Mejora de La Productividad en El Área de Sellado Aplicando Herramientas de Lean Manufacture de La Empresa G&S Hagot Lima 2022

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
DIRECCIÓN NACIONAL LIMA – CALLAO

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CARRERA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

Nivel Profesional Técnico/Técnico Operativo
“Mejora de la productividad en el área de sellado aplicando

herramientas de Lean Manufacture de la empresa G&S Hagot Lima
2022”
AUTORES:
Castillo Hurtado, Xiomara
Gallegos Gómez, Anderson
Huanca Cabeza, Royer
ASESOR:
PEDRO PERICLES INOCENCIO SILVA
Lima, Perú
2022
1
INDICE
CAPITULO I...............................................................................................................................4
GENERALIDADES DE LA EMPRESA.....................................................................................4
1.1 Razón Social..........................................................................................................................5
1.1.2 Representante Legal ............................................................................................................6
1.2 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la Empresa ................................................................7
1.2.2Misión...................................................................................................................................7
1.2.2Visión ...................................................................................................................................7
1.2.3 Valores de la empresa..........................................................................................................7
1.3 Productos, Mercado, Clientes.................................................................................................8
1.3.1Nuestro Mercado..................................................................................................................9
1.3.2 Nuestros clientes ...............................................................................................................12
1.3.3Provedores………………………………………………………………………………...13
1.4 Estructura De La Organización.............................................................................................14
1.5 Otra Información Relevante de la empresa donde se desarrolla el proyecto........................15
CAPITULO II .........................................................................................................................16
PLAN DE PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA …………………………….…..16
2.1 Identificación del problema técnico en la empresa..............................................................17
2.1.1 Descripción del Área ........................................................................................................17
2.1.2 loyout del área ……………………………………………………………………..…….18
2.1.3 Estructura de la organización del aria de producción…………… ...................................19
2.1.4 Descripción de los procesos ……………………………………………………………..20
2.1.4.1 Extrasion.........................................................................................................................21
2.1.4.2 Impresión .......................................................................................................................22
2.1.5 Identificación de las maquinas en el área de trabajo ……………………………………24
2.1.6 Matriz de priorización del problema ………………………………………………..…...25
2.1.7 Ponderación de criterios …………………………………………………………………25
2.1.8 escala valorativa …………………………………………………………………………26
2.1.9 lluvia de ideas …………………………………………………………………...….........31
2.1.10 KPI de elevado nivel de productos defectuosos..............................................................32
2.1.10.1 Eficacia ………………………………………………………………………….…...32
2.1.10.2 Costo mensual de de bolsas de sellado por kg…….…………………………….........33
2.1.10.3Cuadro de resumen de producción de bolsas plásticas selladas ………………………37
2.2 Objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora............................................................. 39
2.2.1 Objetivo General................................................................................................................39
2.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................39
2.3 Antecedentes Del Proyecto De Innovación y/o Mejora (Investigaciones Realizadas) ...….39
2.4 Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora...............................................……....42
2.5 Marco Teórico y Conceptual.................................................................................................43
2.6 Concepto y termino utilizados …………………………………………………………….44
CAPITULO III..........................................................................................................................45
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL..............................................................................45
3.1 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operaciones actual……...46
3.1.1 diagrama de análisis de proceso (DAP)………………………………………………….46
3.1.2 diagrama de operaciones actual (DOP)…………………………………………………..48
3.2 Efectos del problema en el Área de trabajo o en los resultados de la Empresa ...................49
3.3 Análisis de las causas raíz que generan el problema.............................................................50
3.3.2 Lluvia de ideas para las causas..........................................................................................50
2
3.3.3 Encuesta para las causas....................................................................................................51
3.3.4 Diagrama de Pareto para las causas...................................................................................55
3.3.5 Priorización de las causas raíz …………………………………………………………..56
3.3.6 Matriz de constancia …………………………………………………………………….61
CAPITULO IV..........................................................................................................................62
PROPUESTA TECNICA DE MEJORA....................................................................................62
4.1. Plan de acción de la mejora propuesta ...............................................................................63
4.2 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la
mejora..........................................................................................................................................65
4.3 Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta ..................................................81
4.4 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación de la situación
mejorada......................................................................................................................................82
4.5 Cronograma de ejecución de la mejora................................................................................84
4.6 Aspectos limitantes para la implementación de la mejora ...................................................85
CAPITULO V............................................................................................................................86
COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA ...........................................................91
5.1 Costo de materiales...............................................................................................................87
5.2 Costo de Mano de Obra........................................................................................................90
5.3 Costo de Máquinas, herramientas y equipos.........................................................................93
5.4 Otros costos de implementación de la mejora......................................................................95
5.5 Costo total de la implementación de la mejora.....................................................................95
CAPITULO VI..........................................................................................................................96
EVALUACIÓN TECNICA Y ECONOMICA DE LA MEJORA.............................................96
6.1 Beneficio técnico y/o económico esperado de la mejora.....................................................97
6.2 Relación Beneficio/Costo..................................................................................................106
CAPITULO VII……………………………………………………………………………...107
CONCLUSIONES ……………………………………………………………………………
107
7.1 Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora………….108
CAPITULO VIII…………………………………………………………………………….109
RECOMENDACIONES……………………………………………………………………...109
8.1 Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Innovación y Mejora……...110
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………
111
3
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
4
1.1RAZÓN SOCIAL
La organización GYS HAGOT EIRL. se dedica a la fabricación y comercialización de

bolsas plásticas de alta y baja densidad, en diferentes presentaciones, tamaños y
calibres. Inició sus actividades el 01 de agosto del 2018, teniendo como Gerente
General al Sr. Ángel Norabuena Castillo. Esta organización fue creada para dar
solución a las necesidades del uso de las bolsas plásticas para todos los sectores
industriales brindando productos con una óptima calidad y teniendo en cuenta la
conservación del medio ambiente la cual se ve muy afectada por mal uso de los
productos plásticos.
Figura 1
Fachada de la Empresa
Nota. Planta Industrial de envoltura de plásticos, G&S HAGOT EIRL.
Fuente. Elaboración propia
5
Tabla 1
Información General de la empresa
G & S HAGOT E.I.R.L.
RUC: 20603391471
Nombre o Razón Social: G&S HAGOT E.R. L
Tipo de Contribuyente: Empresa individual de Responsabilidad Limitada
Fecha de Inscripción: 16/07/2018
Fecha de inicio de Actividades: 1/08/2018
Estado del Contribuyente: Activo
Nota. Datos generales de la empresa.
1.1.1 Ubicación geográfica:
Figura 2
Ubicación Geográfica de G&S HAGOT E.I.R.L
Nota. La ubicación de la empresa G&S HAGOT E.I.R.L , se encuentra marcado con un círculo rojo.
6
1.2 MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, VALORES DE LA EMPRESA
1.2.1 MISIÓN
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, trabajando para ellos,

mediante la producción de envases flexibles ofreciendo buenos precios y un
excelente servicio.
1.2.2 VISIÓN
Ser la empresa convertidora líder e innovadora en el ámbito local y nacional en

la producción y comercialización de envases.
1.2.3 VALORES
Los valores de trabajo en los que se basa la organización son:
1.2.3.1 compromiso
El presente y futuro de la organización requieren ser asumidos por todos y

cada uno de sus miembros, que todos compartan una visión global y
coherente de los objetivos.
1.2.3.2 Honestidad
Valor indispensable en la organización para poder moverse en un ambiente de

confianza y armonía, garantizando respaldo, seguridad y credibilidad.
1.2.3.3 Ética
Los principios morales conducen a la empresa al buen comportamiento,

orientándolos hacia el logro de una armonía individual y social.
7
1.3 PRODUCTOS, CLIENTES, PROVEEDORES
1.3.1 PRODUCTOS
La organización GYH HAGOT EIRL trabaja básicamente con cuatro tipos de

productos en general que se desglosan en subproductos de acuerdo con los
requerimientos del cliente. Los grupos que presentan se mostrarán a continuación:
1.3.1.1 Bolsas comerciales
Son bolsas de polietileno de baja y alta densidad que se caracterizan por llevar
en una o ambas caras el diseño que la empresa quiere que se observe, en
donde las convierte en un excelente medio publicitario que genera que las
personas puedan recordar su marca.
Los modelos de las bolsas en su mayoría son proporcionados por los mismos
clientes, pero de no ser el caso en la empresa se cuenta con distintos modelos
para poder aconsejar y ayudar en la elección del modelo a producir. A
continuación, se mostrarán algunos modelos de bolsas comerciales:
Figura 3 Figura 4
Bolsa de polietileno comercial Topitop Bolsa de polietileno comercial de Artesco
comercial)
Nota. Se observa un ejemplo de una bolsa comercia Nota. Se observa un ejemplo de una bolsa comercia de
de topitopl Artesco
8
1.3.1.2 Mangas
Las mangas son unos de los productos que utilizan tres procesos para su
producción, los cuales son el de extrusión, donde se agregan los colorantes si
se desean mangas monocromáticas impresión, que depende si el cliente
quiere añadirle algún diseño impreso a la manga; y cortado, que sirve para
separar en unidades a las mangas producidas.
Este producto se embobina como sale de la extrusora, ya que ésta entrega

como producto final del proceso mangas de acuerdo con las características
requeridas por los clientes
.
Figura 5 Figura 6
Mangas de color azul Mangas de diferentes colores
Fuente: Industrias Plásticas MarPlast Fuente: Industrias Plásticas MarPlast

(S.A.C.) (S.A.C.)
Figura 7
Mangas de diferentes colores
Fuente: Industrias Plásticas MarPlast

(S.A.C.)
9
1.3.1.3 Láminas
Las láminas se producen en polietileno de baja densidad en donde se pueden

realizar impresiones a todo color de acuerdo con los diseños presentados por el
cliente.
Este producto sale de la división en dos de la manga que se produce en el

proceso de extrusión, donde luego pueden seguir los diferentes procesos que
requiera el cliente para su producto terminado. A continuación, se mostrarán
algunos modelos:
Figura 8 Figura 9
Lamina de la empresa de Claro
Lamina de la empresa de AJEGROUP
Fuente: Industrias Plásticos Marplast S.A.C. Fuente: Industrias Plásticos Marplast S.A.C.
Figura 10
Lamina para empaque de botellas
10
Fuente: Industrias Plásticos Marplast S.A.C.
1.3.1.4 Fundas termo encogibles
Las fundas termo encogibles son especiales para aplicarlas en recipientes con
el fin de rotularlos o protegerlos, que luego pasan por un proceso de
encogimiento por medio de calor, hasta que se adapten a la forma del envase.
Estas fundas son resultado de las láminas dobladas y su uso se puede ver en
la venta de productos por paquete como los six pack de las botellas y latas de
gaseosas.
Figura 11 Figura 12
Funda termo encogible
Funda Termo encogible
Fuente: Industrias Plásticos Marplast S.A.C. Fuente: Industrias Plásticos Marplast S.A.C.
Figura 13
Funda termo encogible trasparente
Fuente: Industrias Plásticos Marplast S.A.C.
11
1.3.2 PRINCIPALES CLIENTES:
Figura 15
Figura 14
Topitop Artesco
Nota: Es la marca de una cadena de tiendas Nota: Fabricante de Artículos Escolares y de

de retail de prendas de vestir peruana. Oficina
Figura 17
Figura 16
Don Mamino Melosita
Nota: Es una empresa dedicada al rubro de Nota: Se dedica al insumo de Repostería al

Panadería, Pastelería y Cafetería. por Mayor y Menor.
Figura 18 Figura 19
KIBA DURLEN
Nota: Dedicada a la fabricación de productos

para la industria de la panificación, repostería
Nota: Empresa dedicada al insumo de fina y postres.
repostería. 12
1.3.3 PROVEEDORES
1.3.3.1 ECO-TECH
Empresa que nos brinda maquinarias de última generación como extrusoras,

impresoras, selladoras y otros equipos más.
Figura 20
ECO-TECH
Nota. Empresa que se dedica a la venta y mantenimiento de maquinarias, para la industria

de diferentes sectores como del plástico, metalmecánica, textil, y empaque.
1.3.3.2 TIFLUBA
Dedicada a brindar soluciones de color a diferentes marcas a través de la

producción de tintas para las artes gráfica.
Figura 21
TIFLUBA
Nota. Nos provee tintas para las artes gráficas
1.3.3.3 DISPERCOL
Empresa que Importa resinas de proveedores de prestigio mundial.

Manteniendo inventarios en sus grandes almacenes y proveemos resinas
y soporte técnico a más de 500 clientes en la industria plástica peruana.
Figura 22
DISPERCOL
Nota. Es un distribuidor de resinas plásticas en el Perú
13
1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Figura 23
Organigrama Funcional de la Empresa G&S HAGOT
Gerencia General
(Ángel Norabuena)
Asistente de Gerencia Área de Despacho

(Andrés Mamani) (Milagros Castillo)
Área de Producción
(Jefe de planta -Ing.
Michell García)
Asistente de planta
(Kevin Diaz)
Área de Área Área

Extrusión Impresión Sellado
(Encargado- (Encargado- (Encargado-
Luis Mora) José Luis) Robertson )
Nota. Se señala a los personales que están encargados en cada área
14
En este organigrama las áreas no se encuentran bien definidas por que las mismas
personas realizan varias funciones a la vez lo que hace que el trabajo sea poco
eficiente y se aprecia las demoras en todas las áreas que intervienen en la
empresa. Actualmente la empresa presenta el siguiente organigrama el cual está
constituido por las siguientes áreas.
1.5 OTRA INFORMACIÓN RELEVANTE DE LA EMPRESA
La empresa en la actualidad no cuenta con ningún sistema de calidad, por que

recién los dueños están viendo lo importante que es implementar un sistema
de calidad ya que con esto se obtiene un trabajo eficiente y eficaz ayudando a las
estrategias propuestas en un corto y mediano plazo para lograr que el negocio
funcione sin problemas ni retrasos
15
CAPITULO II
PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA
16
2.1 Identificación del problema técnico en la empresa
Según nuestra investigación hemos dado con el problema más relevante que radica en el
ÁREA DE PRODUCCIÓN debido a que se encontró muchos problemas entre ellas baja
productividad de las máquinas y problemas de calidad en los productos.
2.1.1 Descripción del Área:
En el área de producción se fabrica las bolsas de polietileno de Baja y Alta Densidad,

esto sucede en varios procesos y diferentes áreas.
Si se clasifican por procesos de producción se tienen productos finales que pasan

por dos hasta tres procesos, siendo 5%,15% y 80% respectivamente el porcentaje de la
producción de las bolsas flexibles. A continuación, explicaremos el proceso de
producción pasando por los tres procesos de fabricación, ya que es el que engloba
todos los procesos de producción.
17
2.1.2 Layout del área
Figura 24
Layout de la planta Industrial de la empresa G&S Hagot

BALANZA
ALMACEN
OFICINA
1
TORNERO
MAQUINA 1 2
FUELLE
MAQUINA 1
EXTRUSION
7
3
MAQUINA 2
ALMACEN
6
BAÑO
MAQUINA 1
5 MAQUINA 4
SELLADO
IMPRESION
MAQUINA 2
MAQUINA 2 MAQUINA 1 4
MAQUINA 3
18

2.1.3 Estructura de la organización del área de producción
Organigrama del Área25
Figura de Producción
Área de Producción
(Jefe de planta -Ing.
Michell García)
Asistente de planta
(Kevin Diaz)
Área de Área
Extrusión Área
Impresión Sellado
(Encargado- (Encargado-
Luis Mora) (Encargado-
José Luis)
Robertson )
19
2.1.4 Descripción de los procesos
2. 1.4.1 Extrusión
Primeramente, se realiza la mezcla de los materiales teniendo en cuenta la
formulación que se requiera para el producto deseado. Una vez obtenida la mezcla
de insumos para la producción de plásticos flexibles lo primero que se hace es
colocar la extrusora en las condiciones óptimas y requeridas de acuerdo con las
características particulares del pedido: dimensiones, resistencia, etc.
Figura 26
Personal trabajando en la máquina de extrusión
Nota. Se mezcla los materiales teniendo en

cuenta la formulación que se requiera para el
producto deseado.
Al finalizar de prepararse la extrusor se procede a verter el batch de materia prima

en la tolva de la extrusora para proceder con el procesamiento del material.
La mezcla pasa por una boquilla por medio del empuje generado por la acción
giratoria de un husillo que gira concéntricamente en una cámara a temperaturas
controladas, debido a la acción de la fuerza de empuje se funde, fluye y mezcla
dentro de la cámara de calentamiento del extrusor saliendo por una boquilla y
debido a un estiramiento vertical y al respectivo soplado proveniente de una
compresora en sentido vertical, creando un globo de plástico de las dimensiones
requeridas.
Figura 27
20
Materia prima en la Tolva
Nota. se procede a verter el batch de materia

Este globo se va enfriando progresivamente y la
prima en la tolva de mientras
extrusora.vuelve a una temperatura
normal y estable se va recogiendo en forma de bobina, de esta forma al bajar al
bajar el laminado se van conformando las características particulares de cada
bobina.
Luego de haber formado las películas de plástico éstas pasan por un tratamiento
denominado “tratamiento corona” que oxida la superficie del plástico y que
facilita la adherencia de las tintas en el material. Básicamente se trata de
conseguir una pequeña porosidad en la superficie de la bolsa para que la tinta
quede bien impregnada y anclada en el proceso de impresión.
Antes de terminar el proceso se verifica que el producto cumpla con las

especificaciones del cliente y que el tratamiento corona sea el correcto, de lo
contrario si las especificaciones no fueron las deseadas la producción se retira y
se empieza con una nueva producción calibrando nuevamente la máquina.
Al finalizar el proceso de extrusión se obtienen bobinas de películas de plásticos

las cuales se embalan y pasan luego a ser pesadas en una balanza digital para
poder hacer un control de la cantidad entrante y saliente del material.
Figura 28 Figura 29
Máquina de Extrusión en proceso de
enrollar una bobina Bobinas de películas de plásticos
21
Nota. Luego de formarse la bobina se
Nota. En el proceso de extrusión se embalan y se pesan en una balanza
obtienen bobinas de películas de plásticos. digital.
2. 1.4.2 Impresión
Las bobinas con el material procedente de extrusión se introducen en un extremo
de las rotativas flexográficas y se hace pasar la película de polietileno por unos
rodillos y tinteros hasta que llegan al otro extremo con la tinta seca.
Antes de comenzar a pasar las películas de polietileno para que se impregnen

de tinta se debe calibrar la máquina de impresión en la parte de montado, la cual
consiste en colocar los moldes (cliché) con el diseño a imprimir debidamente
calibrados para que el dibujo y/o texto no salgan descuadrados en la impresión
final.
Este proceso puede parecer muy sencillo en un principio, pero es uno de los más
complicados. Una ligera variación en las proporciones de las tintas, en la
velocidad o en el tiempo de secado puede provocar que la impresión
deseada sea totalmente distinta a la resultante.
Antes de terminar el proceso se verifica que los colores ingresados a las películas
de polietileno sean los correctos, ya que, de lo contrario, se pasa a retirar el
material impreso; pero si los colores ingresados son los correctos se verifica la
adherencia de éstos a las películas de polietileno, ya que ésta es la parte más
importante de todo el proceso de impresión.
Figura 30 Figura 31
Máquina de impresión Bobinas impresas según el diseño de
los clientes
22
Nota. El primer paso de la impresión Nota. se verifica la adherencia de éstos a
es calibrando la maquina en la parte las películas de polietileno.
de montado.
2. 1.4. 3 Sellado
Una vez que las bobinas impresas llegan a corte, lo primero que se hace es
poner los tucos con las bobinas de las películas dobladas y se procede a
programar la cortadora con los parámetros necesarios para darle la forma que se
desee. Se ajustan el ancho del producto, el alto, la altura y ancho de las asas etc.
Normalmente, se fabrican las bobinas de polietileno destinadas a bolsas de

plástico con un ancho que es el doble o el triple del ancho real de la bolsa.
La única tarea que habrá que realizar es dividir el material de forma longitudinal
en dos, tres o cuatro partes, según convenga. A continuación, se procede a dividir
el film de forma transversal mediante una cuchilla y unos cabezales que cortan y
sueldan con resistencias la base y la cabeza de los plásticos flexibles
Al finalizar la operación de corte y sellado se apilan los plásticos flexibles

conforme van saliendo y posteriormente se embalan y pesan para poder ver el
peso final con el que se cuenta al final de todo el proceso.
Los productos son embalados y puestas en fardos que luego son paletizados y
pasan al almacén de productos terminados para ser posteriormente enviados a
los clientes.
Figura 33
Figura 32
Bolsa con fuelle
Maquina Selladora en proceso de
corte
23
Nota. Las bobinas impresas
2.1.5 Identificación o no
de las máquinas Nota.
en el área deSe observa una bolsa que pasado
trabajo:
impresas llegan a corte. por el corte (máquina selladora).
A continuación, se presentan las máquinas y los equipos que ese usan en el área
de trabajo, se hace el listado correspondiente.
Tabla 2
Maquinas en el área de trabajo de la empresa G&S Hagot
Maquina Modelo Especificacion Descripcion

Extrusora Polaris Magnum 60 Para alta densidad
20cm a 100cm
Extrusora Maptor S3V Para alta baja

densindad
50cm a 110cm
Impresora Guangdong Jinming Stack
Machinery Co 4 colores
Impresora Novafraf 360 Tambor Central

6 colores
Selladora HSC – 850 Sello Lateral
Selladora HSC – 850 Sello Lateral
Selladora Guangdong Jinming Sello Lateral

Machinery Co
Selladora Guangdong Jinming Sello Fondo

Machinery Co
Balanza Toledo
1kg a 500kg
Montacarga Umicron Premiun

Mecanico 2.5 Hasta 800kg
24
Carretilla Stanley
Hasta 200kg
Nota. Se observa en la tabla la descripción de todas las maquinas con su modelo correspondiente
25
2.1.6 Matriz de priorización del problema
Como en primera instancia, la identificación de los criterios y su valoración es muy
importante porque permite determinar su nivel de importancia. Sin ellos no se podría
realizar el proceso de la priorización o la clasificación de criterios por orden de
importancia.
Equipo de Mejora Nuestro equipo de mejora de la empresa está conformado por el

personal más comprometido y de gran experiencia en los procesos productivos de
todas las áreas para lo cual se realizó una seria de preguntas donde contiene los
problemas más relevantes de toda la empresa. Este equipo está conformado por las
siguientes integrantes.
Tabla 3
Tabla de encuestados
Personal Cargo
P1 Jefe de Producción Ing. Michael Sinchi
P2 Supervisor de Producción Milagros Contreras
P3 Operarios Luis Alberto
Nota. Operarios de la línea de
producción
2.1.7Ponderación de Criterios
En este proyecto se presentan las ponderaciones más resaltantes de acuerdo con lo
que nos hemos enfocado al respecto de la productividad de la empresa convertidora
de bolsas plásticas, para lo cual establecemos el impacto económico y el impacto
relacionado al medio ambiente. El económico es de gran importancia porque al
tener una baja productividad y posibles devoluciones por trabajos mal elaborados
nos generaría perdidas monetarias para la empresa.
Con respecto al impacto ambiental también es de gran importancia porque debemos

de tener una responsabilidad ambientalista en el buen uso de los materiales
plásticos para evitar la contaminación ambiental de nuestro planeta.
26
Tabla 4
Criterios de puntuación para la encuesta de la lluvia de ideas para el problema
Impacto Ponderación
Económico 80%
Medio ambiente 20%
Nota. Se presenta los criterios que tiene la encuesta realizada
2.1.8 Escala Valorativa:

Para este trabajo hemos establecido una escala valorativa tanto para el impacto
económico y para el impacto medio ambiental teniendo claro la problemática que se
presenta en la empresa, esta escala nos sirve para las encuestas realizadas al
personal el cual tiene un gran conocimiento de los problemas.
Tabla 5
Criterios de puntuación para la encuesta de la lluvia de ideas para el problema
Escala de Valoración
4=Bajo 10=Medio 18=Alto
Nota. Se presenta la escala valorativa que tiene la encuesta.

realizada
2.1.9 LLUVIA DE IDEAS DEL AREA DE PRODUCCION
Para poder identificar y determinar las principales causas, se procede a la utilización

de la técnica de lluvia de ideas, a través de la cual se obtienen las diversas
opiniones de las personas involucradas en el área de producción, de esta forma se
busca conseguir las soluciones más convenientes para la empresa.
27
Tabla 6
Nº Causas
Problemas identificados en el área de producción de la empresa G&S Hagot
E.I.R.L
1 Personal no capacitado en el área de
producción
2 Método de trabajo sin definir
3 Mermas excesivas en el proceso
4 Carencia de Instructivos
5 Control de deficiente en la toma de tiempos
6 Áreas de productivas sin programación
7 Ausencia de los estándares de calidad de materiales

8 Materiales defectuosos
9 Maquinarias antiguas
10 Baja productividad en el área de sellado
Nota. Se realiza la encuesta a 3 operarios de la línea de producción y se seleccionó los

problemas más mencionados en las hojas de formato.
Fuente. Elaboración propia.
28
IMPACTO ECONOMICO
Valoración
NRO Causas P1 P2 P3 Total
1 Baja productividad en el área del sellado 18 18 18 54
2 Control deficiente en la toma de tiempos 10 18 18 46
3 Mermas excesivas en los procesos 18 18 10 46
4 Personal no capacitado en el área de producción 18 10 4 32
5 Áreas de productivas sin programación 10 10 4 24
6 Método de trabajo sin definir 4 10 10 24
7 Carencia de Instructivos 10 10 4 24
8 Ausencia de los estándares de calidad de materiales 4 4 10 18
9 Materiales defectuosos 10 4 4 18
10 Maquinas antiguas 4 10 4 18
Tabla 7
Matriz de Priorización para el criterio Impacto Económico
29
Nota. Se muestra el resultado para el criterio de impacto económico
IMPACTO AMBIENTAL
Nº Causas Valoración
PI P2 P3 Total
1 Baja productividad en el área de sellado 18 18 18 11
2 Control deficiente en la toma de tiempos 10 18 18 9
3 Mermas excesivas en los procesos 18 18 10 9
4 Personal no capacitado en el área de producción 18 10 4 6
5 Áreas de productivas sin programación 10 18 4 6
6 Método de trabajo sin definir 4 10 10 5
7 Carencia de Instructivos 10 4 10 5
8 Ausencia de los estándares de calidad de materiales 10 10 4 5
9 Materiales defectuosos 10 4 4 4
10 Maquinarias antiguas 4 10 4 4
Tabla 8
Matriz de Priorización para el criterio Impacto Ambiental
30
Nota. Se muestra el resultado para el criterio de impacto Ambiental

Impacto Impacto Puntaje % del %
Puntaje 80-20
Económico Ambiental Acumulado Total acumulado
N° Causas
1 Baja Productividad en el área de sellado 43 9 52 52 17% 17% 80
2 Personal no capacitado en el área de producción 37 8 44 97 14% 31% 80
3 Control deficiente en la toma de tiempos 37 6 43 140 14% 45% 80
4 Mermas excesivas en los procesos 37 6 43 183 14% 58% 80
5 Áreas de productivas sin programación 19 6 26 209 8% 67% 80
6 Método de trabajo sin definir 19 6 25 234 8% 75% 80
7 Carencia de Instructivos 19 5 24 258 8% 82% 80
8 Ausencia de los estándares de calidad de materiales 14 5 19 277 6% 89% 80
9 Materiales defectuosos 14 4 18 295 6% 94% 80
10 Maquinarias antiguas 14 4 18 313 6% 100% 80
Tabla 9 313 100%
Nota. Se muestra el resultado total con todos los criterios.
Resumen de la Matriz de Priorización
31

Figura 34
Diagrama de Pareto para la identificación del problema principal
DIAGRAMA DEL PROBLEMA DEL ÁREA DE PRO-

DUCCIÓN
80 100%100%
94%
88% 90%
70 65
82% 80%
60 55 55 74%
70%
66%
50
58% 60%
40 38 50%
43% 30 29 29 40%
30
23 22 22
28% 30%
20
18% 20%
10
10%
0 0%
Nota. Se observa que el mayor problema de la empresa es la BAJA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE SELLADO, obteniendo un total de 65,
siendo el índice más alto de los 10 problemas identificados.
32
2.1.10 KPI de la producción de los envases flexibles de Eficiencia:
2.1.10. 1 Eficacia:
Rojas, Jaimes y Valencia (2017, p. 3) manifestó que la Eficacia se tiene que ver
con la aptitud de una entidad para conseguir los objetivos, considerando la eficiencia
y factores del medio. También Miranda y Torbisco (2019, p. 194) establecieron que
es la finalidad de lograr lo planeado de una empresa.
 Indicador de bolsas de sellado en buenas condiciones
Formula:
Indicador de
bolsas de sellado
aceptables
 Indicador de bolsas de sellado defectuosos (rotos, mal impresos, etc.)
Formula:
Indicador de bolsas de
sellado no aceptables
(Defectuosos)
33
2.1.10.2 Control mensual de bolsas de sellado por kg
En la producción de bolsas de sellado de la empresa G&S HAGOT E.I.R.L en el
área de sellado se mide la productividad a base de kilogramos con esto también se
mide el destajo para su respectiva remuneración de cada trabajador. En las
siguientes tablas se podrá observar la eficacia(producción) de cada mes .
Tabla 10
Producción de bolsas de sellado del mes de julio
SEMANA 1
TURN LUNE MIERCOLE TOTAL DE
TRABAJADOR MAQUINA MARTES JUEVES VIERNES SABADO TOTAL
O S S SEMANA
DIA CARLOS MACIAS 1 46.98 45.23 45.26 12.56 52.30 115.20 317.53
JESUS PINTO 2 78.50 109.60 86.56 46.89 75.62 80.20 477.37
ALDAIR OJEDA 3 39.60 138.80 46.23 81.80 42.56 104.60 453.59
2,796.78
NOCHE ROBERTSON ALDANA 1 86.59 145.00 49.56 15.36 156.23 130.58 583.32
FRANKLIN MONTILLA 2 45.23 125.30 15.23 45.23 48.23 158.62 437.84
CARLOS REALZA 3 49.34 59.23 112.90 103.20 156.23 46.23 527.13
SEMANA 2
JESUS PINTO 2 78.50 109.60 78.56 148.59 58.63 186.52 660.40
ALDAIR OJEDA 3 67.48 48.56 49.23 81.80 80.00 46.23 373.30
3,398.64
CARLOS REALZA 3 86.29 29.61 46.23 45.26 108.50 48.23 364.12
SEMANA 3
JESUS PINTO 2 20.30 43.26 46.23 76.95 45.69 156.23 388.66
ALDAIR OJEDA 3 78.56 45.26 47.29 142.00 78.96 105.26 497.33
3,174.00
CARLOS REALZA 3 78.45 56.89 75.56 74.56 45.26 79.23 409.95
SEMANA 4
JESUS PINTO 2 76.23 48.56 67.30 62.56 101.70 60.56 416.91
ALDAIR OJEDA 3 15.26 41.23 45.00 81.80 148.56 71.56 403.41
3,195.92
CARLOS REALZA 3 18.56 76.59 185.46 103.20 108.50 148.56 640.87
TOTAL DEL MES DE JULIO 12,565.34

El total de productividad de las bolsas de sellado del mes de julio son 12,565.34
Tabla 11
34
Producción de bolsas de sellado del mes de agosto
SEMANA 1
TOTAL DE
TURNO TRABAJADOR MAQUINA LUNES (kg) MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO TOTAL
SEMANA
JESUS PINTO 2 78.50 109.60 86.56 46.89 75.62 80.20 477.37
ALDAIR OJEDA 3 39.60 138.80 46.23 81.80 42.56 104.60 453.59
2,604.78
CARLOS REALZA 3 49.34 59.23 112.90 103.20 156.23 46.23 527.13
SEMANA 2
JESUS PINTO 2 20.30 42.36 46.23 76.95 45.69 156.23 387.76
ALDAIR OJEDA 3 78.56 45.26 45.96 142.00 78.96 105.26 496.00
2,710.58
CARLOS REALZA 3 78.45 56.89 75.56 74.56 45.26 79.23 409.95
SEMANA 3
JESUS PINTO 2 76.23 48.56 67.30 62.56 101.70 41.23 397.58
ALDAIR OJEDA 3 15.26 41.23 45.00 81.80 65.48 68.47 317.24
2,887.82
CARLOS REALZA 3 18.56 76.59 65.29 103.20 108.50 66.13 438.27
SEMANA 4
JESUS PINTO 2 78.50 109.60 78.56 36.59 58.63 78.23 440.11
ALDAIR OJEDA 3 67.48 48.56 49.23 81.80 80.00 46.23 373.30
2,998.21
CARLOS REALZA 3 86.29 29.61 46.23 45.26 108.50 59.62 375.51
TOTAL DEL MES DE AGOSTO 11,201.40
Tabla 12
35
Producción de bolsas de sellado del mes de setiembre
SEMANA 1
TOTAL DE
TURNO TRABAJADOR MAQUINA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO TOTAL
SEMANA
JESUS PINTO 2 76.23 48.56 67.30 62.56 101.70 41.23 397.58
ALDAIR OJEDA 3 15.26 158.96 45.00 152.23 65.48 68.47 505.40
3,109.73
CARLOS REALZA 3 18.56 76.59 65.29 103.20 108.50 66.13 438.27
SEMANA 2
JESUS PINTO 2 78.50 109.60 78.56 36.59 58.63 78.23 440.11
ALDAIR OJEDA 3 67.48 48.56 49.23 81.80 80.00 145.26 472.33
3,117.80
CARLOS REALZA 3 86.29 29.61 46.23 45.26 108.50 59.62 375.51
SEMANA 3
JESUS PINTO 2 78.50 109.60 86.56 46.89 75.62 80.20 477.37
ALDAIR OJEDA 3 39.60 138.80 46.23 81.80 42.56 104.60 453.59
2,845.81
CARLOS REALZA 3 49.34 59.23 112.90 103.20 156.23 46.23 527.13
SEMANA 4
JESUS PINTO 2 20.30 42.36 46.23 76.95 45.69 156.23 387.76
ALDAIR OJEDA 3 78.56 45.26 45.96 142.00 78.96 105.26 496.00
3,145.94
CARLOS REALZA 3 78.45 56.89 75.56 74.56 149.56 145.26 580.28
TOTAL DEL MES DE SETIEMBRE 12,219.29
Tabla 13
Producción de bolsas de sellado del mes de octubre

36
SEMANA 1
TURN TOTAL DE
TRABAJADOR MAQUINA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO TOTAL
O SEMANA
JESUS PINTO 2 76.23 48.56 67.30 62.56 101.70 60.56 477.37
ALDAIR OJEDA 3 15.26 41.23 45.00 81.80 148.56 71.56 297.37
2,291.19
CARLOS REALZA 3 18.56 76.59 75.56 103.20 108.50 148.56 412.54
SEMANA 2
JESUS PINTO 2 20.30 43.26 46.23 76.95 45.69 69.58 660.40
ALDAIR OJEDA 3 65.89 45.26 47.29 56.89 78.96 39.56 387.57
2,894.39
CARLOS REALZA 3 78.45 56.89 35.90 74.56 45.26 79.23 379.40
SEMANA 3
JESUS PINTO 2 78.50 109.60 78.56 148.59 58.63 186.52 302.01
ALDAIR OJEDA 3 67.48 50.26 60.23 81.80 80.00 47.80 333.85
2,076.95
CARLOS REALZA 3 86.29 31.59 46.23 58.56 108.50 48.23 370.29
SEMANA 4
DIA CARLOS MACIAS 1 46.98 45.23 45.26 12.56 52.30 56.89 419.92 2,834.84
JESUS PINTO 2 78.50 109.60 86.56 46.89 75.62 80.20 416.91
ALDAIR OJEDA 3 39.60 48.59 46.23 81.80 42.56 38.59 403.41
CARLOS REALZA 3 49.34 59.23 75.98 103.20 78.56 46.23 530.97
TOTAL DEL MES DE OCTUBRE 10,097.37
2.1.10.3 Cuadro de resumen de producción de bolsas plásticas selladas de la

empresa G&S Hagot E.I.R.L:
37
Se muestra a continuación el cuadro de resumen desde el mes de julio 2022 hasta
el mes de octubre 2022.
Tabla 14
Cuadro de resumen de la producción de bolsas selladas
PRODUCCION PROMEDIO MENSUAL 11,521
PRODUCCIÓ PRODUCTOS INDICADOR DE INDICADOR DE

PRODUCTOS
N MENSUAL ACEPTABLES PRODUCTOS PRODUCTOS
DEFECTUOSOSE
MES EN KG EN KG ACEPTABLES DEFECTUOSOS
N KG (BOLSAS
(BOLSAS (BOLSAS (BOLSAS (BOLSAS
SELLADAS)
SELLADAS) SELLADAS) SELLADAS) SELLADAS)
JULIO 12,565 10,340 2,225 82.29% 17.71%

AGOSTO 11,201 9,200 2,001 82.14% 17.86%
SETIEMBRE 12,219 10,110 2,109 82.74% 17.26%
OCTUBRE 10,097 8,440 1,657 83.59% 16.41%
PROMEDIO 11,521 9,523 1,998 82.66% 17.34%
PORCENTAJE DE PRODUCTOS ACEPTABLES DE BOLSAS SELLADAS 82.66%

META LUEGO DEL PROYECTO DE MEJORA 84.30%
2.1.10 1 Eficiencia:
Rojas, Jaimes y Valencia (2017, p. 3) mencionaron que mide la capacidad de un
sujeto económico con fines de lograr un objetivo determinado, con el menor uso de
los recursos. Por su parte Andrade (2019, p. 4) consideró que la eficiencia tiene
que ver con el uso de recursos.
38
Figura 35
Grafico de la producción de bolsas selladas
Grafi co de la produccion de bolsas selladas

14,000
12,565
12,219
12,000
11,201
10,340 10,110 10,097
10,000
9,200
8,440
8,000
6,000
4,000
2,225 2,001 2,109

2,000 1,657
0 PRODUCCIÓN MENSUAL
JULIO AGOSTO EN KG (BOLSAS SELLADAS)
SETIEMBRE OCTUBRE
PRODUCTOS ACEPTABLES EN KG (BOLSAS SELLADAS)
PRODUCTOS DEFECTUOSOSEN KG ( BOLSAS SELLADAS)
39
2.2 Objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora
2.2.1 Objetivo General

Mejoramiento de la productividad en el área de sellado aplicando
herramientas de Lean Manufacture con una eficacia de 82.66% a 84.30% con
el fin de mejorar el área de producción y la calidad del proceso de fabricación
de bolsas plásticas.
2.2.2 Objetivos Específicos

 Reducir el tiempo set up utilizando la herramienta del SMED con el fin de
mejorar la productividad en el área de sellado.
 Mejorar el desempeño del personal utilizando un programa de capacitación

con el fin de mejorar la productividad en el área de sellado.
 Reducir el nivel de paradas de maquina con programa de mantenimiento

preventivo con el fin de mejorar la productividad en el área de sellado.
2.3 Antecedentes Del Proyecto De Innovación y/o Mejora (Investigaciones

Realizadas)
2.3.1Antecedentes Internacionales
En relación con los antecedentes internacionales se tienen los siguientes:
Paredes (2017), en su estudio Análisis del proceso de corte por plasma en

planchas de acero en la empresa ATU artículos de acero S.A. y su incidencia
en la productividad, su objetivo fue analizar el proceso de corte por plasma en
planchas de acero ASTM A 36 en la empresa ATU Artículos de Acero S.A. y
su incidencia en la productividad. Se hace uso de datos experimentales
mediante uso de herramientas estadísticas. La población lo conforman el
universo de discos producidos. La técnica utilizada fue la observación de
campo y los instrumentos son los formatos de registros de datos. Se tiene
como resultado que el porcentaje de productividad en función del diámetro de
cada uno de los productos que la empresa fabrica es variable, ya que los
productos de menor diámetro como el disco de 200 mm generan mayor
40
productividad, pues están sujetos a un tiempo menor dentro del proceso de
producción, por otro lado, en el caso de los productos mayor diámetro como
lo es el disco de 900 mm su productividad es baja, debido a que demanda de
mayor tiempo dentro del proceso de producción.
Esra, Ezgi y Batuhan (2018), en su estudio Process improvement for the

production of grab bars with lean approach, su objetivo fue analizar y mejorar
los procesos de producción de barras de apoyo, que es uno de los materiales
de factura de los autobuses que se fabricado en una de las principales
empresas de automoción. La metodología basó en el mapeo de flujo de valor
se utilizó para comprender los procesos de producción de barras de apoyo
para el estado existente. basado en este análisis, se registran parámetros
importantes como tiempos de ciclo, tiempos de proceso. Para comprobar la
validez de la producción se utilizó como instrumento el software Arena tal que
el resultado logrado es que el número de barras completadas ha aumentado
en un 24% y el número de barras defectuosas ha disminuido en% 50. En
conclusión, la principal contribución de este estudio es que se analiza en
detalle el proceso de producción de barras de apoyo y representado por
Value Stream Mapping.
Se propuso además un cambio en la distribución de planta, para un mejor

recorrido en la producción de las bolsas plásticas a través de todos los
espacios desde donde ingresa materia prima, hasta el proceso final que es
almacenaje y posteriormente la entrega del producto al cliente, vemos en la
figura del gráfico 14 los diferentes movimientos del material lo cual hay
mayores sitios de concentración, retrocesos en las unidades, también se
propuso la compra de una segunda balanza en el área de sellado e impresión
con el fin de no trasladarse a la entrada donde se ubica y perder tiempo en
traerlo y devolverlo.
41
2.3.2 Antecedentes Nacionales
En relación con los antecedentes nacionales se tiene los siguientes estudios:
Padilla (2017), en su tesis denominada Aplicación de la gestión de procesos

para la mejora de la productividad en el área de operaciones en la empresa
EEDE tarjetas peruanas prepago S.A., Surco, 2017, su objetivo fue
determinar la relación de la gestión de procesos y productividad en la entidad
EEDE Tarjetas Peruanas Prepago SA, año 2107. Los instrumentos utilizados
fueron el cronómetro y fichas de registros de datos. La población lo
conforman los pedidos atendidos durante el periodo de estudio. La
investigación es aplicada y explicativa Los resultados, demuestran que se dio
un aumento del 9.42 % a nivel de la satisfacción y número de pedidos
atendidos a nivel de la jornada laboral que ascendió a 22, en tanto el índice
de pedidos atendidos respecto a los ingresados resultó 99.54 %. En
conclusión, con la gestión de procesos, el impacto fue favorable en la
productividad, encontrando un aumento muy favorable para la empresa que
aseguró la satisfacción de los clientes.
Uturuno (2017), en su tesis Mejora del proceso de acondicionado, aplicando
mejora continua y gestión por procesos, su objetivo fue efectuar el análisis,
diagnóstico y propuesta de mejora al proceso del área de acondicionamiento
de una empresa manufacturera. La población lo conformó la producción de
los productos que se comercializan en el periodo de estudio. En el presente
el instrumento utilizado fue las fichas de registro de la producción. Se tiene
como resultado que la mejora de procesos da impulso a una mejor sinergia a
los procesos del sistema productivo. Se concluye que la mejora del proceso
favoreció a la empresa ya que se optimizó la labor productiva que permite
disponer de más tiempo para mayor volumen de producción.
Nomberto y Segura (2017), en su estudio denominado Implementación de

mejora en el proceso de reencauchado de neumáticos para incrementar la
productividad en la empresa reencauchadora Rubbers S.R.L. Su objetivo fue
aumentar la productividad mediante la mejora en el proceso de reencauchado
de neumáticos en la empresa en estudio. La población conformó las diversas
42
áreas de la empresa Reencauchadora Rubbers S.R.L. asociada con el
proceso de reencauche de neumáticos a partir de abril del 2015 a mayo del
2017. El instrumento utilizado en el estudio fueron las fichas de datos de los
reencauches efectuados. Los resultados logrados fueron un aumento de 0.75
unidades por hora a 1 unidad por hora, la eficacia también en 22 %, con la
nueva distribución de planta aplicada. Se concluye destacando que los
procesos mejorados fueron determinantes en la mejora de la productividad.
Beraun y Cuellar (2018), realizaron su tesis denominada Aplicación de

gestión por procesos para incrementar la productividad del área de
producción de la empresa Andares Textiles E.I.R.L., 2018. Plantearon como
objetivo determinar en qué medida la aplicación de la gestión por procesos
aumenta la productividad en el área de producción de la empresa Andares
Textiles E.I.R.L, en el año 2018. La población conformó los procesos de
producción cuantitativos. Respecto a los instrumentos, fueron las fichas de
registro de los procesos productivos en el sector textil. Se tuvo como
resultado el aumento en 54.6 % respecto a la productividad. Se concluye
destacando que la mejora lograda a nivel de productividad fue determinante
en los aspectos de la operatividad y luego los logros que se alcanzaron a
nivel productivo.
2.4 Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora
En relación con la justificación se expone las razones por la cual el estudio tiene
relevancia. Al respecto Hernández y Mendoza (2018, p. 45) consideran que es
preciso puntualizar que en la medida que se tenga más valoraciones del estudio de
forma positiva se tendrá mayor solidez del estudio. El estudio tiene utilidad
metodológica, pues se incorporará instrumentos para recolectar y analizar los datos
obtenidos haciendo uso de procedimientos investigativos aportando a la
investigación científica y es válido para otros estudios. Se considera la justificación
por conveniencia pues sirve para lograr mejores resultados en la productividad
durante la fabricación de empaques G&S Hagot. También tiene implicancias
prácticas y de desarrollo, pues se mejorará el proceso de fabricación de empaques
y se implementarán mejores procedimientos en la labor de fabricación.
43
2.5 Marco Teórico y conceptual
2.5.1 Fundamento teórico del Proyecto de Innovación y Mejora
Las herramientas que utilizaremos en el proyecto son las siguientes:
2.5.1.1 Lluvia de ideas
(Según Julio Cesar Corzo) La lluvia de ideas es una técnica frecuentemente

usada para producir ideas creativas. Generalmente se le define como
una técnica de creatividad de grupo para generar una gran cantidad de ideas
para resolver un problema. Todos juntos podían dar sus opiniones y
sugerencias sobre un tema determinado.
2.5.1.2 Diagrama de causa-efecto de Ishikawa
(Según su creador Kaoru Ishikawa) El diagrama de Ishikawa también llamado

“Diagrama Causa-Efecto o Diagrama Esqueleto de Pescado” se define como
una técnica que se muestra de manera gráfica para identificar y arreglar las
causas de un acontecimiento, problema o resultado. Esta técnica ilustra
gráficamente la relación jerárquica entre las causas según su nivel de
importancia o detalle y dado un resultado específico.
2.5.1.2.1 Origen del diagrama de Ishikawa
(Karou Ishikawa) diseño el Diagrama de Esqueleto de Pescado, este

experto japonés, profesor de la Universidad de Tokio era reconocido
por el tema de gerencia de la calidad. Fue en 1943 cuando se le da
uso al diagrama por primera vez, en esa ocasión permitió explicar a un
grupo de ingenieros de la Kawazaki Steel Works, cómo un sistema
complejo de factores se puede relacionar para ayudar a entender un
problema.
44
2.5.1.2 Matriz de Priorización
La matriz de priorización o valoración de problemas es una herramienta que
consiste en una tabla en la que se presentan diferentes criterios que permiten
realizar una elección, en este caso, definir cuál problema puede ser prioritario
de abordar. También facilita la mejor asignación de los recursos escasos que
se poseen, para que sean usados según las prioridades que se presentan.
2.2.1.7 Eficacia
Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia "está relacionada con el logro de los

objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de actividades
que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en
que alcanzamos el objetivo o resultado"
2.6 Conceptos y términos utilizados
Tiempos improductivos
Tiempo improductivo imputable al trabajador. Es el tiempo durante el cual el hombre

permanece inactivo por motivos que podría remediar el mismo.
SMED
(acrónimo de Single Minute Exchange of Die) es una técnica de trabajo que permite
reducir el tiempo de cambio y configuración de un producto o lote en una operación
de un solo dígito; es decir, en menos de 10 minutos.
45
CAPITULO III
ANALASIS DE LA SITUACION ACTUAL
46
3.1 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación actual
3.1.1 Diagrama de Análisis de Proceso (DAP)
En este diagrama se va a representar gráficamente los procesos que se realizan

dentro de la empresa desde la recepción de la materia prima hasta el despacho de
las bolsas.
G&S HAGOT DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DAP
Diagrama N°1 Hoja 1 de 2

Operar. X Material Maqui
PROCESO: Sellado RESUMEN

Fecha : SIMBOL Actividad
02-06-2022 O
Actividado: Operación 39
Sellado de bolsas
Inspección 7
Metodo: Actual / propuesto Espera 1
Lugar: Area de Sellado Transporte 7
Compuesto por: Almacenamiento

ROYER HUANCA CABEZA
XIOMARA CASTILLO HURTADO
ANDERSON GALLE
Revisado por : Ditancia (m) 54

Ficha N°: Tiempo (min) 103
SIMBOLOS DE
Distancia
PROCESOS
Tiempo
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Observacione

(min)
(m)
Prender la maquina 1
Verificar orden de trabajo 1
LLEVAR BOBINAS IMPRESAS A 20 15
MAQUINA
Ir por la stoca
Tomar la stoca
Transportarse al almacen de bobinas
Buscar bobinas según orden de trabajo
Transportar las bobinas ala maquina
47
AJUSTAR MAQUINA PARA SELLAR 20
Cambiar barra de cuchilla
Presionar barra de cuchilla
Prender maquina
Ajustar velocidad
Ajustar temperaturas
MONTAR BOBINA 5 8
Ir ala parihuela de bobinas
Desenbalar la bobina
Transportar al pie de la maquina
Introducir eje ala bobina
Tomar la piña
Ajustar la piña
Subir bobina ala maquina
UNIR PELICULA A GUIA 10
Quitar cinta de la bobina
Unir punta de pelicula a guia de
maquina
AJUSTE DE FOTOCELULA
Elegir punto de referencia taco
Mover fotocelda
Ajustar fotocelda
AJUSTE DE MEDIDA 9
Detener maquina
Levantar barra
Ajustar medidas en el tablero
Encender la maquina
Verificar medida
ENCENDER EL ANTIESTATICO 1
VERIFICAR MEDIDAS Y RESISTENCIA 12
DE BOLSA
Tomar una bolsa y verificar
Largo de bolsa
Ancho de bolsa
Resistencia de bolsa
Desface de impresión
REALIZAR PAQUETES 11
Tomar bolsas cuando suene el contador
Doblar paquete
Tomar bolsa del paquete y meterlo
ENFARDAR BOLSAS 15
Colocar paquetes en el saco
Acomodar los paquetes
Encintar fardo
Transportar fardo ala balanza 9
Pesar fardo
48
Registrar en el parte de produccion
Transportar fardo al almacen 20
Total 54 103
3.1.2 Diagrama de Operación Actual (DOP)

Figura 36
Diagrama de Operación Actual
49
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la
empresa
Los efectos que generan el problema principal “Baja productividad en el área de
sellado” demuestra la ineficiencia y la falta de capacidad de cada máquina de
sellado.
3.2.1 Respecto a los costos tenemos: Pérdida de materiales para la elaboración

de las bolsas como consecuencia hay pérdida económica. Esto sucede
cuando un trabajador no programa bien la maquina y sella bolsas con
imperfecciones como pequeños agujeros y sellado descuadrado.
3.2.2 Respecto al tiempo: Perdida de tiempos en la búsqueda de materiales que

no se encuentran y por el desorden, y por reprocesos.
3.2.3 Respecto al operario: Causa fatiga por realizar actividades repetitivas,

riesgo a la salud por posibles caídas o rasguños por las cajas o materiales
que se encuentran en el pasillo e ineficiente comunicación con el relevo del
personal.
50
3.3 Análisis de las causas raíz que generan el problema
3.3.1 Diagrama de Ishikawa
Figura 37
Diagrama de Ishikawa
DEFICIENTE DESEMPEÑO DEL

PERSONAL EN EL AREA DE
SELLADO
BAJA
PRODUCTIVIDAD EN
EL AREA DE
SELLADO
ELEVADO NIVEL DE
PARADAS DE MAQUINA ELEVADOS TIEMPOS DE
SET UP
Nota: Se observa las causas del problema principal utilizando las 4 de las 6 M del diagrama de
Ishikawa.
3.3.2 lluvia de ideas para la causa
Para llegar las raíces de la causa que generan el problema principal que es
la “Baja productividad en el área de sellado “, se ha solicitado a los
trabajadores, rellenar el formato respondiendo a las pregunta que se le
solicito : ¿ Cuáles son las causas que genera la baja productividad?
51
Tabla 15
Causas identificadas por la baja productividad en el área de sellado
ÍTEM Causas
Baja productividad
1 Deficiente desempeño del personal en el proceso de sellado
2 Personal sin iniciativa laboral
3 Método de trabajo deficiente
4 Productos no conformes
5 Inadecuada distribución de maquinaria
6 Inadecuada medición de contenido
7 Acumulación de merma sin desechar
8 Elevados tiempos de Set up
Con la colaboración de los operarios y gerencia de la línea de producción de

envases de bolsas gracias a esto se identificaron las 8 causas del problema
principal “Baja productividad”.
3.3.3 Encuesta para las causas
Las causas del principal problema se realizaron gracias a la encuesta de

todos los colaboradores de la línea de producción de envases de bolsas.
Tabla 16
Tabla de encuestados (Causas)
N° Nombre Cargo
P1 Luis Mora Operario de la maquina extrusora
P2 Alberto Aguirre Operario de máquina de impresión
P3 Antonio Pérez Operario de la máquina de sellado lateral
P4 José Suarez Operario de la máquina de sellado lateral
P5 José Zapata Operario de la máquina de sellado lateral
P6 Jean Pier Operario de la máquina de sellado fondo
52
Tabla 17
Escala de Valoración
Escala valoración
Bajo Medio Alto
4 10 18
Una vez hecho la encuesta con los puntos de valoración se procederá a realizar la
encuesta con las siguientes preguntas:
Tabla 18
Identificación de las causas del problema

ÍTEM Preguntas
¿Usted considera que el personal hace deficiente desempeño en el proceso
1
de sellado?
2 ¿Cree que el personal no tiene iniciativa en laboral en la empresa?
3 ¿Considera usted que el método de trabajo de la empresa es deficiente?
4 ¿Existe productos no conforme de parte del cliente?
5 ¿Usted cree que hay una inadecuada distribución de maquinaria?
6 ¿Hay una inadecuada medición de contenido?
7 ¿Usted observo demasiada acumulación de merma sin desechar?
8 ¿Existe los tiempos de Set up?
Nota. Se tabularon las preguntas para saber las causas principales que generan el problema
53
Tabla 19
Resultados de la encuesta para identificar las causas del problema principal

Valoración
N P P
Preguntas PI P2 P4 P6 Total
° 3 5
1 ¿Existe los tiempos de Set up? 10 18 10 18 10 10 61
2 ¿Usted considera que el personal hace deficiente 10 18 4 10 10 18 56
desempeño en el proceso de sellado?
3 ¿Hay una inadecuada medición de contenido? 18 10 10 10 10 10 54
4 ¿Usted cree que hay una inadecuada distribución de 4 18 4 10 10 18 51

maquinaria?
¿Usted observo demasiada acumulación de merma sin
5 10 4 10 10 10 18 50
desechar?
6 ¿Cree que el personal no tiene iniciativa en laboral en la 18 4 4 4 18 4 42
empresa?
7 ¿Existe productos no conforme de parte del cliente? 4 10 4 10 4 18 40
8 ¿Considera usted que el método de trabajo de la empresa 10 10 10 4 10 4 38

es deficiente?
N Puntaj Puntaje % %
° Causas e acumulad Frecuenci Frecuenci 80-20
54

a
o a acumulada
1 Elevados tiempos de Set up 61 61 16.14 16.14 80
Deficiente desempeño del

personal en el proceso de
2 sellado 56 117 14.81 30.95 80
Inadecuada medición de
3 contenido 54 171 14.29 45.24 80
Inadecuada distribución de
4 maquinarias 51 222 13.49 58.73 80
Acumulación de merma sin

5 desechar 50 272 13.23 71.96 80
6 Personal sin iniciativa laboral 42 314 11.11 83.07 80
7 Método de trabajo deficiente 34 348 8.99 92.07 80
8 Productos no conformes 30 378 7.94 100.00 80

378 100.00
Tabla 20
Resultados de la encuesta para identificar las causas del problema principal
55
3.3.4 Diagrama de Pareto para las causas
Figura 36
Diagrama del Pareto por causa del problema
Diagrama de causas del problema principal

120
100 100.00
92.07
80 80 80 80 80 80 83.07
80 80 80
61 56
71.96
60 54 5158.73 50
42
40 45.24 34 30
30.95
20 16.14
0
Puntaje Frecuencia Acumulada 80-20
Nota. Tres de las 8 causas propuestas tuvieron un puntaje mayor significativo, por ende, son las causas prioritarias que provocan la baja
productividad en el área de sellado. Se realizará las mejoras en función a esas tres causas.
56
Se muestra en la tabla que se obtuvieron como resultado las tres principales
causas que aquejan a la productividad en el área de sellado son:
 Elevado tiempo de Set up

 Deficiente desempeño del personal en el proceso de sellado
 Elevado nivel de paradas de maquina
3.3.5 Priorización de las causas raíz
3.3.5.1 Causa N.º 1: Elevado tiempo de Set Up
Una de las causas principales que aqueja la baja productividad en el área de

sellado es el elevado tiempo de Set up, por ende, tenemos que existen paradas de
máquina y que los selladores(operario) no cumplen con su horario de trabajo
ocasionando: tiempos muertos, esperas, etc.
Sin embargo, los tiempos programados que se deberían cumplir los operarios no lo
cumplen, por varias razones como distracciones, fatiga, o simplemente por que
llegan tarde al trabajo ahora con el fin de identificar el impacto de esta causa, se
presenta el siguiente indicador:
%BOLSAS BOLSAS SELLADAS

SELLADAS INCUMPLIDAS POR EL
INCUMPLIDAS ELEVADO TIEMPO DE
POR EL ELEVADO SET UP X 100
TIEMPO DE SET BOLSAS SELLADAS
UP INCUMPLIDAS
Formula:
57
Tabla 21
Indicador de la baja productividad en el área de sellado por la causa 1
% Bolsas
Bolsas selladas
Bolsas selladas incumplidas
Periodo selladas incumplidas por el Total
incumplidas por el elevado elevado
tiempo Set up tiempo de
Set up
Julio 30408 9426 31% 100%
Agosto 28450 7397 26% 100%
Setiembre 26861 5909 22% 100%
Octubre 30016 6904 23% 100%
Noviembre 27456 5766 21% 100%
Diciembre 29987 8996 30% 100%
Promedio 28863 7400 26% 100%
Figura 37
Diagrama de barras sobre el causa de elevado tiempo de Set up en el área de sellado
35000
30408 30016 29987
30000 28450 28863
26861 27456
25000
20000
15000
10000 9426 8996

7397 6904 7400
5909 5766
5000
0
Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Promedio

Bolsas selladas incumplidas por el tiempo improductivo
58
3.3.5.2 Causa N.º 2: Deficiente desempeño del personal
Esta segunda causa el personal no tiene conocimiento del proceso de sellado

como, por ejemplo: programar la maquina con las medidas que el cliente ordena,
hay momentos que la maquina descuadra y el personal tiene que cuadrarlo según
su orden de trabajo, estos problemas afectan a la baja productividad del área de
sellado. Por ello se debe capacitar al personal.
BOLSAS SELLADAS
Formula: INCUMPLIDAS POR EL
DEFICIENTE
% BOLSAS SELLADAS DESEMPEÑO DEL
INCUMPLIDAS POR EL PERSONAL
100
DEFICIENTE
DESEMPEÑO DEL
BOLSAS SELLADAS
PERSONAL
INCUMPLIDAS
Tabla 22
Bolsas % Bolsas
Fuente. Elaboración propia selladas
selladas
Bolsas incumplidas
incumplidas
Periodo selladas por Total
por deficiente
incumplidas deficiente
desempeño
del personal desempeño
del personal
Julio 30408 9426 29% 100%
Agosto 28450 8535 30% 100%
Setiembre 26861 7790 29% 100%
Octubre 30016 6604 22% 100%
Noviembre 27456 8511 31% 100%
Diciembre 29987 9596 32% 100%
Promedio 28863 8410 29% 100%
59
Figura 38
Diagrama de barras sobre la causa de deficiente desempeño del personal en el área de

sellado
35000
30408 30016 29987

30000 28450
26861 27456
25000
20000
15000
10000 9426 8996

7397 6904
5909 5766
5000
0
Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre

Bolsas selladas incumplidas por personal no capacitado
3.3.5.2 Causa N.º 3: Elevado nivel de paradas de maquina
Dentro de la empresa específicamente en el área de sellado (producción) existen:

falta de mantenimiento preventivo a las maquinas, y esto ocasiona que las
maquinas paren y no continúen trabajando, esto afecta la productividad.
Formula:
BOLSAS SELLADAS
INCUMPLIDAS POR EL
% BOLSAS SELLADAS ELEVADO NIVEL DE
INCUMPLIDAS POR EL PARADAS DE MAQUINA
100
ELEVADO NIVEL DE
PARADAS DE BOLSAS SELLADAS
MAQUINA INCUMPLIDAS
60
Tabla 23
Bolsas % Bolsas
selladas selladas
Bolsas incumplidas incumplidas
Periodo selladas por el elevado por el Total
incumplidas nivel de elevado
paradas de nivel de
maquina paradas de
maquina
Julio 30408 9426 26% 100%
Agosto 28450 6544 23% 100%
Setiembre 26861 5104 19% 100%
Octubre 30016 6604 22% 100%
Noviembre 27456 6589 24% 100%
Diciembre 29987 8696 29% 100%
Promedio 28863 7160 24% 100%
Figura 39
Diagrama de barras sobre el elevado nivel de paradas de maquina en el área de
sellado
35000
30408 30016 29987

30000 28450
26861 27456
25000
20000
15000
10000 9426 8696

6544 6604 6589
5104
5000
0
Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Bolsas selladas incumplidas Bolsas selladas incumplidas por maquinas averiadas
61
3.3.6 Matriz de consistencia
Tabla 24
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título: “Aumentar la baja productividad en el área de sellado aplicando herramientas de Lean Manufacture en la empresa G&S Hagot Lima 2022”
PROBLEMA OBJETIVO GENERAL OBJETVO ESPECIFICO CAUSAS RAICES HERRAMIENTAS
Reducir el tiempo set up

utilizando la herramienta del
Utilizando la herramienta del
SMED con el fin de mejorar la Elevado tiempo Set up
SMED
productividad en el área de
Mejorar la productividad en el sellado.
área de sellado aplicando
herramientas de Lean Mejorar el desempeño del
Manufacture con una eficacia personal utilizando un
Baja productividad en el área Deficiente desempeño del
de 82.66% a 84.30% con el fin programa de capacitación con Programa de capacitación del
de sellado Personal en el proceso de
de mejorar el área de el fin de mejorar la personal
sellado
producción y la calidad del productividad en el área de
proceso de fabricación de sellado.
plásticos. Reducir el nivel de paradas de
maquina con programa de
mantenimiento preventivo con Elevado nivel de paradas de Un programa de
el fin de mejorar la maquina mantenimiento preventivo
productividad en el área de
sellado.
62
CAPITULO IV
PROPUESTA TECNICA DE MEJORA
63
4.1 Plan de acción de la mejora propuesta
Tabla 25
PROBLEMA A SOLUCIONAR: Elevado tiempo de Set up
OBJETIVO: Reducir el tiempo set up utilizando la herramienta del SMED con el fin de
mejorar la productividad en el área de sellado.
ACTIVIDAD RESPONSABLE ESTATUS OBSERVACION
JEFE DE PRODUCCION:
Walter Cuyubamba
Rodríguez
Utilizando la PRACTICANTE DE En evaluación de
herramienta de PRODUCCIÓN: Royer Por aprobar
jefatura
SMED Huanca Cabeza
SUPERVISOR DE PLANTA
Tabla 26
PROBLEMA A SOLUCIONAR: Deficiente desempeño del personal en el

proceso de sellado
OBJETIVO: Mejorar el desempeño del personal utilizando un programa de

capacitación con el fin de mejorar la productividad en el área de sellado

JEFE DE PRODUCCION:
Walter Cuyubamba
Rodríguez
Programa de PRACTICANTE DE Por En evaluación de
capacitación del PRODUCCIÓN: Royer aprobar jefatura
personal. Huanca Cabeza
SUPERVISOR DE
PLANTA

64
Tabla 27
PROBLEMA A SOLUCIONAR: Elevado nivel de paradas de maquinas
OBJETIVO: Reducir el nivel de paradas de maquina con programa de mantenimiento

preventivo con el fin de mejorar la productividad en el área de sellado

JEFE DE PRODUCCION:
Walter Cuyubamba
Rodríguez
Un programa de PRACTICANTE DE
Por En evaluación de
mantenimiento PRODUCCIÓN: Royer
aprobar jefatura
preventivo. Huanca Cabeza
SUPERVISOR DE
PLANTA
65
4.2 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la
implementación de la mejora
CAUSA 1: ELEVADO TIEMPO DE SET UP
PROPUESTA 1: UTILIZANDO LA HERRAMIENTA DE SMED
Situación Actual
El departamento de producción se considera el corazón de una industria, la

actividad de métodos, estándares y diseño de trabajo también viene a ser el
corazón del grupo de producción. Aquí, más que en cualquier otra parte, las
personas determinan si el producto se fabricará de manera competitiva. Es aquí
donde se usa la iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas eficientes,
relaciones entre el trabajador y la máquina y estaciones de trabajo para nuevos
productos, con antelación a la producción para asegurar que el producto supere la
prueba que impone una competencia fuerte. Es aquí donde se usa la creatividad
para mejorar los métodos y productos existentes a fin de ayudar a la compañía el
liderazgo con su línea de productos. Con esta actividad pueden mantenerse
buenas relaciones laborales a través del establecimiento de estándares de trabajo
justos, o puede ser un obstáculo que se establecen tasas injustas.
PASO 1: Previamente se realizó toma de tiempos de cada subactividad del set up.
A lo largo de los meses se realizó la toma de tiempos.
66
Tabla 28
TIEMPOS PUESTOS A PUNTO
Tiempo
Descripción de las Muestr Muestr Muestr Muestr Muestr del
N°
Actividades a1 a2 a3 a4 a5 proceso
de mejora
1 Encender la maquina selladora 00:12:24 00:13:18 00:11:18 00:09:04 00:08:09 00:10:51
2
Preparación de la Maquina 00:19:39 00:19:50 00:19:46 00:20:50 00:19:55 00:20:00
3 Subir bobina al eje
desenbobinador 00:00:47 00:01:25 00:00:52 00:00:56 00:00:59 00:01:00
4 Realizar el cuadro de la bolsa 00:10:16 00:11:10 00:10:26 00:11:15 00:08:45 00:10:22
Ajustar Temperaturas, tiempo y
5
presión 00:01:52 00:01:46 00:01:35 00:02:25 00:02:20 00:02:00
Verificar fuerza de sellado de la
6
tolva 00:11:12 00:10:15 00:10:20 00:09:59 00:08:15 00:10:00
7 Verificar medidas de la bolsa 00:01:45 00:01:30 00:00:58 00:02:56 00:02:49 00:02:00
Verificar calidad de imagen o
8
apariencia 00:04:50 00:04:25 00:05:50 00:04:36 00:05:20 00:05:00
9 Verificar el sellado sin agujero 00:01:20 00:00:52 00:00:55 00:00:56 00:00:58 00:01:00
Empaquetados y rotulados de
10
bolsa 00:01:15 00:00:55 00:00:56 00:00:57 00:00:58 00:01:00
11 Pesados de Fardos
00:01:18 00:00:54 00:00:51 00:00:58 00:00:59 00:01:00
12 Inspección de peso de fardo

00:01:53 00:01:45 00:01:37 00:02:15 00:02:30 00:02:00
Fuente. Elaboración propia Tiempo Total 1:06:13
Segundo paso: consiste en clasificar las operaciones en externas o internas.
 Operaciones externas: se realizan cuando la máquina está en funcionamiento
 Operaciones internas: se realizan con la máquina parada
67
Tabla 29
N° Actividad Interno Externo
1 Encender la maquina selladora I
2 Preparación de la Maquina I
3 Subir bobina al eje desenbobinar I
4 Realizar el cuadro de la bolsa I
5 Ajustar Temperaturas, tiempo y presión E
6 Verificar fuerza de sellado de la tolva E
7 Verificar medidas de la bolsa E
8 Verificar calidad de imagen o apariencia E
9 Verificar el sellado sin agujeros I
Empaquetados y rotulados de bolsa

10 E
Pesados de Fardos
11 I
Inspección de peso de fardo

12 I
Posteriormente se realizará la conversión de las actividades:
Consiste en convertir operaciones internas en externas en este caso la

preparación de los utillajes son actividades que se realizan cuando la máquina no
está en funcionamiento, lo que se propone es hacer esta subactividad a la par de
otras.
68
Tabla 30
N° Actividad Interna Externa
1 Encender la maquina selladora I E
2
Preparación de la Maquina Se elimina
3
Subir bobina al eje desenbobinar I E
4 Realizar el cuadro de la bolsa I E
5
presión E
6 Verificar fuerza de sellado de la tolva E
7 Verificar medidas de la bolsa E
8
apariencia E
9 Verificar el sellado sin agujeros Se elimina
10 Empaquetados y rotulados de bolsa

E
11 Pesados de Fardos
Se elimina
12 Inspección de peso de fardo

Se elimina
Tercer paso: organizar las operaciones para un correcto ordenamiento y ahorro

de tiempo en la actividad en su totalidad, se contó con la ayuda de los operarios.
Teniendo como resultados la siguiente distribución:
69
TEMPOS PUESTOS APUNTO
Tiempo
del
Descripción de las Muestr Muestr Muestr Muestr Muestr
N° proceso
Actividades a1 a2 a3 a4 a5
de
mejora
Encender la maquina selladora
1
y prepararlo 00:12:24 00:13:18 00:11:18 00:09:04 00:08:09 00:10:51
3 Realizar el cuadro de la bolsa 00:10:16 00:11:10 00:10:26 00:11:15 00:08:45 00:10:22
4
presión 00:01:52 00:01:46 00:01:35 00:02:25 00:02:20 00:02:00
Verificar fuerza de sellado de la
5
tolva 00:11:12 00:10:15 00:10:20 00:09:59 00:08:15 00:10:00
6 Verificar medidas de la bolsa 00:01:45 00:01:30 00:00:58 00:02:56 00:02:49 00:02:00
7
apariencia 00:04:50 00:04:25 00:05:50 00:04:36 00:05:20 00:05:00
Empaquetados y rotulados de
9
bolsa 00:01:15 00:00:55 00:00:56 00:00:57 00:00:58 00:01:00
Tabla 31 Tiempo Total 0:41:13
INTERPRETACION:
Como vemos en el cuadro las subactividades resaltadas de color amarrillo son las
que realizan a la par de otras.
Esta actividad está dirigida para los encargados juntamente con el instructor.
Adicionalmente se procederá a ordenar caja de herramientas para una mayor

agilidad a la hora de realizar las inspecciones o necesitar de alguna herramienta.
También se propone codificar por modelos de cada herramienta.
70
CAUSA 2: DEFICIENTE DESEMPEÑO DEL PERSONAL EN EL PROCESO DE
SELLADO
PROPUESTA 2: PROGRAMA DE CAPACITACION DEL PERSONAL
SITUACION ACTUAL
La propuesta consiste en la implementación de un programa de capacitación al

personal en donde se detallarán los procedimientos para la confección de la prenda,
en donde se tomará la responsabilidad al supervisor de la línea o aquel costurero
más hábil para la enseñanza.
La finalidad de la implementación de la capacitación es estandarizar el proceso de

confección en aquellas actividades u operaciones en donde hay una notoria
desigualdad en tiempos y eficiencia por los costureros.
La herramienta a utilizarse en este procedimiento son formatos en Excel donde se

hará un historial de cada costurero con sus avances alcanzados, para evaluar
cuanto fue mejorando se controlará mediante indicadores de productividad.
PASO 1: Registro el historial de los selladores de la línea de producción de

selladores.
Se procederá a registrar a cada sellador, indicando la operación en la cual domina

y su nivel de eficiencia en ella, en una columna aparte se colocará como
observaciones las otras operaciones que también las vienen realizando.
71
TABLA 32
Evaluación de potenciales por operarios
BASICOS
NRO TRABAJADO POTENCIA OPERACIÓ POLIVALENT OBSERVACIONE

COD. CARGO
. R L N E S
LINEA DE PRODUCCION DE LOS SELLADORES
20015648 CARLOS SELLADO SELLADO
1 92% SI
5 MACIAS R LATERAL
20015342 JESUS SELLADO SELLADO
2 79% NO
6 PINTO R LATERAL
20126523 ALDAIR SELLADO SELLADO APRENDE MUY
3 72% SI
5 OJEDA R LATERAL RAPIDO
20556495 ROBERTSON SELLADO SELLADO
4 80% NO
1 ALDANA R LATERAL
20548965 FRANKLIN SELLADO SELLADO
5 67% NO
4 MONTILLA R LATERAL
25056298 CARLOS SELLADO SELLADO TIENE BUEN
6 100% SI
7 REALIZA R LATERAL POTENCIAL
20015640 ANDERSON SELLADO SELLADO
63% NO
7 2 DIAZ R FONDO
20015325 JAVIER SELLADO SELLADO
42% NO
8 2 GARCIA R FONDO
74%
Fuente. Elaboración propia POLIVALENTE=3
PASO 2: Establecer el programa de los días a capacitar. En “LA ESCUELITA”

TABLA 33
Encargados del programa de capacitación
DIAS ENCARGADO HORA FIRMA

LUNES SUPERVISOR 9:00AM
MIERCOLES JEFE DE PLANTA 10:30AM
SABADO SELLADOR 6 9:00AM
PASO 3: Registrar la participación de los maquinistas.

Para ello se hará un formato en donde se podrán anotar la participación de
aquellas
personas.
72
TABLA 34
Horas de capacitación programa
HORAS DE CAPACITACIÓN PROGRAMADA
Miércoles, 06 de Julio 2022
SUP. MILAGROS VARGAS 9:00AM
COD. TRAB TRABAJADOR HORA HORA FIRMA

20015648
5 CARLOS MACIAS 9:00AM
20015342
6 JESUS PINTO 9:00AM
20126523
5 ALDAIR OJEDA 9:00AM
20556495
1 ROBERTOSON ALDANA 9:00AM
20548965
4 FRANKLIN MONTILLA 9:00AM
25056298
7 CARLOS REALZA 9:00AM
20015640
2 ANDERSON DIAZ 9:00AM
20015325
2 JAVIER GARCIA 9:00AM
supervisor JEFE DE PLANTA

Nota. La programación de las horas de capacitación se recibirá hasta las 1.00pm
TABLA 35
Formato para que rellene el personal
CAPACITACIÓN CODIGO
73
VERSIÓN 1
REVISIÓN 1
10/07/202
FECHA 2
HOJA
Nombre del expositor FIRMA

sección: Inicio
TEMA TRATADO: Termino
Tipo de Evento
INDUCCIÓN X ESPECIAL ENTREGA DE PQ
10 MINUTOS PRESENTACION
SEMANAL DE IND
PROCEDIMIENTOS ENTRENAM
E OTROS
RELACION DE ASISTENTES
NOMBRES Y APELLIDOS AREA CARGO HORA FIRMA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Jefatura Solicitante Gerencia Solicitante RRH
PASO 4: Evaluación de eficiencias por semana de capacitaciones.
TABLA 36
COD. TRABAJAD LINE Column FECHA SEM1 SEM1 SEM1 SEM1 SEM1 PROMED EFICAC
TRAB OR A a1 INGRESO 3 4 5 6 7 IO IA
2001564 CARLOS 2/02/202 104.3
C 79.03 73.26 93.77 73.63 84.82 54.62
85 MACIAS 114 2 9
2001534 JESUS 4/03/202 101.8 103.5
C 99.76 73.61 80.80 91.91 80.35
26 PINTO 114 2 1 7
2012652 ALDAIR 5/04/202
C 78.29 67.10 82.26 97.36 87.00 82.40 68.12
35 OJEDA 114 2
2055649 ROBERTSO 8/06/202
C 51.95 45.07 48.71 75.41 54.12 55.05 64.93
51 N ALDANA 114 2
2054896 FRANKLIN 114 C 12/06/20 87.95 50.19 67.87 80.85 87.48 74.87 39.02
74
54 MONTILLA 22
2505629 CARLOS 21/01/20
C 77.05 60.80 49.01 95.05 93.91 75.16 17.87
87 REALZA 114 22
2001564 ANDERSON 19/05/20
C 53.35 56.96 70.99 71.84 41.76 58.98 52.27
02 DIAZ 114 22
2001564 JAVIER
C 83.65 45.14 80.80 83.63 67.87 72.06 17.87
02 GARCIA 114
PASO 5: Realizar la curva de aprendizaje del sellador.
TABLA 37
Curva de aprendizaje del sellador
CAUSA 3: ELEVADO NIVEL DE PARADAS DE MAQUINA
PROPUESTA 3: UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Situación actual
Según nuestra investigación, hemos podido identificar lo genera el inadecuado

funcionamiento de las maquinas es la falta de mantenimiento preventivo.
Al no tener el control con las maquinas, no sabemos cuándo se ocasionará daños
y paradas.
Ante esta problemática se debe crear un plan de mantenimiento para las

máquinas, el personal conocerá sus actividades para poder realizarlo al finalizar el
75
turno. Este plan será expuesto y explicado mediante las capacitaciones a los
trabajadores y al ingreso de nuevo personal, para que así ellos tengan un buen
conocimiento sobre estas actividades. Este documento contiene la descripción de
actividades y frecuencia con la que deben seguirse la realización de las funciones.
Con la implementación de este, se podrá mejorar el proceso.
Los formatos de plan de mantenimiento se ejecutarán de acuerdo a los siguientes

puntos que se mencionan:
 Zona limpia y con las herramientas en su respectivo lugar.

 Correcto llenado del Formato de Plan de Mantenimiento según frecuencia.
 Archivar el plan de mantenimiento al término del mes respectivo.
 Limpiar la zona de trabajo 15 minutos antes de terminar el mismo
PASO 1:
Para empezar el plan de mantenimiento se debe clasificar los equipos que

tenemos en uso, ubicación y codificar cada máquina de tal forma que se pueda
llevar un control adecuado y así poder facilitar nuestro trabajo y sea lo más
puntual.
TABLA 38
Descripción de cada maquina
MAQ. COD.PROD ESTADO UBICACIÓN

SE01 200156485 Activo Producción
SE06 205564951 Inactivo Producción
SE05 205489654 Inactivo producción
 Hemos podido identificar que las maquinas inactivas son las siguientes:
TABLA 39
Identificación de máquinas inactivas
MAQ. COD_PROD ESTADO UBICACIÓN

SE06 205564951 Inactivo Producción
76
SE05 205489654 Inactivo producción
77
Paso 2:
Realizaremos un check List para saber cómo se encuentra actualmente el

mantenimiento preventivo.
TABLA 40
Check list del estado de mantenimiento preventivo
Proyecto:
Planta: G&S HAGOT
Área: Producción
Fecha: 03/10/2022
Elaborado: Michell Sinchi
PUNTAJES
0 Malo No Implementado.
1 No muy bueno Implementación Incipiente.
2 Aceptable Implementación Parcial.
3 Bueno Implementación Desarrollada.
4 Muy bueno Implementación Avanzada.
5 Excelente Implementación Total.
EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO PUNTUACIÓN

¿Están claramente definidas las funciones de todos los 1
integrantes
del departamento de mantenimiento?
¿Reciben capacitación del mantenimiento preventivo? 1
¿Hay supervisión adecuada para asegurar que los
empleados están siguiendo los procedimientos de 3
operación segura de la máquina?
¿Esta toda la maquinaria y equipos limpios y 1
correctamente mantenidos?
¿Se realiza una formación planificada al nuevo personal 2

incorporado al departamento?
¿Se lleva un registro tanto de los tipos de fallos en las
máquinas como de las reparaciones que se efectúan? 2
¿Se promueve o realiza la mejora continua dentro del

propio 4
departamento?
¿El operador usa listas de verificación diarias,
semanales y mensuales? 1
¿Dispone de un programa informático que ayude a la

gestión 1
global del departamento?
Si falla alguna máquina importante en el proceso de
producción, ¿Existe otra con la cual se pueda sustituir? 4
78
TOTAL 19
79
PASO 3: Charla de inducción al personal sobre el nuevo proceso de
mantenimiento
TABLA 41

Código
LISTA DE Versión 1
ASISTENCIA Fecha 10/07/2022
Pagina 1
Inducción, Capacitación, Entretenimiento y Simulacros de Emergencia
Empresa G&S Hagot RUC 20603391471

ACTIVIDAD ECONOMICA
FECHA 2/07/22 reunión

Capacitación de Mantenimiento
TEMA Preventivo Curso
LIDERAR
ACTIVIDAD Walter Cuyubamba Rodríguez inducción
CARGO
Capacitación
JEFE DE PLANTA
Walter Cuyubamba
EXPOSITOR Rodríguez Entretenimiento
Av. Canta Callao Mza.
LUGAR D Lote. 11b2 Simulacro
Expositor
INICIO 2/07/22 Difusión
TERMINO 6/07/22 Charla 5m
Nombres y
N° DNI área Cargo FIRMA
Apellidos
1 Juan Quispe Puma 12545625 sellado operario
Javier Masías
2 Sánchez 71759663 sellado operario
Anderson Custodia
3 Flores 56495663 sellado operario
4
5
NOMBRE Milagros Castillo
RESPONSABLE DEL CARGO Supervisora de planta
REGISTRO FECHA 6/07/22
HORA 09:00am
80
PASO 4: Hacer el seguimiento y control respectivo del plan de mantenimiento virtual y físico según las especificaciones y
frecuencias.
TABLA 42
CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MAQUINA DE SELLADO LATERAL) MES: JULIO

AÑO:2022
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Revisar el estado en que se encuentra toda la
maquinaria, reportando o arreglado cualquier
desperfecto encontrado. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Realizar una revisión en el área de corte tales como el
nivel de medidas o algo descalibre. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Checar el área de las cadenas observando que no exista
alguna fuga de aceite, que estos se encuentren
trabajando normalmente o en su defecto consultar con
el supervisor el motivo del paro del equipo. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Checar el nivel de aceite en las unidades hidráulicas, así
como el nivel de aceite de lubricación. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Revisar el estado de la faja en el caso de que esta
desgastado reportar inmediatamente para su previo
cambio x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Poner énfasis en cualquier descuadre en la cuchilla o en
el ojo que se presente en cualquier área de producción
y realizar la limpieza requerida o compostura de ser
necesario. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Mantener un buen aspecto de la planta evitando que
haya cables sueltos, motores fuera del área asignada
para mantenimiento, mangueras o cualquier material
que se corresponda al área de mantenimiento. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Cuidar el correcto almacenamiento de herramientas,
líquidos, aceites y lubricantes. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Abrir las válvulas en los tanques de almacenamiento de
aire de los compresores para sacar agua generada y de
cualquier línea de aire que se encuentre en la zona de
producción. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Limpieza de grasa excedente y engrasado de cada una
de las maquinas. x x x x x
Cambiar aceite hidráulico que ya se encuentre
quemado y con sedimentos. x x x x x
limpieza de polvo en paredes, tubería, lámparas etc. x x x x x
Sacar bolsas atoradas en las fajas x x x x x
Limpieza de ventiladores de planta x x x x x
Control de Cuchilla y ojo. x x x x x
Fuente. Elaboración propia 81

TABLA 43
MES: AGOSTO
CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MAQUINA DE SELLADO FONDO) AÑO:2022
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Revisar el estado en que se encuentra toda la maquinaria, reportando o

arreglado cualquier desperfecto encontrado. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Realizar una revisión en el área de corte tales como el nivel de medidas o
algo descalibre. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Checar el área de las cadenas observando que no exista alguna fuga de
aceite, que estos se encuentren trabajando normalmente o en su defecto
consultar con el supervisor el motivo del paro del equipo. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Checar el nivel de aceite en las unidades hidráulicas, así como el nivel de
aceite de lubricación. x x x x x
Revisar el estado de la faja en el caso de que esta desgastado reportar
inmediatamente para su previo cambio x x x x x
Poner énfasis en cualquier descuadre en la cuchilla o en el ojo que se
presente en cualquier área de producción y realizar la limpieza requerida o
compostura de ser necesario. x x x x x
Mantener un buen aspecto de la planta evitando que haya cables sueltos,

motores fuera del área asignada para mantenimiento, mangueras o
cualquier material que se corresponda al área de mantenimiento. x x x x x
Cuidar el correcto almacenamiento de herramientas, líquidos, aceites y
lubricantes. x
Abrir las válvulas en los tanques de almacenamiento de aire de los
compresores para sacar agua generada y de cualquier línea de aire que se
encuentre en la zona de producción. x
Limpieza de grasa excedente y engrasado de cada una de las maquinas. x
Cambiar aceite hidráulico que ya se encuentre quemado y con sedimentos. x

limpieza de polvo en paredes, tubería, lámparas etc. x
Sacar bolsas atoradas en las fajas x
Limpieza de ventiladores de planta x
Control de Cuchilla y ojo. x
82
4.3 Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta
• PROPUESTA 1
Para reducir el tiempo de set up, utilizando la herramienta del SMED con el fin de
mejorar la productividad en el área de sellado para lo cual se necesitará lo siguiente:
 Técnicas empleadas: Toma de tiempos
 Recursos Humanos: Horas-máquina de área de sellado(producción), operario
de dicha área y practicante de producción.
 Otros recursos:
1. Cronograma de máquinas.
2. Capacitaciones.
3. Check List
• PROPUESTA 2
Para mejorar el desempeño del personal utilizando un programa de capacitación con el
fin de mejorar la productividad en el área de sellado, para lo cual se necesitará lo
siguiente:
➢ Técnicas empleadas: Evaluación de potencial por operarios /Horas de capacitación
programada.
➢ Recursos Humanos: Horas-capacitación encargado el jefe de producción, personal
de control de calidad, y el practicante de producción.
.
83
• PROPUESTA 3
Para mejorar el funcionamiento de las maquinas se implementó un programa de
mantenimiento preventivo, para lo cual se necesitará lo siguiente:
 Técnicas empleadas: Lista de verificación
 Recursos Humanos: Horas-hombre de jefe de producción, personal de
mantenimiento y practicante de producción.
 Otros recursos:
1. Cronograma de mantenimientos.
2. Capacitaciones.
3. Check List
4.4 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación de la
situación mejorada


Fecha :19 de diciembre SIMBOL Actividad
O
Sellado de bolsas
Inspección 2
Metodo: Propuesto Espera 1
Compuesto por: - Anderson Gallegos Gomez Almacenamiento

-Xiomara Castillo Hurtado
-Royer Huanca Cabeza
Revisado por : -Michael Sinchi Ditancia (m) 10

Ficha Tiempo (min) 57
N°:
84
SIMBOLOS DE
Distancia
PROCESOS
Tiempo
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Observa
(min)
(m)
ciones
BOBINAS IMPRESAS A MAQUINA 1
Solicitar bobinas al area de almacen
Ajustar velocidad
MONTAR BOBINA 5 5
Inflar eje con aire
Unir pelicula a guia
AJUSTE DE FOTOCELULA 5
Mover fotocelda
Ajustar fotocelda
AJUSTE DE MEDIDA 7
Detener maquina
Levantar barra
Verificar medida
Doblar paquete
ENFARDAR BOLSAS 5 15
Encintar fardo
Transportar fardo ala balanza
Pesar fardo
Solicitar al area de almacen recojo de fardos
Total 10 57
85
4.5 Cronograma de ejecución de mejora
En el siguiente cronograma se detallará las actividades y los tiempos que vamos a emplear para realizar la mejora. El tiempo total estimado será de 26
días laborables (lunes a sábado)
TABLA 44
Cronograma de ejecución de mejora
DIAS
OBJETIVOS ACTIVIDAD 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 17 18 19 20 21 22 23 4 25
3
Para reducir el tiempo check list H 3H
set up utilizando la 4 4 4
herramienta del SMED capacitación H H H
con el fin de mejorar la
productividad en el programación de
área de sellado. maquina 2 2 2 2 2
H H H H H
3 3
carta de control H H
Mejorar el desempeño
del personal utilizando cuadro de 3
un programa de verificación H
capacitación con el fin 3
de mejorar la DOP H
productividad en el Cronograma de 2
área de sellado. verificación H
Reducir el nivel de 2
paradas de maquina capacitación H
con programa de 4 4 4
mantenimiento check list H H H
preventivo con el fin cronograma de 3 3
de mejorar la mantenimiento H H
86
1 1 1
productividad en el capacitación H H H
área de sellado.
87
4.6 Aspectos limitantes para la implementación de la mejora
No se encontró algún limitante para el desarrollo de este proyecto. Se contó con la

disposición de los colaboradores del área de producción, aunque no pudimos contar con
las fotografías del proceso de la implementación de las herramientas de mejora, ya que
la empresa no nos dio autorización.
88
CAPITULO V
COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA
89
5.1 Costo de materiales
En este punto, se detallarán los costos de los materiales utilizados de la implementación

de la mejora, para ello se segmentarán por fases: fase de estudio, fase de
implementación fase de capacitación y fase de seguimiento.
Tabla 45
Costo de fase de estudio
CANTIDAD COSTOS COSTO TOTAL
DESCRIPCION
(Unid) UNITARIO (S/.) (S/.)
FASE DE Hoja bond 42 S/ 0.10 S/ 4.20
ESTUDIO
Lapiceros 3 S/ 1.00 S/ 3.00
Tinta para impresora 2 S/ 15.00 S/ 30.00
TOTAL DE COSTO DE FASE DE ESTUDIO S/ 37.20
Fuente: Elaboración Propia
5.1.1 Costo de implementación de mantenimiento preventivo:

Tabla 46
Costo de fase de implementación de mantenimiento preventivo
COSTOS
CANTIDAD COSTO TOTAL
DESCRIPCIÓN UNITARIO
(Unid) (S/.)
(S/.)
Hojas Bonds 13 S/ 0.10 S/ 1.30

FASE DE
IMPLEMENTACION Lapiceros 5 S/ 1.20 S/ 6.00
Tinta para
impresora 1 S/ 15.00 S/ 15.00
Archivadores 1 S/ 15.00 S/ 15.00
Tableros 3 S/ 10.00 S/ 30.00

TOTAL DE COSTO DE FASE DE IMPLEMENTACIÓN S/ 67.30
Fuente: Elaboración propia
5.1.2 Costo de implementación Utilizando la herramienta del SMED:

Tabla 47
Costo de Implementación utilizando la herramienta SMED
90
COSTOS
CANTIDAD COSTO
(Unid) TOTAL (S/.)
(S/.)

FASE DE
IMPLEMENTACION
Cronometro 1 S/ 18.00 S/ 18.00

Tableros 3 S/ 10.00 S/ 30.00
5.1.3 Costo de implementación Plan de desarrollo y capacitación del personal:

Tabla 48
Costo de fase implementación:
COSTOS
CANTIDAD COSTO TOTAL
(Unid) (S/.)
(S/.)

FASE DE
IMPLEMENTACIÓN Lapiceros 4 S/ 1.20 S/ 4.80
Cronometro 1 S/ 18.00 S/ 18.00
Tableros 3 S/ 10.00 S/ 30.00
5.1.4 Costo total de todos los materiales:
Tabla 49
Costo total de todos los materiales:
91
MATERIALES COSTO TOTAL(S/.)
Utilizando la herramienta del SMED S/ 85.30
Plan de desarrollo y capacitación del personal S/ 84.20
Programa de mantenimiento preventivo

S/ 67.30
TOTAL S/ 236.80
5.1.5 Fase de capacitación de costo de materiales:

Tabla 50
Fase de capacitación de costo de materiales:
COSTOS
CANTIDAD COSTO
(Unid) TOTAL (S/.)
(S/.)
FASE DE Hojas Bonds 34 S/ 0.10 S/ 3.40

CAPACITACIÓN Lapiceros 12 S/ 1.20 S/ 14.40
Plumones 1 S/ 15.00 S/ 15.00
Chinches (caja de 50 1 S/ 2.70 S/ 2.70

unidades)
TOTAL DE COSTO DE FASE DE CAPACITACIÓN S/ 35.50
5.1.6 Fase de seguimiento de costo de materiales:

Tabla 51
Fase de seguimiento de costo de materiales
CANTIDAD COSTOS COSTO

DESCRIPCIÓN
(Unid) UNITARIO (S/.) TOTAL (S/.)
FASE DE
SEGUIMIENTO Hojas Bonds 11 S/ 0.10 S/ 1.10
Tinta para impresores 1 S/ 15.00 S/ 15.00
TOTAL DE COSTO DE FASE DE SEGUIMIENTO S/ 20.90

92
5.1.7 Costo totales de las fases de costo de materiales
Tabla 52
Costo total
FASE COSTO TOTAL

Estudio S/ 236.80
Implementación S/ 84.20
Capacitación S/ 35.50
Seguimiento S/ 20.90
Total S/ 377.40
5.2 Costo de mano de obra:

Antes de detallar los costos de Mano de Obra, presentamos el siguiente cuadro que se
obtuvo de la base de datos de la empresa que ayudará en el proceso del cálculo de los
costos referido a las horas-hombre de todos los involucrados del Área de Producción.
Tabla 53
Costo de Mano de Obra
SUELDO/
COSTO HORA/HOMBRE
HORAS
POR DIA
INVOLUCRADOS SUELDO 8 horas
(30 DIAS)
Jefe de producción S/ 3,000.00 S/ 100.00 S/ 12.50
Practica de producción S/ 750.00 S/ 25.00 S/ 3.13
Operario 1 S/ 1,000.00 S/ 33.33 S/ 4.17
Operario 2 S/ 1,000.00 S/ 33.33 S/ 4.17
93
5.2.1 Costo de fase de estudios:
Tabla 54
Costo de Fase de Estudio
HORAS COSTO COSTO

Involucrados HOMBRES HORAS TOTAL
EMPLEADAS HOMBRES
FASE DE Jefe de Producción 3 S/ 12.50 S/ 37.50
ESTUDIO
Practicante de Producción 6 S/ 3.13 S/ 18.75
Operario 1 4 S/ 4.17 S/ 16.67
Operario2 4 S/ 4.17 S/ 16.67
TOTAL DE COSTOS DE FASE DE ESTUDIO S/ 89.58
5.2.2 Costo de fase de Implementación:

Tabla 55
Costo de fase de Implementación
HORAS COSTO HORAS COSTO

INVOLUCRADOS HOMBRES HOMBRES TOTAL
EMPLEADAS
FASE DE JEFE DE PRODUCCIÓN 7 S/ 12.50 S/ 87.50
IMPLEMENTACIÓ PRACTICANTE DE
N PRODUCCIÓN 15 S/ 3.13 S/ 46.88
OPERARIO 1 10 S/ 4.17 S/ 41.67
OPERARIO2 10 S/ 4.17 S/ 41.67

5.2.3 Costo Fase de Capacitación:
Tabla 56
Costo de fase de Capacitación
FASE DE INVOLUCRADOS HORAS COSTO TOTAL

CAPACITACIÓ HOMBRES COSTO HORAS
N EMPLEADAS HOMBRES
94
Jefe de Producción 3 S/ 12.50 S/ 37.50
Practicante de
Producción 6 S/ 3.13 S/ 18.75
Operario 1 5 S/ 4.17 S/ 20.83
Operario2 5 S/ 4.17 S/ 20.83

5.2.4 Costo de Fase de Seguimiento:

Tabla 57
Costo de fase de seguimiento
HORAS COSTO TOTAL

INVOLUCRADOS HOMBRES COSTO HORAS
EMPLEADAS HOMBRES
FASE DE
SEGUIMIENTO Jefe de Producción 1 S/ 12.50 S/ 12.50
Practicante de
Producción 3 S/ 3.13 S/ 9.38
5.2.5 Total de las fases de mano de obra:
Tabla 58
Costo de fase de mano de
obra
FASES
COSTO TOTAL
ESTUDIO S/ 89.59
IMPLEMENTACION S/ 217.71
CAPACITACION S/ 97.92
SEGUIMIENTO S/ 21.88
TOTAL S/ 427.10
95
5.3 Costo de Máquinas, herramientas y equipos
A continuación, se detallarán los costos de máquinas, herramientas y equipos utilizados

en la implementación de la mejora, para ello se segmentarán por fases como: fase de
estudio, fase de implementación, fase de capacitación y fase de seguimiento.
5.3.1 Costo de Fase de Estudios:
Tabla 59
Costo de fase de Estudio
COSTO
COSTO
HORAS/MAQ TOTAL
MAQUINA/HERRAMIENTAS/EQUIPOS POR
EMPLEADA (S/ )
HORA
FASE DE
ESTUDIO
Uso de la computadora 5hrs S/ 2.00 S/ 10.00
Usa de la Impresora 2hrs S/ 1.50 S/ 3.00
TOTAL COSTOS DE FASE ESTUDIO S/ 13.00
5.3.2 Costo de Fase de Implementación:

Tabla 60
Costo de fase de Implementación
MAQUINA/HERRAMIENTAS/ HORAS/ COSTO COSTO

EQUIPOS MAQ POR HORA TOTAL
EMPLEADA (S/)
FASE DE
IMPLEMENTACIÓ
N Uso de la computadora 10 hrs S/ 2.00 S/ 20.00
Usa de la Impresora 8hrs S/ 1.50 S/ 12.00
Juego de herramientas para mmtto.
Preventivo 1 und. S/ 250.00 S/ 250.00
TOTAL DE COSTOS DE FASE ESTUDIO S/ 282.00
96
5.3.3 Costo de Fase de Capacitación:
Tabla 61
Costo de fase de Capacitación
HORAS/
MÁQ. COSTO COSTO
MAQUINA/HERRAMIENTAS/
FASE DE EQUIPOS EMPLEADA. POR HORA TOTAL(S./)
CAPACITACIÓ
N
Uso de la impresora 4hrs S/ 1.50 S/ 6.00

TOTAL COSTOS DE FASE CAPACITACION S/ 14.00
5.3.4 Costo de Fase de Seguimiento:
Tabla 62
Costo de Fase de Seguimiento
HORAS/
MÁQ. COSTO COSTO
MAQUINA/HERRAMIENTAS/ POR TOTAL(S./
FASE DE EQUIPOS EMPLEADA. HORA )
SEGUIMIENTO
Uso de la impresora 3hrs S/ 1.50 S/ 4.50
TOTAL COSTOS DE FASE SEGUIMIENTO S/ 14.50

5.3.5 Total de las fases de Costos de máquinas, herramientas y equipo:
Tabla 63
Costo de las fases de Costos de máquina, herramientas y equipo
FASES COSTO TOTAL
Estudio S/ 13.00
Implementación S/ 282.00
Capacitación S/ 14.00
Seguimiento S/ 14.50
97
TOTAL S/ 323.50
5.4 Otros costos de implementación de la mejora:

Tabla 64
Costo de Implementación de la mejora
DECRIPCIÓN COSTO TOTAL
Energía eléctrica
consumida S/ 65.00
COSTO TOTAL DE
OTROS PARA LA S/ 65.00
IMPLEMENTACION
5.5 Costo total de la implementación de la mejora:

Tabla 65
Costo total de la implementación de la mejora
Nº DESCRIPCIÓN COSTO TOTAL

1
COSTO DE MATERIALES S/ 377.40
COSTO DE MANO DE
2 OBRA S/ 427.10
COSTO DE MAQUINAS,
3 HERRAMIENTAS Y S/ 323.50
EQUIPOS
4 OTROS COSTOS S/ 65.00

COSTO TOTAL S/ 1,193.00
98
CAPITULO VI
EVALUACION TECNICA Y ECONOMICA DE LA
MEJORA
99
6.1 Beneficio técnico y/o económico esperado de la mejora
En el siguiente cuadro se detallará la producción antes de la mejora, desde el mes de julio

a octubre:
Tabla 66
INDICADOR
PRODUCCIÓ PRODUCTOS INDICADOR DE
PRODUCTOS DE
N MENSUAL ACEPTABLES PRODUCTOS
DEFECTUOSOSE PRODUCTOS
MES EN KG EN KG DEFECTUOSO
N KG (BOLSAS ACEPTABLES
(BOLSAS (BOLSAS S (BOLSAS
SELLADAS) (BOLSAS
SELLADAS) SELLADAS) SELLADAS)
SELLADAS)
JULIO 12,565 10,340 2,225 82.29% 17.71%
AGOSTO 11,201 9,200 2,001 82.14% 17.86%
SETIEMBRE 12,219 10,110 2,109 82.74% 17.26%
OCTUBRE 10,097 8,440 1,657 83.59% 16.41%
PROMEDIO 11,521 9,523 1,998 82.66% 17.34%
PORCENTAJE DE PRODUCTOS ACEPTABLES DE BOLSAS SELLADAS 82.66%

META LUEGO DEL PROYECTO DE MEJORA 84.30%
Ahora se mostrará la producción después de la implementación de la mejora, del mes de

noviembre a enero:
Tabla 67
después de la implementación de la mejora
PRODUCCION MENSUAL 111.72
INDICADOR INDICADOR
PRODUCCION PRODUCTOS PRODUCTOS DE DE
MENSUAL KG ACEPTABLES DEFECTUOSA PRODUCTOS PRODUCTOS
MES
(BOLSA DE (BOLSA DE S DE BOLSAS ACEPTABLE DEFECTUOSO
SELLADO) SELLADO) DE SELLADO S DE BOLSA S DE BOLSA
SELLADO DE SELLADO
NOVIENBRE 11,201 9,423 1,778 84.13% 15.87%
DICIEMBRE 12,219 10,322 1,897 84.48% 15.52%
ENERO 10,097 8,543 1,554 84.61% 15.39%
1,743 84.41% 15.59%
100
PORCENTAJE DE PRODUCTOS ACEPTABLES DE BOLSA DE SELLADO ANTES DE LA
IMPLEMENTACION 82.66%
PORCENTAJE DE PRODUCTOS ACEPTABLES DE BOLSA DE SELLADO DESPUES DE LA
IMPLEMENTACION 84.41%
6.1.1 REDUCCIÓN DEL ANTES Y DESPUES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA EN

LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS:
Tabla 68
Diferencia del antes y después de la implementación de mejora
ANTES DESPUES AUMENTO

82.66% 84.41% 1.75%
6.1.2 COSTO DE CALIDAD:
Tabla 69
Diferencia del antes y después de la implementación de mejora
COSTO DE CALIDAD
PROCESOS 2.08%
6.1.3 COSTO DE REPROCESO:
Tabla 70
Costo de Reprocesos
COSTO DE REPROCESOS
MANO DE OBRA S/ 5.27
MATERIALES S/ 4.00
TOTAL S/ 9.27
101
6.1.4 OPTIMIZACIÓN MENSUAL DE BOLSAS SELLADAS ACEPTABLES:
Tabla 71
Optimización de productos aceptabas de bolsas selladas

% AUMENTO 2.08% 310
OPTIMIZACION DE PRODUCTOS
ACEPTABLES DE BOLSAS SELLADAS S/ 2,876.5
102
Diagrama de Proceso Actual
G&S HAGOT DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO

DAP


Fecha : 15 de Agosto SIMBOL Actividad
O
Sellado de bolsas
Inspección 7
Metodo: Actual / propuesto Espera 1

Revisado por :Michell Sinchi Ditancia (m) 54
N°:
SIMBOLOS DE
Distancia
PROCESOS
Tiempo
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Observacion

(min)
(m)
es
LLEVAR BOBINAS IMPRESAS A 20 15
MAQUINA
Ir por la stoca
Tomar la stoca
Transportarse al almacen de bobinas
Buscar bobinas según orden de trabajo
Transportar las bobinas ala maquina
Prender maquina
Ajustar velocidad
MONTAR BOBINA 5 8
Ir ala parihuela de bobinas
Desenbalar la bobina
103
Transportar al pie de la maquina
Tomar la piña
Ajustar la piña
UNIR PELICULA A GUIA 10
Quitar cinta de la bobina
Unir punta de pelicula a guia de
maquina
AJUSTE DE FOTOCELULA
Mover fotocelda
Ajustar fotocelda
AJUSTE DE MEDIDA 9
Detener maquina
Levantar barra
Encender la maquina
Verificar medida
VERIFICAR MEDIDAS Y 12
RESISTENCIA DE BOLSA
Tomar una bolsa y verificar
Largo de bolsa
Ancho de bolsa
Resistencia de bolsa
Desface de impresion
Doblar paquete
ENFARDAR BOLSAS 15
Encintar fardo
Transportar fardo ala balanza 9
Pesar fardo
Transportar fardo al almacen 20
Total 54 103
104
Diagrama de Proceso Actual Mejorado


Fecha :19 de diciembre SIMBOL Actividad
O
Sellado de bolsas
Inspección 2
Metodo: Propuesto Espera 1

Revisado por : -Michael Sinchi Ditancia (m) 10

N°:
SIMBOLOS DE
Distancia
Tiempo
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PROCESOS Observacion

(min)
(m)
es
BOBINAS IMPRESAS A MAQUINA 1
Solicitar bobinas al area de almacen
Ajustar velocidad
MONTAR BOBINA 5 5
Inflar eje con aire
Unir pelicula a guia
AJUSTE DE FOTOCELULA 5
105
Mover fotocelda
Ajustar fotocelda
AJUSTE DE MEDIDA 7
Detener maquina
Levantar barra
Verificar medida
Doblar paquete
ENFARDAR BOLSAS 5 15
Encintar fardo
Transportar fardo ala balanza
Pesar fardo
Solicitar al area de almacen recojo de fardos
Total 10 57
106
Si se llega a ejecutar la mejora se obtendrá un beneficio de 62 min de reducción en los
procesos.
TABLA 72
Resumen del beneficio DAP
BENEFICO DEL DAP
DAP ACTUAL 103 Minutos
DAP MEJORADO 57 Minutos
BENEFICIO 46 Minutos
TABLA 73
En el siguiente cuadro se detalla la producción por día
PRODUCTOS N° DE CANTIDAD HORAS

PROCESOS
PRODUCCION POR 3 81.581 12

DIA
PRODUCCION POR 1 25.152 6
PROCESO
6.1.5 OPTIMIZACION DE TIEMPO EN EL PROCEDIMEINTO DE TRABAJO
Se considera a lo largo del día en un promedio, se realizan 2 procesos al día
TABLA 74
Optimización de tiempo de proceso
Minutos procesos 72
Número de veces 3 216 Minutos
(ahorro por día)
Se optimizo 216 minutos por día
Para poder realizar el cálculo del beneficio económico se convierte el tiempo de minutos
a horas, ya que el sueldo del personal se encuentra en horas:
107
TABLA 74
Optimización de tiempo horas
TIEMPO HORAS
AL DIA 4.45
A LA SEMANA 26.7
AL MES 106.8
Antes de detallar los costos, se presenta una base de datos que ayudara en el proceso,
referido a las horas /hombre del personal de equipo de mejora involucrado
TABLA 75
Operarios involucrados en el proceso de sellado
SUELDO/
COSTO HORA/HOMBRE HOMBRES
POR DIA
INVOLUCRADOS SUELDO
(30 DIAS)
8 HORAS
Operario de sellado S/ 1,200.00 S/ 40.00 S/ 5.00
En el siguiente cuadro se puede observar el beneficio económico, si se aplica la mejora:
TABLA 76
Optimización del operario de sellado
OPTIMIZACIÓN
RESPONSABLE HORA
DESCRIPCIÓN HORAS/HOMBRES S Beneficios
Operario de sellado 100% 8 80.4 S/ 122.21
TOTAL AL MES S/ 122.21
CUADRO RESUMEN DE LA OPTIMIZACIÓN DE PRODUCTOS ACEPTABLES Y TIEMPOS

DE PRODUCCIÓN:
TABLA 77
Resumen de la optimización de productos aceptables
OPTIMIZACION ACEPTABLES DE BOLSA DE

S/ 2,876.5
SELLADO
OPTIMIZACION DE TIEMPOS EN PRODUCCIÓN S/ 122.21
TOTAL DE OPTIMIZACION S/ 2,999
108
6.2 Relación Beneficio/Costo
6.2.1 Indicador de Beneficio Costo Mensual

TABLA 78
Indicador beneficio costo
Interpretación: Significa que por cada sol invertido en la implementación del proyecto de
mejora se recupera un S/1.00 y se optimiza S/ 1.51 soles de ahorro.
6.2.2 Indicador de Costo Beneficio Mensual

TABLA 79
Indicador costo beneficio
TIEMPO DE RETORNO EN MESES: 0.40X 30 = 12 DIAS
Interpretación: Se recupera los S/1193.00 invertidos en la Implementación del Proyecto de

Mejora en aproximadamente en un periodo de 0.40meses.
109
CAPITULO VII
CONCLUSIONES
110
7.1 Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora
 Con la implementación de la propuesta de la herramienta del SMED, se pudo

obtener una mejora de la productividad en el área de sellado.
 Con la implementación de programa de capacitación, se pudo obtener una mejora

de la productividad y el mejor desempeño del personal durante las capacitaciones
sobre el área de sellado.
 Con la implementación de un programa de mantenimiento preventivo, se pudo

obtener una mejora del nivel de paradas de la maquina y se mejoró la
productividad en el área de sellado.
 Se concluyó que la relación beneficio costo para este proyecto es de S/ 2

optimizando S/ 1.51soles de ahorro que se recuperaría en 0.47 meses, lo cual
indica que el proyecto es rentable para la empresa.
111
CAPITULO VIII
RECOMENDACIONES
112
8.1 Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Innovación y
Mejora
Después del estudio realizado, se sugiere a la empresa:
 Capacitar constantemente al personal sobre las herramientas aplicadas y otras

herramientas de mejora continua.
 Dar soluciones a la lluvia de ideas presentados en este proyecto, para mejorar la

eficiencia del área
 La empresa GYS HAGOT EIRL debe estar convencida que la implementación de

este proyecto beneficiará a la organización.
 Incorporar herramientas de mejora en la empresa.
 Aceptar sugerencias de mejora continua de los trabajadores de la empresa, ya que

ellos cuentan con información diaria y se están capacitando diariamente.
 Fomentar reuniones cada fin de semana de la labor de cada día para motivación
del personal.
 Hacer charla de 5 minutos todos los días y comentar lo que se va ser la tarea del
día.
113
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 https://g-s-maquinarias-plasticas.negocio.site/
 http://repositorio.uti.edu.ec//handle/123456789/444
 https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/1739/Padilla_AGA.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
 http://penagos.net/lluvia-de-ideas/#:~:text=La%20lluvia%20de%20ideas
%20es,Imaginaci%C3%B3n%20aplicada%2C%20publicado%20en%201953.
 https://www.buenastareas.com/ensayos/Diagrama-De-Ishikawa/4356460.html
 https://asana.com/es/resources/pdca-cycle
 http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2306-
91552018000100006#:~:text=Andrade%20(2005%2C%20p.,Mankiw%20(2004%2C
%20p.
 https://www.promonegocios.net/administracion/definicion-eficacia.html#:~:text=Para
%20Reinaldo%20O.,o%20resultado%22%20%5B5%5D
 file:///C:/Users/ACER/Desktop/PROYECTO%20DE%20INNOVACION/INFORMACION
%20RELEVANTE%20DE%20G%20YS%20HAGOT/Producci%C3%B3n%20de%20bolsas%20pl
%C3%A1sticas%20biodegradables.pdf
%20RELEVANTE%20DE%20G%20YS%20HAGOT/TESIS%20DE%20PLASTICOS
%20DAP1111111%20(1).pdf
%20RELEVANTE%20DE%20G%20YS%20HAGOT/TESIS%20DE%20PLASTICOS
%20DAP1111111.pdf
PRESENTACION IMPRESA:
Citas, tablas, gráficos, anexos y referencias bibliográficas: formato APA
(Fuente: Arial , Tamaño : 12 pts.)
Referencia: http://normasapa.com/formato-apa-presentacion-trabajos-escritos/
114

Mejora de La Productividad en El Área de Sellado Aplicando Herramientas de Lean Manufacture de La Empresa G&S Hagot Lima 2022

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SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

DIRECCIÓN NACIONAL LIMA – CALLAO

PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

“Mejora de la productividad en el área de sellado aplicando

La organización GYS HAGOT EIRL. se dedica a la fabricación y comercialización de

Nota. Planta Industrial de envoltura de plásticos, G&S HAGOT EIRL.

Fuente. Elaboración propia

Información General de la empresa

G & S HAGOT E.I.R.L.

Nombre o Razón Social: G&S HAGOT E.R. L

Tipo de Contribuyente: Empresa individual de Responsabilidad Limitada

Fecha de Inscripción: 16/07/2018

Fecha de inicio de Actividades: 1/08/2018

Estado del Contribuyente: Activo

Nota. Datos generales de la empresa.

1.1.1 Ubicación geográfica:

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, trabajando para ellos,

Ser la empresa convertidora líder e innovadora en el ámbito local y nacional en

Los valores de trabajo en los que se basa la organización son:

El presente y futuro de la organización requieren ser asumidos por todos y

Valor indispensable en la organización para poder moverse en un ambiente de

Los principios morales conducen a la empresa al buen comportamiento,

La organización GYH HAGOT EIRL trabaja básicamente con cuatro tipos de

1.3.1.1 Bolsas comerciales

Bolsa de polietileno comercial Topitop Bolsa de polietileno comercial de Artesco

Este producto se embobina como sale de la extrusora, ya que ésta entrega

Mangas de color azul Mangas de diferentes colores

Fuente: Industrias Plásticas MarPlast Fuente: Industrias Plásticas MarPlast

Fuente: Industrias Plásticas MarPlast

Las láminas se producen en polietileno de baja densidad en donde se pueden

Este producto sale de la división en dos de la manga que se produce en el

Lamina para empaque de botellas

Funda termo encogible trasparente

Fuente: Industrias Plásticos Marplast S.A.C.

Nota: Es la marca de una cadena de tiendas Nota: Fabricante de Artículos Escolares y de

Don Mamino Melosita

Nota: Es una empresa dedicada al rubro de Nota: Se dedica al insumo de Repostería al

Nota: Dedicada a la fabricación de productos

Empresa que nos brinda maquinarias de última generación como extrusoras,

Nota. Empresa que se dedica a la venta y mantenimiento de maquinarias, para la industria

Dedicada a brindar soluciones de color a diferentes marcas a través de la

Nota. Nos provee tintas para las artes gráficas

Empresa que Importa resinas de proveedores de prestigio mundial.

Nota. Es un distribuidor de resinas plásticas en el Perú

Organigrama Funcional de la Empresa G&S HAGOT

Asistente de Gerencia Área de Despacho

Área de Área Área

Nota. Se señala a los personales que están encargados en cada área

1.5 OTRA INFORMACIÓN RELEVANTE DE LA EMPRESA

La empresa en la actualidad no cuenta con ningún sistema de calidad, por que

2.1.1 Descripción del Área:

En el área de producción se fabrica las bolsas de polietileno de Baja y Alta Densidad,

Si se clasifican por procesos de producción se tienen productos finales que pasan

Layout de la planta Industrial de la empresa G&S Hagot

Fuente. Elaboración propia

Fuente. Elaboración propia

Personal trabajando en la máquina de extrusión

Nota. Se mezcla los materiales teniendo en

Al finalizar de prepararse la extrusor se procede a verter el batch de materia prima

Nota. se procede a verter el batch de materia

Antes de terminar el proceso se verifica que el producto cumpla con las

Al finalizar el proceso de extrusión se obtienen bobinas de películas de plásticos

Antes de comenzar a pasar las películas de polietileno para que se impregnen