RESUMEN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Unidad I: Introducción – Definiciones conceptuales

ORGANIZACIONES INTELIGENTES “La capacidad de aprender con mayor rapidez que

los competidores, quizás sea la única ventaja competitiva sostenible”

Hay 5 “disciplinas” que deben estar presentes en las “organizaciones inteligentes”.

Cuando hablamos de disciplinas nos referimos a “formas de hacer las cosas”. Cuando
hablamos “organizaciones inteligentes” hablamos de “organizaciones que aprenden”

Las cinco disciplinas son:

1. Pensamiento Sistémico
Los negocios y las empresas son sistemas, y en los sistemas:
● Cada componente está ligado a los otros y causa efectos sobre los otros.
● Los efectos de unos sobre otros pueden tardar años en manifestarse.
● Nosotros estamos inmersos en ellos: no vemos los cambios que se están operando.
El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un marco de conocimientos, y
herramientas que se utilizan para que los patrones totales resulten mas claros. Esta
disciplina Integra a las demás disciplinas

2. Dominio personal
El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje organizacional si no hay aprendizaje individual. El dominio personal es la
disciplina del crecimiento y del desarrollo personal. Es la aptitud de lograr los resultados
deseados en la vida. Implica un trabajo personal de todas y cada una de las personas que
integran una organización.
Esto permite:
● Profundizar y aclarar la visión personal
● Desarrollar energía o Desarrollar paciencia
● Ver la realidad objetivamente

3. Modelos mentales
Los modelos mentales son la forma en que cada uno de nosotros mira e interpreta la
realidad. Los modelos mentales de los líderes de las organizaciones modelan los modelos
mentales de las organizaciones.
La adaptación y crecimiento en un ámbito cambiante (como es el mundo), dependen del
“aprendizaje institucional”: proceso mediante el cual los equipos de Management modifican
los modelos mentales de la organización, acerca de la compañía, los mercados y sus
competidores.
Trabajar con los Modelos mentales implica:
● Traer nuestras representaciones a la superficie y analizarlas críticamente
● Diálogos abiertos, donde se equilibre la indagación y la persuasión: todos se animan
a manifestar lo que piensan y se reflexiona sobre ello.
Nos permiten obtener la apertura mental para liberarnos de nuestra visión del mundo que
nos limita en alcanzar nuestros objetivos
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4. Visión compartida
Las organizaciones deben tener metas, valores y misiones que sean compartidas por todos
dentro de la organización. Debe haber visiones de futuro genuinamente compartidas por
todos en la organización.
El primer requisito para la existencia de una visión genuina: el convencimiento de que en el
futuro podremos lograrla. Implica un compromiso a largo plazo en el grupo para alcanzarla.

5. Aprendizaje en equipo
Este elemento comienza con el diálogo: la posibilidad de cada miembro de “suspender los
supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. En el grupo fluyen
significados, que le permiten al grupo descubrir percepciones que no se alcanzan
individualmente.
Deben también poder detectar los factores que erosionan el aprendizaje en equipo. La
unidad fundamental del aprendizaje en las organizaciones no es el individuo, sino el equipo.
Dan una energía de grupo que trasciende la energía individual

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Una organización inteligente sabe que:

● Está conectada al mundo (no aislada)
● Sus actos crean los problemas que experimenta ( los problemas no son obra de
factores ajenos )
● Crea y modifica su realidad.

Importante:
● Estas cinco disciplinas deben desarrollarse en conjunto.
● El pensamiento sistémico es la quinta disciplina: es la disciplina que integra a las
otras

Hay siete barreras para el aprendizaje en las organizaciones:

1. Yo soy mi puesto
Las personas limitan su responsabilidad al puesto que ocupan: no sienten responsabilidad
por los resultados que se obtienen cuando interactúan con otras áreas. Si los resultados son
malos: no se investigan las causas, “alguien habrá fallado”.

2. El enemigo externo
Las áreas culpan a las otras cuando algo sale mal. Es hermano de “Yo soy mi puesto”.
También las compañías buscan enemigos afuera: el cliente infiel, los competidores
desleales, la inflación, etc.

3. La ilusión de hacerse cargo

En general no somos proactivos para mejorar en forma sostenida, sino como reacción a
situaciones dificultosas. Resuelta la situación dificultosa, abandonamos la posición
proactiva.
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4. Fijación en los hechos

La preocupación por los hechos domina las reuniones empresariales: las ventas, la
inflación, el presupuesto. Se explica todo “fácticamente”. No vemos los procesos y patrones
que están debajo de los hechos.
Actualmente los principales enemigos de las organizaciones son los procesos lentos y
graduales: deterioro ecológico, carrera armamentista, etc. (no hechos repentinos). El
aprendizaje generativo no se da en una organización que sólo ve los hechos inmediatos.

5. La parábola de la rana hervida

Si a una rana la ponemos en agua hervida: se defiende. Pero si vamos calentando el agua
de a poco, pierde capacidad de defensa y muere ahogada. Para ver los procesos lentos y
graduales que se van dando, debemos aminorar el ritmo y prestar atención no sólo a lo
evidente, sino también a lo sutil.

6. La ilusión de que se aprende de la experiencia

Dilema: Se aprende mejor de la experiencia, pero rara vez experimentamos las
consecuencias directas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más
críticas de una organización tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden por
años o décadas. Por ejemplo, la designación de un gerente, genera un clima laboral durante
años. Son decisiones donde no hay margen para ensayo y error.

7. El mito del equipo administrativo

Para afrontar problemas se arma un “equipo administrativo” de managers experimentados
que representan las diferentes capacidades y funciones de la organización. Sirven para
situaciones normales pero caen bajo presión. Se trata de “Incompetencia calificada”:
equipos de gente calificada cerrada al aprendizaje.

COACHING ORGANIZACIONAL

Es una disciplina que trabaja con personas, grupos, equipos y organizaciones de todo tipo.
Su objetivo es generar cambios en la forma de actuar, de relacionarse y comunicarse de las
personas.
● Considera a la organización como una red de conversaciones y a su efectividad en
la comunicación como determinante de su éxito o su fracaso.
● Asume que la clave de la productividad de los miembros de una organización son las
competencias conversacionales, entendiendo por tales a la manera de escuchar,
pedir, ofrecer, fundamentar opiniones, dar y recibir feedback, formular y cumplir
promesas.
● A través del desarrollo de las competencias conversacionales se generan relaciones
de alta calidad y se crea y fortalece la confianza.

Rafael Echeverría en su obra “La empresa emergente”, señala que la generación de

confianza está fuertemente asociada a la habilidad para comunicarse con otros. Las
competencias conversacionales son una herramienta fundamental en la generación de
confianza en las organizaciones.

Entendemos como primordiales las siguientes:

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● Escuchar efectivamente:
Escuchar al otro intentando entender sus pensamientos, sentimientos, experiencias y punto
de vista. Escuchar con los oídos, con los ojos y con el corazón. Peter Druker, reconocida
autoridad en dirección de empresas, en un artículo publicado en “Harvard Business Review”
exponiendo sobre las prácticas de los ejecutivos eficaces, concluye “Voy a añadir una
práctica extra. Es tan importante que voy a elevarla a la categoría de norma: escuchar
primero, hablar al final”. Sentirse escuchado y comprendido influye en la confianza que nos
inspira e inspira a los otros.

● La veracidad al informar:
Informar significa proporcionar hechos y/o datos que dan cuenta de realidades
comprobables. La veracidad de la información alimenta la confianza y aumenta la
posibilidad de operar efectivamente. Cuando la percepción del otro es que la información
brindada es incorrecta, no está debidamente constatada o es incompleta, se va generando
una sensación de desorientación que va socavando la confianza

● Solidez en las opiniones:

Las opiniones vertidas serán consideradas confiables por los demás en la medida que estén
fundadas, es decir, cuando los interlocutores pueden apreciar en qué se ha basado la
conclusión.

● Saber dar y recibir feedback:

Saber dar y recibir opiniones, debidamente fundadas y orientadas al aprendizaje, sobre
determinados comportamientos. Es importante generar el contexto adecuado y tener
presente el compromiso con el aprendizaje mutuo.

● Honrar los compromisos:

Para alcanzar la impecabilidad en el cumplimiento de los compromisos, es importante
desarrollar las competencias de pedir, ofrecer y hacer promesas. Algunas personas no
saben o no se atreven a pedir u ofrecer, o lo hacen en forma inefectiva, produciendo
desaliento. Una vez que una petición o una oferta son aceptadas, constituimos una
promesa. Aprender a manejarse con impecabilidad en la constitución y cumplimiento de las
promesas es determinante en el desempeño de las organizaciones y en el aumento de su
productividad.

● Manejo de las diferencias:

Cada persona tiene su propia mirada de la realidad, dependiendo de diversos factores,
como su biología, su historia personal y social y su posición. Frente a una determinada
situación, además, cada uno puede tener distinta información, distintos intereses u
objetivos. Integrando todas las miradas, valoraremos las diferencias como enriquecedoras
de un resultado superador. A través del juego de la indagación y de la exposición
productiva, se genera una conversación efectiva, donde todos se escuchan con interés y
respeto, y desde el convencimiento de que todos aportarán valor al resultado final.

● Gestión de las emociones:

De acuerdo a la emocionalidad prevaleciente en un individuo, en un equipo de trabajo o en
una organización, las acciones que se emprendan serán diferentes. Las conversaciones
pueden incidir directamente en la emocionalidad individual y del equipo de trabajo, y por
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ende en las acciones que se emprenden y en consecuencia en los resultados. La confianza

requiere de un ambiente donde prevalezca la emocionalidad positiva

● Temas inconversables o conversaciones difíciles:

En toda conversación existe una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen.
Cuando esta brecha se acrecienta, sucede que aspectos muy importantes de lo que se
piensa, aspectos que comprometen el quehacer conjunto de la organización, son callados.
En una organización en la que esto acontece, sus miembros pronto aprenden a desconfiar
de lo que se dice, dejan de escucharse y de conectarse. La generación de confianza
requiere identificar estos temas, conversarlos y aprender a tomar medidas para que no
vuelvan a surgir. La confianza permite que la organización APRENDA

Rafael Echeverría señala que el aprendizaje es la capacidad de auto-transformación de un

individuo u organización, de manera de asegurar su viabilidad y expandir su capacidad de
acción efectiva y sus posibilidades de éxito. Si deseamos producir aprendizaje
organizacional éste deberá traducirse necesariamente en el cambio de las acciones de sus
miembros. Si los individuos no cambian su manera de actuar, tampoco se modificará el
actuar de la organización

En base al material de lectura y el video "Atreverse a soñar" compartí tus reflexiones sobre
las siguientes preguntas:

¿Qué puntos de relación identificas entre el video "Atreverse a soñar" y la disciplina

"Dominio Personal" de las organizaciones inteligentes? ¿Cómo los relacionas con tu vida
personal o profesional?

Buenas noches,

Los puntos de relación que encuentro entre el video y la disciplina de dominio personal son
los de ampliar la zona de confort y la de aprendizaje, es justamente el crecimiento y
desarrollo personal que son necesarios, si una organización apuesta al desarrollo individual
así como también en el grupal de sus empleados lo considero como un punto muy positivo
que genera un beneficio de ambos lados. Salir de la zona de confort se puede trabajar en
equipo, uno puede brindar ánimo y aportar algo mínimo para que el otro se anime y pueda
crecer. Ahora, desde un punto personal, puedo mencionar que a mi me encanta aprender y
salir de mi zona de confort, hace un tiempo quería realizar el curso de auditor interno y
nunca me terminaba de animar a hacerlo, hace un tiempo mi jefe, que estaba al tanto de
ese deseo, me lo ofreció por cuenta de la empresa el curso de auditor interno de la ISO
9001:2015 y era algo que me sumaba tanto en lo personal (para activar mi mente, mayor
conocimiento, etc) como profesionalmente y sin dudarlo dije que sí, hoy dia ya tengo el
certificado y un lugar para colaborar en lo que implica la certificación de la empresa. En esta
ocasión lo relaciono con el video porque no solo amplié mi aprendizaje, sino que sabía que
el hacer ese curso implicaba la responsabilidad de salir de la zona de confort en mi trabajo,
ya no implicaba hacer lo de siempre, sino algo completamente distinto.

Saludos!
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UNIDAD II: MODELOS MENTALES

VIDEOGRAFÍA:

● Paradigma de los monos https://www.youtube.com/watch?v=0rlvzqgWzns

● Video sobre el racismo https://www.youtube.com/watch?v=5bYmtq2fGmY
● Las generaciones y las tecnologías https://www.youtube.com/watch?v=1xicsr-vPOo
● qué tienen los pobres en la cabeza https://www.youtube.com/watch?v=4JDu69Jy41Y

ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA OBLIGATORIA

● Test de Alessandra. Completarlo.

● Test de Alessandra. Explicación

CONCEPTO

“No vemos las cosas como son, las vemos como somos”. El Talmud.

Un elemento de la realidad carece de sentido o significado en sí mismo. Lo adquiere a

través del contexto en el que se encuentra. El contexto influye en el significado: captamos
una situación como un todo, e interpretamos las partes en relación a ese todo.

Ejemplo: un número en el contexto de un balance puede significar una cosa, y en el

contexto de la estadística poblacional puede significar otra cosa.

Hay dos tipos de contextos:

● Del mundo: conjunto de objetos físicos, interpretaciones y prácticas socialmente

aceptadas que rodean al elemento en cuestión. Ejemplo: balance para el número
● Mental: conjunto de sentidos, razonamientos, supuestos, que nos llevan
internamente a hacer una determinada interpretación

¿Qué son los modelos mentales?

Son el conjunto de ideas y creencias, profundamente arraigadas en el ser humano, que

organizan su forma de comprender el mundo y su accionar.
● Condicionan nuestras acciones e interpretaciones.
● Definen cómo percibimos, sentimos, actuamos y pensamos.

El contexto del mundo es siempre el mismo. La visión de las personas del mundo es
distinta: varía según sus modelos mentales. El conflicto nace cuando las personas creen
que su manera de ver el mundo es la única razonable.

Los modelos mentales son:

● Inconscientes
● Fundamentales e invisibles
● Diferentes e individuales

La realidad que cada uno capta no es la “realidad real” sino la procesada por los
modelos mentales de cada uno.

Entonces, los modelos mentales son los filtros a través de los cuales los seres humanos:
● Organizamos y damos sentido a nuestra vida
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● Determinamos la respuesta “habitual” a ciertas circunstancias

FUENTES
Los modelos mentales se originan en:

● Biología
El primer filtro de los modelos mentales es el sistema nervioso. Tenemos limitaciones
fisiológicas que nos impiden percibir ciertos fenómenos con nuestros sentidos. Por ejemplo,
no todas las personas tenemos la misma capacidad para oír ni para ver.

Ejemplos:
- Algunas personas no necesitan utilizar anteojos y otras usan anteojos de distintas
graduaciones.
- Las cosas tienen el mismo color, pero dos personas, una daltónica y otra no, lo ven
distinto.

El mundo exterior es el mismo, pero nuestras biologías son distintas: percibimos distinto.
Pero como nuestras biologías son similares, nos permiten operar con una realidad común.
Lo que percibimos es “la realidad” y no la realidad. Es la realidad externa procesada por
nuestro sistema nervioso.

● Lenguaje
El lenguaje nos permite comunicarnos con los otros y con nosotros mismos sobre lo que
pasa en el mundo exterior y en nuestro interior. Hace comprensible el mundo y al sujeto que
lo experimenta. La teoría de las etiquetas explica que vemos las cosas del mundo exterior
como son y luego les aplicamos un nombre: las etiquetamos.
El lenguaje es un sistema para rotular y clasificar las percepciones preexistentes. Pero es al
revés: las estructuras lingüísticas son las que pre-condicionan y definen las percepciones.
NO se Habla de lo que se ve, sino que se ve aquello de lo que se puede hablar.

- Por ejemplo: Un hombre medieval puede “ver” un aparato de teléfono, pero para él
sería un adorno, una caja, etc, nunca un “teléfono”. Vería la misma estructura física
que un hombre moderno (sus sistemas nerviosos son similares), pero vería como
objeto inteligible otra cosa.

Cada uno de nosotros ve lo que puede ver según lo que conoce.

● Cultura
Es el modelo mental colectivo. Es un patrón de supuestos básicos compartidos, aprendidos
por el grupo durante el proceso de resolver problemas de adaptación externa e integración
interna. Los integrantes del grupo los consideran válidos y los transmiten a los nuevos
miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir los temas atinentes al grupo.

- Por ejemplo: “Aquí compramos a los proveedores de mejor precio”, “las mujeres no
deben trabajar y deben cuidar a sus hijos”, “los niños se callan cuando hablan los
mayores”, etc.
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Dentro de cualquier grupo, los modelos mentales compartidos se desarrollan en base a

experiencias compartidas: frente a los desafíos los grupos desarrollan una forma habitual de
interpretar las situaciones y emprender acciones. Esto se va convirtiendo en el modelo
mental colectivo y pasa de generación en generación como conocimiento del grupo.
El peligro es que en vez de ser “la forma en que nuestro grupo ha respondido a los desafíos
a lo largo de nuestra historia”, se convierte en “la única forma correcta de responder a los
desafíos presentes y futuros”, que no admite cambios.

● Historia personal
Raza, sexo, nacionalidad, condición económica, relaciones familiares, etc Las experiencias
del aprendizaje personal se guardan en la zona más baja de la conciencia y crean
predisposiciones automáticas a interpretar y actuar. Esas ideas recibidas en forma
inconsciente, subyacen y generan juicios, interpretaciones y comportamientos vividos como
“naturales” y “obvios”.
- Por ejemplo: una niña abandonada por su padre tendrá la creencia de que los
hombres no son confiables.

COMUNICACIÓN

Entre lo que uno dice, y lo que otro escucha, hay una serie de filtros que hacen que entre el
sentido de lo dicho y el sentido de lo escuchado, haya una gran brecha.
Los seres humanos no intercambian información. Intercambian sentido. Para entender lo
que otro dice, hay que darle sentido. Es necesario verificar que lo que uno dijo tiene el
mismo sentido que lo que el otro escuchó.

Por ejemplo, hay distintos significados de la palabra cortar: cortar el paso, cortar la torta,
corte de energía, café cortado. Para entender el significado, hay que tener en cuenta el
contexto. El contexto que uno interpreta a través de sus modelos mentales determina el
sentido de los mensajes que recibe.

El modelo mental y las circunstancias de quien interpreta hace la diferencia. Cuando

los modelos mentales de quien escucha y de quien habla son distintos se pueden
producirse problemas de comunicación.

APRENDIZAJE

● Certeza
Trampa de la certeza: “Las cosas SON como yo las veo. Todos deben verlas de la misma
manera”. Se descalifican todas las afirmaciones que vayan contra nuestras certezas.

Quien se opone a nuestras certezas tiene mala intención. Genera un gran obstáculo para
adaptarse a los cambios. Si uno cree que su verdad es absoluta y cierta, no puede cambiar
cuando cambia el mundo. Queda estancado en viejas ideas que le impiden adaptarse a las
nuevas necesidades del mundo.
● Amnesia
Thomas Kuhn enseña que los científicos olvidan que los paradigmas actuales son
desarrollos históricos y no verdades atemporales.
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A lo largo de la historia, hubo muchos paradigmas que parecían los definitivos y que fueron
desacreditados oportunamente. Los científicos asumen siempre que el paradigma actual es
el definitivo. Los cambios de paradigma se dan cuando las anomalías que se observan
respecto a ese paradigma son tantas que obligan a revisarlo produciendo revoluciones
científicas muy traumáticas. Los paradigmas que se usan para organizar el mundo, no
provienen del mundo: son creaciones de los científicos que se incorporan a los modelos
mentales.

Con el tiempo, surgen nuevas circunstancias y nuevas posibilidades, pero se ha usado tanto
el proceso vigente, que parece ser la forma “natural” y “obvia” de hacer las cosas. Hay que
dedicar energía al cambio por eso es muy difícil generar un cambio de modelo mental.

Si no salgo de mi amnesia (olvido de que los procesos y modelos actuales no son

verdades atemporales), no será posible el cambio y habrá un gran estancamiento.

● Amnesia compuesta
Hay un experimento que muestra que los seres humanos tenemos un “agujero” en nuestro
campo visual, pero no lo notamos, ya que nuestro cerebro lo “rellena”. Se genera una
ceguera compuesta: nos vuelve ciegos a nuestra ceguera original.

- Amnesia simple es el olvido de que el mundo en que uno vive está condicionado por
sus modelos mentales.
- Amnesia compuesta es el olvido del olvido. Es la amnesia de la amnesia. Uno
olvida su olvido, y cree que no ha olvidado nada.

La amnesia simple es la fuente del hábito. No es problema. Aunque uno opere en piloto
automático, puede recordar que en cualquier momento puede desconectarse de la rutina y
detenerse a pensar y reflexionar sobre lo que está haciendo. La amnesia compuesta causa
problemas para la comunicación, la efectividad y el aprendizaje.

Si se toma conciencia de que la realidad que experimenta está condicionada y organizada

por su modelo mental, no puede caer en la amnesia compuesta: no volverá a creer que lo
que ve es lo que hay, que lo que escucha es lo que el otro dijo, o lo que dice es lo que el
otro tiene que escuchar.