UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

Implementación de la Metodología VDC para la Construcción de un Edificio

Multifamiliar

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Presentado como parte de los requisitos para optar el grado académico de Maestro en

Gerencia de la Construcción

AUTOR(ES)

Hidalgo Salinas, Jose Paolo Santiago (identificador ORCID)

ASESOR(ES)

Apellido Paterno Apellido Materno, Nombres (código ORCID)

Lima, 18 de Febrero de 2024

 ii

Dedicatoria

[Sección opcional en la que el autor o los autores mencionan a quién va dedicada la

realización del trabajo.]
 iii

Agradecimientos

[Sección opcional en la que el autor o los autores mencionan las personas o instituciones
que contribuyeron o apoyaron en la realización del trabajo. Debe ir en una página aparte].
 iv

Resumen

[Sección obligatoria en la que el autor o los autores exponen, en breves líneas, lo esencial
del trabajo.

El resumen debe:

 Redactarse en español.
 Tener un máximo 250 palabras de extensión.

Palabras clave: [Compuesto por cuatro términos como mínimo separados por punto y
coma.

Debe redactarse en la parte inferior del resumen y en la misma página]

 v

[Título del trabajo en inglés]

Abstract

[Sección obligatoria en la que el autor o los autores exponen en breves líneas lo esencial
del trabajo.

El resumen debe:

 Redactarse en inglés.
 Tener máximo 250 palabras de extensión.

Keywords: [Compuesto por cuatro términos en inglés como mínimo separados por punto y
coma. Debe redactarse en la parte inferior del abstract y en la misma página]
 vi

Tabla de Contenido

[Sección obligatoria. Aquí se visualiza la estructura del trabajo.]

1. Relevancia del Caso de Estudio......................................................................................1

1.1 Diagnostico u Problemática...................................................................................1

2. Búsqueda de la Información...........................................................................................5

3. Documentación y Análisis de la Información..............................................................13

4. Propuesta de Solución....................................................................................................18

Referencias..........................................................................................................................30

Anexo(s)...............................................................................................................................31
 vii

Lista de Tablas

[Sección obligatoria que se debe realizar cuando el documento esté terminado. Aquí se

visualiza la estructura de tablas incluidas en el trabajo.]

 viii

Lista de Figuras

[Sección obligatoria que se debe realizar cuando el documento esté terminado. Aquí se

visualiza la estructura de figuras incluidas en el trabajo.]

 1

1. Relevancia del Caso de Estudio

Se busca optimizar la gestión del diseño y construcción de un Edificio

Multifamiliar mediante la implementación de la metodología VDC, de forma que se
proporcione una mejor preparación ante el riesgo de la variabilidad, detección temprana de
conflictos e incompatibilidades entre las especialidades, mejorar el rendimiento y
coordinaciones de los diversos equipos involucrados, optimización del diseño y la
planificación mediante simulaciones y análisis avanzados, adecuada y optima gestión de
los recursos permitiendo una eficiente asignación de la mano de obra, materiales, equipos y
subcontratos a emplear, un mejor Control de Calidad y una visualización y comunicación
efectiva entre todos los interesados del proyecto. Asimismo, el uso de esta metodología nos
permitirá prevenir sobrecostos y retrasos durante la ejecución del proyecto.

1.1 Diagnostico u Problemática

La construcción de edificios multifamiliares enfrenta diversas problemáticas en la
actualidad, algunas de las cuales incluyen:

Escasez de Recursos y Materiales: La demanda creciente de construcción ha llevado a una

escasez de recursos y materiales, lo que puede aumentar los costos y retrasar los proyectos.

Regulaciones y Permisos: Los requisitos regulatorios y la obtención de permisos pueden

ser complejos y demorados, afectando el inicio y la conclusión de proyectos de
construcción de edificios multifamiliares.

Costos en Aumento: Los costos de construcción, incluidos los de mano de obra y

materiales, tienden a aumentar, lo que puede afectar la viabilidad financiera de los
proyectos y llevar a la falta de asequibilidad de las unidades habitacionales.

Falta de Espacio: En áreas urbanas densamente pobladas, la falta de espacio disponible

puede limitar la disponibilidad de terrenos adecuados para la construcción de edificios
multifamiliares, lo que complica la expansión y la oferta de viviendas.

Desafíos Ambientales: La sostenibilidad y las consideraciones ambientales son cada vez

más importantes, lo que puede generar desafíos en términos de diseño y construcción de
edificios multifamiliares que cumplan con estándares ambientales.
 2

Tecnología e Innovación: La adopción de nuevas tecnologías y métodos constructivos

puede ser lenta en la industria de la construcción, lo que limita la eficiencia y la capacidad
de implementar soluciones más avanzadas.

Problemas de Infraestructura: La falta de infraestructura adecuada, como carreteras, redes

eléctricas y sistemas de agua, puede afectar la planificación y ejecución de proyectos de
construcción de edificios multifamiliares.

Cambios en las Preferencias del Consumidor: Las tendencias y cambios en las preferencias
del consumidor pueden afectar la demanda de ciertos tipos de unidades habitacionales, lo
que requiere una adaptación ágil por parte de los desarrolladores.

Impacto de Eventos Globales: Eventos como pandemias, crisis económicas o desastres

naturales pueden tener un impacto significativo en la construcción de edificios
multifamiliares, afectando la financiación, la disponibilidad de mano de obra y la demanda
del mercado.

Gestión de Proyectos: La gestión ineficiente de proyectos puede llevar a retrasos, aumentos

de costos y problemas de calidad en la construcción de edificios multifamiliares.

Metodologías colaborativas: La ausencia de metodologías colaborativas entre los

involucrados en la etapa de diseño de un proyecto inmobiliario se ve reflejado
principalmente en los sobrecostos que genera los retrabajos y esperas por el número de
RFI’s, órdenes de cambio y no conformidades que se presentan durante la ejecución de un
proyecto, pues se sabe, que los costos de los cambios del diseño se ven exponencialmente
incrementados durante la etapa de construcción.

Estas problemáticas destacan la necesidad de enfoques integrados, colaborativos,

sostenibles y adaptativos en la construcción de edificios multifamiliares para abordar los
desafíos actuales y futuros en la industria.

En base a lo expuesto, en los proyectos de construcción se busca constantemente optimizar

múltiples procesos que impactan en el costo, el cronograma y calidad. Uno de estos
procesos es la emisión, revisión y respuesta de las solicitudes de información. Estas
solicitudes de información (RFI) facilitan la comunicación entre el contratista, el
patrocinador, el proyectista y otros. Los RFIs no son predecibles, por lo que no son
incluidas en el cronograma original planeado, por ende no se tiene un costo seguro sobre
 3

ellos. El impacto de las respuestas de los RFIs puede formar parte de la ruta crítica durante
la construcción y una respuesta puede derivar potencialmente a retrasos en el proyecto. La
mayoría de las empresas constructoras aún no cuentan con metodologías que puedan
prevenir esto y siguen gestionando la variabilidad de manera tradicional, teniendo el mayor
porcentaje de RFI’s durante la etapa de construcción. A continuación, se muestra la
distribución porcentual de RFI’s durante las etapas de ingeniería o preconstrucción y
construcción de tres proyectos multifamiliares con características similares de una
conocida empresa constructora en el Perú.

Figura 01. Distribución de RFIs

Fuente: Corrales – Saravia (2020)

A continuación, se muestra el Análisis Ichikawa de la problemática:

 4

Figura 02. Análisis de Ichikawa de Problemática

1. Falta de Tecnología para realizar 2. Deficiencia en la comunicación

compatiblidades de especialidades entre áreas

No se cuenta con presupuesto

No se tienen reuniones entre areas para ver las restricciones

Desconocimiento del Equipo del Proyecto Falta de Experiencia Las áreas trabajan de forma separada.

Gran cantidad de Modificaciones y

Cambios en la etapa de Construcción
respecto a la etapa de diseño Atraso en el Proyecto

Falta de Personal con Experiencia

El equipo no revisa correctamente la información dada en el diseño Falta de compatibilización

Las diversas areas no compatibilizan con las otras áreas Falta de reuniones entre Producción, Ingeniería y Planeamiento Falta de Lecciones aprendidas de los proyectos de la empresa

3. Errores de Planificación durante las

4. Falta de Metodologias
construcción
de Gestión de Proyectos
efectivas

Fuente: Elaboración Propia

 5

2. Búsqueda de la Información

2.1 Concepto de VDC (Virtual Design & Construction):

La metodología Virtual Design and Construction (VDC) o diseño y construcción virtual es

una metodología que nace en 2001 y fue desarrollada en el Centro de Investigación de
Ingeniería de la universidad de Standford (Center for Integrated Facility Engineering). Esta
investigación fue desarrollándose a lo largo de la primera década del 2000 para finalmente
en el año 2010 ser utilizado por empresas de ingeniería y construcción en proyectos que le
permitan optimizar la performance. Principalmente es una forma de gestionar la
producción de un proyecto de manera bastante general, completa e inclusiva.

Para su uso es necesario integrar de manera colaborativa los equipos multidisciplinarios, la

información, procesos y sistemas desde las etapas tempranas del proyecto con el fin de
poder cumplir con los objetivos del proyecto y del negocio.

Tal y como su nombre lo dice, inicia desde la etapa de diseño donde se realizan sesiones
colaborativas entre todos los involucrados y una herramienta virtual con la finalidad de
definir el alcance y discutir el proceso constructivo. De esta manera se va reduciendo la
variabilidad que convencionalmente ocurre durante la etapa de construcción. En el
siguiente grafico se puede apreciar la Curva de MacLeamy donde se representa en el eje
“x” el tiempo del proyecto y en el eje “y” el esfuerzo que se traduce a costo y efecto en el
proyecto.

Figura 03: Curva de Mac Leamy

 6

Fuente: Patrick MacLeamy: AIA (American Institute of Architects)

De la curva presentada se desprende que, con la ayuda de una metodología integrada, como
el VDC, se puede concentrar los esfuerzos en etapas tempranas del proyecto y de esta
manera influir de forma más eficiente en el proyecto a un menor costo.

El concepto VDC tiene como base 4 pilares fundamentales que permitirán satisfacer los
objetivos planeados por el cliente, así como optimizar y reducir los esfuerzos en la etapa de
construcción a través de la reducción de la variabilidad en la etapa de construcción. Los 4
pilares fundamentales para la correcta gestión de la metodología son los siguientes:
Modelado de un proyecto a través de una herramienta digital (BIM), sesiones ICE
(Integrated Concurrent Engineering), conceptos de Lean Construction y finalmente
métricas que permitan evaluar el desempeño del proyecto.

En el siguiente gráfico se muestra la integración de las distintas especialidades, así como el

proyecto centralizado con libre acceso a los involucrados.

Figura 4: Modelo Virtual

Fuente: VDC Certificate Program

A continuación, se muestra a continuación un ejemplo real de una edificación en modelo

BIM.
 7

Figura 5: Modelo Virtual BIM.

Fuente: dtp ingenieria

El segundo pilar fundamental para el correcto funcionamiento de la metodología VDC, es

reunirse periódicamente con los involucrados del proyecto a través de las sesiones ICE
(Integrated Concurrent Engineering). Las sesiones ICE son reuniones de trabajo que
permiten una mayor colaboración multidisciplinaria entre el cliente, proyectistas
ingenieros, arquitectos, especialistas, contratistas, fabricantes y otros interesados. Esta
reunión permite que se planteen y resuelvan problemas de productos y procesos
constructivos identificados en el modelo virtual previamente mencionado. Es así como se
reducen los tiempos de resolución de conflictos de semanas a minutos.

A continuación, se presenta en la Imagen 1, una sesión ICE en el CIFE (Center for

Integrated Facility Engineering):
 8

Figura 06: Sesión ICE.

Fuente: konstruedu.com

El tercer pilar fundamental que garantiza la integración entre procesos y sistemas es la

metodología que se conoce como Lean Construction.

Se mencionó previamente que en las sesiones ICE, la gestión altamente colaborativa y

apoyada de un modelo virtual permitía resolver incompatibilidades, consultas e incluso se
definía el proceso constructivo. Una vez resueltas las interferencias y con el modelo virtual
definido y compatibilizado, se debe trasladar el modelo virtual a la construcción real en la
etapa ejecución. Para ello, el Lean Construction cumple un rol muy importante en la
metodología. Su principio básico se basa en aumentar el cumplimiento de las actividades
de construcción mediante la disminución de la incertidumbre asociada a la planificación,
de forma que elimine los desperdicios del proceso que no suman.

En la etapa de planificación se determinan los plazos y recursos de las actividades, es

decir, lo que “debería hacerse”. Sin embargo, a medida que avanza el proyecto se hace
cada vez más difícil de cumplir el plan inicial, y lo inicialmente planeado suele modificarse
o se gestionan cambios en el camino. En ese punto la situación cambia hacia lo que “se
hará” realmente en el proyecto. Finalmente, el plan inicial se ha modificado de tal forma
que solo “se puede” ejecutar la obra de una forma distinta a lo planteado inicialmente.

Por otro lado, en la construcción de un proyecto con metodologías colaborativas como el

VDC, el tener un modelo virtual completamente liberado por los involucrados, es decir con
 9

información completamente confiable y oportuna, la variabilidad, las consultas y/o

cambios se ven drásticamente reducidos en la etapa de construcción, lo que reduce las
brechas entre lo planificado y lo que realmente se hará. De esta manera, la producción no
se detiene y reduce significativamente los retrabajos y/o esperas.

Finalmente, el cuarto pilar fundamental para utilizar la metodología VDC de manera

exitosa, es identificar las métricas que se van a utilizar para medir los procesos que se
alinean a los objetivos del proyecto. Entre las métricas más utilizadas en VDC,
encontramos:

 Número de Sesiones ICE

 Desviaciones de Construcción
 Detección de Conflictos
 Integración de Disciplinas
 Número de RFI’s
 Tiempo de respuesta de RFI’s
 Número de Órdenes de Cambio

2.2 Modelado de información de la construcción (BIM) – Building Information Modelling

BIM, que significa "Building Information Modeling" o "Modelado de Información para la

Construcción" en español, es un enfoque integral para la planificación, diseño,
construcción y gestión de edificaciones e infraestructuras. BIM utiliza modelos digitales
tridimensionales que contienen información inteligente y detallada sobre los elementos y
procesos involucrados en un proyecto de construcción a lo largo de su ciclo de vida.

Las características del BIM son:

 Modelo Digital Tridimensional: BIM implica la creación de modelos digitales 3D

que representan de manera precisa la geometría y la relación espacial de los
elementos de una construcción, como paredes, pisos, techos, instalaciones, etc.
 Información Inteligente: Los modelos BIM van más allá de la simple
representación visual. Incluyen información inteligente asociada a cada elemento,
como dimensiones, materiales, costos, fechas de instalación, y cualquier otra
información relevante.
 10

 Colaboración y Coordinación: BIM facilita la colaboración entre diferentes

disciplinas, como arquitectura, ingeniería estructural, mecánica, eléctrica, y
construcción. Permite la detección temprana de conflictos y la coordinación
eficiente entre los equipos de diseño y construcción.
 Ciclo de Vida del Proyecto: BIM abarca todo el ciclo de vida de un proyecto, desde
la concepción y diseño hasta la construcción, operación y eventual demolición. La
información contenida en el modelo se actualiza a lo largo del tiempo para reflejar
cambios y mantener la documentación actualizada.
 Mejora de la Toma de Decisiones: Al tener acceso a información detallada y
actualizada, los profesionales de la construcción pueden tomar decisiones más
informadas en todas las etapas del proyecto, lo que contribuye a la eficiencia y a la
reducción de errores.

2.3 Conceptos de Lean Construction

Conocemos al término Lean Construction (LC) como la aplicación de los conceptos de

“Lean Manufacturing” o “Lean Production” aplicados a la industria de la construcción. El
término “lean” su origen a finales de los años 50’s en las líneas de ensamblaje de
automóviles de la empresa Toyota Motor que cursaba por realizaba estudios para mejorar
su producción. Como resultado de estos estudios se desarrolló el Toyota Production
System (TPS), que es la base de la producción sin pérdidas o Lean Production

El Lean Construction Institute (ILC) define al Lean Construction como la forma de

administración y producción en construcción que busca, en todo el ciclo del proyecto,
eliminar o reducir los desperdicios.

La metodología que propone el Lean Construction se sintetiza en el Lean Production

Delivery System (LPDS) – Sistema de Entrega de Proyectos Sin Pérdida donde se puede
identificar una serie de herramientas que nos ayudan aplicar el LC como el Target Value
Design, Indicadores de confiabilidad (PPC), indicadores de gestión (PCR), técnicas de
mejora continua, el Last Planner System (LPS), entre otros, La herramienta del LC que que
mayormente se utiliza y que nos ayuda para la aplicación del sistema VDC es el Last
Planner System.
 11

2.4 Last Planner System (LPS) – Sistema del último planificador

Sistema desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell para la planificación y control de la
producción cuya finalidad es reducir la variabilidad e incertidumbre en las actividades
programadas en obras de construcción. En este sistema, se integran a los gerentes de
construcción y los jefes de equipo a fin de desarrollar planes de trabajo que pueden ser
ejecutados con mayor fiabilidad, asimismo, se mide el cumplimiento de este plan y se
evalúa el porqué de su incumplimiento con la finalidad de identificar los errores en la
planificación y poder superarlos. El LPS consiste en la formación de planes de trabajo
semanales por el último planificador y considera la planificación como lo que debería
hacerse para completar el proyecto y, además, decidir lo que se hará considerando las
restricciones, en otras palabras, todas las tareas del proyecto se encuentran dentro de estas
tres categorías. En el programa maestro o línea base se encuentran todas tareas que deben
realizarse, la siguiente categoría contempla las tareas que se encuentran en el programa
intermedio, en esta fase se realiza la evaluación y revisión de las restricciones y se define
las actividades que sí se pueden realizar y por último, se encuentran las actividades
contempladas en el plan semanal, las cuales son asignadas a un responsable para su
ejecución.

2.5 Concepto de Integrated Concurrent Engineering (ICE) Sessions

En el modelo tradicional, la colaboración entre disciplinas es muy limitada, esto da como

resultado que durante la ejecución de los proyectos existan malentendidos, retrabajos y
retrasos, lo que se ve reflejado en costos y plazos mayores.

Las sesiones ICE (Integrated Concurrent Engineering) reúnen al cliente con los arquitectos,
ingenieros, contratistas, fabricantes, especialistas y usuarios para trabajar en conjunto de
manera periódica, logrando mejores soluciones a los problemas en menor tiempo.

Las sesiones están compuestas, además de los actores mencionados en el párrafo anterior,
por un líder de equipo, que controla el contenido y resultados de la reunión; un facilitador
que ayuda coordinar la comunicación entre los participantes; y un recorder, quien se
encarga de plasmar en un documento todas las decisiones tomadas y datos importantes.

Algunos pasos claves para lograr sesiones ICE productivas son los siguientes:
 12

 Planificar la sesión: definir con cuidado la agenda, los participantes, los problemas
a solucionar y alinear al equipo de trabajo con los objetivos del proyecto.
 Contar con un espacio adecuado de interacción (Sala BIM): se recomienda una sala
para 20 personas o más, con un mínimo de tres proyectores táctiles para la buena
visualización grafica de los problemas.
 Un plan de seguimiento para la validación de los problemas resueltos que debe
contemplar una sola fuente de intercambio de información y una plataforma virtual
de colaboración.
 13

3. Documentación y Análisis de la Información

3.1 Información General Proyecto

Proyecto Proyecto Residencial Novo

Ubicación Surquillo
Uso Vivienda Multifamiliar
N° Pisos 15 pisos más azotea
N° Sótanos 5 plantas de estacionamientos para 120 vehiculos
Area Construida 19,500 m2
Plazo de Ejecución 24 meses
Plazo Real 32 meses
Presupuesto USD 11,500,000
Costo Real USD 14,000,000

Generalidades:

 La primera planta es de usos comunes y los pisos superiores para uso de viviendas.
 Estructura autosostenible en las áreas comunes gracias a sus paneles solares
ubicados en la azotea.
 El edificio multifamiliar cuenta con departamentos de entre 90m2 y 212 m2 y
cuenta con un sofisticado sistema de aisladores sísmicos.
 Sobre la estructura de la edificación, fue diseñado en concreto armado donde
predominan los pórticos con muros divisorios de ladrillo silico-calcareo. Cuenta
con sistemas de agua, desagüe, agua contra incendio, transporte vertical (02
ascensores en hall principal), extractor de monóxido, piscina, detección y alarma de
seguridad, comunicación y cámaras CCTV.

El cronograma inicial previsto para la ejecución de este proyecto tiene una duración total
de 720 días calendarios que se distribuyen en 210 días para la pre-construcción y 510 días
para la construcción.

Durante la etapa de construcción se realizaron varios ajustes al proyecto a través de

cambios por incompatibilidades y/o cambios, que ocasionaron el cambio de fecha final. El
alto número de incompatibilidades de las especialidades afectó directamente en el plazo.

Durante la duración del proyecto se realizó un seguimiento de los RFI y se llevó un

registro con la información más relevante de cada uno de estos, entonces cada RFI llevaba
 14

un título, una descripción, el estado (abierto o cerrado), la disciplina a la que corresponde,

fecha de emisión, fecha de respuesta, prioridad (alta, media o baja).

3.1.1 RFI’s por etapa del proyecto

En todo el proyecto se registró un total de 286 RFI, siendo la distribución de estos la

siguiente: 22% en la etapa de pre-construcción, y el 78% restante se dieron durante la etapa
de construcción. Esto refuerza la hipótesis de que, la ausencia de colaboración entre todos
los involucrados del proyecto desde el inicio del proyecto, hace que el grueso de las
consultas se dé en la etapa de construcción.

3.1.2 RFI’s por especialidad

Así mismo, se ha identificado la distribución de RFI’s de acuerdo con cada una de las
especialidades del proyecto para posteriormente verificar el tiempo de respuesta de
resolución de RFI’s por especialidad.

Figura 07: RFI's por especialidad

Fuente: Corrales (2020)

Se puede apreciar, que el 54% de las incidencias en RFI’s se encuentra en las

especialidades de arquitectura. Esto podría deberse al arranque del proyecto con el diseño
no definido al 100%. Finalmente, esta información, nos permite determinar que el 15% de
los RFI’s cuestionados se encuentran dentro de una bolsa de otras especialidades como, por
ejemplo: mecánicas, servicios mecánicos seguridad detección y alarma, entre otros.
 15

3.1.3 Tiempo de respuesta promedio de RFI’s por especialidad

Para la verificación del impacto en el plazo del proyecto, se desarrolló el siguiente gráfico
que muestra el tiempo de respuesta en días la resolución del RFI por especialidad.

Figura 08: Tiempo de Respuesta de RFIs

Fuente: Corrales (2020)

La demora en días de resolución de RFI’s por especialidad que nos muestra la figura
anterior nos permite ver el impacto directo promedio en plazo que significa resolver las
consultas del proyecto por especialidad en un proyecto sin metodologías colaborativas.

3.2 Mapeo del Proceso a Mejorar

En los proyectos de construcción de Edificaciones Multifamiliares, usualmente se emplea

el proceso tradicional de Construcción, donde se aprecian las relaciones y funciones entre
los diversos interesados:
 16

Figura 09: Proceso tradicional de Construcción

Fuente: Villa (2018)

El proceso tradicional de construcción, a menudo conocido como el modelo de entrega de

diseño-bid-build, sigue una secuencia lineal y jerárquica de fases. Aunque ha sido
ampliamente utilizado durante muchos años, también presenta algunas características
específicas:

 Fases Secuenciales: En el proceso tradicional, las fases del proyecto, como diseño,
licitación y construcción, se llevan a cabo de manera secuencial. Cada fase debe
completarse antes de pasar a la siguiente, lo que puede resultar en un proceso más
prolongado.
 División de Responsabilidades: En este modelo, las responsabilidades están
claramente divididas entre los participantes. El arquitecto o diseñador crea los
planos y especificaciones, luego los contratistas presentan ofertas, y finalmente, el
contratista seleccionado lleva a cabo la construcción.
 Competencia en la Licitación: Los contratistas compiten entre sí para obtener el
contrato a través de un proceso de licitación. Esto puede llevar a una selección
basada en el costo, ya que el contratista que presenta la oferta más baja suele ser
seleccionado.
 Limitada Colaboración: La colaboración entre los diferentes participantes, como
arquitectos, ingenieros y contratistas, puede ser limitada durante el diseño y la
planificación. Cada parte realiza su trabajo de forma independiente antes de la
construcción.
 Cambios Difíciles: Introducir cambios una vez que el proyecto está en construcción
puede ser complicado y costoso. Los cambios a menudo requieren modificaciones
 17

en los documentos de construcción y pueden afectar el cronograma y el

presupuesto.
 Enfoque en Documentación Escrita: La comunicación y las instrucciones se basan
principalmente en documentos escritos, como planos y especificaciones. Esto
puede llevar a malentendidos y problemas si la documentación no es clara o
completa.
 Menor Flexibilidad: El modelo tradicional tiende a ser menos flexible en
comparación con enfoques más colaborativos. La falta de flexibilidad puede
dificultar la adaptación a cambios en las necesidades del cliente o condiciones del
proyecto.

En base a lo indicado, aunque el enfoque tradicional tiene sus ventajas, como la claridad en
la asignación de responsabilidades y la competencia en la licitación, también ha llevado al
desarrollo de enfoques más colaborativos y orientados a la integración, como el VDC y
BIM, así como otros modelos de entrega de proyectos. Estos enfoques buscan mejorar la
eficiencia y la colaboración a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto de
construcción.
 18

4. Propuesta de Solución

Después de haber realizad el diagnostico, se procede a proponer la propuesta de valor al

proceso de Gestión de Proyectos que se emplea normalmente en la construcción de
Edificios Multifamiliares, como el proyecto en evaluación.

4.1 Modelo Propuesto de mejora del Proceso

La metodología VDC introduce un enfoque más colaborativo y basado en la tecnología en

comparación con los modelos tradicionales de construcción. A continuación se muestran
las características clave del proceso de construcción con la metodología VDC:

 Modelado 3D Integral: La construcción con VDC comienza con la creación de

modelos 3D integrales que representan tanto la geometría como la información
detallada de todos los elementos del proyecto. Estos modelos sirven como una
representación digital completa del proyecto.
 Colaboración Temprana y Continua: La VDC fomenta la colaboración temprana y
continua entre los diferentes equipos y disciplinas involucrados en el proyecto,
como arquitectos, ingenieros, contratistas y propietarios. La información se
comparte y actualiza en tiempo real, mejorando la comunicación y la coordinación.
 Detección de Conflictos (Clash Detection): Se utiliza software de detección de
conflictos para identificar posibles colisiones o interferencias entre elementos del
diseño antes de la construcción física. Esto ayuda a prevenir problemas en el sitio y
mejora la eficiencia.
 Programación 4D (4D Scheduling): Se incorpora la dimensión del tiempo al
modelo virtual, creando un modelo 4D que muestra la secuencia de construcción a
lo largo del tiempo. Esto facilita una planificación más precisa y una visualización
clara del progreso del proyecto.
 Estimación de Costos 5D (5D Cost Estimation): La metodología VDC integra
información de costos en el modelo virtual para realizar estimaciones precisas de
los costos asociados con cada elemento del proyecto. Esto ayuda a controlar el
presupuesto desde las etapas iniciales del proyecto.
 Uso de Tecnologías Avanzadas: La VDC hace uso de tecnologías avanzadas, como
la realidad virtual (RV) y la realidad aumentada (RA), para visualizar los modelos y
 19

proporcionar una comprensión más inmersiva del proyecto. Esto facilita la toma de
decisiones informada.
 Documentación Digital: Se fomenta el uso de documentación digital, lo que facilita
la actualización y la revisión de la información a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. La documentación digital reduce la posibilidad de errores asociados con
la información en papel.
 Enfoque en la Sostenibilidad: La VDC puede incluir consideraciones de
sostenibilidad desde las etapas iniciales del diseño, permitiendo la evaluación de
opciones y la toma de decisiones que respalden prácticas constructivas más
sostenibles.

La metodología VDC busca mejorar la eficiencia, la precisión y la colaboración en la

construcción mediante el uso intensivo de tecnologías digitales y la integración de
información a lo largo de todas las fases del proyecto. Este enfoque puede resultar en una
ejecución más fluida y rentable de los proyectos de construcción.

Figura 09: Proceso de Construcción con VDC

Fuente: Bimated - Project Information Management (2023)

Según Patrick MacLeanny, durante el ciclo de vida de un proyecto se observa que la mayor
captura de valor al menor costo ocurre en la fase de planeación y diseño, mismo que
representa un 5% de la inversión total con un impacto en el 95 % restante de las
inversiones.
 20

Figura 10: Ciclo de Vida de Patrick MacLeanny

Fuente: M. (2004). The MacLeamy curve.

Es por ello que se debe aplicar el uso del VDC en todas las etapas del proyecto,
culminando en la Procura y construcción.

La integración de todas las especialidades es un paso fundamental para reducir los plazos
por variabilidad en el proyecto. El modelo VDC permite tener toda la información del
proyecto centralizada y accesible. De esta manera, se modela virtualmente el proyecto, se
integra y compatibiliza todas las especialidades de los diferentes proyectistas desde la
etapa de pre-diseño, proceso fundamental en la metodología VDC para reducir la cantidad
de RFI’s durante la etapa de construcción.

Esta compatibilización permitirá identificar interferencias y/o incompatibilidades

geométricas entre ellas, que permitirá discutir y aclarar cualquier consulta o cambio que se
requiera hacer y reducir los tiempos de espera de respuesta de semanas a minutos.

Se presenta un gráfico que describe el flujo que sigue un RFI desde que se inicia la
consulta hasta que se absuelve con el soporte de herramientas BIM.
 21

Figura 11: Flujograma de gestión de RFIs con metodología VDC

Fuente: Corrales (2020)

En el gráfico anterior se muestra la secuencia de procesos utilizada para el flujo y

desarrollo de la compatibilización de cada una de las especialidades en la etapa de
construcción.

La consulta inicia con la identificación de alguna incompatibilidad o interferencia

identificada en campo, que no fue identificada en la etapa de pre-construcción, o que
surgió por algún cambio posterior a la etapa de diseño.

Posteriormente, se emite el RFI a través del formato que se mencionó en el capítulo

anterior. Luego, Oficina Técnica procede a revisar el RFI y registrarlo en el Log de RFIs.
Paralelamente, emite la consulta al área BIM, que podrá ver la consulta en el modelo
integrado de manera detallada para dar posibles soluciones inmediatas. En caso la consulta
se resuelva inmediatamente por detecciones inmediatas, el área BIM devuelve la respuesta
a Oficina Técnica, para que esta pueda registrarla en el Log de RFIs y finalmente
devolverla al área de producción. Si la consulta no pudiera ser absuelta por los
especialistas internos en conjunto con el área BIM, se procede a agendar la consulta para la
sesión ICE, la cual se da semanalmente.
 22

Una vez reunido a los involucrados en la sesión, se revisa en el modelo integrado la

consulta y se discute la posible solución, así como el proceso de construcción.

Finalmente se registra el número de participantes que tuvo la sesión, quienes participaron,

la duración, la controversia, la solución, y en caso sea necesario, se registra el proceso
constructivo que se utilizará para ejecutar dicha aclaración.

4.2 Mapeo del Proceso con el modelo Propuesto

Para implementar el modelo de VDC en la coordinación de proyectos, es necesario seguir

los siguientes pasos:

4.2.1 Organizar equipos multidisciplinarios para la coordinación de obra

Este paso involucra organizar el equipo que será responsable de las distintas fases del
proyecto, desde su diseño hasta el fin de la construcción. El equipo deberá estar
conformado por todos los involucrados: Cliente, proyectistas, especialistas, contratistas y
subcontratistas. Es muy importante el involucramiento de los especialistas de instalaciones,
ya sean eléctricas, sanitarias, o mecánicas, debido a que ellos proveen información que
muchas veces el proyectista no tiene en consideración.

4.2.2 Establecer objetivos generales y específicos para la coordinación de obra

Para que haya un buen resultado en la coordinación de obra, los objetivos deben estar
orientados a qué estrategias emplear para lograr el éxito de la coordinación. Se debe
considerar:

o No tener interferencias en campo

o Tiempo de Respuesta de RFIs < 2 días
o Tener reuniones físicas de coordinación > 1 vez por semana

En el desarrollo de estos objetivos deben participar todos los miembros del equipo

o Definir métricas específicas para rastrear el progreso durante la ejecución de obra.

Deben desarrollarse métricas para poder medir y controlar el proceso de ejecución de obra,
así como también el proceso de coordinación, tomando decisiones informadas antes de que
se presente una situación no deseada.
 23

Las métricas deben ser conocidas por todo el equipo multidisciplinario, por lo que deben
ser explícitas y transparentes, inclusive deben ser expuestas públicamente en la oficina
para que todos puedan observar que están siendo medidos.

En el caso que una métrica sobre alguna parte del equipo se encuentre baja, se puede
utilizar la métrica para incentivar un cambio positivo en esa parte del equipo.

o Desarrollar logística técnica que apoye a la coordinación del equipo La logística

técnica se puede partir en dos partes:
o El software para desarrollar el modelo BIM
o Infraestructura técnica necesaria para crear la misma versión de realidad en
los modelos arquitectónicos, estructurales, instalaciones, etc.

Debido a esto, el equipo se debe preocupar de:

o Resolver el modo de interoperabilidad entre los distintos softwares para desarrollar

los modelos BIM de cada miembro del equipo durante la coordinación.
o Establecer los niveles de detalle del modelo que soporte cumplir con los objetivos
de coordinación. Esto quiere decir que las distintas especialidades pueden tener
niveles de detalle distintos, que se ajusten para el cumplimiento de los objetivos.

o Acordar el mecanismo para la integración de los distintos modelos de cada

especialidad.
o Acordar el sistema de colaboración a utilizar, que incluye la forma en que se
colaborara entre modelos BIM.

Planificar las reuniones de coordinación:

o El equipo debe desarrollar una secuencia de coordinación que vayan acorde con la
secuencia de construcción, estableciendo buffers de ser necesario.
o Es posible partir el modelo BIM para minimizar el peso de los archivos durante la
transferencia de la información.
o Enfocar las reuniones de coordinación a favor de los objetivos establecidos y
realizar ajustes en la ejecución de acuerdo a las métricas obtenidas.
 24

Las reuniones de coordinación deben utilizar métodos VDC garantizando el logro de los
objetivos y cumplimiento o mejora de las métricas establecidas en los pasos anteriores. A
continuación, se detalla un esquema de las Sesiones ICE y Reuniones de Planificación
Semanal:

o Esquema de Sesiones ICE:

- Lectura del acta de la reunión anterior

- Comentarios acerca de los puntos pendientes del acta anterior

- Lectura de los objetivos de la Sesión ICE y formación de equipos

- Recorridos virtuales y formulación de propuestas: solución en papel.

- Revisión de propuestas de solución y elección de alternativa.

- Revisión del cumplimiento de objetivos y compromisos.

- Confirmación de fecha de próxima Sesión ICE.

o Esquema de Reuniones de Planificación Semanal:

- Lectura del acta de la reunión anterior

- Comentarios acerca de los puntos pendientes del acta anterior

- Revisión del análisis de restricciones de la semana y en un horizonte de 4 semanas.

- Revisión del PAC de la semana anterior.

- Comentarios acerca de las CNC

- Revisión del look ahead y la programación semanal.

- Revisión y definición del plan de trabajo semanal definitivo.

- Recorrido virtual de las zonas a trabajar en el horizonte de 4 semanas.

- Comentarios acerca de temas varios (Producción, calidad, seguridad) ocurridos

en la semana.
 25

4.3 Resultados

4.3.1 RFIs por Etapa del Proyecto

Durante la duración del proyecto se realizó un seguimiento de los RFI y se llevó un

registro con la información más relevante de cada uno de estos, entonces cada RFI llevaba
un título, una descripción, el estado (abierto o cerrado), la disciplina a la que corresponde,
fecha de emisión, fecha de respuesta, prioridad (alta, media o baja). En todo el proyecto se
registró un total de 294 RFI, siendo la distribución de estos la siguiente:

Figura 12: Cantidad de RFIs por etapa del Proyecto

Fuente: Propia

De esta manera se puede identificar rápidamente que la mayor cantidad de consultas

resueltas, se dan en la etapa de pre-construcción o diseño. Esto se debe principalmente a
las sesiones ICE realizadas en la etapa de pre-construcción. De esta manera, durante la
etapa de diseño se realizaron un total de 223 RFIs mientras que en la etapa de construcción
se realizaron solo 71.

4.3.2 Tiempo de respuesta promedio de RFIs por Especialidad

Para la verificación del impacto en el plazo del proyecto 04, se desarrolló el siguiente
gráfico que muestra el tiempo de respuesta en días la resolución del RFI por especialidad.
 26

Figura 13: Tiempo de respuesta promedio de RFIs

Fuente: propia

De esta manera, se puede ver la reducción entre los tiempos de respuesta promedio en días
de resolucíon de RFI’s por especialidad. Las metodologías colaborativas involucran a
todos los especialistas y constructores del proyecto con la finalidad de resolver la mayor
cantidad de consultas en sesiones donde visualizan a través del modelo integrado, todas las
incongruencias que pueden surgir o encontrarse.

En los proyectos que aplican la metodología tradicional existen demoras en la respuesta de

los RFIs a causa de un proceso lento en el trámite de estos, lo que se traduce en
desperdicios y demoras en la ejecución del proyecto, ya que el grueso de las consultas se
encuentra en la etapa de ejecución.

4.3.3 Sesiones ICE

Durante la vida útil del proyecto se tuvo 61 sesiones ICE distribuidas de la siguiente
manera:
 27

Figura 14: Sesiones ICE

Fuente: Propia

De esta manera, en el gráfico se aprecia que para el proyecto 04, del total de las 61
sesiones ICE realizadas en la vida útil del proyecto, 16 sesiones se realizaron en la etapa de
pre- construcción, mientras que el 74% de las sesiones ICE restantes, es decir, 45 sesiones,
se realizaron en la etapa de construcción. Las sesiones se agendaban de acuerdo con la
necesidad del proyecto. En el caso de la etapa de pre-construcción, la cantidad de
participantes en cada sesión fue de 13 personas en promedio que incluía por parte de la
constructora, coordinadores BIM, modeladores BIM, supervisores, especialistas,
electromecánico, proyectistas, arquitectos, gerente de proyecto, residente de proyecto, jefe
de OT. Mientras que entre los participantes externos se contó con la presencia de:
coordinadores BIM, supervisores, especialistas, proyectistas, arquitectos, entre otros.

En la etapa de construcción se realizaron 45 sesiones ICE que además de los involucrados

en la etapa de pre-construcción, se incluye a los subcontratistas que van involucrándose en
el proyecto en el transcurso de este.

Es importante mencionar, que el éxito de estas sesiones, son fundamental para reducir el
plazo por indefinición y variabilidad. El modelo permite tener toda la información del
proyecto centralizada y accesible. De esta manera, se visualiza el modelo entre todos los
involucrados mencionadas líneas arriba para liberar cualquier indefinición, interferencia,
cambio, y/o proceso constructivo que se quiera definir.

4.3.4 Indicadores
 28

A continuación, se muestra resultados de los indicadores de la metodología VDC:

Figura 15: Incidencia de causas de no cumplimiento con VDC

Comentarios:

Se obtuvo un PPC Acumulado de 77%. La planificación sufrió solo un 2% por

restricciones de falta de información.

Figura 16: Comparativo de RFI´S Gestión tradicional VS. Gestión aplicando Metodología
VDC
 29

Gestión Gestión Aplicando

Tradicional Metodología VDC
4
1

2
2 7
4

1
9 9
1 5 4 3
1 1 0

Gerencia Estructur Arquitectu IIS IIE Mecánic

de as ra S E as
Proyectos

Comentarios:

Según los resultados obtenidos, en la Gestión tradicional se obtuvieron 115 requerimientos

de información para las distintas especialidades, al aplicarse la metodología VDC, se
redujo en más del 85% verificando que las respuestas fueron casi inmediatas resueltas
mucho antes de iniciar la construcción.

4.4 Nivel de Madurez VDC

 30

Componentes Herramienta / % de % de
Fase Situación
VDC Tabla Implem. Implem.

Se modelaron todas las

Visualización del especialidades en un modelo BIM Autocad Revit, PEB 100%
Producto LOD 300

Se hizo el mapeo de los actores,

Visualización de Influencia de actores,
sus responsabilidades, 50%
la Organización capacidades, etc. tecnología a utilizar

Fase 1 Se agregó el factor tiempo al 82%

Visualización del modelo BIM, permitiendo visualizar Autocad Navisworks 100%
Proceso el proceso de construcción

Resultado operativo, no
Métricas del Se obtuvieron las métricas del
conformidades, acta de 75%
Producto proyecto
entrega

Métricas de la Se cumplieron las métricas de la Encuesta de satisfacción del

organización cliente, utilidad
80%
Organización

Informe semanal de
Métricas del Se cumplieron las métricas del
producción, porcentaje de
proceso
75%
Proceso actividades completadas

Se hicieron Sesiones ICE con los

Acta de Reunión, nivel de
Fase 2 Sesiones ICE clientes, los especialistas, el
compromiso 60% 60%
constructor, los capataces

No se logró hacer automatización

Fase 3 Automatización de planos ni fabricación Autocad Revit 0% 0%

PROMEDIO 69% 47%

 31

Referencias

[Sección obligatoria. Escriba el listado de las referencias consultadas y utilizadas para el

trabajo, según el estilo de citación APA]
 32

Anexo(s)