Euro Disney Primeros 100 Dias

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Para uso exclusivo de E. Muñoz, 2024.
Escuela de Negocios de Harvard 9693013

Rev. 4 de junio de 1993
Euro Disney: Los primeros 100 días

Este es el proyecto más maravilloso que jamás hayamos realizado.
Michael Eisner, director ejecutivo,
La compañía Walt Disney1
Un horror hecho de cartón, plástico y colores espantosos; una construcción de chicle endurecido y
folklore idiota sacado directamente de cómics escritos para estadounidenses obesos.
Jean Cau, crítico francés2
El 12 de abril de 1992 era un día fresco y brumoso en MarnelaVallée, Francia, sede del complejo Euro Disney
Resort. Construido en un sitio de una quinta parte del tamaño de París y a 20 millas al oeste, con decenas de atracciones,
hoteles, restaurantes, instalaciones de entretenimiento, un campamento e incluso un campo de golf de campeonato, Euro
Disney abrió ese día a tiempo y dentro de su presupuesto de 4.400 millones de dólares.3
Roy Disney, sobrino del fundador de The Walt Disney Company, se dirigió a la multitud del día de la inauguración
desde una plataforma a medio camino de Le Chateau De La Belle Au Bois Dormant (El Castillo de la Bella Durmiente).
Describió el complejo como un emotivo regreso a casa para la familia, que tiene sus raíces en la ciudad francesa de Isigny
surMer. Sin embargo, a pesar de una campaña publicitaria de 10 millones de dólares en anticipación de la inauguración, la
asistencia al evento fue menor de lo que algunos esperaban. Como prueba de la fría recepción francesa a Euro Disney, los
trenes de cercanías que conducen al parque estaban en huelga, protestando por problemas de personal y de seguridad, los
residentes de los pueblos cercanos se manifestaron contra el ruido y una bomba terrorista había fallado por poco inutilizar las
instalaciones eléctricas cercanas la noche anterior. .
El investigador asociado Robert Anthony preparó este caso bajo la supervisión de los profesores Gary Loveman y Leonard
Schlesinger como base para la discusión en clase más que para ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación administrativa.
El caso se preparó a partir de fuentes publicadas y Walt Disney Company no es de ninguna manera responsable de la integridad,
exactitud o imparcialidad de la presentación de la información contenida en este documento.
Copyright © 1992 del Presidente y miembros de Harvard College. Para solicitar copias, llame al (617) 4956117 o escriba a la
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1
Este documento está autorizado para uso exclusivo de Esteban Muñoz en Introducción a la Hospitalidad 202320 impartido por GIOVANNI ROSANIA, Universidad San Francisco de Quito USFQ de enero
2024 a julio 2024.
693013 Euro Disney: Los primeros 100 días
El 9 de junio, Disney informó que la asistencia durante las primeras siete semanas del parque había
superado los 41,5 millones. Si bien la compañía había proyectado previamente una asistencia de 11 millones
para el primer año, se pensó que era probable que la mayoría de los visitantes se sintieran atraídos antes de las
temporadas húmedas y frías de otoño e invierno. Además, la investigación demostró que la asistencia de los
residentes franceses cercanos, que se proyectaba que representarían la mitad de la asistencia al parque, estaba
muy por debajo de la5 tasa esperada. En Nueva York, las acciones de The Walt Disney Company cayeron un 5%
tras el anuncio de asistencia en junio.
El 24 de julio, Euro Disney anunció que los ingresos de su primer trimestre de operaciones fueron de
489 millones de dólares (451 millones de dólares al tipo de cambio del 12 de abril), pero que incurriría en una
pérdida para el año fiscal que finalizó el 30 de septiembre de 1992. La compañía culpó de la pérdida a el hecho
de que se había preparado para un nivel de operaciones superior al que realmente se había alcanzado. La
asistencia había sido de 3,6 millones hasta el 22 de julio. Las acciones de Euro Disney, que cotizaban en la
Bolsa francesa, cayeron un 2,75% tras el anuncio, coronando una caída del 31% desde la apertura del parque.6
Los directivos de Disney seguían siendo optimistas en cuanto a que Euro Disney demostraría ser una
espectacular extensión del sueño de su fundador de "hacer feliz a la gente". El presidente Michael Eisner
defendió el desempeño del parque afirmando que la asistencia a Euro Disney superó la de los otros tres parques
7
temáticos de Disney en momentos comparables de su historia. El presidente de Euro Disney, Robert Fitzpatrick,
que había predicho que Europa llegaría a ser tan importante para el éxito futuro de la empresa como Estados
8
Unidos, afirmó que era imposible extrapolar significativamente las cifras de asistencia en un momento tan
temprano de la historia del complejo.9
Aún así, después de cinco años de controversia sobre si varios aspectos del enfoque tradicional de
Disney encajarían con la cultura francesa, lo que llevó a un crítico a llamar al proyecto un "Chernobyl cultural",
parecía haber 10
razones para preguntarse si la magia del famoso Magic Kingdom de Disney sería replicada. en
Francia.
Atracciones de Walt Disney
Parques temáticos de Disney
The Walt Disney Company, fundada por Walt Disney y su hermano Roy en 1923, constaba de parques
temáticos y complejos turísticos, producción y distribución de películas y televisión, licencias de productos de
consumo, publicaciones y ventas al por menor, y otras empresas de entretenimiento limitadas.
El Anexo 1 proporciona datos financieros agregados para Walt Disney Company y el Anexo 2 proporciona datos
de segmentos. Las atracciones de Walt Disney consistían en parques temáticos, hoteles e instalaciones para
conferencias, complejos comerciales y otras propiedades recreativas. En 1991, el 71% de los ingresos de Walt
11
Disney Animation procedían de los parques temáticos, el 21% de los hoteles y el 8% de otras fuentes.
La propiedad más grande de Disney era Walt Disney World Resort, ubicada en 29.000 acres en
Orlando, Florida, y que cuenta con tres parques temáticos separados. El parque temático Magic Kingdom de 98
acres, inaugurado en 1971, presentaba 45 atracciones en siete áreas temáticas y era el parque original del sitio.
El parque temático DisneyMGM Studios de 110 acres contaba con 13 atracciones centradas en la industria
cinematográfica de Hollywood, además de contener una instalación de producción de cine y televisión en funcionamiento.
El Centro EPCOT combinó el Future World educativo, que presentaba 14 atracciones educativas y orientadas al
entretenimiento en ocho pabellones, con las atracciones de temática cultural del World Showcase, que consta
de seis atracciones en 11 "pabellones rurales".
Disneyland, inaugurado en 1955, fue el primer parque temático de la compañía. Ubicado cerca de Los
Ángeles, California, presentaba más de 50 atracciones en siete áreas temáticas. Tokio Disneyland fue
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diseñado por Disney pero propiedad y operado por Oriental Land Company. Sus 114 acres eran una vez y media más
grandes que Disneylandia en el sur de California, pero su concepto era sustancialmente similar a esta propiedad.13
A principios de 1992, la empresa poseía y operaba propiedades hoteleras que contaban con 17.000
habitaciones y 580.000 pies cuadrados de espacio para reuniones, a través del desarrollo de su propiedad14en Florida.
En 1990, más de 50 millones de personas visitaron los parques de Disney, y en 1991 la asistencia mostró una ligera
disminución debido a la recesión económica (las estimaciones para la asistencia en 1991 llegaron a 57 millones,
incluidos los 16 millones de Tokio Disneyland). En 1989, que probablemente fue un año típico en la experiencia reciente,
dieciséis
aproximadamente el doble de personas visitaron el parque más grande de Walt Disney World que el Disneyland del sur de California.
Además, se estimó que el 90% de los visitantes de los parques temáticos eran clientes habituales,17y el 5%, o más de
18
dos millones de personas, llegaban anualmente desde Europa. La mayoría de los visitantes de Disney eran adultos,
muchos de los cuales tenían veintitantos años y tenían niños pequeños. En 1991, un pase de un día en Walt Disney
19
World costaba 34,75 dólares y en Disneyland 27,50 dólares. Se estimó que una familia típica de cuatro personas
gastaba $30 por día, por persona, en comidas, refrigerios y recuerdos mientras estaba de vacaciones en Walt Disney
World.20
El núcleo del éxito de Disney desafiaba una caracterización fácil. Como señaló un observador: "La diferencia
que supone Disney está (muy profunda) en la conciencia estadounidense, porque se trata de una empresa que vende
21
mitos y fantasías".
En cierto sentido, la tradición Disney de imaginación creativa extrajo su energía de la personalidad del propio
Walt Disney. Walt era legendario dentro de la empresa por su enfoque obsesivo en crear productos y experiencias para
sus clientes que personificaban la "diversión", y su vida era una búsqueda entusiasta de nuevas tecnologías, planes y
posibilidades que hicieran esto realidad.
Al mismo tiempo, la magia de Disney aparentemente se había institucionalizado en un proceso creativo y un meticuloso
sistema de prestación de servicios que fue capaz de perpetuar consistentemente una experiencia fantástica para cada
uno de los millones de visitantes del parque temático cada año. Veintiséis años después de la muerte de su fundador,
Disney todavía tenía como objetivo principal "preservar los valores básicos de Disney: calidad, imaginación (y) servicio
al huésped".
En el centro de la experiencia del parque temático de Disney estaba el "tema". Los parques de Disney se
subdividieron en una serie de "tierras", cada una de las cuales giraba en torno a un motivo único en la naturaleza de
sus atracciones, los trajes de los empleados, el estilo arquitectónico de sus edificios e incluso la comida y los recuerdos
vendidos dentro de sus instalaciones. límites. Sin embargo, más que un simple dispositivo decorativo para los visitantes,
una vez dentro de uno de los terrenos de un parque de Disney, los visitantes quedaban completamente envueltos en
su tema. Una tierra temática era verdaderamente un mundo imaginario cuidadosamente planeado y orquestado donde
los visitantes podían escapar de los temas del mundo "real".
Dentro de cada parque de Disney, se eligieron temas que atrajeran a una amplia variedad de intereses y
gustos. Las tierras que los parques tenían en común incluían Main Street, Frontierland, Tomorrowland, Fantasyland y
Adventureland. En ellos se encontraban imágenes de los elementos más preciados del pasado de Estados Unidos, las
fascinaciones de las tecnologías que estaban dando forma al futuro y los mitos que habían ayudado a dar forma a la
herencia cultural estadounidense. Las imágenes también cobraron vida de diversas maneras. Por lo general, cada
tierra contenía atracciones aventureras, parecidas a montañas rusas, atracciones más moderadas donde los temas se
retrataban y observaban con detalles interesantes, y películas y espectáculos para espectadores. Las atracciones
habían sido diseñadas por "Imagineers" profesionales cuyo objetivo era hacer que cada una fuera completamente única
en la experiencia del parque temático de Disney.
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Otra piedra angular de la franquicia de parques temáticos de Disney fue la rica herencia de los personajes
de dibujos animados de la compañía. Desarrollados en películas que se reestrenaban aproximadamente cada cinco
23
años para aculturar a una nueva generación de clientes, los personajes estaban activos en los parques temáticos de
diversas maneras. Personajes disfrazados deambulaban por el parque en busca de oportunidades para tomar
fotografías con visitantes jóvenes, fueron objeto de atracciones dentro de Fantasyland, y la mayoría de los visitantes
abandonaron el parque después de haber comprado algún objeto de recuerdo que presentaba a los personajes.
Los personajes de Disney se habían convertido en elementos básicos de la experiencia juvenil

estadounidense. Eran coloridos, divertidos, muy visibles y se habían comercializado en la psique de los niños a
través de licencias de producto ubicuas. Los personajes de Disney también representaron ricas experiencias que
ayudaron a explicar la profundidad de su atractivo. En el elenco de personajes se encontraban: "Mickey Mouse, un
roedor luchador con una personalidad de 'buen tipo'; el Pato Donald, conocido por sus ataques de ira volcánica pero
ineficaz; Blancanieves y los siete enanitos, cada uno con su propia porción particular de la condición humana;
Pinocho, el niño de madera, tan fácilmente descarriado, y su sabio compañero, Pepito Crickett; Peter Pan, el niño
perpetuo; Goofy, el perro flexible lleno de torpeza y emoción salvaje; y decenas de elefantes que hacen piruetas,
esqueletos danzantes. , piratas elegantes y escobas con agua." Cada uno había nacido en "cuentos antiguos sobre
lo que significa ser humano, luchar, soportar cicatrices y librar guerras internas, cuentos que llevaban el peso del
mito". Además, cada uno de ellos estaba vivo, bien y ansioso por complacer a los jóvenes clientes de24 los parques
temáticos.
Un tercer elemento del éxito de Disney fue el papel único que desempeñaron los visitantes en el parque
temático. Una vez dentro de las puertas del parque, los visitantes no eran meros espectadores o asistentes a las
atracciones. Disney los consideró participantes de una obra de teatro. Se planificó cuidadosamente cada necesidad
y deseo y las interacciones frecuentes con el personal se consideraron una parte integral de la experiencia del visitante.
A través de la dirección del miembro del personal, en cierto sentido, los visitantes se sentían atraídos a interactuar
en un género particular de historia o fantasía. Además, muchas atracciones de Disney, como la isla de Tom Sawyer
en Disneyland, cobraron vida únicamente gracias al uso. La mayoría de las atracciones fueron diseñadas para llevar
a los participantes al corazón del tema mismo, de modo que pudiera verse desde adentro hacia afuera.
Los parques temáticos de Disney se actualizaban continuamente. Cada año se planificaban nuevas
atracciones y se realizaban importantes inversiones en instalaciones. Por ejemplo, en 1991 la compañía añadió seis
nuevas atracciones a Walt Disney World y pronto planeó anunciar un segundo parque temático en su sitio de
California. Algunas adiciones fueron aplicaciones espectaculares de nuevas tecnologías de viaje. Otros se basaron
en nuevos desarrollos de personajes, como la incorporación de presentaciones teatrales de "La Bella y la Bestia" y
"La Sirenita" en el parque temático DisneyMGM Studios, y una atracción "Muppet Vision 3D" que sumergió al público
en el medio. de una ruidosa aventura de los Muppets.
Entrega de servicios
En los parques temáticos de Disney nada se deja al azar. Se integraron estándares de servicio, diseño del
parque y detalles operativos, y políticas y prácticas de recursos humanos para garantizar que la "obra" de Disney se
realizara impecablemente día tras día en cada ubicación. Conocida por su gestión agresiva de los detalles operativos,
el objetivo declarado de Disney era superar las expectativas de sus clientes todos los días. Como resultado, una
encuesta nacional realizada en 1991 que midió cómo los consumidores perciben la calidad detrás de 190 marcas
diferentes encontró que Disney era la marca más respetada en el país, superando a nombres tan conocidos como
MercedesBenz, Hallmark y Rolex. Era una de las dos empresas de servicios que figuraban entre las 15 principales,
25
la otra era Cable News Network (CNN).
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La prestación de servicios en los parques temáticos de Disney había estado en constante perfeccionamiento
desde que se inauguró el primer parque en 1955. El punto focal del sistema de prestación de servicios era la
"Universidad de Disney", la organización interna de desarrollo de personal de la empresa con unidades específicas
para cada sitio. Debido a la naturaleza de la "obra" de Disney, fueron las actitudes y competencias de los miles de
empleados del parque Disney las que explicaron la experiencia de los visitantes. Fue en la Universidad de Disney
donde los nuevos empleados fueron orientados hacia los estrictos estándares de servicio de Disney, recibieron
comunicación y capacitación continua y se unieron a frecuentes reconocimientos y eventos sociales. Concebida en
1955 por Walt Disney, la Universidad de Disney se inauguró oficialmente en 1961.
La Universidad de Disney modeló las actitudes necesarias para recrear el nivel deseado de servicio en el
parque. Como lo expresó un gerente de la Universidad de Disney: "Walt sentía que no podía tener un supervisor que
le gritara y luego entrara por la puerta principal y saludara a un invitado como si nada. Sabía que había que tratar a
. los empleados de la misma manera". que quieres que se equivoquen... traten a los invitados".26
La población de empleados de Disney era diversa en sus diversas ubicaciones, funciones administrativas y
roles creativos. La mayoría de los empleados de los parques temáticos de Disney eran jóvenes, muchos de ellos en
edad de escuela secundaria y universidad. A los trabajadores del parque se les pagaba por horas y las tareas podían
ser rutinarias y repetitivas. Aún así, Disney mantuvo expectativas muy altas sobre su desempeño. De acuerdo con el
concepto de entretenimiento de Disney, los empleados eran llamados "miembros del elenco", incluso aquellos que
trabajaban "entre bastidores" en las operaciones. Llevaban "disfraces", no uniformes, y se les "asignaba un papel" en
lugar de tareas laborales. Los visitantes del parque eran llamados "invitados".
Los miembros del elenco tuvieron que cumplir con estrictos requisitos de vestimenta y arreglo personal. Estos
se comunicaron a los empleados potenciales en las sesiones iniciales de entrevista, y Disney se basó en la
autoselección como primer filtro de empleo. Después de un contacto inicial, Disney utilizó un proceso de entrevista con
pares para seleccionar a los miembros del elenco. Tres posibles empleados se reunirían con un gerente de personal
de Disney para una sesión de entrevista de 45 minutos. Se observó de cerca a los solicitantes para determinar qué tan
bien escuchaban a sus compañeros, qué tan bien respondían a las preguntas y si sonreían y mantenían una actitud
apropiada.27
Un extenso programa de orientación fue el primer paso tanto para los miembros individuales del elenco como
para los esfuerzos de control de calidad de la compañía. La orientación consistió en adoctrinamiento en los estándares
de servicio de Disney (basados en los principios de Seguridad, Cortesía, Espectáculo y Eficiencia), instrucción en el
aula sobre las políticas, instalaciones, recursos y procedimientos de Disney, y una amplia capacitación en el trabajo.
Los propios entrenadores eran miembros del reparto que habían demostrado ser excepcionales en sus papeles.
Ciertos mensajes fueron reforzados continuamente durante todo el proceso de formación inicial.
En primer lugar, se destacó que cada huésped medía la felicidad de manera diferente y que era un desafío crearla. En
segundo lugar, los alumnos aprendieron que las percepciones de los clientes eran extremadamente frágiles.
Finalmente, se destacó que los empleados están “en escena” en todo momento y deben buscar brindar servicio. Como
lo describió un miembro del elenco: "No se trata simplemente de hacer buena comida y pasarla por el mostrador. Es
28
la idea de extenderse a los invitados". Además, se dio máxima prioridad a solucionar los problemas de los clientes.
Los empleados tenían amplia libertad para "actuar como una empresa" al responder a las inquietudes de un cliente.
Los supervisores evaluaron a los empleados en función de su energía, entusiasmo, compromiso y orgullo.
La compañía mantuvo una variedad de programas de reconocimiento por la prestación de servicios sobresalientes,
incluidos premios de reconocimiento de servicios, banquetes por hitos para 10, 15,
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y 20 años de servicio, y fiestas informales de reconocimiento. Tradicionalmente, los parques temáticos volvían a abrir
por una noche durante las vacaciones de Navidad, y la administración operaba el parque en beneficio de los miembros
del elenco y sus familias. En uno de esos eventos, el presidente Michael Eisner estuvo presente para servir hamburguesas
y perritos calientes.
Más allá de la gestión de su elenco para brindar un servicio excepcional, Disney fue religioso al administrar
cada detalle de sus parques temáticos para superar las expectativas de los clientes. Por ejemplo, en previsión de que
visitantes de diferentes partes del país hicieran preguntas sobre las flores de su parque de Florida, Disney mantuvo un
pequeño jardín educativo fuera de la cafetería de sus empleados en el lugar. Además, cada parque contenía docenas
de teléfonos conectados a una línea central de preguntas y respuestas, para que los empleados pudieran encontrar la
respuesta a cualquier pregunta de inmediato. Disney recibe una media de 610.000 cartas de clientes cada año. Se leyó
cada uno de ellos y mensualmente se redactó un informe resumido para la alta dirección, quien actuó para corregir
cualquier problema significativo observado. Como garantía final de la calidad del servicio, Disney mantuvo un activo
programa de compras misteriosas.29
Disneylandia tokyo
Los productos de Disney, incluidas películas y programas de televisión, se vendían en Europa occidental
desde hacía más de 50 años. En 1988, las ventas europeas representaron el 25% de todas las ventas de licencias de
30
productos de Disney, y en 1991 los ingresos internacionales representaron el 22% de todos los ingresos de Disney. Las
atracciones de Walt Disney tuvieron una importante presencia internacional a través de Tokyo Disneyland. Inaugurado
oficialmente en 1983, la asistencia a Tokyo Disneyland superó los 16 millones en 1991, un año récord, cuando también
dio la bienvenida al parque a su visitante número 100 millones (25 millones de visitantes habían asistido en agosto de
31
1985 y 40 millones de visitantes en febrero de 1988). ). La asistencia había superado los 10 millones durante cada año
de funcionamiento. Los ingresos del año fiscal 1990 fueron de 988 millones de dólares al tipo de cambio vigente en ese
momento.32
La Oriental Land Company era propietaria y operaba Tokyo Disneyland. Disney diseñó el parque y autorizó el
uso de sus personajes a cambio del 10% de los ingresos por entradas y el 5% de los ingresos por alimentos y souvenirs.
En el momento del acuerdo, el efectivo generado se utilizó para ayudar a financiar el Centro Epcot, que estaba en
construcción. En 1991, Disney y Oriental Land Company estaban en conversaciones sobre la construcción de un
segundo parque temático cerca del primero.
Tokyo Disneyland fue considerado un gran éxito desde el momento de su inauguración.

Parecía beneficiarse del fuerte apetito japonés por el entretenimiento popular al estilo estadounidense y de una tendencia
creciente en Japón hacia el ocio. Como lo expresó una revista estadounidense: "Japón siempre ha mirado a Estados
Unidos por su cultura popular: James Dean, Levi's, McDonald's. Los surfistas y Madonna's están por todas partes. Así
que nadie se quejó de la contaminación cultural cuando los barcos de Disney llegaron a la Bahía de Tokio".33
En 1988, el 10% de los visitantes del parque eran escolares y el 75% eran visitantes habituales, en gran parte
34 parque era prácticamente idéntico al parque de Disney en el sur de
del área metropolitana de Tokio. El diseño del
California, y la compañía The Oriental Land había agregado agresivamente nuevas atracciones cada año. Prácticamente
todos los carteles y logotipos del parque estaban escritos en inglés, al igual que las insignias con los nombres de los
miembros del elenco. Si bien la mayoría de los miembros del elenco hablaban principalmente japonés, la mayoría de los
espectáculos y atracciones en vivo se realizaron en inglés. De los 30 restaurantes del parque, sólo uno vendía comida japonesa.
Esto se debió a que muchos de los visitantes mayores del parque del área de Tokio habían tardado más en adaptarse.
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al gusto americano por la comida. En todos los demás aspectos, el parque era tan americano como los propios parques
americanos.
Había cierta evidencia de que Tokyo Disneyland era un paraíso cultural especial en Japón, a pesar de las
diferencias estilísticas entre el enfoque de Disney y el estilo de vida japonés. La compañía señaló que en un país que se
resistía activamente a muchos productos estadounidenses, la marca de entretenimiento de Disney tenía un tremendo
atractivo. Esto se hizo evidente en el transporte público que iba hacia y desde el parque, donde personas normalmente
reservadas se mostraban abiertamente entusiastas y generalmente llevaban varios recuerdos. 35
Además, la celebración del día de Año Nuevo por parte de la empresa rompió notablemente con la tradición
japonesa. Si bien el año nuevo es tradicionalmente un momento serio en Japón, ese día y esa noche hubo una fiesta
festiva anual en Disneyland. Extremadamente popular, el evento atrajo a 139.000 visitantes en 1991.36
Las experiencias de los visitantes de Tokyo Disneyland fueron abrumadoramente positivas. Los comentarios a
menudo giraban en torno a la limpieza del parque y la eficiencia y cortesía de los miembros del personal.
Un turista estadounidense familiarizado con los parques temáticos de Estados Unidos dijo: "Nos lo pasamos muy bien.
Era exactamente igual que los Disneylandia de Estados Unidos. Fue un poco divertido ver a una Blancanieves japonesa
y la comida no era muy buena, pero por lo demás Pensábamos que estábamos en Florida."37
Otro turista comentó sobre la fascinación de los lugareños por Mickey Mouse. "Las tiendas estaban abarrotadas.
Todo el mundo compra souvenirs, especialmente cosas de Mickey Mouse, y hay una selección mayor que en los Estados
Unidos. La cultura japonesa está orientada a dar regalos, y creo que un regalo de Disneylandia está de moda". Y la gente
es igual de buena manejando el parque, a pesar de que estaba bastante lleno. Estaba tan limpio que era casi estéril."38
Un estadounidense que vivía en Tokio explicó el éxito de Disneylandia en Japón comparando la experiencia de
Disney con la cultura japonesa. "Los jóvenes japoneses son muy limpios.
Responden bien a la imagen limpia de Disney y estoy seguro de que no tuvieron problemas para cubrir puestos.
Además, los jóvenes japoneses generalmente se sienten cómodos vistiendo uniformes, obedeciendo a sus jefes y siendo
parte de un equipo. Todas estas son partes de la fórmula de Disney."39
Y añadió: "Tokio está muy concurrido y los japoneses aquí están acostumbrados a las multitudes y a las colas
de espera. Son muy pacientes. Y, sobre todo, los japoneses siempre son muy educados con los extraños. Me han recibido
en los ascensores. Me dan lo que esperan y lo esperan. y Disney es algo natural". Como lo expresó otro observador:
"Tokio, Tokio Disneyland. Es difícil decir dónde termina uno y comienza el otro (partes de Tokio se parecen más a
Tomorrowland que a la realidad). Esta es una combinación hecha en el cielo de Walt Disney".40
eurodisney
Descripción del proyecto
La idea de un parque temático y complejo turístico europeo había estado germinando en Disney desde principios
de los años 1980. En 1981, la empresa inició un proceso de licitación internacional para localizar Euro Disney, en el que
41
inicialmente participaron Alemania, España, Francia y otros. Consideró que el éxito del parque de Tokio demostraba el
atractivo internacional del concepto. España y Francia fueron
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considerados más seriamente para el proyecto, que proporcionaría más de 30.000 puestos de trabajo al país anfitrión. Se
42 la ventaja de España era el clima y la ventaja de Francia era su ubicación central.
pensaba que
En 1987, Disney firmó un acuerdo con el gobierno francés para ubicar el complejo en la comunidad agrícola de
MarmelaVallée, en las afueras de París. La empresa se mostró muy optimista en cuanto a que este espectáculo resultaría
ganador. Una de las razones fue el acceso al sitio por parte de la población europea, que superaba a la de los Estados
Unidos en 150 millones en aproximadamente la mitad de la masa terrestre. Diecisiete millones de personas vivían a dos
horas del sitio en automóvil, 109 millones de personas vivían a seis horas del sitio en automóvil y 310 millones de personas
podían llegar al complejo en avión en menos de dos horas. La apertura prevista del Eurotúnel en 1994 haría que Euro
Disney fuera accesible desde Inglaterra en cuatro horas en coche.43
En segundo lugar, Francia, y en particular París, ya era un destino vacacional muy popular.
Aproximadamente 50 millones de turistas visitan Francia anualmente y gastan aproximadamente 21 mil millones de
dólares. Además, 44 Disney esperaba beneficiarse de las prácticas vacacionales europeas. Los europeos normalmente
45
tomaban más de cinco semanas de vacaciones al año, mientras que la mayoría de los estadounidenses sólo tomaban dos
o tres. En lo que parecía una confirmación de la decisión de Disney, una encuesta realizada en Francia en 1988 reveló
que el 85% de la población acogía con agrado Euro Disney.46
Disney restó importancia a las preocupaciones sobre el clima en el centro de Francia, donde las temperaturas
invernales podrían alcanzar los 23 grados Farenheit (Anexo 3). Una vez más, Disney apuntó a la experiencia de Japón.
"Si Tokio no nos hubiera enseñado que los parques son resistentes a la intemperie", dijo Robert Fitzpatrick, "podríamos
haber elegido ir a España debido al clima más cálido". En Tokio, 47 colas de espera cubiertas y calefacción interior
adicional habían demostrado ser protecciones adecuadas contra las inclemencias del tiempo. Estas precauciones fueron
planeadas en Euro Disney, que también añadió una pista de patinaje al aire libre en el Hotel New York para darle un
atractivo adicional al invierno.
Las concesiones contractuales hechas por el gobierno francés hicieron atractivo el proyecto (aunque, según se
informó, España había presentado una oferta aún más generosa). Francia acordó ampliar las autopistas y el ferrocarril
metropolitano hasta el lugar, construir una extensión del tren TGV de alta velocidad por su propia cuenta, reducir el
impuesto al valor agregado sobre los bienes vendidos del 18,6% al 7% y otorgar más de 700 millones de dólares en
préstamos (más de Al final del proyecto se habían comprometido 960 millones de dólares) a una tasa subsidiada del
7,85%, sin reembolso durante cinco años. Además, Francia acordó valorar artificialmente la tierra en 5.000 dólares por
acre, su valor como tierra agrícola en 1971, y garantizó la valoración a efectos fiscales durante 20 años. Esto reduciría la
cantidad de impuestos que Disney48pagaría al gobierno local por los servicios que proporcionaría, como el mantenimiento
del suministro de agua y la protección contra incendios. Una parte del sitio había sido expropiada a los agricultores locales
por el gobierno francés.49
Euro Disney pertenecía en un 49% a The Walt Disney Company (42% después del ajuste por una emisión de
bonos convertibles en circulación) y en un 51% a una empresa separada llamada Euro Disney SCA, que cotizaba en la
Bolsa francesa. Según un acuerdo entre Disney y el gobierno francés, todas las acciones de Euro Disney se ofrecieron
inicialmente a inversores europeos.
The Walt Disney Company había invertido 160 millones de dólares en el capital de Euro Disney,50 en la que tenía tres
fuentes de ingresos además de su posición accionaria. Se trataba de honorarios de gestión del 3% de los ingresos brutos
durante los primeros cinco años y del 6% posteriormente, derechos de autor de aproximadamente el 7,5% de los ingresos
brutos y una considerable comisión de gestión de incentivos basada en el flujo de caja del parque.
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Un analista estimó que Disney captaría entre el 75% y el 80% de los ingresos del complejo antes de impuestos.
51
Los objetivos financieros de Euro Disney para el primer año de funcionamiento incluían atraer 11 millones
de visitantes y lograr unos ingresos operativos de 373 millones de dólares al tipo de cambio del 12 de abril de
1992 (Anexo 52 4). Las proyecciones financieras de Euro Disney se basaron en un estudio detallado realizado
por la firma consultora Arthur D. Little ("ADL"). ADL53desarrolló proyecciones de asistencia y probó la razonabilidad
de los supuestos operativos y de precios. Las estimaciones de costes se determinaron en gran medida en
comparación con la experiencia de otros parques temáticos de Disney.
La entrada al parque cuesta 41 dólares para adultos y 27 dólares para niños al tipo de cambio de abril
de 1992. El alojamiento en hoteles oscilaba entre 130 y 350 dólares por noche durante la temporada alta, y
aproximadamente un 25% menos durante la temporada baja. Los sitios para acampar cuestan aproximadamente
$47 por noche. Walt Disney Travel Company ofreció paquetes de viajes con descuento al complejo. La compañía
anticipó que los visitantes gastarían aproximadamente $30 en alimentos, mercancías y estacionamiento, por
persona, por día, un crecimiento anual del 5%. 54
La capacidad del parque era de 50.000 visitantes y las puertas de entrada se cerraron una vez alcanzada
esta cifra. Entonces, a55medida que los visitantes abandonaran el parque, se admitirían visitantes adicionales
durante el resto de la tarde y la noche. Por ejemplo, en una ocasión durante los primeros tres meses, las puertas
del parque se cerraron de 11 a. m. a 3 p. m. porque el parque había alcanzado su capacidad, y posteriormente
se admitió a un gran número de visitantes adicionales. De hecho, un portavoz de Euro
56
Disney informó en mayo
de 1992: "Ha habido entre 20.000 y 60.000 visitantes por día (y) muchas veces hubo más de 60.000 por día".57
ADL estimó que la asistencia inicial podría ser tan baja como 11,7 millones de visitantes y tan alta como
17,8 millones de visitantes (Disney utilizó un objetivo de 11 millones porque, como dijo Robert Fitzpatrick, "prefiero
58
prometer menos y cumplir más"). Se proyectó que el crecimiento de asistencia posterior promediaría el 2% anual
durante 20 años, en comparación con el crecimiento promedio del 3,8% en los otros parques de Disney.59
La metodología de ADL implicó identificar mercados objetivo individuales por distancia del sitio y
población, estimar las tasas de penetración para cada mercado y estimar el número promedio de visitas anuales
por huésped para cada mercado. ADL supuso que el diseño y alcance de Euro Disney requerirían que los
visitantes planearan estadías prolongadas o viajes de regreso, y que la capacidad y calidad de los hoteles
alentarían esto.
Los supuestos de gasto per cápita eran consistentes con los de otros parques de Disney, y ADL los
consideró razonables, dadas las condiciones del mercado local. Con respecto a los precios de las entradas, la
firma revisó los precios cobrados por las opciones de entretenimiento que se consideraban competitivas con Euro
Disney. Los precios de Euro Disney eran más altos que los de otros parques temáticos europeos, que se
consideraban de calidad inferior. Sin embargo, eran más bajos que los precios cobrados en la región parisina por
entretenimiento de calidad para adultos y en línea con los precios cobrados por atracciones orientadas a la
familia. Los precios de los alimentos y bebidas también se compararon con los de destinos turísticos de la región
de París, así como con los de otros parques temáticos, y se consideró que eran razonables.60
La compañía planificó una Fase II del proyecto Euro Disney, que incluiría un parque DisneyMGM
Studios y 13.000 habitaciones de hotel adicionales. La entrada al segundo parque sería
9
2024 a julio 2024.
requieren un boleto de entrada por separado, y Euro Disney proyectó 8 millones de visitantes durante su primer
año de operación.61 Disney presupuestó 3 mil millones de dólares para completar
62 la Fase II. Originalmente
planeado para abrir en 1996, en un momento Disney trasladó la apertura a "199563o incluso 1994". Sin embargo,
tras la apertura de Euro Disney, la fecha prevista de inicio del segundo parque se retrasó hasta 1996. Además ,
Disney tenía previsto construir el recinto de MarnelaVallée durante 25 años. Se construirían atracciones y
atracciones adicionales, y la compañía también planeó nuevos complejos de oficinas, apartamentos y quizás
otras unidades de vivienda residencial (Anexo 5).
Diseño de parques temáticos
Euro Disney, Fase I, constaba de un parque temático y amplias instalaciones de alojamiento y

recreación. El parque temático incluía 29 atracciones y era algo más pequeño que los parques de Disney en
Florida. El resto estaba compuesto por seis hoteles temáticos con 5.200 habitaciones diseñadas para satisfacer
una variedad de presupuestos, un campamento "Davy Crockett" de 595 sitios que incluía 414 cabañas, un
campo de golf profesional de 27 hoyos y una variedad de restaurantes, tiendas y Opciones de entretenimiento
en vivo, muchas de ellas en el gran centro de entretenimiento Festival Disney.
El parque estaba destinado a continuar con el diseño tradicional de Disney. Compartía las tierras
temáticas de los otros parques de Disney y presentaba la mayoría de las mismas atracciones. Aún así, el
diseño del complejo se apartó en cierto modo de la fórmula tradicional en un esfuerzo por adaptarse a las
preferencias de los huéspedes europeos y ciertos requisitos culturales franceses. Se utilizó una investigación
de mercado para establecer el tono del complejo. Los intelectuales franceses, los funcionarios del gobierno
francés, los sindicatos locales y la prensa local expresaron requisitos culturales, que incluían aspectos tales
como el diseño del parque, los estándares de aseo de los empleados y los hábitos alimentarios.
La investigación que Disney llevó a cabo sobre los viajes europeos a los Estados Unidos mostró que
las tres cosas que más interesaban a los turistas eran Nueva York, Disneylandia y el oeste de los Estados
Unidos. Como resultado, el complejo era el más "occidental americano" de todos los parques de Disney. Tres
de las seis propiedades hoteleras, el "Cheyenne", el "Santa Fe" y el "Sequoia Lodge", tenían sabores
claramente occidentales. Una atracción que en otros parques se había llamado "Los ríos de América" se
llamaba "Los ríos del Lejano Oeste" en Euro Disney, y en Francia había una atracción que en Estados Unidos
y Tokio se había ambientado en una mansión estilo Nueva Orleans. ambientado en un pueblo minero del viejo oeste.
La empresa también respondió a las preocupaciones de que la experiencia sería demasiado

"americanizada". La comunidad intelectual francesa, particularmente la de izquierda, expresó críticas
especialmente duras. Denunciaron lo que consideraban el "imperialismo cultural" de Euro Disney.65
Consideraban que fomentaría en Francia un tipo de consumismo estadounidense poco saludable. También
para otros, Euro Disney se convirtió en símbolo de América dentro de Francia. El 28 de junio, un grupo de
agricultores franceses bloquearon Euro Disney en protesta por las políticas agrícolas que Estados Unidos
apoyaba en ese momento.66
Tras las preocupaciones planteadas por el gobierno francés, Disney aseguró que el francés sería el
primer idioma del parque. Aún así, la mayoría de los letreros serían bilingües, al igual que los empleados del
parque. Disney también promovió el beneficio de un destino de habla inglesa en Francia en su literatura
turística estadounidense.
En otros aspectos, Disney intentó dotar al parque de un sabor europeo. En Fantasyland se destacó
que los personajes de Disney tenían sus raíces en la mitología europea. Ellos
10
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fueron retratados como tales en las atracciones ("folclore europeo con un toque de Kansas", como lo llamó Michael
Eisner). La67atracción de Peter Pan presentaba una arquitectura de estilo eduardiano, Blancanieves tenía su hogar en
un pueblo bávaro y Cenicienta vivía en una posada francesa. La atracción Alicia en el País de las Maravillas estaba
rodeada por un laberinto de setos europeos de 5000 pies cuadrados. En Discoveryland, Euro Disney presentó
homenajes a los héroes del Renacimiento europeo y al francés Julio Verne.
Adventureland invocaría la imaginación de famosos cuentos de aventuras europeos como Simbad el marinero, Las
mil y una noches y el ladrón de Bagdad.
En la prensa francesa se habían expresado otras preocupaciones relacionadas con el diseño del parque.
Uno de los más destacados fue el revuelo sobre la decisión de Disney de no servir vino en el parque, en consonancia
con sus políticas en Estados Unidos y Tokio. Muchos sintieron que esto era un alejamiento de importantes tradiciones
y hábitos de almuerzo franceses, así como un desaire a la reputación del país por su excelencia en la elaboración
de vino. Los visitantes que querían bebidas alcohólicas se congregaban en el Festival Disney, un complejo de
entretenimiento fuera del parque temático y adyacente al Hotel New York. Allí fueron "supervisados por hombres de
seguridad serios y policías antidisturbios del CRS armados".68
Disney abordó la preocupación de que los visitantes franceses no tolerarían largas colas de espera. La
compañía planeó películas y otras diversiones de entretenimiento para los huéspedes que hacían fila para dar un
paseo. Algunos también señalaron diferencias entre los hábitos alimentarios europeos y americanos. Señalaron que
los europeos no estaban acostumbrados a comer comidas rápidas fuera de horario, a veces mientras caminaban,
como estaban los estadounidenses, y predijeron que los comedores tendrían problemas para satisfacer las demandas máximas.
Una pequeña muestra de visitantes de Euro Disney confirmó que esto, efectivamente, se había convertido en un
problema, aunque no lo citaron específicamente como una causa de insatisfacción con el parque.69
Anticipándose a las preocupaciones sobre la comida, Euro Disney presentó alimentos de todo el mundo en
sus numerosos restaurantes y bares temáticos. Esto contrastaba con el sabor estrictamente americano de Tokyo
Disneyland. Disney también afirmó que la comida era de mayor calidad que en sus otros parques. En un esfuerzo
por demostrar audazmente su afirmación, Disney incluso invitó a los mejores chefs de París a visitarlo y probarlo. Sin
embargo, los visitantes de Euro Disney no pudieron confirmar una mejora notable en la comida.70
Si bien Euro Disney fue controvertido en la prensa francesa, no todos los intelectuales franceses criticaron
a Disney. Por ejemplo, el filósofo Michel Serres señaló: "No es Estados Unidos lo que nos está invadiendo. Somos
71 parte, un crítico
nosotros quienes los adoramos, quienes adoptamos sus modas y, sobre todo, sus palabras". Por su
francés que había manifestado abiertamente su oposición a Euro Disney lamentó públicamente que a su pequeño
hijo le encantaran los personajes de Disney.72
Otro observador estadounidense respondió a la controversia diciendo que "Euro Disney es un lugar
imaginario, una cultura sin pecado", y elogió la cultura estadounidense por producir tal creatividad. Robert Fitzpatrick,
73
de Euro Disney, adoptó un tacto algo más combativo cuando dijo: "No entramos y dijimos: 'Está bien, vamos a
ponerle una boina y una baguette a Mickey Mouse...'". Somos quienes somos."74
El proceso de puesta en marcha
Disney enfrentó un desafío monumental al preparar el parque para su fecha de inicio el 12 de abril, lo que
implicó la finalización del segundo proyecto de construcción más grande en la historia de Europa, así como la
preparación operativa para el lanzamiento. Además de la tarea de comercializar el parque, Disney
11
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contrató y capacitó a 14.000 empleados para cubrir 12.000 puestos de trabajo en previsión de la apertura. Otros 75.000
puestos de trabajo temporales fueron cubiertos en la temporada alta de julio.76
Euro Disney fue comercializado agresivamente por Disney y otras empresas. Disney fomentó con éxito decenas de
artículos sobre el complejo en revistas de toda Europa. Antes de la inauguración, envió una maqueta del Castillo de la Bella
Durmiente por toda Europa para dar a conocer espectacularmente el parque. Se lanzó una extensa campaña publicitaria en
toda Europa para promocionar la celebración de inauguración, que se transmitió en vivo en toda Europa. Además, el gigante
alimentario suizo Nestlé patrocinó por su propia cuenta amplias promociones cruzadas de Euro Disney.77
Quizás el mayor desafío fue prepararse operativamente para brindar el estándar de servicio al cliente de Disney.
Para lograr esta tarea, Robert Fitzpatrick anunció que una de las principales prioridades era adoctrinar a todos los empleados
en la filosofía de servicio de Disney, además de capacitarlos en políticas y procedimientos operativos.78
Disney abrió un centro especial en la nueva Universidad Disney de Euro Disney en septiembre de 1991.
Su objetivo era seleccionar 10.000 empleados en un plazo de seis meses manteniendo al mismo tiempo índices selectivos de
79 criterios de selección declarados
solicitantes por contratación. Para ello se había reunido un equipo de 60 entrevistadores. Los
fueron la amabilidad de los solicitantes, la calidez y el agrado de las personas. La empresa intentó contratar empleados de
nacionalidades proporcionales al número de visitantes esperado. Su objetivo inicial era contratar un 45% de empleados
franceses, un 30% de otros europeos y un 15% de fuera de Europa, pero el día de 80
la inauguración el elenco era 70% francés.
81
Europa había entrado recientemente en una recesión, en la que permanecía en el momento de la apertura, lo que hacía algo
más fácil atraer un grupo de solicitantes. La mayoría de los miembros del elenco recibían aproximadamente 6,50 dólares por
hora al tipo de cambio del 12 de abril de 1992, lo que era un 15% por encima del salario mínimo de Francia, y los turnos eran
generalmente de 169 horas por mes.82
Al mismo tiempo, Disney capacitó agresivamente a gerentes y supervisores para garantizar la calidad del servicio.
Antes de la apertura, 270 gerentes recibieron capacitación cruzada sobre los métodos de Disney en los otros tres parques
temáticos de la compañía. Además, otros 200 gerentes fueron importados de otros parques para trabajar en Euro Disney.83
Disney encontró una difícil resistencia en el proceso de contratación, por lo que fue criticada por los solicitantes, la
prensa y los sindicatos franceses. La controversia giró en torno a los requisitos de aseo personal de Disney. Disney hizo
cumplir estrictamente un código de vestimenta, la prohibición del vello facial, la prohibición de las medias de colores,
estándares para el cabello y las uñas prolijos y una política de "ropa interior apropiada".
Sin embargo, los solicitantes y líderes sindicales en Francia sintieron que los requisitos eran excesivos, siendo mucho más
estrictos que los de otros empleadores. Esperaban obligar a la empresa a flexibilizar sus estándares, pero no lo consiguieron.84
Otro problema que enfrentó Disney fue el del alojamiento del personal. La zona agrícola de MarneLaVallée no
tenía espacio para apartamentos para los miles de trabajadores de Disney en el complejo, y los empleos en general no
estaban lo suficientemente bien pagados como para hacer asequible una vivienda parisina decente. Se estima que en el
momento de la inauguración unos 4.000 empleados se encontraban afectados por la escasez de viviendas. Al construir sus
propios apartamentos y alquilar habitaciones en casas locales, Disney estaba añadiendo habitaciones a un ritmo de 100 por
semana.85
Disney contrató y capacitó exitosamente a los miembros del elenco para el complejo en el momento de la
inauguración. Sin embargo, en las primeras nueve semanas de funcionamiento, aproximadamente 1.000 empleados abandonaron Euro
12
2024 a julio 2024.
86
Disney, de los cuales aproximadamente la mitad se fue voluntariamente. Según la legislación laboral francesa, un
empleado podía ser despedido durante sus primeros dos años con poca dificultad, pero después del período de dos
años, la documentación de desempeño, los requisitos de notificación y los requisitos de indemnización se volvieron
estrictos. Las largas jornadas y el ritmo frenético de trabajo en el parque se citaron como motivos del cambio de
personal. "Muchas cosas desaparecieron porque al principio todo era caótico", dijo una camarera inglesa. Disney 87
admitió que los empleados habían trabajado en "condiciones duras" en el momento de la apertura.88
Un ejemplo de un miembro del elenco que se fue fue un estudiante de medicina de 22 años de un pueblo
cercano que se registró para un trabajo de fin de semana. Después de un fin de semana de "lavado de cerebro", como
él lo llamaba, y un fin de semana de entrenamiento, se fue a trabajar a una tienda de Fantasyland. Un día, durante su
primer fin de semana, trabajó 11 horas "frenéticas" seguidas y, para el fin de semana siguiente, todo el personal del
taller había cambiado. Se fue después de una disputa con su supervisor sobre el momento de su pausa para el almuerzo.89
Otro miembro del elenco, un camarero de uno de los mejores hoteles, atribuyó las dificultades a los problemas
de comunicación entre supervisores y trabajadores. "No creo que se dieran cuenta de cómo somos los europeos", dijo,
"que hacemos preguntas y no todos pensamos igual". Aún así, añadió que "está mejorando; están escuchando más al
personal".90
Reacciones de los visitantes
Según una pequeña muestra de encuestas, las experiencias de los visitantes de Euro Disney fueron mixtas.
Muchos visitantes encontraron en Euro Disney todo lo que esperaban. Otros se quejaron de que el parque no cumplía
con los estándares estadounidenses y sufría largas colas, mal servicio y fallas operativas.
Una familia que había llegado desde el norte de Europa quedó encantada con la experiencia, porque pudieron
interactuar con los personajes de Disney que siempre habían reverenciado. Dijeron que nunca podrían permitirse el
lujo de venir a Estados Unidos para hacerlo. Otro visitante del cercano París quedó simplemente impresionado por la
escala del complejo. Ya había visitado el complejo dos veces en sus primeros tres meses de funcionamiento. 91
Como informó la prensa francesa, un visitante de 11 años llamado Vincent exclamó: "Me encantó todo. No
hubo nada que no me gustara". Cyndie, de trece años, dijo: "Les pregunté a mis padres si podíamos regresar.
92
Simplemente no tuvimos tiempo suficiente para verlo todo". Además, después del día de la inauguración, un periódico
londinense informó que un grupo de visitantes alemanes se lo habían "pasado muy bien", a pesar de la considerable
frustración por las colas de espera.93
Otros, sin embargo, no quedaron tan impresionados. Los temas de los que se hicieron eco los visitantes
menos entusiastas con Euro Disney incluyeron la falta de apreciación del desempeño de los miembros del elenco, las
dificultades asociadas con la naturaleza multicultural del parque y el alto costo de un día en el parque. Además, varios
observadores señalaron que Euro Disney representaba una desviación de la experiencia de entretenimiento tradicional
francesa.
Un periodista británico escribió: "Los miembros del elenco contratados para trabajar en Euro Disney son en
su mayoría bastante amables. 'En su mayoría', porque incluso en el fin de semana del estreno a algunos claramente no
les importa nada... Mi impresión abrumadora de los... empleados fue que estaban fuera de su alcance. Ser miembro
del elenco implica mucho más que decir interminablemente "bonjour". Además de tener un conocimiento detallado del
sitio, el personal de Euro Disney tiene la ansiedad de no saber en qué idioma les van a atender. . .
. Muchos estaban luchando. Un miembro del reparto, que ha trabajado para el
13
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empresa en los EE.UU., admitió con franqueza que el servicio en Euro Disney está muy por debajo de los
estándares de los parques americanos."94
Una visitante estadounidense del parque estuvo de acuerdo en que la experiencia no cumplió con lo
que esperaba de Disney. "Compiten con sus propios estándares elevados", afirmó, "pero no están ganando en
Francia. La mayoría de los trabajadores simplemente no pretenden agradar, aunque están encantados de tener
empleos en una economía podrida. Están jugando un papel juego diferente al de sus homólogos
estadounidenses: actúan como personas reales en lugar de personas de 'Disney'.
Desafortunadamente, uno tiene la sensación de que todo el asunto aún no está bajo control."95
Otro visitante estadounidense expresó su preocupación por el sabor internacional de Euro Disney.
"El parque tiene una sensación un poco extraña. Todavía no han decidido si será un parque americano, un
parque francés o un parque europeo. Esto está en la atmósfera del parque mismo, y A esto se suma el
comportamiento de los visitantes de distintas partes de Europa, que puede ser bastante diferente. Pequeños
detalles como las actitudes de las diferentes nacionalidades con respecto a la eliminación de la basura son muy
notables. Y las diferencias en el comportamiento en las colas de espera son sorprendentes. Los escandinavos
parecen bastante contentos de esperar por los viajes, mientras que algunos de los europeos del sur parecen
haber convertido en un evento olímpico llegar primero al comprador de entradas". Continuó describiendo que
en general había considerable inquietud con largas colas de espera, aunque no percibía que el parque estuviera
terriblemente abarrotado (en los días de fin de semana llenos de gente, los visitantes se quejaban de que las
colas promediaban entre una y dos horas para paseos que, según ellos, eran de promedio). 10 a 15 minutos
de duración). Sin embargo, añadió que "incluso en el peor de los casos, el servicio de Euro Disney fue mejor
que el mejor que encontré en París".96
La prensa popular destacó también las dificultades para acoger la diversidad cultural del complejo. En
un reportaje sobre la inauguración de Euro Disney, un periódico preguntó: "¿Puede un parque temático
americano en Europa complacer a todas las edades y nacionalidades? ¿Y en qué país, si es que hay alguno,
se encuentra esta fantasía del país de nunca jamás que comenzó con un ratón de Hollywood? No es, excepto
97 El ejecutivo de publicidad británico David Moutrie estuvo de acuerdo.
en el sentido más literal, Francia."
Observó: "Creo que, en lo que respecta a la administración, (Euro Disney) resulta que está en el centro de
Europa, lo que resulta útil para una gran población. Si alguien me dijera cuando volviéramos, '¿has estado en
Francia?' Me sentiría tentado a decir que no."98
A este respecto, algunos observadores consideraron que la idea de Euro Disney no era propia de la
población francesa. Los comentarios incluyeron afirmaciones de que muchos franceses eran demasiado
individualistas y privados para apreciar la experiencia estandarizada y abarrotada de los parques temáticos de
Disney. Otros sintieron que los franceses tendían a disfrutar del entretenimiento de naturaleza más intelectual
que Euro Disney. 99
Y no sólo hubo dudas sobre si la población local podría disfrutar de Disney, sino que algunos también
sintieron que era el carácter de la fuerza laboral europea, más que la experiencia o la capacitación, lo que
explicaría un servicio menos que perfecto en Euro Disney. Un periodista escribió: "Los estadounidenses han
crecido con el estilo de servicio de Disney. Hay varios estilos de servicio (o falta de ellos) en Europa, y el
entusiasmo desenfrenado no es una característica marcada de ellos".
Se pensó que el costo de la experiencia era un problema para algunos. Si bien se informó poca
insatisfacción con los precios de las entradas entre los asistentes al parque, se informó que muchos visitantes
franceses conocían a personas que se habían visto disuadidas de asistir por el costo. Había 101
14
2024 a julio 2024.
También se queja del coste de los souvenirs de Disney. "Me niego a pagar 49 francos franceses (aproximadamente 9
dólares) por una pequeña estatua de Mickey Mouse", dijo un representante parisino.102
Por su parte, Disney reconoció que aún estaba ultimando los detalles de sus operaciones. Consideró que no era
razonable esperar que un proyecto del tamaño de Euro Disney fuera perfecto. Como lo expresó un alto directivo de Euro
Disney: "No lo haces bien en el momento en que empiezas".103
Decisiones
Existía un precedente para creer que un comienzo difícil no era catastrófico en el negocio de los parques
temáticos. El parque temático de Universal en Florida había tenido una apertura desastrosa debido a dificultades técnicas,
pero rápidamente se recuperó y se consideró un éxito. Euro Disney estuvo lejos de ser un desastre. Era demasiado pronto
para saber cuál sería el impacto del mal clima otoñal e invernal, pero la cifra de asistencia de más de 30.000 personas por
día era respetable. Si esta cifra se anualizara, se cumpliría la proyección de Euro Disney de 11 millones de visitantes
durante el primer año de funcionamiento. Aunque la población local francesa no había asistido según lo previsto (la
empresa afirmó que los parisinos estaban "posponiendo sus visitas" hasta el otoño), las visitas del resto de Europa estaban
siendo superiores a las previstas.
La rentabilidad era otra cuestión. Incluso si los ingresos pudieran alinearse con las proyecciones para el resto del
año, el anuncio de que el parque no sería rentable durante los cinco meses y medio que terminaron el 30 de septiembre
fue una noticia aleccionadora (los analistas estimaron que las pérdidas podrían ser tan altas como como 60 millones de
104
dólares). Los observadores no pudieron evaluar con certeza si el déficit se debió al nivel al que la empresa preparó sus
operaciones, como afirmó, o a algún otro conjunto de razones. Cualquiera sea la causa, el pobre panorama de ganancias
limitaría las opciones de Euro Disney para solucionar cualquier problema operativo que tuviera e iniciar programas para
atraer visitantes.
Los próximos meses de invierno fueron claramente críticos para las posibilidades de éxito financiero de Euro
Disney. Aquí también había motivos de preocupación. Antes de 1987 (la última vez que dicha información se hizo pública),
un promedio del 65% al 70% de la asistencia a los parques estadounidenses de clima cálido se produjo durante el período
105
de abril a septiembre. En consecuencia, un experto analista estadounidense estimó que siete millones de los 11 millones
de visitantes proyectados asistirían al complejo en los cinco meses y medio transcurridos desde la apertura hasta el final
del año fiscal el 30 de septiembre. 106 agentes de viajes que representan a Euro Disney informaron que, si bien la demanda
fue muy fuerte durante el resto de los meses de verano, las reservas anticipadas para finales de año fueron mucho menores.
Los analistas 107 estimaron que la ocupación de las habitaciones de hotel era del 90% durante la temporada alta de julio,
y estimaron que la ocupación había promediado el 68% durante el período de abril a julio. Por otro lado, un agente de viajes
informó que se habían materializado menos del 20% de sus reservas proyectadas para 108
septiembre, el 12% de sus reservas
proyectadas para noviembre y el 10% de sus reservas proyectadas para diciembre. Otros agentes se encontraban en
situaciones similares. 109
Los agentes no sabían si atribuir el bajo nivel de reservas anticipadas a la falta de planificación anticipada o a
problemas más fundamentales con el parque, porque carecían de experiencia con la que comparar. Además, incluso si los
viajes a Euro Disney disminuyeran, las visitas locales podrían compensar el problema. Quizás los franceses, cautelosos en
las colas de espera, simplemente planearon esperar a que disminuyera la multitud.
15
2024 a julio 2024.
Incluso cuando el verano estaba en su apogeo, la dirección de Euro Disney tomó medidas para mejorar sus
perspectivas de asistencia y su situación de beneficios. En el momento de su apertura, Euro Disney había reducido las
tarifas de sus hoteles más baratos en un 25%. En julio confirmó que algunas habitaciones se ofrecían a 73 dólares la
110 se informó que Walt Disney Company, con
noche para la temporada de invierno al tipo de cambio actual. El 31 de julio
sede en Burbank, California, recortaría entre 300 y 400 puestos de trabajo en su unidad de Imagineering. Citó la
finalización de Euro Disney, Fase I, como la razón por la que tal recorte era posible. Entonces, es de suponer que una
111
parte del ahorro de costes se trasladaría a Euro Disney.
La dirección de Euro Disney todavía se enfrentaba a graves problemas. Uno de los más importantes fue
priorizar sus objetivos frente a un conjunto de problemas algo contradictorios, consistentes en perspectivas de ingresos
inciertas, problemas de costos y revisiones mixtas de su sistema de prestación de servicios. Para agravar la situación
de Euro Disney estaba el hecho de que parecía estar en el centro de atención de la prensa nacional e internacional.
Dadas las controversias que giraron en torno a la apertura del parque, cada una de sus acciones podría resultar de
interés periodístico.
Una serie de decisiones a las que se enfrentaba Euro Disney se refería a conseguir que el sistema de servicios
alcanzara los estándares y niveles de costes de los demás parques de Disney. Cuestiones como las colas de espera, la
cortesía constante de los miembros del reparto y la rotación de empleados merecían atención inmediata. Si bien la
práctica seguramente ayudaría, tal vez hubiera otras cosas que Euro Disney podría hacer para acelerar el proceso.
Un segundo conjunto de decisiones fue la comercialización del parque para alcanzar los objetivos de asistencia invernal,
especialmente a la luz de la visibilidad de los críticos de Disney en Francia. Necesitaba encontrar una manera de
promover el parque de tal manera que los costos en términos de relaciones públicas fueran mínimos.
Los precios, las comunicaciones, los eventos especiales y los vínculos con otras partes de The Walt Disney Company
eran palancas a disposición de la dirección de Euro Disney.
Finalmente, Disney había planeado importantes inversiones en la Fase II del parque. El nivel, el momento y la
naturaleza de las inversiones aún estaban en discusión. Quizás hubiera lecciones importantes que aprender de la
experiencia de la Fase I que Disney podría aplicar a la Fase II y mejorar sus posibilidades de éxito. Las cuestiones que
Disney seguramente revisaría al planificar la Fase II serían si la adaptación del concepto de entretenimiento de Disney a
la cultura europea, y específicamente a la francesa, se había hecho demasiado o mal, y si sus políticas de gestión y
métodos de capacitación habían sido apropiados para su tarea. .
dieciséis
2024 a julio 2024.
Anexo 1 Resumen financiero de The Walt Disney Company (en millones de dólares, excepto el rendimiento de
Porcentajes de capital)
1991 1990 1989 1988
Ingresos $6,182 $5,843 $4,594 $3,438

Lngresos netos 637 824 703 522
Rentabilidad sobre recursos propios 17% 25% 26% 25%
Gastos de capital 1,425 1,352 1,414 1.043
Fuentes: Informe anual de The Walt Disney Company, 1991; Libro de datos de Walt Disney Company, 1991
Anexo 2 Datos financieros del segmento de Walt Disney (en millones de dólares)
1991 1990 1989 1988
Ingresos
Parques temáticos, resorts $2,865 $3,020 $2,595 $2,042

entretenimiento filmado 2,593 2,250 1,588 1,149
Productos de consumo 724 574 411 247
Ingresos de explotación
Parques temáticos, resorts 617 889 785 565

entretenimiento filmado 318 313 257 186
Productos de consumo 230 223 187 134
Fuente: Informe anual de The Walt Disney Company, 1991
Anexo 3 Promedios climáticos estacionales de MarnelaVallée: Promedio

Temperaturas y precipitaciones (grados Farenheit)
Alto Bajo Días lluviosos
Invierno 49 27 dieciséis
Primavera 58 33 dieciséis
Verano 73 58 12
Caer 60 48 14
___________________________________________________________________________________
Fuente: La guía Harper Collins de Euro Disneyland 1992
Nota: Un día de lluvia puede ser un día de lluvia total o parcial.
17
2024 a julio 2024.
Anexo 4 Proyecciones financieras de Disney en euros (en millones de dólares)a
1992 1993 1994 1995
Ingresos
Reino Mágico
b
$ 774,8 $ 849,8 $ 985,5 $1.068,1
Desarrollo turístico 226,6 391,2 642,3 926,5
Ingresos totales 1.000,4 1.241,0 1.624,8 1.994,6
Los gastos de explotación
Reino Mágico
b
482,3 517,6 576,8 615,0
Desarrollo turístico 145,3 273,9 443,6 542,0
Gastos totales de operación 627,6 791,5 1.020,4 1.157,0
Ingresos de explotación 372,8 449,5 604.4 837,6
Otros gastos
Regalías 55,1 60,8 70,6 77.0

Tarifas de incentivos de gestión 10,0 31,2 87,0 175,7
Otro 243,6 244,7 297,1 279.0
Beneficio antes de impuestos 61.1 112,8 149,7 305. 9
a
Convertido al tipo de cambio del 12 de abril de 1992 de Ffr 5,48:$1.
b
Incluye parque temático y hotel Disneyland de 500 habitaciones.
Anexo 5 Planes de desarrollo inmobiliario de Euro Disney (unidades enumeradas, excepto lo

anotado)
Fase I A largo plazo Total
Parques tematicos 2
Habitaciones de hotel 1 5.200 1 13.000 18.200
Parcelas de camping 595 1.505 2,100
Centro de entretenimiento a
22.000 38.000 60.000
a
Espacio de oficina 30.000 670.000 700.000
a
parque corporativo 50,00 700.000 1 750.000 2
Cursos de golf
Viviendas unifamiliares 1 570 1.930 2.500
a
Espacio comercial al por menor 95.000 1 95.000
Área recreativa acuática 1
Viviendas multifamiliares 3.000 3.000
Unidades de tiempo compartido 2.400 2.400
aEn metros cuadrados.
Fuente: SG Warburg Securities, "Euro Disneyland SCA: Oferta de venta", 5 de octubre de 1989
Folleto
18
2024 a julio 2024.
Notas finales
1
Informe anual de la compañía Walt Disney (1991)
2
"Sólo la élite francesa desprecia el debut de Mickey" (New York Times, 13 de abril de 1992).
3 op. cit.
4
"Euro Disney atrae más de 1,5 millones en las primeras 7 semanas" (Wall Street Journal, 10 de junio de 1992).
5 ibídem.
6 "Euro Disney sufre pérdidas; las ganancias de Disney aumentan un 33%" (New York Times, 24 de julio de 1992).
7 "Diplomacia de Mickey Mouse" (Minneapolis Star Tribune, 19 de junio de 1992).
8 "Jugando a Disney en los campos parisinos" (New York Times, 17 de febrero de 1991).
9 "Euro Disney atrae más de 1,5 millones en las primeras 7 semanas" (Wall Street Journal, 10 de junio de 1992).
10 "Mickey Mouse atrae a las estrellas en París" (London Financial Times, 11/12 de abril de 1992).
11
Informe anual de la compañía Walt Disney (1991).
12
"The Walt Disney Company Fact Book" (31 de agosto de 1991).
13 ibídem.
14
15 Joe Flower, Príncipe del Reino Mágico: Michael Eisner y la reconstrucción de Disney (John Wiley and Sons, Inc.,
Nueva York, 1991).
dieciséis
17 "Choque cultural para el conjunto de Mickey Mouse" (London Financial Times, 23 de abril de 1992).
18 Joe Flower, Príncipe del Reino Mágico: Michael Eisner y la reconstrucción de Disney (John Wiley and Sons, Nueva
York, 1991).
19 "The Walt Disney Company Fact Book" (31 de agosto de 1991).
20 op. cit.
21 ibídem.
22
23 David J. Collis, "The Walt Disney Company" (Caso nº 2388147 de la Escuela de Negocios de Harvard, 1988).
19
2024 a julio 2024.
24
Joe Flower, Príncipe del Reino Mágico: Michael Eisner y la reconstrucción de Disney (Nueva York, John
Wiley and Sons, 1991).
25. "Disney encabeza la encuesta de las mejores marcas" (Los Angeles Times, 10 de julio de 1991).
26. Charlene Marmer Solomon, "¿Cómo lo hace Disney?" (Diario de personal, diciembre
1989).
27. ibídem.
28. ibídem.
29. ibídem.
30. Informe anual de la compañía Walt Disney (1988).
32. "Jugando a Disney en los campos parisinos" (New York Times, 17 de febrero de 1991).
33. "Tokio: el primer viaje de Mickey al extranjero" (Viajes y ocio, agosto de 1992).
37. Entrevista con el redactor del caso, julio de 1992.
38. ibídem.
39. ibídem.
41. "Mickey Does MarnelaVallée" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).
42. "¿Monsieur Mickey o Señor Miqui? Disney busca un sitio europeo" (Business Week, julio
15, 1985).
43. SG Warburg Securities, "Euro Disneyland SCA: Oferta de venta" (5 de octubre de 1989).
44. "Monsieur Mickey" (Revista Time, 25 de marzo de 1991).
45. Alan S. Gould, "Euro Disney SCA" (Dean Witter Equity Research, 12 de junio de 1992).
46. "Mickey Hops the Pond" (The Economist, 28 de marzo de 1987).
20
2024 a julio 2024.
48. Joe Flower, Príncipe del Reino Mágico: Michael Eisner y la reelaboración de Disney
(John Wiley e hijos, Nueva York, 1991).
49. "¿La cultura francesa dejará espacio al ratón?" (Minneapolis Star Tribune, 19 de mayo de 1991).
50. "Jugando a Disney en los campos parisinos" (New York Times , 17 de febrero de 1991).
54. "Euro Disneyland SCA: Oferta de venta", SG Warburg Securities (5 de octubre de 1989).
55. "Mickey Does MarneLaVallée" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).
56. "Hacer cola para una fantasía defectuosa" (London Financial Times, 12 y 13 de junio de 1992).
57. op. cit.
59. SG Warburg Securities, "Euro Disneyland: Oferta de venta" (5 de octubre de 1989).
60. ibídem.
61. ibídem.
63. Informe anual de Euro Disneyland (1990).
sesenta y cinco.
"Sólo la élite francesa desprecia el debut de Mickey" (New York Times, 13 de abril de 1992).
66. "Bloqueo de agricultores franceses a Euro Disneyland" (Investors Business Daily, 29 de junio de 1992).
67. op. cit.
68. "Haciendo cola para una fantasía defectuosa" (London Financial Times, 13 y 14 de junio de 1992).
69. Entrevistas con redactores de casos, julio de 1992.
70. ibídem.
71. "Sólo la élite francesa desprecia el debut de Mickey" (New York Times, 13 de abril de 1992).
21
2024 a julio 2024.
72. "Mientras Euro Disney se prepara para su gran inauguración, los franceses se vuelven tontos" (Wall Street
Diario, abril de 1992).
73. "¿Los franceses se burlan de Disney? ¡Bueno, disculpe, Mouse!" (Estrella de Minneapolis
Tribuna, 26 de abril de 1992).
74. Associated Press (19 de mayo de 1991).
75. "El elenco de miles de Disney" (London Financial Times, 18 de febrero de 1991).
76. "Euro Disney sufre pérdidas; las ganancias de Disney aumentan un 33%" (New York Times, 24 de julio de 1992).
77. "Disney recibe mucha ayuda para vender el nuevo Euro Disneyland" (Wall Street
Diario, 1 de abril de 1992).
79. "El elenco de miles de Disney" (London Financial Times, 18 de febrero de 1992).
80. "Continent se pondrá Goofy (y Mickey y Donald) con la inauguración de Euro Disney"
(Minneapolis Star Tribune, 29 de marzo de 1992).
81. "Mickey Does MarnelaVallée" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).
82. "Hacer cola para una fantasía imperfecta", London Financial Times (13 y 14 de junio de 1992).
84. "Los requisitos de vestuario en Euro Disneyland se consideran una idea de Mickey Mouse" (Minneapolis
Tribuna estelar, 10 de marzo de 1991).
86. "Fitzpatrick de Euro Disney niega informe de que 3.000 trabajadores renunciaron por salarios bajos" (The
Wall Street Journal, 27 de mayo de 1992).
87. op. cit.
88. "Fitzpatrick de Euro Disney niega informe de que 3.000 trabajadores renunciaron por salarios bajos" (The
Wall Street Journal, 27 de mayo de 1992).
90. ibídem.
91. Entrevista al redactor del caso.
92. "Euro Disney: ¿Sí o no?" (Viajes y Ocio, agosto de 1992).
22
2024 a julio 2024.
94. Entrevista al redactor del caso, julio de 1992.
95. ibídem.
96. op. cit.
98. ibídem.
99. Entrevista al redactor del caso, julio de 1992.
100. "El traje de Mickey Mouse sufre un choque cultural" (London Financial Times, 23 de abril de 1992).
101. "Queuing for Flawed Fantasy" (London Financial Times, 13 y 14 de junio de 1992).
102. ibídem.
103. "Choque cultural para el traje de Mickey Mouse" (London Financial Times, 23 de abril de 1992).
105. Informes trimestrales de The Walt Disney Company.
107. "Una cuestión de la atracción del ratón" (London Financial Times, 12 y 13 de junio de 1992).
109. op. cit.
110. op. cit.
111. "Los despidos se avecinan en Disney" (Boston Globe, 31 de julio de 1992).
23
2024 a julio 2024.

Euro Disney Primeros 100 Dias

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Para uso exclusivo de E. Muñoz, 2024.

Escuela de Negocios de Harvard 9­693­013

Euro Disney: Los primeros 100 días

Michael Eisner, director ejecutivo,

La compañía Walt Disney1

Jean Cau, crítico francés2

Atracciones de Walt Disney

Parques temáticos de Disney

Los personajes de Disney se habían convertido en elementos básicos de la experiencia juvenil

Tokyo Disneyland fue considerado un gran éxito desde el momento de su inauguración.

Descripción del proyecto

Diseño de parques temáticos

Euro Disney, Fase I, constaba de un parque temático y amplias instalaciones de alojamiento y

La empresa también respondió a las preocupaciones de que la experiencia sería demasiado

El proceso de puesta en marcha

Reacciones de los visitantes

1991 1990 1989 1988

Ingresos $6,182 $5,843 $4,594 $3,438

1991 1990 1989 1988

Parques temáticos, resorts $2,865 $3,020 $2,595 $2,042

Parques temáticos, resorts 617 889 785 565

Fuente: Informe anual de The Walt Disney Company, 1991

Anexo 3 Promedios climáticos estacionales de Marne­la­Vallée: Promedio

Alto Bajo Días lluviosos

Fuente: La guía Harper Collins de Euro Disneyland 1992

Nota: Un día de lluvia puede ser un día de lluvia total o parcial.

Anexo 4 Proyecciones financieras de Disney en euros (en millones de dólares)a

1992 1993 1994 1995

Los gastos de explotación

Ingresos de explotación 372,8 449,5 604.4 837,6

Regalías 55,1 60,8 70,6 77.0

Beneficio antes de impuestos 61.1 112,8 149,7 305. 9

Anexo 5 Planes de desarrollo inmobiliario de Euro Disney (unidades enumeradas, excepto lo

Fase I A largo plazo Total

aEn metros cuadrados.

7 "Diplomacia de Mickey Mouse" (Minneapolis Star Tribune, 19 de junio de 1992).

19 "The Walt Disney Company Fact Book" (31 de agosto de 1991).

30. Informe anual de la compañía Walt Disney (1988).

31. Informe anual de la compañía Walt Disney (1991).

34. Informe anual de la compañía Walt Disney (1988).

35. Informe anual de la compañía Walt Disney (1987).

37. Entrevista con el redactor del caso, julio de 1992.

41. "Mickey Does Marne­la­Vallée" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).

44. "Monsieur Mickey" (Revista Time, 25 de marzo de 1991).

46. "Mickey Hops the Pond" (The Economist, 28 de marzo de 1987).

55. "Mickey Does Marne­La­Vallée" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).

57. op. cit.

59. SG Warburg Securities, "Euro Disneyland: Oferta de venta" (5 de octubre de 1989).

63. Informe anual de Euro Disneyland (1990).

67. op. cit.

69. Entrevistas con redactores de casos, julio de 1992.

74. Associated Press (19 de mayo de 1991).

78. Informe anual de Euro Disneyland (1990).

81. "Mickey Does Marne­la­Vallée" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).

83. Informe anual de Euro Disneyland (1990).

87. op. cit.

91. Entrevista al redactor del caso.

92. "Euro Disney: ¿Sí o no?" (Viajes y Ocio, agosto de 1992).

94. Entrevista al redactor del caso, julio de 1992.

96. op. cit.

99. Entrevista al redactor del caso, julio de 1992.

105. Informes trimestrales de The Walt Disney Company.

Escuela de Negocios de Harvard 9693013

Anexo 3 Promedios climáticos estacionales de MarnelaVallée: Promedio

41. "Mickey Does MarnelaVallée" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).

55. "Mickey Does MarneLaVallée" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).

81. "Mickey Does MarnelaVallée" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).