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606-S17
REV: 15 DE MARZO, 1990

DAVID A. GARVIN

ARTEMIS MARCH

rP
Copeland Corporation: Evolución de una Estrategia
de Manufactura, 1975-1982 (B)

yo
La gerencia de Copeland decidió concentrar la planta de Sidney por línea de producto en vez de
por procesos. Los ingenieros y planificadores habían asumido por mucho tiempo que este enfoque
era el que se iba a adoptar; sin embargo, les resultó difícil implementarlo. Dividir una planta en dos
era más difícil de lo que parecía, especialmente dividir las funciones de apoyo. Luego Dean Ruwe
acuñó la frase “Extraigan a los Copelametics” sugiriendo que todo el equipo y funciones de apoyo
esenciales para esa línea de productos se asignaran a los Copelametics; todo lo que sobrara sería
asignado a los Copelawelds. Esta simple formulación motivó la acción, y se presentó una nueva
op
distribución en planta para ser revisada. Se le llamó “La Isla” porque ubicaba la fábrica de
Copelametics en la mitad de la planta, donde estaba completamente rodeada por los Copelawelds
(véase Anexo 1).

“La Isla.” En esta disposición, la fábrica de Copelametics literalmente sería una planta dentro de
una planta, separada de los Copelawelds por una pared de ladrillos. La línea de transferencia y otros
monumentos permanecerían en el mismo lugar y no se requeriría ningún cambio importante en los
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servicios públicos. Sin embargo, el maquinado de Copelametics movería 270 equipos, el maquinado
de Copelawelds movería 110, y todo el ensamblaje sería reubicado. Un nuevo producto Copelawelds
(basado en tecnología que todavía está desarrollándose) sería colocado en el edificio A, donde
tendría lugar el procesamiento final y la inspección, y donde se almacenarían los productos
terminados para su envío. Según las estimaciones, la inversión de capital y los costos de puesta en
marcha para este plan no excederían los $4 millones.
No

La distribución física resultante de Copelawelds sería tolerable pero no ideal. Por ejemplo, las dos
mitades de la fábrica de Copelawelds estarían inapropiadamente comunicadas por un largo pasillo.
Muchos de los ingenieros estaban insatisfechos con el plan, a pesar de haber colaborado para su
desarrollo. O’Keeffe resumió sus puntos de vista:

Los ingenieros no estaban orgullosos de esta disposición. Admitieron que las cosas estaban
demasiado juntas y que no habría suficiente espacio de almacenamiento y que las piezas
estarían en los pasillos, haciendo que la planta estuviera incluso más amontonada.
Do

Además, Granville estaba preocupado que el pasillo norte-sur pudiera obstaculizar la

comunicación entre los que trabajaban en el producto soldado. Al igual que otros, consideraba que la
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El caso de LACC número 606-S17 es la versión en español del caso de HBS número 686-089. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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 606-S17 Copeland Corporation: Evolución de una Estrategia de Manufactura, 1975-1982 (B)

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separación incompleta y un poco artificial impuesta por una pared no sería suficiente para crear dos
culturas completamente separadas. Gerzina, a quien se señalaba como el nuevo gerente de planta de
Copelametics, temía compartir los medidores de electricidad y agua, la máquina de lavado de partes
oxidadas, el desengrasador y otras instalaciones entre las dos plantas.

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Esta insatisfacción llevó a desarrollar una propuesta más ambiciosa en la que la manufactura de
Copelametics sería trasladada al extremo sur del edificio principal y al edificio A. Cuando Gerzina
anunció que se sentiría mucho más cómodo con esta nueva distribución física, ésta se conoció
rápidamente como “Confort del Sur” (véase Anexo 1).

“Confort del Sur”. De acuerdo con este plan, los Copelawelds ocuparían la mayor parte de la
planta principal. Aproximadamente 20 máquinas adicionales de Copelametics deberían ser

yo
trasladadas (además de las requeridas por la Isla) más algunos monumentos como la máquina de
lavado de partes oxidadas y la línea de transferencia. O’Keeffe estaba ansioso por esto: “Los
ingenieros me tenían muy asustado con mover la línea de transferencia. Wes estaba igualmente
preocupado pero tampoco quería una fábrica de Copelawelds mal distribuida”.

La alternativa Confort del Sur requeriría trasladar aproximadamente el mismo número de

máquinas herramientas Copelawelds que La Isla; se requerirían cambios comparables en el
ensamblaje. Pero el plan también implicaría importantes cambios en los servicios de agua y energía
op
eléctrica que ofrecía la ventaja de medidores separados para cada planta. Copeland tendría que
comprar una máquina de lavado y un desengrasador y construir nuevos cimientos para estos
equipos. Por estas razones, el Confort del Sur costaría por lo menos $10 millones. Pero brindaría una
separación más limpia entre las dos plantas, porque no se compartiría ni equipo ni instalaciones y
porque la fuerza laboral se podría separar más fácilmente.
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En julio de 1982, Ruwe describió ambas opciones a la junta directiva de Copeland. La junta
respondió: “Si lo van a hacer, más vale que lo hagan bien.”
No
Do

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Anexo 1 Distribuciones Alternativas para la Planta de Sidney

Do
Maquilado de
Copelawelds Maquinado Ensamblaje Ensamblaje de
Copelawelds Disponibles
No
tC
Oficina
op
“Confort del Sur”

Copelawelds

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Maquinado Maquilado de
yo
Ensamblaje de Copelametics
Disponible
Copelametics
Ensamblaje
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Oficina os
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