toma de decisiones; sistemas para reforzar que Internet cala en lo
cotidiano; apoyo exterior si es preciso; PDCA permanente.

Figura 5. Cuadro de mando con indicadores para la toma de decisiones. Fuente: Iturbe 2010

Como vemos, las organizaciones 2.0 no son aquellas en las que introducimos simplemente unos cambios
tecnológicos o las Redes Sociales. La transición a la organización 2.0 es un cambio mucho más profundo que
abarca todos los aspectos de la misma: relaciones entre los empleados; gestión del talento; gestión de la
comunicación interna; nuevos modelos de liderazgo; y nuevos modelos de reclutamiento y de selección de
personal.

Un símil. Me gusta establecer un símil entre los estados de las organizaciones en la transición
al modelo 2.0 y la evolución que ha sufrido el cerebro en el ser humano

V. LA ORGANIZACIÓN 2.0: DEL CEREBRO REPTILIANO AL

NEOCORTEX
Una de las cuestiones más importantes que deben afrontar las organizaciones del siglo XXI, es sin duda eso que
llamamos la Gestión del Cambio.

Por Gestión del Cambio debemos entender la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las
personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el
mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

Una de estas premisas, la transformación de las personas, es sin duda para mí de las más interesantes y, por
desgracia, más compleja. Hemos visto como en muchos casos las empresas han hecho esfuerzos por adaptarse a
las nuevas tecnologías, han intentado redefinir sus objetivos según la nueva situación, han intentado transformar su
estrategia, pero se han olvidado de lo más importante, se han olvidado de la Gestión de Personas, es decir, de la
Gestión del Talento.

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Los motores de esa Gestión del Cambio deben ser los directivos y los dirigentes de las empresas, eso que
ahora llamamos CEO (Director Ejecutivo).Como todos sabemos, el cerebro está formado por varias zonas
diferentes que evolucionaron en distintas épocas. Cuando en el cerebro de nuestros antepasados crecía una nueva
zona, generalmente la naturaleza no desechaba las antiguas, en vez de ello, las retenía, formándose la sección más
reciente encima de ellas. Así distinguimos el cerebro reptiliano, del cerebro límbico y del neocortex.

De esta forma, creo que la Gestión del Cambio en las empresas está ligado a la zona del cerebro que utilicen
sus CEOS en la Gestión de su empresa y de sus empleados. (Gestión del Talento).

Aquellos CEOS que hagan prevalecer a la hora de gestionar su empresa y a sus empleados el cerebro
reptiliano, que es el más primitivo, es el que facilita las actividades en forma de estímulo- respuesta. Su capacidad
para el aprendizaje es escasa, casi inapreciable, es la parte más antigua del cerebro y se desarrolló hace unos 500
millones de años. Este cerebro no está en capacidad de pensar ni de sentir, su función es la de actuar cuando el
estado del organismo así lo demanda. Es el impulso por la supervivencia: comer, beber, temperatura corporal,
sexo, territorialidad. Es un cerebro funcional, territorial, responsable de conservar la vida. Por decirlo de alguna
forma rápida: en este primer cerebro es una herencia de los períodos cavernarios, donde la supervivencia era lo
esencial.

¿Qué empresas conseguirán estos CEOS? Pues aquellas que no tienen por lo tanto capacidad para el
aprendizaje, no valoran la capacidad de pensar y de sentir de sus empleados (no utilizan la Inteligencia Emocional).
Sólo buscan lo funcional, lo práctico. Sólo piensan en sobrevivir de la forma que sea y, por lo general, su única
forma de supervivencia es despedir empleados. ¿Resultado de esa empresa? Condenada a desaparecer.

Aquellos CEOS que hagan prevalecer el segundo cerebro, el que corresponde al sistema límbico, propio de los
mamíferos, es el cerebro que permite procesos como el aprendizaje, la memoria y la expresión emocional. Puede
afirmarse que este cerebro posee la característica de incorporar al presente lo ocurrido en el pasado. Su función
principal es la de controlar la vida emotiva, lo cual incluye los sentimientos, el dolor y el placer. Puede ser
considerado como el cerebro afectivo, el que energiza la conducta para el logro de las metas -motivación-. Este
segundo cerebro, es el que permite sentir.

¿Qué empresas conseguirán estos CEOS? Aquellas empresas que tienen capacidad de aprendizaje, que han
introducido en sus relaciones con sus empleados la Inteligencia Emocional, que creen en la formación y en la
motivación de sus trabajadores. El diagnóstico de estas empresas es sin duda mucho mejor que el anterior, pero
no les bastará con eso para sobrevivir, tendrán que dar un paso más y para ello sus CEOS tendrán que utilizar la
tercera fase de desarrollo del cerebro humano que es el neocortex, que es el que permite anticipar, incluir en el
presente, no sólo el pasado sino también el futuro. Caracterizado también por hacer posible otras actividades
como el desarrollo del sentido del humor, formas complejas de comunicación y la actividad simbólica.

Estas últimas son y serán aquellas empresas que sobrevivan, aquellas que tengan una correcta visión del futuro,
aquellas que promuevan una comunicación en todas direcciones entre líderes y empleados, aquellas que tengan la
capacidad para entender la actividad simbólica de cada momento y, en este momento que vivimos, los CEOS y
sus organizaciones deben entender que una parte de esa actividad simbólica actual es la implementación del
entorno 2.0 dentro de sus organizaciones y la preparación de sus directivos y empleados en el mundo de las Redes
Sociales como una parte más de esa Gestión del Cambio y de la Gestión del Talento.

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Figura 6. Filosofía 2.0 en una organización. Fuente: Del blog Redes Humanas 2.0

VI. NUEVO MODELO DE LIDERAZGO. LÍDERES

FACILITADORES
Los tiempos están cambiando y con ellos las formas de dirigir las empresas y de ejercer el liderazgo. En este
post quiero mostrar las características de los líderes inspiradores. Son aquellos que dan mucho más de lo que
reciben. Los papeles parecen estar invirtiéndose y los líderes más exitosos son los que pueden trascender los
viejos hábitos y basar su liderazgo en servir a los demás.

En una conferencia del Presidente Ejecutivo del Banco Compartamos, Carlos Labarthe introdujo un término a mi
juicio novedoso y muy acertado para definir el nuevo papel de los líderes en las organizaciones 2.0. Este término es
Serviazgo. Liderazgo basado en el servicio a los demás; mezcla de liderazgo y de servir.

El líder inspirador, tiene cuatro compromisos con su equipo:

Servir

Implica ya, y de entrada, una gran humildad, humildad y sencillez. Yo no puedo servir a nadie si me siento
superior a él. Amar para servir, implica utilizar la inteligencia emocional; me interesan las personas, sus
preocupaciones, su vida. El líder crece, cuando su equipo crece.

Formar

Formar a su gente, a su equipo. Es una enorme responsabilidad, es un tema que trasciende. Da igual si luego
ese empleado se va, es un legado que el líder tiene la obligación de dejar a los demás; la formación. Y esa
formación debe ser además desde el ejemplo: las palabras convencen, el ejemplo arrastra. Nunca pidas nada a
tu equipo que no estés dispuesto a hacer tú. Formar implica también motivar y exigir. Si exigimos sin motivar, lo
más normal es que nuestro equipo se acabe cansando.

Crecer

Nunca quedarse estático, seguir creciendo siempre en lo personal, en lo profesional y en lo intelectual. Always
green, always growing: siempre verde, siempre creciendo. No importa los años que tengas. El líder debe
contribuir a desarrollar mejores personas.

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Dar resultados

Todo lo anterior está bien, pero no debemos olvidar los resultados. El nivel de exigencia es fundamental. El líder
inspirador es capaz de obtener sus metas. Queramos o no, hoy en día todo debe ser medible y cuantificable. La
labor del líder también es medir resultados, evaluarlos y decidir que es lo que hay que cambiar para seguir en
ese proceso de mejora continua.

6.1. Un ejemplo de Liderazgo 2.0: o cómo escapar de una camisa

de fuerzas
Hoy en día muchos líderes y muchas organizaciones parecen absolutamente presas de una camisa de fuerzas.
Será fundamental que sean capaces de aplicar estas seis reglas básicas para poder escapar de esa situación.

El liderazgo 2.0 en las organizaciones debe estar claramente definido y debe incluir a todos y cada uno de los
departamentos y a todos y cada uno de los empleados.

No podemos desligar, en el actual mundo de las relaciones 2.0, el factor intelectual del liderazgo del factor
humano. El verdadero liderazgo está definido por una palabra fundamental, que es voluntariedad. O nos siguen de
forma voluntaria o no es liderazgo.

¿Cómo definir el liderazgo? Es sin duda una de las grandes cuestiones que se intentan resolver desde hace ya
tiempo para poder identificar las cualidades más importantes que una persona debe tener para ser considerada
líder.

Han sido, son, y serán muchas las definiciones y los tipos de liderazgo que hemos encontrado en los últimos
tiempos. El liderazgo ha sido definido como: la actividad de influir en las personas para que se empeñen
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Y en el liderazgo debemos distinguir dos vertientes
complementarias y necesarias como son: un proceso intelectual para conocer y entender los objetivos de la
organización; y un factor humano, consistente en la capacidad de influir en las personas para que nos sigan de una
forma voluntaria en la consecución de eso objetivos. Es realmente importante e interesante seguir definiendo y
acotando aquellas características que se deben considerar básicas para el liderazgo y los líderes.

John P. Kotter, en su excelente obra The leadership factor (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo
siguiente:

Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a
cabo la visión.
Lograr un network cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado
y comprometido para convertir la visión en realidad.

Podríamos hacer una metáfora comparando el liderazgo 2.0 con la forma de escapar de una camisa de fuerzas,
como hizo en su día el asesor y mago Andy Cohen, que nos muestra el camino que deberían conocer y aplicar
todos los líderes con cinco reglas básicas:

Regla número 1: Sudar la camiseta

Esto lo que supone no es ni más ni menos que demostrar el esfuerzo. Para motivar a sus empleados, para
motivar a la gente lo que deben hacer los líderes es demostrar el esfuerzo. Debe ser la primera persona que
trabaje. Debe ser el ejemplo a seguir por los demás. Cuando ves que el líder se esfuerza, sin lugar a dudas, los
vínculos profesionales y las conexiones emotivas se hacen más fuertes y esto es, sin duda, una herramienta muy
poderosa.

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Regla número 2: Crear un desafío

Al crear un desafío se refuerza el compromiso. Los líderes tienen la obligación de buscar nuevos retos y nuevas
metas para sus empleados, es la única manera de que estos no se sientan acomodados y aburridos en su
puesto de trabajo. Cada nuevo reto, cada nuevo desafío lo que va a hacer es renovar el compromiso de luchar
por los mismos objetivos.

Regla número 3: Crear una experiencia sostenible

Una vez que hayan encontrado una experiencia que convenza a la gente, tienen que ser capaces de sostenerla.
El trabajo en equipo, la motivación, los objetivos, deben ser sostenibles. De nada vale conseguir una
experiencia positiva si luego esta se desvanece y no se mantiene en el tiempo.

Regla número 4: Ser transparentes

Las personas, los empleados, quieren saber en qué están involucrados y por qué me estoy involucrando.
Quieren saber qué es lo que van a conseguir con ello. Los líderes tienen que ser transparentes y tienen que
transmitir esa transparencia a sus equipos, a sus colaboradores, de lo contrario siempre habrá lugar a rumores,
envidias y comentarios no deseados.

Regla número 5: Ser humano

Ser humano es diferente a esforzarse. Ser humano es compartir algo nuestro con los demás. Los líderes tienen
que saber que antes de líderes deben ser humanos, y eso conlleva la capacidad de aplicar la Inteligencia
Emocional en sus organizaciones y con sus empleados.

VII. INNOVACIÓN
Con respecto a la innovación en las organizaciones 2.0, es muy interesante el artículo de Oscar del Santo: La
Organización 2.0: innovación, ROI y beneficios tangibles. Podemos ver la demostración de algo que siempre van a
pedir los Responsables de una empresa, que es el ROI: Return Of Investment o Retorno de la Inversión. Es un
indicador de la eficacia de una inversión realizada. ¿Es realmente rentable la transición a la organización 2.0? En
este artículo podemos comprobar que es así.

En Diciembre del 2010 sucedió algo que tiene una enorme transcendencia para todos/as los que defendemos y
creemos en la Web 2.0: la publicación por parte de los famosos consultores McKinsey & Company, en su diario
online McKinsey Quarterly, del quizás más importante estudio emprendido hasta la fecha sobre la efectividad y los
resultados tangibles que genera la Web Social con sus múltiples canales y aplicaciones.

El estudio elaborado por los consultores senior de McKinsey Jacques Bughin y Michael Chui, segmenta de forma
inteligente y acertada la pléyade de beneficios que obtienen las empresas según su grado de implantación de la
Web 2.0 y los Social Media. Bughin y Chui nos hablan de tres niveles desde el 1.0 al 2.0: the internally networked
enterprise, the externally networked enterprise and the fully networked enterprise (esta última corresponde a lo que
yo he denominado Organización 2.0).

Organizaciones que implementan estrategias online 2.0, recogen los frutos tanto, a nivel interno; mayor
satisfacción de sus RRHH, menor coste en tiempo a la hora de acceder a la información, etc., como en sus
relaciones con sus clientes y mercados; mayor efectividad de su marketing con una reducción de costes, más
beneficios e innovación a todos los niveles y, por último, en sus relaciones con proveedores y partners mayor y más
rápido acceso a información de alto valor estratégico, reducción de costos generalizada en la cadena de logística,
en la comunicación, los viajes, etc.

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Por si esto fuera poco, los datos recogidos por McKinsey prueban que existe una correlación directa entre la
implementación del estándar 2.0 y la generación de beneficios tangibles y aumento del ROI para las empresas. Si
propusiéramos una representación numérica, podríamos sostener que la organización con estándard 1.3 es más
innovadora y obtiene más beneficios que la todavía anclada en el 1.0, pero menos que la que ya se ha convertido
en una Organización 2.0 o fully networked Enterprise, siguiendo la nomenclatura de McKinsey.

Somos muchos los que llevamos años defendiendo por razones psicológicas, sociológicas, filosóficas y hasta
éticas, un nuevo modelo organizativo que va mucho más allá de la implementación de una serie de tecnologías y
que comporta una transformación organizacional que hará de las empresas lugares en los que el trabajo se vea
beneficiado de una nueva concepción de las relaciones entre empleados/as, la organización y sus clientes gracias
a los Social Media y la Web 2.0. Frente a aquellos que nos han acusado de no tener los pies en el suelo, de estar
creando una burbuja, o de que las redes sociales eran una moda pasajera, este estudio supone una reivindicación
que despeja (confiemos que para siempre) toda sombra de duda.

Figura 7. Encuesta sobre aumento de beneficios en empresas que usan Web 2.0

Como bien dice José López Ponce en su blog Rizomática: En las organizaciones de hoy en día cohabitan dos
culturas en interacción: los fabers y los ludens.

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Una persona faber es aquella que mantiene una postura que pone en valor el saber personal, el ser muy
metódico. Tiene una concepción del trabajo basado en el esfuerzo, dedicación, mérito, sacrificio, perfeccionismo,
con una concepción del tiempo orientada al futuro, a la planificación. Sus palabras claves son: aplicar, estructurar.
En su imaginario domina la racionalización, la domesticación, el poder, la productividad, la rentabilidad y la
excelencia. Su referente es el texto, el pensamiento lineal.

Mientras que en una persona luden, la postura que domina es la del aprendiz permanente. La intuición, tiene una
concepción del trabajo basado en el juego, el placer, la experimentación, la huida y asumir riesgos. Su concepción
del tiempo es el presente, el instante. En su imaginario domina la relación, las redes, la conexión, la coordinación,
la armonía y la concordia, la socialización, el debate, la colaboración y la participación. Su referente son las
imágenes, los sonidos, los vídeos, el pensamiento complejo.

Los ludens son una minoría. Son esos usuarios que utilizan la Web

2.0 en las organizaciones por su cuenta y riesgo porque se sienten como pez en agua. No son todavía una
mayoría. Según estimaciones de consultoras, entre un 15 a un 20 por ciento y su impacto en una organización
convencional y jerárquica es muy limitado, pero, en una organización en red, conectados, podrían ser muy activos e
inducir cambios radicales en la organización.

VIII. GLOSARIO
El liderazgo facilitador.

El proceso hacia la organización 2.0 supone (Iturbe, 2010):

Definición de objetivos.

Despliegue de actividades de conversación.

Despliegue de actividades de escucha.

Despliegue de actividades para crear experiencia.

Evaluación e indicadores.

Reflexión y marco inicial de trabajo.

Gestión del Cambio: por Gestión del Cambio debemos entender: la transformación de la estrategia, los
procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su
desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

La Organización 2.0: es la utilización de plataformas de software social dentro de las organizaciones, o entre
organizaciones, sus socios y clientes.

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 La transición a la organización 2.0

Las características de la Organización 2.0. Las jerarquías son naturales, no impuestas. Los grupos se
autodefinen y autoorganizan.

ROI: Return Of Investment o Retorno de la Inversión: es un indicador de la eficacia de una inversión realizada.

Serviazgo: liderazgo basado en el servicio a los demás. Mezcla de liderazgo y de servir.

SLATES: definición de Andrew McAfee mediante el de éste acrónimo.

Todas las ideas compiten en igualdad de condiciones.

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 La transición a la organización 2.0

Recursos

Enlaces de Interés
http://www.dreig.eu/caparazon/2009/02/25/buenas-y-malas-practicas-en-la-transicion-hacia-la-empresa-20/
REIG, DOLORS: Buenas y malas prácticas en la transición hacia la Empresa2.0.

http://abladias.blogspot.com/2008/06/management-20-20-tesis.html
POLO, FERNANDO: Management 2.0, 20 tesis. (18 de julio 2008)

http://www.rizomatica.net/organizacion-20-o-me-subo-al-tren-del-cambio-o-el-cambio-me-arrolltropella/
LÓPEZ PONCE, JOSÉ: Organización 2.0: O me subo al tren del cambio o el cambio me arrolla.

http://blog.consultorartesano.com/2008/01/metodologa-20-i.html
ITURBE, JULEN: Metodología 2.0.

http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-the-fortune-500/
HAMEL, GARY: The Facebook Generation vs. the Fortune 500 en Gary Hamel’s Management 2.0.

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/455683/Caracteristicas_1_0_que_impiden_ser_organizaciones_2_0.ht
ml
GROSS, MANUEL: Características 1.0 que impiden ser organizaciones 2.0 (26-02-2009).

Bibliografía
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of Emergent Collaboration. Harvard Business Press 2009.
Explorando el ADN de las organizaciones 2.0 ¿Cambiar un poco para cambiarlo todo?: CABRERA,
J. (2009). Explorando el ADN de las organizaciones 2.0 ¿Cambiar un poco para cambiarlo todo?
La empresa en la Web 2.0: El impacto de las redes sociales y las nuevas formas de comunicación
online en la estrategia empresarial.: CELAYA, JAVIER La empresa en la Web 2.0: El impacto de las
redes sociales y las nuevas formas de comunicación online en la estrategia empresarial. Gestión 2000,
Barcelona 2008.
La Organización 2.0: innovación, ROI y beneficios tangibles: OSCAR DEL SANTO. La Organización
2.0: innovación, ROI y beneficios tangibles.
No miedo en la empresa y en la vida: JERICO, PILAR: No miedo en la empresa y en la vida. Booket.
Barcelona 2009.
Redes Humanas 2.0. La Organización 2.0; del cerebro reptiliano al neocortex: BARCELÓ
SÁNCHEZ, J.C. (2012). Redes Humanas 2.0. La Organización 2.0; del cerebro reptiliano al neocortex.

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