Informe FINAL LMO de REVISION, DIAGNOSTICO DE LA GESTION Y PROCESOS DE RRHH 1

Fondo de Aseguramiento en Salud de la Policia
Nacional del Perú - SALUDPOL
INFORME DE LA REVISION Y DIGANOSTICO DE LA GESTION Y PROCESOS DE LA

OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
E
IMPLEMENTACION DE LAS RECOMENDACIONES
PERIODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2015
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ÍNDICE
DETALLE PAGINA
I. INTRODUCCION
I.1 ORIGEN DEL TRABAJO 5

I.2 OBJETIVO DE LA REVISION Y DIAGNOSTICO 5
I.3 UNIVERSO Y ALCANCE DE TRABAJO. 5
I.4 ENFOQUE DE LA REVISION 6
I.5 AREA REVISADA 6
1.6 VISION DE LA ENTIDAD 6
1.7 MISION DE LA ENTIDAD 7
1.8 OBJETIVOS DE LA ENTIDAD 7
1.9 BASE NORMATIVA DE LA INSTITUCION 8
1.10 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INSTITUCIONAL 9
1.11 ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE LA OFICINA
DE RECURSOS HUMANOS 9
1.12 FUNCIONARIOS CLAVES DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS 11
1.13 METODOLOGIA DE TRABAJO 12
1.14 LIMITACIONES EN EL DESARROLLO DEL TRABAJO 12
II. EVALUACION DEL CONTROL INTERNO DE LA OFICINA DE

RECURSOS HUMANOS 14
A. COMPONENTE DE AMBIENTE DE CONTROL 15

B. COMPONENTE DE EVALUACION DE RIESGOS 17
C. COMPONENTE ACTIVIDAD DE CONTROL 22
D. COMPONENTE INFORMACION Y COMUNICACIONES 22
E. ACTIVIDAD DE MONITOREO 23
DIAGNOSTICO DEL CONTROL INTERNO 24
RECOMENDACIONES 25
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III. ANALISIS ORGANIZACIONAL DE LA OFICINA DE RECURSOS

HUMANOS 27
RESULTADOS DEL ANALISIS 27
DIAGNOSTICO 29
RECOMENDACIONES 30
IV. EVALUACION Y DIAGNOSTICO DE LA GESTION DE LA OFICINA DE

RECURSOS HUMANOS Y RECMENDACIONES
IV.1 RESULTADOS
SELECCIÓN DE PERSONAL 32
CONTRATACION DE PERSONAL 33
CAPACITACION DE PERSONAL 36
MOTIVACION DE PERSONAL 37
SEGURIDAD E HIGIENE 40
ADMINISTRACION DE PERSONAL 40
EVALUACION DE PERSONAL O DE DESEMPEÑO 42
IV.2 DIAGNOSTICO
3
IV.3 RECOMENDACIONES
V. RESULTADOS DE LA EVALUACIONDE LOS PROCESOS Y

CONTROLES EN LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
RESULTADO 54
DEBILIDADES DE CONTROL INTERNO DE LA GESTION DE

RECURSOS HUMANOS 54
RECOMENDACIONES 55
VI. IMPLEMENTACION DE LAS RECUMENDACIONES 57
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INFORME FINAL DEL TRABAJO DE REVISION, DIAGNOSTICO DE LA GESTION Y DE LOS

PROCESOS DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
I. INTRODUCCIÓN
I.1 ORIGEN DEL TRABAJO
La Revisión, Diagnostico de la Gestión y de los Procesos de la Oficina de Recursos

Humanos del FONDO DE ASEGURAMIENTO EN SALUD DE LA POLICIA NACIONAL
DEL PERU (SALUDPOL), fue realizada de acuerdo a las Ordenes de Servicios N° 6030
y 6546 del 08 de enero y del 03 de marzo del 2016, respectivamente.
I.2 OBJETIVO DE LA REVISION Y DIAGNOSTICO
 Revisión de la Gestión de los Sistemas Administrativos del Area de Recursos Humanos

de SALUDPOL, por el periodo comprendido desde el 1°de enero 2015 al 31 de
diciembre del 2015 en forma selectiva y de acuerdo a los criterios de materialidad,
significancia económica y su impacto en los resultados de la gestión institucional.
 Revisión y Diagnóstico de la Gestión y Procesos del Area de Recursos Humanos de

SALUDPOL, que contenga el resultado de la evaluación de los procesos, actividades,
controles llevados a cabo en el ámbito de los sistemas administrativos del área, de cuyo
resultado, emitir el informe el correspondiente que sirva para la toma de decisiones
orientadas al apoyo de la gestión institucional.
I.3 UNIVERSO Y ALCANCE DE TRABAJO.
La Revisión y Diagnostico de la Gestión se desarrolló en el Área de Recursos Humanos

del Fondo de Aseguramiento en Salud de la Policia Nacional del Perú, examinando los
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procesos de: Selección, Contratación, Inducción, Capacitación, Seguridad e Higiene de

trabajo y Evaluación de personal.
La evaluación del control Interno y la evaluación de la estructura organizacional de la

Oficina de Recursos Humanos comprende desde el 01 de enero al 31 de diciembre de
2015.
I.4 ENFOQUE DE LA REVISION
La Revisión de la gestión estará orientada hacia el cumplimiento de la normativa

vigente, eficacia en el logro de los objetivos planteados; eficiencia y economía en el uso
de recursos utilizados en las acciones relativas a la gestión del recurso humano.
I.5 AREA REVISADA
El Área de Recursos Humanos del Fondo de Aseguramiento en Salud de la Policia

Nacional del Perú, fue sometida a la revisión, evaluando los procesos de:
 Selección del personal.

 Contratación del personal.
 Inducción del personal contratado.
 Capacitación del personal.
 Motivación del personal.
 Seguridad e higiene en el trabajo.
 Administración del personal.
 Evaluación del personal.
1.6 VISION DE LA ENTIDAD
Ser una Institución Administradora de Fondos de Aseguramiento en Salud (IAFAS)

eficiente, con una administración moderna, basada en procesos y resultados;
posicionada en el nivel nacional e internacional, garantizando el derecho a la salud de
la familia policial.
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1.7 MISION DE LA ENTIDAD
Administración eficiente del Fondo de Aseguramiento de la Salud para la familia policial,

en el contexto de un nuevo modelo organizacional y de gestión de procesos entre
IAFAS
e IPRESS acorde a la Reforma de Salud, garantizando una cobertura de salud integral,
eficaz, oportuna, con calidad y calidez.
1.8 OBJETIVOS DE LA ENTIDAD
 Objetivo Estratégico N° 1: Organizar un sistema de financiamiento de las

prestaciones de servicios de salud, en forma eficiente y sostenible.
 Objetivo Estratégico N° 2: Disponer de planes de cobertura en salud para la
Familia Policial.
 Objetivo Estratégico N° 3: Asegurar la calidad de las prestaciones de salud de
las IPRESS PNP, y públicas y privadas (no PNP).
Principios
 Contribuir a la comunidad con lealtad, respeto y responsabilidad.

 Conseguir objetivos mediante el trabajo en equipo con actitud positiva y
tolerancia, buscando la superación continua con perseverancia.
Valores:
 Integridad: Actuar dentro de rigurosos principios éticos y legales.

 Transparencia: Actuar de manera clara, consistente y oportuna.
 Actitud de servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestación de
servicios.
 Orientación al cliente: Construir relaciones de largo plazo con los clientes.
 Confianza: Generar credibilidad y manejar responsablemente la información.
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1.9 BASE NORMATIVA DE LA INSTITUCION
SALUDPOL, es una persona jurídica de derecho publico interno con calidad de

administradora de fondos intangibles de salud, adscrito al Ministerio del Interior que
cuenta con autonomía técnica, administrativa, económica, financiera, prepuestual y
contable; y tiene como finalidad recibir, captar y gestionar los fondos destinados al
financiamiento de prestaciones de salud u ofrecer coberturas de riesgos de salud a sus
beneficiarios. Regula sus actividades por el decreto Legislativo N° 1174, Ley del Fondo
de Aseguramiento en Salud de la Policia Nacional del Perú y sus modificatorias,
normas, reglamento de administración y funciones emitidas por el Ministerio del Interior,
Planeamiento Estratégico 2015-2021, Planes Operativos y Presupuesto Institucional,

Directivas Especificas Internas como su Estructura Orgánica Provisional aprobada con
Resolución de Directorio N° 230-2014, Guia de Procedimientos N° 01-2010-DGPNP-
FOSPOLI, Guia de Procedimientos para la Programación, Ejecución, Reposición y
Control del Gastos de los Recursos Financieros Transferidos por SALUDPOL a las
Juntas de Administración Regional. Asimismo, Leyes Generales del Sector Público
Nacional aplicables en lo pertinente en la administración de los bienes y recursos
públicos a cargo de SALUDPOL.
En lo que se refiere al Control, está enmarcado dentro de la Ley Orgánica del Sistema
Nacional de Control y de la Contraloría General de la República- Ley Nº 27785, La Ley
de Control Interno de las Entidades del Estado - Ley Nº 28716, Resolución de
Contraloría Nº 320-2006-CG y Resolución de Contraloría N° 458-2006-CG, se aprueba
la “Guía para la Implementación del Sistema de Control Interno de las entidades del
Estado”.
En el aspecto de Administración de los Recursos Humanos se encuentra dentro del

alcance de las Normas de la Ley de Contratación de Administración de Servicios CAS –
Ley 1057, las normas de SERVIR, normas de presupuesto publico y de las normas
laborales del sector público.
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1.10 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INSTITUCIONAL
Resolución de Directorio N° 230-2014-IN-SALUSPOL-PD
1.11 ORGANIZACIÓN Y SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA OFICINA DE RECURSOS

HUMANOS
La Oficina de Recursos Humanos es una unidad organica dependiente a la Jefatura del

Equipo Funcional de SALUDPOL, que es un órgano de apoyo de la Gerencia General y
tiene como línea de autoridad y mando a las siguientes personas:
 Responsable de la Oficina de Recursos Humanos – Magister Nilza Borda Luna

 Asistente Administrativo – Sra. Elyzabeth Villafranca Valle
 Especialista de Recursos Humanos – Lic. Jhovana Tomasto Acuña
 Bienestar Social – Lic. Claudia Vaca Raez
 Especialista en Procesos Técnicos – Lic Jorge Quillatupa Astete
 Especialista Abogado – Lic. Jorge Solorzano Pariasca
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 Personal de Apoyo – Srta. Ericka Quesada Holguin
ORGANIGRAMA DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS

(No esta formalizado y aprobado por la entidad)
Oficina de
Recursos
Humanos
(Nilza Borda Luna)
Secretaria Legal
(Elyzabeth (En Proceso CAS)
Villafranca Valle)
Remuneraciones Bienestar Social

Procesos Técnicos Escalafón
(Jhovana Tomasto (Claudia Vaca
(En Proceso CAS) Raez) ?
Acuña)
A la fecha esta estructura organizativa de la Oficina de Recursos Humanos, ha sufrido

una modificación en que la Resposable de la Oficina ha renunciado el 28.02.2016
La estructura organica de la Oficina de Recursos Humanos no está formalmente

legalizado.
La Resolución Directoral N° 230-2014-IN –SALUDPOL-PD formaliza la estructura

organizacional de la Entidad hasta el cuarto nivel de responsabilidad funcional
delegada.
Los sistemas administrativos existentes en la Oficina de Recursos Humanos son

utilitarios que han sido diseñado por el mismo personal de la Oficina en hojas
electrónicas Excel y Word, que trabajan aisladamente. No cuenta con un sistema
integrado de administración de personal.
La Oficina de Recursos Humanos tiene un Sistema de Control de Asistencia

Mecanizado que registra la información de ingreso y salida del personal de las oficinas
de SALUDPOL a nivel óptico, digital y de voz. Estros datos son trasladados en Excel
para ser usado en la confección de la planilla de remuneraciones.
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Objetivo
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la

organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico,
ético y social, por lo que se entiende que la oficina de Recursos Humanos es la
encargada de seleccionar personal idóneo, mantener y desarrollar relaciones
armoniosas entre el personal, velar por las políticas, planes, programas y que se
cumpla la legislación laboral vigente.
Misión
La Oficina de recursos Humanos propone, fomenta y ejecuta políticas, directrices y

procesos para el desarrollo integral de la población laboral de SALUDPOL, el
mejoramiento de la Entidad y el servicio al usuario, en cumplimiento de los objetivos y
políticas de salud, para el usuario de SALUDPOL.
Visión
La Oficina de Recursos Humanos es una Oficina que promueve el desarrollo integral de

los trabajadores y trabajadoras de SALUDPOL, por medio de su realización personal,
profesional y laboral para brindar servicios de calidad en beneficio de la gestión del
usuario del SALUDPOL.
1.12 FUNCIONARIOS CLAVES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El funcionario clave de la Gestión de Recursos Humanos es el Jefe del Equipo

Funcional de Administración: Magister Cesar Manuel Tello Samillan. A la fecha del
presente informe no se había reemplazado a la Responsable de la Administración de la
Oficina de Recursos Humanos a Nilza Borda Luna.
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1.13 METODOLOGIA DEL TRABAJO
El procedimiento metodológico de trabajo consistió en la recolección de información de

carácter legal, presupuestal, financiero, económico, operativo y gestión administrativa,
aplicando las técnicas de: Entrevistas, cuestionarios, diagramas de flujo, narrativas,
consultas a la Página Web y otros procedimientos de gestión.
La información obtenida fue analizada utilizando diferentes técnicas y herramientas de

gestión como son: análisis organizacional, evaluación, comparación, análisis de
procesos y ciclo de operaciones, eficiencia, eficacia, economía, muestreo, pruebas de
detalle y revisiones analísticas, análisis de causa-efecto, etc.
1.14 LIMITACIONES EN EL DESARROLLO DEL TRABAJO
En el desarrollo de nuestro trabajo se presentaron ciertas limitaciones que no han

permitido lograr los objetivos de la revisión y diagnóstico, las mismas que a
continuación exponemos:
i) La Oficina de Recursos Humanos integrante del Equipo Funcional de

Administración carece de proyección de metas, objetivos y actividades a
ejecutarse y logros a obtenerse en los periodos evaluados. (planes y cronogramas
de trabajo)
ii) No tuvimos respuestas a nuestra carta N° 003-2016/ SALUDPOL-RYDGPRRHH

de fecha 11 de febrero del 2016, aduciendo la Responsable de la Oficina de
Recursos humanos que no tenia autorización del Responsable del equipo
Funcional de Administración para dar información sensible referido al personal En
esta carta solicitamos información para:
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 determinar los indicadores de desempeño mediante los datos que debería

contener los Informes de Gestión de la Oficina de Recursos Humanos hacia la
Gerencia General y Administración de la Entidad ;
 cuestionarios dirigido a la evaluación de los procesos de selección de

personal, contratación de personal, inducción del personal, capacitación del
personal,
motivación del personal, seguridad e higiene de trabajo, administración de

personal y evaluación del personal para determinar como es:
a) la Gestión de la Oficina de Recursos Humanos orientada hacia el

cumplimiento de la normativa vigente,
b) la eficacia en el logro de los objetivos planteados;
c) la eficiencia y economía en el uso de recursos utilizados en las acciones

relativas a la gestión del recurso humano.
 Realizar las pruebas de funcionamiento referidos a los procesos de

reclutamiento, estadia y cese del personal, mediante los legajos de personal.
Las consideraciones expuestas por la Responsable de la Oficina de Recursos Humanos

para el impedimiento a dar información que se solicito para lograr el objetivo de esta
revisión en favor de la Administración, no se encuentra detro del marco de los articulos
15°, 15° A y 15°B de la Ley 27806 Ley de Transparencia y acceso a la información
pública, referidos a las excepciones al ejercicio del derecho a la Información Secreta, y
a la Información Reservada.
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II. EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO EN LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
Como marco normativo de referencia para evaluación del Control Interno en la Oficina de
Recursos Humanos del Equipo Funcional de Administración de SALUDPOL, hemos tenido en
cuenta los criterios siguientes:
1. La Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la

República- Ley Nº 27785, señala que el Control Gubernamental, consiste en la
supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en
atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de
los recursos y bienes del Estado. Asimismo, tiene como objeto propender al apropiado y
oportuno ejercicio del control gubernamental, para prevenir y verificar la correcta
utilización y gestión de los recursos del Estado, el desarrollo probo de las funciones de
los funcionarios públicos, así como el cumplimiento de las metas de las instituciones
sujetas a control y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente, siendo que
el control interno comprende las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación
posterior que realiza la entidad con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y
operaciones se efectúe correcta y eficientemente.
2. La Ley de Control Interno de las Entidades del Estado - Ley Nº 28716 entre otros, indica
que son obligaciones del Titular y funcionarios de la entidad a la implantación y
funcionamiento de control interno en las entidades del Estado, con respecto a:
a) Velar por el adecuado cumplimiento de las funciones y actividades de la entidad.

b) Organizar, mantener y perfeccionar el sistema y las medidas de control interno
verificando la efectividad y oportunidad de la aplicación en armonía con sus
objetivos, así como autoevaluación de control interno.
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c) Demostrar y mantener probidad y valores éticos en el desempeño de sus funciones

y cargos en toda la organización.
d) Documentar y divulgar las políticas, normas y procedimientos de gestión y control
interno referidas a:
i. La competencia y responsabilidad de los niveles funcionales encargados de la

autorización y aprobación de los actos y operaciones de la entidad.
ii. La protección y conservación de los bienes y recursos.
iii. La ejecución y sustentación de los gastos, inversiones, contrataciones y todo

egreso económico.
iv. Establecimiento de registros adecuados de transacciones y operaciones de la
entidad, así como su conciliación.
v. Los sistemas de procesamiento, uso y control de la información, documentación
y comunicaciones.
3. Mediante Resolución de Contraloría Nº 320-2006-CG,se aprueba las Normas de Control

Interno, las cuales fueron elaboradas en armonía con los conceptos y enfoques
modernos esbozados por las principales organizaciones mundiales especializadas sobre
la materia, con aportes de instituciones y de personas vinculadas al tema y con una
estructura basada en los componentes de control reconocidos internacionalmente;
4. Según Resolución de Contraloría N° 458-2006-CG, se aprueba la “Guía para la

Implementación del Sistema de Control Interno de las entidades del Estado”, que reúne
lineamientos, herramientas y métodos y, expone con mayor amplitud los conceptos
utilizados en las Normas de Control Interno; con la finalidad de orientar su efectiva y
adecuada implementación y para coadyuvar a la mejora de la gestión pública y al logro
de los objetivos y metas institucionales;
En tal sentido, como resultado de la evaluación del control interno de la Oficina de Recursos
Humanos del Equipo Funcional de Administración de SALUDPOL en forma genérica se
determinó que el sistema de control interno (SCI) advierte una calificación baja (no
satisfatoria); debido a las situaciones que se sintetizan a continuación:
A. Componente de Ambiente de Control
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1. Integridad y valores éticos: Existe una cultura de control y valores éticos basados en
sus criterios y experiencia. El personal integrante de la Oficina conocen el Código de
Conducta aplicables a las entidades del Estado por cuanto la entidad les entrega las
directivas que están vigentes en SALUDPOL para su conocimiento y aplicación; las
mayor parte de estos integrantes no han leído estas directivas como el Codigo de
Etica aplicable al sector publico.
2. Administración: La Responsable de la Oficina de Recursos Humanos adolece de
instrumentos de gestión que le permita conducir al área para lograr objetivos con
eficiencia, eficacia y economía.

3. Filosofía de la Administración: La filosofía y el estilo de operación de la Oficina de
Recursos Humanos se percibe poca competitividad, falta de integración y liderazgo
en la dirección, gerencia, coordinación en busca del logro de los objetivos y metas
del ámbito de su competencia. Asimismo, la administración de esta oficina se
caracteriza por ser reservada por lo general se muestra renuente a revelar
información.
4. La estructura organizacional. El diseño organizacional de la Oficina de Recursos
Humanos, está definida y delimitada de acuerdo a la necesidad de la Entidad, es un
tipo de organización que viene dándose desde antes del 2015, pre existenes, y que
la Responsable de su administración ha rediseñado de acuerdo a la necesidad que
la Gerencia General ha dispuesto para SALUDPOL. Sin embargo, esta estructura
funcional de la Oficina de Recursos Humanos y que pertenece al Equipo Funcional
de Administración falta formalización legal.
5. Competencia personal: El proceso de selección de personal que realiza la Oficina de
Recursos Humanos para el Reclutamiento de Personal Idoneo para SALUDPOL no
evalúa con procedimientos técnicos de calidad, toda vez que hemos evidenciado,
que la selección del personal solo tiene dos procesos: i) Evaluación Curricular, ii)
Entrevista Personal; omitiéndose las pruebas de conocimiento y pruebas
psicotécnicas y aplicación de otras técnicas de administración de recursos humanos.
Una vez integrado, tampoco se hace evaluaciones periódicas para medir los niveles
rendimiento, eficiencia y productividad en el desempeño de sus funciones para lo
cual fue contratado .Asimismo, existe una política de capacitación en proceso de
evaluación y aprobación del Directorio.
6. Autoridad y Responsabilidad: A los integrantes de la Oficina de Recursos Humanos
le son asignados los niveles de autoridad y responsabilidad en los términos de
referencias de sus contratos CAS, y están acordes con los niveles de la estructura
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organizacional.
7. Recursos Humanos o Capital Intelectual: Las políticas y prácticas estándar de la
Oficina de Recursos Humanos del Equipo Funcional de Adminsitración incluyen las
actividades básicas de selección y contratación, capacitación, motivación,
evaluación, promoción y remuneración.
B. Componente Evaluación de Riesgo
8. Objetivos, planes estratégicos y procesos de evaluación de riesgo: La Oficina de

Recursos Humanos no ha establecido de manera específica los objetivos y metas
operativas del personal que la integra y a la vez para medir los resultados
alcanzados. Asimismo, no ha definido los procesos de identificación y evaluación de
los riesgos de las operaciones que realiza la Oficina de Recursos Humanos, que
debe incluir en la evaluación de estos riesgos, así como la estimación de su
importancia, la evaluación de la probabilidad de ocurrencia y determinación de las
acciones necesarias a seguir. El riesgo asociado al recurso humano enfoca la
posibilidad de ocurrencia de daño de la imagen o perdida financiera por deficiencias
o fallas asociadas a la actuación de las personas, son conocidos como errores
humanos.
Mecanismo para anticipar e identificar riesgos: En la Oficina de Recursos Humanos

no existen mecanismos necesarios para anticipar e identificar riesgos y reaccionar
ante posibles cambios que pueden tener efecto importante y dramático en la
entidad. Es decir que, la Oficina de Recursos Humanos no cuenta con un
mecanismo o método que identifique los riesgos que supone su gestión, puesto que
no tiene identificado los objetivos de sus procesos y los objetivos de la Oficina. La no
adopción de la Responsable de la Oficina de Recursos Humanos de un papel
proactiva (falta de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para
generar mejoras) hace que no visualice en el contexto estratégico y misional los
factores o causas que pueden afectar el curso de su gestión. Estos riesgos pueden
ser:
a) Riesgos Estrategicos, son los que se asocia con la forma en que se administra
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la oficina. El manejo de estos riesgos se enfoca a asuntos globales con la misión

y el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la clara definición de políticas,
diseño y conceptualizaciones de la Oficina de Recursos Humanos como parte
de la entidad.
b) Riesgos de Imagen, están relacionados con la percepción y la confianza por
parte de los trabajadores hacia la Oficina de Recursos Humanos.
c) Riesgos Operativos, comprenden riesgos provenientes del funcionamiento y
operatividad de los sistemas de infomación de la oficina, de la definición de los
procesos, de la estructura del área, de la articulación entre áreas de la
institución.
d) Riesgos Financieros, se relacionan con el manejo de los recursos de la Oficina,
que incluyen la ejecución presupuestal referidos a gastos de personal, la

elaboración de información que servirán de base para el sustento de la
presentación de los gastos de personal en los estados financieros, los pagos de
honorarios, remuneraciones y beneficios de los trabajadores que signifiquen
egreso de dinero y el manejo sobre los bienes que tiene bajo su responsabilidad
y custodia.
e) Riesgos de Cumplimiento, se asocia con la capacidad de la Oficina para cumplir
con los requisitos legales, contractuales, de ética publica y en general con su
compromiso ante los trabajadores y los usuarios de SALUDPOL.
f) Riesgos de Tecnología, están relacionados con la capacidad tecnológica de la
oficina para satisfacer sus necesidades actuales y futuras y el cumplimiento de
la misión de la Oficina de Recursos Humanos.
En el anexo 1 podemos mostrar algunos ejemplos de los riesgos que pueden

identificarse en la gestión de la Oficina de Recursos Humanos.
Anexo I. EJEMPLO DE IDENTIFICACION DE RIESGOS DE LA OFICINA DE

RECURSOS HUMANOS
1. RIESGOS DEL ENTORNO Comprende elementos como EL LUGAR donde

está ubicada la Oficina de Recursos Humanos, sus condiciones
presupuestales, normativas, sociales y culturales. En este orden de ideas se
pueden presentar riesgos como:
a. Riesgo asociado a lugar donde se ubica: Relacionados con riesgos
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accidentes, adecuada superficie de trabajo que afectan el logro de

objetivos.
b. Riesgos asociados a las condiciones presupuestales, normativas, sociales
y culturales se pueden encontrar riesgos como:
Factores de Riesgos Riesgos
No hay una política de ingresos de personal a la entidad no asegura una incorporación adecuada de
personal de alta calidad
No hay una política general del desarrollo de los RRHH No se podrá obtener un adecuado equilibrio
entre el cumplimiento de los objetivos
institucionales y el desarrollo profesional junto
con el mejoramiento de las condiciones de
trabajo
No existe un plan de capacitación y perfeccionamiento No se desarrollara la competencia, las

capacidades personales y profesionales
requeridas para el cumplimiento de sus
objetivos institucionales. Lo que no facilitara la
adaptación del personal a la entidad, a los
cambios culturales y tecnológicos. Y no
contribuirá al desarrollo de la persona misma.
No existe una política de Remuneraciones No se podrá incorporar personal de mayor

excelencia disponible, por la falta de adecuados
niveles de remuneraciones e incentivos que
considere las realidades existente en los
diferentes mercados profesionales
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No existe una política de Evaluación de desempeño No podrá motivar y orientar el actuar de los
funcionarios a la mejora continua del
rendimiento por la falta de evaluación del
desempeño que contenga un sistema de
calificación objetiva, transparente e informado.
No existe una política de calidad de vida laboral No podrá propender a mejorar

permanentemente la calidad de vida laboral,
que desarrolle y facilite acciones que
promuevan climas y ambientes de trabajo
armonioso, estilos de vida saludables y
condiciones seguras de trabajo.
No existe una política de desvinculación No puede velar por una adecuada renovación de
su personal por la no implementación de un
modelo de desvinculación que se aplique a
partir de los 6 años de edad.
2. RIESGOS GENERADOS EN LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS: A nivel

de la OFICINA se pueden presentar un sinfín de riesgos que pueden afectar los
procesos, recursos humanos, físicos, tecnológicos, financieros y
organizacionales DE LA OFICINA, a los trabajadores y usuarios de SALUDPOL
y hasta la imagen de la SALUDPOL. En este orden de ideas se pueden
presentar riesgos como:
a. Riesgo de reputación: es el desprestigio de la Oficina o Entidad que trae
como consecuencia la pérdida de credibilidad y confianza del trabajador o
usuario de SALUDPOL por fraude, insolvencia, conducta irregular de los
empleados, rumores, errores cometidos en la ejecución de alguna
operación por falta de capacitación del personal clave o deficiencia en el
diseño de los procedimientos, este riesgo puede traer efectos como
disminución de la demanda, o la perdida de negocios atribuibles al
desprestigio generado.
b. Riesgo puro: este riesgo al materializarse origina perdida, como un
incendio, un accidente.
c. Riesgo especulativo: al materializarse genera la posibilidad de generar
instantáneamente beneficio o perdida, como una aventura comercial, la
inversión en divisas ante expectativas de devaluación o revaluación, la
compra de acciones, el lanzamiento de nuevos productos, etc.
d. Riesgo estratégico: son las perdidas ocasionas por las definiciones
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estratégicas inadecuadas y errores en el diseño de planes , programas,

estructura, integración del modelo de operación con el direccionamiento
estratégico, asignación de recursos, estilo de dirección, además de
ineficiencia en la adaptación a los cambios constantes del entorno
empresarial, entre otros.
e. Riesgo operativo: es la posibilidad de pérdidas ocasionadas en la
ejecución de los procesos y funciones de la ENTIDAD por fallas en
procesos, sistemas, procedimientos, modelos o personas que participan
en dichos procesos.
f. Riesgo de Reclutamiento de personal : puede generar una reclutamiento
de un profesional de alta o baja calidad para la entidad, debido a la
diferencia en los precios de mercado profesional que se registran en el
país.
g. Riesgo legal: se refiere a la pérdida en caso de incumplimiento de la
contraparte en un contrato laboral y la imposibilidad de exigirle
jurídicamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos. También se
puede presentar al cometer algún error de interpretación jurídica u omisión
en la documentación, y en el incumplimiento de normas legales y
disposiciones reglamentarias que pueden conducir a demandas o
sanciones.
j. Riesgo tecnológico: el uso de la tecnología genera riesgos como los virus,
el vandalismo puro y de ocio en las redes informáticas, fraudes, intrusiones
por hackers, el colapso de las telecomunicaciones que pueden generar el
daño de la información o la interrupción del servicio. También está el riesgo
del constante cambio de tecnología lo que puede ocasionar que la Oficina
de Recursos Humanos no esté preparada para adoptarlas y esto
incremente sus costos, menor eficiencia, incumplimiento en las
condiciones de satisfacción de los servicios prestados a la comunidad.
k. Riesgos laborales: pueden ser accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales, pueden ocasionar daños tanto a la persona como a la
misma entidad.
l. Riesgos físicos: afectan a los materiales como por ejemplo; corto circuito,
explosión física, daño en la maquinaria, daño en equipos por su operación,
por su diseño, fabricación, montaje o mantenimientos; deterioros de
productos y daños en vehículos
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9. Procesos de Registro: En la Oficinas de Recursos Humanos del Equipo Funcional

de Adminsitración se tiene establecido sus procesos de Control de Personal, de
manera tal que le permiten anticipar posibles cambios en la forma de presentar su
información de recursos humanos respecto a los Principios de administración y a los
principios financieros de tesorería para su pago; así como también determinar
posibles modificaciones de nuevas regulaciones provenientes de la política
gubernamental. Al 22 de enero del 2016, se tenia como control de asistencia de los
recursos humanos un cuaderno de control en la sede principal y en el área
hospitalaria existía un control mecanizado. A partir del 25 de enero del 2016 se ha
implementado en la sede principal el sistema de control de asitencia mecanizado,
uniformando el sistema de control de asistencia del personal en toda la Entidad.
10. Riesgos de Fraudes: No se han establecido puntos de control para la identificación
de fraudes, operaciones ficticias, manipulaciones indebidas y monitorearlos
periódicamente.
C. Componente Actividad de Control
11. Políticas y Procedimientos: No existe políticas y procedimientos internas (excepto el

ROF provisional aprobado con Resolución de Directorio N° 230-2014, directivas
sobre el cumplimiento del horario establecido y permanencia del personal en las
instalaciones del SALUDPO y directivas para el procedimiento de ingreso de
personal), para resolver situaciones de operaciones inherentes a la adminsitración
de
recursos humanos de SALUDPOL. Las funciones y actividades están adheridas a
las políticas generales y procedimientos existentes para el sector público nacional.
12. Sistema de planeación: El Control Interno no facilita un mecanismo de revisión
efectiva y de la eficiencia de las operaciones que realiza la Oficina de Recursos
Humanos, porque no cuenta con los objetivos y metas definidas para cada uno del
personal integrantes que conforman la Oficina de Recursos Humanos.
13. Segregación de Funciones: En la Oficina de Recursos Humanos existe delimitación
de funciones e identificación de las tareas que realiza el personal, esto es de
acuerdo a los términos de referencias establecidos en sus contrato, con propósito de
lograr las actividades designadas por cada uno de los integrantes de la Oficina de
22
Recursos Humanos.
14. Tecnología de Información: La Oficina de Recursos Humanos tiene definido y siguen
las prácticas para controlar el acceso a programas y archivos de datos; asimismo
tiene como soporte técnico al Equipo Funcional de la Tecnología de la Información y
Comunicación.
D. Componente Información y Comunicación
15. Sistema de Información: La Oficina de Recursos Humanos no cuenta con un

sistema de información que apoyen al personal que la integran en el logro de sus
funciones determinadas en los términos de referencias contractuales.
Existe un sistema de control de asistencia que reporta el ingreso y salida del

personal y que sirve esta para la elaboración de la planilla de remuneraciones que
se elabora en hoja electrónica (utilitario Excel), esta hoja electrónica no es un
paquete integrado a un sistema de información mecanizado.
Los Integrantes de la Oficina de recursos humanos han diseñado sus propios

modelos de información en base a su experiencia laboral que han desempeñado en
su vida profesional.
Es necesario precisar que a nivel de gestión no se ha implementado un sistema de

información con parámetros o indicadores de desempeño a nivel de la Oficina de
Recursos Humanos.
16. Plan de Contingencias: La Oficina de Recursos Humanos no cuenta con planes de
contingencias propias y de recuperación de información inmediata por desastres,
incendios, robos. Los planes de contingencias de la información está a nivel
institucional de SALUDPOL, porque el servidor que utiliza Oficina de Recuros
Humanos y de todas las áreas, es del Equipo Funcional de Tecnología de la
Información y Comunicación, por lo que la recuperación de datos muchas veces son
inoportunos o tienen en espera hasta la desocupación de algún técnico de soporte.
17. Comunicación: Existencias de canales de comunicación de acuerdo a la necesidad
de la Oficina de Recursos Humanos y del Responsable del Equipo Funcional de
Administración. Cuenta con canales de comunicación escrita, verbales, telefónico, y
23
de correos electrónicos.
E. Componente Monitoreo
18. Evaluación permanente e independiente: A nivel de la Oficina de Recursos Humanos

no hemos percibido la supervisión y monitoreo del control interno a sus integrantes.
A la fecha como preocupación del Resposanble del Equipo Funcional de
Adminsitración se viene realizando una revisión de los sistemas de gestión y de
control a nivel institucional por parte de un equipo de apoyo a la Adminsitración.
La evaluación del Control Interno realizado, permitió determinar las áreas críticas y de
oportunidad de mejorar en cada una de las etapas del proceso administrativo de la Oficina de
Recursos Humanos, junto con esto se encontraron también las causas; que originaron que la
Responsable de la Oficina de Recursos Humanos junto con los integrantes que conforman la
Oficina, no obstante que los esfuerzos realizados, hemos determinado que los procesos
administrativos están orientadas al logro de sus funciones y no a logros de los objetivos; y
que en la búsqueda de una mejora continua, existen elementos o factores que la dificultan o la
obstaculicen y que deben ser superadas o eliminadas.
El contacto que se tuvo con el personal de la Oficina de Recursos Humanos fue a través de
visitas continuas para fomentar el diálogo y la confianza entre el personal de ésta y el
responsable de la revisión y diagnóstico de la gestión y procesos del área. Por medio de la
comunicación con ellos, se verificó la información proporcionada en los cuestionarios, como

también con aplicación de procedimientos alternativos como la observación ocular y
documentaria, y por lo tanto, tener más elementos de comparación entre uno y otro empleado
y así presentar datos lo más acercados a la realidad posible.
El contenido que se desarrolla en este informe se encuentra respaldado con una investigación
a través de los cuestionarios, flujogramas, entrevistas, recolección de información de la web y
documentarios, como se mencionó anteriormente, basados en ambiente de control,
evaluación de riesgos, actividades en control gerencial, sistema de información y
comunicación y supervisión y monitoreo que fueron aplicados a la Oficina de Recursos
Humanos, con los cuales se evaluó el proceso administrativo y la solidez del control aplicados
24
a la gestión para conocer los resultados. Todo esto se hizo con el fin de proporcionar al
Resposanble del Equipo Funcional de Adminstración y a la Gerencia General sugerencias y
alternativas de solución, las cuales se espera que sean de gran utilidad para la institución.
DIAGNOSTICO DEL CONTRO INTERNO DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
El sistema de control interno del área de la Oficina de Recursos Humanos de SALUDPOL, se

califica como BAJO (no satisfactorio); porque, si bien existen adherencias a los lineamientos,
políticas, procedimientos y normativas generales aplicables al público nacional, es necesario
la implementacion de normas y procedimientos técnicos internos para la optimización de la
administración y control de los recursos humanos y bienes para el logro de los objetivos y
metas de la Oficina de Recrusos Humanos en beneficio de la Institución (Ver anexo P9
Cuestionario de Control Interno, P10 Matriz de Ponderación del Control Interno y P11
Resultado de la Evaluación del Control Interno)
RECOMENDACIONES
A la Alta Dirección de la Institución.
1) Adoptar el compromiso y voluntad de la Oficina de Recursos Humanos del Equipo

Funcional de Administración de establecer un sistema de control interno que facilite la
revisión de la efectividad y eficiencia de las operaciones que realiza, así como la
información que elabore referidas a recursos humanos que tenga o no efecto financiero
sea confiable, y que también se salvaguarden los activos fijos bajo su custodia y
responsabilidad. Se promuevan no solo adherencia a las políticas y procedimientos del
sector público, sino también a las políticas y procedimientos internos propios de
SALUDPOL.
2) Que el control interno de la Oficina de Recursos Humanos tenga un enfoque preventivo
de apoyo que brinda, para obtener una mayor seguridad en el manejo y salvaguarda de
los recursos humanos de SALUDPOL y bienes del área, y que también sirva de base
para la adecuada toma de decisiones.
25
3) Que la Oficina de Recursos Humanos debe persuadir liderazgo con mayor frecuencia
en la dirección de su área con una administración por objetivos y metas, manejo
competitivo de los recursos humanos y recursos materiales, buscando resultados de
calidad, competitividad y excelencia.
4) Que es necesario la formalización de la estructura organizacional de la Oficina de
Recursos Humanos a nivel analítico que muestre los niveles de autoridad, mando,
coordinación y control en el logro de los objetivos misionales, separaciones de
funciones para las actividades de ejecución, autorización, valuación, custodia,
conciliación y registro, y elaborar descripción de puestos de trabajo; así como elaborar
los procesos administrativos que debe realizar para el logro en cada una de las áreas
funcionales de la institución.
5) Que es necesario la elaboración de un Código de Conducta y un manual de control
interno aplicable para SALUDPOL, que permita una actuación laboral rodeada de
valores y un control interno eficaz y objetivo en la institución.
6) Disponer la conformación de un Comité de Asesoramiento con los integrantes de
Equipo Funcional de Adminitración o apoyar con profesionales independientes
calificados con conocimientos de administración de recursos humanos y administración
general para apoyar a la Oficina de Recrusos Humanos.
7) Evaluar periódicamente el desempeño de los recursos humanos de la entidad e

identificar sus necesidades de capacitación y actualización.
8) Es necesario diseñar y formalizar tablas de facultades para la Oficina de Recursos
Humanos y sus integrantes referidas a la asignación de autoridad y responsabilidad.
9) La Oficina de Recursos Humanos debe identificar los riesgos a que está expuesto su
área y diseñar las estrategias para minimizarlos.
10) Establecer límites de tolerancia al riesgo y diseñar tableros de control para identificar
alertas sobre operaciones que salen de los parámetros establecidos.
11) Establecer puntos de control para identificar fraudes y monitorearlos periódicamente.
12) Elaborar los manuales de procedimientos propios para la Administración de Recursos
Humanos y para la oficina de Recursos Humanos de SALUDPOL, tomando como base
lo establecido en las normas sectoriales.
13) Disponer que en la planificación y presupuesto de operaciones y actividades de la
oficina de Recursos Humanos cuenten con sustentos detallados para evaluar
desempeño.
14) La Oficina de Recursos Humanos deberá diseñar una adecuada segregación de
funciones que identifique y minimice los riesgos de fraude o acciones impropias o de
26
omisiones de sus integrantes. Deberá diseñar un sistema de resguardo de información

adecuado.
15) Adicionar a los sistemas de información procedimientos y reportes para proveer con la
información, indicadores de desempeño de manera que facilite el cumplimiento de las
funciones y responsabilidades en forma eficaz y eficiente.
16) Se debe realizar evaluaciones permanentes e independientes en la Oficina de
Recursos Humanos que permitan determinar si el control interno está siempre presente
y operando.
17) Los reportes de las deficiencias de control interno de la oficina de Recursos Humanos
deben comunicarse oportunamente a los integrantes de la misma, para que se tomen
las acciones correctivas. La Alta Dirección deberá diseñar los mecanismos que le
ayuden a monitorear y realizar el seguimiento de la implementación de las
recomendaciones, como por ejemplo, designar con una resolución gerencial, a un
representante de la entidad para que realice el seguimiento de la implementación de las
recomendaciones y dara cuenta periódicamente de su cumplimiento.
III. ANALISIS ORGANIZACIONAL DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
RESULTADOS
De la revisión de la estructura organizacional de la Oficina de Recursos Humanos de

SALUPOL por el periodo 2015 hasta la fecha analizados se infiere que se ha adoptado el
modelo de organización plana y estilos de dirección moderna, es decir jefatura-colaboradores,
cuya estructura y personal para desarrollo de sus actividades está conformado de la manera
siguiente:
 Responsable de la Oficina de Recursos Humanos – Magister Nilza Borda Luna.

Es la responsable de las siguientes funciones entre otras establecidas en los términos de
referencias contractuales:
- Formular lineamientos para el desarrollo del Plan de Recursos Humanos, con
aplicación de indicadores de gestión.
27
- Formular lineamientos y políticas para el buen funcionamiento de los puestos de

Recursos Humanos (reglamentos, manuales de procedimientos y/o diretivas en
particular sobre algún subsistema)
- Gestionar perfiles de puestos de manera sostenida como soporte de los demás
subsistemas y actividades de la oficina.
- Administración del proceso de incorporación, ejecución de concursos públicos e
inducción del personal
- Gestionar el proceso de capacitación y desempeño del personal
- Administrar el sistema de compensaciones y beneficios (remuneraciones,
vacaciones truncas
- Supervisar los procesos de administración de personal (control de asistencia,
incidencias, legajos de personal, sanciones)
 Asistente Administrativo – Sra. Elyzabeth Villafranca Valle. Entre sus principales

funciones tiene:
- Encargada de la organización de la agenda diaria de la Oficina de Recursos
Humanos;
- Clasificación, registro y distribución de la documentación de la oficina de recursos
humanos
- Redacción de documentos de gestión (oficios, cartas, memorándum, etc), emitida
por la Oficina de recursos Humanos a las distintas unidades organicas de la
institución; y
a las diversas instituciones publicas y privadas de interoperabilidad.

- Admisnitrar el sistema de tramite documentario SIGER-MININTER asignado a la
oficina.
- Monitoreo, seguimiento e informe sobre gestiones y situaciones de los expedientes
de la oficina de recursos humanos.
 Especialista de Recursos Humanos – Lic. Jhovana Tomasto Acuña. Entre sus funciones
principales tiene:
- Supervisar el control y movimiento de personal de registro de asistencia (reporte de
asistencia, rol de vacaciones, y registro de licencias y permisos)
- Monitorear la ejecución de directivas y lineamientos de la oficina de recursos
humanos.
- Administrar y monitorear los reportes estadísticos del personal según su condición
28
laboral.
- Monitorear y supervisar la declaración del PDT PLame
- Elaborar la planilla de pago del personal
- Monitorear el oportuno giro y pago de la planilla del personal.
- Supervisar las actividades de bienestar social
 Bienestar Social – Lic. Claudia Vaca Raez. Entre sus principales funciones tiene:
- Planificar, ejecutar y evaluar los programas de bienestar social.
- Promover y desarrollar actividades de integración social para el personal de
SALUDPOL.
- Actualizar y hacer seguimiento del personal en el T-Registro-Derechohabientes
- Brindar orientación y consejo social
- Realizar las gestiones administrativas en el seguro social, inscripción, lactancia,
reembolso de prestaciones económicas seguros, subsidios, etc.
- Realizar visitas hospitalarias cuando el personal se encuentra internado en clínica u
hospital,tratando de brindar el apoyo necesario para su recuperación
- Apoyo en la gestión del área de recursos humanos
 Especialista en Procesos Técnicos – Lic Jorge Quillatupa Astete. Encargado del siguiente
trabajo según los términos de referencia de su contrato de locación de servicios:
- Elaboración de las bases para procesos de contratación administrativa de servicios
convocatoria I del ejercicio 2016.
 Especialista Abogado – Lic. Jorge Solorzano Pariasca, encargado según su contrato de

locación de servicios:
- Análisis situacional de los expedientes para el inicio de procesos administrativos
disciplinarios.
 Personal de Apoyo – Srta. Ericka Quesada Holguin, según los términos de referencia de
su contrato alcanzado, sus funciones son exlusivos de orientadora de los tramites a
seguir en SALUDPOL por los usuarios. En nuestra participación de evaluación de control
interno y evaluación de la estructura organizacional de la Oficina de Recursos Humanos,
no aplicamos procedimiento de evaluación, por cuanto se encontraba con descanso
medico a partir del 12 de enero del 2016.
DIAGNOSTICO
29
Del análisis organizacional podemos concluir que:
1. La estructura organizacional de la Oficina de Recursos Humanos está de acuerdo a la

necesidad de SALUDPOL, pero requiere su formalización sobre la base de análisis de
puestos de trabajo.
2. La Oficina de Recursos Humanos adolece de algunas herramientas de gestión que
regulen y se ajusten a las características propias de SALUDPOL, tales como: las normas
y procedimientos internos, los integrantes de la Oficina de Recursos Humanos, utilizan
las Normas Generales para el Sector Público:
Así tenemos:
 La oficina de Recursos Humanos, utiliza las leyes de Contratación de Administración

de Servicios (CAS), su reglamento y sus directivas, como tabien las normas y
directivas dadas por SERVIR, en virtud que el total de personal que tiene a su cargo
SALUDPOL es por Contrato Administrativo de Servicios (CAS).
3. Asimismo, en el ciclo operacional de planillas, se observa que la oficina de recursos

humanos confecciona la planilla en hoja electrónica Excel, y lo remite a presupuesto para
la certificación presupuestaria, y luego la planilla lo remite a la oficina de Economía para
que se comprometa la obligación, y posteriormente a contabilidad (devengar) y tesorería
(giro y pago), todo estas acciones son manuales, en vista que no utilizan el Sistema de
Información de Administración Financiera (SIAF).
4. La Oficina de Recursos Humanos cuenta con un personal que viene ejecutando las
actividades encomendadas en base a sus experiencias y conocimientos adquiridos,
cuyos
procesosadministrativos y documentarios no se pudo verificar, por la renuencia del
personal para dar información al respecto.
Según la Resolución Directoral N° 230-2014-IN-SALUDPOL-PD, por delegación de funciones

del Responsable del Equipo Funcional de Administración, la Oficina de Recursos Humanos es
una oficina de apoyo, encargada de la administración de los recursos humanos de
SALUDPOL, como tambien responsable de los bienes muebles y equipos bajo su custodia y
30
responsabilidad, y de los recursos humanos que la integran; así como de planificar, organizar,
coordinar, ejecutar y supervisar la aplicación de la normatividad, procesos técnicos,
procedimientos y las actividades de los sistemas administrativos de Recursos Humanos, así
como las relacionadas al control patrimonial de su oficina. Tambien tiene como función entre
otras la de diseñar, proponer, ejecutar y evaluar las políticas referidas a la administración,
gestión y desarrollo de los recursos humanos de SALUDPOL. Para lo cual requiere mejorar el
liderazgo y monitoreo que permita aplicar las herramientas de gestión administrativa, de
prevención, planeamiento, organización, ejecución, supervisión y monitoreo para obtener
resultados óptimos y competitivos en el manejo de los recursos humanos en el logro de los
objetivos previstos por la institución.
RECOMENDACIONES
A la Gerencia General, disponer que el Responsable del Equipo Funcional de Administración

rrealice las siguientes acciones:
1. Elevar la propuesta de formalización para el reconocimiento legal de la estructura

organizacional de la Oficina de Recursos Humanos, dependiente del Responsable del
Equipo Funcional de Administración.
2. Formular proyectos de instrumentos de gestión para el área de recursos humanos para
que sean evaluados y aprobados por la Gerencia General.
3. Ordenar que la planilla de remuneraciones mecanizados sea puesto en marcha lo mas
pronto posible, y dejar de lado la planilla que se elabora en Excel.
4. Se debe elaborar funciones específicas para cada integrante de la unidad organica, de

acuerdo a lo que se ha planificado, y con un cronograma de acciones.
5. La Entidad deberá contratar un técnico con conocimiento y experiencia en administración

de recursos humanos, debidamente comprobado, para que asuma el liderazgo y ejecute
los planes, directivas, procesos técnicos, procedimientos y las actividades de los
sistemas administrativos de recursos humanos.
31
IV. EVALUACION Y DIAGNOSTICO DE LA GESTION PARA LA OFICINA DE RECURSOS

HUMANOS, Y RECOMENDACIONES A LA ALTA DIRECCION DE SALUDPOL
IV.1 RESULTADO
Al concluir la Revisión de la Gestión de la Oficina de Recursos Humanos, se obtienen

los siguientes resultados en lo correspondiente a:
Selección del personal
 En el estudio realizado se pudo observar que las políticas y procedimientos que se

realizan en la Oficina de Recursos Humanos no están debidamente estructurados,
32
ni documentados, por lo que se evidencia inconsistencias en este proceso, ya que

se selecciona personal que no cumple los requisitos para el cargo a desempeñar.
Las políticas y procedimientos que utiliza la oficina de Recursos Humanos para el

proceso del Reclutamiento de Personal son las normativas aplicables para el
sector publico establecida:
ii) en la ley 1057 Ley de Contratación de Administración de Servicios,
iii) en la directiva de procedimientos de ingreso del personal aprobado con

Resolución de Gerencia General N° 66-2014-IN-SALUDPOL-GG de fecha 14
de noviembre de 2014, y
iv) en la Directiva N° 015-2013-IN-DGRH modificada con Resolución Ministerial

N° 1042-2014-IN/DGRH Procedimientos para la contratación de personal bajo
la modalidad de contratación administrativa de servicios del Ministerio Interior.
 La Oficina de Recursos Humanos de SALUDPOL, ante la jerarquía de normas ha

dispuesto, la aplicación para el proceso de reclutamiento de personal la directiva
que rige para el Ministerio del interior, lo que ha conllevado a la falta de coherencia
o estabilidad en la selección del personal en vista que la normativa esta diseñada
para situaciones propias del Ministerio del Interior, la cuales difieren del tipo de
personal que requiere SALUDPOL, implicando que se seleccione personal que no
cumplen los requisitos para el cargo a desempeñar; como también difiere en la
forma de convocar, en vista que la Directiva del Ministerio del interior exige que se
publique en la pagina Web Del Ministerio, y no se toma en consideración en el
proceso de selección los examenes de conocimientos y psicotecnicos.
 Al no contar con políticas documentadas o con un manual de procedimientos

propias que permitan describir claramente las técnicas y métodos que se utilizaran
para la entrevista y evaluación de conocimiento y habilidad del aspirante, no se
selecciona muchas veces al personal en forma adecuada con el perfil requerido
para desempeñar las funciones que un puesto o cargo requiere.
33
 La Oficina de Recursos Humanos actualmente no cuenta con una adecuada

planificación de sus actividades entre los cuales se encuentra la de reclutamiento
de personal, lo que muestra una falta de orden que ayude a optimizar el tiempo y
los recursos, ocasionando que se seleccione personal que no reúne los requisitos
previos para desempeñar el cargo asignado, produciendo retrasos en el
cumplimiento de actividades, por la forma de llevar a cabo el proceso de selección.
Esta situación referido al orden, se observó que en el proceso de selección de
personal CAS, acontecido en enero del 2016, en el cual, participaron todos los
integrantes de la Oficina de Recursos Humanos encabezado por la Responsable
de la Oficina, uno realizando las bases del proceso, otro elaborando las normas del
concurso, otros fabricando el perfil del puesto, entre otras actividades, este hecho
no seria nada anormal, si es que no hubiese existido un especialista contratado
mediante Locación de Servicios para llevar a cabo los procesos de contratación de
administración de servicios, y que los demás integrantes de la oficina de RRHH no
distrajeran su tiempo y labores, para apoyar en otras labores que no le
corresponden.
Contratación del personal
 La Oficina de Recurso Humanos mantiene como política establecida de

administración de personal de SALUDPOL la Ley 1057 Ley de Contratación
Administrativa de Servicios. Con esta norma, los contratos de trabajo no son
obligatorios registrarlos en el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo como

los contratos sujetos a modalidad, pero si se exige que el contrato sea suscrito en
un plazo no mayor a 05 días hábiles a partir del día siguiente de la publicación.
Una vez suscrito el contato, la entidad tiene 05 días hablies para ingresarlo al
registro de contratos administrativos de servicios de la propia entidad y a la planilla
electrónica regulada por el Decreto Supremo Nº 018-2007-TR. Tambien se le
registra en ESSALUD.
La vigencia del nuevo contrato, el modelo de convocatoria y los lineamientos del

poder disciplinario para trabajadores con contratos de administración de servivios
34
es a partir del 01 de noviembre del 2011, según lo dispuesto por Resolución de

Presidencia Ejecutiva N° 108-2011-SERVIR/PE.
 Según la Ley 29849 Ley que establece la eliminación progresiva del Regimen
Especial del Decreto Legislativo 1057 (CAS) y otorga derechos laborales,
establece actualmente las faltas y sanciones que son aplicables a los trabajadores
del régimen CAS y que pueden encontrarse reguladas en los Reglamentos
Internos de Trabajo (RIT) de cada entidad, siempre y cuando se precise cuáles son
las faltas y sanciones que se aplicarán a los trabajadores de este régimen, y en el
Código de Ética de la Función Pública (Ley Nº 27815).
 Los CAS se pueden modificar solo en casos para la modificación del lugar, tiempo
y modo de la prestación de servicios. Esta modificación no supone la celebración
de un nuevo contrato, siempre y cuando se justifique mediante razones objetivas
dicha modificación. La modificación se realiza mediante una adenda al contrato. La
modificación del lugar no incluye variación de la provincia o de la entidad en la que
se presta servicios; la modificación del tiempo, no incluye la variación del plazo del
contrato; la variación del modo, no incluye la variación de la función o cargo ni del
monto de la retribución pactada, situaciones aplicables en SALUDPOL.
Cabe agregar que si bien la variación de la función o cargo no puede realizarse

mediante una modificación del contrato CAS, mediante modificación sí se han
podido incorporar funciones adicionales a las originalmente pactadas de manera
temporal o permanente, siempre y cuando dichas funciones fueron directamente

relacionadas con las actividades para las que fue contratado el trabajador.
 En el caso de incumplimiento injustificado por parte del trabajador de las

obligaciones derivadas del contrato o de las obligaciones normativas aplicables al
servicio, función o cargo, en la o deficiencia en el cumplimiento de las tareas
encomendadas, la entidad puede decidir unilateralmente terminar el contrato.
Para ello, se debe cumplir con el siguiente procedimiento:
35
- La entidad mediante una notificación debidamente sustentada debe imputar al

trabajador el incumplimiento producido.
- El trabajador tiene cinco días hábiles, que puede ser ampliado por la entidad
contratante, para expresar sus descargos y lo que estima conveniente.
- Vencido este plazo la entidad debe decidir en forma motivada y según los
criterios de razonabilidad y proporcionalidad, si resuelve o no el contrato,
comunicándolo por escrito al trabajador en un plazo no mayor a diez días
hábiles.
En caso el contrato se resuelva unilateralmente sin mediar incumplimiento del

trabajador, se aplica una indemnización correspondiente a las contraprestaciones
dejadas de percibir, hasta un importe máximo equivalente a tres meses.
Como se aprecia, por la naturaleza o situación jurídica sui generis de los CAS
resulta realmente un ejemplo de lo que en doctrina legal se denomina: "labor
excluida o no laborizada", ya que pese a ser una prestación personal, subordinada
y remunerada (y que contrariamente a ello, encierra sin lugar a dudas la existencia
de una relación
laboral); es excluída por mandato legal (y no legítimo) del ámbito de aplicación del
Derecho Laboral, ha conllevado a que se presenten en la Entidad, conflictos que
se encuentran en procesos evaluación y resolución, tal es el caso de situaciones
presentados en el periodo 2015 en el área de imagen institucional entre la
secretaria
y el responsable de la Oficina; y en la oficina de atención al usuario, entre una

orientadora al usuario de SALUDPOL con el responsable de dicha oficina,
culminando a que dicho personal sea reubicada al área de recursos humanos,
realizando labores no significativos, solo de apoyo.
 En los cuestionarios realizados al personal se pudo observar que existe

incumplimiento a los horarios establecidos en el contrato de trabajo, ya que el
horario en que el personal labora es mayor, esto se puede observar en el control
de asistencia, con la marcación de su ingreso y salida de las instalaciones de la
36
entidad. (Existencia de evidencia de salidas de trabajadores posterior a las 5.00

pm), conllevando esta situación a una posible contigencuia laboral por pagos de
horas extras, prohibidas en el sector publico.
Capacitación de Personal
 En el Área de Recursos Humanos no se encuentra ejecutando el proceso de

capacitación del personal, el mismo se encuentra en etapa de aprobación del Plan
de Capacitación por parte del Directorio desde el mes de octubre del 2015.
El plan de capacitación fue elaborado por la Asistente Social a quien se le ha

delegado la responsabilidad de administrar el programa de capacitación, bajo la
supervisión de la responsable de la Oficina de Recursos Humanos. Para la
elaboración del plan la encargada del programa realizo una encuentra a todos los
trabajadores de la entidad, luego hizo un condesado de los cursos y actividades de
capacitación, y lo clasifico a su importancia, para distribuirlo entre los meses del
2016. Para el plan se le asignado el monto de S/. 125,000 para su ejecución.
El Plan de Capacitación en proceso de aprobación para SALUDPOL, está

diseñado para actualizar al personal que viene laborando en la entidad, pero no
contiene planes de capacitación para el personal nuevo, el cual debería formar
parte de su orientación antes de que comience a laborar.
 Como consecuencia de no contar con un plan de capacitación aprobado del

personal se evidencia que el personal no se involucra en el objetivo de la entidad,
y el trabajo
que realiza, lo realiza en base a su experiencia laboral, originando por la

peculariedad de los servicios que presta SALUDPOL, el cumplimiento de las
actividades se retrasen o causen malestar en los usuarios y como cosnecuencia
sufran desmotivaciones en los empleados por las llamadas de atención de sus
superiores o reclamos de usuarios de la entidad.
 La capacitación y evaluación de rendimiento es lograr el desarrollo técnico de las

personas al servicio de la entidad, con el fin de satisfacer los requerimientos de los
37
usuarios de SALUDPOL y el logro de los objetivos institucionales de la entidad.

Para lograr este fin, la capacitación del personal deberá estar directamente
relacionada con las habilidades, el conocimiento y las estrategias necesarios para
realizar un trabajo determinado. Puede abarcar la enseñanza de nuevas
habilidades a miembros del personal, la presentación de ideas innovadoras, la
oportunidad de practicar y recibir una retroalimentación sobre técnicas o estilos
particulares de trabajar con la gente o simplemente alentarlos a debatir sobre su
trabajo entre sí. Además puede, y debería, tener continuidad mientras dure el
empleo.
Motivación del Personal
 Dado que todas las empresas publica, privadas, y entidades gubernamentales,

están empeñadas en producir más y mejorar servicios y productos, en un mundo
competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir
a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están
referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta,
logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se

constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los
objetivos institucionales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de
este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como: capacitación,
remuneraciones, condiciones de trabajo, motivación, clima organizacional,
relaciones humanas, políticas de contratación, seguridad, liderazgo, sistemas de
recompensa, etc
En dicho contexto, la motivación de personal se constituye en un medio importante

para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la
productividad en la empresa o entidad.
En SALUDPOL son pocos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la

conducta hacia el objetivo principal de SALUDPOL. Uno de estos factores es de
38
mantenerse y consolidarse en el trabajo, evidentemente los trabajadores tienen

una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en desarrollar o
crear
actividades para cumplir sus funciones que se le asigne , pero sin el animo de
lograr el objetivo principal de SALUDPOL, que es prestar un servicio de calidad a
sus usuarios; para ello su motivación es quedarse en sus lugares de trabajo fuera
del horario de trabajo, y que esta acción sirva para que sus superiores lo
consideren y lo toman en cuenta para su continuidad en la entidad; y de esta
manera satisfacer su necesidad de trabajo.
 Otro factor de motivación establecido en la entidad es la evaluación de la

asistencia del persona a su centro laboral, con el cual se desea motivar al personal
con obsequios simbólicos materiales por su puntualidad y asistencia. La aplicación
de este programa de motivación ha dado como resultado una reducción mínima de
las tardanzas e inasistencias.
 La mayoría de los empleados no han recibido motivación y no presentan un

compromiso con la entidad, situación que se agrava por la existencia de un
régimen
laboral (CAS) que solo le da seguridad de trabajo por 30 dias, y pasado esa fecha
puede no ser renovado, el cual desmotiva al personal y que por esta razón tienen
que estar pensando en buscar empleo mientras trabajan, conllevando a la
diserción
de trabajadores entre ellos con talentos, produciendo así una gran rotación de
personal .
 La falta de motivación y de los factores que se menciona en párrafos anteriores se

han suscitado conflictos entre empleados por rivalidades laborales.
 En la entidad no existe un programa de motivación técnico que ayude a lograr un

mejor desempeño, mejorar el clima de trabajo o lograr una fidelidad a la entidad
entre otros objetivos. Estos programas pueden ser:
39
- premios en metálicos: tienen que ver con tareas extras asignadas a grupos,
se ofrecen talonarios para un almuerzo gratuito al equipo o al miembro del
equipo que haya desempeñado mejor tarea.
- Beneficios sociales: la entidad regala entradas a conciertos, exposiciones o

competencias deportivas.
- Premios de reconocimientos: aquellos instructores internos, tiene un

reconocimiento especial en cartelería o en la intranet con una medalla o
reconocimiento especial se realizan happy hours (Feliz hora) para celebrar
determinados logros laborales.
- Flexibilidad laboral: Se dan días libres como por ejemplo el dia del
cumpleaños, los viernes por la tarde o un medio dia a elegir en la semana,
trabajo desde su casa.
- Equilibrio entre vida laboral y personal: se impulsa a la gente a que se retire

cuando termina la jornada laboral (para que no se queden tiempo de más
terminando un trabajo) se destaca aquellos que tienen hobbies (pasatiempos)
más allá del trabajo en la revista interna o en las carteleras, la entidad
contrata instructores de yoga o profesores de literatura o de baile para dar
cursos en la entidad después del horario de trabajo.
- Actividades de integración: torneos de futbol y de tenis, maratones o equipos

de excursionismos (trekking), actividades al aire libre (outdoor) como
competiciones de tiro al balnco, descender por un rio a bordo de una
embarcación a remo (rafting), concursos de dibujos para los hijos de los
empleados, entre otras.
- Actividades de capacitación: la capacitación aburrida en salones no siempre

motiva. Para motivar, algunas entidades o empresas alquilan stancias o fincas
para realizar sus actividades de capacitación.
Seguridad e Higiene de trabajo
La seguridad e Higiene de trabajo se refiere a un conjunto

de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y
40
mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las

tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.
Un plan de higiene del trabajo involucra la presentación no sólo

de servicios médicos, sino también de enfermería y de primeros auxilios,
en tiempo total o parcial, según el tamaño de la entidad.
Y la seguridad del trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educacionales,

medicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar
las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas
acerca de la necesidad de implantación de prácticas preventivas.
Estos procesos de Seguridad e Higienes de trabajo en SALUDPOL estan a cargo

de la Oficina de Logistica, quien utiliza los servicios de empresas privadas
especilizadas.
Los encargados de la seguridad e higiene de trabajo no pudieron evidenciar si la

empresas contratadas para tales fines cuentan con las normas de seguridad,
tampoco han evidenciado los programas de mantenimiento, conservación y
limpieza. No existe estadísticas de enfermedades profesionales, de accidentes y
se registra sus causas. El personal no cuenta con seguro privado contra accidente.
No existen señalamiento de zonas restringidas o de alto riesgos.
Administración de personal
La Administración de Personal o Administración de Talento Humano se puede

definir como el proceso administrativo de coordinar eficazmente la gestión de:
conocimiento, desarrollo, habilidades y destrezas, capacidades, experiencias del
grupo de personas que conforman una organización, con la finalidad de lograr la
exitosa consecución de objetivos y metas que coadyuven a una óptima

productividad cuya misión y visión estén enmarcadas dentro del bienestar que
puedan otorgar a sus trabajadores y a la sociedad en general.
41
En otras palabras, la administración de personal alude a las acciones que se llevan

a cabo para organizar a los trabajadores en la estructura de la empresa y para
lograr que puedan rendir a pleno de acuerdo a sus capacidades. El objetivo es que
aprovechar al máximo la fuerza de trabajo en beneficio de la empresa y teniendo
en cuenta las necesidades y los intereses de los trabajadores.
En SALUDPOL, la administración del personal esta en relación a la estructura de

la entidad, la Oficina de Recursos Humanos de sus esfuerzo y su misión están
enmarcado a la búsqueda y mantención del bienestar del trabajador, es decir que
busca ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de
conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de la entidad.
En el análisis de este capitulo vemos que la entidad no cuenta:
a) con manuales de procedimientos de cómo realizar las actividades o funciones

del personal de la entidad, deficiencia que no conlleva al empleado alcanzar
el nivel de desempeño y calidad de conducta del personal.
b) Con lineamientos para la administración del personal, en la entidad se
organizan y trabajan en base a la experiencia de cada individuo.
c) No se cuenta con un registro sobre el personal que ingreso y desvinculo de la
entidad,
d) No se cuenta con una tabla de remuneraciones para el pago de
remuneraciones
e) Los informes de gestión referido a la administración de recursos humanos y a
la gestión de recursos humanos preparados por la Oficina de Recursos
f) Humanos presentados a la Gerencia General los cuales se ha podido
observar son inconsistente y endebles, no contiene información de: total de
plazas y puestos, plazas o puestospor área, plazas o puestos ocupados ,
plazos o puestos vacantes, licencias, comisionistas, altas, bajas, cambios,
pagos de anticipos , pensiones, compensaciones, jubilaciones, faltas, atrasos,
permisos, horas extras, pagos de compensaciones, aumentos de sueldos.
La entidad para la administración del personal cuenta con:
i) mecanismos para el control de asistencia,

ii) archivos de personal es decir con legajos de personal,
42
iii) mantiene actualizado la información de los legajos

iv) Se mantiene registro de atrasos y faltas
Evaluación del Personal o de Desempeño
La Evaluación de personal o de Desempeño es una herramienta de gestión muy

útil que sirve para evaluar de qué manera los conocimientos, habilidades,
comportamientos, es decir, las competencias de sus colaboradores, aportan al
logro de los objetivos de su empresa.
En SALUDPOL solo se puede evaluar al personal a nivel de asistencia y

puntualidad, cunta con un paquete mecanizado electrónico.
La Oficina de Recursos Humanos no realiza:
- evaluación de desempeño del personal, no cuenta con un sistema de

evaluación y calificación.
- La evaluación de personal que realiza la entidad mediante la Oficina de
Recursos Humanos es a nivel de hoja de vida y de una entrevista de personal
para seleccionar al sujeto que requiere la entidad. No realiza pruebas de
conocimientos de actividades.
Al no ralizarse la evaluación de desempeño no se puede medir si el personal

cumple con los objetivos, procesos, procedimientos para el cual fue contratado.
Tampoco, se evidencia alguna opinión de los jefdes inmediatos sobr el desempeño
del empleado.
4.2 DIAGNOSTICO
Selección del personal.
43
 El Área de Recursos Humanos no cuenta con procedimientos adecuados y propios

para el proceso de selección de personal lo que ocasiona que el aspirante no
cumple con el perfil preestablecido por el departamento solicitante, para ocupar el
cargo designado ocasionando retrasos en el cumplimiento de las actividades
designadas.
 La Oficina de Recursos Humanos de SALUDPOL, ha dispuesto, la aplicación para

el proceso de reclutamiento de personal la directiva que rige para el Ministerio del
Interior referidos a la contratación del personal mediante los Contratos de
Administración de Servicios, lo que ha conllevado a la falta de coherencia o
estabilidad en la selección del personal en vista que la normativa esta diseñada
para situaciones propias del Ministerio del Interior, la cuales difieren del tipo de
personal que requiere SALUDPOL.
 Al no contar con políticas documentadas o con un manual de procedimientos

propios, no se permite describir claramente las técnicas y métodos que se
utilizaran para la entrevista y evaluación de sus habilidades y conocimientos del
aspirante, implicando no seleccionar al personal con el perfil requerido para
desempeñar las funciones que un puesto o cargo requiere.
 La Oficina de Recursos Humanos actualmente no cuenta con una adecuada

planificación de sus actividades, lo que muestra una falta de orden que ayude a
optimizar el tiempo y los recursos, ocasionando que se seleccione personal que no
reúne los requisitos previos para desempeñar el cargo asignado produciendo
retrasos en el cumplimiento de actividades.
 En los análisis realizados al proceso de contratación del personal se determinó que

los contratos de trabajo de los empleados son registratos en la misma entidad en
registro CAS, entre los 10 dias hábiles desde que se publicó los resultados del
concurso. El contratos CAS es una modalidad contractual de la administración
pública, privativa del Estado, que vincula a una entidad publica con una persona
natural que presta servicios de manera no autónoma, y se rigen por normas de
derecho publico y confiere a las partes únicamente los beneficios que establece la
44
ley y sus modificatorias. Estos contratos no son obligatorios registrarlos en el

Ministerio de Trabajo y Promoción del Empelo.
 Por la falta de Instrumentos de Gestión como el Reglamento Interno de Trabajo y/o

del Código de Etica de SALUDPOL donde se establezca las obligaciones,
derechos, infracciones y sanciones tanto para el trabajador como para la entidad,
se han creado conflictos derivados del contrato de administración de servicios
(CAS), como reclamos que algunos casos están judicializados para reposición o
pagos de beneficios, otros se han tomado medidas de reubicación del personal a
otras oficinas y en otros casos mantener una situación tensa con el trabajador sin
tomar medidas que puedan provocar al trabajador reclamos ante organismos
superiores y de control.
Los Contratos de Administración de Servicos en SALUDPOL no precisa en sus

clausulas las obligaciones, derechos, infracciones y sanciones que pueden
suscitarse en la relación laboral de la entidad con el trabajador.
 Las modificaciones contractuales en SALUDPOL se realizan por rotación de

personal de un puesto o cargo a otro.
 La existencia de un ambiente de mucha familiaridad entre el personal de la entidad

y la Oficina de Recursos Humanos, como también la falta de conceptualización de
sus objetivos, misión y visión, (a la fecha solo tiene como objetivo la de mantener
el
bienestar del personal), ha conllevado a que se deje de lado el principal objetivo de
toda área de recursos humanos de personal el cual es: “mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organización, de forma que sean responsables desde
el punto de vista estratégico, ético y social, por lo que se entiende que la oficina de
Recursos Humanos es la encargada de seleccionar personal idóneo, mantener y
desarrollar relaciones armoniosas entre el personal, velar por las políticas, planes,
programas y que se cumpla la legislación laboral vigente”, es decir que la oficina
de Recursos Humanos esta cumpliendo una función más proteccionista que la de
buscar un personal idóneo que ayude aconseguir el logro de los objetivos de la

entidad, situación que esta generando que se tregiverse el espíritu de la ley, en dar
45
mejoria al trabajador para que sea beneficioso en la consecusión de los logros de

la entidad.
 El trabajador de SALUDPOL labora mas de las 48 horas semanales, contraviendo

el artículo 6° de la Ley 1057 Ley de Contrtación de Administración de Servicios
que establece: “El número de horas semanales de prestación de servicios no
podrá exceder de un máximo de cuarenta y ocho (48) horas de prestación de
servicios por semana. Las entidades contratantes deben velar por el estricto
cumplimiento de esto disposición y adoptar las medidos correspondientes con esa
finalidad, entre ellas la reducción proporcional de lo contraprestación por el
incumplimiento de las horas de servicios semanales pactadas en el contrato o la
compensación con descanso físico por la prestación de servicios en sobretiempo."
Esta situación implicaría una contigencia laboral a la entidad y una responsabilidad
administrativa contra el funcionario que no ha velado con el estricto cumplimiento
de esta norma, en este caso con el Gerente General, Responsable del Equipo
Funcional de Administración y el Responsable de la Oficina de recursos Humanos.
 El proceso de capacitación del personal se encuentra en el Plan de Capacitación

elaborado por la asistencia social de la entidad y el cual se encuentra en la fase de
aprobación por parte del Directorio desde el mes de Octubre del 2015.
 La falta de capacitación del personal implica muchas veces que el empleado

desconozca cómo realizar sus actividades, por lo que se pueden presentan
retrasos en su cumplimiento y como también pueden originar conflictos entre
personal, debido que los criterios para el desarrollo de sus funciones son
diferentes.
 El plan de capacitación no se ha elaborado considerando aspectos técnicos como

entrevistas con los jefes de áreas, con la determinación de indicadores de
eficiencia,
es decir con evaluaciones periodicas del personal, con la finalidad que los criterios
que sirvieron de base para la elaboración del plan o programa de capacitación
sustente adecuadamente.
46
Motivación del Personal
 La Entidad cuenta con un sistema de motivación basado únicamente en los

resultados de la evaluación de asistencia y puntualidad del personal y se incentiva
al personal con un obsequio simbolico que premia la puntualidad y asistencia del
trabajador, y que no ha llegado a solucionar el problema en su totalidad, porque la
disminución de las tardanzas y faltas han disminudio en un porcentaje no
significativo.
 La entidad no cuenta con un plan o programa de motivación técnico que ayude a

lograr un mejor desempeño, mejorar el clima laboral y que ayude a conseguir
fidelidad del trabajdor a la entidad.
Seguridad e Higiene Laboral
 La seguridad e higiene laboral se encuentra en SALUDPOL bajo la responsabilidad

del área de logística. El programa de Seguridad e Higiene laboral requiere que se
exija a las empresas tercerizadas la presentación de los planes o programas de
mantenimiento, conservación y limpieza, informes de estadísticas de
enfermedades profesionales, de accidentes y de las cusas que los origina.
 El programa de Seguridad e higiene no es coordinada con la Oficina de Recursos

Humanos, oficina encargada del bienestar del trabajador.
Administración de Personal
 En SALUDPOL, la administración del personal esta en relación a la estructura de

la entidad, la Oficina de Recursos Humanos de sus esfuerzo y su misión están
enmarcado a la búsqueda y mantención del bienestar del trabajador, es decir que
busca ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de
conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de la entidad. Pero, no
coordina eficazmente la gestión de conocimiento, desarrollo, habilidades y
destrezas, capacidades, experiencias del grupo de personas que conforman la
47
organización, con la finalidad de lograr la exitosa consecución de objetivos y metas

que coadyuven a una óptima productividad.
 La entidad al no llevar a cabo la Evaluación de personal o de Desempeño no

puede evaluar de qué manera los conocimientos, habilidades, comportamientos,
es decir, las competencias de sus colaboradores, aportan al logro de los objetivos
de su empresa.
4.3 RECOMENDACIONES
Selección del personal
 Se recomienda diseñar procedimientos y establecer políticas documentadas que

describan claramente el perfil del cargo, funciones y responsabilidades de la
vacante, así como también, que se definan las técnicas y métodos que se
utilizarán para la entrevista y evaluación del aspirante con el fin de mejorar la
selección de personal.
 La contratación de personal debe realizarse de acuerdo a lo establecido en las

disposiciones legales, las mismas que determinan que el empleado debe ser
afiliado al ESSALUD desde su primer día de trabajo, por lo que su contrato debe
ser REGISTRADO INMEDIATAMENTE en el registro interno de la entidad, de esta
manera evitar conflictos personales y legales.
 Se debe elaborar un Reglamento Interno de trabajo y un Código de Etica propio

para SALUDPOL que precise las obligaciones, derechos, infracciones y sanciones
del trabajdor y entidad para evitar los conflictos laborales derivados de contrato.
48
 El Área de Recursos Humanos debe contar lo antes posible con un plan de

capacitación, que defina los criterios básicos a utilizarse para el desarrollo de las
actividades, señalando de qué manera deben realizarlas para evitar conflictos
laborales entre el personal. Se debe programar capacitaciones periódicas,
procurando preparar al personal en la realización de funciones específicas de su
área de trabajo mejorando su desempeño.
El plan de capacitación de personal deberá incluir:
- Capacitación para personal nuevo que nunca ha realizado las tareas para el
cual esta siendo contratado.
- Capacitación para personal nuevo que podría tener experiencia en las tareas
requeridas por su puesto, pero no en el método o estilo en particular que usa
su organización.
- Actualización del personal: capacitación continua para todo el personal.
- Actualización profesional: si bien este término se usa indistintamente para
referirse a la actualización del personal, hemos decidido definirlo como aquel
que propende, ya sea a la adquisición de nuevos conocimientos específicos, o
a mayores niveles de pericia. La actualización profesional puede contemplar
varias posibilidades:
- Estudios de grado o post-grado.
- Asistencia a conferencias.
- Círculos de estudio: grupos de profesionales que se reúnen regularmente
para discutir lecturas y/o escritos de los miembros e investigar sobre temas de
interés común. Un círculo de estudio puede tener un orientador que ayude a
guiar la lectura y los debates o los integrantes pueden turnarse para actuar
como orientadores.
- Cursos o talleres generados por el área de incumbencia: Cursos o talleres
que surgieron de las necesidades de los practicantes, quienes encuentran
personas que los capaciten.
- Institutos: Cursos implementados por instituciones no académicas, que a
menudo abarcan no sólo las disertaciones, discusiones y lectura sino además
la observación y la puesta en práctica.
49
 un programa de capacitación debe aplicarse a todos los miembros de la

organización, desde los administradores hasta los empleados y el personal de
apoyo. Todos necesitan, y deben tener la oportunidad de mejorar continuamente
en lo que realizan, aumentando la efectividad propia y la de la organización.
Motivación del Personal.
 Al sistema de motivación existente en SALUDPOL, debe ser replanteado en

función del cumplimiento de objetivos, nivel de formación académica o
reconociendo sus logros alcanzados, promoviendo mejoras en las condiciones de
trabajo a través de una selección de incentivos como: charlas motivacionales,
cursos gratuitos, capacitaciones, bonos, de los que se puedan beneficiar un grupo
más amplio, de esta manera poder solucionar problemas o conflictos creados por
0las rivalidades, generando un compromiso con la entidad, evitando la deserción
laboral mejorando el desempeño de los empleados.
Seguridad e Higiene de trabajo
 El área de Logística de la Entidad deberá elaborar un Proyecto de Plan o

Programa tanto para la Seguridad Laboral como también para la Higiene Laboral
en coordinación con la Oficina de Recursos Humanos.
a) El plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:

1. La seguridad en sí
2. Las condiciones de trabajo,
3. La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción.
4. El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo.
5. Es importante la aplicación de los siguientes principios:
. Apoyo activo de la Administración.
- Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
- Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.
La seguridad de trabajo complementa tres áreas principales de actividad:

1. Prevención de accidentes.
50
2. Prevención de robos.
3. Prevención de incendios.
b) El plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:
1) Un plan organizado: involucra la presentación no sólo de servicios

médicos, sino también de enfermería y de primeros auxilios, en tiempo
total o parcial, según el tamaño de la empresa.
2) Servicios médicos adecuados : abarcan dispensarios de emergencia y
primeros auxilios, si es necesario. Éstas facilidades deben incluir:
 Exámenes médicos de admisión
 Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por
incomodidades profesionales
 Primeros auxilios
 Eliminación y control de áreas insalubres
 Registros médicos adecuados
 Supervisión en cuanto a higiene y salud
 Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado
enfermo
 Utilización de hospitales de buena categoría
 Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo
3) Prevención de riesgos para la salud:
 Riesgos químicos ( intoxicaciones, dermatosis industriales)
 Riesgos físicos ( ruidos, temperaturas extremas, radiaciones
ionizantes y no ionizantes)
 Riesgos biológicos ( microorganismos patógenos, agentes
biológicos, etc)
4) Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la
salud del empleado y de la comunidad, incluyen:
 Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y
explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, médicos de
empresas. Enfermeros y demás especialistas, podrán dar
informaciones en el curso de su trabajo regular.
51
 Programa regular de convenios o colaboración con entidades

locales, para la prestación de servicios de radiografías, recreativos,
conferencias, películas, etc
 Verificaciones interdepartamentales – entre supervisores, médicos y
ejecutivos – sobre señales de desajuste que implican cambios de
tipo de trabajo, de departamento o de horario
 Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de
prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por
medio de planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro
médico colectivo, incluyéndose entre los beneficios sociales
concedidos por la empresa. De este modo, aunque esté alejado del
servicio, el empleado recibe su salario normal, que se completa
mediante este plan,
 Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados,
incluidos planes de pensión o de jubilación.
Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la

salud de los trabajadores en relación con la labor que realicen, y ésta
está profundamente influida por tres grupos de condiciones:
 Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias físicas
que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la
organización. Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras
desempeña su cargo. Los tres items más importantes en este
aspecto son: iluminación, condiciones atmosféricas (temperatura ) y
ruido.
Otros agentes contaminantes pueden ser químicos (intoxicaciones,

dermatosis industriales, etc) y biológicos( agentes biológicos,
microorganismos patógenos, entre otros).
 Condiciones de tiempo: duración de la jornada de trabajo, horas
extras, períodos de descanso, etc.
 Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o
clima laboral (organización informal, estatus, etc).
52
La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo, las condiciones ambientales de
trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupo
Administración de personal
En SALUDPOL, se deberá realizar esfuerzo para coordinar eficazmente la gestión de

conocimientos, de desarrollo, de habilidades, y de la destreza, de la capacidades, y de
la experiencia de los grupos de personas que conforman la organización con la
mantención del bienestar del trabajador en sus aspectos de su nivel de desempeño,
calidad conductual y social.
Es decir, como:
2. La Administración de Personal, proporciona las capacidades humanas requeridas

por la organización y desarrolla las habilidades y aptitudes del individuo, para
hacerlo más satisfactorio así mismo y a los usuarios de la entidad;
2. El objetivo de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organización; y sus funciones fundamentales son:
análisis de puestos, decisiones de reclutamiento, especificación de puestos,
evaluación del desempeño, requerimientos de capacitación, etc.
3. Con el conocimiento del accionar o comportamiento del empleado se puede
optimizar la planificación y la productividad del recurso humano; y tal
comportamiento se exhibe de 3 maneras: todo individuo que se incorpora a una
organización formal asume un rol, los conflictos son una parte normal de la vida
organizativa y la tensión está presente en toda conducta organizacional.
4. La selección de personal es todo un proceso, y para realizarlo se deben diseñar
distintas pruebas y test confiables donde el postulante demuestra si es capaz de
realizar el trabajo. Tal proceso se resume en 4 pasos fundamentales: determinar si
el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el
puesto de trabajo; evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que
pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas;
asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior; y, en
función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.
5. Para el reclutamiento debe surgir una vacante; a continuación el departamento de
Recursos Humanos decide si es necesario contratar a una persona por temporada,
por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisión, se da a
53
conocer o se publica la vacante del puesto para atraer a individuos con las
características necesarias para este puesto.
6. La capacitación constante y de calidad del empleado trae beneficios a las

organizaciones, tales como mejora de su imagen y su relación con los empleados;
aumento en la productividad y calidad del producto; aumento en la satisfacción del
empleo y el desarrollo de sentido de progreso.
Entonces, se sugiere que, la entidad deberá aplicar el proceso de coaching

(metodología de aprendizaje interpersonal desde el asesoramiento de un persona que
asume el rol de maestro y otra que asume el rol de aprendiz) para desarrollar
metódicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore su
autoestima y el desempeño de las funciones y tareas del puesto de trabajo. Esta
técnica debe emplearse en los casos en que se desee: desarrollar las habilidades de
los empleados; identificar
problemas de desempeño; corregir el desempeño deficiente; diagnosticar y mejorar
problemas de comportamiento; fomentar relaciones laborales; brindar asesoría; y
mejorar el desempeño y la actitud.
 La entidad deberá llevar a cabo la Evaluación de Personal o de Desempeño para

poder evaluar de qué manera los conocimientos, habilidades, comportamientos
aportan al logro de los objetivos de su empresa.
54
V. RESULTADOS DE LA EVALUACION DE LOS PROCESOS Y CONTROLES EN LA OFICINA

DE RECURSOS HUMANOS.
RESULTADO
Los resultados de nuestra evaluación revelan que los objetivos y metas previstas por la
Oficina de Recursos Humanos del Equipo Funcional de Administración no han sido
determinados con objetividad y claridad en relación a los planes operativos y asignaciones
presupuestales.
Los resultados de la revisión y evaluación de los procesos y controles son los siguientes:
1. La Oficina de personal carece de manual de procedimientos definidos y establecidos

para la unidad que permita desarrollar las funciones y actividades en forma
pormenorizada y secuencial que sirva de orientación al personal en las operaciones y
actividades de gestión de recursos humanos.
2. El proceso administrativo que sigue la unidad de Recursos Humanos se rige por las
normas de contratación administrativo de servicios (CAS), en razón a que el 100% del
personal de SALUDPOL está bajo este régimen laboral. Por consiguiente, los procesos
técnicos de administración de recursos humanos comprenden los procesos de selección,
inducción, estadía y cese del personal. Asimismo, se ha evaluado los controles aplicados
en dichos procesos arribando a un resultado de control bajo que requieren algunas
mejoras a los procesos y controles, por las deficiencias que se indica a continuación:
DEBILIDADES DE CONTROL INTERNO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

(PERSONAL)
1. La Oficina de Personal adolece de indicadores y herramientas de gestión que midan el

desempeño de sus integrantes.
55
2. Carencia de manual de procedimientos y directivas internas que regulen los procesos,

actividades, inherentes a los procedimientos y controles que realiza el área de personal
de SALUDPOL.
3. Necesidad de una distribución de adecuada de funciones y responsabilidad al personal,

observándose una recargada labor en el Jefe de Personal.
4. El proceso de administración de recursos de personal, está enfocado a la etapa de

selección, inducción y estadía del personal, descuidando la prevención y planeamiento
del personal que requiere SALUDPOL para lograr los objetivos institucionales.
5. En el proceso de selección de personal, no se evalúa los conocimientos, cualidades,

habilidades y estado psicológico del personal contratado necesarios para el puesto.
6. Se ha detecta en el proceso de confección de planillas duplicidad de labores por parte del

Área de Recursos Humanos, utiliza dos formas sistemas de confección y control, una en
hoja electrónica Excel y otro mediante el sistema de información de planillas CAS,
proceso que se estima que se llevará a cabo por un periodo de 2 meses (abril y mayo),
hasta que se tenga la seguridad de que el sistema mecanizado funcione adecuadamente.
7. Existencia de riesgos en la manipulación de la información, al no contar el sistema de

control de personal de información integrado, el control de asistencia en el sistema no es
continuo, pues el sistema adolece de integrar los permisos, faltas, los descansos
médicos y otros, estos ajustes se hacen manualmente.
8. Se aprecia alta rotación del Responsable y del personal en el área de Recursos

Humanos durante los periodos 2015 y 2016, lo que origina a que las de políticas y
procedimientos establecidos sean volátiles y no constantes lo cual no permite la
continuidad administrativa de abastecimientos con eficiencia y eficacia en el logro sus
objetivos y metas.
RECOMENDACIONES
56
Se sugiere a la Gerencia General disponer al Responsable del Equipo Funcional de

Administración las acciones siguientes:
1. El Responsable de la Oficina de Recursos Humanos debe diseñar una programación de

actividades a desarrollar el personal de su área y efectuar la evaluación periódica de
acuerdo a las necesidades de la institución.
2. Formalizar los procedimientos y controles existentes en el área de Recursos Humanos de

acuerdo a la necesidad, criterios técnicos de los proceso de administración de personal
de SALUDPOL.
3. El Responsable de la Oficina de Recursos Humanos debe efectuar administración de

recursos humanos en forma integral con criterios y técnicas modernas en todas sus fases
de determinación de necesidad, convocatoria, selección, integración, ascensos,
promociones, rotaciones y desarrollo profesional.
4. Evaluar la conveniencia de evitar la duplicidad de trabajo en la confección de planillas que

viene utilizando el área de personal.
5. Evaluar la seguridad del sistema de confección de planillas, para evitar posibles

manipulaciones o actos indebidos con el propósito de beneficios adicionales.
6. Es conveniente seleccionar funcionario calificado para mantener la continuidad

administrativa de la gestión de abastecimientos.
57
VI. IMPLEMENTACION DE LAS RECOMENDACIONES
Para el levantamiento de las observaciones determinadas por el suscrito en la REVISION,

DIAGNOSTICO DE LA GESTION Y DE LOS PR, se ha llevado acciones de implementación
de estas recomendaciones a presentado proyectos de directivas para su aprobación e
implementación, lo :
Anexo 1. PLAN DE TRABAJO PARA LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS

Anexo 2. PROYECTO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES Y ESTRUCTURA |
ORGANIZACIONAL DE LA OFICINA DE RRHH.
Anexo 3. MEMORANDUM DE IMPLEMENTACION DE RECOMENDACIONES DE ANALISIS
DE LA GESTION DE LA OFICINA DE RRHH, REFERIDOS A CONCILIACIONES
Anexo 4. APLICACIÓN DEL REGIMEN ESPECIAL DE CONTRATACION ADMINSITRATIVA
DE SERVICIOS EN SALUDPOL
Anexo 5. DIRECTIVA INTERNA DE TRABAJO
Anexo 6. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA REALIZACION DE PRACTICAS
PREPROFESIONALES Y PROFESIONALES
Anexo 7. DIRECTIVA PARA EVALUACION DE PERSONAL
Anexo 8. DIRECTIVA DE PROCEDIMIENTO DE DESCANSO MEDICO
Anexo 9. PLAN DE CAPACITACION
Anexo 10 PROYECTO DE ORGANIGRAMA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Lima, 31 de Marzo del 2016.
58
CPC Luis Emiliano Montes de Oca Céspedes

ANALISTA DE LA GESTION DE LA OFICINA DE RRHH
59

Informe FINAL LMO de REVISION, DIAGNOSTICO DE LA GESTION Y PROCESOS DE RRHH 1

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Informe FINAL LMO de REVISION, DIAGNOSTICO DE LA GESTION Y PROCESOS DE RRHH 1

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Fondo de Aseguramiento en Salud de la Policia

Nacional del Perú - SALUDPOL

INFORME DE LA REVISION Y DIGANOSTICO DE LA GESTION Y PROCESOS DE LA

PERIODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2015

I.1 ORIGEN DEL TRABAJO 5

II. EVALUACION DEL CONTROL INTERNO DE LA OFICINA DE

A. COMPONENTE DE AMBIENTE DE CONTROL 15

DIAGNOSTICO DEL CONTROL INTERNO 24

III. ANALISIS ORGANIZACIONAL DE LA OFICINA DE RECURSOS

RESULTADOS DEL ANALISIS 27

IV. EVALUACION Y DIAGNOSTICO DE LA GESTION DE LA OFICINA DE

V. RESULTADOS DE LA EVALUACIONDE LOS PROCESOS Y

DEBILIDADES DE CONTROL INTERNO DE LA GESTION DE

VI. IMPLEMENTACION DE LAS RECUMENDACIONES 57

INFORME FINAL DEL TRABAJO DE REVISION, DIAGNOSTICO DE LA GESTION Y DE LOS

I.1 ORIGEN DEL TRABAJO

La Revisión, Diagnostico de la Gestión y de los Procesos de la Oficina de Recursos

I.2 OBJETIVO DE LA REVISION Y DIAGNOSTICO

 Revisión de la Gestión de los Sistemas Administrativos del Area de Recursos Humanos

 Revisión y Diagnóstico de la Gestión y Procesos del Area de Recursos Humanos de

I.3 UNIVERSO Y ALCANCE DE TRABAJO.

La Revisión y Diagnostico de la Gestión se desarrolló en el Área de Recursos Humanos

procesos de: Selección, Contratación, Inducción, Capacitación, Seguridad e Higiene de

La evaluación del control Interno y la evaluación de la estructura organizacional de la

I.4 ENFOQUE DE LA REVISION

La Revisión de la gestión estará orientada hacia el cumplimiento de la normativa

I.5 AREA REVISADA

El Área de Recursos Humanos del Fondo de Aseguramiento en Salud de la Policia

 Selección del personal.

1.6 VISION DE LA ENTIDAD

Ser una Institución Administradora de Fondos de Aseguramiento en Salud (IAFAS)

1.7 MISION DE LA ENTIDAD

Administración eficiente del Fondo de Aseguramiento de la Salud para la familia policial,

1.8 OBJETIVOS DE LA ENTIDAD

 Objetivo Estratégico N° 1: Organizar un sistema de financiamiento de las

 Contribuir a la comunidad con lealtad, respeto y responsabilidad.

 Integridad: Actuar dentro de rigurosos principios éticos y legales.

1.9 BASE NORMATIVA DE LA INSTITUCION

SALUDPOL, es una persona jurídica de derecho publico interno con calidad de

Planeamiento Estratégico 2015-2021, Planes Operativos y Presupuesto Institucional,

En el aspecto de Administración de los Recursos Humanos se encuentra dentro del

1.10 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INSTITUCIONAL

Resolución de Directorio N° 230-2014-IN-SALUSPOL-PD

1.11 ORGANIZACIÓN Y SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA OFICINA DE RECURSOS

La Oficina de Recursos Humanos es una unidad organica dependiente a la Jefatura del

 Responsable de la Oficina de Recursos Humanos – Magister Nilza Borda Luna

 Personal de Apoyo – Srta. Ericka Quesada Holguin

ORGANIGRAMA DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones Bienestar Social

A la fecha esta estructura organizativa de la Oficina de Recursos Humanos, ha sufrido

La estructura organica de la Oficina de Recursos Humanos no está formalmente

La Resolución Directoral N° 230-2014-IN –SALUDPOL-PD formaliza la estructura

Los sistemas administrativos existentes en la Oficina de Recursos Humanos son

La Oficina de Recursos Humanos tiene un Sistema de Control de Asistencia

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la

La Oficina de recursos Humanos propone, fomenta y ejecuta políticas, directrices y

La Oficina de Recursos Humanos es una Oficina que promueve el desarrollo integral de

1.12 FUNCIONARIOS CLAVES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El funcionario clave de la Gestión de Recursos Humanos es el Jefe del Equipo

1.13 METODOLOGIA DEL TRABAJO

El procedimiento metodológico de trabajo consistió en la recolección de información de

La información obtenida fue analizada utilizando diferentes técnicas y herramientas de

1.14 LIMITACIONES EN EL DESARROLLO DEL TRABAJO

En el desarrollo de nuestro trabajo se presentaron ciertas limitaciones que no han