CASO 4 - Euro Disney Case Español

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Escuela de Negocios de Harvard 9693013
Rev. 4 de junio de 1993
Euro Disney: Los primeros 100 días
Este es el proyecto más maravilloso que hemos hecho.
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Un horror hecho de cartón, plástico y colores espantosos; una construcción de chicle
Michael Eisner, presidente ejecutivo,
La compañía Walt Disney1
endurecido y folklore idiota sacado directamente de cómics escritos para estadounidenses
obesos.
Jean Cau, crítico francés2
El 12 de abril de 1992 fue un día fresco y brumoso en MarnelaVallee, Francia, sede del complejo
Euro Disney Resort. Construido en un sitio de una quinta parte del tamaño de París y 20 millas al oeste, con
decenas de atracciones, hoteles, restaurantes, instalaciones de entretenimiento, un campamento e incluso
un campo de golf de campeonato, Euro Disney abrió ese día a tiempo y dentro de su presupuesto de $4.4
mil millones.3
N Roy Disney, sobrino del fundador de The Walt Disney Company, se dirigió a la multitud del día de la
inauguración desde una plataforma a medio camino de Le Chateau De La Belle Au Bois Dormant (El Castillo
de la Bella Durmiente). Describió el complejo como un emotivo regreso a casa para la familia, cuyas raíces
se remontan a la ciudad francesa de IsignysurMer. Sin embargo, a pesar de una campaña publicitaria de
$10 millones en previsión de la inauguración, la asistencia al evento fue menor de lo que algunos esperaban.
Como evidencia de una fría recepción francesa a Euro Disney, los trenes de cercanías que conducen al
parque estaban en huelga, protestando por problemas de seguridad y de personal, los residentes de los
pueblos cercanos se manifestaron contra el ruido y una bomba terrorista casi no desactivó las instalaciones
eléctricas cercanas la noche anterior. .
El investigador asociado Robert Anthony preparó este caso bajo la supervisión de los profesores Gary Loveman y Leonard
Schlesinger como base para la discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
El caso se preparó a partir de fuentes publicadas, y Walt Disney Company no es responsable de la integridad, precisión o
imparcialidad de la presentación de cualquier información contenida en este documento.
Copyright © 1992 por el Presidente y Fellows de Harvard College. Para solicitar copias, llame al (617) 4956117 o escriba a
Publishing Division, Harvard Business School, Boston, MA 02163. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse,
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1
Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores únicamente por Juan Carlos Valdivieso, Universidad San Francisco de Quito USFQ hasta enero de 2018. Copiar o publicar es una infracción de los
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693013 Euro Disney: Los primeros 100 días
El 9 de junio, Disney informó que la asistencia a las primeras siete semanas del parque había superado
4
los 1,5 millones.
Si bien la compañía había proyectado previamente una asistencia de 11 millones para el primer
año, se pensaba que la mayoría de los visitantes se sentirían atraídos antes de las temporadas de otoño e invierno
más frías y húmedas. Además, la investigación mostró que la asistencia de los residentes franceses cercanos, que
se proyectó que representarían la mitad de la asistencia al parque, estaba muy por debajo de la tasa esperada. En
5
Nueva York, las acciones
de The Walt Disney Company cayeron un 5% tras el anuncio de asistencia de junio.
El 24 de julio, Euro Disney anunció que los ingresos de su primer trimestre de operaciones fueron de 489
millones de dólares (451 millones de dólares al tipo de cambio del 12 de abril), pero que incurriría en una pérdida
para el año fiscal que terminó el 30 de septiembre de 1992. La compañía culpó de la pérdida a el hecho de que se
había preparado para un nivel de operaciones superior al que realmente había alcanzado. La asistencia había sido
de 3,6 millones hasta el 22 de julio. Las acciones de Euro Disney, que cotizan en la Bolsa de Valores de Francia,
cayeron un 2,75 % tras el anuncio, coronando una caída del 31 % desde la apertura del parque.6
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Los gerentes de Disney se mantuvieron optimistas de que Euro Disney demostraría ser una extensión
dramática del sueño de su fundador de "hacer feliz a la gente". El presidente Michael Eisner defendió el desempeño
del parque afirmando que la asistencia a Euro Disney superó la de los otros tres parques temáticos de Disney en
puntos comparables de su historia. El presidente de Euro Disney, Robert 7
Fitzpatrick, que había predicho que
Europa sería tan importante para el futuro éxito de la empresa como Estados Unidos, afirmó que era imposible
8
extrapolar significativamente las cifras de asistencia en un momento tan temprano de la historia del complejo.9
Aún así, después de cinco años de controversia sobre si varios aspectos del enfoque tradicional de
Disney encajarían con la cultura francesa, lo que llevó a un crítico a denominar el proyecto como un "Chernobyl
10
cultural", parecía
haber motivos para preguntarse si la magia del famoso Reino Mágico de Disney se replicaría. en
Francia.
Atracciones de Walt Disney
Parques temáticos de Disney
N The Walt Disney Company, fundada por Walt Disney y su hermano Roy en 1923, consistía en parques
temáticos y complejos turísticos, producción y distribución de películas y televisión, licencias de productos de
consumo, publicación y venta minorista, y otras empresas limitadas de entretenimiento.
El Anexo 1 proporciona datos financieros agregados para Walt Disney Company y el Anexo 2 proporciona datos
por segmentos. Las atracciones de Walt Disney consistían en parques temáticos, hoteles e instalaciones para
conferencias, complejos comerciales y otras propiedades recreativas. En 1991, el 71% de los ingresos de Walt
Disney Attraction procedían de los parques temáticos, el 21% de los hoteles y el 8% de otras fuentes. 11
La propiedad más grande de Disney fue Walt Disney World Resort, ubicada en 29,000 acres en Orlando,
Florida y con tres parques temáticos separados. El parque temático Magic Kingdom de 98 acres, inaugurado en
1971, presentaba 45 atracciones en siete áreas temáticas y era el parque original del sitio. El parque temático
DisneyMGM Studios de 110 acres presentaba 13 atracciones centradas en la industria cinematográfica de
Hollywood, y también contenía una instalación de producción de cine y televisión en funcionamiento.
El Centro EPCOT combinó el Future World educativo, que presentaba 14 atracciones educativas y orientadas al
entretenimiento en ocho pabellones, con las atracciones temáticas culturales del World Showcase, que constaba
de seis atracciones en 11 "pabellones de países".12
Disneyland, que abrió sus puertas en 1955, fue el primer parque temático de la empresa. Ubicado cerca
de Los Ángeles, California, presentaba más de 50 atracciones en siete áreas temáticas. Tokyo Disneyland fue
2
Euro Disney: Los primeros 100 días 693013
diseñado por Disney pero propiedad y operado por Oriental Land Company. Sus 114 acres eran una vez y media más
grandes que Disneyland en el sur de California, pero eran sustancialmente similares en concepto a esta propiedad.13
A principios de 1992, la compañía poseía y operaba propiedades hoteleras que constaban de 17 000
14
habitaciones y 580 000 pies cuadrados de espacio para reuniones, a través del desarrollo de su propiedad
en Florida.
En 1990, más de 50 millones de personas visitaron los parques
disminución
de Disney,
dyebido
la asistencia
a la recesión
en 1991
económica
mostró u
(las
na leve
estimaciones para la asistencia en 1991 llegaron a 57 millones, incluidos los 16 millones de Tokyo Disneyland). En
1989, que probablemente fue un año típico en la experiencia reciente, aproximadamente el doble de personas visitaron
dieciséis
el parque más grande de Walt Disney World que el Disneyland del sur de California.
Además, se estimó que el 90% de los visitantes del parque temático eran clientes habituales, y el 17
5%, o más de dos
18
millones de personas, acudían en masa desde Europa anualmente. La m ayoría de los visitantes de Disney eran
adultos, muchos de los cuales tenían veintitantos años y tenían niños pequeños. En 1991, un pase de un día en Walt
Disney World costaba $ 34,75 y en Disneyland costaba $ 27,50. Se e19stimó que una familia típica de cuatro personas
fantasía".
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gastó $30 por día, por persona, en comidas, refrigerios y recuerdos durante sus vacaciones en Walt Disney World.20
El núcleo del éxito de Disney desafió la caracterización fácil. Como señaló un observador, "La diferencia que
es Disney va (muy profundamente) en la conciencia estadounidense, porque esta es una compañía que vende mito y
21
En cierto sentido, la tradición de Disney de la imaginación creativa extrajo su energía de la personalidad del
mismo Walt Disney. Walt era una leyenda dentro de la empresa por su enfoque obsesivo en la creación de productos
y experiencias para sus clientes que personificaban la "diversión", y su vida era una búsqueda entusiasta de nuevas
tecnologías, planes y posibilidades que harían de esto una realidad.
Al mismo tiempo, la magia de Disney aparentemente se había institucionalizado en un proceso creativo y un meticuloso
sistema de prestación de servicios que fue capaz de perpetuar constantemente una experiencia fantástica para cada
uno de los millones de visitantes del parque temático cada año. Veintiséis años después de la muerte de su fundador,
Disney todavía tenía como objetivo principal "preservar los valores básicos de Disney: calidad, imaginación y (y)
servicio al huésped".22
N En el centro de la experiencia del parque temático de Disney estaba el "tema". Los parques de Disney se
subdividieron en una serie de "tierras", cada una de las cuales giraba en torno a un solo motivo en la naturaleza de sus
juegos mecánicos y atracciones, el vestuario de los empleados, el estilo arquitectónico de sus edificios e incluso la
comida y los recuerdos que se vendían en su interior. límites. Sin embargo, más que un simple dispositivo decorativo
para los visitantes, una vez dentro de uno de los terrenos de un parque de Disney, los visitantes quedaron
completamente envueltos en su tema. Una tierra temática era realmente un mundo imaginario cuidadosamente
planeado y orquestado donde los visitantes podían escapar de los temas del mundo "real".
Dentro de cada parque de Disney se eligieron temas para atraer a una amplia variedad de intereses y gustos.
Las tierras que los parques tenían en común incluían Main Street, Frontierland, Tomorrowland, Fantasyland y
Adventureland. Englobados en ellos se encontraban imágenes de los elementos más preciados del pasado de Estados
Unidos, la fascinación de las tecnologías que estaban dando forma al futuro y los mitos que habían ayudado a dar
forma a la herencia cultural estadounidense. Las imágenes también cobraron vida en una variedad de formas. Por lo
general, cada tierra contenía atracciones aventureras, similares a una montaña rusa, atracciones más moderadas
donde los temas se representaban y observaban con detalles interesantes, y películas y espectáculos para
espectadores. Los juegos y atracciones habían sido creados por "Imagineers" profesionales cuyo objetivo era hacer
que cada uno fuera completamente único en la experiencia de los parques temáticos de Disney.
3
Otro pilar de la franquicia de parques temáticos de Disney fue la rica herencia de los personajes de dibujos
animados de la compañía. Desarrollados en películas que se relanzaban aproximadamente cada cinco años para
23
aculturar a una nueva generación de clientes, los personajes
estaban activos en los parques temáticos de diversas
formas. Los personajes disfrazados deambulaban por el parque en busca de oportunidades para tomar fotografías con
los visitantes jóvenes, fueron objeto de juegos mecánicos y atracciones dentro de Fantasyland, y la mayoría de los
visitantes abandonaron el parque habiendo comprado algún recuerdo que presentaba a los personajes.
Los personajes de Disney se habían convertido en elementos básicos de la experiencia de la juventud
estadounidense. Eran coloridos, divertidos, muy visibles y se habían comercializado en la psique de los niños a través
de licencias de productos omnipresentes. Los personajes de Disney también representaron ricas experiencias que
ayudaron a explicar la profundidad de su atractivo. En el elenco de personajes se incluyeron: "Mickey Mouse, un roedor
rudimentario con personalidad de 'buen chico'; el Pato Donald, conocido por sus vuelos de ira volcánica pero ineficaz;
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Blancanieves y los Siete Enanitos, cada uno con su propia porción particular de la condición humana; Pinocho, el niño
de madera, tan fácilmente descarriado, y su sabio compinche, Jiminy Crickett; Peter Pan, el eterno niño; Goofy, el perro
flexible lleno de torpeza y emoción salvaje; y decenas de elefantes que hacen piruetas, esqueletos danzantes , piratas
dandificados y escobas con agua". Cada uno había nacido en "antiguos cuentos sobre lo que significa ser humano,
luchar y tener cicatrices y luchar en las guerras internas, cuentos que tenían el peso del mito". Cada uno, también,
24
estaba vivo, bien y ansioso por complacer a los jóvenes clientes del parque temático.
Un tercer elemento del éxito de Disney fue el papel único que desempeñaron los visitantes en el parque
temático. Una vez dentro de las puertas del parque, los visitantes no eran meros espectadores o asistentes a las
atracciones. Fueron considerados por Disney como participantes en una obra de teatro. Se planeó cuidadosamente
cada necesidad y deseo, y las interacciones frecuentes con el personal se consideraron una parte integral de la experiencia del visitante.
A través de la dirección del miembro del personal, en cierto sentido, los visitantes se vieron atraídos a interactuar en un
género particular de historia o fantasía. Además, muchas atracciones de Disney, como Tom Sawyer's Island en
Disneyland, cobraron vida solo a través del uso. La mayoría de las atracciones se diseñaron para empujar a los
participantes al corazón del tema en sí, para que pudiera verse desde adentro hacia afuera.
N Los parques temáticos de Disney se actualizaban continuamente. Cada año se planificaron nuevos juegos
mecánicos y atracciones, y se realizaron importantes inversiones en instalaciones. Por ejemplo, en 1991, la compañía
agregó seis nuevos juegos mecánicos y atracciones a Walt Disney World, y pronto planeó anunciar un segundo parque
temático en su sitio de California. Algunas adiciones fueron aplicaciones espectaculares de nuevas tecnologías de
conducción. Otros se basaron en el desarrollo de nuevos personajes, como la adición de las presentaciones teatrales
"La Bella y la Bestia" y "La Sirenita" en el parque temático DisneyMGM Studios, y una atracción "Muppet Vision 3D"
que sumergió al público en el medio. de una ruidosa aventura de los Muppets.
Prestación de servicios
Nada se dejó al azar en los parques temáticos de Disney. Los estándares de servicio, el diseño del parque y
los detalles operativos, y las políticas y prácticas de recursos humanos se integraron para garantizar que la "obra" de
Disney se realizara sin problemas día tras día en cada ubicación. Conocido por su gestión agresiva de los detalles
operativos, el objetivo declarado de Disney era superar las expectativas de sus clientes todos los días. Como resultado,
una encuesta nacional realizada en 1991 que midió cómo los consumidores perciben la calidad detrás de 190 marcas
diferentes encontró que Disney era la marca más apreciada en el país, superando a nombres tan conocidos como
MercedesBenz, Hallmark y Rolex. Era una de las dos empresas de servicios que figuraban entre las 15 principales, la
25
otra era Cable News Network
(CNN).
4
La prestación de servicios en los parques temáticos de Disney había estado en constante perfeccionamiento
desde que se inauguró el primer parque en 1955. El punto focal del sistema de prestación de servicios era "Disney
University", la organización interna de desarrollo de personal de la compañía con unidades específicas para cada sitio.
Debido a la naturaleza de la "obra" de Disney, fueron las actitudes y la competencia de los miles de empleados de los
parques de Disney las que explicaron la experiencia de los visitantes. Fue en la Universidad de Disney donde se orientó a
los nuevos empleados sobre los estrictos estándares de servicio de Disney, recibieron comunicación y capacitación
constantes y se unieron para reconocimientos frecuentes y eventos sociales. Concebida en 1955 por Walt Disney, la
Universidad de Disney se inauguró oficialmente en 1961.
Disney University modeló las actitudes requeridas para recrear el nivel deseado de servicio en el parque. Como
dijo un gerente de la Universidad de Disney, "Walt sintió que no podía tener un supervisor que le gritara y luego cruzara la
puerta principal y saludara a un invitado como si nada. Sabía que debe tratar a los empleados de la misma manera". que
. quieres que se equivoquen... traten a los invitados".26
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La población de empleados de Disney era diversa en sus diversas ubicaciones, funciones administrativas y roles
creativos. La mayoría de los empleados de los parques temáticos de Disney eran jóvenes, muchos de ellos en edad de ir
a la escuela secundaria oa la universidad. A los trabajadores del parque se les pagaba por hora y las tareas podían ser
rutinarias y repetitivas. Aún así, Disney mantuvo expectativas muy altas por su desempeño. De acuerdo con el concepto
de entretenimiento de Disney, los empleados eran llamados "miembros del elenco", incluso aquellos que trabajaban "entre
bastidores" en las operaciones. Llevaban "disfraces", no uniformes, y fueron "elegidos en un papel" en lugar de tareas
laborales asignadas. Los visitantes del parque fueron llamados "invitados".
Los miembros del elenco tenían que cumplir con estrictos requisitos de vestimenta y arreglo personal. Estos se
comunicaron a los empleados potenciales en las sesiones de entrevista iniciales, y Disney se basó en la autoselección
como primera pantalla de empleo. Luego de un contacto inicial, Disney usó un proceso de entrevistas entre pares para
seleccionar a los miembros del elenco. Tres empleados potenciales se reunirían con un gerente de personal de Disney
para una sesión de entrevista de 45 minutos. Se observó atentamente a los solicitantes para determinar qué tan bien
escuchaban a sus compañeros, qué tan bien respondían a las preguntas y si sonreían y mantenían una actitud adecuada.27
N Un extenso programa de orientación fue el primer paso tanto para los miembros individuales del elenco como
para los esfuerzos de control de calidad de la compañía. La orientación consistió en adoctrinamiento en los estándares de
servicio de Disney (basados en los principios de Seguridad, Cortesía, Espectáculo y Eficiencia), instrucción en el aula
sobre las políticas, instalaciones, recursos y procedimientos de Disney, y una amplia capacitación en el trabajo. Los
propios entrenadores eran miembros del elenco que habían demostrado ser excepcionales en sus roles.
Ciertos mensajes se reforzaron continuamente a lo largo del proceso de formación inicial.
Primero, se enfatizó que cada invitado midió la felicidad de manera diferente y fue un desafío crearla. En segundo lugar,
los participantes aprendieron que las percepciones de los clientes eran extremadamente frágiles. Finalmente, se enfatizó
que los empleados estaban “en el escenario” en todo momento y debían buscar brindar el servicio. Como describió un
miembro del reparto: "No solo haces una buena comida y la pasas por el mostrador. Es la idea de extenderte a los
28
invitados". Además, se dio máxima prioridad a solucionar los problemas
de los clientes. Los empleados tenían amplia
libertad para "actuar como una empresa" al responder a una inquietud del cliente.
Los supervisores evaluaron a los empleados en función de su energía, entusiasmo, compromiso y orgullo. La
compañía mantuvo una variedad de programas de reconocimiento por la prestación de servicios sobresalientes, incluidos
premios de reconocimiento de servicios, banquetes de hitos para 10, 15,
5
y 20 años de servicio, y fiestas informales de reconocimiento. Tradicionalmente, los parques temáticos volverían a abrir
por una noche durante las vacaciones de Navidad, y la gerencia operaría el parque en beneficio de los miembros del
elenco y sus familias. En uno de esos eventos, el presidente Michael Eisner estuvo presente para servir hamburguesas y
perritos calientes.
Más allá de la gestión de su elenco para brindar un servicio excepcional, Disney fue religioso en la gestión de
cada detalle de sus parques temáticos para superar las expectativas de los clientes. Por ejemplo, en previsión de que los
visitantes de diferentes partes del país hicieran preguntas sobre las flores en su parque de Florida, Disney mantuvo un
pequeño jardín educativo fuera de la cafetería de empleados en el sitio. Además, cada parque contenía docenas de
teléfonos conectados a una línea directa central de preguntas y respuestas, de modo que los empleados pudieran
encontrar la respuesta a cualquier pregunta de inmediato. Disney recibió un promedio de 610,000 cartas de clientes cada
año. Se leyó cada uno de ellos y se redactó mensualmente un informe resumido para la alta dirección, que actuó para
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corregir cualquier problema significativo observado. Como garantía final de la calidad del servicio, Disney mantuvo un
programa activo de compras misteriosas.29
Disneylandia tokyo
Los productos de Disney, incluidas películas y programas de televisión, se han vendido en Europa occidental
durante más de 50 años. En 1988, las ventas europeas representaron el 25% de todas las ventas de licencias de productos
30
de Disney,
y en 1991 los ingresos internacionales representaron el 22% de todos los ingresos de Disney. Las atracciones
de Walt Disney tuvieron una importante presencia internacional a través de Tokyo Disneyland. Inaugurado oficialmente en
1983, la asistencia a Tokyo Disneyland superó los 16 millones en 1991, un año récord, cuando también dio la bienvenida
a su visitante número 100 millones al parque (25 millones de invitados habían asistido en agosto de 1985 y 40 millones
habían asistido en febrero de 1988 ). La asistencia había superado los 131
0 millones durante cada año de funcionamiento.
Los ingresos del año fiscal 1990 fueron de $988 millones al tipo de cambio vigente en ese momento.32
La Oriental Land Company poseía y operaba Tokyo Disneyland. Disney diseñó el parque y autorizó el uso de
N
sus personajes a cambio del 10% de los ingresos por entradas y el 5% de los ingresos por alimentos y souvenirs. En el
momento del acuerdo, el efectivo generado se utilizó para ayudar a financiar el Epcot Center, que estaba en construcción.
En 1991, se estaban llevando a cabo conversaciones entre Disney y Oriental Land Company sobre la construcción de un
segundo parque temático cerca del primero.
Tokyo Disneyland fue considerado un gran éxito desde el momento de su apertura.
Parecía beneficiarse de un fuerte apetito japonés por el entretenimiento popular al estilo estadounidense y una tendencia
creciente en Japón hacia el ocio. Como dijo una revista estadounidense, "Japón siempre ha buscado en Estados Unidos
su cultura popular: James Dean, Levi's, McDonald's. Los surfers y Madonna's están en todas partes. Así que nadie se
quejó de la contaminación cultural cuando los barcos de Disney navegaron hacia la bahía de Tokio".33
En 1988, el 10% de los visitantes del parque eran niños en edad escolar y el 75% eran visitantes habituales, en
34
su mayoría del área metropolitana de Tokio.
El diseño del parque era prácticamente idéntico al parque del sur de California
de Disney, y la compañía The Oriental Land había agregado agresivamente nuevas atracciones cada año. Prácticamente
todos los letreros y logotipos del parque estaban escritos en inglés, al igual que las insignias con los nombres de los
miembros del elenco. Si bien la mayoría de los miembros del elenco hablaban principalmente japonés, la mayoría de los
espectáculos en vivo y las atracciones se realizaron en inglés. De 30 restaurantes en el parque, solo uno vendía comida japonesa.
Esto se debió a que muchos de los visitantes mayores de los parques del área de Tokio habían tardado más en adaptarse.
6
al gusto americano en la comida. En todos los demás aspectos, el parque era tan estadounidense como los propios parques
estadounidenses.
Hubo alguna evidencia de que Tokyo Disneyland era un refugio cultural especial en Japón, a pesar de las
diferencias estilísticas entre el enfoque de Disney y el estilo de vida japonés. La compañía señaló que en un país que se
resistía activamente a muchos productos estadounidenses, había un tremendo atractivo para la marca de entretenimiento de
Disney. Esto fue evidente en el transporte público que iba y venía del parque, donde las personas normalmente reservadas
se mostraban abiertamente entusiastas y por lo general llevaban una serie de recuerdos. 35
Además, la celebración del Día de Año Nuevo de la compañía rompió notablemente con la tradición japonesa. Si
bien el año nuevo es tradicionalmente un momento serio en Japón, hubo una fiesta festiva anual en Disneyland ese día y
esa noche. Extremadamente popular, el evento atrajo a 139.000 visitantes en 1991.36
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Las experiencias de los visitantes de Tokyo Disneyland fueron abrumadoramente positivas. Los comentarios a
menudo giraban en torno a la limpieza del parque y la eficiencia y cortesía de los miembros del personal.
Un turista estadounidense familiarizado con los parques temáticos de EE. UU. dijo: "Nos divertimos mucho. Fue exactamente
igual que en Disneyland de EE. UU. Fue un poco divertido ver una Blancanieves japonesa y la comida no era muy buena,
pero por lo demás pensábamos que estábamos en Florida.”37
Otro turista comentó sobre la fascinación de los lugareños con Mickey Mouse. "Las tiendas estaban abarrotadas.
Todo el mundo compra recuerdos, en particular cosas de Mickey Mouse, y hay una selección más grande que en los Estados
Unidos. La cultura japonesa está orientada a dar regalos, y creo que un regalo de Disneylandia está de moda". Y la gente es
igual de buena administrando el parque, a pesar de que estaba bastante concurrido. Estaba tan limpio que era casi estéril.”38
Un estadounidense que vive en Tokio explicó el éxito de Disneyland en Japón al comparar la experiencia de Disney
con la cultura japonesa. "Los jóvenes japoneses son muy limpios.
Responden bien a la imagen de corte limpio de Disney, y estoy seguro de que no tuvieron problemas para llenar los puestos.
Además, los jóvenes japoneses generalmente se sienten cómodos usando uniformes, obedeciendo a sus jefes y siendo
N
parte de un equipo. Todas estas son partes de la fórmula de Disney.”39
Agregó: "Tokio está muy concurrido, y los japoneses aquí están acostumbrados a las multitudes y las filas de
espera. Son muy pacientes. Y, sobre todo, los japoneses siempre son muy amables con los extraños. Me han recibido en los
ascensores. Lo dan y lo esperan, y Disney es natural". Como dijo otro observador, "Tokio, Tokyo Disneyland. Es difícil saber
dónde termina uno y comienza el otro (partes de Tokio se parecen más a Tomorrowland que a la cosa real). Esta es una
combinación hecha en el cielo de Walt Disney".40
eurodisney
Descripción del proyecto
La idea de un parque temático europeo y un complejo turístico había estado germinando dentro de Disney desde
principios de la década de 1980. En 1981, la empresa inició un proceso de licitación internacional para ubicar Euro Disney,
involucrando inicialmente a Alemania, España, Francia y otros. Consideró que el éxito del parque de T41okio demostró el
atractivo internacional del concepto. España y Francia fueron
7
considerado más seriamente para el proyecto, que generaría más de 30.000 puestos de trabajo para el país
anfitrión. 42
Se pensaba que la ventaja de España era el clima y que la ventaja de Francia era su ubicación central.
En 1987, Disney firmó un acuerdo con el gobierno francés para ubicar el complejo en la comunidad
agrícola de MarmelaVallee, en las afueras de París. La compañía era muy optimista de que esta vista resultaría
ganadora. Una de las razones fue el acceso al sitio por parte de la población europea, que superó a la de los
Estados Unidos en 150 millones en aproximadamente la mitad de la masa terrestre. Diecisiete millones de personas
vivían a dos horas del sitio en automóvil, 109 millones de personas vivían a menos de seis horas del sitio en
automóvil y 310 millones de personas podían llegar al complejo en avión en menos de dos horas. La apertura
prevista del Eurotúnel en 1994 haría que Euro Disney fuera accesible desde Inglaterra en cuatro horas en
automóvil.43
En segundo lugar, Francia, y particularmente París, ya era un destino de vacaciones muy popular.
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Aproximadamente 50 millones de turistas visitaron Francia anualmente, gastando un estimado de $ 21 mil millones.
Además, 44 Disney esperaba beneficiarse de las prácticas vacacionales europeas. Los europeos solían tomar más
45tomaban dos o tres.
de cinco semanas de vacaciones al año, mientras que la mayoría de los estadounidenses solo
En lo que parecía una confirmación de la decisión de Disney, una encuesta realizada en Francia en 1988 reveló
que el 85% de la población acogía Euro Disney.46
Disney restó importancia a las preocupaciones sobre el clima en el centro de Francia, donde las
temperaturas invernales podrían alcanzar los 23 grados Fahrenheit (Anexo 3). Una vez más, Disney señaló la
experiencia de Japón. "Si Tokio no nos hubiera enseñado que los parques son resistentes a la intemperie", dijo
Robert Fitzpatrick, "podríamos haber elegido ir a España por el clima más cálido". En Tokio , 47 líneas de espera
cubiertas y el calor interior adicional demostraron ser amortiguadores adecuados contra las inclemencias del
tiempo. Estas precauciones se planificaron en Euro Disney, que también agregó una pista de patinaje al aire libre
en el Hotel New York para un atractivo adicional en invierno.
Las concesiones contractuales realizadas por el gobierno francés hicieron que el proyecto fuera atractivo
(aunque, según se informa, España había presentado una oferta aún más generosa). Francia acordó ampliar las
carreteras y el ferrocarril metropolitano hasta el sitio, construir una ampliación del tren TGV de alta velocidad a sus
N
expensas, reducir el impuesto al valor agregado sobre los bienes vendidos del 18,6 % al 7 % y otorgar más de
$700 millones en préstamos (más $ 960 millones se comprometieron al final del proyecto) a la tasa subsidiada de
7.85%, sin reembolso por cinco años. Además, Francia acordó tasar artificialmente la tierra en 5.000 dólares por
acre, su valor como tierra agrícola en 1971, y garantizó la valoración a efectos fiscales durante 20 años. Esto
48 que Disney pagaría al gobierno local por los servicios que brindaría, como el
reduciría la cantidad de impuestos
mantenimiento del suministro de agua y la protección contra incendios. Una parte del sitio había sido expropiada a
los agricultores locales por el gobierno francés.49
Euro Disney era propiedad en un 49 % de The Walt Disney Company (42 % después de ajustar por una
emisión de bonos convertibles pendiente) y en un 51 % de una empresa separada llamada Euro Disney SCA, que
cotizaba en la Bolsa de Valores de Francia. De acuerdo con un acuerdo entre Disney y el gobierno francés, todas
las acciones de Euro Disney se ofrecieron inicialmente a inversores europeos.
The Walt Disney Company había invertido 160 millones de dólares en el capital de Euro Disney,50 en el que tenía
tres fuentes de ingresos además de su posición de capital. Estas fueron tarifas de gestión del 3% de los ingresos
brutos durante los primeros cinco años y del 6% a partir de entonces, tarifas de regalías de aproximadamente el
7,5% sobre los ingresos brutos y una tarifa de gestión de incentivo considerable basada en el flujo de caja del parque.
8
Un analista estimó que Disney captaría del 75% al 80% de los ingresos antes de impuestos del complejo. 51
Las metas financieras de Euro Disney para el primer año de operaciones incluyeron atraer 11 millones
de visitantes y lograr ingresos operativos de $373 millones al tipo de cambio del 12 de abril de 1992 (Anexo 52
4). Las proyecciones financieras de Euro Disney se basaron en un estudio detallado realizado por la firma
53
consultora de Arthur D. Little ("ADL"). ADL desarrolló proyecciones de asistencia y probó la razonabilidad de los
supuestos operativos y de fijación de precios. Las estimaciones de costos se determinaron en gran medida en
comparación con la experiencia de los otros parques temáticos de Disney.
La entrada al parque cuesta $41 para adultos y $27 para niños al tipo de cambio de abril de 1992. El
alojamiento en hoteles va desde $ 130 por noche a $ 350 por noche durante la temporada alta, y aproximadamente
un 25% menos durante la temporada baja. Los sitios de campamento cuestan aproximadamente $ 47 por noche.
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The Walt Disney Travel Company ofreció paquetes de viaje con descuento al complejo. La compañía anticipó
que los visitantes gastarían aproximadamente $30 en comida, mercadería y estacionamiento, por persona, por
día, aumentando un 5% anual. 54
La capacidad del parque era de 50.000 visitantes y las puertas de entrada se cerraron después de
alcanzar esta cifra. A 55 medida que los visitantes salieran del parque, se admitirían visitantes adicionales durante
el resto de la tarde y la noche. Por ejemplo, en una ocasión en los primeros tres meses, las puertas del parque
se cerraron de 11 am a 3 pm porque el parque había alcanzado su capacidad y posteriormente se admitió una
gran cantidad de invitados adicionales. De hecho, un portavoz de Euro Disney informó 56
en mayo de 1992: "Ha
habido entre 20.000 y 60.000 visitantes por día (y) muchas veces hubo más de 60.000 por día".57
ADL estimó que la asistencia inicial podría ser tan baja como 11,7 millones de visitantes y tan alta como
17,8 millones de visitantes (Disney usó un objetivo de 11 millones porque, como dijo Robert Fitzpatrick, "prefiero
prometer menos y cumplir más"). Se proyectó que el 58crecimiento de la asistencia posterior promediaría un 2 %
anual durante 20 años, en comparación con un crecimiento promedio del 3,8 % en los otros parques de Disney.59
N La metodología de ADL involucró la identificación de mercados objetivo individuales por distancia desde
el sitio y la población, estimando las tasas de penetración para cada mercado y estimando el número promedio
de visitas anuales por huésped para cada mercado. ADL asumió que el diseño y el alcance de Euro Disney
requerirían que los visitantes planificaran estadías prolongadas o viajes de regreso, y que la capacidad y la
calidad de los hoteles lo alentarían.
Los supuestos de gasto per cápita eran consistentes con los otros parques de Disney, y ADL los
consideró razonables, dadas las condiciones del mercado local. Con respecto a los precios de admisión, la firma
revisó los precios cobrados por las opciones de entretenimiento que se consideraron competitivas con Euro
Disney. Los precios de Euro Disney eran más altos que los de otros parques temáticos europeos, que se
percibían como de calidad inferior. Sin embargo, eran más bajos que los precios cobrados en la región de París
por el entretenimiento de calidad para adultos y en línea con los precios cobrados por las atracciones orientadas
a la familia. Los precios de alimentos y bebidas también se compararon con los de destinos turísticos en la región
de París, así como con otros parques temáticos, y se encontró que eran razonables.60
La compañía planeó una Fase II del proyecto Euro Disney, que incluiría un parque DisneyMGM Studios
y 13,000 habitaciones de hotel adicionales. La entrada al segundo parque sería
9
requieren un boleto de admisión por separado, y Euro Disney proyectó 8 millones de visitantes durante su primer
año de operación.
61 Disney presupuestó $ 3 mil millones para completar la F62
ase II. Originalmente planeado para
abrir en 1996, en un momento Disney movió la apertura a "1995 o incluso 1994". S 63in embargo, luego de la
apertura de Euro Disney, la fecha de inicio programada del segundo parque se retrasó a 1996. Además , Disney
planeó construir el sitio de MarnelaVallee durante 25 años. Se construirían juegos mecánicos y atracciones
adicionales, y la compañía también planificó nuevos complejos de oficinas, apartamentos y quizás otras unidades
residenciales de vivienda (Anexo 5).
Diseño de parques temáticos
Euro Disney, Fase I, consistió en un parque temático y amplias instalaciones de alojamiento y
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o
recreación. El parque temático incluía 29 juegos mecánicos y atracciones, y era algo más pequeño que los
parques de Disney en Florida. El resto estuvo compuesto por seis hoteles temáticos con 5,200 habitaciones
diseñadas para satisfacer una variedad de presupuestos, un campamento "Davy Crockett" de 595 sitios que
incluía 414 cabañas, un campo de golf de campeonato de 27 hoyos y una variedad de restaurantes, tiendas y
opciones de entretenimiento en vivo, muchas en el gran centro de entretenimiento Festival Disney.
El parque estaba destinado a continuar con el diseño tradicional de Disney. Compartió las tierras
temáticas de los otros parques de Disney y contó con la mayoría de los mismos juegos y atracciones. Aún así,
el diseño del complejo se apartó de alguna manera de la fórmula tradicional en un esfuerzo por adaptarse a las
preferencias de los huéspedes europeos y ciertos requisitos culturales franceses. La investigación de mercado
se utilizó para establecer el tono del complejo. Los requisitos culturales, que involucran cosas como el diseño
del parque, los estándares de aseo para los empleados y los hábitos alimenticios, fueron expresados por
intelectuales franceses, funcionarios del gobierno francés, sindicatos locales y prensa local.
La investigación que realizó Disney sobre los viajes europeos a los Estados Unidos mostró que las tres
cosas que los turistas estaban más interesados en ver eran Nueva York, Disneyland y el oeste de los Estados
Unidos. Como resultado, el complejo era el más "occidental americano" de todos los parques de Disney. Tres
N
de las seis propiedades hoteleras, el "Cheyenne", el "Santa Fe" y el "Sequoia Lodge" tenían sabores claramente
occidentales. Una atracción que se había llamado "Los ríos de América" en otros parques se llamó "Los ríos del
Lejano Oeste" en Euro Disney, y un paseo que en los EE. UU. y Tokio se había ambientado en una mansión al
estilo de Nueva Orleans estaba en Francia. ambientado en un pueblo minero del viejo oeste.
La compañía también respondió a las preocupaciones de que la experiencia sería demasiado
"americanizada". La comunidad intelectual de Francia, particularmente de izquierda, expresó críticas
especialmente duras. Denunciaron lo que consideraban el "imperialismo cultural" de Euro Disney.65 Sintieron
que fomentaría en Francia un tipo de consumismo estadounidense malsano. Para otros, también, Euro Disney
se convirtió en símbolo de América dentro de Francia. El 28 de junio, un grupo de granjeros franceses bloquearon
Euro Disney en protesta por las políticas agrícolas que Estados Unidos apoyaba en ese momento.66
Luego de las preocupaciones planteadas por el gobierno francés, Disney aseguró que el francés sería
el primer idioma del parque. Aún así, la mayoría de los letreros serían bilingües, al igual que los empleados del
parque. Disney también promovió el beneficio de un destino de habla inglesa en Francia en su literatura turística
estadounidense.
En otros aspectos, Disney intentó imbuir al parque de un sabor europeo. En Fantasyland se destacó
que los personajes de Disney tenían sus raíces en la mitología europea. Ellos
10
fueron retratados como tales en las atracciones ("folclore europeo con un toque de Kansas", como lo llamó Michael
67
Eisner). La
atracción de Peter Pan presentaba una arquitectura de estilo eduardiano, Blancanieves tenía su hogar
en un pueblo bávaro y Cenicienta vivía en una posada francesa. La atracción de Alicia en el país de las maravillas
estaba rodeada por un laberinto de setos europeos de 5,000 pies cuadrados. En Discoveryland, Euro Disney presentó
homenajes a los héroes del Renacimiento europeo y al francés Julio Verne.
Adventureland invocaría la imaginación de famosos cuentos de aventuras europeos como Sinbad the Sailor, Arabian
Nights y The Thief of Baghdad.
En la prensa francesa se habían expresado otras preocupaciones relacionadas con el diseño del parque.
Uno de los más notorios fue el descontento por la decisión de Disney de no servir vino en el parque, de acuerdo con
sus políticas en Estados Unidos y Tokio. Muchos sintieron que esto era una desviación de la importante tradición
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o
francesa y los hábitos de almuerzo, así como un desaire a la reputación del país por su excelencia en la elaboración
del vino. Los visitantes que querían bebidas alcohólicas se congregaron en Festival Disney, un complejo de
entretenimiento fuera del parque temático y adyacente al Hotel New York. Allí fueron "supervisados por hombres de
seguridad serios y policías antidisturbios de CRS con armas".68
Disney abordó la preocupación de que los visitantes franceses no tolerarían largas filas de espera. La
compañía planeó películas y otras diversiones de entretenimiento para los invitados en la fila para dar un paseo.
Algunos también señalaron diferencias entre los hábitos alimentarios europeos y estadounidenses. Señalaron que
los europeos no estaban acostumbrados a comer comidas rápidas fuera de horario, a veces mientras caminaban,
como lo estaban los estadounidenses, y predijeron que los comedores tendrían problemas para satisfacer las demandas máximas.
Una pequeña muestra de visitantes de Euro Disney confirmó que, efectivamente, esto se había convertido en un
problema, aunque no lo mencionaron específicamente como causa de insatisfacción con el parque.69
Anticipándose a las preocupaciones sobre la comida, Euro Disney presentó comidas de todo el mundo en
sus muchos restaurantes temáticos y cafeterías. Esto contrastaba con el sabor estrictamente estadounidense de
Tokyo Disneyland. Disney también afirmó que la comida era de mayor calidad que en sus otros parques. En un
N
esfuerzo por demostrar audazmente su reclamo, Disney incluso invitó a los mejores chefs de París a visitarlo y
probarlo. Sin embargo, los visitantes de Euro Disney no pudieron confirmar una mejora marcada en la comida.70
Si bien Euro Disney fue controvertido en la prensa francesa, no todos los intelectuales franceses criticaron
a Disney. Por ejemplo, el filósofo Michel Serres señaló: "No es América la que nos está invadiendo. Somos nosotros
71crítico francés
quienes la adoramos, quienes adoptamos sus modas y, sobre todo, sus palabras". Por su parte, un
que había expresado su oposición a Euro Disney lamentó públicamente que a su hijo pequeño le encantaran los
personajes de Disney.72
Otro observador estadounidense respondió a la controversia diciendo que "Euro Disney es un lugar
imaginario, una cultura sin pecado", y elogió a la cultura estadounidense por producir tanta creatividad. Robert
73 Disney, adoptó un tacto algo más combativo cuando dijo: "No entramos y dijimos 'Está bien,
Fitzpatrick, de Euro
vamos a ponerle una boina y una baguette a Mickey Mouse...' Somos quienes somos.”74
El proceso de puesta en marcha
Disney se enfrentó a un desafío monumental al preparar el parque para su fecha de inicio del 12 de abril, lo
que implicó la finalización del segundo proyecto de construcción más grande en la historia de Europa, así como la
preparación operativa para el lanzamiento. Además de la tarea de mercadeo del parque, Disney
11
contrató y capacitó a 14.000 empleados para cubrir 12.000 puestos de trabajo antes de la apertura. Otros 75 5.000 puestos de
trabajo temporales se cubrieron en la temporada alta de julio.76
Euro Disney fue comercializado agresivamente por Disney, así como por otras empresas. Disney animó con éxito
decenas de artículos sobre el complejo en revistas de toda Europa. Antes de la inauguración, envió una maqueta del Castillo de
la Bella Durmiente por toda Europa para publicitar el parque de forma espectacular. Se lanzó una extensa campaña publicitaria
en toda Europa para comercializar la celebración de apertura, que se transmitió en vivo en toda Europa. Además, el gigante
alimentario suizo Nestlé patrocinó amplias promociones cruzadas de Euro Disney a sus expensas.77
Quizás el mayor desafío fue prepararse operativamente para brindar el estándar de servicio al cliente de Disney. Para
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o
lograr esta tarea, Robert Fitzpatrick anunció que una de las principales prioridades era adoctrinar a todos los empleados en la
filosofía de servicio de Disney, además de capacitarlos en las políticas y procedimientos operativos.78
Disney abrió un centro especial en la nueva Universidad Disney de Euro Disney en septiembre de 1991.
Su objetivo era seleccionar 10.000 empleados en un plazo de seis meses manteniendo proporciones selectivas de candidatos
a empleados. Para ello se había reunido una plantilla de 60 entrevistadores. Los criterios de s79
elección establecidos fueron la
amabilidad, calidez y simpatía de los solicitantes. La empresa intentó contratar empleados de nacionalidades proporcionales al
número de visitantes esperado. Su objetivo inicial era contratar un 45% de empleados franceses, un 30% de otros europeos y
80
un 15% de fuera de Europa, pero el día de la inauguración el elenco era un 70% francés.
Europa había entrado recientemente
81en la que permaneció en el momento de la apertura, lo que facilita un poco la atracción de un grupo de
en una recesión,
solicitantes. A la mayoría de los miembros del elenco se les pagaba aproximadamente $6,50 por hora al tipo de cambio del 12
de abril de 1992, que era un 15% superior al salario mínimo de Francia, y los turnos eran generalmente de 169 horas por mes.82
Al mismo tiempo, Disney capacitó agresivamente a los gerentes y supervisores para garantizar la calidad del servicio.
Antes de la apertura, 270 gerentes recibieron capacitación cruzada en los métodos de Disney en los otros tres parques temáticos
N
de la compañía. Además, otros 200 gerentes fueron importados de los otros parques para trabajar en Euro Disney.83
Disney encontró una difícil resistencia en el proceso de contratación, por lo que fue criticada por los postulantes, la
prensa y los sindicatos franceses. La controversia giró en torno a los requisitos de aseo de Disney. Disney hizo cumplir
estrictamente un código de vestimenta, la prohibición del vello facial, la prohibición de las medias de colores, los estándares
para el cabello y las uñas prolijos y una política de "ropa interior adecuada".
Sin embargo, los solicitantes y los líderes laborales en Francia sintieron que los requisitos eran excesivos, siendo mucho más
estrictos que los requisitos de otros empleadores. Esperaban obligar a la empresa a flexibilizar sus normas, pero no lo
consiguieron.84
Otro problema al que se enfrentó Disney fue el de la vivienda del personal. El MarneLa Vallée agrícola no tenía
espacio de apartamentos para los miles de trabajadores de Disney en el complejo, y los trabajos generalmente no pagaban lo
suficientemente bien como para hacer asequible una vivienda parisina decente. En el momento de la apertura, unos 4.000
miembros del personal se vieron afectados por la escasez de viviendas. Al construir sus propios apartamentos y alquilar
habitaciones en casas locales, Disney estaba agregando habitaciones a razón de 100 por semana.85
Disney dotó de personal y capacitó con éxito a los miembros del reparto para el complejo en el momento de la
inauguración. Sin embargo, en las primeras nueve semanas de funcionamiento aproximadamente 1.000 empleados abandonaron Euro
12
Disney, aproximadamente la mitad de los cuales se fueron 86voluntariamente. Según la legislación laboral francesa,
se podía despedir a un empleado durante sus primeros dos años con poca dificultad, pero después del período de
dos años, la documentación de desempeño, los requisitos de notificación y los requisitos de indemnización se
volvieron más estrictos. Las largas horas y el frenético ritmo de trabajo en el parque se mencionaron como las
razones de la rotación. "Pasaron muchas cosas porque al principio fue caótico", dijo una camarera inglesa. Disney
87 admitió que los empleados habían trabajado en "condiciones difíciles" en el momento de la apertura.88
Un ejemplo de un miembro del elenco que se fue fue un estudiante de medicina de 22 años de un pueblo
cercano que se inscribió para un trabajo de fin de semana. Después de un fin de semana de "lavado de cerebro",
como él lo llama, y un fin de semana de entrenamiento, se fue a trabajar a una tienda de Fantasyland. Un día,
durante su primer fin de semana, trabajó 11 horas "frenéticas" seguidas, y al siguiente fin de semana todo el
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o
personal de la tienda había cambiado. Se fue después de una disputa con su supervisor sobre el horario de su almuerzo.89
Otro miembro del elenco, mesero en uno de los mejores hoteles, culpó de las dificultades a los problemas
de comunicación entre los supervisores y los trabajadores. "No creo que se dieran cuenta de cómo eran los
europeos", dijo, "que hacemos preguntas y no pensamos igual". Aún así, agregó que "está mejorando; están
escuchando más al personal".90
Reacciones de los visitantes
A partir de una pequeña muestra de encuestas, las experiencias de los visitantes de Euro Disney fueron
mixtas. Muchos visitantes encontraron en Euro Disney todo lo que esperaban. Otros se quejaron de que el parque
no cumplía con el estándar de los EE. UU., sufriendo largas filas, mal servicio y fallas operativas.
Una familia que había llegado desde el norte de Europa estaba encantada con la experiencia, porque
pudieron interactuar con los personajes de Disney que siempre habían reverenciado. Dijeron que nunca podrían
darse el lujo de venir a los Estados Unidos para hacerlo. Otro visitante de la cercana París quedó simplemente
impresionado por la escala del complejo. Ya había visitado el complejo dos veces en sus primeros tres meses de
N
funcionamiento. 91
Como informó la prensa francesa, un visitante de 11 años llamado Vincent exclamó: "Me encantó todo.
No hubo nada que no me gustara". Cyndie, de 13 años, dijo: "Les pregunté a mis padres si podíamos volver.
Simplemente no tuvimos suficiente tiempo para verlo todo". Además, después del día de la
considerable frustración con las filas de espera.93
92 inauguración, un
periódico londinense informó que un grupo de visitantes alemanes "lo habían pasado muy bien", a pesar de la
Sin embargo, otros no quedaron tan impresionados. Los temas repetidos por los visitantes menos
entusiastas con Euro Disney incluyeron la falta de apreciación del desempeño de los miembros del elenco, las
dificultades asociadas con la naturaleza multicultural del parque y el alto costo de un día en el parque. Además,
varios observadores señalaron que Euro Disney representaba una desviación de la experiencia de entretenimiento
tradicional francesa.
Un periodista británico escribió: "Los miembros del elenco contratados para trabajar en Euro Disney son
en su mayoría lo suficientemente agradables. 'En su mayoría', porque incluso en el fin de semana de apertura, a
algunos claramente no les importa menos... Mi impresión abrumadora de los... empleados fue que estaban fuera
de su alcance. Hay mucho más en ser un miembro del elenco que decir interminablemente 'bonjour'. Aparte de
tener un conocimiento detallado del sitio, el personal de Euro Disney tiene la inquietud de no saber en qué idioma
se les va a atender. . . . Muchos estaban luchando. Un miembro del reparto, que ha trabajado para la
13
compañía en los EE. UU., ofreció con franqueza que el servicio en Euro Disney está muy por debajo de los
estándares en los parques estadounidenses". 94
Una visitante estadounidense del parque estuvo de acuerdo en que la experiencia no estuvo a la altura
de lo que esperaba de Disney. "Compiten con sus propios estándares altos", dijo, "pero no están ganando en
Francia. La mayoría de los trabajadores simplemente no pretenden complacer, a pesar de que están encantados
de tener trabajo en la economía podrida. Están jugando un papel importante". juego diferente al de sus contrapartes
americanas. Actúan como personas reales en lugar de personas de 'Disney'.
Desafortunadamente, tienes la sensación de que todo el asunto aún no está bajo control". 95
Otro visitante estadounidense expresó su preocupación por el sabor internacional de Euro Disney.
"El parque tiene una sensación un poco extraña. Todavía no han descubierto si va a ser un parque estadounidense,
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o
un parque francés o un parque europeo. Esto está en la atmósfera del parque mismo, y es se ve agravado por el
comportamiento de los visitantes de varias partes de Europa, que puede ser bastante diferente. Las pequeñas
cosas como las actitudes de las diferentes nacionalidades con respecto a la eliminación de la basura son muy
notables. Y las diferencias en el comportamiento de la línea de espera son sorprendentes. Por ejemplo, Los
escandinavos parecen estar bastante contentos de esperar por las atracciones, mientras que algunos de los
europeos del sur parecen haber hecho un evento olímpico al llegar primero al comprador de boletos". Continuó
describiendo que, en general, había una inquietud considerable con largas filas de espera, aunque no percibía que
el parque estuviera demasiado lleno (en los días de fin de semana llenos de gente, los visitantes se quejaban de
que las filas promediaban entre una y dos horas para paseos que percibían en promedio). 10 a 15 minutos de
duración). Sin embargo, agregó que "incluso en su peor momento, el servicio en Euro Disney fue mejor que el
mejor que encontré en París".96
Las dificultades para acomodar la diversidad cultural del complejo también fueron señaladas por la prensa
popular. En un informe sobre la apertura de Euro Disney, un periódico preguntó: "¿Puede un parque temático
estadounidense en Europa complacer a todas las edades y nacionalidades? ¿Y en qué país, si es que hay alguno,
se encuentra esta tierra de nunca jamás de fantasía que comenzó con un ratón de Hollywood? No es, excepto en
el sentido más literal, Francia". E97l ejecutivo de publicidad británico David Moutrie estuvo de acuerdo. Observó:
N
"Creo que en lo que respecta a la administración (Euro Disney) resulta que está en el centro de Europa, útil para
una gran población. Si alguien me dijera cuando regresemos, '¿has estado en Francia?' Estaría tentado a decir
que no.”98
Sobre este tema, algunos observadores sintieron que la idea de Euro Disney estaba fuera de lugar para
la población francesa. Los comentarios incluyeron afirmaciones de que muchos franceses eran demasiado
individualistas y reservados para apreciar la experiencia estandarizada y llena de gente en los parques temáticos
de Disney. Otros sintieron que los franceses tendían a disfrutar del entretenimiento de naturaleza más intelectual
que Euro Disney. 99
Y no solo hubo dudas sobre si Disney podría ser disfrutado por la población local, sino que algunos
también sintieron que era el carácter de la fuerza laboral europea, en lugar de la experiencia o la capacitación, lo
que explicaría el servicio menos que perfecto en Euro Disney. Escribió un periodista: "El estilo de servicio de
Disney es uno con el que los estadounidenses han crecido. Hay varios estilos de servicio (o falta de él) en Europa,
el entusiasmo desenfrenado no es una característica destacada de ellos".100
Se pensó que el costo de la experiencia era un problema para algunos. Si bien se informó poca
insatisfacción con los precios de las entradas entre los asistentes al parque, se informó que muchos visitantes
franceses conocían a personas a las que el costo había disuadido de venir. Había 101
14
también se queja del costo de los souvenirs de Disney. "Me niego a pagar Ffr49 (aproximadamente $9) por una
pequeña estatua de Mickey Mouse", dijo un representante visitante parisino.102
Por su parte, Disney reconoció que aún estaba trabajando en los detalles de sus operaciones. Sintió que
no era razonable esperar que un proyecto del tamaño de Euro Disney fuera perfecto. Como dijo un alto directivo
de Euro Disney: "No lo haces bien en el momento en que empiezas".103
Decisiones
Había un precedente para creer que un comienzo difícil no era catastrófico en el negocio de los parques
temáticos. El parque temático Universal's Florida había tenido una apertura desastrosa debido a dificultades
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o
técnicas, pero se recuperó rápidamente y se consideró exitoso. Euro Disney estuvo lejos de ser un desastre. Era
demasiado pronto para decir cuál sería el impacto del mal tiempo de otoño e invierno, pero la cifra de asistencia
de más de 30.000 por día fue respetable. Si este número se anualizara, entonces se cumpliría la proyección de
Euro Disney de 11 millones de visitantes durante el primer año de operación. Aunque la población francesa local
no había asistido según lo planeado (la compañía afirmó que los parisinos estaban "posponiendo sus visitas" hasta
el otoño), las visitas del resto de Europa estaban superando lo planeado.
La rentabilidad era otra cosa. Incluso si los ingresos pudieran alinearse con las proyecciones para el resto
del año, el anuncio de que el parque no sería rentable durante los cinco meses y medio que terminaron el 30 de
septiembre fue una noticia aleccionadora (los analistas estimaron que las pérdidas podrían ser tan altas como $60
104
millones). Los observadores no pudieron evaluar con certeza si el déficit se debió al nivel en el que la empresa
preparó las operaciones, como afirmaba, oa algún otro conjunto de razones. Cualquiera que sea la causa, el pobre
panorama de ganancias limitaría las opciones de Euro Disney para solucionar cualquier problema operativo que
tuviera e iniciar programas para atraer visitantes.
N Los próximos meses de invierno fueron claramente críticos para las posibilidades de éxito financiero de
Euro Disney. Aquí, también, había motivo de preocupación. Antes de 1987 (la última vez que dicha información se
hizo pública), un promedio del 65% al 70% de la asistencia a los parques de clima cálido de EE. UU. se produjo
105
durante el período de abril a septiembre. En consecuencia, un analista estadounidense bien informado estimó que
siete millones de los 11 millones de visitantes proyectados del complejo asistirían en los cinco meses y medio
desde la apertura hasta el final del año fiscal del 30 de septiembre. Los agentes de Travel 106 que representan a
Euro Disney informaron que, si bien la demanda fue muy fuerte durante el resto de los meses de verano, las
reservas anticipadas para fin de año fueron mucho más bajas. Los analistas 107 estimaron que la ocupación de
las habitaciones de hotel era del 90 % durante la temporada alta de julio y estimaron que la ocupación había
108
promediado el 68 % durante el período de abril a julio. Por otro lado, un agente de
viajes informó que menos del
20 % de sus reservas proyectadas para septiembre, el 12 % de sus reservas proyectadas para noviembre y el 10
% de sus reservas proyectadas para diciembre se habían materializado. Otros agentes se encontraban en
situaciones similares. 109
Los agentes no sabían si atribuir el bajo nivel de reservas anticipadas a la falta de planificación anticipada
oa problemas más fundamentales con el parque, porque carecían de experiencia con la que comparar. Además,
incluso si los viajes a Euro Disney disminuyeran, las visitas locales podrían tomar el relevo. Tal vez los cautelosos
franceses de la fila de espera simplemente planearon esperar a que las multitudes se redujeran.
15
Incluso cuando el verano estaba en su apogeo, la gerencia de Euro Disney tomó medidas para mejorar
su perspectiva de asistencia y su posición de ganancias. En el momento de su apertura, Euro Disney había
reducido las tarifas en sus hoteles menos costosos en un 25 %. En julio confirmó que algunas habitaciones se
110 actual. El 31 de julio se informó que Walt
ofrecían a $73 la noche para la temporada de invierno al tipo de cambio
Disney Company, con sede en Burbank, California, eliminaría entre 300 y 400 puestos de trabajo de su unidad
Imagineering. Citó la finalización de Euro Disney, Fase I como la razón por la que tal recorte fue posible.
Presumiblemente, e111 ntonces, una parte de los ahorros de costos se transferiría a Euro Disney.
La gerencia de Euro Disney todavía enfrentaba serios problemas. Uno de ellos fue priorizar sus objetivos
frente a un conjunto de problemas un tanto conflictivo, consistente en una perspectiva de ingresos incierta,
problemas de costos y revisiones mixtas de su sistema de prestación de servicios. La situación de Euro Disney se
vio agravada por el hecho de que parecía estar en el centro de atención de la prensa nacional e internacional.
Dadas las controversias que se arremolinaron en torno a la apertura del parque, cada acción podría resultar de
publicar
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o
interés periodístico.
Un conjunto de decisiones que enfrentó Euro Disney se refería a lograr que el sistema de servicios
alcanzara los estándares y los niveles de costos de los otros parques de Disney. Temas como las líneas de espera,
la cortesía constante de los miembros del elenco y la rotación de empleados merecían atención inmediata. Si bien
la práctica seguramente ayudaría, tal vez Euro Disney podría hacer otras cosas para acelerar el proceso.
Un segundo conjunto de decisiones fue la comercialización del parque para alcanzar los objetivos de asistencia en
invierno, particularmente a la luz de la visibilidad de los críticos de Disney en Francia. Necesitaba encontrar una
manera de promocionar el parque de tal manera que hubiera un mínimo de costos en términos de relaciones públicas.
Los precios, las comunicaciones, los eventos especiales y los vínculos con otras partes de The Walt Disney
Company eran palancas disponibles para la gerencia de Euro Disney.
Finalmente, Disney había planeado importantes inversiones en la Fase II del parque. El nivel, el momento
y la naturaleza de las inversiones aún estaban en discusión. Quizás hubo lecciones importantes que aprender de
la experiencia de la Fase I que Disney podría aplicar a la Fase II y mejorar sus posibilidades de éxito. Los temas
que Disney seguramente revisaría en la planificación de la Fase II serían si la adaptación del concepto de
entretenimiento de Disney a la cultura europea, y específicamente francesa, se había hecho por encima o por
N
debajo, y si sus políticas de gestión y métodos de formación habían sido apropiados para su tarea. .
dieciséis
Anexo 1 Resumen financiero de The Walt Disney Company (en millones de dólares, excepto
porcentajes de participación)
1991 1990 1989 1988
Ingresos $6,182 $5,843 $4,594 $3,438

Lngresos netos 637 824 703 522
Rentabilidad sobre recursos propios 17% 25% 26% 25%
Gastos de capital 1,425 1,352 1,414 1,043
Fuentes: Informe anual de The Walt Disney Company, 1991; Libro de hechos de The Walt Disney Company, 1991
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o
Anexo 2 Datos financieros del segmento de Walt Disney (en millones de dólares)
1991 1990 1989 1988
Ingresos
parques temáticos, resorts $2,865 $3,020 $2,595 $2,042

entretenimiento filmado 2,593 2,250 1,588 1,149
Productos de consumo 724 574 411 247
Ingresos de explotación
parques temáticos, resorts 617 889 785 565

entretenimiento filmado 318 313 257 186
Productos de consumo 230 223 187 134
N
Fuente: Informe anual de The Walt Disney Company, 1991
Anexo 3 Promedios de clima estacional de MarnelaVallee: Promedio
Temperaturas y Precipitaciones (Grados Farenheit)
Alto Bajo Días lluviosos
Invierno 49 27 16

Primavera 58 33 16
Verano 73 58 12
Caer 60 48 14
____________________________________________________________________________________
Fuente: The Harper Collins Guide to Euro Disneyland 1992
Nota: Un día de lluvia puede ser un día completo o parcial de lluvia.
17
Anexo 4 Proyecciones financieras de Euro Disney (en millones de dólares)a
1992 1993 1994 1995
Ingresos
Reino Mágico b $ 774,8 $ 849,8 $ 985,5 $1,068.1

desarrollo turístico 226,6 391,2 642,3 926.5
Ingresos totales 1.000,4 1.241,0 1.624,8 1,994.6
Los gastos de explotación
Reino Mágico b 482,3 517,6 576,8 615,0

desarrollo turístico 145,3 273,9 443,6 542,0
Gastos totales de operación 627,6 791,5 1.020,4 1.157,0
Ingresos de explotación
Otros gastos
Regalías
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o
Tarifas de incentivos de gestión
Otro
372.8
55,1
10,0
243,6
449.5
60,8
31,2
244,7
604.4
70,6
87,0
297,1
837.6
77,0
175,7
279,0
Beneficio antes de impuestos 61.1 112.8 149.7 305. 9
a
Convertido al tipo de cambio del 12 de abril de 1992 de Ffr 5,48:$1.
b
Incluye parque temático y Disneyland Hotel de 500 habitaciones.
Anexo 5 Planes de desarrollo de propiedades de Euro Disney (unidades enumeradas, excepto cuando se indique lo
contrario)
N
Parques tematicos
Habitaciones de hotel
Parcelas de camping
Centro de entretenimiento
Espacio de oficinaa
parque corporativo
Cursos de golf
viviendas unifamiliares
a
a
Fase I
1 5,200
595
22,000
30,000
50,00
1 570
A largo plazo
1 13.000
1.505
38.000
670.000
700.000 1
1.930
95.000
Total
2 18.200
2.100
60.000
700.000
750.000 2
2.500
95.000
Espacio de compras al por menor a
Área de recreación acuática 1
viviendas multifamiliares 1 3.000 3.000
unidades de tiempo compartido 2.400 2.400
aEn metros cuadrados.
Fuente: SG Warburg Securities, "Euro Disneyland SCA: oferta de venta", 5 de octubre de 1989
Folleto
18
Notas finales
1
Informe anual de la compañía Walt Disney (1991)
2
"Sólo la élite francesa desprecia el debut de Mickey" (New York Times, 13 de abril de 1992).
3 Op. cit.
4
"Euro Disney atrae más de 1,5 millones en las primeras 7 semanas" (Wall Street Journal, 10 de junio de 1992).
5 ibídem.
6 "Euro Disney ve pérdidas; las ganancias de Disney aumentan un 33%" (New York Times, 24 de julio de 1992).
9
publicar
Copiar
o
"Diplomacia de Mickey Mouse" (Minneapolis Star Tribune, 19 de junio de 1992).
"Jugando a Disney en los campos parisinos" (New York Times, 17 de febrero de 1991).
"Euro Disney atrae más de 1,5 millones en las primeras 7 semanas" (Wall Street Journal, 10 de junio de 1992).
10 "Mickey Mouse Lures the Stars in Paris" (London Financial Times, 11/12 de abril de 1992).
11
Informe anual de la compañía Walt Disney (1991).
12
"The Walt Disney Company Fact Book" (31 de agosto de 1991).
13 ibídem.
14
15 Joe Flower, Prince of the Magic Kingdom: Michael Eisner and the ReMaking of Disney (John Wiley and Sons,
18
19
20
N
dieciséis
17
Inc., Nueva York, 1991).
"Choque cultural para el conjunto de Mickey Mouse" (London Financial Times, 23 de abril de 1992).
Joe Flower, Prince of the Magic Kingdom: Michael Eisner and the ReMaking of Disney (John Wiley and Sons,
Nueva York, 1991).
"The Walt Disney Company Fact Book" (31 de agosto de 1991).
Op. cit.
21 ibídem.
22
23 David J. Collis, "The Walt Disney Company" (Caso de la Escuela de Negocios de Harvard #2388147, 1988).
19
24 Joe Flower, Prince of the Magic Kingdom: Michael Eisner and the ReMaking of Disney (Nueva York, John
Wiley and Sons, 1991).
25 "Disney encabeza la encuesta de las mejores marcas" (Los Angeles Times, 10 de julio de 1991).
26 Charlene Marmer Solomon, "¿Cómo lo hace Disney?" (Diario de Personal, diciembre de 1989).
27 ibídem.
28 ibídem.
29 ibídem.
publicar
Copiar
o
30. Informe anual de la compañía Walt Disney (1988).
31. Informe anual de la Compañía Walt Disney (1991).
32. "Jugando a Disney en los campos parisinos" (New York Times, 17 de febrero de 1991).
33. "Tokio: el primer viaje de Mickey al extranjero" (Viajes y ocio, agosto de 1992).
34. Informe anual de la compañía Walt Disney (1988).
35. Informe anual de la Compañía Walt Disney (1987).
36. "Tokio: el primer viaje de Mickey al extranjero" (Viajes y ocio, agosto de 1992).
37. Entrevista con el autor del caso, julio de 1992.
38. ibídem.
N
39.
40
41.
42.
43.
ibídem.
"Tokio: el primer viaje de Mickey al extranjero" (Viajes y ocio, agosto de 1992).
"Mickey Does MarnelaVallee" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).
"¿Monsieur Mickey o Señor Miqui? Disney busca un sitio europeo" (Business Week, 15 de julio de 1985).
SG Warburg Securities, "Euro Disneyland SCA: oferta de venta" (5 de octubre de 1989).
44. "Monsieur Mickey" (Revista Time, 25 de marzo de 1991).
45. Alan S. Gould, "Euro Disney SCA" (Dean Witter Equity Research, 12 de junio de 1992).
46. "Mickey Hops the Pond" (The Economist, 28 de marzo de 1987).
20
48. Joe Flower, Prince of the Magic Kingdom: Michael Eisner and the ReMaking of Disney (John Wiley
and Sons, Nueva York, 1991).
49. "¿La cultura francesa hará espacio para el ratón?" (Minneapolis Star Tribune, 19 de mayo de 1991).
50 "Jugando a Disney en los campos parisinos" (New York Times , 17 de febrero de 1991).
52. SG Warburg Securities, "Euro Disneyland SCA: oferta de venta" (5 de octubre de 1989).
53. SG Warburg Securities, "Euro Disneyland SCA: oferta de venta" (5 de octubre de 1989).
54.
55.
56.
publicar
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o
"Euro Disneyland SCA: oferta de venta", SG Warburg Securities (5 de octubre de 1989).
"Mickey Does MarneLaVallee" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).
"Haciendo cola para la fantasía defectuosa" (London Financial Times, 12/13 de junio de 1992).
57. Op. cit.
59. SG Warburg Securities, "Euro Disneyland: oferta de venta" (5 de octubre de 1989).
60 ibídem.
61. ibídem.
N
63.
sesenta y cinco.
66.
67.
Informe anual de Euro Disneyland (1990).
"Sólo la élite francesa desprecia el debut de Mickey" (New York Times, 13 de abril de 1992).
"Los granjeros franceses bloquean Euro Disneyland" (Investors Business Daily, 29 de junio de 1992).
Op. cit.
68. "Cola para la fantasía defectuosa" (London Financial Times, 13/14 de junio de 1992).
69. Entrevistas con escritores de casos, julio de 1992.
70. ibídem.
71. "Sólo la élite francesa desprecia el debut de Mickey" (New York Times, 13 de abril de 1992).
21
72. "Mientras Euro Disney se prepara para su gran inauguración, los franceses se vuelven locos" (Wall Street
Journal, abril de 1992).
73. "¿Los franceses se burlan de Disney? Bueno, ¡perdón, Mouse!" (Minneapolis Star Tribune, 26 de abril de 1992).
74. Prensa asociada (19 de mayo de 1991).
75. "El elenco de miles de Disney" (London Financial Times, 18 de febrero de 1991).
76. "Euro Disney ve pérdidas; las ganancias de Disney aumentan un 33%" (New York Times, 24 de julio de 1992).
77.
78.
79.
publicar
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o
"Disney recibe muchas manos amigas para vender el nuevo Euro Disneyland" (Wall Street Journal, 1 de abril
de 1992).
Informe anual de Euro Disneyland (1990).
"Elenco de miles de Disney" (London Financial Times, 18 de febrero de 1992).
80. "Continent Will Get Goofy (y Mickey y Donald) con la apertura de Euro Disney"
(Minneapolis Star Tribune, 29 de marzo de 1992).
81. "Mickey Does MarnelaVallee" (Agencia Invest in France, mayo de 1992).
82. "Haciendo cola para la fantasía defectuosa", London Financial Times (13 de junio/14 de junio de 1992).
83. Informe anual de Euro Disneyland (1990).
84. "Requisitos de vestuario en Euro Disneyland llamados una idea de Mickey Mouse" (Minneapolis Star Tribune, 10 de
N
85.
86.
87.
88.
marzo de 1991).
"Haciendo cola para la fantasía defectuosa" (London Financial Times, 12/13 de junio de 1992).
"Fitzpatrick de Euro Disney niega el informe de que 3.000 trabajadores renunciaron por salarios bajos" (The Wall
Street Journal, 27 de mayo de 1992).
Op. cit.
"Fitzpatrick de Euro Disney niega el informe de que 3.000 trabajadores renunciaron por salarios bajos" (The Wall
Street Journal, 27 de mayo de 1992).
89. "Haciendo cola para la fantasía defectuosa" (London Financial Times 13/14 de junio de 1992).
90. ibídem.
91. Entrevista con el autor del caso.
92. "Euro Disney: ¿Sí o no?" (Viajes y Ocio, agosto de 1992).
93. "Haciendo cola para la fantasía defectuosa" (London Financial Times, 12/13 de junio de 1992).
22
94. Entrevista con el autor del caso, julio de 1992.
95. ibídem.
96. Op. cit.
97. "Cola para la fantasía defectuosa" (London Financial Times, 13/14 de junio de 1992).
98. ibídem.
99 Entrevista con el autor del caso, julio de 1992.
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o
100. "El atuendo de Mickey Mouse sufre un choque cultural" (London Financial Times, 23 de abril de 1992).
101. "Queuing for Flawed Fantasy" (Financial Times de Londres, 13/14 de junio de 1992).
102. ibíd.
103. "Choque cultural para el atuendo de Mickey Mouse" (London Financial Times, 23 de abril de 1992).
104. "Euro Disney ve pérdidas; las ganancias de Disney aumentan un 33 %" (New York Times, 24 de julio de 1992).
105. Informes trimestrales de The Walt Disney Company.
107. "Una cuestión de la atracción del ratón" (London Financial Times, 12/13 de junio de 1992).
108. "Euro Disney ve pérdidas; las ganancias de Disney aumentan un 33 %" (New York Times, 24 de julio de 1992).
N
109.
110.
Op. cit.
Op. cit.
111. "Lay Offs Loom at Disney" (Boston Globe, 31 de julio de 1992).
23

CASO 4 - Euro Disney Case Español

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1991 1990 1989 1988

Ingresos $6,182 $5,843 $4,594 $3,438

1991 1990 1989 1988

parques temáticos, resorts $2,865 $3,020 $2,595 $2,042

parques temáticos, resorts 617 889 785 565

Alto Bajo Días lluviosos

Invierno 49 27 16

1992 1993 1994 1995

Reino Mágico b $ 774,8 $ 849,8 $ 985,5 $1,068.1

Reino Mágico b 482,3 517,6 576,8 615,0

Beneficio antes de impuestos 61.1 112.8 149.7 305. 9

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