¿En qué lugar del mundo está Timbuk2?

Tercerización, Offshoring y Personalización en Masa1

Brennan Mulligan se detuvo a admirar el horizonte de San Francisco antes de entrar en el
edificio arrendado que albergaba las operaciones de Timbuk2, desde la gestión hasta la
fabricación (Figura 1). ¿Quién se hubiera imaginado que alguien podría fabricar un producto
textil rentable en San Francisco en el año 2002? Teniendo en cuenta la competencia de no sólo
centros de bajo costo en Estados Unidos, sino también en China y otros lugares del Lejano
Oriente, un antiguo depósito refaccionado en San Francisco era un lugar poco probable para una
fábrica de manufactura. Sin embargo, Brennan no estaba seguro de que Timbuk2 pudiera
continuar produciendo todo en San Francisco indefinidamente. Aunque el orgullo y la
satisfacción de producir en San Francisco estaban arraigados en la cultura de Timbuk2, y
trasladar la producción a otro lugar sería un gran cambio para una pequeña empresa con raíces
locales, Timbuk2 necesitaba seguir siendo rentable. Por consiguiente, Brennan sabía que no
había una respuesta fácil a esta pregunta: ¿Debería Timbuk2 tercerizar una parte (o toda) su
producción a una empresa china?

Imagen 1: el barrio de Timbuk2 en San Francisco

1
Este caso fue escrito por el Profesor Gérard Cachon (The Wharton School, Universidad de Pennsylvania), Kyle
Cattani (Kelley School of Business, de la Universidad de Indiana) y Serguei Netessine (The Wharton School,
Universidad de Pennsylvania) como base para discusión en clase más que como un ejemplo de manejo efectivo o no
de una situación administrativa. Algunas cifras en este caso fueron modificadas para simplificar el análisis del
mismo y para proteger información confidencial. Los autores agradecen a Brennan Mulligan por su colaboración en
la escritura de este caso. Traducido al Español por Natalia Gualco, Marcelo Olivares y Nicolás Stier-Moses.
Copyright © 2007 Cachon, Cattani y Netessine.
Historia y procesos

Timbuk2 fue fundada en 1989 por Rob Honeycutt, un mensajero que hacía envíos en bicicleta en
San Francisco. Al principio comenzó solo con una vieja máquina de coser. El sitio Web de
Timbuk2 (www.timbuk2.com) describe el objetivo de Rob, “hacer un bolso para mensajeros lo
suficientemente resistente para poder usarlo en una bicicleta, y suficientemente elegante como
para atraer a un mercado más amplio de jóvenes urbanos a la moda que sea una alternativa a la
tradicional mochila con dos tiras. Nuestro nombre pegadizo, diseño de tres paneles, logotipo
inconfundible en forma de `remolino’, y el hecho de ser `Hecho en San Francisco’ agregan a
nuestra proposición de valor.” 2 Hace algún tiempo, el sitio web de Timbuk2 promocionaba sus
bolsos como “diseñados por mensajeros, aprobados por civiles y garantizados a resistir el
desgaste del infierno.”

Desde el comienzo, Rob se interesó en técnicas de manufactura esbelta (o lean manufacturing,

en inglés) y de personalización en masa. Contrató a Brennan Mulligan, un joven graduado de la
Universidad de California en Berkeley, que se sumó a la causa. Brennan se unió a la firma en
1993 para ayudar a Rob a implementar su visión. Rob y Brennan dirigieron la empresa durante
sus primeros siete años. En el 2002, el equipo de dirección ya incluía a otras cuatro personas que,
junto con Rob y Brennan, dirigían Timbuk2. El ambiente de trabajo se caracterizaba por el
compañerismo y la informalidad; afeitarse y usar zapatos cerrados se consideraban generalmente
opcionales para el equipo directivo. El nombre de uno de sus primeros productos de gran éxito,
“El Ocho”, surgió una noche en México cuando el vicepresidente de marketing despertó en la
celda “número ocho” en una cárcel. (Los motivos no serán revelados.)

Por el año 1996, Timbuk2 funcionaba fluidamente, vendiendo una gran variedad de bolsos para
mensajeros y otros productos similares. Su proceso de fabricación se caracterizó inicialmente por
utilizar manufactura esbelta y, luego de haber alcanzado esta meta, por la personalización en
masa. Brennan reflexionó en los numerosos cambios que se habían implementado en el camino
recorrido para lograr un proceso eficiente de producción, de personalización en masa y en las
numerosas decisiones que los miembros del equipo tuvieron que evaluar. Si la compañía no se
hubiera orientado a la manufactura esbelta, Brennan creía que no hubieran sido capaces de
ofrecer un producto personalizado a un mercado masivo. El énfasis de la manufactura esbelta en
la eliminación de excesos y la mejora de calidad a través de producir en lotes más pequeños,
flujos de productos y de información simplificados fueron particularmente importantes. Brennan
recordó que llegar a reducir el tamaño de lote fue mucho más difícil de lo que parecía cuando
había estudiado esos temas en la escuela de negocios. Después de mucho análisis y
experimentación, el equipo compró muchas máquinas de coser adicionales, redujo en gran
medida el tiempo de configuración de casi todas las etapas del proceso de fabricación, y alteró el
diseño y la organización del piso de la fábrica con el fin de manejar lotes tan pequeños como de
un solo elemento. Además, alteraron el proceso para que los detalles de información asociados a
una orden específica, tales como colores y opciones de accesorios, estuvieran a disposición de
los trabajadores durante la producción de ese bolso individual. El pedido del cliente era impreso
para que acompañe a cada bolso durante todo el proceso de fabricación.

2
Fuente: http://www.timbuk2.com/tb/cms/history.htm. Consultada el 21 de agosto, 2007.

2
A través de experimentación, Timbuk2 descubrió que era más eficiente tener células de trabajo
de cinco empleados que fabricaran bolsos de principio a fin para cumplir los pedidos
individuales de sus clientes. En cada momento en que la célula operaba, se procesaban cinco
bolsos, uno por cada trabajador. Cada empleado estaba entrenado para llevar a cabo todas las
tareas de fabricación de un bolso y se utilizaba un proceso que reasignaba bolsos para equilibrar
la carga de trabajo. Este proceso funcionaba de la siguiente forma. Cuando el trabajador asignado
a la última posición terminaba su bolso (enviándolo a la zona para envíos), éste tomaba el bolso
del puesto anterior y continuaba la fabricación desde el lugar del proceso hasta donde había
llegado el trabajador anterior. Dicho trabajador hacía lo mismo con el que venía antes, y así
sucesivamente. La quinta persona, al inicio del proceso, iba a la lista de pedidos y comenzaba a
fabricar el siguiente bolso de la lista. Brennan se sorprendió por la destreza, velocidad y
precisión de las cortadoras y costureras, las cuales eran todas mujeres, en su mayoría de
ascendencia asiática. Las Figuras 3-6 en el Apéndice muestran algunos de los procesos y el
depósito en Timbuk2.

Luego de implementar exitosamente manufactura esbelta con lotes de solamente un bolso,

Timbuk2 ya estaba en condiciones de fabricar bolsos usando personalización en masa. Sin
embargo, para poder implementar personalización en masa se tuvieron que depurar muchos
temas nuevos, incluyendo decisiones acerca de oferta de productos, precios, entregas y
procesamiento de pedidos. Las decisiones acerca de oferta de productos fueron especialmente
cruciales. ¿Cuántas opciones debían ser ofrecidas a los clientes? Si bien cada bolso tiene tres
paneles que pueden ser personalizados de acuerdo a la elección de colores del cliente, ¿cuántos
colores se deberían permitir? Cada color adicional significaba tener más telas en inventario.
¿Qué otras opciones debería ofrecer la compañía? Por ejemplo, si Timbuk2 ofrecía un bolso con
manija, el equipo directivo tendría que configurar las máquinas y los procesos y después
capacitar a las costureras para poder hacer un bolso con esta opción. Si se les permitía a los
clientes elegir el tamaño del panel (además del color) los problemas serían aún más complejos ya
que una máquina capaz de cortar retazos de tela a medida usando un tamaño de lote chico era
excesivamente cara.

El proceso de Timbuk2 para determinar qué opciones ofrecer a los clientes se basó en la
intuición de los directivos. Se agregaron opciones que parecían relativamente sencillas de ofrecer
(en el sentido de que fueran fáciles de fabricar con los procesos en utilización) y que parecían
atractivas para el cliente. Por ejemplo, se solían ofrecer entre 12 y 16 opciones de colores—lo
suficiente para cubrir la mayor parte de la paleta de colores, pero todavía manejable para el
almacenamiento y administración de inventario. Una buena característica de la personalización
en masa era que la empresa podía eliminar temporalmente un color de la gama de productos si
estaba fuera de stock.

Hacia 1997, Timbuk2 era capaz de producir bolsos en lotes de a uno con su distintivo diseño de
bolsos de mensajeros de tres paneles con tres colores. Los bolsos podían hacerse en varios
tamaños, telas y colores, y Timbuk2 también fue capaz de añadir otras opciones individuales,
tales como divisores centrales, cintas reflectoras, correas de agarre (manijas), e incluso una
variedad de colores del logotipo.

3
En el año 2000, Timbuk2 lanzó la página “Construye Tu Propio Bolso” en su sitio de Internet
(Figura 2), permitiendo a los clientes configurar y comprar bolsos según sus propias
especificaciones. Los clientes podían ver en pantalla el bolso que estaban confeccionando y
experimentar con diferentes colores y opciones. Se ofrecían diferentes colores para los tres
paneles sin costo adicional, pero la mayoría de las otras opciones, como el color del logotipo,
tenían un precio adicional. Se colocaron bobinas de hilo de diferentes colores en las máquinas de
bordar logos. El trabajador podía especificar qué color debería ir en el bolso y la máquina
utilizaba el hilo de la bobina correspondiente. Si bien la fabricación de un bolso con el color del
logotipo elegido por el cliente no costaba más que la producción de uno con el logo del color
estándar, Timbuk2 cobraba un adicional de $5 por un color no estándar. Brennan notaba que era
“ganancia pura,” ya que muchos clientes elegían un color alternativo.

Para marzo del 2002, Timbuk2 vendía más de 200 bolsos por día a través de diferentes canales.
La Tabla 1 provee la demanda e ingresos de Timbuk2 en marzo del 2002. La compañía empleaba
a unas 40 personas, con 30 de ellos en producción, incluyendo 25 costureras trabajando turnos de
ocho horas, y obteniendo un poco más de $4 millones de ingresos en los 12 meses comprendidos
entre marzo de 2001 y febrero de 2002 (ver las Tablas 2 y 3 que contienen los reportes
financieros).

Los canales de distribución nacionales e internacionales con el mayor volumen eran los
minoristas tradicionales como por ejemplo la tienda REI, a quienes se les vendía a precios
mayoristas. Sin embargo, el canal relativamente nuevo de comercio electrónico fue por lejos el
medio más rentable para Timbuk2 en 2002, ya que las unidades se vendían directamente a los
clientes a precios al por menor, en lugar de a precios al por mayor como a las tiendas minoristas
quienes luego agregan su propio margen. El canal corporativo, a través del cual los bolsos se
venden con logos especiales a empresas, contribuía sólo de forma marginal a la rentabilidad. Por
último, el “otro” canal fue reservado para algunos negocios especiales que eran de prioridad
relativamente baja y de bajo margen.

Los canales diferían considerablemente no sólo en los precios, sino también en el tiempo que el
cliente tenía que esperar para recibir el pedido. Los clientes de comercio electrónico recibían sus
bolsos en dos o tres días, mientras que Timbuk2 entregaba a los canales tradicionales nacionales
e internacionales en unas dos o tres semanas, y los clientes del canal corporativo necesitaban
esperar de cuatro a seis semanas para recibir sus pedidos.

Todos los pedidos eran realizados por la misma línea, no había ninguna diferencia para el
trabajador si el pedido era una unidad para el canal de comercio electrónico o una unidad
estándar para un canal tradicional. Debido a que los pedidos de comercio electrónico necesitaban
ser entregados dentro de un par de días, estas órdenes generalmente tenían prioridad en la línea
de producción. A pesar de que los pedidos tradicionales tenían una segunda prioridad, Brennan
señaló que cumplían una función fundamental, ayudando a suavizar la carga de trabajo de
producción – en los días con menor número de pedidos de comercio electrónico la línea podía
mantenerse ocupada rellenándose con pedidos de los canales tradicionales. Como resultado,
Timbuk2 era capaz de operar con casi el 100% de utilización.

4
 Figura 2: Pagina web de Timbuk2 “Construye Tu Propio Bolso”

Aunque los costos parecían ser idénticos para bolsos similares tanto del canal de comercio
electrónico como de los canales tradicionales, Brennan pensaba que la cantidad de trabajo sería
10% menor si la línea de producción se configuraba de manera óptima para atender sólo a los
canales tradicionales. Por último, los bolsos del canal de comercio electrónico se solían
confeccionar con más opciones, agregando mano de obra que Brennan estimaba era un 15%, y
un poco más de material.

Una nueva oportunidad: El fenómeno de tercerización a China

En el año 2002, Timbuk2 enfrento un desafío adicional, o una oportunidad, dependiendo del
punto de vista. Muchos fabricantes textiles y de productos textiles se marchaban de los Estados
Unidos, especialmente hacia el Lejano Oriente. China, en particular, había capturado la mayor
parte del cambio. A partir de 1978, el gobierno chino comenzó a implementar una serie de
reformas exitosas encaminadas a liberalizar la economía china anteriormente centralizada. En
primer lugar se permitió tanto a las empresas chinas como a los órganos del gobierno establecer
Empresas de Comercio Exterior (FTC, por sus siglas en inglés), poniendo así fin al monopolio
del Ministerio de Comercio Exterior. Para el año 2000, el número de FTCs había aumentado a

5
cerca de 16 mil comparado con 900 en 1985.3 En segundo lugar, se estimuló la inversión
extranjera directa a través de la apertura de las Zonas Económicas Especiales, que ofrecían
ventajas impositivas sin precedentes y otros beneficios a inversores extranjeros. En tercer lugar,
el gobierno chino estimuló la formación de numerosas empresas privadas. Por último, la
introducción de China a la Organización Mundial del Comercio (OMC) en 2001 dio lugar a
reducciones arancelarias a las importaciones de productos chinos y a las exportaciones a China.
La inclusión en la OMC también implicó que China tuviera que seguir las reglas y regulaciones
comúnmente aceptadas en la resolución de conflictos comerciales, lo que también ayudo a
aumentar la inversión extranjera. Debido a estos cambios, las exportaciones de China crecieron
enormemente, las exportaciones fueron casi el 30% del PIB en 2002, frente al 5% en 1979.4
Alrededor del 20% de estas exportaciones fueron a los EE.UU. Además, muchos productos
chinos estaban sujetos a cupos de importación en los EE.UU., pero estas cuotas caducarían en
2004-2005 y se esperaba que a partir de entonces hubiera un aumento más fuerte de las
importaciones. Para el año 2002, el desequilibrio comercial bilateral fue de alrededor de $120
mil millones a favor de China. Aunque el desequilibrio comercial comenzaba a crear algunas
tensiones políticas entre los dos países, la tendencia a mudar la producción de los EE.UU. a
China apenas se desaceleró.

En muchas industrias en las que la mano de obra era usada intensamente se hacía cada vez más
difícil competir con el bajo costo de mano de obra en China, particularmente en textiles,
productos plásticos y artículos de viaje (por ejemplo, equipaje). Los salarios chinos eran muy
bajos en comparación con los de la mayoría de los otros países, incluso países como México
perdían miles de puestos de trabajo contra China cada año. El salario mensual promedio en
China estaba cerca de $100 en 2002, alrededor de 1/20 de los salarios de EE. UU., considerando
los descuentos por beneficios sociales.5 En promedio, un trabajador de la industria textil ganaba
alrededor de $0.60-$1.30 por hora en China contra $11 o $20 por hora en los EE.UU. Más aún,
un trabajador en China tenía menos beneficios y vacaciones y trabajaba un promedio de 2,930
horas al año.6 Dado que los trabajadores estadounidenses tendían a centrarse en industrias de alto
valor agregado, la productividad de los trabajadores del sector manufacturero en China era
alrededor del 6% de la productividad de EE.UU., pero para productos comparables los
trabajadores chinos eran a menudo tan productivos como sus homólogos americanos.7

La Decisión de Tercerización

Brennan sabía que “ir a China” no era una decisión sencilla. Timbuk2 tendría que visitar a los
proveedores potenciales, ya que construir un taller propio en China parecía fuera de su alcance
en ese momento. Habría que fijar expectativas bien claras con el proveedor y Timbuk2
probablemente tendría que hacer visitas casi mensuales (y costosas) para mantener la relación y
para garantizar la calidad. Por lo tanto, realizar un análisis preliminar era justificado antes de que
la empresa decidiera tomar este camino.

3
Enright, M.J. 2005. Exportaciones chinas: ¿Un competidor imparable? Asia Case Research Center, The University
of Hong Kong.
4
Ibid.
5
Ibid.
6
Vietor, R. H. K. and A. Veytsman. 2007. Outsourcing Americano, Harvard Business School 9705-037.
7
Ibid.

6
La Tabla 4 resume la comparación inicial de Brennan del costo entre la fabricación de un bolso
en San Francisco y la fabricación del mismo por un proveedor potencial en China. La fabricación
en China no ofrecía ventajas en términos de precios de la materia prima porque que todos los
materiales ya eran del Lejano Oriente. El costo de la mano de obra directa en San Francisco era
mucho mayor que el salario típico en China, pero Brennan asumía que el trabajo en San
Francisco era un poco más productivo. Otros gastos de fabricación serían ligeramente más bajos
en China. Sin embargo, los ahorros en dichos gastos no se esperaba que fueran tan dramáticos.

Los bolsos terminados tendrían que ser enviados desde China a San Francisco. Una revisión
rápida de la magnitud y el costo de un contenedor produjo un estimado de $1 por bolso.8 Por
supuesto, este costo asumía que los bolsos se enviaban a través de un transporte marítimo, lo que
requiere, al menos, un plazo de cuatro a seis semanas. Si los bolsos fueran transportados por vía
aérea, llegando dentro de los dos o tres días, el costo se elevaría a alrededor de $15 por bolso.
Con cualquiera de las opciones de producción, los bolsos serían enviados desde San Francisco a
los clientes, con un costo de envío doméstico de alrededor de $3 por bolso.

Brennan sabía que este análisis era sólo un esbozo e incompleto. Como se mencionó
anteriormente, el abastecimiento desde China no era una solución sencilla y “lista para usar”, la
relación con los proveedores tendría que ser manejada cuidadosamente. El largo tiempo de envío
desde China (asumiendo los traslados marítimos) también implicaría un inventario mayor.
Basándose en información que Brennan había escuchado de otras empresas, esperaba que un
proveedor chino estuviera dispuesto sólo a recibir pedidos mensuales y entregar con un plazo de
dos a tres meses. (Es posible que estos términos mejoraran con el tiempo a medida que Timbuk2
generara mayores ventas.) Esto podría significar tener que mantener un inventario de productos
terminados en anticipación a la demanda, algo que Timbuk2 no había hecho antes. Brennan sabía
que esta posibilidad requeriría a Timbuk2 desarrollar buenas técnicas de predicción, pero aun así,
arriesgarse a tener inventario de bolsos terminados podría dar lugar a grandes descuentos de
precios y cancelaciones según los cambios en las preferencias de los clientes. Al examinar los
reportes de ingresos de Timbuk2 del primer trimestre del 2002 (Tabla 3), Brennan pudo ver
claramente que la demanda fluctuó durante todo el año anterior y que la distribución de las
órdenes entre los canales había cambiado también. Un amigo que trabajaba en otra empresa
sugirió que los gastos anuales por descuentos podrían equipararse a la mitad de su inventario
promedio o más.

Luego estaba la cuestión de qué hacer con las operaciones en San Francisco. ¿Podría Timbuk2
seguir utilizando pedidos de los distintos canales para garantizar un flujo de trabajo sin
problemas? Además, si la empresa producía la totalidad de los bolsos en China, sería difícil
afirmar que era un productor nacional, algo que era importante para la imagen de marca de
Timbuk2.

Brennan consideró las opciones. Timbuk2 había atravesado con éxito la fase de puesta en marcha
y su entrada en el comercio electrónico, pero sabía que no había ninguna garantía de que la

8
Dado el tamaño de un contenedor estándar y sus pedidos mensuales, probablemente tendrían que enviar solo una
parte del contenedor.

7
empresa pudiera seguir haciendo dinero con la estructura actual de su cadena de suministro. Por
otra parte, el equipo directivo estaba considerando una expansión significativa de las ventas a
través del canal mayorista, lo que implicaría comenzar a negociar con empresas tales como
CompUSA, Apple y Dell para ofrecer la posibilidad de vender bolsos especialmente diseñados
junto con computadoras portátiles y otros accesorios informáticos. Es evidente que una mayor
expansión de los canales de venta no personalizada haría la fabricación en Asia más atractiva en
el futuro. Pero Brennan se preguntaba si era el momento adecuado para abastecerse de China.

Anexos

Tabla 1: Timbuk2 Ventas e Ingresos, marzo de 2002

8
Tabla 2: Reporte de Ingresos de Timbuk2, marzo de 2002

TIMBUK2 DESIGNS, INC.

Income Statement
Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01 Jan-02 Feb-02 12 month total

TOTAL SALES $317,416 $308,610 $287,170 $ 329,231 $ 377,782 $ 429,574 $ 372,350 $ 368,518 $ 348,576 $ 347,014 $ 309,690 $ 275,916 $ 4,071,846

Cost of Goods Sold 218,917 228,726 230,021 172,296 230,209 266,680 193,000 221,248 221,165 161,324 197,357 178,043 2,518,986

GROSS PROFIT $ 98,499 $ 79,884 $ 57,149 $ 156,935 $ 147,573 $ 162,894 $ 179,350 $ 147,270 $ 127,411 $ 185,689 $ 112,333 $ 97,873 $ 1,552,860
Gross Margin 31.0% 25.9% 19.9% 47.7% 39.1% 37.9% 48.2% 40.0% 36.6% 53.5% 36.3% 35.5% 38.1%
Sales & Marketing 58,279 67,168 21,076 48,632 50,154 53,390 43,891 30,328 34,562 23,252 34,769 28,823 494,325
R&D / Technology 23,473 28,190 23,580 26,070 32,741 32,004 31,683 31,244 32,022 32,677 42,995 22,450 359,129
G&A 56,508 53,569 44,910 46,628 54,981 49,679 65,612 50,895 54,801 76,101 60,708 45,704 660,093

OPERATING PROFIT $ (39,760) $ (69,043) $ (32,417) $ 35,605 $ 9,697 $ 27,822 $ 38,164 $ 34,803 $ 6,026 $ 53,659 $ (26,139) $ 896 $ 39,314

Interest Expense 4,900 9,770 5,193 14,601 9,407 3,876 4,578 3,559 3,499 2,704 4,336 4,842 71,266
Other Expense 5,246 7,966 6,588 12,933 10,723 10,054 10,022 9,498 8,887 5,764 9,388 7,081 104,149
Other Income (2,408) (3,309) (2,009) (4,312) (10,579) (2,199) (25,907) (2,059) (1,721) (1,561) (1,002) (1,077) (58,144)

EARNINGS BEFORE TAX $ (47,498) $ (83,469) $ (42,188) $ 12,383 $ 146 $ 16,091 $ 49,472 $ 23,805 $ (4,639) $ 46,752 $ (38,861) $ (9,950) $ (77,957)

Income Taxes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Net Income $ (47,498) $ (83,469) $ (42,188) $ 12,383 $ 146 $ 16,091 $ 49,472 $ 23,805 $ (4,639) $ 46,752 $ (38,861) $ (9,950) $ (77,957)

EBITDA $ (22,786) $ (52,069) $ (15,443) $ 52,625 $ 9,697 $ 44,888 $ 55,230 $ 51,869 $ 23,092 $ 70,725 $ (10,597) $ 16,438 $ 223,671
(7.2%) (16.9%) (5.4%) 16.0% 2.6% 10.4% 14.8% 14.1% 6.6% 20.4% (3.4%) 6.0% 58.0%

Ratios
Sales Growth (over prior year) 1.1% (11.4%) (14.1%) 10.3% 17.6% 33.0% 35.1% 28.3% 21.3% (5.4%) 3.9% (7.4%)
Sales & Marketing Expense 18.4% 21.8% 7.3% 14.8% 13.3% 12.4% 11.8% 8.2% 9.9% 6.7% 11.2% 10.4% 12.1%
R&D / Technology Expense 7.4% 9.1% 8.2% 7.9% 8.7% 7.5% 8.5% 8.5% 9.2% 9.4% 13.9% 8.1% 8.8%
G&A Expense 17.8% 17.4% 15.6% 14.2% 14.6% 11.6% 17.6% 13.8% 15.7% 21.9% 19.6% 16.6% 16.2%

Sales Detail
Domestic $146,486 $123,993 $127,386 $128,239 136,037 $155,965 $131,471 $117,128 $71,322 $67,081 $99,257 $81,455 $1,385,820
Corporate 7,630 54,145 17,927 34,681 24,445 39,941 63,380 31,611 38,041 53,269 16,693 34,610 416,372
International 87,566 33,235 30,728 41,748 91,823 34,134 32,388 82,048 95,081 57,443 52,631 31,211 670,036
E-Commerce 75,734 97,237 111,129 124,563 125,477 199,533 145,111 137,730 144,132 169,221 141,110 128,640 1,599,618
$317,416 $308,610 $287,170 $329,231 $377,782 $429,574 $372,350 $368,518 $348,576 $347,014 $309,690 $275,916 $4,071,846

9
Tabla 3: Balance de Timbuk2

ASSETS
Jan-02 Feb-02 Mar-02
CURRENT ASSETS
Cash $ (16,488) $ (36,056) $ 13,053
Accounts Receivable & Other 208,891 198,269 222,120
Inventory 204,292 176,034 196,274
Prepaid Expenses 3,738 1,281 1,281

TOTAL CURRENT ASSETS 400,433 339,528 432,729

PROPERTY & EQUIPMENT

Fixed Assets 1,320,887 1,320,887 1,320,887
Accumulated Depreciation (623,031) (638,573) (654,116)

TOTAL PROPERTY & EQUIPMENT 697,856 682,314 666,771

OTHER ASSETS 154,334 155,075 153,597

TOTAL ASSETS $ 1,252,623 $ 1,176,917 $ 1,253,097

LIABILITIES & EQUITY

CURRENT LIABILITIES
Accounts Payable $ 371,339 $ 306,149 $ 399,639
Prepaid Deposits 5,185 4,785 4,488
Payroll Payalbe 68,874 59,429 56,450
Taxes Payable 2,485 4,819 0
Notes Payable 94,833 89,624 84,370
Other Accrued Liabilities (20,452) 4,939 3,918

TOTAL CURRENT LIABILITIES 522,264 469,744 548,865

LONGTERM LIABILITIES
Capital Lease Obligations 318,670 305,434 292,040
Long Term Debt 0 0 0
Other Long Term Liabilities 0 0 0

TOTAL LONG TERM LIABILITIES 318,670 305,434 292,040

TOTAL LIABILITIES 840,934 775,178 840,904

EQUITY
Common Stock 183,774 183,774 183,774
Preferred Stock 660,000 660,000 660,000
Retained Earnings (432,084) (442,034) (431,581)

TOTAL EQUITY 411,690 401,740 412,193

TOTAL LIABILITIES & EQUITY $ 1,252,623 $ 1,176,918 $ 1,253,097

10
Tabla 4: Ingresos, costos variables de producción y costos de envío por bolso, por ubicación
de producción

San Francisco China Comentarios

Ingresos $45 $45 De la Tabla 1
Salario por hora $12.50 $1.25 Incluye beneficios
Mano de Obra 35 minutos 45 minutos
Directa
Tiempo 40% de mano de 40% de mano de Principalmente mano de obra
Adicional de obra directa obra directa indirecta
Manufactura
Materiales $13 $13
Otros Gastos de $1.5 $0.75 Incluye ítems como seguro,
Manufactura mantenimiento de equipos y
garantía.
Envíos a San $0 $1 Por transporte marítimo.
Francisco Transporte aéreo es $15 por
bolso.
Envíos desde $3 $3
San Francisco a
los clientes

11
Apéndice

Figura 3. Entrada de órdenes Figura 4. Materias primas

Figura 5. Producción

Figura 6. Inventario de productos terminados

12