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3.1 La dirección y el liderazgo
La función de dirección tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de
una organización, de modo que se puedan realizar las actividades conducentes al logro de los
objetivos.
La dirección es una función que implica todos los miembros de una organización dotados de
autoridad formal y es precisamente el hecho de ostentar autoridad formal lo que diferencia a la
dirección del liderazgo.
El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que
los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los
objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el líder. El líder es una
persona que puede influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo, además de
influir en sus acciones y decisiones, sin estar dotado de autoridad formal. El director sólo podrá
influir en sus acciones y decisiones, y ello gracias a su autoridad formal.
Desde un punto de vista más estratégico, se distingue dirección y liderazgo señalando que,
mientras que la dirección se enfrenta a la complejidad (sin una buena dirección, las empresas
complejas tienden a ser caóticas) el liderazgo se enfrenta al cambio (en un entorno competitivo y
dinámico, los cambios son cada vez más necesarios para sobrevivir y competir eficazmente y más
cambio siempre exige más liderazgo).
La dirección y el liderazgo son dos habilidades diferentes pero complementarias necesarias para
asegurar el éxito de una organización.
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3.1.2 Estilos de dirección
El tipo o estilo de liderazgo depende de las cualidades, habilidades y necesidades del líder, así
como de las necesidades del grupo y de las exigencias de la situación. Ningún estilo es útil para
todas las situaciones. De acuerdo a los versados sobre el tema se reconocen tres tipos básicos de
liderazgo:
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Autocrático, Democrático y Concesivo o Laisez faire; no obstante existen otros estilos de liderazgo
como: el situacional, carismático, formal. informal., transpersonal, afiliativo, coercitivo y muchos
otros, pero aquí sólo se tratarán los tipos básicos ya señalados.
Liderazgo, es el arte de motivar e influir sobre los individuos para que trabajen en forma voluntaria
y con entusiasmo para lograr los objetivos establecidos. También se puede definir como el
esfuerzo observado en cambiar la conducta de otros alterando su motivación o cambiando sus
hábitos (Bass).
Liderazgo para la Calidad. Liderazgo, es lograr que las personas realicen lo que la dirección o
gerencia espera. El liderazgo para la calidad incluye dos aspectos esenciales: el liderazgo interno y
el liderazgo externo, el primero se refiere a los valores de la organización, el compromiso con las
personas y el proceso de planificación estratégica, donde se permite la transformación de los
valores en acciones concretas; el segundo, se enfoca en la responsabilidad pública de los líderes
de institutos educativos para participar en el desarrollo de proyectos externos y contribuir a mejorar
la calidad de vida.
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Existen aspectos fundamentales que caracterizan al liderazgo:
- La asunción de compromiso. El líder debe comprometerse con sus seguidores, debe fortalecerlos,
de manera de generar confianza y credibilidad. Si no hay compromiso en el dirigente,
las personas que conforman la organización independientemente de su naturaleza o función no
hay eficiencia ni asertividad, nadie se compromete en el logro de lo objetivos. Y en estos tiempos
cuando se habla de participación protagónica, de que debe considerarse al individuo en la toma de
decisiones entonces se necesita de líderes capaces de sacrificar lo individual por lo colectivo, de
fortalecer a la organización, pues se busca que sean las propias comunidades, sus integrantes,
quienes resuelvan los conflictos o situaciones problemáticas que se presenten.
- Flexibilidad. Tal vez, este aspecto, es uno de los más difíciles de manejar por el líder, pues ser
flexible, es poder adaptarse con facilidad a los cambios y al asumirlo debe pensar en los
seguidores, prepararlos para afrontarlos, de manera que juntos puedan alcanzar los objetivos
planteados. Así pues, que el líder debe entender la conducta humana y poseer dominio en el
manejo de grupos, de manera que pueda aminorar y hasta extinguir cualquier diferencia de opinión,
cuando de producir cambios se trate, en la medida que todos estén ganados y comprometidos con
los cambios será eficiente el trabajo.
- Credibilidad. Caben las interrogantes: ¿creemos en el ser humano? O sea: ¿En nosotros mismos,
en los demás? Si-no hay credibilidad, su carencia, es uno de los factores que crea la verdadera
crisis de la humanidad. La credibilidad está relacionada con la fé, con la confianza, elementos
necesarios para la sana convivencia en la humanidad. La credibilidad ofrece oportunidades: de
conocernos a nosotros mismos; de reafirmar la fé en el logro; de diferenciar entre pensar y sentir
entre muchas otras.
- Responsabilidad. Relacionada con la fortaleza para estar siempre allí, presente, cuando se le
requiera, nunca dejar el vacío, la interrogante ¿Dónde está el. .. ?Todo líder debe tener la
responsabilidad como norte, él debe estar consciente de la obligación, el compromiso que tiene de
responder ante las expectativas de sus seguidores. Siempre debe tener una actuación correcta.
Apegada a la norma y a lo que el mismo ha establecido. En la organización, el líder es responsable
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GERENTE FRENTE A LÍDERES
¿Todos los gerentes son líderes? Un gerente en el plano ideal tenderá a ser líder.
El gerente es facilitador respecto a sus subordinados. En la primera pregunta ¿Todos los gerentes
son líderes? Desde el punto de vista ideal sería correcta, no se da en todos los casos pero esta si
es muy probable, porque el gerente en el plano ideal tenderá a ser líder, el cual deberá tener
conocimientos técnicos y capacidad para ser el facilitador respecto a sus subordinados.
En la segunda pregunta ¿Todos los líderes son gerentes? Es una pregunta un tanto errónea
aunque no es falsa sino que es un caso que se puede presentar con mas dificultad ya que hay
muchas personas que pueden ser líderes por naturaleza y no precisamente son gerentes, hay
muchísimos tipos de líderes y no por ser líderes tienen que ser gerentes, porque pueden tener la
capacidad de atraer a los demás, de ser escuchados y seguidos por los demás pero también deben
que tener conocimientos técnicos y en muchas ocasiones no tienen la preparación necesaria para
este puesto.
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3.1.3 La motivación
La forma de actuar de una persona responde a uno o varios impulsos conscientes o inconscientes
sobre los que ésta tiene mayor o menor control. Estos impulsos que nos inducen a actuar de
determinada manera reciben el nombre de motivación. Para entender cómo surgen las
motivaciones y poder influir en ellas, hay que partir de la situación de necesidad en la que se
encuentra una persona; esta situación genera insatisfacción y, para superarla, el individuo decide
actuar (motivación) con el fin de conseguir aquello que reduzca su necesidad y le provoque un
estado de bienestar. Por ejemplo, si tenemos sed, nos encontramos insatisfechos, y para superar
dicho estado nos vemos impulsados a beber (motivación para actuar en determinado sentido).
El ciclo motivacional.
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Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivación se han desarrollado varias
teorías acerca de la misma las cuales en su contexto han sido muy atacadas y
cuestionadas en la actualidad, la mayoría realizadas durante los años cincuentas y que
son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son la base de las teorías actuales y
que aun se utilizan por los gerentes para explicar los conceptos de motivación.
Teoría X y teoría Y.- creada por Douglas McGregor el cual propuso dos posiciones del ser humano
extremadamente opuestas una la teoría x (negativa) y otra (positiva) teoría Y. Gregor establecía de
acuerdo a la teoría X , cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban.
A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarán de evitarlo.
Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados.
Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran dirección formal siempre
que les sea posible.
La Mayoría de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran una
buena motivación
Y la teoría Y:
los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos mismos se
dirijan a través de apoyo de la gerencia.
la mayoría delas personas buscan encontrarse con la responsabilidad.
el hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar
decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.
MOTIVADORES: Son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Mientras
que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos ya
identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los
cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle
prioridad sobre otra.
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Un administrador puede hacer mucho por la intensificación de las motivaciones mediante el
establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos. Los empleados que, por ejemplo, se
han creado un prestigio de excelencia y alta calidad tienden a sentirse motivados a contribuir a
favor de ese prestigio.
Así pues, un motivador es algo que influye en la conducta de un individuo. Hace una diferencia en
lo que una persona realizará. Los administradores deben hacer uso desde luego de los
motivadores que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente a favor de la empresa que la
emplea.
S. Robins define la Motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las
metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual. Como la motivación general concierne al esfuerzo para alcanzar cualquier
meta, el autor se ocupa de estrechar el enfoque hacia las metas organizacionales, a fin de reflejar
el interés en el comportamiento relacionado con el trabajo. En esta definición identificamos tres
elementos claves:
• El esfuerzo: Debemos considerar tanto su calidad como intensidad. El tipo de esfuerzo dirigida
hacia las metas organizacionales y que es consistente con éstas, es el que deberíamos
buscar.
• Las metas organizacionales
• Las necesidades, es decir, algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos. Una necesidad insatisfecha genera tensión que estimula el impulso dentro del
individuo. Los impulsos generan un comportamiento de búsqueda para encontrar metas
particulares que, si se logran, satisfarán la necesidad, y favorecerán la reducción de la tensión.
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3.1.3.2 De la no motivación a la Frustración.
El alumno repasará las teorías más conocidas acerca de la motivación, (teoría de las necesidades
de Maslow, teoría X e Y de Mac. Gregor, teoría de los dos factores de Herzberg,) e indagará sobre
teorías contemporáneas ( teoría ERG, de las necesidades de McClelland, de la evaluación
cognoscitiva, del establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad, de las expectativas
de Vroom)
La organización formal debe ser "flexible". Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa
utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y las capacidades individuales en
las organizaciones formales. No obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales deben
canalizarse hacia metas grupales y organizacionales.
La organización informal es definida por Chester Barnard, como "el conjunto de actividades
personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes". Así, las
relaciones informales establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez a la hora de la
comida, puede contribuir al cumplimiento de las metas organizacionales. Frente a un problema
organizacional, es más fácil que se pida ayuda a alguien que se conoce personalmente (aún si esta
persona pertenece a otro departamento), que a alguien que lo único que sabe es que ocupa
determinado sitio en el organigrama. Más recientemente, Keith Davis, de Arizona State University,
quien ha escrito mucho sobre el tema, define la organización formal como "una red de relaciones
personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal, pero que surge
espontáneamente de la asociación entre sí de las personas". De este modo, son organizaciones
informales el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se reúne a
jugar fútbol todos los viernes por la noche y los asiduos al café matutino.
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Dirección y Liderazgo en Japón
BIBLIOGRAFíA
Administración de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato
Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins.
Organización y Métodos administrativos Doc. 1 "teoría y diseño de la organización formal" Cr. José A. Pini. Ed. CECEA
(1996)
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