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crisgonzro

Direcció Estrategica

3º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Economía y Empresa

Universidad de Barcelona

Reservados todos los derechos.

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 Área de Empresa
Grados en Marketing y Turismo

CRECIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÓN DE VIACOM

Guía de soluciones al cuestionario

1. Realice el Análisis de las 5 Fuerzas de Porter de la empresa National Amusements en 1985.

ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Intensidad de la competencia actual (1985)
• El grado de concentración del sector de salas de cine y multicines en EE.UU. en el año
ALTA 1985 era muy alto (National Amusements tenía cuatro grandes competidores, AMC
Theatres, Pajarita Cines, Cinemark Theatres y Regal Entertainment Group, aparte de los
miles de salas de carácter local).
• El sector se encontraba en ese momento en la fase de madurez de su ciclo de vida, en
una época en la que todavía quedaban muchos años para el declive que supuso la dura
competencia de productos sustitutivos como el mercado de video y DVD y internet. De
todos modos en EE.UU. ya se dejaba sentir la seria amenaza que pronto iba a suponer la
generalización de las plataformas de televisión por cable.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

• Abrir una sala de cine en una determinada localidad no requería una inversión
BAJA excesivamente alta (barreras de entrada bajas), pero, para competir al tamaño de
National Amusements sí que existen importantes barreras de entrada, debido a las altas
necesidades de capital (ya sea en patrimonio o en alquiler de los locales.

Amenaza de productos sustitutivos (1985)

• Existían varios productos sustitutivos para el visionado de películas en el cine (televisión
ALTA por cable, videoclubs, etc.), además de un gran número de sustitutivos para el ocio en
general (centros comerciales, parques temáticos, restauración, discotecas, etc.).

Poder negociador de proveedores

• El grado de concentración de la industria de producción y distribución de cine en EE.UU.
ALTO en aquella época era muy alto (los grandes estudios de Hollywood eran muy pocos) y
tenían un gran poder para imponer sus condiciones en los contratos que firmaban con las
cadenas de cines.

Poder negociador de clientes

• Teniendo en cuenta que el visionado de películas en el cine era en esos momentos un
ALTO producto de gran consumo (mucho más que en la actualidad), con multitud de
competidores (de pequeño o gran tamaño) y un con un gran número de productos
sustitutivos, el poder negociador de los clientes era (y es) muy alto, ya que pueden
decidir de forma rápida no acudir a una proyección determinada o tratar de satisfacer su
necesidad de ocio con un producto sustitutivo.

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2. Elabore el Modelo de Negocio Canvas actual de Viacom.

Asociaciones Actividades Propuesta de Relación con Segmentos de

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Clave Clave Valor los clientes Clientes
• Socios locales en • Producción Centrarse en los • Trato personal • Clientes finales
expansión MTV consumidores, en (venta directa) consumidores de
• Marketing
mejorar sus marcas y • Departamento sus productos
• Join venture con la • Organización ejecutar su estrategia comercial (venta a (programas de TV,
compañía de
multiplataforma para empresas y cine, parques
telefonía NYNEX
tratar de ser líder anunciantes) temáticos, etc.)
Corporation
mundial en • Plataformas de
entretenimiento, a televisión por cable
través de la
Recursos Clave producción y Canales • Distribuidoras de
distribución de cine.
• Sumner Redstone programas, estudios • Venta directa (p.e. • Canales de
(CEO) de cine, canales y entradas parques televisión en
• Marcas de plataformas de temáticos) abierto.
prestigio televisión, parques • Venta a empresas • Anunciantes en sus
temáticos, etc. de entretenimiento diversas
• Variedad y
consistencia de las (programas de TV, plataformas.
diferentes películas, etc.)
unidades de • Venta de espacios
negocio publicitarios a
anunciantes

Estructura de Costes Fuentes de Ingreso

• Coste de producción • Ventas de productos y servicios
• Costes salariales • Venta de espacios publicitarios
• Costes de marketing • Cuotas de plataformas de televisión de pago

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3. Complete el siguiente cuadro referido a las direcciones y vías de crecimiento empleadas en las estrategias de
crecimiento de National Amusements y Viacom.

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ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DIRECCIÓN DE CRECIMIENTO VÍA DE CRECIMIENTO
Inversión de National Amusements en
Diversificación relacionada (hacía Crecimiento externo
los estudios de cine Warner, Disney y
atrás) (participación)
Columbia
Compra de Viacom Internacional por
Diversificación relacionada Crecimiento externo (fusión)
parte de National Amusements (1987)

Compra de Paramount por Viacom

Diversificación relacionada Crecimiento externo (fusión)
(1995)

Adquisición de Blockbuster Video por Alianza estratégica (join venture

Diversificación relacionada
Viacom (1995) con NYNEX Corporation)

Compra y explotación de parques

Diversificación no relacionada Crecimiento externo
temáticos
Incorporación de los canales TNN y
CMT a las plataformas de televisión Expansión (desarrollo de productos) Crecimiento externo (fusión)
por cable

Lanzamiento de MTV Hungría (2015) Expansión (desarrollo de mercados) Crecimiento interno

Alianza estratégica (con un

Lanzamiento de MTV China (2015) Expansión (desarrollo de mercados)
socio local)

Desarrollo de MTV app Expansión (desarrollo de productos) Crecimiento interno

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4. Explique cuáles, a su entender, deberían ser las políticas incluidas en el marketing mix del canal MTV España para
que sea un modelo de negocio sostenible.

POLÍTICAS DE PRODUCTO POLÍTICAS DE PRECIO

• Programación adaptada a la idiosincrasia de los • Ofertas atractivas de precio del canal para las
espectadores españoles (idioma, cultura, plataformas de televisión de pago
cantantes y grupos musicales, contenidos, etc.)
• Oferta de paquetes publicitarios interesantes
• Generación de espacios publicitarios que resulten para los anunciantes con el fin de generar
atractivos para los anunciantes (en cuanto a fidelización
duración y forma de emisión)
• Inclusión de MTV en packs de canales del Grupo
Viacom atractivos para ofertar a las plataformas
de televisión de pago

POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN

• Utilización de todas las plataformas de • Contacto directo con los propietarios de las
televisión de pago plataformas de televisión de pago
• Licencia de televisión en abierto • Contacto directo o a través de agencia con los
anunciantes

5. Rellene el siguiente cuadro sobre los enfoques de internacionalización y formas de entrada en los países de destino
escogidos por las empresas a las que hace referencia, argumentando sus respuestas.

EMPRESA ENFOQUE DE INTERNACIONALIZACIÓN FORMAS DE ENTRADA

Enfoque híbrido o transnacional: control creativo
Inversión directa: mediante
Music Television globalizado de la programación (MTV International),
filiales propias o empresas
Channel (MTV) adaptación local de la música (idioma, cultura
conjuntas con un socio local
preferencia por los artistas locales, etc.) y la publicidad.

Enfoque global: mismo modelo de negocio de alquiler Inversión directa: adquisición

Blockbuster Video
de películas implantado en un gran número de países de empresas locales

Exportación indirecta: utiliza

Enfoque multidoméstico: adaptación a cada mercado plataformas de televisión por
Nickelodeon
local (idioma y contenidos) cable o en abierto a lo largo de
todo el mundo

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