DISEÑO MANUAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO FINAL CORREGIDO - Docx (30 - 11 - 2020 09 - 06)

Resultados del Análisis de los plagios del 30/11/2020 10:09
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Fecha: 30/11/2020 09:06
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 www.researchgate.net/publication/339308895_Factores_que_inciden_en_la_gestion_de_conocimiento_y_la_innovacion_abierta_en_empresas_colombianas
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 www.researchgate.net/publication/304343279_Knowledge_management_in_education_journals/fulltext/5c0c1dc9a6fdcc494fe4a284/Knowledge-management-in-
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 www.researchgate.net/publication/335703776_Caracterizacion_de_la_fuerza_laboral_en_la_cadena_productiva_de_las_frutas_-Uvilla_Physalis_peruviana
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 "Karen - William V1.pdf" fechado del 2020-11-23

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168 páginas, 35568 palabras
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Manual de Gestión del Conocimiento
FUNDACIÓN ORGULLO DEPORTIVO COLOMBIANO
DISEÑO DEL MANUAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA LA

Autora:
ERIKA JAIMES RAMÍREZ
UNIVERSIDAD DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BUCARAMANGA
2020
DISEÑO DEL MANUAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA LA
Autora:
ERIKA JAIMES RAMÍREZ
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar por el título de Ingeniera Industrial
Directora:
YENNY ANDREA MÉNDEZ BOHÓRQUEZ
Magister en Recursos Humanos y Gestión del conocimiento
Codirectora:
YULY ANDREA RAMÍREZ SIERRA
Magíster en Ingeniería Industrial
UNIVERSIDAD DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
FACULTAD DE INGENIERÍAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BUCARAMANGA
2020
Nota de aceptación
-------------------------------------------------------
Firma del presidente del jurado
-------------------------------------------------------
Firma del jurado
-------------------------------------------------------
Firma del jurado
Bucaramanga, noviembre 13 de 2020

DEDICATORIA
El presente proyecto investigativo lo dedico principalmente a

Dios, por ser el inspirador y darme fuerza para continuar en este
proceso de obtener uno de los anhelos más deseados.
A mi madre, por su amor, trabajo y sacrificio en todos estos

años, gracias a ella he logrado llegar hasta aquí y convertirme
en lo que soy. Ha sido todo un orgullo y un privilegio de ser su
hija.
A mis hermanas por estar siempre presentes, acompañándome

y por el apoyo moral, que me brindaron a lo largo de esta etapa
de nuestras vidas.
A todas las personas que me han apoyado y han hecho que el

trabajo se realice con éxito en especial a aquellos que me
abrieron las puertas y compartieron sus conocimientos.
AGRADECIMIENTOS
Quiero expresar mi gratitud a Dios, quien con su bendición llena siempre mi vida y a toda mi
familia por estar siempre presentes.
Finalmente quiero expresar mi más grande y sincero agradecimiento a todo el personal de la
Fundación Orgullo Deportivo Colombiano, que me abrieron sus puertas durante todo este proceso,
quien con su dirección, conocimiento, enseñanza y colaboración permitieron el desarrollo de este
proyecto.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1. PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACIÓN 18
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18
1.2. OBJETIVOS 25
1.2.1. Objetivo general 25
1.2.2. Objetivos específicos 25
1.3. JUSTIFICACIÓN 26
1.4. Marco de Referencias 28
1.4.1. Marco Contextual 29
1.4.1.1. Generalidades del sector 29
1.4.1.2. Generalidades de la empresa 29
1.4.1.3. Estructura Organizacional 31
1.4.1.4. Direccionamiento estratégico. 31
1.4.2. Marco Investigativo 32
1.4.2.1. Antecedentes internacionales 32
1.4.2.2. Antecedentes nacionales 35
1.4.2.3. Antecedentes regionales 36
1.4.3. Marco Teórico 37
1.4.3.1. Evolución y estrategias más comunes de la implementación de gestión del
Conocimiento 37
1.4.3.1.1. Primera generación (documentación de conocimientos) 38

1.4.3.1.2. Segunda generación (comunidades de práctica) 39
1.4.3.1.3. Tercera generación (valor del conocimiento) 39
1.4.3.1.4 Cuarta generación (sabiduría empresarial) 40
1.4.3.2. Principales académicos 40
1.4.3.3. Estrategia de conocimiento para Shawn Callahan 48
1.4.3.3.1. Mapas de conocimiento 50
1.4.3.4. TIC facilitadoras de la gestión del conocimiento 51
1.4.3.5. Herramientas de la gestión del conocimiento 52
1.4.3.5.1. Aprendizaje 52
1.4.3.5.2. Comunidades de práctica 52
1.4.3.5.3. Comunidades de aprendizaje internas o de clientes 52
1.4.3.5.4. After action review / Learning after 53
1.4.3.5.5. Learned lessons 53
1.4.3.5.6. Pier assist 53
1.4.3.5.7 Sesiones de intercambio de conocimientos 53
1.4.3.5.8. Entrevistas para la retención del conocimiento 53
1.4.3.5.9. Organizacion Corporativa como estrategia de gestión del conocimiento 53
1.4.3.6. Indicadores de gestión de conocimiento 54
1.4.3.7. Economía del conocimiento, ventajas y desventajas de la gestión del
Conocimiento 54
1.4.4. Marco Conceptual 55
1.4.4.1. Tipos de conocimiento 55
1.4.4.1.1. Conocimiento explícito 56

1.4.4.1.1. Conocimiento tácito 56
1.4.4.2. Gestión del conocimiento 57
1.4.4.3. Aprendizaje organizacional 58
1.4.4.4. Estrategia de conocimiento 59
1.4.4.5 Mapa de conocimiento 59
1.4.4.6 Manual de gestión de conocimiento 60
1.4.5. Marco legal 60
1.5 Metodología 72
1.5.1 Enfoque y tipo de estudio 72
1.5.2 Hipótesis y variables 73
1.5.3. Población y muestra 74
1.5.4 Fuentes e Instrumentos de Recolección de Datos 75
1.5.5 Trabajo de Campo y Tabulación 78
1.5.6 Análisis de Información 78
1.5.7 Fases del Proyecto 79
1.5.7.1. Primera fase 80
1.5.7.2. Segunda fase 80
1.5.7.3. Tercera fase 81
1.5.7.4. Cuarta fase 81
2. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS TÁCTICOS Y ESTRATÉGICOS 81
2.1. Creación del conocimiento 82
2.2. Transferencia y almacenamiento del conocimiento 83
2.3. Aplicación y uso del conocimiento 84

2.4. Procedimientos Metodológicos 85
2.5. Análisis de Caso: El Modelo de Berkowitz y Williams en la Práctica 87
2.6. Perspectiva estratégica 88
2.6. Ciclo de Gestión de conocimiento 89
3. ELABORACIÓN DEL MAPA DE CONOCIMIENTO 92
4. ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO 107
4.1. La perspectiva estratégica de la gestión del conocimiento 112
4.2. El modelo dinámico de creación de conocimiento 118
5. DOCUMENTACIÓN DE LA ESTRUCTURA Y CONTENIDOS DEL
MANUAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 121
5.1. Identificación y clasificación del capital intelectual del departamento operativo de la
fundación 121
5.2. Recopilación del historial académico del personal 122
5.3. Recopilación de la experiencia del personal 123
5.4. Asignación del conocimiento del personal de acuerdo con la clasificación misional 124
5.4.1 Niveles de funciones misionales, tareas y responsabilidades 125
5.1. Qué es el Conocimiento 129
5.1.2. Características y propiedades del conocimiento 129
5.1.3. ¿Cómo se adquiere el conocimiento? 130
5.1.4. Tipos de conocimiento 131
5.1.4.1. Conocimiento filosófico 131
5.1.4.2. Conocimiento empírico 131

5.1.4.3. Conocimiento científico 132
5.1.4.4. Conocimiento teológico 132
5.2. COMUNIDADES DE PRACTICA 133
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 135
6.1. Conclusiones 135
6.2 Recomendaciones 137
6.2.1. Instalación una cultura donde sea un hábito el intercambio de conocimiento 138
6.2.2. Establece programas de mentoría 138
6.2.4. Aprovecha la tecnología 139
6.2.5. Establecer una Comunidad de Práctica 140
6.2.6. Capacitación demostrativa 140
6.2.7. Implementar retrospectivas 141
6.2.8. Sesiones facilitadas 141
7 BIBLIOGRAFÍA 143
8 LISTA DE APENDICES 161

LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Variables 73
Tabla 2 Proceso táctico. Fases del Ciclo de gestión del conocimiento de Bukowitz
y Williams. 86
Tabla 3. Proceso Estratégico. Fases del Ciclo de Gestión del Conocimiento de
Bukowitz y Williams 91
Tabla 4. Cuadro Comparativo de las principales soluciones y metodologías aplicables 108
Tabla 5 Inventario de capital intelectual departamento operativo fundación 124
Tabla 6 Inventario de académico del personal del departamento operativo 125
Tabla 7 Inventario de experiencias del personal del departamento operativo 126
Tabla 8. Funciones, tareas y responsabilidades misionales por niveles de jerarquía del
departamento operativo de la fundación 129
Tabla 9. Actividades y Entregables 142

LISTA DE GRÁFICOS
Grafico 1. Organigrama Fundación Orgullo Deportivo Colombiano 31
Grafico 2. Características de una Learning Organization Sange (2006) 44
Grafico 3. Espiral del conocimiento 46
Grafico 4. Estrategia de conocimiento 49
Grafico 5. Conocimiento Explícito y Tácito 57
Grafico 6. Estructura de la Fundacion Orgullo Deportivo Colombiano 74
Grafico 7. Estructura del departamento operativo Fundacion Orgullo Deportivo
Colombiano 75
Grafico 8. Modelo del Cuestionario exploratoria. Elaboración propia. cuestionario
de mapa de conocimiento al estilo de “páginas amarillas” Galvis (2009) 77
Grafico 9. Proceso metodológíco para el desarrollo del manual de gestión del
Conocimiento 78
Gráfico 10. Escala de valores del cuestionario exploratorio 82
Grafico 11. Del mapa de talento al mapa de conocimiento 95
Grafico 12. Ruta del conocimiento 97
Grafico 13. Activos intangibles 99
Grafico 14. Capital Intelectual 101
Gráfico 15: La Triada Conceptual Fuente: Bueno (2002) 115
Gráfico 16. La escala del conocimiento Fuente: North (2001) 116
Gráfico 17. Caminos para convertirse en una organización basada en conocimiento 118
Gráfico 18. Gestión funcional del conocimiento 1 119
Gráfico 19. Gestión estratégica del conocimiento 2 120
Gráfico 20. Espiral de creación de conocimiento organizacional 122
Gráfico 21. Asignación conocimiento, según clasificación misional 128
Gráfico 22. Otros tipos de concepto del conocimiento 136
Gráfico 23. Mapa conceptual del esquema del flujo del conocimiento en relación del manejo de la
información y la creación de datos 137

LISTA DE APÉNDICES
Apéndice A. Respuesta a solicitud de cambio de título y objetivos del proyecto de grado 166
Apéndice B. Carta de aceptación del proyecto de grado por la Fundación 167
Apéndice C. Gráfico cuestionario exploratorio 168
Apéndice D Escala de valores aplicado al cuestionario exploratorio 170
DISEÑO DEL MANUAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 71
GLOSARIO
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: es un concepto aplicado en las organizaciones, con el
fin de transferir el conocimiento desde el lugar que se genera hasta el lugar donde se va a emplear,
el cual implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para
compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se encu entra
en el exterior de éstas.
ACTIVOS INTANGIBLES: activos que no tienen una existencia física, pero que son
reconocidos en algún sistema de valores.
CONOCIMIENTO EXPLÍCITO: hace referencia a aquel que ha sido o puede ser articulado,
codificado y almacenado en algún tipo de medio. puede ser transmitido inmediatamente a otros.
CONOCIMIENTO TÁCITO: en este caso hacemos referencia a aquellos conocimientos que
forman parte de nuestro modelo mental, fruto de nuestra experiencia personal e involucra factores
intangibles como las creencias, valores, puntos de vista, intuición, etc., y que por tanto no podemos
estructurar, almacenar ni distribuir.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: proceso de transformación de la información de
conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas o de pautas de acción
para el desempeño efectivo de las actividades de la organización.
CAPITAL HUMANO: valor del conocimiento y competencias de las personas de una
organización, así como su capacidad para generarlos, que resulta útil para la misión de la
organización. una organización que sistemáticamente desarrolle su capital humano es más
propensa a ser una organización que aprende.

CAPITAL INTELECTUAL: es la acumulación del conocimiento que crea valor en una
organización, compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o recursos y
capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en acción, según una determinada
estrategia, en combinación con el capital físico o tangible, es capaz de producir bienes y servicios
y de generar ventajas competitivas o competencias esenciales en el mercado. los conocimientos de
las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el saber-hacer de la empresa, la
satisfacción de los clientes, la propiedad intelectual, las patentes o licencias reguladoras, etc. son
activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y
que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.
CAPITAL RELACIONAL: valor del conjunto de conocimientos que se incorporan a la
organización y a las personas como consecuencia del valor derivado de las relaciones que mantiene
con los agentes del mercado. se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior. la calidad y sostenibilidad de la base de clientes de
una empresa y su potencial para generar nuevos clientes en el futuro son cuestiones claves para su
éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de una relación con otros agentes
del entorno (alianzas, proveedores...)
GITHUB es una plataforma de desarrollo colaborativo de software para alojar proyectos
utilizando el sistema de control de versiones Git. El código se almacena de forma pública, aunque
también se puede hacer de forma privada, creando una cuenta de pago.
TACITKEY una plataforma que ofrece soluciones empresariales personalizadas enfocadas en
el conocimiento tácito.
E-LEARNING es el término abreviado en inglés de electronic learning, que se refiere a la
enseñanza y aprendizaje online, a través de Internet y la tecnología. También conocido como

enseñanza virtual, formación online, teleformación o formación a distancia, términos que no son
sinónimos y que merecen una explicación detallada, en otro artículo.
KNOW-HOW es una palabra compuesta que proviene del idioma inglés que data desde el año
1838 que significa "saber cómo o saber hacer" con el uso de esta expresión se indica que una
persona conoce como hacer las cosas por haberlas hecho previamente, es decir, a través de la
experiencia que proporciona la habilidad o capacidad para hacer algo.

RESUMEN
La investigación de este proyecto, en el cual se pretende crear y establecer técnicas y
herramientas de la Gestión del Conocimiento para su utilización y sistematización acorde con el
uso de buenas prácticas y lecciones aprendidas de cada etapa del ciclo de conocimiento del
departamento operativo perteneciente a la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano.
La metodología empleada consta de 4 etapas, la primera se tituló caracterización de los procesos
tácticos y estratégicos de la gestión del conocimiento por medio de un cuestionario exploratorio
que permita obtener un diagnóstico preliminar, la segunda se denominó elaboración de un mapa de
conocimiento en que se muestre la representación gráfica y textual del modelo en que fluye el
conocimiento en la organización, tercera etapa análisis de las estrategias y herramientas de gestión
del conocimiento utilizando el análisis de un cuadro comparativo de las principales soluciones y
metodologías aplicables a la organización y finalmente, en la etapa cuatro documentación de la
estructura y contenidos del modelo de gestión del conocimiento definido para la Fundación Orgullo
Deportivo Colombiano
Palabras Claves: Gestión del conocimiento, Técnicas y herramientas de gestión, metodología.

ABSTRACT
SUMMARY The research of this project, in which it is intended to create and establish
Knowledge Management techniques and tools for their use and systematization in accordance with
the use of good practices and lessons learned from each stage of the knowledge cycle of the
operational department belonging to the Colombian Sports Pride Foundation. The methodology
used consists of 4 stages, the first was titled characterization of the tactical and strategic processes
of knowledge management through an exploratory questionnaire that allows obtaining a
preliminary diagnosis, the second was called the development of a knowledge map in which show
the graphic and textual representation of the model in which knowledge flows in the organization,
third stage analysis of knowledge management strategies and tools using the analysis of a
comparative table of the main solutions and methodologies applicable to the organization and
finally, in stage four documentation of the structure and contents of the knowledge management
model defined for the Colombian Sports Pride Foundation
[0]
Keywords: Knowledge management (CG), Management techniques and tools, methodology.
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones dan gran importancia al conocimiento generado por las personas,
considerándolo como un activo valioso para la obtención de ventajas competitivas principalmente
por su carácter intangible, lo cual lo hace difícil de imitar. Esto ocasiona que la gestión del
conocimiento se convierta en un asunto primordial para muchas organizaciones, puesto que
gestionar el conocimiento incrementa la capacidad de la organización para aprender de su entorno
e incorporar nuevo conocimiento en sus procesos de negocios.
La fundación se desarrolla actividades pedagógicas y de investigación dentro sus procesos; pero
actualmente no existen grupos pedagógicos estructurados en una metodología en base a la gestión
del conocimiento, esto realizado por equipos de desarrollo poco maduros en la preservación y
trasmisión del conocimiento, los cuales están conformados en un alto porcentaje por docentes que
en ocasiones se enfrentan a sus primeros pasos pedagógicos presentando problemas en la
definición del alcance en la gestión de tiempos del proyecto, así mismo al terminar el proyecto se
van del grupo de trabajo de la fundación llevándose consigo parte del conocimiento adquirido en
la elaboración y ejecución del mismo. Lo anterior genera que el conocimiento obtenido no
permanezca en la fundación y que los nuevos integrantes deban planificar sus proyectos sin tener
en cuenta el conocimiento generado anteriormente.
Este proyecto de investigación tiene como objetivo general: Diseñar un manual de gestión del
conocimiento para organización o empresa deportiva, en el que se toma como caso de estudio la
Fundación Orgullo Deportivo Colombiano, para asegurar el conocimiento y lograr un crecimiento
de aprendizaje organizacional, que contribuya a la planificación de sus proyectos pedagógicos.
En particular, la fundación se desempeña en el área del deporte, la cultura y la recreación
requiriendo un uso intensivo de conocimientos en el negocio de la comercialización de sus
proyectos deportivos, recreativos y culturales que involucran actividades técnicas, de
conocimiento de nuevas tecnologías, lecciones aprendidas y manejo adecuado de los tiempos
en la ejecución de los proyectos.
Estos conocimientos no son estáticos en la fundación, sino que se encuentran en constante
crecimiento a medida que desarrollan diversos proyectos, por tal razón la fundación tiene
problemas para identificar el contenido, la ubicación y uso del conocimiento.
Los resultados de este proyecto sirven como punto de referencia a futuras investigaciones cuyo
propósito sea la formulación de modelos, metodologías y marcos de trabajo para gestionar
conocimientos en el proceso pedagógico de sus proyectos.

1. PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACIÓN
El presente documento pretende responder y aportar información en relación a la siguiente
pregunta: ¿qué aspectos se deben tener en cuenta para diseñar un manual de gestión del
conocimiento en una organización o empresa deportiva? La pregunta de investigación plantea
diagnosticar y evaluar los recursos presentes del departamento operativo a través de formulación
de objetivos relacionados con la implementación de un diseño de un manual de gestión del
conocimiento acorde con las necesidades de la organización la cual es objeto de estudio. Los
antecedentes descritos en los siguientes párrafos y el estudio sobre la literatura en torno a la
evaluación educativa y formativa dan sustento al planteamiento del problema de la presente
investigación.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El deporte es una de las estrategias más dinámicas de atraer gran cantidad de público y, por
consiguiente, de hacer negocios alrededor de esta actividad. Desde los grandes eventos deportivos
(campeonatos mundiales en todos los deportes y olimpiadas), pasando por eventos regionales y
locales, el impacto que tienen éstos en las sociedades es enorme. De hecho, los deportes influencian
en la forma en que la gente se mira a sí misma y mira a los otros países, aplicando estereotipos que
luego sirven para describir o simplificar algunos eventos a nivel mundial. Un ejemplo de ello es
que, gracias al deporte, se dice que, los alemanes son ambiciosos, los italianos son apasionados,
los ingleses son rectos y justos (Beck & Bosshart, 2003). Otra muestra de este impacto es la
participación cada vez más creciente de las mujeres en las grandes competencias, lo que contribuye
a cerrar la brecha de género en las sociedades (Houlihan & Malcolm, 2015).

La actividad deportiva es una de las estrategias más dinámicas de conquistar gran aumento de
público y, por resultante, crear negocios contorno de esta labor. A partir los grandes eventos
deportivos (campeonatos mundiales en todos los deportes y olimpiadas), transitando por eventos
regionales y locales, el impacto que tienen éstos en las sociedades es enorme. De hecho, los
deportes influencian en la manera en que el público se mira a sí misma y mira a los otros países,
aplicando estereotipos que inmediatamente sirven para narrar o abreviar algunos eventos a grado
mundial. Un modelo de ello es que, gracias al actividad deportiva, se dice que, los alemanes son
ambiciosos, los italianos son apasionados, los ingleses son rectos y justos (Beck & Bosshart, 2003).
Otra modelo de este entorno es la colaboración cada vez más firme de las mujeres en las grandes
competencias, lo que contribuye a terminar la grieta de género en las sociedades (Houlihan &
Malcolm, 2015). Es claro que los eventos y las actividades deportivas
Moscoso Sánchez & Moyano (2009) señala que la industria del deporte eleva también el
bienestar y la calidad de vida de la sociedad por los efectos beneficiosos de la actividad física, tanto
para la salud corporal como la emocional; las personas que practican deporte y otras actividades
no sedentarias con regularidad suelen sentirse más satisfechos y experimentan, subjetivamente, un
mayor bienestar. El deporte se ha ido desarrollando de tal modo que ha sido necesaria su academia
y, por lo normal, ésta se ha dado mediante la proporción de entidades en diferentes niveles:
federaciones mundiales, confederaciones, federaciones nacionales y clubes deportivos.
Actualmente existen organizaciones deportivas que poseen una práctica reconocida, un camino
extenso y un desempeño notable. Este éxito posiblemente se debe a que su conocimiento ha sido
tramitado utilizando prácticas que en muchas ocasiones se las consideraba exclusivas para las
empresas: gestión por procesos, planificación estratégica, cuadro de mando integral, gestión del
conocimiento, entre otras. Este portento se observa asimismo en un nuevo prototipo de
organizaciones que no tienen fines de beneficio particular, pero que desean optimar sus resultados.
Consecuentemente, las prácticas desarrolladas por y para empresas, pueden aprovechar para
organizaciones que necesitan perfeccionar su gestión en el campo educativo, social o deportivo.
La organización de eventos deportivos, recreativos y culturales son como otros negocios,
necesita conquistar, intervenir y operar su conocimiento corporativo para rebajar la inseguridad
externa y para sistematizar y suministrar la implementación de estrategias y políticas. En otra
categoría se afirma que existe una gran grieta de comprensión en la representación en que el
conocimiento hoy por hoy se maneja y transfiere intrínsecamente de las organizaciones deportivas;
asimismo se desconocen muchos aspectos en la dirección de la red de partes relacionadas. La
elaboración y la transmisión de conocimiento en las instituciones y organizaciones deportivas
modernas están emergiendo progresivamente como un factor categórico en términos de lograr
logros. Dado este contexto, resulta significativo explicar los hallazgos encontrados en los trabajos
que se han ocupado de la aplicación de la Gestión del Conocimiento y las Organizaciones
Deportivas.
La gestión de organizaciones deportivas se ha estudiado en los últimos años desde varios puntos
de vista. los trabajos abordaron los siguientes temas: volumen, repartimiento de instalaciones,
estimaciones de petición, eficacia, administración de proyectos y estrategias. No obstante, aún no
se trata de forma sistemática la Gestión del Conocimiento y su provecho en las organizaciones
deportivas, que en el último período comenzaron a acoger prácticas empresariales en su gestión.
Se encontraron que existe una correlación directa entre la gestión del conocimiento y los
resultados operativos y financieros, las cuotas de productos y la transformación; asimismo,

recomiendan acoger prácticas que potencien el beneficio de las experiencias externas. A pesar de
que no sea una táctica consiente y deliberada, la utilización de prácticas de gestión del
conocimiento incide en que las organizaciones no solo tengan superior desempeño, sino que han
logrado que la gestión humana sea igualmente exitosa, generando cambios en los comportamientos
y actitudes de los miembros de la fundación. Se observa que la proporción entre las circunstancias
de la gestión del conocimiento y la capacidad de innovación, son determinantes en la elaboración
de resultados, en proporción a la que estimula y fortaleza las secuencias de los procesos de
investigación, aprovechamiento y ambidestreza organizacional.
La actual consideración contempla el diagnóstico sistémico de los diferentes enfoques de la
Gestión de Conocimiento y las implicaciones que presenta y oriente este abordaje en las
organizaciones deportivas. Este diagnóstico crítico está estructurado de la siguiente manera: la
primera sección presenta la problemática de la literatura relacionada con las organizaciones
deportivas, el deporte y la Gestión del Conocimiento, así como la forma en la que se enlazan estos
conceptos. En la segunda sección se realiza un análisis de las prácticas de Gestión del
Conocimiento que utilizan las organizaciones deportivas en este espacio. Finalmente, en la tercera
sección, se plantean las conclusiones y supuestos teóricos que surgen del estudio realizado.
De relación con lo mostrado precedentemente, se plantea diseñar un manual de gestión del
conocimiento que sirva como guía de conducción para gestionar el conocimiento interno y externo
de la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano, con el objetivo de constituir saberes y
salvaguardar los conocimientos organizacionales. Esta indagación produce espacios de transmisión
del conocimientos y aprendizaje, con estrategias de comunicación, amplificación, formación y
seguimiento técnico para la evaluación de las metodologías, mecanismos de gestión, información
e impacto de transmisión de conocimiento. Teniendo en cuenta lo anterior, el trabajo tendrá la

siguiente pregunta rectora: ¿qué aspectos se deben tener en cuenta para diseñar un manual de
gestión del conocimiento en una organización o empresa deportiva?, tomando como estudio de
caso el departamento operativo de la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano.
Con base en la pregunta anterior, la hipótesis que se busca demostrar es: los manuales sobre
gestión del conocimiento permiten el aseguramiento y aprendizaje organizacional de una
organización o empresa deportiva, tomando como estudio de caso el departamento operativo de la
Fundación Orgullo Deportivo Colombiano.

[0]
En una economía, donde lo único seguro es la incertidumbre, el conocimiento se considera como

[0]
una fuente de ventaja competitiva duradera. Cuando los mercados cambian, las tecnologías
proliferan, los competidores se multiplican y los productos se vuelven obsoletos por poco de un
[0]
día para otro. Las empresas exitosas son las que consistentemente crean conocimiento nuevo, lo
diseminan generosamente en toda la organización y lo incorporan ágilmente en nuevos productos

[0]
y tecnologías. En la invocación de la era del conocimiento que viven las sociedades modernas, éste
[0]
se genera todo el tiempo, más allá de que no sea perceptible. El desafío está, entonces, en hallar las
[0]
rutas que permitan elaborar que se disemine por toda la organización. Antes de profundizar en el
conocimiento de la disgregación y anexión del conocimiento en las organizaciones, es necesario
establecer las razones por la cuales la gestión del conocimiento es estudiada por los académicos,
las razones que llevaron al análisis de esta manifestación son las siguientes:
[0]
El sistema socioeconómico tras la Segunda Guerra Mundial se dirigió hacia cambios que
permitieron el progreso y la exigencia de productos y servicios basados en el conocimiento. La
visión y el perfeccionamiento de las tecnologías de la información y la comunicación, facilitaron
considerablemente la acumulación y la propagación de datos e información, asimismo como la

comunicación entre las personas. La progresiva valoración del conocimiento como plataforma para
[0]
la efectividad organizacional. El desastre de los modelos financieros tradicionales para justipreciar
[0]
el conocimiento. El desarrollo de sistemas, modelos e indicadores para la medida del conocimiento
[0]
en las organizaciones. Los cambios acelerados y el acrecentamiento de la competitividad entre las
organizaciones, que con lleva la necesidad de desarrollar estrategias de formación continua.

[0]
Entre todos los aspectos mencionados, la razón clave para el estudio de la gestión del
conocimiento es que las organizaciones consideran la investigación financiera como limitada para
[10]
adivinar su futuro. Se afirma que según la configuración de los modelos tradicionales occidentales-
[0]
financieros, el único conocimiento fértil es formal y sistemático: datos duros, procedimientos
[0]
codificados y principios universales. Al mismo tiempo, los indicadores clave para calcular el valor
[0]
del nuevo conocimiento son igualmente duros y cuantificables: superior eficiencia, menores costos
[0]
y crecidamente el regreso sobre la inversión. Si bien este enfoque tradicional aún es útil y provee
datos valiosos, el origen del crecimiento de una organización está en cuestiones intangibles que
deberían ser incorporadas en la gestión administrativa.

[0] [0]
Los beneficios de la gestión del conocimiento son: a) capturar y compartir buenas prácticas, b)
suministrar formación y aprendizaje, c) tramitar las relaciones con los usuarios, d) incrementar
inteligencia competitiva, e) suministrar un dimensión de trabajo, f) formalizar la propiedad

[0]
intelectual, g) elevar las literatura web y h) fortificar la cadena de mando. Otros beneficios
[0]
adicionales que este autor identifica son: a) conservación de los conocimientos del personal, b)
mejoramiento del bienestar de los usuarios y/o clientes, c) ampliación de los beneficios, d)
fundamento de iniciativas de e-business y e) disminución de los ciclos de progreso de productos.

[0]
Una alternativa que se han explicado en el argumento y la importancia del conocimiento es
tiempo de investigar las definiciones más utilizadas en el campo de la administración con relación
[0]
al tema. Una idea que implica pocos elementos; sin embargo, no deja de ser clara, cuando afirman
que el conocimiento es la dimensión de saber hacer, ligada a las habilidades y/o a la capacidad de
interpretación y utilización de conceptos.

[0]
Se considera a la gestión del conocimiento como un compuesto de procesos sistemáticos
(caracterización y atracción del capital intelectual; método, perfeccionamiento y compartimiento

[0]
del conocimiento; y su utilización) orientados al progreso organizacional y personal y,
consecuentemente, a la reproducción de una ventaja competitiva para la organización y el
individuo.
Se observan en estas definiciones elementos que llevan a establecer que la Gestión de
Conocimiento Organizacional, para su utilización, tiene que trabajar primero con ideas – cuestiones
intangibles- que rápidamente sean llevadas a la práctica. En este sentido, la generación del
[0]
conocimiento no implica necesariamente procesar información objetiva; por el contrario, las
organizaciones que están en esta dinámica aprovechan las ideas, el know how y las prácticas
subjetivadas de los colaboradores (Nonaka & Takeuchi, 2000).
1.3 OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo general
Diseñar un manual de gestión del conocimiento para organización o empresa deportiva, en el
que se toma como caso de estudio la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano, para asegurar el
conocimiento y lograr un crecimiento de aprendizaje organizacional.

1.3.2. Objetivos específicos
Caracterizar los procesos tácticos y estratégicos de la Gestión del Conocimiento en la
Fundación Orgullo Deportivo Colombiano por medio de un cuestionario exploratorio que permita
obtener un diagnóstico preliminar.
Elaborar el mapa de conocimiento de la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano que
muestre la representación gráfica y textual del modelo en que fluye el conocimiento en la
Organización.
Seleccionar las estrategias y herramientas de gestión del conocimiento utilizando el análisis de
un cuadro comparativo de las principales soluciones y metodologías aplicables a la Organización.
Documentar la estructura y contenidos del modelo de gestión del conocimiento definido para
la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano
[0]
1.4 Justificación
El conocimiento del capital humano es concluyente como multiplicador para lograr etapas
competitivas y de innovación en las empresas. No obstante, el conocimiento es difícilmente
cuantificable, las empresas requieren programas y métodos para su realización que ayuden a
soportar los procesos evolutivos acelerados de las organizaciones, en en el cual la información y el

[0]
conocimiento, van al similar ritmo. Convertir lo intangible en ventajas competitivas es un camino
importante para adelantarse a estos ciclos productivos y es adónde la gestión del conocimiento y
las tecnologías juegan un papel importante.

[0]
El nivel deportivo en Colombia se caracteriza por presentar una organización gremial, con
procesos de gestión, formulismo de cumplimiento y perfeccionamiento de las cadenas creativas y
productivas; sin embargo, dejan de lado los mecanismos que gestionan el conocimiento como
[0]
maneras de preservarlos y transferirlos a su personal. El Comité Olímpico Colombiano recalca que
el futuro de las empresas deportivas ya sean oficiales o privadas que se involucran y se construyen
bajo la gestión del conocimiento técnico y científico son más eficientes y presentan excelentes
[0]
resultados productivos. Esta gestión del conocimiento busca completar saberes con el objetivo de
brindar a sus clientes un beneficio ya sea formativo, recreativo, fundamentativo y competitivo en

[0]
el que se involucran sectores científicos, manufactureros, ocupacionales. El sector deportivo
investiga entonces salvaguardar los conocimientos por intermedio de un esquema de sostenibilidad
en transmisión del conocimiento con estrategias de comunicación, prolongación, capacitación y
acompañamiento técnico para la evaluación de las metodologías, mecanismos de gestión,
información e impacto de transferencia de conocimientos.

[0]
Por consiguiente, la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano, como fragmento de sus valores
corporativos enmarcan los logros de sus objetivos, que funcionan como una gran visión con
[0]
responsabilidad misional. De este modo la fundación pretende ser pionera en el sector con una
cooperación al desarrollo territorial con procesos de sostenibilidad organizacional, sacando

[0]
beneficio de una característica fundamental, la poca coexistencia de interacción sectorial. Para
crear provecho de esto es imperioso propender por tramitar el conocimiento, dado que los activos
intangibles son los únicos que generan ventajas competitivas sostenibles en el espacio transitorio
[0]
de la organización. genera: “inestabilidad en los activos físicos y financieros, afectando la creación,
la concepción de nuevos negocios y la competitividad”.

[0]
El proceso de este proyecto permite contribuir las herramientas necesarias para impedir la
[0]
pérdida de la información y conocimientos. El personal de la fundación posee formación y
[0]
experiencia adquirida en todos los procesos durante su permanencia en la fundación; muchos de
estos saberes son transferibles y necesarios para el cúmulo de conocimientos organizacionales.

[0]
Surge entonces la deposición de diseñar un manual sobre gestión del conocimiento en el
departamento operativo de la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano, que sirvan como
herramienta guía para optimizar el desarrollo de actividades que faciliten la documentación e

[0]
caracterización de información. Esto permite compartir la información en todos los niveles
funcionales, para que se conviertan en conocimientos importantes asegurando la sostenibilidad y

[0]
mejorando los procesos organizacionales. Los principales logros, que aportará la preparación de
este manual serán asegurar el conocimiento y conseguir un incremento de aprendizaje
organizacional, mejorando la competitividad de la fundación.

[0]
Engrandecer la eficiencia y productividad de la organización por intermedio de los
conocimientos adquiridos durante la trayectoria, como la aplicación de análisis, síntesis e hipótesis,
generará en este proyecto el estudio de problemas de la tecnología y los procesos industriales,
unidos a la gestión del conocimiento como representación de competitividad en la economía.

[0]
1.5. Marco de Referencias
1.5.1 Marco Contextual
1.5.1.1 Generalidades del sector. El sector deportivo en Colombia ha tenido una evolución
significativa en los últimos años. Consolidándose como uno de los sectores estructurales de la
economía deportiva, recreativa, turística, formativa e implementación de programas de salud
ocupacional; pasa de ser un negocio informal, a adquirir características empresariales con procesos
evolutivos.
El deporte hace parte de la vida de la gente. Eso fue lo que se quiso en la ley 181, organizar un
Sistema Nacional del Deporte, el cual no sólo es deporte de alto rendimiento: también hay otras
manifestaciones del deporte como el deporte estudiantil, universitario o social comunitario. En
torno al fenómeno del deporte, se mueven muchos factores. Obviamente temas de turismo,
consumo de productos… Es decir, la cadena de valor que genera el deporte es muy grande. En
dónde está el problema: en que se pueda organizar el Sistema Nacional del Deporte. Eso se organiza
creando un sistema único nacional que dé a conocer quiénes son los que están relacionados con la
actividad deportiva. Desde el punto de vista comercial, de la producción, de la práctica deportiva,
etc.”.
1.5.1.2 Generalidades de la empresa. El diseño del manual sobre gestión del conocimiento se
realizará a la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano. es una organización de carácter deportivo
que principalmente se dedica a crear, implementar, ejecutar y administrar proyectos sociales
dirigidos a diferentes comunidades a través de la práctica deportiva, la cultura y la recreación;
adicionalmente promueve, fomenta, apoya, asesora, patrocina, comercializa y vela por la adecuada
practica de las diferentes disciplinas deportivas y su desarrollo a través de organismos deportivos,
instituciones educativas y empresas nacionales; promociona y fomenta la recreación, deporte y la
cultura en todo el territorio nacional; representa, coordina y defiende los intereses de sus afiliados,
frente al estado y demás entidades del sistema nacional del deporte, las empresas públicas, privadas
y mixtas; y entre los mismos organismos, con el objeto de buscar una sana conciliación de intereses
y lograr un mayor desarrollo y promoción del deporte colombiano; fomenta e impulsa la recreación
y el aprovechamiento del tiempo en los habitantes de Colombia; Fomenta e impulsa la cultura en
los habitantes de Colombia; vela por que los afiliados cumplan con su función social, deportiva y
las normas legales, estatutarias y reglamentarias; Involucra de manera permanente las empresas
nacionales e internacionales del sector público, privado o mixto con el deporte colombiano a través
de donaciones, patrocinios, convenios, acuerdos comerciales que estas puedan ofrecer al deporte
en general; fortalece administrativa, técnica, comercial y deportivamente a los afiliados a deportes
en Colombia, con el fin de buscar su adecuado y optimo desarrollo; promueve y orienta
capacitaciones dirigidas a las empresas a través de programas de salud ocupacional; presta servicios
en asesorías, organización y realización de eventos y campeonatos deportivos.

1.5.1.3 Estructura Organizacional.
Grafico 1. Organigrama Fundación Orgullo Deportivo Colombiano
1.5.1.4 Direccionamiento estratégico. Se evidencia en la estructura organizacional que en la
jerarquización de la empresa el sector desarrolla sus funciones de manera vertical, es decir,
dentro de las ramas establecidas quedan rezagados el nivel pequeño y mediano que actúa en un
nivel operativo establecido dado que la empresa se auto sustenta en todos los niveles. Esto
demuestra que la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano actúa en cada uno de sus niveles de
operatividad autónomamente y permite inferir que su continuidad depende únicamente de ella
misma.
Misión: Nos hemos propuesto mejorar la calidad de vida de los niños (as), Jóvenes (citas),
adultos (as) de nuestra población a través de la práctica constantes de actividades deportivas,
culturales y recreativas con base al respecto y la aceptación de todas las posibles diferencias que
nos caracterizan como seres humanos.
Visión: Seremos una organización deportiva con procesos innovadores e integradores, con altos
estándares de trasparencia, calidad, integración social que contribuyan a la formación de
comunidad integralmente sanas y autosuficientes.
A su vez esta empresa cuenta con 25 empleados en total y 15 personas en el departamento
operativo (Objeto del Proyecto) que le permiten gestionar la cadena de valor de la organización.
El objeto principal de la fundación es la de crear, implementar, ejecutar y administrar programas
sociales para diferentes comunidades a través de la práctica deportiva y la recreación.
1.5.2 Marco Investigativo
1.5.2.1 Antecedentes internacionales. Algunos modelos de gestión de conocimiento dentro de
las empresas giran en torno a establecer la creación del conocimiento y como este genera
trazabilidad para ser compartidos.

[0]
Autores como Kagut & Zander (1992,1993,1996) citado en Zambrano & Suárez (2016)
establecen un modelo de crecimiento del conocimiento organizacional dentro de la empresa como

investigación académica; para desarrollarlo, se exploran la información que posee la persona y su
contribución a la organización. Así, muestran la importancia del conocimiento dentro de la
empresa y la forma como estre se crea y se tranfiere, para llevar a cabo un entendimiento global
sobre diversos aspectos (esto basados en el comportamiento del individuo y como este concibe su
[0]
personalidad, mientras transfiere conocimientos).
En esta misma línea se desarrollan trabajos de investigación académica como el de Hedlund
(1994), el cual desarrolla un modelo de transferencia y transformación del conocimiento que aborda
[0]
simultaneamente lo ontológico y la dimensión epistemológica del mismo; este busca explicar cómo
el conocimiento se crea, se difunde y se transforma del individuo a una organización.

[0]
Teóricos como Nonaka y Takeuchi (1991, 1995, 1998) comparan la sociedad occidental con la
[0]
oriental y crean un modelo de conocimiento explícito y tácito; este explica el conocimiento como
[0]
una espiral que ocurre dentro de organizaciones y debe cumplir algunas condiciones.
Otros modelos de la gestión del conocimiento estudian el entorno del aprendizaje para su
[0]
desarrollo. De esta manera autores académicos como Naver y Slater (1995) citado en Zambrano &
Suárez (2016) establecen variables externas para su modelo de aprendizaje basado en
competitividad, las cuales son la cultura (normas y creencias de la organización) y la estructura del
[0]
aprendizaje (sistematización y organización del conocimiento).
Por su parte Arthur Andersen (1999) citado en Zambrano & Suárez (2016), gestionan un modelo
de consultoría de gestión del conocimiento en el que aceleran el flujo de información de un

individuo para analizar como responde al intercambio de conocimientos dentro de la organización.

[0]
Estos entornos pueden ser impulsados mediante insentivos que ayuden a propagar el conocimiento;
[0]
por consiguiente, el modelo KMAT por ejemplo funsiona como herramienta de la gestión del
[0]
conocimiento como un facilitador; este analiza la mezcla de liderazgo, tecnología, cultura,
[0]
medición y procesos, para identificar vacíos en la obtención del conocimiento.
Los conocimientos no sólo generan valor económico para las organizaciones, sino que dentro
[0]
de las comunicaciones se convierte en un activo intangible acorde a las exigencias del mercado. Si
bien son numerosos los trabajos desarrollados sobre gestión del conocimiento Barragan (2002)
citado en Zambrano & Suárez (2016, Pág 144) , muestra la convergencia de muchos modelos de
[0]
conocimiento y establece puntos comunes entre los modelos de gestión del conocimiento. Estos
modelos se dividen en cuatro grandes grupos y son direccionados por Macadán & MacCreedy
[0]
(1999), Rodríguez (2006), Kakabadseet al (2003) y Barragan (2002)1.
Por su parte trabajos doctorales como el de Ramírez (2017) en Guadalajara – México, explora
la forma como las empresas PYMES llevan a cabo su gestión del conocimiento para aportar valor
[0]
a la organización. Para esto consideran cuatro fases que representan la gestión del conocimiento:
[0]
generación, almacén, tranferencia y usos de conocimiento, llevadas a cabo por medio del diseño
[0]
de instrumentos de observación con tratamiento de resultados. Llegan a la conclusión de que las
empresas PYMES recogidas en la muestra gestionan su conocimiento de manera diferente y que
eso no es un impedimento para la generación de valor dentro de las empresas.
1 Ver trabajo de Zambrano & Suárez (2016, Pág 144) sobre Barragan y los aportes la Gestión del
[0]
Conocimiento.
En esta misma línea Liberona (2013) aplica con su tesis doctoral un análisis de las estrategias
organizacionales y tecnológicas para implementar programas de gestión del conocimiento en

[0]
empresas Chilenas; en el cual, realiza un análisis de las estrategias organizacionales y de tecnología
en la gestión del conocimiento de las empresas Chilenas, realizando un estado del arte sobre el
mismo tema, lo que lleva a identificar que las variables fundamentales de la gestión del
conocimiento son las personas, los procesos, la tecnología y el capital intelectual como activo
[0]
intangible.
Para realizar una aproximación a un modelo de gestión del conocimiento en incubadoras y
viveros en cataluña Del Valle (2015) realiza una tesis doctoral en el cual, desarrolla un modelo
[0]
de referencia para evaluar la eficiencia de la creación y transferecia de conocimiento. Este
[0]
considera el uso de cuatro elementos en la organización: TIC, elementos endógenos organizativos
(DENE), elementos exógenos organizativos (DEXE) y elementos de talento humano organizativos
(DETO), con un estudio de observación que se aplicó en cuatro fases.
[0]
1.5.2.2 Antecedentes nacionales. A nivel nacional trabajos académicos como el de ( González
, Castro, & Roncallo, 2004 ) y (González , González , & Rodríguez , 2019), muestran la
[0]
importancia de la gestión del conocimiento dentro de las empresas. Los primeros autores parten de
la identificación del conocimiento, proceso de transmisión del conocimiento, medios y tecnologías,
toma de decisiones, cultura organizacional y Competitividad, por medio de la metodolgía de

[0]
Espiral del conocimiento de Nonaka y Konno. (González , González , & Rodríguez , 2019),
muestran los factores que inciden en la gestión de conocimiento y la innovación abierta en empresas
[0]
colombianas, aplicando encuestas a 31 gerentes de compañías de Boyacá. Los resultados
evidenciaron que gran parte de las organizaciones consideran que factores motivacionales y de
[0]
soporte organizacional permiten desarrollar el uso y renovación del conocimiento.
Marulanda y López (2013) citado en Zambrano & Suárez (2016) realizan un estudio en ocho
ciudades de Colombia con medianas empresas, donde llevan a cabo un instrumento en 323
organizaciones para analizar las prácticas, los procesos, el uso de información y la aplicación de
[0]
tecnologías de comunicación. El resultado presentado es que algunas empresas han avanzado en el
desarrollo de habilidades de gestión del conocimiento, pero no se ha implementado como una

[0] [0]
política de la empresa; especialmente sobre herramientas tecnológicas útiles para este proceso.
Finalmente Finch (2009) citado en Zambrano & Suárez (2016), analizan los procesos de gestión
del conocimiento en centros para el desarrollo tecnológico agrícola en Colombia.
1.5.2.3 Antecedentes regionales. A nivel regional son varios los estudios sobre gestión del
conocimiento, sin embargo, se toman los relacionados con empresas y organizaciones para facilitar
[0]
el desarrollo de esta propuesta.
Autores como Moreno (2019) realizan un modelo de gestión del conocimiento para optar por el
título de ingeniero industrial en la ciudad de Bucaramanga, aplicado en la Electrificadora de

[0]
Santander S.A.E.S.P – ESSA. Parten haciendo una revisión de la literatura para identificar los
medios para realizar una difusión de la cultura organizacional basada en el liderazgo y las
[0]
comunidades de práctica. Para esto implementan herramientas que estimulan la capacitación,
[0]
aprendizaje, motivación y toma de desiciones de los trabajadores en la organización.
Flóres (2013) por su parte estudia la acumulación de conocimiento en las organizaciones para
[0]
obtener el título de magister en ingeniería industrial en la ciudad de Bucaramanga. La investigación
se centra en describir el rol de la gestion de la información para la acumulación de conocimiento

[0]
por medio de un estudio de caso descriptivo con entrevistas en el sector. Se identifica un conjunto
[0]
de 19 prácticas clasificadas en la creación interna de conocimiento. Se concluye que la interacción
de las distintas técnicas y herramientas de gestión de la información, han facilitado la capacidad de

[0]
acumulación de conocimiento en las empresas farmacéuticas.
Para finalizar Manrique (2005) para obtener el título de ingeniero industrial en la ciudad de
bucaramanga, plantea actividades a implementar procesos de adquisición, almacenamiento,
preservación, difusión y aprovechamiento del conocimiento en organizaciones industriales de la
zona oriente colombiana, basados en el contexto socio – cultural de la región.
1.5.3 Marco Teórico
[0]
1.5.3.1 Evolución y estrategias más comunes de la implementación de gestión del
[0]
conocimiento. Para hablar sobre la gestión del conocimiento dentro de las empresas, las cuales se
comportan como organismos vivos en los que convergen tanto conocimientos como información,
es necesario propender por un contexto teórico que funcione como plataforma para el desarrollo de
[0] [0]
esta investigación. Si bien el conocimiento dentro de las empresas tiene un ciclo vital; el estudio
sobre la construcción de formas de gestión del conocimiento en los últimos años se ha fortalecido
teniendo en cuenta que ha pasado del estudio de las formas de documentación y propagación de la
información dentro de las empresas, hasta la generación de valor del conocimiento como ventaja
competitiva que permite gestionar la continuidad del mismo conocimiento.
[0] [0]
1.5.3.1.1 Primera generación (documentación de conocimientos). En esta primera etapa de la
[0]
gestión del conocimiento, la tecnología juega un papel importante al momento de codificarlo. Dado
que el conocimiento básico individual, interno (organizacional) y externo (entorno) debe ser
documentado, las empresas deben atender la forma de administrar y ejercer control sobre sus
fuentes documentales, los flujos de información, así como su valor más preciado: el capital
[0]
humano. De esta manera las organizaciones implementan sistemas de gestión documental, sistemas
de gestión de la información y sistemas de gestión del conocimiento, para vigilar y administrar

[0]
recursos y procesos productivos organizacionales Chávez y Pérez (2013). En esta etapa se destaca
la importancia de las personas como seres cognitivos que transmiten y generan valor en los
[0]
procesos a través del conocimiento. Esta generación se enmarca como lo menciona Gates (1999)
[0]
citado en Chávez y Pérez (2013) en: “gestionar los flujos de información, y llevar la información
[0]
correcta a las personas que la necesitan”. Por su parte Serradell y Pérez (2003), considera que el
desarrollo tecnológico facilita la gestión del capital intelectual, para fomentar el conocimiento
como recurso en la sociedad y en las organizaciones, por medio de la documentación como forma
de gestionar el conocimiento.
[0]
1.5.3.1.2 Segunda generación (comunidades de práctica). Esta etapa de la gestión del
conocimiento tiene que ver con la comunicación y como el conocimiento se difunde dentro de la
[0]
organización. Un elemento clave en esta generación son las comunidades de práctica como
[0]
estrategia de la gestión del conocimiento; concepto creado por Wenger (1998) en su libro
[0] [0]
“Comunidades de práctica: aprendizaje, significado e identidad”. Para este autor, los indiviuos no
obedecen a una piramide de relaciones de autoridad y obediencia, sino que hacen lo que sus jefes
[0]
hacen. Por esta razón el motor que gestiona las acciones de los individuos es el significado o sentido
que le conceden a lo que hacen, en consecuencia las comunidades de práctica es una costrucción
[0]
colectiva de agrupación de significados. De esta manera, las comunidades de práctica son un
conjunto de redes interpersonales productoras de sentido y generadoras de conocimientos Giraldo

[0]
y Atehortúa (2010). Estas tienen una dinámica propia, la cual crea una identidad cultural que no es
la misma de la organización, dado que tiene su propio sistema de creencias forman sentido y
conocimiento a través de la interacción.
[0] [0]
1.5.3.1.3 Tercera generación (valor del conocimiento). Muchos autores trabajan en la
importancia que tiene el conocimiento dentro de las organizaciones y cómo este se genera y aplica
[0]
dentro de los esquemas misionales. Las empresas generan conocimientos y este conocimiento debe
[0]
ser aplicado dentro de la organización, no se puede quedar en una persona o equipo. (Tarazona ,
Silva , & Medina , 2009) explica que el potencial de una empresa para generar valor al
conocimiento esta denominado por el factor KnoVA (valor del conocimiento en una economía
[0]
sustentada en el mismo); esto es explicado por los autores, con variables como la especialización,
[0]
intensidad de conocimiento y el grado de su utilización. La gestión del conocimiento funciona
como generador de valor por ser un activo intangible por medio del talento humano como agente
generador de conocimientos que permiten adquirir ventajas competitivas y eficiencia, haciendo que
[0]
el conocimiento perdure en el tiempo (gestión de continuidad del conocimiento)2 . Se puede decir
entonces que este es el producto de las dos generaciones anteriores, ya que el conocimiento en gran
medida se aprovecha, se recicla y se aplica, haciendo que este se quede como factor fundamental
de producción.
[0] [0]
1.5.3.1.4 Cuarta generación (sabiduría empresarial). Finalmente, como lo menciona Villasmil
[0] [0]
(2016), las empresas consideran la importancia de “saber que es lo que hacen” y hacer uso de este
[0]
conocimiento. Ya gestionado el conocimiento, este se convierte en un recurso económico que debe
ser administrado y egecutado para el provecho de la organización, haciendo que la organización
alcance porcesos competitivos.
[0]
1.5.3.2 Principales académicos. El estudio de la gestión del conocimiento se ha extendido en
todos los aspectos de las empresas públicas y privadas que toman de la economía, la cultura, las
áreas administrativas, la ciencia y la cultura, todo lo necesario para la retroalimentación del

[0]
conocimiento dentro de las empresas.
Polanyi (1966) es el primer teórico que plantea tesis sobre el conocimiento y da forma al
[0]
concepto, estudiando las dificultades que tienen los humanos para transferirlo a otros. Dado que
2 Esto corresponde a las estrategias que generan las organizaciones para hacer que el conocimiento se quede
[0]
dentro de ellas.
dentro de las organizaciones pueden haber conocimientos3 dificiles de transmitir, es necesario
establecer estándares, procedimientos y expresiones que permitan la trazabilidad de los mismos.

[0] [0]
Para esto, desarrolló sus estudios partiendo de tres tesis fundamentales; en primera medida
establece que los descubrimientos auténticos no se explican por medio de reglas articuladas o
algoritmos establecidos, dado que todo acto de conocimiento es indivivual o personal, en el sentido
[0]
que nadie hace y sabe cosas iguales o idénticas a los demás. En segunda medida establece que el
[0]
conocimiento tiene un carácter público; sin embargo enfatiza el hecho de que al ser construido por
seres humanos tiene un aspecto emocional y eso a su vez le da el carácter de conocimiento personal.
[0]
Por último establece que dentro del conocimiento explícito4 se encuentra el más fundamental, el
[0]
tácito. Este último aspecto es importante dado que hay en los seres humanos saberes que no son
[0]
expresábles ni explicables mediante palabras; por esta razón se plantea la necesidad de crear
mecanismos que faciliten la extracción mental de los conocimientos por medio del aprendizaje y
[0]
dirigirlos en estrategias de gestion de conocimiento. De esta manera y como lo menciona Espinosa
(2019):
[0] [0]
“La información que nos viene del exterior puede ser dirigida o no dirigida; alguien nos está
enseñando y comunicando articuladamente información que no tenemos, o bien aprendemos por
nosotros mismos mediante observación y ejercitación de nuestra habilidad, sin que alguien nos
[0]
comunique información de manera intencional”.
3 Polanyi (1966) es el primero en plantear lo que actualmente se entiende como conocimiento tácito y es
definido por el autor como aquello que sabemos y que no puede ser comunicado en su totalidad, por medio de palabras.
[0]
4 Según Espinosa ( 2019) este tipo de conocimiento objetivo es aquel que se puede expresar con palabras y
[0]
que se ha adquirido de alguna manera por alguien.
Por lo tanto, la aplicación de la gestión del conocimiento se justifica dado que el conocimiento
[0]
según Polanyi (1966) tiene dos dimensiones establecidas. Por un lado, las personas obtienen
conocimientos sobre objetos o fenómenos que se observan (conocimiento focal) y por otro, utiliza
esos conocimientos como instrumentos o herramientas para manejar o mejorar la interpretación de

[0]
lo observado (conocimiento tácito). Lo anterior se realiza según el autor por medio de mecanismos
[0] [0]
de transferencia del conocimiento: imitación, identificación y el aprendizaje.
Por otra parte, autores como Drucker (1992, 1993) ponen el conocimiento por arriba del capital
[0]
y de la mano de obra dado que es el único recurso económico con sentido en la sociedad. Este
introduce la importancia que tienen las personas dentro de las empresas bajo un concepto
[0]
fundamental: “Knowledge Workers”. Estos trabajadores del conocimiento para el autor deben
considerarse como activos fijos dentro de la organización de las empresas, dado que este tipo de
[2] [0]
trabajador “aplica el conocimiento sobre el conocimiento” es decir, dados los procesos gestados
dentro de las empresas, los trabajadores funcionan como repartidores de conocimiento, por lo que
[0]
requieren formación y aprendizaje continuo. Por lo tanto, buscar formas de gestión del
conocimiento dentro de las empresas se hace necesario ya que según el autor cada trabajador es
[0]
rresponsable de una contribución para realizar y obtener resultados.
Así mismo, en 1990 se introduce un concepto importante como aporte a la gestión del
[0]
conocimiento: “Learning Organization”. Este termino es acuñado por Peter Sange para explicar la
[0]
multiforma de las organizaciones inteligentes y la necesidad de aprender dentro de las mismas. Así,
[0]
afirma que las organizaciones de aprendizaje en las empresas “aprenden a aprender” y mediante
[0]
esto se tranforman en organizaciones inteligentes; es decir, se tranforman en instituciones que
aprenden constantemente y dado esto, se acoplan de manera constante y continua a los cambios
[0]
sociales.
Lo anterior es plasmado en su libro la quinta disciplina en la práctica Sange (2006) y define que,
en las organizaciones los empleados desarrollan la capacidad de crear resultados deseados,
propiciando nuevas formas de pensar, entendiendo la empresa como un proyecto común en la que
[0]
están constantemente aprendiendo a aprender. De esta manera Peter Sange (1992) citado en
Casanueva (2012) sostiene que:
[0]
“Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices.
[0] [0]
Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada a un niño.
[0]
Los niños son intrínsecamente inquisitivos, aprendices hábiles que aprenden a caminar, hablar y
[0]
apañárselas por su cuenta. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo
[0]
forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender”.
Con base en lo anterior Sange (2006) plantea ocho caracteristicas de una “Learning
[0] [0]
organization” y se establecen de la sigueinte manera:
Compromiso
con el
aprendizaje
Productividad Cultura de
aprendizaje
LEARNING Ambiente
Práctica democrático
ORGANIZATION
Trabajo en Observación
equipo del entrono
Uso de
tecnologías
[0] [0]
Grafico 2. Características de una Learning Organization Sange (2006).
El desarrollo del compromiso dentro de la organización es muy importante, dado que genera
una cultura del aprendizaje en la institución y permite estar siempre en contacto con los cambios
[0]
del mercado. Para esto se debe fomentar un ambiente democrático para que los empleados generen
sus propios pensamientos con la observación del entorno y así anticipar cambios sociales,
económicos y culturales por medio de herramientas como el uso de las tecnologías de la

[0]
información para mejorar los rendimientos y la productividad. De esta manera se promueve el
trabajo en equipo, llevando lo aprendido a la práctica, conectando todo lo anterior con una
[1]
recompensa en la productividad.
Sange (2006) al igual que Drucker (1992, 1993) ponen el aprendizaje del conocimiento en uno
de los peldaños más importantes de las empresas y geran formas de desarrollar la generación de
[0]
conocimiento dentro de las organizaciones. Sange (2006) sintetiza que una organización
[0]
consistente desarolla cinco clases de disciplinas humanas: pensamiento integral, modelos mentales,
[0]
perfeccionamitno personal, visión compartida y aprendizaje en quipo.
Para generar estos procesos autores como Nonaka (1991) y Nonaka & Takeuchi (1995) en sus
trabajos sobre el conocimiento tácito, explícito y el proceso decreación del conocimiento,

[0]
establecen un un modelo de generación basado en la espiral del conocimiento. Esto establece que
la interaccion del conocimiento tácito y explícito crea más conocimiento dentro de un marco
[0]
orgánico y temporal. Al igual que Polanyi (1966) postulan que el conocimento tácito suele
[0]
asociarse a las experiencias, lo que genera dificultades para medirse y explicarse; contrario a este,
[0]
el conocimiento explícito es formalmente adquirido y se comporta de manera sistemática. Para
lograr una convergencia entre estos dos y gestar conocimiento dentro de las empresas, los autores
postulan que el conocimiento se crea cuando se produce una transformación del cocnocimiento
tácito (difícil de expresar) en explícito, esto debe ser a nivel grupal y organizativo para que cada
[0]
uno de los miembros lo interiorícen, convirtiendolo de nuevo en tácito. A continuación se muestra
la integración y ciclo de conversión del conocimiento planteado por Nonaka y Konno (1998) citado
[0]
en Martínez y Ruiz (2002):
[0] [0]
Grafico 3. Espiral del conocimiento. Nonaka y Konno (1998) citado en Martínez y Ruiz (2002).
Estas etapas de transformación del conocimiento parte de la socialización como forma de
adquirir conocimiento tácito de otros de forma interna (miembros de la organización) y externa

[0]
(clientes y proveedores). Esta socialización es procedente de la proximidad física o de la
[0]
interacción virtual; y la diseminación del conocimiento, transfiriendo el conocimiento personal a
[0]
otro individuo Nonaka y Konno (1998). Para esto los trabajos sobre los equipos autodirigidos
[0] [0]
desarrollados por (Brown y Duguid, 1991; Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Inkpen, 1996)
[0]
citado de Martínez y Ruiz (2002), son herramientas muy útiles.
Luego de la socialización viene la externacionalización del conocimiento Nonaka y Konno
(1998) (de tácito a explícito) y se realiza por medio del diálogo y las técnicas deductivas e
inductivas, tales como metáforas, analogías, o construcción de arquetipos e historias compartidas

[0] [0] [0]
(Nonaka, 1991; Cleary y Packard, 1992; Nonaka y Takeuchi, 1995; Van de Ven y Poole, 1995;
Palmer y Dunford, 1996) citado en Martínez y Ruiz (2002), esto facilita la expresión de las ideas
o imágenes en palabras, conceptos, lenguaje figurativo y visual, y son los instrumentos básicos que
[0]
dan soporte a la externalización Martínez y Ruiz (2002).
En tercera medida se tiene la convinación de estos conocimientos (de explícito a explícito)

[0]
transladandolos a una base del conocmiento. Estos se realizan según Nonaka y Konno (1998) por
medio de:
[0]
“Capturar e integrar de nuevos conocimientos explícitos esenciales, a través de la recopilación,
[0]
reflexión y síntesis; diseminación de este empleando los procesos de transferencia utilizados
[0]
normalmente en la organización, tales como presentaciones, reuniones o correos electrónicos; y
procesado, en documentos, planos, informes y datos de mercado”.

[0]
Por último se da la internacionalización donde se amplian los conocimientos tácitos de los
individuos convertidos en explícitos por el proceso dentro de la organización y se convierten en
conocimientos individuales de cada persona, sin perder como lo menciona Polanyi (1966) el
[0]
carácter público y tranferible del conocimiento.
Por otra parte autores como Devenport & Prusak (1997) y Sveiby & Lloyd (1987) hablan del
conocimiento como capital intelectual y de medidas intangibles, planteando definiciones sobre la

[0] [0]
gestion del conocimiento. Por un lado Devenport & Prusak (1997) sostienen que: “la gestion del
conocimiento es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la infromación con

[0]
el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en una específica area de interés”; para esto,
parten de un modelo con 6 modos de generación de conocimiento Davenport y Prusak (2001) citado
[0]
en (Zambrano & Suárez , 2016) que son: la adquisición de conocimientos externos y su
internacionalización, el alquiler de conocimiento como posesión temporal del mismo, la asiganción
de recursos para generar conocimiento por medio de centros de investigación o redes de
conocimiento, la fusión de individuos con diferentes habilidades para aumentar el conocimiento en
la organización, la adaptación con innovación constante que conducen a la generación de

[0]
conocimiento y la gestión de redes para buscar realaciones que conduscan al flujo de conocimiento.
Sveiby & Lloyd (1987) por su parte impulsa la gestión del conocimiento con mecanismos
[0]
prácticos, gestando herramientas para la generación y medición del mismo. Para este último la
[0] [0]
gestión del conocimiento es: “el arte de crear valor a partir de los activos intangibles”. Su primer
paso fue identificar los temas que las personas relacionan con la empresa y la medida en que los
consideraban prioritarios para su trabajo.

[0]
El trabajo de estos académicos demuestra la importancia de crear gestión del conocimiento
dentro de las empresas, ya que codificar el conocimiento generado por los humanos y hacerlo
tranferible a otros es un reto constante dentro de las organizaciones para preserbar la continuidad
del conocimiento empresarial.
[0] [0]
1.5.3.3 Estrategia de conocimiento para Shawn Callahan. En su artículo “Crafting a
[0]
Knowledge Strategy” Callahan (2002) plantea una estrategia de conocimiento que se enfrenta al
[0]
dinámico entorno competitivo de las organizaciones. Para el autor, esta estrategia debe abarcar
acciones que pretendan dar resultados comerciales anticipados y acciones que surgen como
resultado de muchas actividades complejas dentro de la organización. En este sentido, la estructura

[0]
de gestión del conocimiento debe tener tres partes que funcionan en paralelo: un marco de
[0]
referencias, un entorno de conocimientos e iniciativas de conocimiento. El marco de referencias o
marco de conocimientos describe como piensa una organización, el entorno de conocimiento es el
apoyo de todos los aspectos de la gestión de conocimiento en la búsqueda de resultados comerciales
y las iniciativas de conocimiento, proporcionan las acciones que arrojan resultados para los
[0]
beneficios comerciales. Estas iniciativas según Callahan (2002), pueden ser diseñadas para servir
a un propósito comercial, o pueden ser diseñadas para proporcionar una infraestructura general que
sirva para impulsar propósitos comerciales.
[0]
Grafico 4. Estrategia de conocimiento basado en Callahan (2002). Tomado de
[0]
(KnowGarden.net , 2015).
La estrategia de conocimiento para la organización comtempla un horizonte temporal definido

[0]
por las metas a corto, mediano o largo plazo de la compañía. Desde esta perspectiva, el primer
nivel de la estrategia determina los proyectos y acciones para identificar e incrementar el
conocimiento existente (mapas de conocimiento), apalancando el entorno de conocimiento (cultura
organizacional, comunidades de práctica y modelos de liderazgo), para identidficar los activos de
conocimiento estratégicos.
[0]
1.5.3.3.1 Mapas de conocimiento. Dentro de esta estrategia, la construcción de mapas de
conocimiento es una herramienta importante según Earl (2001) citado en Galvis y Sánchez (2014),
dado que identifica por medio de un mapeo organizacional, los conocimientos para su
conservación, divulgación y utilización, conectando en un todo, organización, personas y

[0]
conocimientos. Si bien esta herramienta se encuentra dentro de la escuela cartográfica del
conocimiento, y es impulsada por la corriente tecnócrata (que se enfoca en herramientas de
tecnología de información), hace parte de los procesos a realizar para llevar a cabo una estrategia
[0]
óptima de conocimiento. De acuerdo con Pérez & Dressler (2007) citado en Galvis (2009), los
[0]
mapas de conocimiento son “directorios que facilitan la localización del conocimiento dentro de la
organización mediante el desarrollo de guías y listados de personas, o documentos, por áreas de

[0]
actividad o materias de dominio”; estas con el apoyo de la tecnología se publican dentro de la
organización como directorios o gráficos que muestran en dónde se encuentra el conocimiento

[0]
Devenport & Prusak (1997). Así pues según Galvis (2009), el mapa de conocimiento debe surgir
de un estudio de identificación de información y conocimientos centrales de la organización;

[0]
además de brechas, duplicidad y flujos de información que guíen a la empresa al cumplimiento de
[0]
sus metas.
[0] [0]
1.5.3.4 TIC facilitadoras de la gestión del conocimiento. La economía de hoy introduce a las
empresas al desarrollo de habilidades del capital intelectual por medio del uso de tecnologías.
[0]
Gestionar el conocimiento parte de su identificación para sistematizarlo y compartirlo (Demuner,
[0]
Nava, y Mercado , 2015). De esta necesidad según los autores, se establece el uso de las TIC como
mecanismo de aprendizaje, toma de decisiones y tratamiento y comunicación de uso de datos,
creando una correlación entre el conocimiento y las tecnologías, que permite flujos de
[0]
conocimiento. (Devenport & Prusak , 1997) establecen que las tecnologías fortalecen este campo,
[0]
porque conforman la infraestructura para soportar la gestión del conocimiento. Inversiones en
software y hardware como lo menciona (Syed & Rowland, 2004) citado en (Demuner, Nava, y
[0]
Mercado , 2015), genera una correlación positiva al fortalecer el aprendizaje de la información; sin
embargo, algunas empresas no están obligadas a intervenir los procesos de gestión del
conocimiento con tecnología, ya que pueden contar con otras herramientas y modelos para su
[0]
gestión.
Uno de los aportes más significativos sobre este tema es el modelo de la tecnología de la
informacíon para gestionar el conocimiento que se basa en el modelo de Nonaka y Takeuchi sobre
[0]
el espiral del conocimiento. Este según Castillo (2011) citado en (Rubio , Burrola , & Ruíz , 2018),
[0]
pasa del modelo social del conocimiento al modelo sociotécnico incorporando las TIC. Así, estas
TIC pueden ser aplicadas en cartografías del conocimiento, depósitos y librerías electrónicas del
conocimiento, comunidades de trabajadores del conocimiento que utilicen herramientas para la

[0]
difusión y por último, el flujo de conocimiento por medio de estas mismas herramientas.
[0] [0]
1.5.3.5 Herramientas de la gestión del conocimiento. Estas herramientas estan englobadas en
[0]
lo necesario para gestionar el conocimiento dentro de las organizaciones. Si bien existen tres
elementos claves para su gestión (personas, procesos y tecnología), este engranaje debe ser movido
[0]
por herramientas de generación de conocimiento. Mañé (2015) establece 8 herramientas que dan
froma a la gestión del conocimiento en las organizaciones:
[0]
1.5.3.5.1 Aprendizaje. Desde Polanyi (1966) hasta Wenger (1998) se establacen criterios para
[0]
generar aprendizaje en las organizaciones. La motivación a aprender depende de la forma en como
se implementen mecanismos de transmisión del conocimiento que incentiven a formar al capital
humano y generar como producto la concervación del conocimiento en las organizaciones.
[0] [0]
1.5.3.5.2 Comunidades de práctica. Estas como se vio anteriormente, funcionan como
herramienta de trabajo en grupo, poniendo a trabajar personas expertas en un tema que aporte valor
agregado a la organización, profundizando y generando valor de conocimiento.
[0] [0]
1.5.3.5.3 Comunidades de aprendizaje internas o de clientes. Consiste según Mañé (2015) en
reunir personas que quieren aprender sobre un tema en específico, formando componentes
[0]
participativos en grupo. Estos requieren de acompañamiento y guía para cada uno de los
encuentros.
[0] [0]
1.5.3.5.4 After action review / Learning after. La primera herramienta esta diseñada a corto
[0]
plazo en la que se hace una revisión o reflexión sobre un acción en concreto. La segunda esta
diseñada a largo plazo y va despues de hacer la reflección y aprendizaje sobre la acción realizada,
enfocando y reestructurando los procesos afectados, o retroalimentando las acciones positivas
Mañé (2015).
[0]
1.5.3.5.5 Learned lessons. En esta se analizan los errores o aciertos, compartiendolos
abiertamente para que todas las personas de la organización, aprendan de ello Mañé (2015).
[0] [0]
1.5.3.5.6 Pier assist. Retroalimentación en horarios de descanso laboral. Es una manera informal
de tranferencia de conocimientos con experiencias positivas sobre un tema en específico de la
organización Mañé (2015).
[0] [0]
1.5.3.5.7 Sesiones de intercambio de conocimientos. “Se trata de reuniones de trabajo en la que
expertos de distintas áreas en la empresa se reúnen para intercambiar su conocimiento” Mañé
(2015).
[0] [0]
1.5.3.5.8 Entrevistas para la retención del conocimiento. Es una herramienta cuyo objetivo es
[0]
retener el conocimiento en riesgo de pérdida. Funciona como una forma de empalme si una persona
quiere salir de la organización, de tal forma, que se genere la mejor opción para retener el
conocimiento dentro de la empresa Mañé (2015).
[0] [0]
1.5.3.5.9 Organizacion Corporativa como estrategia de gestión del conocimiento. Esta
herramienta es importante porque está diseñada para evitar la fuga de talento por medio de una
[0]
cultura empresarial. Adriana M. (2019) menciona que el objeto de dicha herramienta es transferir
[0]
y gestionar el conocimiento por medio de empleados “con marca registrada”; es decir, empleados
con planes de formación diseñados por la empresa, que se convierten en la imagen de conocimiento
[0]
de la misma. Esto se traduce entonces en un equipo de profesionales comprometidos
intelectualmente con la empresa que desarrollan el aprendizaje corporativo que impacta
directamente en la actividad de la organización.
[0] [0]
1.5.3.6 Indicadores de gestión de conocimiento. Estos surgen del modelo aplicativo de la
[0]
gestión del conocimiento en la organización. Están dirigidos en cuantificar aspectos de la gestión
del conocimiento como rubros de gestión, buscando formas de medir las variables involucradas en
[0]
el desarrollo. Si bien estos indicadores no están estandarizados, cada modelo de gestión del
conocimiento en las empresas, debe medir el resultado final, buscando formas de expresar los
efectos con métodos cuantificables.
[0] [0]
1.5.3.7 Economía del conocimiento, ventajas y desventajas de la gestión del conocimiento. La
evolución de los procesos de producción, muestra el conocimiento como uno de los elementos
[0]
fundamentales de los medios de producción. Es por esta razón que el conocimiento se establece
como capital intangible esencial para todo proceso productivo, dado que genera valor para las
[0]
empresas. De esta manera la capacidad de una organización para crear nuevo conocimiento,
diseminarlo a través de la organización y expresarlo en productos, servicios y sistemas Nonaka &
Takeuchi (1998), trae ventajas por que optimiza el flujo de información y de conocimiento,
[0]
evitando duplicidad de tareas e islas de información; lo que logra uniformidad en la formación de
[0]
las personas involucradas en los procesos (Fischer & Ostwald, 2001). Esto genera mayores
[0]
resultados por que optimiza los procesos con competitividad y calidad en los productos. Sin
embargo, como lo menciona (Pinto , Becerra , & Gómez , 2012), la aplicación de la gestión del
conocimiento trae como desventaja la poca adaptabilidad del personal a los cambios por el
complejo hecho de mantener el conocimiento implícito, lo que demoraría los procesos en los que
se requiere captar conocimiento.
1.5.4 Marco Conceptual
El conocimiento como concepto ha sido tratado por muchos autores que desde sus disciplinas,
encuentran formas de entender el aprendizaje de los individuos y como estos lo tranfieren a otros.
[0]
El conocimiento es una mezcla de experiencias individuales y organizativas de información,
[0]
entendimiento, competencias, valores y actitudes que se adquieren a través del aprendizaje. En esta
definición convergen autores como (Polanyi, 1966; Sveiby & Lloyd, 1987; Nonaka & Takeuchi,
[0]
1998; Drucker, 1992), los cuales establecen el concepto como base de conocimiento para el
[0]
desarrollo de sus teorías.
El conocimiento para (Probst, Romhart, & Raud, 2001) es un conjunto de congniciones y
habilidades con los que los individuos solucionan problemas, comprenden las reglas cotidianas, al
igual que las instrucciones para acciones establecidas, basados en datos e información captados
previamente. Los autores aclaran que la diferencia entre conocimientos está ligado a las personas
dado que estos forman parte integral de los individuos y representan una multiforma de creencias.
1.5.4.1 Tipos de conocimiento. Como se mencionó anteriormente, varios son los autores que
desde sus ramas, estudian el conocimiento. Esto genera problemas de subjetividad porque cada
[0]
persona realiza su propia definición y clasificación para establecer sus teorias. Sin embargo, desde
Polanyi (1966) se establecen las bases para entender los tipos de conocimientos en los entornos
[0]
empresariales. De esta manera una de las aproximaciones mas comunes para clasificar y entender
la naturaleza del conocimiento, es su división entre conocimiento tácito y conocimiento explícito.

[0]
Aunque Polanyi (1996) ya tenía una definición clara sobre estos dos tipos de conocimiento,
Nonaka & Takeuchi (1995) ratifican con su modelo de espiral del conocimiento estas
clasificaciones.
[0]
1.5.4.1.1 Conocimiento explícito. Es reconocido por Nonaka & Takeuchi (1995) como aquel
que se expresa por medio del lenguaje formal, usando expresiones matemáticas o gramaticales.
[0] [0]
Según los autores se transmite facilmente de una persona a otra, de forma presencial o virtual.
Estos autores realizan en sus trabajos una comparación entre la cultura empresarial occidental y
oriental, y establecen el conocimiento explícito como única forma de pensar en muchas de las
organizaciones occidentales.
[0]
1.5.4.1.1 Conocimiento tácito. Polanyi (1966) fue el primero en establecer la forma de este
concepto definiéndolo como aquello que sabemos y que no puede ser comunicado en su totalidad,
[0]
por medio de palabras. El autor establecia esta definición haciendo una analogía con la forma en
que las personas aprenden a montar bicicleta, dado que es un conocimiento difícil de tranferir y
[0]
que cada individuo vive de diferente forma. Por otra parte Nonaka & Takeuchi (1995) establecen
que este tipo de conocimiento se adquiere a través de la experiencia personal y es muy difícil de
[0]
expresar usando un lenguaje normal. Estos al igual que Polanyi (1966) muestran que depende de
[0]
las personas, sus creencias y el medio en que se desenvuelve. La intuición, las ideas y el “Know
[2]
how” hacen parte de este tipo de conocimientos.
[0] [0]
Grafico 5. Conocimiento Explícito y Tácito. Polanyi (1962, 1967). Nonaka (1994). Adaptado
[0]
de Ríos (2018). Citado en Moreno (2019).
[0] [0] [0]

1.5.4.2 Gestión del conocimiento. En primer lugar, el término “gestión” se define como “el
proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
[0] [0]
organizacionales” (Chiavenato, 2004, p. 91) citado en Pereira (2011).
La definición sobre gestión del conocimiento es muy diversa, sin embargo, todas fluctuan en la
codificación de conocimentos generados por los humanos para que puedan ser transmitidos a otros
[0] [0]
humanos. Devenport & Prusak (1997) sostienen que: “la gestion del conocimiento es el proceso
sistematico de buscar, organizar, filtrar y presentar la infromación con el objetivo de mejorar la

[0]
comprensión de las personas en una específica área de interés”. Por otra parte autores como Sveiby
[7]
& Lloyd (1987) denfinen la gestión del conocimiento como “el arte de crear valor a partir de los
[0]
activos intangibles”. En este sentido la gestión del conocimiento debe tomar según Pereira (2011)
[0]
el conocimiento como un recurso. Quizá una de las definiciones más completas sobre gestión del
conocimiento esta dada por Tarí y García (2009) los cuales afirman que es el proceso dinámico de
creación, almacenamiento, transferencia, aplicación y el uso del conocimiento para mejorar el

[0]
desempeño en una organización. Por otra parte Alavi & Leidner (1999) sostiene que la gestión del
conocimiento es un proceso que mezcla el conocimiento tácito y explícito de los empleados, para
[0]
realizar algo productivo.
En consecuencia, la gestión del conocimiento gira en torno según Seaton y Bresó (2001) citado
en Moreno (2019) a la corriente organizacional, que valora los aportes para el proceso de
[0]
aprendizaje y el desarrollo organizacional. La gestión del conocimiento es una herramienta que
[0]
permite “implementar la estrategia conpetitiva de una organización, con procesos que consisten en
identificar, adquirir, almacenar, difundir, compartir, utilizar y actualizar el conocimiento tácito y

[0]
explícito” Moreno (2019, Pág. 37). Trabajos como el de Sange (2006) desarrollan estas fases para
el aprendizaje.
[0]
1.5.4.3 Aprendizaje organizacional. Este es el fin último de la gestion del conocimiento dado
que si se fomenta de la mejor forma se convierte en un factor fundamental para que las personas y
la organización alcancen niveles de competitividad, a través de la generación y tranformación de

[0] [0]
la información en conocimiento. Este concepto esta ligado al “Learning Organization” de Sange
[0]
(2006) y al “Knowledge Workers” de Drucker (1992, 1993) dado que las organización están en
[0] [0]
constante cambio. Por ende, el aprendizaje organizacional es: “adquirir y aplicar los conocimientos,
técnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservación y el desarrollo de una

[0]
organización” Peluffo & Catalán (2002) citado en Moreno (2019, Pág. 38).
[0] [0]
1.5.4.4 Estrategia de conocimiento. Para Zack (1999) citado en Callahan (2002), la estrategia
de conocimiento se refiere a una estrategia comercial de la organización que tenga en cuenta sus
[0]
capacidades y recursos intelectuales. Esto implica identificar brechas de conocimiento y excedentes
[0]
de conocimiento a tráves de un estrategia de gestión de conocimiento. Esta se puede desarrollar
por medio de iniciativas como mapas de conocimiento, conocimientos críticos, repositorios de

[0]
conocimientos, gestión de talento, modelos de tutorías, etc. De esta manera surge la unión entre las
[0]
iniciativas de gestión del conocimiento y estrategias empresariales. Callahan (2002) hace claridad
sobre la distinción entre estrategia de conocimiento y estrategia de gestión de conocimiento, dado
que para él, en términos prácticos, es difícil separar el acto de identificar conocimientos importantes
[0]
y el acto de implementar conocimientos e iniciativas para cerrar brechas de conocimiento. En este
sentido utiliza los términos para referirse a la identificación de activos de conocimiento valiosos y
a la implementación de las iniciativas comerciales que aprovechan y desarrollan estos activos en
aras de mejorar el desempeño organizacional.
[0] [0]
1.5.4.5 Mapa de conocimiento. Son ayudas visuales de los conocimientos de una organización
puestas en un sitio determinado como herramienta de consulta rápida para identificar los flujos de
[0] [0]
conocimiento; es decir, en dónde está el conocimiento y hacia donde se direge en la empresa. De
acuerdo con Pérez & Dressler (2007) citado en Galvis (2009), los mapas de conocimiento son
“directorios que facilitan la localización del conocimiento dentro de la organización mediante el
desarrollo de guías y listados de personas, o documentos, por áreas de actividad o materias de
dominio”; estas con el apoyo de la tecnología se publican dentro de la organización como
directorios o gráficos que muestran en dónde se encuentra el conocimiento Devenport & Prusak
(1997).
[0] [0]
1.5.4.6 Manual de gestión de conocimiento. Un manual de gestión de conocimiento es un aguía
[0]
para entender el funcionamiento del conocimiento dentro de una organización. Es una ayuda para
tener una visión de la gestión del conocimiento desde una perspectiva teórica y de desempeño
profesional, en la que se contextualiza el conocimiento de la organización y sus límites como activo
de valor Rueda (2015).
[ 0 ]
1.5.5. Marco legal
Las fundaciones son organizaciones constituidas sin fin de lucro que, por voluntad de sus
creadores, tienen afectado de modo duradero su patrimonio a la realización de fines de interés
general, como pueden ser, entre otros, los de defensa de los derechos humanos, de las víctimas del
terrorismo y actos violentos, asistencia social e inclusión social, cívicos, educativos, culturales,
científicos, deportivos, sanitarios, laborales, de fortalecimiento institucional, de cooperación para
el desarrollo, de promoción del voluntariado, de promoción de la acción social, de defensa del
medio ambiente, y de fomento de la economía social, de promoción y de atención a las personas
en riesgo de exclusión por razones físicas, sociales o culturales, de promoción de los valores
constitucionales y de defensa de los principios democráticos, de fomento de la tolerancia, de

[0]
desarrollo de la sociedad de la información, o de investigación científica y desarrollo tecnológico.
Una fundación es creada por una persona o grupo de personas con una aportación de dinero o
patrimonio inicial, que se llama capital fundacional, para conseguir un objetivo determinado.
[0]
El régimen jurídico de las Corporaciones o Asociaciones y Fundaciones de derecho privado en
Colombia carece de normas expresas respecto a la responsabilidad de sus administradores, lo cual
difiere del régimen jurídico de las sociedades civiles y comerciales, ampliamente regulado y con
un marco normativo integral aplicable a dichos administradores.

[0]
Es por lo antepuesto que, el actual texto busca establecer cuál sería el régimen de
responsabilidad que sería predicable a los administradores de las referidas entidades sin ánimo de
lucro, precisando los vacíos normativos existentes, la posibilidad o no de descontextualizar las
normas comerciales a estas entidades contiguo con sus consecuencias jurídicas ante la
contravención de los preceptos, para ultimar que, en principio, salvo el asunto de las Fundaciones
en el que el régimen debería ser considerablemente más preciso, es intachablemente meritorio
manejar el marco normativo previsto para los administradores en cuestión comercial, por cuanto el
[0]
sustrato indispensable que lo fundamenta sería el mismo, a saber: Gestores profesionales de
personas jurídicas, sin que la naturaleza específica de estas últimas genere relevantes consecuencias
para estos propósitos.

[0]
Las entidades sin ánimo de lucro en Colombia han cobrado tal horizonte de relevancia en el
acuerdo de las organizaciones que la Subdirección Distrital de Inspección, Vigilancia y Control de

[0]
Personas Jurídicas Sin ánimo de Lucro a registrado a febrero de 2014 la cifra de 193.070 entidades
sin ánimo de lucro domiciliadas en Colombia que están bajo su inspección, vigilancia y control.
[0] [0]
En equivalente sentido, la Cámara de Comercio de Bogotá declaró que son 46.197 entidades
sin ánimo de lucro las que históricamente se han registrado ante dicha organización a febrero de
2014, relacionando que, en los últimos diez años, es decir, entre el 2004 y el 2014, se han
[0] [0]
registrado 24.571 entidades sin ánimo de lucro únicamente en Bogotá2. Lo anterior demuestra un
panorama donde las diversas figuras jurídicas de dichas entidades tienen una actuación relevante
en el mundo de las organizaciones, siendo notoria la operatividad de las mismas con necesarias
implicaciones jurídicas por su natural desenvolvimiento.

[0]
Así, las entidades sin ánimo de lucro como una categoría de personas jurídicas están regidas por
el derecho privado o el derecho público, dependiendo de su especial naturaleza, y tienen por objeto
la realización de actividades de interés general o particular para un grupo de personas determinado
donde un mecanismo fundamental de su constitución y su funcionamiento es la ausencia de ánimo
de lucro subjetivo de aquellas personas que las constituyen.

[0]
En el desarrollo del presente estudio se hará alusión exclusiva a Corporaciones o Asociaciones
[0]
y Fundaciones de derecho privado como las entidades sin ánimo de lucro objeto de análisis.
Declarando que el presente documento excluye de su objeto de estudio a las entidades sin ánimo
de lucro del régimen especial, es decir, a las organizaciones de economía solidaria, a las híbridas
y a las Corporaciones o Fundaciones de derecho público.

[0]
Las entidades sin ánimo de lucro de derecho privado en Colombia encuentran su regulación
primaria en la Carta Política de 1991 y en el Código Civil Así como el Titulo XXXVI del Código
Civil Colombiano, contentivo del régimen de las personas jurídicas, en su artículo 633 y tras
señalar las características de las personas jurídicas, manifiesta que estas son de dos especies:
[0]
corporaciones y fundaciones de beneficencia pública, asumiendo la anterior disposición normativa
como el mandato legal de origen de las Corporaciones o Asociaciones y Fundaciones de derecho
privado como las entidades sin ánimo de lucro a las que se refiere exclusivamente el presente texto.
[0]
Visto lo anterior, se evidencia un marco jurídico general predicable de las Corporaciones o
Asociaciones y Fundaciones de derecho privado en Colombia, sin perjuicio de las normas

[0]
específicas existentes para cada una de estas, según su función y objeto. Dicho marco se caracteriza
por la carencia de disposiciones que reglamenten la gestión administrativa de estas entidades, lo
relativo a sus estructuras formales internas, al quorum para la toma de decisiones, la forma en que
deben ser convocadas las reuniones, lo referente al derecho de inspección, las sanciones legales
[0]
predicables de los actos por inobservancia de lo legal y estatutariamente pactado etc., así como
la ausencia de un régimen jurídico atribuible a los administradores de estas y a sus actos en razón
[0]
a actuaciones contrarias a derecho. Así pues, nos encontramos con un panorama de normas
dispersas y fragmentadas las cuales hacen parte de un régimen jurídico que no es integral dado los
remarcados vacíos normativos y la falta de claridad respecto a la aplicabilidad de normas frente a
estas figuras
1.6 Metodología
La metodología se describe a continuación y está se basó en la estrategia de conocimiento
desarrollada por Callahan (2002) y utiliza la herramienta de mapa de conocimiento implementada
por Galvis (2009).
1.6.1 Enfoque y tipo de estudio
El proyecto tuvo una metodología de estudio de caso, en el que se utiliza un enfoque cualitativo
experimental. En este caso, la información requerida y procesada se le realizo con un estudio de
orden cualitativo, al igual que las herramientas y los resultados; se procedió a recolectar datos e
información de la organización para lo cual se elaboró y aplicó un cuestionario exploratorio
cualitativo y se codifico en un mapa de conocimiento cualitativo. Este estudio, tomo los datos una
sola vez y describe los resultados en un cuadro comparativo de herramientas y soluciones
cualitativas.
1.6.2 Hipótesis y variables.
La hipótesis pretende crear un manual sobre gestión del conocimiento permiten la protección y
aprendizaje en la fundación, tomando como caso particular y objeto de estudio al Departamento
Operativo de la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano.

Tabla 1.
Variables
Variables Concepto Operación
Aplicación de un
cuestionario exploratorio
para la caracterización de
procesos tácticos y
Marco del Conocimiento Como piensa la
estratégicos de la gestión
organización.
del conocimiento del
departamento operativo de
la Fundación Orgullo
Deportivo Colombiano.
Cuadro o mapa
comparativo de
Como se apoyan los herramientas, soluciones y
Entorno del Conocimiento
aspectos de la gestión de metodologías de gestión del
conocimiento. conocimiento en la
Fundación Orgullo
Documentar la estructura y
contenidos del Modelo de
Iniciativas del gestión del conocimiento
Acciones para conservar e
para identificar las
incrementar el
Conocimiento iniciativas del departamento
conocimiento.
operativo de la Fundación
Orgullo Deportivo
Colombiano.
Nota: Variables de estrategia de conocimiento tomadas de Callahan (2002).
1.6.3. Población y muestra.
El manual de gestión de conocimiento se aplicará para todos los procesos del departamento
operativo de la Fundacion Orgullo Deportivo Colombiano.

Grafico 6. Estructura de la Fundacion Orgullo Deportivo Colombiano
Grafico 7. Estructura del departamento operativo Fundacion Orgullo Deportivo Colombiano

1.6.4 Fuentes e Instrumentos de Recolección de Datos.
Para la recolección de datos se tuvieron en cuenta fuentes indirectas como la revisión
bibliográfica y de literatura organizacional, y directas como los empleados del departamento
operativo de la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano, utilizando como instrumento el
cuestionario exploratorio, que permita obtener un diagnóstico preliminar para la elaboración de
un mapa de conocimiento.(ver tabla 2)
1.6.5 Trabajo de Campo y Tabulación.
Para lo anterior, se realizó la planeación de actividades asociadas, para validar los procesos
tácticos y estratégicos de la gestión del conocimiento para el departamento operativo de la
Fundación Orgullo Deportivo Colombiano basados en un mapa de conocimiento al estilo de
“páginas amarillas”, apoyado de herramientas como las siguientes:
Revisión de la literatura organizacional: para puntualizar saberes del sector.
Cuestionario exploratorio: permita desarrollar el mapa de conocimiento.
Mapa de conocimiento: Codifica la información recolectada en el cuestionario exploratorio
para mostrar el flujo de conocimiento en la organización e identificar las iniciativas para la gestión
del conocimiento del departamento operativo de la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano.
1.6.6 Análisis de Información.
El análisis de la información es descriptivo, en el que se realizo un cuadro comparativo de
herramientas, soluciones y metodologías de gestión del conocimiento en el departamento operativo
de la Fundacion Orgullo deportivo Colombiano esto surge como producto de la elaboración del
mapa de conocimiento que muestre la representación gráfica y textual del modelo en que fluye el
conocimiento en la organización; como mensiona Galvis (2009), se debe mostrar cómo los
conocimientos se mueven alrededor de la compañía y así tomar iniciativas para gestionar el
conocimiento.
Tabla 2.
Cuestionario exploratorio
CUESTIONARIO EXPLORATORIO
MAPA DE CONOCIMIENTOS DEPARTAMENTO OPERATIVO
DATOS ENTREVISTADO
NOMBRE COMPLETO:
GÉNERO:
NOMBRE DEL CARGO:
NIVEL DE CARGO EN LA ORGANIZACIÓN:
TIEMPO DE TRABAJO EN LA ORGANIZACIÓN:
PROCESOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

ID APLICADO AL DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA FUNDACIÓN ESCALA
CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO
CC1 El departamento operativo recolecta información de sus integrantes. 1 2 3 4 5
CC2 El departamento operativo obtiene información de sus docentes. 1 2 3 4 5
CC3 Los archivos y las bases de datos proporcionan información necesaria a los integrantes del departamento. 1 2 3 4 5
CC4 Los docentes del departamento operativo rompen las concepciones tradicionales. 1 2 3 4 5
CC5 Los directivos de la organización realizan reuniones periódicas para informar los avances. 1 2 3 4 5
CC6 La fundación posee políticas de compensación para el intercambio de conocimientos. 1 2 3 4 5
CC7 Los informes escritos son distribuidos en la fundación. 1 2 3 4 5

CC8 La información formal es compartida. 1 2 3 4 5
CC9 La información informal es compartida. 1 2 3 4 5
CC10 Los sistemas informáticos permiten compartir la información. 1 2 3 4 5
CC11 La información necesaria puede obtenerse a partir de los archivos y las bases de datos. 1 2 3 4 5
CC12 Los directivos concuerdan en que la información beneficia a la fundación. 1 2 3 4 5
CC13 La fundación descarta la información obsoleta. 1 2 3 4 5
CC14 La fundación posee un orden para el desempeño de funciones. 1 2 3 4 5

TRANSFERENCIA Y ALMACENAMIENTO DEL CONOCIMIENTO
TA1 Los docentes monopolizan el conocimiento como fuente de poder. 1 2 3 4 5
TA2 La rotación de docentes implica una pérdida de conocimiento. 1 2 3 4 5
TA3 Las propuestas de los integrantes del departamento operativo se recogen con procedimientos. 1 2 3 4 5
TA4 Las bases de datos almacenan experiencias y conocimientos. 1 2 3 4 5
TA5 La fundación posee mecanismos formales para compartir las mejores prácticas. 1 2 3 4 5
TA6 La fundación conserva procedimientos para la distribución de las propuestas. 1 2 3 4 5
TA7 El acceso a bases de datos se produce a través de la red de ordenadores. 1 2 3 4 5
TA8 La fundación aprende o adquiere conocimiento nuevo e importante. 1 2 3 4 5
TA9 Los miembros de la fundación aprenden conocimientos o habilidades críticas. 1 2 3 4 5
TA10 El departamento operativo mejora por los nuevos conocimientos adquiridos. 1 2 3 4 5
TA11 El departamento operativo es una organización de aprendizaje. 1 2 3 4 5
APLICACIÓN Y USO DEL CONOCIMIENTO
AU1 Los directivos de la fundación promueven el trabajo en equipo. 1 2 3 4 5
AU2 Los grupos de trabajo usan la información en la fundación. 1 2 3 4 5
AU3 La fundación resuelve los problemas a través del trabajo en equipo. 1 2 3 4 5
AU4 En la fundación los equipos de trabajo proponen soluciones innovadoras. 1 2 3 4 5
AU5 La fundación adopta las recomendaciones de los grupos que la integran. 1 2 3 4 5
AU6 Los docentes del departamento operativo redefinen la estrategia de la organización. 1 2 3 4 5
AU7 Existe autocontrol de los docentes, y son responsables de su trabajo. 1 2 3 4 5
AU8 Los docentes del departamento operativo muestran autonomía en la toma de decisiones. 1 2 3 4 5
AU9 Las sugerencias de los docentes se incorporan al departamento operativo. 1 2 3 4 5
AU10 La fundación establece alianzas y redes externas. 1 2 3 4 5
AU11 La fundación realiza acuerdos de cooperación para la promoción del conocimiento. 1 2 3 4 5
AU12 Las sugerencias de los estudiantes se incorporan al departamento operativo de la fundación. 1 2 3 4 5
AU13 El departamento operativo conserva mecanismos para promover la creación de conocimiento. 1 2 3 4 5
AU14 La fundación capacita y orienta a los docentes. 1 2 3 4 5
AU15 Las bases de datos con información del departamento relacionado se actualizan continuamente. 1 2 3 4 5
AU16 Los procesos organizacionales de la fundación se documentan. 1 2 3 4 5
CAPITALES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

ID APLICADO AL DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA FUNDACIÓN CANTIDAD
CAPITAL HUMANO
CH1 Patentes activas a nivel nacional propiedad de la fundación.
CH2 Derechos de propiedad intelectual conjuntos de docentes y empleados de la empresa.

CH3 Derechos de autor generados.
CH4 Publicaciones científicas individuales.
CH5 Libros.
CH6 Capítulos de libros.
CH7 Visibilidad del sitio web de la fundación.
CH8 Memorias de las participaciones de investigadores en conferencias y/o congresos internacionales.
CH9 Investigadores visitantes internacionales (duración mínima 1 semana).

CH10 Estancias de investigación en el extranjero.
CH11 Memorias de conferencias realizadas por la fundación con relación al aprendizaje intercultural.
CH12 Proyectos internacionales con socios de cooperación internacional.
CH13 Investigadores que participan en proyectos de investigación con socios de cooperación internacional.
CH14 Patentes internacionales.
CH15 Autores altamente citados (HiCi) según Thomson Reuters.
CH16 Número de citas internacionales por documento.
CAPITAL ESTRUCTURAL
CE1 Manuales de procedimientos.
CE2 Plan estratégico de investigación (PEI).
CE3 Mecanismos para evaluar el PEI.
CE4 Revistas electrónicas indexadas.
CE5 Centros de investigación de la fundación que posean líneas de estudio de temas globales.
CE6 Sedes de la fundación en el extranjero con el enfoque de estrategia internacional.
CE7 Fundaciones extranjeras que poseen sede en su fundación (oficinas internacionales).
CE8 Bases de datos y estadísticas sobre la actividad internacional a nivel institucional.
CE9 Programas de intercambio conjunto o doble con otras fundaciones.
CE10 Políticas y estrategias para la internacionalización.
CE11 Programas de internacionalización.
CE12 Plan operativo de internacionalización.
CAPITAL RELACIONAL
CR1 Acuerdos con empresas y organizaciones privadas y no gubernamentales.
CR2 Acuerdos y convenios con organismos públicos.
CR3 Co publicaciones internacionales.
CR4 Citaciones a la fundación.
CR5 Concursos ganados por la organización.
CR6 Contratos con la industria para capacitación.
CR7 Contratos con la industria para investigación y desarrollo.
CR8 Redes de investigación interna y externa en la fundación.
CR9 Publicaciones con coautores nacionales.
CR10 Redes académicas internas y externas a la fundación.
CR11 Convenios con otras fundaciones

OBSERVACIONES ADICIONALES DE INTERES
¿SE ENCUENTRA O LE GUSTARÍA PERTENECER A UNA RED DE CONOCIMIENTO Y PORQUE

SI:
NO:
IDENTIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO TÁCITO

TIPO DE PRÁCTICA QUE EN LO PERSONAL HA ADQUIRIDO Y SIENTA QUE LE PERMITE OPTIMIZAR LOS PROCES
IDENTIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO EXPLÍCITO

RESUMEN DE LA DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO ACTUAL Y/O DE ACTIVIDADES DE TRABAJADO ANTERIORES
El presente formulario exploratorio de apliaco al departamento operativo de la Fundacion
Orgullo Deportivo Colombiano con una muestra muestra de 20 informantes, el cual se les formulo
preguntas de selección multiple con respuesta unica, preguntas de selección unica con unica
respuesta y preguntas abiertas.
Tabla 3.
Escala de valores cuestionario exploratorio, bloque preguntas CC, TA y AU
ESCALA DE VALORES
Nivel Descripción
1 Los procesos no existen en la organización.
2 Los procesos son desorganizados.
3 Los procesos siguen un patrón regular.
4 El proceso está integrado en la organización y es monitoreado.
5 El proceso se ha depurado hasta un nivel de mejor práctica.
Grafico 9. Sumatorias de cada de las respuesta de la muestra .
Tabla 4.
Respuestas de Preguntas de conocimiento explícito y tácito
CUESTIONARIO EXPLORATORIO - CONOC
TIPO DE CARRERA TIEMPO DE

TIEMPO DE TIEMPO DE
NIVEL EDUCATIVO PROFESIONAL - EXPERIENCIA MAYOR LOGRO
DATOS ENTREVISTADO NOMBRE DEL CARG EXPERIENCIA EXPERIENCIA C
MAS ALTO TECNOLÓGICA - DEPORTIVA - EN COMPETITIVO
COMPETITIVA DOCENTE
TÉCNICA AÑOS
DEPORTIVA -
PROFESIONAL TERCER PUESTO JUEGO
OSWALDO MENDOZA TRIAN DIRECTOR OPERATIV TECNOLÓGICA - 27 26 20
UNIVERSITARIO DEL OCÉANO PACIFICO
ADMINISTRATIVA
ENTRENADOR DE TECNÓLOGO CAMPEÓN NACIONAL
MIGUEL ANTONIO RIVAS DEPORTIVA 15 8 7
BOXEO DEPORTIVO VENEZOLANO
INSTRUCTORA DE TECNÓLOGA SUBCAMPEONA
CAMILA ANDREA FLÓREZ DEPORTIVA 8 8 1
TAEKWONDO DEPORTIVA NACIONAL
INSTRUCTOR DE PROFESIONAL TERCER PUESTO
EDISSON ANDREYEV PABÓN DEPORTIVA 10 10 4
TAEKWONDO UNIVERSITARIO NACIONAL
INSTRUCTOR DE TECNÓLOGA CAMPEÓN JUEGOS
JULIÁN DAVID DELGADO DEPORTIVA 12 12 3
TAEKWONDO DEPORTIVA UNIVERSITARIOS
INSTRUCTORA DE PROFESIONAL SUBCAMPEONA
MARÍA JOSÉ SOLANO ADMINISTRATIVA 15 15 7
TAEKWONDO UNIVERSITARIO NACIONAL
INSTRUCTOR DE
PROFESIONAL
LUIS MARIANO PORRAS ARTES MARCIALES DEPORTIVA 10 10 CAMPEÓN REGIONAL 3
UNIVERSITARIO
MIXTAS
ENTRENADOR DE PROFESIONAL CAMPEÓN
CESAR AUGUSTO BERBEO DEPORTIVA 17 17 10
JUDO UNIVERSITARIO SURAMERICANO
INSTRUCTORA DE PROFESIONAL SUBCAMPEONA
CINZIA LORENA ZULLIAN DEPORTIVA 13 13 8
KARATE UNIVERSITARIO NACIONAL
INSTRUCTOR DE TECNÓLOGO
CARLOS QUINTERO DEPORTIVA 15 15 SUBCAMPEÓN NACIONA 9
LUCHA OLÍMPICA DEPORTIVA
INSTRUCTORA DE TECNÓLOGA SUBCAMPEONA
LAURA MORELIA URIBE DEPORTIVA 10 10 5
JUDO DEPORTIVA NACIONAL
INSTRUCTORA DE TECNÓLOGA CAMPEONA NACIONAL
ESTEFANÍA ESTUPIÑÁN DEPORTIVA 9 9 2
LUCHA OLÍMPICA DEPORTIVA VENEZOLANA
PROFESIONAL SUBCAMPEÓN
OSCAR ARTURO SALAZAR INSTRUCTOR DE JUD DEPORTIVA 13 13 5
UNIVERSITARIO SURAMERICANO
INSTRUCTORA DE TECNÓLOGA CAMPEONA
DESIRÉ FUENMAYOR DEPORTIVA 11 11 5
LUCHA OLÍMPICA DEPORTIVA CENTROAMERICANA
INSTRUCTOR DE ESTUDIANTE CAMPEÓN JUEGOS
FABIAN ANDRÉS HOYOS ADMINISTRATIVA 10 10 6
TAEKWONDO UNIVERSITARIO UNIVERSITARIOS
INSTRUCTORA ESTUDIANTE CAMPEONA JUEGOS
DIANA MARCELA VESGA SALUD 10 10 4
TAEKWONDO UNIVERSITARIO UNIVERSITARIOS
ENTRENADOR DE PROFESIONAL PUESTO 14 MUNDIAL
DIDIER CARDONA ADMINISTRATIVA 20 20 14
SAMBO UNIVERSITARIO JUNIOR
INSTRUCTORA DE ESTUDIANTE
LUZ ADRIANA HOYOS SALUD 10 10 CAMPEONA NACIONAL 4
TAEKWONDO UNIVERSITARIO
ENTRENADOR DE PROFESIONAL CAMPEÓN
CIRO ALFONSO CASTELLAN DEPORTIVA 20 20 14
KARATE UNIVERSITARIO SURAMERICANO KATA
INSTRUCTORA LUCH PROFESIONAL CAMPEONA NACIONAL
PAULA ANDREA ORDUZ DEPORTIVA 13 11 5
OLÍMPICA UNIVERSITARIO INFANTIL
Tabla 5.
Tabulacion por bloques, elaboracion propia
CUESTIONARIO EXPLORATORIO - TA
MAPA DE CONOCIMIENTOS DEPARTAMENTO OPERATIVO FUNDACIÓ
PROCESOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIE

ID APLICADO AL DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA FUNDACI
CC1 El departamento operativo recolecta información de sus integrantes.
CC2 El departamento operativo obtiene información de sus docentes.
CC3 Los archivos y las bases de datos proporcionan información necesaria a los integrantes del departame
CC4 Los docentes del departamento operativo rompen las concepciones tradicionales.
CC5 Los directivos de la organización realizan reuniones periódicas para informar los avances.
CC6 La fundación posee políticas de compensación para el intercambio de conocimientos.
CC7 Los informes escritos son distribuidos en la fundación.
CC8 La información formal es compartida.
CC9 La información informal es compartida.
CC10 Los sistemas informáticos permiten compartir la información.
CC11 La información necesaria puede obtenerse a partir de los archivos y las bases de datos.
CC12 Los directivos concuerdan en que la información beneficia a la fundación.
CC13 La fundación descarta la información obsoleta.
CC14 La fundación posee un orden para el desempeño de funciones.
TRANSFERENCIA Y ALMACENAMIENTO DEL CONOCIMIENTO
TA1 Los docentes monopolizan el conocimiento como fuente de poder.
TA2 La rotación de docentes implica una pérdida de conocimiento.
TA3 Las propuestas de los integrantes del departamento operativo se recogen con procedimientos.
TA4 Las bases de datos almacenan experiencias y conocimientos.
TA5 La fundación posee mecanismos formales para compartir las mejores prácticas.
TA6 La fundación conserva procedimientos para la distribución de las propuestas.

TA7 El acceso a bases de datos se produce a través de la red de ordenadores.
TA8 La fundación aprende o adquiere conocimiento nuevo e importante.
TA9 Los miembros de la fundación aprenden conocimientos o habilidades críticas.
TA10 El departamento operativo mejora por los nuevos conocimientos adquiridos.
TA11 El departamento operativo es una organización de aprendizaje.
AU1 Los directivos de la fundación promueven el trabajo en equipo.
AU2 Los grupos de trabajo usan la información en la fundación.
AU3 La fundación resuelve los problemas a través del trabajo en equipo.
AU4 En la fundación los equipos de trabajo proponen soluciones innovadoras.
AU5 La fundación adopta las recomendaciones de los grupos que la integran.
AU6 Los docentes del departamento operativo redefinen la estrategia de la organización.
AU7 Existe autocontrol de los docentes, y son responsables de su trabajo.
AU8 Los docentes del departamento operativo muestran autonomía en la toma de decisiones.
AU9 Las sugerencias de los docentes se incorporan al departamento operativo.
AU10 La fundación establece alianzas y redes externas.
AU11 La fundación realiza acuerdos de cooperación para la promoción del conocimiento.
AU12 Las sugerencias de los estudiantes se incorporan al departamento operativo de la fundación.
AU13 El departamento operativo conserva mecanismos para promover la creación de conocimiento.
AU14 La fundación capacita y orienta a los docentes.
AU15 Las bases de datos con información del departamento relacionado se actualizan continuamente.
AU16 Los procesos organizacionales de la fundación se documentan.
CAPITALES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIM

ID APLICADO AL DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA FUNDAC
CAPITAL HUMANO
CH1 Patentes activas a nivel nacional propiedad de la universidad.
CH2 Derechos de propiedad intelectual conjuntos de profesores universitarios y empleados de la empresa

CH3 Derechos de autor generados.
CH4 Publicaciones científicas individuales.
CH5 Libros.
CH6 Capítulos de libros.
CH7 Visibilidad del sitio web de la universidad.
CH8 Memorias de las participaciones de investigadores en conferencias y/o congresos internacionales.
CH9 Investigadores visitantes internacionales (duración mínima 1 semana).
CH10 Estancias de investigación en el extranjero.
CH11 Memorias de conferencias realizadas por la universidad con relación al aprendizaje intercultural.
CH12 Proyectos internacionales con socios de cooperación internacional.
CH13 Investigadores que participan en proyectos de investigación con socios de cooperación internacional.
CH14 Patentes internacionales.

CH15 Autores altamente citados (HiCi) según Thomson Reuters.
CH16 Número de citas internacionales por documento.
CAPITAL ESTRUCTURAL
CE1 Manuales de procedimientos.
CE2 Plan estratégico de investigación (PEI).
CE3 Mecanismos para evaluar el PEI.
CE4 Revistas electrónicas indexadas.
CE5 Centros de investigación de la universidad que posean líneas de estudio de temas globales.
CE6 Sedes de la universidad en el extranjero con el enfoque de estrategia internacional.

CE7 Universidades extranjeras que poseen sede en su universidad (oficinas internacionales).
CE8 Bases de datos y estadísticas sobre la actividad internacional a nivel institucional.
CE9 Programas de grado conjunto o doble con otras universidades.
CE10 Políticas y estrategias para la internacionalización.
CE11 Programas de internacionalización.
CE12 Plan operativo de internacionalización.
CAPITAL RELACIONAL
CR1 Acuerdos con empresas y organizaciones privadas y no gubernamentales.
CR2 Acuerdos y convenios con organismos públicos.
CR3 Co publicaciones internacionales.
CR4 Citaciones a la universidad.
CR5 Concursos ganados por la organización universitaria.
CR6 Contratos con la industria para capacitación.
CR7 Contratos con la industria para investigación y desarrollo.
CR8 Redes de investigación interna y externa a la universidad.
CR9 Publicaciones con coautores nacionales.
CR10 Redes académicas internas y externas a la universidad.
CR11 Convenios con otras universidades.
Tabla 6.
Resultados Tabulacion, elaboracion propia
CUESTIONARIO EXPLORAT
MAPA DE CONOCIMIENTOS DEPARTAMENTO OPERATIVO
PROCESOS DE GESTIÓN DEL

MÓDULO
CANTIDAD
1 2 3 4 5
280 / 14 = 20
70 PUNTOS
CANTIDAD
TRANSFERENCIA Y ALMACENAMIENTO DEL 1 2 3 4 5

CONOCIMIENTO 220 / 11 = 20
55 PUNTOS
CANTIDAD
1 2 3 4 5
320 / 16 = 20
80 PUNTOS
CAPITALES EN LA GESTIÓN DE
CAPITAL HUMANO
LA ORGANIZACIÓN NO CUENTA CON MANEJO Y
CAPITAL ESTRUCTURA

CAPITAL RELACIONA
ESCALA DE VALO
Nivel
1 Los proceso
2 Los pr
3 Los proc
4 El proceso está integr
5 El proceso se ha dep
PREGUNTA PREDOMI
CREACIÓN DEL CONOC

3 Los pro
TRANSFERENCIA Y ALMACENAMIE
2 Los
APLICACIÓN Y USO DEL CO
1 Los proc
1.6.7 Fases del Proyecto
Análisis de Procesos Tácticos y

Estratégicos del departamento
Operativo
Representación
Gráfica del Flujo de
Conocimiento
Metodologías y
Soluciones Aplicables
Diseño del Manual de

Gestión del Conocimiento
Grafico 9. Proceso metodológíco para el desarrollo del manual de gestión del conocimiento.
1.6.7.1. Primera fase. En el proyecto, se hizo un análisis organizacional en el cual se
identificaron los conocimientos claves para la gestión del conocimiento en el departamento
operativo de la Fundacion Orgullo deportivo Colombiano, por medio de un diagnóstico que
permitio identificar conocimientos relebantes y vacíos tanto de información como de
conocimientos; caracterizando los procesos tácticos y estratégicos de la gestión del conocimiento
en la fundación apoyados de un cuestionario que permita obtener un diagnóstico (identificación de
información y conocimientos centrales de la organización; además de brechas, duplicidad y flujos
de información que guíen a la empresa al cumplimiento de sus metas) Galvis (2009).

Para esto, se realizaron reuniones con los principales líderes del departamento operativo de la
fundación (líderes organizacionales, profesionales y de desarrollo humano) para socializar la
estrategia de conocimiento y ver la madurez de la gestión del conocimiento en la organización;
esto permitirá recolectar insumos en los siguientes aspectos:
En cuanto a lo organizacional, se indago sobre la razón de ser de la fundación. ¿Cuál es la
perspectiva de la fundación? ¿Cuáles son las áreas de conocimiento más significativas de la
fundación? ¿Cuáles son los indicadores claves? ¿Cuál es el impacto sobre los indicadores (actual
y futuro)? ¿Cuál es el estado de las áreas del conocimiento? y ¿En dónde se ve la necesidad de
retenerlo?
En cuanto a la planeación, se seleccionaron las áreas en las cuales se aplicará el
cuestionario, identificando los puntos críticos de conservación del conocimiento. Esto arrojó
procesos, actores y cronogramas para el desarrollo del proyecto. Para la identificación de los
procesos se aconseja (Comfama, 2010), identificar las islas de conocimiento, la polución
informativa y la desvinculación entre la fuente de conocimiento y el que la necesita.
1.6.7.2. Segunda fase. El proyecto busco mapear los recursos y activos de conocimiento,
mostrando qué conocimientos existen en la organización y dónde pueden ser encontrados para su
respectiva conservación. Para esto se codifico la información recolectada en el cuestionario
exploratorio para mostrar el flujo de conocimiento en la organización e identificar las iniciativas
para la gestión del conocimiento en la Fundacion Orgullo Deportivo Colombiano.

1.6.7.3. Tercera fase. El proyecto utilizo un cuadro comparativo de las principales soluciones y
metodologías identificadas con el mapa de conocimiento y la teoría recolectada. Esto permitirá
proponer iniciativas de conservación del conocimiento basados en las herramientas planteadas en
el marco teórico.
1.6.7.4. Cuarta fase. El proyecto se desarrollo y se diseño el manual, elaborando la estructura
documental requerida que lo soporte, junto a las políticas, indicadores y estrategias
organizacionales.
1.7 Actividades y Entregas
Para el cumplimiento de los objetivos se muestra una estructura de cada una de las etapas
contempladas en la figura 14, estableciendo objetivos, actividades y resultados del proceso.
Tabla 7.
Actividades y Entregables
Objetivos Específicos Actividades Entregables
Caracterizar los procesos

tácticos y estratégicos de la
Gestión del Conocimiento Revisión de la literatura
del departamento operativo organizacional.
de la Fundacion Orgullo Diagnostico de
Deportivo Colombiano por Cuestionario exploratorio. cococimientos.
medio de un cuestionario
exploratorio que permita
obtener un diagnóstico
preliminar.
Elaborar el mapa del

conocimiento del
Codificar la información
departamento operativo de
recolectada en el
la Fundacion Orgullo
cuestionario exploratorio
Deportivo Colombiano que
para mostrar el flujo de Mapa de conocimiento.
muestre la representación
conocimiento en la
gráfica y textual del modelo
organización y en donde se
en que fluye el conocimiento
puede consultar.
en la Organización.
Seleccionar las estrategias y

herramientas de gestión del Realizar cuadro comparativo
conocimiento utilizando el de herramientas, soluciones
análisis de un cuadro y metodologías de gestión
comparativo de las del conocimiento, Cuadro comparativo.
principales soluciones y identificando las iniciativas
metodologías aplicables a la para la gestión del
Organización. conocimiento.
Documentar la estructura y
contenidos del modelo de
gestión del conocimiento en Manual de gestión de
Diseño del manual.
el departamento operativo conocimiento.
para la Fundacion Orgullo
Nota: en la tabla se observan la viabilidad de los objetivos.
2. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS TÁCTICOS Y ESTRATÉGICOS
“Caracterizar los procesos tácticos y estratégicos de la Gestión del Conocimiento en la
Fundación Orgullo Deportivo Colombiano por medio de un cuestionario exploratorio que permita
obtener un diagnóstico preliminar”
La planificación estratégica y táctica es el comienzo de todo, es la visión del futuro de la
organización, que se estructura en los factores pedagógicos internos, donde definieron los valores
de conocimiento y aportes a partir de la experiencia individual y colectiva de todos los integrantes

del departamento operativo de la fundación, a partir de esta idea, hemos planteado una serie de
preguntas definidas por bloques con las cuales se definió el diagnostico para elaborar una estructura
definida y consolidada que nos sirva para crear una nueva metodología de gestión de conocimiento
La estrategia de diagnóstico definida por el cuestionario exploratorio esta contextualizada por
los siguientes bloques de preguntas de sondeo: a) creación del conocimiento, b) transferencia y
almacenamiento del conocimiento, c) aplicación y uso del conocimiento.
En estos bloques de preguntas con opción de única respuesta se define en una escala de 1 a 5,
en donde a cada respuesta se le define de esta manera:
Gráfico 10. Escala de valores del cuestionario exploratorio
En esta escala de valores se pretende identificar qué tipo de inventario conoce cada uno de los
miembros del departamento operativo de la fundación con respecto de creación del conocimiento,
la forma en que se trasfiere y se almacena este tipo de conocimiento y finalmente como se aplica y
se usa todos los datos y memorias recolectadas con respecto a la creación del conocimiento de cada
uno de lo integrantes actuales del departamento operativo de la fundación.
2.1. Creación del conocimiento

En este bloque le presentamos al informante una serie de preguntas codificadas para el
cuestionario exploratorio desde CC1 hasta CC14, las cuales se buscó saber si los informantes
cuentan con protocolos sobre la creación del conocimiento y si la fundación tiene implementados
estos procesos, este bloque de consta de 14 preguntas buscó conocer si el departamento operativo
recolecta información de sus integrantes, como historial académico, historial pedagógico,
experiencia en docencia, experiencia deportiva, recreativa y cultural; definir si existe una base de
datos física definida por literatura técnica y especializada, informática definida por información de
tipo digital, audio visual o de cualquier otro tipo. También se busca saber si se realizan reuniones
periódicas en donde se estimule la recolección de información de los avances o actualizaciones de
conocimiento en los grupos de trabajo dentro del departamento operativo de la fundación,
adicionalmente se pretende diagnosticar si existen protocolos de intercambio de conocimiento y su
accesibilidad y la diferentes formas de compartirla.
2.2. Transferencia y almacenamiento del conocimiento
cuestionario exploratorio desde TA1 hasta TA11, el cual se busca indagar de una manera más
profunda sobre la trasferencia y almacenamiento, este bloque está constituido por 11 preguntas que
van desde sondear si hay monopolización del conocimiento por parte del grupo de docente del
departamento operativo, si se presenta rotación del grupo base de personal docente, además de
accesos a base de datos de conocimiento, organización del aprendizaje, adquisición de
conocimientos, red informática lógica y física, procedimientos de distribución, mecanismos
formales para compartir las mejores prácticas.

2.3. Aplicación y uso del conocimiento
cuestionario exploratorio desde AU1 hasta AU16, el cual se busca indagar la aplicación y uso del
conocimiento conformado por 16 preguntan que buscan indagar sobre la estimulación de trabajo
en equipo por parte de los directivos, el uso de información, resolución de problemáticas,
soluciones de innovación, aceptabilidad de recomendaciones, estrategias de organización,
autonomía para la toma de decisiones, manifestaciones de autocontrol y responsabilidad del grupo
de docentes del departamento operativo de la fundación, acuerdos de cooperación, sugerencias,
capacitaciones a docentes, actualizaciones y documentación de la fundación.
El proceso táctico, por su parte, está conformado por pasos básicos que tienen un conjunto de
actividades definidas, como se observa en la siguiente tabla. Sin embargo, esto no implica un
proceso lineal, las actividades no tienen límites claramente diferenciados.
La integración de las actividades estratégicas y tácticas describe la forma como las
organizaciones generan, mantienen y disponen de una reserva de conocimiento estratégicamente
correcto para crear valor.
A manera de síntesis, se destaca del modelo de Bukowitz y Williams su carácter integrador
puesto que: consigue diferenciar aspectos estratégicos y tácticos en los procesos de gestión del
conocimiento, incorpora aspectos críticos relacionados con el aprendizaje y el desaprendizaje
organizacional desde una perspectiva que favorece los procesos de innovación e incorpora la
gestión del conocimiento tanto tácito como explícito.

2.4. Procedimientos Metodológicos
El tratamiento de este estudio fue estructurado en dos fases. En la primera fase se realizó una
exploración de literatura científica, con el objetivo de identificar y conectar los conceptos con una
configuración estratégica organizacional y Período de gestión del conocimiento. La segunda fase
consistió en la validación empírica de tales conceptos, por medio del análisis del personal docente
perteneciente al departamento operativo. Esto permite tomar en consideración el tipo de actividades
que han desarrollado y la evolución que han tenido en el tiempo como resultado de decisiones de
la dirección operativa. Los datos analizados son de carácter cualitativo, y se realizó por medio de
un cuestionario exploratorio aplicado al personal del departamento operativo de la fundación.
Dicha área es responsable de la implementación y seguimiento de la estrategia de gestión del
conocimiento de la organización.
La entrevista fue guiada por un protocolo de preguntas cerradas y abiertas relacionadas con seis
dimensiones: perspectiva estratégica, sentido del conocimiento, ciclo preparatorio, ciclo de gestión
del conocimiento, cultura organizacional y resultados alcanzados; tales dimensiones permitieron
explorar la evolución de la gestión del conocimiento en la empresa. Debido al volumen de
información y a la cantidad de aspectos analizados, los resultados de este análisis de caso se
publican en diferentes artículos. Para efectos del presente proyecto, fueron rescatados
específicamente los datos relacionados con la perspectiva estratégica y el ciclo de gestión del
conocimiento (véase tabla 3), a fin de comprender la forma como la dirección del departamento
operativo comprende y asegura el desarrollo del conocimiento en el departamento operativo.

Tabla 8
Proceso táctico. Fases del Ciclo de gestión del conocimiento de Bukowitz y Williams.
Fases del Ciclo de

Gestión del Fines y actividades
Conocimiento
Entender y comunicar el uso que se quiere dar a la información.
Direccionar los requerimientos de información pertinente.
Definir claramente fuentes de conocimiento.
Facilitar el acceso a instrumentos de captura y búsqueda de información.
Obtener Buscar la información necesaria y suficiente para tomar decisiones,
solucionar problemas e innovar.
Examinar los contenidos e identificar el conocimiento explícito y tácito
de valor.
Dirigir tal conocimiento eficaz y eficientemente, orientando la búsqueda
de información y proporcionando una estructura integradora y organizada.
Combinar de formas nuevas e interesantes la información para fomentar
la innovación.
Enfocarse en el uso del conocimiento primero en las personas y luego en
los grupos.
Usar
Estimular la permeabilidad para generar flujo continuo de ideas tanto
dentro como fuera de la organización, exponiendo las personas a
diferentes perspectivas y posibilidades.
Generar espacios donde las personas se sientan libres y confiadas para
aportar ideas.
Visibilizar la relación entre estrategia y aprendizaje.
Familiarizar a la organización con la idea del aprendizaje como algo que
ocurre cotidianamente.
Aprender a partir de la experiencia para crear ventajas competitivas.
Crear memoria organizacional a partir del aprendizaje tanto de éxitos
Aprender como de errores.
Realizar la transición entre la aplicación de ideas existentes y la
generación de nuevas ideas mediante el aprendizaje organizacional.
Articular la estrategia de la organización y las actividades de aprendizaje
organizacional para ir más allá de la obtención y el uso de contenidos a fin
de lograr cambios en la manera de hacer las cosas dentro de la
organización.
Motivar a los miembros de la organización para que contribuyan con su
Contribuir conocimiento publicando sus aprendizajes más significativos y útiles en
la base común de conocimientos.
Facilitar sistemas y estructuras que apoyen el acceso y la apropiación de
conocimiento esencial. Esto implica destinar tiempo y espacio para la

interacción, el intercambio de ideas y la construcción de una red
organizacional.
Depurar el conocimiento a ser publicado, priorizando aquel que puede
beneficiar a otros en la organización.
Compartir experiencias cuyos beneficios puedan ser percibidos por otros
a fin lograr un uso más amplio de los aprendizajes.
Promover la compresión y el respeto por el valor del conocimiento
aportado por los miembros de la organización.
Fuente: Elaboración basado en Bukowitz y Williams (2002); Kimiz (2005).
[0]
2.4.1 Análisis de caso: modelo Bukowits y Williams apliacdo al departamento operativo
de la Fundacion.
La fundación es una empresa colombiana, categorizada como entidad sin ánimo de lucro
(ESAL) autosostenible, generadora de proyectos que están relacionados con el área deportiva,
cultural y recreativa; sus clientes son provenientes de los sectores empresariales oficiales y
privados, que desde hace 5 años desarrolla actividades en el sector. La organización opera por
proyectos a nivel departamental y nacional. En su cultura organizacional no se había optado por la
creación e implementación de un manual de gestión del conocimiento y por consiguiente evitar la
fuga del conocimiento generado en el departamento operativo.
La fundación; ha tomado la decisión de implementar un manual de gestión del conocimiento
generado a partir de la finalización y estudio de este proyecto destinado a mejorar los procesos y
preservación de conocimiento en el departamento operativo de la fundación; por lo tanto, adoptara
la atención de objetivos estratégicos, tal como se describe a continuación:
Se definió como objetivo estratégico documentar todos sus procesos y procedimientos técnicos.
Para lograrlo, asumió su primera estrategia de gestión del conocimiento enfocada en el desarrollo
de su memoria técnica institucional y en la estandarización de procesos y procedimientos. Esta fase

del proceso sugiere un abordaje de la gestión del conocimiento enfocada en la tecnología, dado el
énfasis en sus repositorios de información, el uso de TIC y la inversión en hardware.
Pasando un periodo de estabilidad en el diseño de estrategias de gestión del conocimiento y
frente al convulsionado entorno de negocios que amenazaba su sustentabilidad y competitividad,
la fundación iniciará un proceso de transformación estratégica y emprenderá una iniciativa de
investigación, compilación, edición y publicación de los aspectos claves de la gestión del
conocimiento en su modelo de negocio.
Así, la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano buscara la renovación y formalización de una
metodología gestión del conocimiento que le ayude a innovar y generar ventajas competitivas,
yendo más allá de los repositorios de información y enfatizando en procesos de aprendizaje basados
en lecciones de éxito y fracaso de sus proyectos, así como en el know-how (saber hacer) de cargos
estratégicos. Esto significa que una gestión del conocimiento enfocada en las personas y en las
fortalezas de su cultura organizacional, más que en los aspectos tecnológicos que guiaron la
primera etapa de gestión del conocimiento en la fundación.
2.4.2. Perspectiva estratégica
La fundación nace como una organización pequeña. Después de 5 años de trayectoria en el
mercado, la junta directiva decide iniciar un proceso de planeación estratégica enfocada en crecer;
su principal soporte es su experiencia y su fin, ampliar su base de clientes.
Con esa visión en mente Fundación Orgullo Deportivo Colombiano emprende la primera
iniciativa de gestión del conocimiento con el objetivo de construir la memoria técnica institucional
mediante la sistematización de su know-how (saber hacer) esencial, aprovechando una de sus

fortalezas como fuente de apalancamiento para nuevas oportunidades de negocio. Esto implica
focalización total en la estrategia comercial a fin de vender y producir. En consecuencia, la gestión
del conocimiento reducirá su alcance específicamente a los procesos de aseguramiento de la
calidad, a la actualización, adquisición e implementación de hardware y de tecnologías de
información y comunicación. Estas medidas posicionaron la fundación frente a patrones necesarios
en su entorno de negocios y le permitieron mejorar su reconocimiento en el sector. Como
consecuencia la fundación conseguirá incursionar, en el año 2021, en el mercado innovación
pedagógica, manteniendo su conocimiento técnico como principal diferenciador, logrando una
meta más como resultado de sus prácticas metodológicas de la gestión del conocimiento.
En este transcurso, el departamento operativo de Fundación Orgullo Deportivo Colombiano.
creará una cadena de valor y, basada en mapas de procesos sistémicos, enfatizando en la integración
entre los procesos misionales y los de soporte pedagógicos.
La incursión de la fundación en el mercado pedagógico superior le permitirá a la organización
reconocer que la implementación de sus iniciativas de gestión del conocimiento, se desarrollaran
con eficiencia, lo cual el mercado departamental y nacional exige talento humano altamente
calificado, con conocimientos técnicos estandarizados -explícitos-, pero depende en gran medida
de la experiencia en administración e innovación de proyectos pedagógicos, deportivos, culturales
y recreativos -conocimiento tácito-, para alcanzar las metas.
Sobre los recursos tecnológicos, la organización emprende la reestructuración de su denominada
"arquitectura tecnológica", por medio de la adquisición de nuevas herramientas y sistemas de
gestión. Asimismo, son activados mecanismos de seguimiento automatizados para gestión y
monitoreo de las consultas a su memoria técnica “procedimientos y lecciones aprendidas” por parte
de cada docente perteneciente al departamento operativo de la fundación.

2.4.3. Ciclo de Gestión de conocimiento
La implementación de iniciativas de una metodología basada en la gestión del conocimiento en
el departamento operativo evidencia una expectativa pedagógica, alcances y prácticas que cambian
de acuerdo con el contexto organizacional y con la misma creación y evolución teórica de la gestión
del conocimiento. Esto se define del hecho de que la organización empezara con una gestión del
conocimiento centrada en la tecnología y su evolución hacia una metodología centrada en las
personas y en las fortalezas de su cultura organizacional, tales como: la tolerancia al cambio, el
trabajo colaborativo entre equipos y el sentido de compromiso de los docentes con la organización,
según declaraciones de las entrevistas verbales con los integrantes del departamento operativo de
la fundación.
En este sentido, y de acuerdo con los datos obtenidos en las entrevistas utilizando como medio
el cuestionario exploratorio, algunas de las fuentes utilizadas por la organización para la captura
de conocimiento son las lecciones aprendidas en la relación directa con sus grupos de interés; el
conocimiento tácito, socializado por lo que la empresa define como "tradición oral" entre sus
docentes; y la vivencia de personas que desempeñan o han desempeñado cargos estratégicos en la
organización, con el propósito de compartir su "arte" o "saber-hacer".
El análisis de la trayectoria del departamento operativo., permitirá identificar la implementación
de un ciclo de gestión del conocimiento que tiene en cuenta elementos estratégicos y tácticos.
De esta forma, la organización reconocerá los cambios de su entorno “componente estratégico”
y evalúa su capital intelectual en función de sus expectativas futuras.

En relación con el componente táctico, la fundación atiende exigencias de un mercado altamente
competitivo buscando información entre sus grupos de interés, con el fin fortalecer su proceso de
toma de decisiones, la solución de problemas cotidianos y la innovación. Asimismo, la conciencia
de la dirección operativa sobre las necesidades de aprendizaje, la socialización de su conocimiento
esencial y el fortalecimiento de su memoria institucional harán parte de sus premisas para crear
ventajas competitivas.
Tabla 9.
[0]
Proceso Estratégico. Fases del Ciclo de Gestión del Conocimiento de Bukowitz y Williams
Fases del Ciclo de

Fines y actividades
Gestión del
Conocimiento
Evaluar el capital intelectual, los conocimientos críticos para alcanzar
la misión
[0] y el mapa actual de conocimientos frente a necesidades
futuras.
Demostrar el incremento de la base de conocimiento[0] y los beneficios
obtenidos de la inversión en capital intelectual.
Capturar el impacto del conocimiento en el desempeño [0]
Valorar organizacional, identificando nuevas formas de capital: [0] capital
humano, organizacional y de relacionamiento con el cliente.
Crear las estructuras
[0] necesarias para guiar las prácticas de Gestión de
Conocimiento. [0]
Experimentar enfoques de evaluación de los resultados estratégicos.
Establecer comunicación con los principales grupos de interés de la
organización para transformar [0]tal conocimiento en productos y
servicios de valor para el cliente.
Asegurar que el capital intelectual futuro de[0]la organización
contribuirá a su viabilidad y competitividad.
Asignar recursos para el crecimiento y mantenimiento de los
Construir y conocimientos de tal forma que se creen nuevos y se refuercen los
existentes, pues los conocimientos inadecuados e insuficientes[2]ponen
sostener en riesgo la competitividad y viabilidad de las organizaciones.
[0]
Subordinar las tecnologías de información a las personas.
Propiciar la colaboración entre las[0]áreas de la organización, así con
aliados externos a la organización. [0]
Mantener las personas adecuadas para la organización.
Identificar detalles
[0] sobre el conocimiento de valor para la
organización. [0]
Demostrar que la creación de valor es un propósito consciente.
Generar espacios
[0] que fortalezcan el compromiso y satisfacción de los
trabajadores.
Evitar el conocimiento innecesario.
Analizar si el conocimiento
[0] base aún es esencial para mantener las
ventajas competitivas.
Renunciar
[0] al conocimiento que no genera más valor, desprenderse de
él. Esto implica entender el por qué, cuándo, dónde y cómo se retiran
Desprender / formalmente[0]algunas partes de la base de conocimientos de la
organización.
despojar Analizar el costo de oportunidad de retener conocimiento, a fin de
comprender que parte del conocimiento ya no es necesario [0] para
sostener la ventaja competitiva y la viabilidad en la industria.
Lo anterior es una [0]
decisión estratégica y requiere tener objetivos claros
y un plan definido.
El conocimiento que de momento es una pérdida de recursos debe ser
convertido en valor.
[ 0 ]
3. ELABORACIÓN DEL MAPA DE CONOCIMIENTO
“Elaborar el mapa de conocimiento de la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano que
muestre la representación gráfica y textual del modelo en que fluye el conocimiento en la

[0]
Organización.”
Para elaborar un del conocimiento debemos elaborar inicialmente un mapa de talento que es una
herramienta que ayuda a llevar a cabo estas funciones y responder a preguntas como las siguientes:
[0] [0]
1) Visualizar, gestionar y planificar estratégicamente las necesidades de talento: ¿Tenemos un
[0]
perfil profesional equilibrado en nuestra organización?, ¿Tenemos docentes con alto potencial
[0]
pedagógico?
[0]
2) Identificar los roles críticos: ¿Tenemos profesionales capacitados para ocupar funciones
vitales en caso de precisar sustituir (jubilación, baja, rotación, promoción, traslado) a alguno de los
[0]
empleados actuales? ¿Podemos planificar su sucesión futura con la promoción o el movimiento
internos?
[0]
3) Evaluar las habilidades, competencias y capacidades actuales y su futuro potencial de
[0]
nuestros empleados: ¿Qué profesionales están cumpliendo sus (de ellos y de la organización) metas
[0]
y objetivos? ¿Los docentes conocen sus perspectivas de promoción interna?
[0]
4) Diseñar planes de formación individualizados y diseñar políticas retributivas acordes con la
[0]
aportación de cada profesional: ¿Hemos detectado carencias (talent gaps) y potencialidades de
[0]
nuestros profesionales que permitan pautar y guiar los planes de formación? ¿La carrera profesional
de nuestros empleados está alineada con los objetivos de la organización?
[0] [0]
De los cuatro puntos merece destacar el último. Existe una importante tendencia a la
individualización de los planes de formación, con flexibilidad y objetivos a corto y medio plazo.
[0]
Su implantación puede incidir de manera significativa en el compromiso, la satisfacción y la
retención de los mejores profesionales, y además puede ayudar en la atracción de nuevos
profesionales (efecto imán).
[0]
La individualización de los planes de formación puede coexistir con la formulación de
[0]
itinerarios formativos. El itinerario formativo se define como la trayectoria en la que se adquieren
competencias para un desempeño laboral específico (un perfil profesional definido por la
[0]
organización del cual exista o no una plaza creada [ocupada o vacante] en el organigrama).
La definición de perfiles e itinerarios formativos es una actividad de planificación previa

[0] [0]
(¿Gestión del talento?) y cuyos principales elementos de definición son: objetivos docentes,
competencias previas (necesarias para acceder al itinerario), competencias finales a adquirir
(necesarias para la acreditación de las competencias necesarias para el perfil escogido como final
del itinerario), Actividad mínima según competencias, rotaciones y otros modelos de realización
de tareas y actividades y participación en proyectos, cursos y otros elementos formativos
comprendidos en el itinerario, relaciones de competencias a adquirir por curso (dentro del
itinerario), evaluación de las competencias adquiridas por curso, tutorías, metodología docente,
Material de apoyo docente.
[0]
Pero para conseguir que los planes de formación realmente incidan en la creación de talento
deben prestar atención simultáneamente al desarrollo de los dominios operacional (saber hacer),
cognitivo (saber y saber por qué) y actitudinal (saber estar y saber ser).
[0]
Todavía podemos ampliar estas funcionalidades si transformamos este Mapa de talento en un
Mapa de conocimiento.
[0] [0]
En realidad, un mapa de conocimiento es otra cosa. Se trata de saber quién sabe qué y donde se
[0]
encuentra. Es una herramienta distinta cuya finalidad no es la de gestionar personas, sino
[0]
precisamente gestionar conocimiento. Se trata de inventariar el conocimiento de la organización
[0]
en forma de contenidos semánticos y de personas, funciones, procesos y tareas. A pesar de ser
(Mapas de talento y de conocimiento) herramientas para finalidades distintas, es posible y frecuente

[0]
la evolución de las primeras hacia las segundas.
[0]
Grafico 11. Del mapa de talento al mapa de conocimiento
El Mapa de conocimiento se basa en la identificación de los requerimientos y disponibilidad de
conocimiento relevante de los procesos críticos de la organización con un componente significativo

[0]
de activos intelectuales. Pero no se trata de un inventario de conocimientos (solamente) sino de la
identificación y gestión de los procesos de adquisición, creación, distribución, aprendizaje,
aplicación y reutilización de conocimiento en la organización y desde la misma a su entorno y
viceversa.
[0]
El Mapeo (mapping) de conocimiento es a menudo el primer paso en la creación de un inventario
de conocimientos, es decir, la base de conocimientos y su desarrollo/mejora mediante los procesos

[0]
de intercambio. Su principal objetivo y el beneficio más claro es mostrar en una organización o en
una alianza estratégica o en un clúster o en una red o en un sistema en general, a dónde ir cuando
[0]
se necesitan conocimientos. También ayuda a entender qué conocimiento es esencial o tiene riesgo
[0]
de perderse y por lo tanto necesita ser asegurado y ser reutilizable. Sobre esta base se pueden
[0]
desarrollar nuevos modelos para mejorar el intercambio de conocimientos. Los Mapas de
conocimiento también pueden ayudar en la organización de las actividades de investigación y en

[0]
análisis de los flujos relacionados y el impacto de la I+D+i. La forma más común de presentación
de un mapa de conocimiento es un gráfico con un número discreto de nodos que representan
depósitos de conocimiento/fuentes y de conexiones que representan el flujo de conocimiento (en
un sentido físico o virtual, explícito o tácito).
[0]
Es un medio, por lo tanto, para identificar objetos, sujetos y nodos, barreras y mecanismos
[0]
facilitadores (sharing points) e interrelaciones relevantes (análisis de redes). El conocimiento se
agrupa y prioriza, y se detectan áreas de mejora con la mirada enfocada a la/s estrategia/s de
negocio/s de la organización.
[0]
Así, surgen: Mapas de conocimiento orientados a procesos y flujos, Mapas de conocimiento
orientados a funciones que representan la estructura organizativa de la organización y donde se

[0]
realizan las tareas principales. Análisis de redes (sociales inter- e intra- organizativas)
Con los Mapas de conocimiento (una de las posibles intervenciones o iniciativas) se accede a
información útil para elaborar un Plan de Gestión del conocimiento, y posteriormente monitorizar
su implementación en un determinado Entorno de conocimiento y de acuerdo a una determinada
forma en la que cada organización piensa respecto al conocimiento y a su gestión en relación a su

[0]
misión y objetivos.
Finalmente, destacar que algunas de las aportaciones inmediatas de los Mapas de conocimiento
[0]
son: detectar el talento oculto, identificar la participación de los profesionales en proyectos (dentro
o fuera de los límites de la organización).
[0]
Grafico 12. Ruta del conocimiento. Elaboracion propia
En el análisis y elaboración del mapa del conocimiento se debe tener en cuenta un análisis
detallado del activo intangible el cual es definido por su propio nombre, es decir, no es tangible,
[0]
no puede ser percibido físicamente. El activo intangible es, por tanto, de naturaleza inmaterial.
[0] [0]
Por ejemplo, el valor de una marca, que no puede ser medido de manera física. Se tiene en cuenta
en la contabilidad porque posee la capacidad de generar beneficios económicos futuros que

[0]
pueden ser controlados por la organización. En definitiva, son bienes de uso que se caracterizan
por carecer de sustancia física susceptible de valoración económica.
[0]
Por lo general, se suele decir que los intangibles son activos identificables, de carácter no
[0]
monetario y sin apariencia física. Sin embargo, pueden no serlo o tener otras muchas
[0]
características. Por ello, los activos intangibles se clasifican en:
[0]
Según su posibilidad de tener identidad propia
[0]
Identificables: marcas, derechos de autor, licencias de uso, etc.
[0] [0]
No identificables: publicidad, gastos de organización, etc.
Según su forma de incorporación:
[0] [0]
Adquiridos (intercambio con terceros): concesión, franquicia.
[0]
Desarrollados por la propia entidad: gastos de desarrollo.
Según su posibilidad de venderlos por separado:
[0]
Vendibles por separado.
[0]
No vendibles por separado.
Según su plazo de vida legal:
[0] [0]
Limitada por ley o contrato: patentes o concesiones.
[0]
Perpetua: marca renovable.
Según su posibilidad de reconocerlos contablemente:
[0]
Registrables contablemente
No registrables contablemente
[0]
Grafico 13. Activos intangibles
Para el estudio de la Fundacion Orgullo Deportivo Colombiano, se tuvo en cuenta sus activos
[0]
intangibles cuales son: experiencia de formacion deportiva, triunfos y derrotas deportivas,
experiencia educativa formal, talentos innatos, predisposicion de su biotipos, factores sociales,

[0]
etc.
El capital intelectual tiende a ser un recurso importante y un contribuyente clave para el éxito
[1]
económico y la creación de valor en un negocio. El capital intelectual es un impulsor de valor
[0]
intangible en una organización que genera beneficios futuros. La supervivencia de muchas
[0]
empresas depende de su disposición y capacidad de adaptarse a dichos cambios. A través del capital
intelectual, las organizaciones pueden adaptarse rápidamente a los cambios y seguir siendo
[0]
competitivas en los mercados. El capital intelectual se ha convertido cada vez más en una fuente
[0]
de ventaja competitiva debido a la innovación.
El capital intelectual es el valor del conocimiento de los empleados de una empresa u
organización, habilidades, capacitación empresarial o cualquier información de propiedad que
pueda proporcionar a la empresa una ventaja competitiva.
El capital intelectual, según varios autores, se considera un activo, y puede definirse en términos
generales como la recopilación de todos los recursos informativos que una empresa tiene a su
disposición que pueden utilizarse para generar ganancias, ganar nuevos clientes, crear nuevos
[0]
productos o mejorar el negocio. Es la suma de la experiencia de los empleados, los procesos
organizativos y otros intangibles que contribuyen al resultado final de una empresa.
[0]
Es un activo comercial, aunque medirlo es una tarea muy subjetiva. Este activo para una empresa
[0]
no se registra en el balance como “capital intelectual”; en cambio, en la medida de lo posible, se
integra en la propiedad intelectual (como parte de los intangibles y la buena voluntad en el balance
[0]
general), lo que en sí mismo es difícil de medir.
Las organizaciones dedican mucho tiempo y recursos a desarrollar experiencia en gestión y
capacitar a sus empleados en áreas específicas del negocio para aumentar la “capacidad mental” de
su organización.
Estos son los tipos de capital intelectual existentes en las organizaciones:
[0]
Grafico 14. Capital Intelectual
Esto es lo que aportan los empleados al negocio, incluida su creatividad, conocimiento,
habilidades, ética de trabajo e impulso. Si tu empresa tiene un trabajador que todos consideran
[0]
irremplazable, este es un valioso capital humano. Esto te incluye a ti, el dueño del negocio.
Cualquier comprador querrá asegurarse de que este tipo de empleado continuará con la
compañía después de una venta. Como tal, una empresa que depende del propietario tendrá un
precio más bajo en el mercado porque los compradores sentirán que la empresa no será tan rentable
cuando el propietario se retire.
La motivación de los empleados tiende a jugar un papel importante en una organización. Los
empleados motivados están más dispuestos y comprometidos a asumir tareas. Tal disposición para
realizar conduce a una mayor productividad en una organización.
Las empresas invierten en motivar a los empleados a través de diversos métodos, como ofrecer
una compensación justa, involucrar a los empleados en la toma de decisiones, ofrecer bonos,
comisiones, oportunidades de promoción y libertad para tomar decisiones.
La capacidad de liderazgo también es un componente del capital intelectual dentro del capital
humano. Los líderes con alta capacidad de liderazgo son aquellos que pueden realizar sus tareas
administrativas de manera fluida. Además, la capacidad de liderazgo incluye la capacidad de
desarrollar y comunicar la estrategia y la visión, así como implementarla.
El capital estructural incluye innovación de productos, cultura corporativa, instrumentos de
gestión, TI y conocimiento explícito, cooperación interna y optimización de procesos.
A diferencia del capital humano que recae en los empleados dentro de la organización, el capital
estructural es el conocimiento que es propiedad de la organización. El conocimiento estructural
permanece en la organización incluso cuando los empleados abandonan la organización.
[0]
El capital humano se aplica en la organización para generar el capital estructural que utiliza una
[0]
organización para aumentar la ventaja competitiva y crear valor. El capital estructural tiende a
[0]
hacer que las personas trabajen mejor y de manera más inteligente.
Es el producto del trabajo intelectual y de la experiencia en el funcionamiento para lograr los

[1]
objetivos organizacionales y como tales son una fuente de valor. Los procesos se explicitan en
doctrina y procedimientos y se implementan en la infraestructura que se utiliza en las operaciones

[0]
diarias para producir resultados. Lo importante no son los manuales o los sistemas informáticos,
sino el modo en que la organización hace uso de ellos.
[0] [0]
La innovación de productos trae un mejor futuro para una organización. Esto se debe a que la
innovación garantiza la creación de nuevos productos, lo que mejora la competitividad y la

[0]
supervivencia de la organización. La innovación de productos da lugar a patentes y derechos de
autor, entre otros.
[0]
Una empresa con procedimientos y sistemas establecidos puede sobrevivir más fácilmente a la
pérdida de varios empleados, incluso a los buenos.
[0]
La optimización de procesos se relaciona con la mejora continua de los procedimientos y
[0]
procesos internos. La cooperación interna se refiere a cómo los trabajadores de la organización
pueden cooperar e intercambiar información.
[0]
La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar
[0]
nuevos clientes en el futuro, son aspectos clave para su éxito. Igualmente lo es el conocimiento que
puede lograrse de la relación con otros factores del entorno como son los proveedores, aliados y
socios, entre otros.
[0]
El capital relacional incluye relaciones con los clientes, las relaciones con los proveedores, las
[0]
relaciones públicas y las relaciones con los inversores. Las relaciones con los clientes se refieren a
[0]
la relación entre la organización y sus clientes. Aspectos como el buen servicio al cliente mejoran
[0]
la buena relación con los clientes. Las relaciones con los proveedores se relacionan con la relación
con los proveedores, incluidos los proveedores actuales y potenciales.
[0]
Gestionar las relaciones con los proveedores implica realizar actividades que mejoren las
[0]
relaciones durante la compra. Las empresas toman medidas que mejoran las relaciones con los
inversores, como las que proporcionan información precisa a los inversores para ayudarlos en la
toma de decisiones.
[0]
El capital relacional, por ejemplo, tiende a estar determinado por la comunicación entre la
[0]
organización y los clientes; Algunos de los elementos en el capital del cliente incluyen la
participación en el mercado, las ganancias obtenidas por cliente y la tasa de retención de clientes.
[0]
El capital relacional implica el conocimiento que está disponible en varias relaciones dentro de la
organización.
[0] [0]
La cultura corporativa también es parte del capital estructural. La cultura corporativa se
relaciona con los valores y las normas que influyen en la transferencia de conocimiento y las
[0]
interacciones laborales. Una buena cultura corporativa garantiza el cumplimiento de las políticas y
[0]
establece el hábito de la innovación y las mejoras. Los instrumentos de gestión tienden a apoyar el
esfuerzo de los líderes e influyen en la forma en que se toman las decisiones, e incluye los canales
de comunicación utilizados durante la toma de decisiones.
[0]
Estas son las cinco características principales del capital intelectual:
[0]
[ 0 ]
1. Habilidades, calificaciones y educación. La productividad de los trabajadores está
[0]
estrechamente vinculada a sus habilidades, educación y calificaciones. Así como las fábricas
invierten capital en maquinaria que aumenta la productividad, los trabajadores o las empresas
[1]
invierten en educación y capacitación que aumentan la productividad. Este es especialmente el caso
en negocios que se especializan en servicios, tecnología o productos intangibles donde el valor es
creado por la innovación y la creatividad en lugar de trabajar con materiales físicos.

[0] [0]
2. Experiencia laboral. Los empleados más experimentados son los que crean más valor. Los
[0]
empleados pueden tardar entre tres meses y un año en volverse productivos. Cada vez que una
empresa pierde a un empleado ante un competidor, necesita invertir en reclutar y capacitar personal
[0]
nuevo, algo que es tan costoso como reemplazar maquinaria en una planta de fabricación. Por lo
tanto, la experiencia laboral puede verse como una forma de capital que genera ingresos.
[ 0 ] [0]
3. Habilidades sociales y de comunicación. No importa cuánto sepan los empleados o cuánto
hayan desarrollado experiencia en una cultura y prácticas corporativas, ese conocimiento es de
poca utilidad si no pueden comunicarse de manera efectiva o trabajar bien con otros empleados.
[0]
Las habilidades sociales y de comunicación de los empleados son aún más importantes en áreas de
negocios que implican tratar con clientes, ya que un buen servicio al cliente puede afectar la forma
en que los clientes responden a una marca.

[ 0 ] [0]
4. Hábitos y rasgos de personalidad. Para los empleados individuales, los hábitos y los rasgos
[0]
de personalidad pueden ser una fuente de valor. El trabajador que es disciplinado, puntual, cumple
con los plazos, tiene una perspectiva positiva genera más valor que uno que puede tener las mismas
habilidades técnicas pero que carece de estos rasgos y hábitos personales.

[ 0 ] [0]
5. Fama individual e imagen de marca. La imagen de marca es lo que hace que un negocio sea
[0]
inmediatamente reconocible para los clientes potenciales. Las empresas que fabrican artículos
deportivos, empresas de moda y negocios minoristas a menudo confían en la marca personal y los
[0]
portavoces de celebridades para atraer clientes. Tener los mejores empleados y las marcas más
[0]
reconocidas puede aumentar la productividad y las ganancias.
Existen varios métodos para medir el capital intelectual, pero no hay una consistencia o estándar
[0]
uniforme aceptado en la industria. Por ejemplo, el Balanced Scorecard mide cuatro perspectivas de
[0]
un empleado como parte de sus esfuerzos para cuantificar el capital intelectual. Las perspectivas
son financieras, de clientes, procesos internos y capacidad de organización.
[0]
El conocimiento organizativo se mide en base al capital intelectual y algunos autores han
definido su valor como la diferencia entre la valoración contable de los activos tangibles en una
empresa y su valor en el mercado y otros, utilizan mediciones mucho más sofisticadas en base a
estimación de rendimientos futuros, valores de cotización, etc.
[0]
La riqueza y el valor de las organizaciones se basan cada vez más en el capital intelectual, y
puede tener un impacto directo en el desempeño financiero de una empresa.
[0]
Para muchas empresas, eso será evidencia suficiente para que consideren la importancia del
[0]
capital intelectual para sus negocios. Sin embargo, lo que una empresa considera importante, puede
[0]
no ser importante para otra cuando se habla de capital intelectual. No es un proceso único para
todos.
[0]
En primer lugar, es crucial establecer la infraestructura para que los empleados puedan
[0]
compartir conocimientos. La gerencia tiene la tarea de reunir a los empleados con experiencia para
[0]
que puedan establecer sus miras hacia la creación de mejoras e innovación. Algunas cosas a tener
en cuenta al hacer esto:
[0]
Describe por qué reúnes a empleados de diferentes departamentos
Informa a tus empleados que te esfuerzas por lograr un entorno más transparente y
[0]
compartido para maximizar el valor del capital intelectual de la empresa.
[0] [0]
Ten un proceso claro: ¿quién está tomando la iniciativa? ¿Qué herramientas o software se
requieren?
[0]
Ten las medidas establecidas para seguir el progreso de la colaboración de manera efectiva,
por ejemplo, ¿grabará reuniones, resúmenes o pedirá a los empleados que tomen notas?
[0]
La gestión del conocimiento existe para garantizar que los empleados con experiencia puedan
transferir su conocimiento a la empresa en general antes de irse.
[0]
Del mismo modo, cuando se incorporan nuevos empleados, tienen la oportunidad de absorber
[0]
el conocimiento. Esto generalmente se logra a través de actividades como:
[0]
Orientación del empleado
[0]
Un programa de tutoría para graduados o aprendices.
Mapeo eficiente de roles y responsabilidades
[ 0 ]
4. ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
[12]
“Seleccionar las estrategias y herramientas de gestión del conocimiento utilizando el análisis
de un cuadro comparativo de las principales soluciones y metodologías aplicables a la

[0]
Organización”
Tabla 10.
[0]
Cuadro Comparativo de las principales soluciones y metodologías aplicables
CUADRO COMPARATIVO
CARACTERÍSTICAS
SEGÚN EL TEXTO
CARACTERÍSTICAS BREVE INVENTARIO
CAPITAL DEL
SEGÚN EL TEXTO DE LOS MODELOS
CONOCIMIENTO
MODELO MODELOS DE PARA LA GESTIÓN
O RESERVORIO
GESTIÓN DEL DEL
DEL SABER
CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO EN
LAS
ORGANIZACIONES
Trata de incorporar a los
Balanced
Medición de los sistemas tradicionales
Business
resultados de una de medición para la
Scorecard o
organización a través gestión, algunos
Cuadro Integral Innovación
de un sistema de aspectos no financieros
de Mandos
indicadores financieros que condicionan la
(Kaplan [0]
y
y no financieros obtención de resultados
Norton32, 1.996)
económicos
MODELOS DE No está estructurado en

MEDICIÓN DEL tipos de capital, sino
CAPITAL Distinción entre el
que se compone de
INTELECTUAL Navigator de valor que tiene una
cinco áreas de enfoques:
Skandia empresa a efectos Intangible a partir
enfoque financiero;
(Edinsson,
[0] contables y el valor que del conocimiento
enfoque de cliente; el
1.9921.996) realmente el mercado
enfoque humano;
da para esa empresa
[0] enfoque de proceso;
enfoque de innovación
y desarrollo
Es una metodología
para la clasificación,
valoración y gestión de
la cartera de patentes de
El interés de la empresa la empresa, como
viene dado por la primer paso, que se Financiero e
Dow Chemical
necesidad de gestión de extiende a la medición y Intelectual
sus activos intangibles gestión de otros activos
intangibles de la
empresa -de alto
impacto en los
resultados financieros
Pretende ofrecer a los

El objeto es el de gestores, información
[0]
Modelo Intelect conocer mejor a la relevante para la toma
Humano. Cliente y
(Euro
[0] fórum, empresa para, de este de decisiones y facilitar
Organizacional
1.998) modo, gestionarlas lo información a terceros
más óptimamente sobre el valor de la
posible empresa
Modelo Nova de
Tiene como objetivo
la Gestión del La gestión del
medir y gestionar el
Conocimiento de conocimiento se
capital intelectual[0]en las
la Comunidad propone que el capital Humano, social.
organizaciones. Este [0]
Valenciana, intelectual de la Innovación y
[0]
modelo es útil para
1.999 empresa vaya organizativo
cualquier empresa,
aumentando a lo largo
independientemente de
del tiempo
su tamaño
Para estructurar estas
ideas, se sirve de
actitudes o valores, es
decir, qué desea ser la
Modelo de
empresa, de
dirección Se basa en la dirección
conocimientos Intangible a partir
estratégica por
[0] estratégica mediante
fundamentados sobre del Conocimiento
competencia: el competencias
qué hace la empresa y,
capital intangible
por último, de
capacidades, que es una
estimación de aquello
que se es capaz de hacer
El conocimiento tácito
es aquel que físicamente
Es algo almacenadle ya no es palpable, sino que
sea de un modo físico o es interno y propiedad
Proceso de de cada persona en
psíquico y es algo que Socializar.
[0]
Creación del particular y el
fluye en el sentido de Almacenar. Fluir,
Conocimiento conocimiento explícito
que se puede Interiorizar y
(Nonaka,[0] es aquel que se puede
comunicar y transmitir Exteriorizar
Takeuchi. 1.995 expresar o representar
entre los seres por
diferentes medios mediante símbolos
físicamente
MODELOS DE
GESTIÓN DEL almacenables y
CONOCIMIENTO transmisibles
Reconoce la necesidad
Este modelo tiene su de acelerar el flujo de la
base en la idea de información que tiene
Modelo Arthur favorecer la valor, desde los
Individuo y
Andersen (Arthur
[0] transmisión de la individuos a la
Organización
Andersen, 1.999 información que sea organización y de vuelta
valiosa para la a los individuos, de
organización modo que ellos puedan
utilizada para crear
valor para los clientes
Es un instrumento de
evaluación
[0] y
Herramienta para la
diagnóstico. El modelo
Evaluación de la
propone[0]cuatro
Knowledge Gestión del
facilitadores: liderazgo, Liderazgo,
Management Conocimiento, está
cultura, tecnología
[0] y Cultura, tecnología
Assessment Tool basado en el modelo de
medición; que y medición
(KMAT) administración del
favorecen el proceso de
conocimiento
administrar el
organizacional
conocimiento
organizacional
Nace para detectar y
aplicar aquel
conocimiento en
Modelo de
gestión empresarial el
Ouster del
más ¡doñeo para la Ouster empresarial
Conocimiento
mejora de la
(País Vasco)
competitividad de
empresas y
organizaciones
Una de las
características
Modelo de Explica dos de los
esenciales del modelo
Gestión del factores importantes al
es la interacción de Compromiso de la
Conocimiento de hablar de gestión del
todos sus elementos, empresa para
KPMG conocimiento, los
que se presentan como estimular el
Consulting factores condicionantes
un sistema complejo en aprendizaje
(Tejedor y del aprendizaje los
el que las influencias se
Aguirre, 1998 resultados esperados
producen en todos los
sentidos
En la última década se ha escrito mucho acerca de conocimiento organizativo en general y de
Gestión del Conocimiento en particular en un intento de posibilitar la concienciación de la
importancia de este asunto para las organizaciones, ayudándolas en la implantación de proyectos
dirigidos al conocimiento.
[0]
Para cualquier organización, conseguir posicionarse y permanecer viva en el mercado
globalizado (donde paradigmas como el tiempo, la distancia y el espacio fueron rotos con la
[0]
realidad de las tecnologías de la información) es un objetivo primordial. Evidentemente, para ello
es necesario disponer de una serie de recursos, una buena administración, ser ágil, producir con
[0]
calidad y, por encima de todo, ser innovadora. La capacidad de tener nuevas ideas es fundamental
[0]
para las organizaciones del siglo XXI.
Para Mendes (2002), en esta nueva realidad, el factor humano impera en las organizaciones, ya
[0]
que es el único recurso disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir. Por mayores
y mejores que sean los sistemas de información y los bancos de datos, por más nuevas que sean
las investigaciones en el área de inteligencia artificial, hasta hoy no se han conseguido ordenadores
[0]
que piensen como seres humanos, capaces de tomar decisiones basadas en la sensibilidad.
Según Stewart (1997) estamos viviendo una revolución que, lejos de ser una moda pasajera, es
[0]
fruto de fuerzas incontrolables e irreversibles: la globalización, la informatización, la
desintermediación económica y la intangibilización.

[12]
Según un informe de la consultora Ernst & Young (1998), la Gestión del Conocimiento se
basa en la premisa de que el conocimiento es la capacidad para crear lazos más estrechos con
los clientes, la capacidad para analizar informaciones corporativas y atribuirles nuevos usos, la
capacidad para crear procesos que habiliten a los trabajadores de cualquier local a acceder y
utilizar información para conquistar nuevos mercados y, finalmente, la capacidad para desarrollar
y distribuir productos y servicios para estos nuevos mercados de forma más rápida y eficiente
que los competidores.

[0]
Para Garvin (1998), la gestión del conocimiento obtiene y comparte bienes intelectuales, con
el objetivo de conseguir resultados óptimos en términos de productividad y capacidad de

[0]
innovación de las empresas. Es un proceso que engloba generar, recoger, asimilar y aprovechar el
conocimiento, con vistas a generar una organización más inteligente y competitiva.

[0]
En lo que respecta a este documento, nuestra pretensión es:

[ 0 ]
a. Estudiar las tendencias y enfoques actuales más importantes relacionados con la Gestión
del Conocimiento (“Knowledge Management”)

[ 0 ]
b. Esclarecer a la fundación los numerosos conceptos asociados a la Gestión del
Conocimiento.
[0] [0]
4.1. La perspectiva estratégica de la gestión del conocimiento.
Los conceptos clave que se han derivado de las tres palabras protagonistas de la sociedad del
conocimiento (información, conocimiento y aprendizaje) son Capital Intelectual, Gestión del

[0]
Conocimiento y Aprendizaje Organizativo. Esta propuesta de naturaleza estratégica ha sido
concretada por Bueno (2002) en la denominada Triada Conceptual.

[0]
Estos tres conceptos, desde el punto de vista estratégico, se diferencian fundamentalmente:

[ 0 ]
A. El Aprendizaje Organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad
[1]
al proceso de creación de valor o de intangibles. El Aprendizaje, en suma, es la clave para que las
personas y la organización puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando

[0]
información en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los conceptos de “organizaciones
inteligentes”, “organizaciones que aprenden” (learning organizations).

[ 0 ] [0]
B. El Capital Intelectual representa la perspectiva estratégica de la “cuenta y razón” o
de la medición y comunicación de los activos intangibles creados o poseídos por la organización.

Están apareciendo en los últimos años varios modelos que intentan medir y gestionar el capital
intangible de la organización (principalmente de las empresas privadas) y las dificultades y
problemática que conlleva mensurar y potenciar dichos elementos intangibles.
C. La Dirección del Conocimiento refleja la dimensión creativa y operativa de la forma de
generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la organización y también con otros
agentes relacionados.
La integración de estos tres conceptos emana de un enfoque estratégico de la organización
que ha de servirle para mejorar la competitividad.
Gráfico 15: La Triada Conceptual Fuente: Bueno (2002)

Por tratarse de un campo de estudio recientemente incorporado a las Ciencias de la
Administración, los conceptos asociados y la terminología relacionada todavía se encuentran en
fase de desacuerdo por parte de los investigadores y expertos, lo que justifica, no sólo la necesidad
de explicar los nuevos conceptos (o viejos con nuevo significado), sino también identificar una
pauta de nomenclatura común para la ciencia.
North (2001) argumenta que nos falta una cuarta dimensión organizativa. Para convertirse en
una organización basada en el conocimiento, los administradores y gestores tienen que aprenden
a manejar las herramientas y los conceptos de las nuevas estrategias asociadas a la Gestión del
Conocimiento.
Gráfico 16. La escala del conocimiento Fuente: North (2001)

De este modo, se explica claramente como debemos gestionar la información y el conocimiento,
afirmando que la escala del conocimiento es la base para una empresa inteligente.
Comienza la escala con un concepto que ni siquiera algunos autores han tenido en cuenta
y que es el de “signo”: menos que un dato, una mera información sin sintaxis ni significado. Si
subimos un peldaño en la escala, llegamos al dato con el único añadido de la sintaxis.
Un paso más importante es el de añadir significado a estos datos para convertirlos en
información. Pero el paso definitivo en esta primera parte de la escala es, en nuestra opinión, el
proveer de un contexto adecuado, unas determinadas expectativas y experiencias a dicha

[0]
información y convertirla en conocimiento.
Aunque para llegar a la cumbre de la escala y conseguir una organización inteligente, que
aprende y, lo que es más importante, se convierte en competitiva, debemos escalar el resto de
peldaños (utilizar los conocimientos, tener voluntad y actuar de forma adecuada y ser únicos,
[0]
originales y mejores que los demás, es decir, competitivos). North (2001), basándose en un estudio
realizado entre las más importantes empresas alemanas durante el año 1998, concluye que hay
cuatro caminos para convertir a una organización en inteligente, basada en el conocimiento, a
través de tres fases.

[0]
[0]
Gráfico 17. Caminos para convertirse en una organización basada en conocimiento
[0]
Tissen, Andriessen y Lekanne (2000) dividen la gestión del conocimiento en:
[ 0 ]
Gestión funcional del conocimiento: (figura 16) las organizaciones, conscientes de la
necesidad de distribuir información en la organización, están empleando una serie de técnicas de
gestión funcional del conocimiento con la principal preocupación de conectar a las personas con
el sistema que se utiliza para la distribución y la transferencia d e conocimiento.

[0]
[0]
Gráfico 18. Gestión funcional del conocimiento Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne (2000)
_1
• Gestión estratégica del conocimiento: (figura 5) establece un equilibrio al vincular
la creación del conocimiento de una compañía con su estrategia empresarial, prestando atención
al impacto de la informática y a la necesidad de diseñar la estructura de la organización en
consonancia con dicha estrategia.

[0]
[0] [0]
Gráfico 19. Gestión estratégica del conocimiento Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne (2000)
_2
[0] [0]
4.2. El modelo dinámico de creación de conocimiento. En este momento es importante
conocer el mecanismo del conocimiento dentro de las organizaciones, es decir, como el
conocimiento se desarrolla, los procedimientos para su archivo, registro y, finalmente, como se
propaga y solidifica en las organizaciones.

[0]
Al igual que en el mercado de bienes tangibles, existen fuerzas que mueven el conocimiento
[0]
organizativo. La visión completa de esas fuerzas, la manera en la que afectan al mercado y el
reconocimiento de la existencia de los referidos mercados fortalecen las iniciativas ligadas al

[0]
conocimiento. Las fuerzas son básicamente las existentes en el mercado de bienes y servicios y,
como en éste, los mercados del conocimiento poseen compradores, vendedores, corredores y
[0]
empresarios como también formas de pago. De acuerdo con el modelo dinámico de creación de
conocimiento (fundamentado en la espiral de creación de conocimiento), defendido por Nonaka y

[0]
Takeuchi (1997); para la creación de conocimiento organizacional es necesario, en primer lugar,
[0]
el conocimiento tácito de los miembros de la organización, pues constituye la base de ésta. En
segundo lugar, la organización precisa movilizar y ampliar el conocimiento tácito acumulado por
cada individuo, creando el conocimiento organizativo.

[0]
Para que sucedan los procesos de movilización y ampliación de conocimiento, estos autores
defienden que debe existir una interacción social entre el conocimiento tácito y el explicito, similar
[0]
al que acontece con el conocimiento humano. A esta integración es lo que denominan “conversión
de conocimiento”.
La conversión de conocimiento ocurre de cuatro formas:
• Socialización: de conocimiento tácito a conocimiento tácito.
• Externalización: de conocimiento tácito a conocimiento explícito.
• Combinación: de conocimiento explícito a conocimiento explícito.

[0]
• Internalización: de conocimiento explícito a conocimiento tácito.
Para comenzar una nueva espiral de creación de conocimiento es necesario que el conocimiento
tácito acumulado sea socializado con otros individuos de la organización haciendo viable
[1]
entonces la creación de conocimiento organizacional. Los contenidos de conocimiento generados
en las cuatro formas de conversión interactúan entre sí en una espiral de creación de conocimiento
organizacional, generando una nueva espiral y así sucesivamente.

[0]
Toda organización es responsable de su proceso de creación de conocimiento, siendo la
facilitadora de las condiciones que permitan un ambiente favorable para actividades en grupo y
para la creación y acumulación de conocimiento a nivel individual.
[0]
Gráfico 20. Espiral de creación de conocimiento organizacional
[ 0 ]
5. DOCUMENTACIÓN DE LA ESTRUCTURA Y CONTENIDOS DEL MANUAL
DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
[0]
“Documentar la estructura y contenidos del modelo de gestión del conocimiento definido para
la Fundación Orgullo Deportivo Colombiano”
[0]
5.1. Identificación y clasificación del capital intelectual del departamento operativo de la
fundación
En el proceso de recolección inicial de datos del departamento operativo de la fundación, se inició
con una recolección de los roles de cada uno de integrantes que lo conforman se evidenció lo
siguiente:
[0] [0]
La jerarquía que presenta este departamento inicia con un director operativo; el cual es dirigir el
[0]
personal a su cargo que lo conforman entrenadores de disciplinas marciales; a su vez ellos dirigen
a un grupo de instructores y monitores de diferentes disciplinas de deportes marciales. (ver gráfico

[0]
7). Igualmente se evidencia que, aunque en su estructura se evidencia roles como son deportistas y
auxiliares, estos no existen como personal de planta o con contratación en el departamento

[0]
operativo de la fundación; a continuación, veremos el resultado del inventario intelectual que
realmente existe y opera en cada uno de los roles mencionados a continuación en la Tabla 4.
Tabla 11.
Inventario de capital intelectual departamento operativo fundación. Elaboración propia
DATOS
NOMBRE DEL CARGO
ENTREVISTADO
OSWALDO
DIRECTOR OPERATIVO
MENDOZA TRIANA
MIGUEL ANTONIO
ENTRENADOR DE BOXE
RIVAS
CAMILA ANDREA INSTRUCTORA DE
FLÓREZ TAEKWONDO
EDISSON ANDREY INSTRUCTOR DE
PABÓN TAEKWONDO
JULIÁN DAVID INSTRUCTOR DE
DELGADO TAEKWONDO
MARÍA JOSÉ INSTRUCTORA DE
SOLANO TAEKWONDO
LUIS MARIANO INSTRUCTOR DE ARTES
PORRAS MARCIALES MIXTAS
CESAR AUGUSTO
ENTRENADOR DE JUDO
BERBEO
CINZIA LORENA
INSTRUCTORA DE KARA
ZULLIAN
INSTRUCTOR DE LUCHA
CARLOS QUINTER
OLÍMPICA
LAURA MORELIA
INSTRUCTORA DE JUDO
URIBE
ESTEFANÍA INSTRUCTORA DE LUCH
ESTUPIÑÁN OLÍMPICA
OSCAR ARTURO
INSTRUCTOR DE JUDO
SALAZAR
DESIRÉ INSTRUCTORA DE LUCH
FUENMAYOR
FABIAN ANDRÉS OLÍMPICA DE
INSTRUCTOR
HOYOS TAEKWONDO
DIANA MARCELA INSTRUCTORA TAEKWON
VESGA
DIDIER CARDONA ENTRENADOR DE SAMBO
LUZ ADRIANA INSTRUCTORA DE
HOYOS TAEKWONDO
CIRO ALFONSO
ENTRENADOR DE KARAT
CASTELLANOS
PAULA ANDREA INSTRUCTORA LUCHA
ORDUZ OLÍMPICA
5.2. Recopilación del historial académico del personal
Tabla 12.
Inventario de académico del personal del departamento operativo. Elaboración propia
TIPO DE CARRERA
DATOS NOMBRE DEL NIVEL EDUCATIV PROFESIONAL -
ENTREVISTADO CARGO MAS ALTO TECNOLÓGICA -
TÉCNICA
DEPORTIVA -
OSWALDO DIRECTOR PROFESIONAL
TECNOLÓGICA -
MENDOZA TRIANA OPERATIVO UNIVERSITARIO
ADMINISTRATIVA
MIGUEL ANTONIO ENTRENADOR DE TECNÓLOGO
DEPORTIVA
RIVAS BOXEO DEPORTIVO
CAMILA ANDREA INSTRUCTORA DE TECNÓLOGA
DEPORTIVA
FLÓREZ TAEKWONDO DEPORTIVA
EDISSON ANDREY INSTRUCTOR DE PROFESIONAL
DEPORTIVA
PABÓN TAEKWONDO UNIVERSITARIO
JULIÁN DAVID INSTRUCTOR DE TECNÓLOGA
DEPORTIVA
DELGADO TAEKWONDO DEPORTIVA
MARÍA JOSÉ INSTRUCTORA DE PROFESIONAL
ADMINISTRATIVA
SOLANO TAEKWONDO UNIVERSITARIO
INSTRUCTOR DE
LUIS MARIANO PROFESIONAL
ARTES MARCIALE DEPORTIVA
PORRAS UNIVERSITARIO
MIXTAS
CESAR AUGUSTO ENTRENADOR DE PROFESIONAL
DEPORTIVA
BERBEO JUDO UNIVERSITARIO
CINZIA LORENA INSTRUCTORA DE PROFESIONAL DEPORTIVA
ZULLIAN KARATE UNIVERSITARIO
INSTRUCTOR DE TECNÓLOGO
CARLOS QUINTER DEPORTIVA
LUCHA OLÍMPICA DEPORTIVA
LAURA MORELIA INSTRUCTORA DE TECNÓLOGA
DEPORTIVA
URIBE JUDO DEPORTIVA
ESTEFANÍA INSTRUCTORA DE TECNÓLOGA

DEPORTIVA
ESTUPIÑÁN LUCHA OLÍMPICA DEPORTIVA
OSCAR ARTURO INSTRUCTOR DE PROFESIONAL
DEPORTIVA
SALAZAR JUDO UNIVERSITARIO
DESIRÉ INSTRUCTORA DE TECNÓLOGA
DEPORTIVA
FUENMAYOR LUCHA OLÍMPICA DEPORTIVA
FABIAN ANDRÉS INSTRUCTOR DE ESTUDIANTE
ADMINISTRATIVA
HOYOS TAEKWONDO UNIVERSITARIO
DIANA MARCELA INSTRUCTORA ESTUDIANTE
SALUD
VESGA TAEKWONDO UNIVERSITARIO
ENTRENADOR DE PROFESIONAL
DIDIER CARDONA ADMINISTRATIVA
SAMBO UNIVERSITARIO
LUZ ADRIANA INSTRUCTORA DE ESTUDIANTE
SALUD
HOYOS TAEKWONDO UNIVERSITARIO
CIRO ALFONSO ENTRENADOR DE PROFESIONAL
DEPORTIVA
CASTELLANOS KARATE UNIVERSITARIO
PAULA ANDREA INSTRUCTORA PROFESIONAL
DEPORTIVA
ORDUZ LUCHA OLÍMPICA UNIVERSITARIO
5.3. Recopilación de la experiencia del personal
Tabla 13
Inventario de experiencias del personal del departamento operativo. Elaboración propia
TIEMPO DE
TIEMPO DE
EXPERIENC TIEMPO DE
DATOS EXPERIENCI
A MAYOR LOGRO COMPETITI EXPERIENC
ENTREVISTADO COMPETITIV
DEPORTIVA A DOCENTE
A
- EN AÑOS
OSWALDO TERCER PUESTO JUEGOS D
27 26 20
MENDOZA TRIAN OCÉANO PACIFICO
MIGUEL ANTONIO CAMPEÓN NACIONAL
15 8 7
RIVAS VENEZOLANO
CAMILA ANDREA 8 8 SUBCAMPEONA NACIONA 1
FLÓREZ
EDISSON
10 10 TERCER PUESTO NACIONA 4
ANDREYEV PABÓ
JULIÁN DAVID CAMPEÓN JUEGOS
12 12 3
DELGADO UNIVERSITARIOS
MARÍA JOSÉ
15 15 SUBCAMPEONA NACIONA 7
SOLANO
LUIS MARIANO
10 10 CAMPEÓN REGIONAL 3
PORRAS
CESAR AUGUSTO
17 17 CAMPEÓN SURAMERICAN 10
BERBEO
CINZIA LORENA
ZULLIAN
CARLOS QUINTER 15 15 SUBCAMPEÓN NACIONAL 9
LAURA MORELIA
URIBE
ESTEFANÍA CAMPEONA NACIONAL
9 9 2
ESTUPIÑÁN VENEZOLANA
OSCAR ARTURO SUBCAMPEÓN
13 13 5
SALAZAR SURAMERICANO
DESIRÉ CAMPEONA
11 11 5
FUENMAYOR CENTROAMERICANA
FABIAN ANDRÉS CAMPEÓN JUEGOS
10 10 6
HOYOS UNIVERSITARIOS
DIANA MARCELA CAMPEONA JUEGOS
10 10 4
VESGA UNIVERSITARIOS
DIDIER CARDONA 20 20 PUESTO 14 MUNDIAL JUNIO 14
LUZ ADRIANA
10 10 CAMPEONA NACIONAL 4
HOYOS
CIRO ALFONSO CAMPEÓN SURAMERICAN
20 20 14
CASTELLANOS KATAS
PAULA ANDREA CAMPEONA NACIONAL
13 11 5
ORDUZ INFANTIL
5.4. Asignación del conocimiento del personal de acuerdo con la clasificación misional
Gráfico 21. Asignación conocimiento, según clasificación misional
En esta investigación proponemos la siguiente estructura para el departamento operativo, (Grafico
21) clasificando cada uno de los niveles según su función misional, así lograr obtener
aseguramiento y preservación del conocimiento generado en los proyectos asignados por la Junta
directiva de la fundación en acorde con los lineamientos formales de la planeación pedagógica para
que posteriormente sean evaluados y preservados y trasformados en base datos para ser
compartidos por todo el personal antiguo y nuevo del departamento operativo.
Para lograr este parámetro hemos hecho una clasificación de cada uno de sus niveles y sus
características.
5.4.1 Niveles de funciones misionales, tareas y responsabilidades
Tabla 14.
Funciones, tareas y responsabilidades misionales por niveles de jerarquía del
departamento operativo de la fundación.
NIVELES FUNCIONES - RESPONSABILIDADES - TAREAS

Dirigir, vigilar y controlar la formulación e implementación de los planes y
programas pedagógicos
Dirigir los procesos estratégicos, misionales, de apoyo y de evaluación y control
del departamento, para el cumplimiento de su misión.
Rendir informes a la Junta Directiva sobre las actividades desarrolladas por el
departamento.
Asesorar y acompañar al personal operativo en la formulación de las políticas,
planes, programas, proyectos normativos y operativos pedagógicos relacionados
con las materias de su competencia.
Fijar mediante procesos de carácter general los requisitos, características,
condiciones y obligaciones necesarios para el acceso a los datos de la memoria
DIRECTIVO
del departamento y ser reconocidos por el personal actual y los que

posteriormente se integren al departamento.
Dirigir la gestión del departamento en relación con la red del conocimiento y
desarrollo pedagógico.
Dirigir las relaciones externas del departamento para posicionar el proceso de
integración, actualización y promover la colaboración en el desarrollo de los
proyectos pedagógicos.
Dirigir la formulación del plan estratégico de comunicaciones del departamento.
Coordinar la ejecución de las políticas pedagógicas actualizadas.
Coordinar la ejecución de las políticas, planes, resguardo y gestión de la
información y de los conocimientos locales para el desarrollo del proceso de
proyectos pedagógicos.
Dirigir y coordinar las funciones de administración del personal, de conformidad
con las normas.
Aprobar proyectos pedagógicos para ser presentados y ejecutados.
Ejercer las funciones relacionadas con el control interno del departamento.

Ejercer la competencia relacionada con el control disciplinario interno en
segunda instancia.
Dirigir la implementación y sostenimiento del Sistema de Gestión del
conocimiento y gestión de la información.
Las demás que le sean asignadas por la Junta Directiva.
Sustanciar, preparar, proyectar, revisar, coordinar la expedición de informes
pedagógicos.
Coordinar, revisar, realizar la supervisión técnico-pedagógica, hacer seguimiento
y control a la sustanciación de los procesos y los procedimientos adoptados para
tal fin.
Revisar, coordinar estudios e investigaciones, proyectos estratégicos y
pedagógicos requeridos por la dirección del departamento.
Adelantar, revisar, coordinar, controlar el desarrollo de actuaciones educativas

que sean competencia o puestos a consideración de la dirección.
Coordinar las actividades relacionadas con los clientes de la fundación.

Proyectar, coordinar, realizar seguimiento a las actividades relacionadas con la
formulación e implementación de la política de preservación del conocimiento
del departamento operativo.
PROFESIONAL
Apoyar la formulación del mapa de conceptuales del conocimiento pedagógico.
Contribuir al desarrollo, actualización, evolución e innovación de la doctrina

pedagógica contenidas en los proyectos de la fundación.
Apoyar la formulación de los instrumentos de gestión del conocimiento a cargo

del departamento operativo, y preparar los informes de gestión, evaluación y
seguimiento de los procesos a cargo de la dependencia que sean requeridos por el
jefe inmediato o Junta Directiva de la fundación.
Proponer mejoras a los procesos pedagógicos y realizar la actualización de las

bases de datos y formatos de responsabilidad del área de desempeño.
Coordinar con el área correspondiente la actualización del contenido informático

y sistemático de la base de datos de conocimiento de la fundación.
Aplicar los manuales, procedimientos y directrices administrativas y pedagógicas

que rigen el departamento operativo.
Realizar las demás funciones que le sean asignadas dirección o Junta directiva.
Organizar el archivo que conforme parámetros normativos del departamento

operativo.
Procesar las transferencia y actualizaciones documentales de la base de datos de
conocimiento conforme los procedimientos correspondientes.
Preparar y presentar la creación y actualización de herramientas e instrumentos

archivísticos aprobados y velar por su correcta aplicación y preservación.
Ejecutar los procesos necesarios para garantizar la integridad de la información
en cada etapa del ciclo de vida de los documentos conforme con las directrices de
la fundación.
Atender y solucionar solicitudes internas o externas relacionadas con la gestión
documental y gestión del conocimiento del departamento operativo.
Ejecutar la actualización del inventario del conocimiento custodiado en Archivo
Central y Permanente, así como el control de préstamo de dicha información y su
divulgación.
Realizar y proponer la elaboración y mejoramiento de procesos, manuales,
instructivos o directrices que tengan que ver con la gestión documental,
TÉCNICO
información y gestión del conocimiento de la fundación.
Preparar la elaboración de informes de indicadores de gestión del conocimiento y

sobre los programas de trabajo establecidos dentro de los plazos acordados.
Mantener actualizada y debidamente organizada la documentación a su cargo.
Proponer mejoras a los procesos y realizar la actualización de los documentos y

formatos de responsabilidad del área de desempeño.
Aplicar el Sistema de Gestión del conocimiento según las normativas
establecidas por la fundación.
Apoyar en la preparación oportuna de informes de gestión del conocimiento,
evaluación y seguimiento de los procesos a cargo de la dependencia que sean
requeridos por el jefe inmediato o por la Alta Dirección de la fundación, de
acuerdo con la normatividad vigente.
Aplicar los manuales, procedimientos, directrices administrativas y pedagógicas

y ejercer el autocontrol en todas las funciones que le sean asignadas.
Realizar registro detallado de todas las actividades, reportarlas y preservarlas en

el sistema de gestión del conocimiento del departamento operativo de la
fundación
Realizar el procesamiento de las transferencias documentales físicas y

electrónicas en el sistema provisto para tal fin, de la dependencia o área que se
requiera dando cumpliendo a los parámetros normativos previa coordinación con
el jefe inmediato.
Efectuar el registro, envío y entrega de la correspondencia de acuerdo con los

diferentes procedimientos administrativos establecidos por la fundación.
Realizar la organización del archivo de la entidad en la dependencia o área que se

requiera dando cumpliendo a los parámetros normativos previa coordinación con
el jefe inmediato.
Apoyar los diferentes procesos de Gestión Documental, de información y del
conocimiento requeridos por la dependencia, en concordancia con las normas
archivísticas vigentes y los parámetros establecidos por la fundación.
Gestionar el servicio de información sobre todas las comunicaciones oficiales,
que ingresen o salgan de la dependencia, además de vigilar que la labor se
cumpla dentro de los procesos y de lineamientos establecidos por el
ASISTENCIAL
departamento operativo de la fundación.
Apoyar las actividades de remisión y distribución de elementos a nivel nacional,

en concordancia con los lineamientos establecidos en la entidad.
Atender al público o clientes a través de los canales de comunicación adoptados

por la fundación, brindando la información pertinente con el fin de orientar al
interesado en los trámites ante la entidad.
Apoyar el proceso de organización, entrega y distribución de conocimiento y que
se tengan en custodia.
Apoyar a la elaboración de los proyectos de desarrollo técnico pedagógicos que
se requieran en ejercicio de su función, para aprobación del respectivo Comité de
acuerdo con el manual correspondiente.
Apoyar en la preparación oportuna de informes de gestión, evaluación y
seguimiento de los procesos a cargo de la dependencia que sean requeridos por el
jefe inmediato o por la Alta Dirección de la organización, de acuerdo con la
normatividad vigente.
Promover y desarrollar la implementación, mantenimiento y mejora del Sistema

Integrado de Gestión DEL Conocimiento de la dependencia.
Desempeñar las demás funciones asignadas por la autoridad competente de
acuerdo con el nivel, la naturaleza y el área de desempeño de cada cargo
5.5. Qué es el Conocimiento:
El conocimiento es la acción y efecto de conocer, es decir, de adquirir información valiosa para
comprender la realidad por medio de la razón, el entendimiento y la inteligencia. Se refiere, pues,
a lo que resulta de un proceso de aprendizaje.
Se puede hacer referencia al conocimiento en varios sentidos. En su sentido más general, la
palabra conocimiento alude a la información acumulada sobre un determinado tema o asunto. En
un sentido más específico, el conocimiento es definido como el conjunto de habilidades, destrezas,
procesos mentales e información adquiridos por el individuo, cuya función es ayudarle a interpretar
la realidad, resolver problemas y dirigir su comportamiento.

[0]
La palabra conocimiento proviene del latín cognoscere, formada por el prefijo con, que significa
'todo' o 'junto', y la palabra gnoscere.

[0]
Como fenómeno, el conocimiento se estudia desde la Antigüedad Clásica, y es un área
importante dentro de los estudios filosóficos, psicológicos y científicos en general.
[0]
5.5.1. Características y propiedades del conocimiento
[0]
El conocimiento es siempre cultural, es decir, conforma cultura.
[0]
El conocimiento suele ser susceptible de expresarse y transmitirse a través del lenguaje.
En tal sentido, el conocimiento es codificado, es decir, requiere de un código o lenguaje

[0]
para su comunicación.
Orienta el pensamiento, el comportamiento y los procesos de tomas de decisiones de los
seres humanos.
[0]
Es un fenómeno complejo determinado por variables biológicas, psicológicas y sociales.
5.5.2. ¿Cómo se adquiere el conocimiento?

[0]
El conocimiento se construye desde la primera infancia y acompaña el proceso de desarrollo de

[0]
la persona, influyendo en su comportamiento y capacidad para resolver problemas. El
conocimiento se origina a través de la percepción sensorial, de donde llega al entendimiento, y de
allí pasa al proceso racional de análisis y codificación de la información.
Debemos decir, sin embargo, que el proceso de construcción del conocimiento es sumamente
complejo y atiende a muchas variables, razón por la cual existen diversas escuelas dedicadas a la
formulación de una teoría del conocimiento. Algunos de los autores que han estudiado este
fenómeno en nuestra era son Jean Piaget, a través de su teoría del desarrollo cognitivo, y Lev
Vygotski, a través de su teoría sociocultural.
Se reconoce que, en una lectura general, pueden reconocerse las siguientes vías elementales para
adquirir conocimiento. Veamos.

[0]
1. La autoridad: las figuras de autoridad son un elemento para la transmisión de conocimiento,
[0]
ya que ellas generan un voto de confianza en el grupo social. Aplica de padres a hijos, de maestros
a alumnos, o de especialistas frente a una audiencia curiosa.

[0]
2. La tradición: el conocimiento se transmite de generación en generación, y de esa manera se
[0]
va consolidando en la tradición. Así, los individuos de un determinado grupo social adquieren
[0]
conocimiento a través de las prácticas sociales tradicionales.
[0]
3. La intuición: se trata de un tipo de comprensión inmediata sobre un asunto emergente, que
le permite decidir de manera adecuada.

[0]
4. La experiencia: en la medida en que el sujeto gana experiencia, registra y aprende nueva
información que le permite enfrentarse a situaciones semejantes en el futuro.

[0]
5. La investigación científica: el ejercicio de procurar información de manera sistematizada,
estructurada y metódica, es decir, a partir de un método científico, es una forma de adquisición de
conocimiento.
[0]
5.5.3. Tipos de conocimiento
[0]
En términos generales, se puede decir que existen dos grandes tipos de conocimiento: el
conocimiento a priori y el conocimiento a posteriori.

[0]
Conocimiento a priori: el conocimiento puede ser a priori cuando se basa en el proceso de
la razón personal o la introspección para formularse, sin verificarse en la experiencia.

[0]
Conocimiento a posteriori: se habla de conocimiento a posteriori cuando surge a partir de
una experiencia, y esa misma experiencia se vuelve en una validación del aprendizaje.
[0]
Sin embargo, también se puede hablar de otros tipos de conocimiento de acuerdo al método de
aprendizaje o al área de conocimiento. Veamos algunos casos.
[0]
5.5.3.1. Conocimiento filosófico. El conocimiento filosófico se obtiene a través de la reflexión
especulativa sobre la realidad y el diálogo, y se orienta a la comprensión del ser y el estar del sujeto.
[0]
Se puede decir que es racional, analítico, totalizador, crítico e histórico.
[0]
[0]
5.5.3.2. Conocimiento empírico. El conocimiento empírico es el que se obtiene a través de la
experiencia propia y palpable, si bien no implica un método de estudio sino la conciencia sobre el
[0]
orden de lo vivido o experimentado. Aunque surge de la experiencia concreta, está modificado por
el universo de valores culturales del sujeto.
[0]
5.5.3.3. Conocimiento científico. El conocimiento científico es aquel que se adquiere a través
[0]
del diseño planificado de una investigación, el cual implica un proceso sistemático y metódico. El
[0]
conocimiento científico es verificable y demostrable. A su vez pretende ser crítico, racional,
universal y objetivo.
[0]
5.5.3.4. Conocimiento teológico. El conocimiento teológico tiene como base la aceptación de
[0]
un conjunto de valores y creencias derivadas de una revelación espiritual. En tal sentido, tiene un
carácter simbólico, ya que en él operan procesos de construcción de significados por medio de
símbolos.
[0]
Existen otros tipos de conocimiento especificos dependiendo el area de desempeño y que
relacionamos en el grafico
Gráfico 22. Otros tipos de concepto del conocimiento

Gráfico 23. Mapa conceptual del esquema del flujo del conocimiento en relación del manejo de
la información y la creación de datos
[0]
5.6. COMUNIDADES DE PRACTICA
Son grupos sociales constituidos con el fin de desarrollar un conocimiento especializado,
compartiendo aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas.

[0] [0]
Etienne Wenger ha estudiado las Comunidades de práctica y las ha definido como un “grupo de
personas que comparten un interés, un conjunto de problemas, o una pasión sobre un tema, y
quienes profundizan su conocimiento y experiencia en el área a través de una interacción continua
que fortalece sus relaciones”
Roles:
1. Coordinador
2. Núcleo
3. Miembros activos
[ 0 ]
4. Miembros periféricos
Participantes externos:
[ 0 ]
1. Diseñar la comunidad para que evolucione
[ 0 ]
2. Abrir diálogos entre perspectivas internas y externas a la comunidad
[ 0 ]
3. Invitar diferentes niveles de participación
[ 0 ]
4. Desarrollar espacios tanto públicos como privados
[ 0 ]
5. Centrarse en el valor
[ 0 ]
6. Combinar familiaridad con emoción
[ 0 ]
7. Crear un ritmo para la comunidad
Fases de desarrollo
1. Potencial
[ 0 ]
2. De Coalescencia (De unión)
3. Madurez
4. Gestión
5. Transformación
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
La literatura consultada evidencia el estrecho vínculo entre la perspectiva estratégica
organizacional y la implementación de los proyectos pedagógicos, por medio de fases
interrelacionadas e interdependientes, denominadas ciclos. Asimismo, sugiere una influencia
directa entre el grado de articulación entre esos aspectos y las posibilidades de explotar o explorar
efectivamente el conocimiento pertinente para la organización.
De igual manera, se observa que la implementación de la gestión del conocimiento en función
de una perspectiva estratégica, lleva a la organización a planear una serie de cambios, tomar las
medidas adecuadas y garantizar los recursos que viabilizan la puesta en marcha de tal iniciativa.
El ciclo de gestión del conocimiento que una organización adopte puede tener mayor o menor
grado de integralidad en la medida en que aborde aspectos estratégicos, tácticos u operativos del
conocimiento y que reconozca el balance entre el conocimiento que necesita explotar y explorar,
así como los diferentes tipos de conocimiento que debe gestionar.
El caso del departamento operativo, se ilustra la incidencia que tiene la toma de decisiones
deliberada de la junta directiva de la fundación sobre el diseño y la implementación de una
estrategia de gestión del conocimiento pertinente para la perspectiva estratégica de la organización.
Esto implica tener claridad acerca del conocimiento esencial para el cumplimiento de la misión y
la mejora del desempeño de la organización.
Adicionalmente, el caso permite observar la disposición de la organización para implementar la
gestión del conocimiento como un cambio estratégico que requiere planeación, organización y
administración de recursos de diferente índole que soporten la iniciativa.
Por otro lado, se observó que el ciclo de gestión del conocimiento implementado en la
organización no tiene como marco de referencia un modelo teórico, sino que surge intuitivamente
de las necesidades de conocimiento identificadas por la organización y en este caso, enfatizan en
dos elementos fundamentales para ella: la necesidad de aprender y la necesidad de innovar.
En este sentido, se identificó que en la organización existe una actitud favorable para modificar
sus modelos tradicionales de operación y capitalizar sus aprendizajes de tal forma que renueve sus
comportamientos y formas de pensar a fin de innovar y agregar valor. Esto significa construir
nuevas perspectivas para la organización aprovechando la experiencia y las capacidades propias de
la empresa que sean relevantes para afrontar las exigencias de entornos altamente competitivos.
A manera de síntesis, se puede afirmar que la implementación de una iniciativa de gestión de
conocimiento es un proceso eminentemente humano que pone en juego las capacidades de
diferentes personas para valorar el conocimiento y ponerlo a disposición de todos en la
organización, en función del cumplimiento de su misión. Para lograr su fin, se apoya en procesos
técnicos y en tecnologías de información y comunicación que, implementadas en concordancia con
las formas de interacción, valores, creencias y comportamientos propios de la cultura de la
organización, pueden contribuir para hacer más eficiente tal gestión.
Finalmente, se deja abiertas otras posibilidades de profundización en temas que mantienen
relación con los conceptos abordados y que pueden ser tratados a futuro con mayor detalle. De
ellos se destacan los aspectos relacionados con la cultura organizacional que aparecen
reiterativamente, en el caso de estudio, como un factor que ha facilitado la implementación de las
iniciativas de gestión del conocimiento. No obstante, es deseable comprender más claramente
cuáles son los aspectos esenciales de la cultura relacionados con los fines de la gestión del
conocimiento y de qué forma estos inciden en la implementación de iniciativas de gestión del
conocimiento. Otro aspecto interesante a profundizar es la comprensión de los procesos de
aprendizaje en organizaciones que, como la Fundación orgullo Deportivo Colombiano, trabajan
por proyectos pedagógicos a través del deporte, la cultura y la recreación, pues esto implica límites
de tiempo y recursos para crear o adquirir, almacenar y compartir conocimiento; y, por último, es
deseable evaluar los resultados alcanzados como consecuencia de la implementación de iniciativas
de gestión del conocimiento. Este es un tema crítico teniendo en cuenta que tales iniciativas son
procesos de mediano y largo plazo; por lo tanto, sería conveniente llevar a cabo indagaciones
periódicas y continuas del logro de los objetivos estratégicos proyectados, a fin de observar el
impacto de la gestión del conocimiento en la organización.
6.2 Recomendaciones
En los tiempos de los trabajadores del conocimiento y la Agilidad de Negocios, el conocimiento
es un activo de las organizaciones que deben valorar y gestionar de manera adecuada, pues puede
ser su mayor ventaja competitiva.
Aunque desde hace ya algunas décadas se ha comenzado a hablar de la gestión del conocimiento,
muchas empresas siguen enfrentando retos para aprovechar el conocimiento tácito. de manera
simple, podríamos describir al conocimiento tácito como aquel que se almacena en la cabeza de las
personas, es adquirido de la experiencia, es intangible y resulta difícil de articular o transferir a
otros. En palabras de Michael Polanyi, las personas “pueden saber más de lo que pueden decir”.
A continuación, queremos compartirte algunas recomendaciones que hemos puesto en práctica
y otras que hemos podido ver que funcionan bien para la gestión del conocimiento tácito.
6.2.1. Instalación de una cultura donde sea un hábito el intercambio de conocimiento
Antes de preocuparse por generar una “cultura de la innovación”, las organizaciones deberían
ocuparse de instalar una “cultura de conocimiento tácito compartido”. Si se establecen los
mecanismos adecuados para capturar y compartir este tipo de conocimiento, se puede trabajar de
manera más creativa, adaptativa y genera el entorno ideal para que florezca la innovación.
La recomendación es, reconoce y recompensa a aquellas personas que comparten el
conocimiento de calidad con otros, reduce al mínimo la rotación de personal, especialmente cuida
a tus colaboradores de mayor experiencia, genera los espacios de dialogo y de forma consciente
busca desarrollar una cultura organizacional que comparta el conocimiento.

6.2.2. Establecer programas de mentoría.
El conocimiento tácito requiere de contacto continuo entre las “personas que saben”, aquellos
encargados del conocimiento de la organización y las personas que están en proceso de aprendizaje.
Un programa formal de mentoría, en el que se tengan claramente establecidos los objetivos, el
formato del programa, la duración y los procesos de monitoreo, es de gran ayuda para que el
personal de nuevo ingreso, los más jóvenes o aquellos que requieren adquirir nuevas experiencias,
se beneficien del conocimiento tácito del personal más experimentado.
Asignar un mentor servirá de guía para el colaborador menos experimentado, lo ayudará a
alinearse a la cultura de la organización y conocer las expectativas que se tienen de su trabajo.
6.2.3 Aprovechar la tecnología
Para que el conocimiento no se quede solamente en la cabeza de unos cuantos, podemos hacer
uso de plataformas tecnológicas que sirvan de repositorio del conocimiento.
Puede ser algo tan práctico y relativamente sencillo como una base de datos que capture las
lecciones aprendidas de los proyectos de la organización. Esta base se puede nutrir con campos
como: nombre del proyecto, líder del proyecto, integrantes del equipo, breve descripción del
proyecto y las lecciones aprendidas que pueden ser útiles para otros equipos en proyectos futuros.
Adicional a una base de datos, existen herramientas como Github que son útiles para que las
personas con el conocimiento hagan el esfuerzo de estructurar sus ideas y exteriorizarlas. Existen
otras herramientas más especializadas como TacitKey, una plataforma que ofrece soluciones
empresariales personalizadas enfocadas en el conocimiento tácito.

En el departamento operativo de la fundación se empezará a implementar el uso de base de datos
como plataforma para compartir el conocimiento. Y a través del tiempo nos encontramos con
nuevas formas que nos ayudan a capturar el conocimiento tácito.
6.2.4. Establecer una Comunidad de Práctica
Partiendo de que el aprendizaje es un fenómeno social, las organizaciones deberían fomentar la
creación de comunidades internas en las que sus colaboradores dialogan al mismo tiempo que el
conocimiento tácito se va descubriendo.
Las comunidades de práctica son grupos de personas que comparten una preocupación o pasión
por algo que hacen y aprenden cómo hacerlo mejor mientras interactúan regularmente.
El crear una Comunidad de Práctica conlleva toda una serie de esfuerzos y características que
no debes dejar de lado si quieres obtener buenos resultados, aquí algunas a considerar: Las
comunidades deben ser independientes de la estructura organizacional, son personas que
interactúan y que no pueden ser forzadas a participar en la comunidad, no es simplemente una
comunidad de personas que comparten un mismo interés, son practicantes, que tienen experiencias
e historias sobre cómo abordar ciertos temas.
6.2.5. Capacitación demostrativa
El conocimiento tácito es un cumulo de experiencias dichas experiencias se pueden transmitir a
través de sesiones de capacitación que sean menos pasivas y más demostrativas, en la que se siga
una filosofía de “aprender haciendo”.

Los aprendices pueden vivir la experiencia de realizar una actividad del trabajo y después
llevarla a cabo ellos mismos, con la ventaja de que tienen la guía y supervisión de las personas de
mayor experiencia, esto genera un aprendizaje más significativo.
6.2.6 Implementar retrospectivas
Otras reuniones estructuradas que han demostrado buenos resultados para captar el
conocimiento tácito son las retrospectivas. Estas sesiones facilitadas se realizan al finalizar un
proyecto o una iteración, el objetivo es que el equipo de trabajo identifique aquello que hizo bien
y que puede potencializar, al igual que aquello que hizo mal o no también y que debe trabajar para
mejorar.
Además de la mejora continua que surge como resultado de las retrospectivas, estas reuniones
provocan conversaciones en las que cada integrante del equipo de trabajo comparte sus
experiencias y reflexiones, mismas que deben ser aprovechadas para que el conocimiento tácito
vertido ahí no se desaproveche.
La gran recomendación es, no dejes de hacer las retrospectivas bajo el pretexto de que no hay
tiempo.
6.2.7. Sesiones facilitadas
No esperar solamente a las sesiones de retrospectiva. es recomendamos que, en la medida de lo
posible, generar estos espacios de dialogo en los que de preferencia estructures grupos pequeños
donde las personas se sientan libres de compartir sus historias de sabiduría.

La gran labor aquí es del facilitador, debe estar capacitado para provocar conversaciones en las
que el conocimiento tácito salga a relucir, haciendo preguntas que lleven a los participantes a la
reflexión, que les permita estructurar de manera consciente sus ideas y experiencias para después
poderlas compartir con el grupo. La riqueza de estas interacciones sociales debe ser capturada para
que no solamente se quede como una sesión de lluvia de ideas. Estamos seguros de que estas
recomendaciones te serán de gran utilidad para que gestionar el conocimiento tácito se vuelva una
práctica consciente al interior de la organización. Para el cumplimiento de los objetivos se muestra
una estructura de cada una de las etapas contempladas en la figura 14, estableciendo objetivos,
actividades y resultados del proceso.

9 BIBLIOGRAFÍA
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10 LISTA DE APENDICES
Apéndice A. Respuesta a solicitud de cambio de título y objetivos del proyecto de grado

Apéndice B. Carta de aceptación del proyecto de grado por la Fundación

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168 páginas, 35568 palabras

Nivel del plagio: 28.8% seleccionado / 89.7% en total

1687 resultados de 106 fuentes, de ellos 65 fuentes son en línea.

Bibliografia: Considerar Texto

Deteción de citas: Reducir PlagLevel

FUNDACIÓN ORGULLO DEPORTIVO COLOMBIANO

DISEÑO DEL MANUAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA LA

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ERIKA JAIMES RAMÍREZ

UNIVERSIDAD DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

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ERIKA JAIMES RAMÍREZ

YENNY ANDREA MÉNDEZ BOHÓRQUEZ

Magister en Recursos Humanos y Gestión del conocimiento

UNIVERSIDAD DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

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Bucaramanga, noviembre 13 de 2020

El presente proyecto investigativo lo dedico principalmente a

A mi madre, por su amor, trabajo y sacrificio en todos estos