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General – 13° clase – Anotaciones – 12 oct

CAP 9: Continuación
Nosotros vimos, las estrategias corporativas, estrategias funcionales. Lo que quedaba por ver
para cerrar las estrategias, eran las estrategias competitivas.

Procede a mostrar un ppt de estrategias y control:

Estrategias competitivas: Son las estrategias que nos definen como empresa, los elementos
que nos muestran como salimos al mercado y como nos distinguimos del resto de empresas.

Ventaja competitiva: Este elemento será clave, es nuestra diferenciación y que solo poseemos
nosotros y no el resto. Es importante porque este sello distintivo es algo que tenemos que
mantenerlo perpetuo.

NO SOLO BASTA CON TENER LA VENTAJA SINO MANTENERLO.

Tecnologías  actualizarlas conforme el paso del tiempo.

Maquinarias  tenerlas al día, tener las ultimas maquinarias.

Mantener las ventajas al día, en forma global/general.

Ejemplo – Uber (aguante lo tasi locooo):

Uber poseía una enorme ventaja competitiva, por el sistema que tenia de poder (desde una
app) pedir una taxi. Funciono bastante su estrategia competitiva y se instauro como la marca
de taxi por app “insignia” decimos. Pedir un taxi,  “Che loco, me pedís un Uber”.

Pero… no todo dura para siempre, CHAN.

Si bien Uber fue el pionero dentro del mercado, luego esta ventaja competitiva se fue
perdiendo con la llegada de empresas similares tales como Cabify o Didi.

Siguen teniendo la ventaja de ser los pioneros, Uber, pero todo lo relacionado con el sistema,
tecnología, etc ya no es su elemento distinta porque otras empresas lo emplearon.

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Se piensa a largo plazo, es decir, la manutención de la ventaja a un periodo prolongado.

Michael Porter es el que mejor trato el aspecto de las ventajas competitivas. El nos
hablaba de que uno puede adoptar 3 estrategias distintas, estas 3 que puede y tendría que
adoptar resultan de un análisis profundo del mercado en el que se encuentra la empresa.

El análisis se llama: “El análisis de las 5 fuerzas de Porter”. Como esta la industria en este
momento y cuales son las variables.

Variables/fuerzas  Cruz de Porter:

ES UNO DE LOS CONCEPTOS QUE SIEMPRE SE PREGUNTAN  matriz BCG  esquema Porter
a) Competidores potenciales: La amenaza que supone la entrada de nuevos competidores,
competidores potenciales que puedan entrar a la industria.
b) Sustitutos: Posibles productos alternativos que amenacen nuestros productos
diferenciados. Contra ventaja.
c) Compradores: Cuanta influencia tienen los clientes en la fijación de precios.
d) Proveedores:

Ejemplos del cliente influye en los precios:

Con las empresas de telefonía, por ejemplo, aunque Iara dice que son tipo monopolio mas que
oligopolio, pero podría ser.

Ejemplos donde ni el proveedor ni el comprador influyen en los productos:

Los supermercados.

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Una vez que se termina de analizar todos estos elementos  avanzamos con la toma de
estrategias.

Tenemos 3 estrategias competitivas:

1. Liderazgo en costos: Precios bajos nos da un marco para modificar los precios. Podemos
jugar con estos.

Dia, los supermercados que son “baratos”/”mas accesibles”.

Supreme, arranco así en costos pero luego se volvió un “meme” y se transformo en una
empresa carísima.

2. Diferenciación: La ventaja competitiva y los productos distintivos. Mi producto va a tener

algo que va a ser completamente diferente que no tiene el resto.
La competencia monopólica. Productos del mismo rubro pero que son diferenciados.

Ser pionero como una ventaja competitiva originadora.

Packaging.

3. Enfoque: Tiene que ver con referirse a un “nicho”. El nicho es un mercado en particular.

Esta destinado para una clientela en particular.

DENTRO DEL ENFOQUE puede haber DIFERENCIACION también.

El tan conocido Niche. Pronunciado nish.

CAP 10: El Control

Dentro de las funciones que tenemos de administración (planificar, organizar, dirigir,
controlar).

Aquí hablamos de la ultima parte. Ya hablamos de control en algunas partes de la materia.

Ahora volvemos.

Que es el control: Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño. Vamos a

tener estándares y proyecciones de lo que queremos hacer y el control nos permite ver que
sucede en la realidad, es decir, es comparable con la idea que teníamos a alcanzar.

Su ventaja, del control, es para verificar la eficacia que tienen las actividades. El control se va a
ocupar de ver como funcionan el resto de funcionen administrativas.

El proceso de control posee 3 pasos:

1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento

Métodos para medir el desempeño real:

a) Observación
b) Reporte estadístico:
c) Reporte oral: La información esta filtrada, es decir, en el camino puede que la data se
pierde o sea modificado, el gran ejemplo de “Teléfono descompuesto”.
d) Reporte escrito: PARECE no es, como si fuera la mejor opción. Son claras y reúnen
varias características que la oral o estadística pierden o no poseen por otro lado.

Usualmente se terminan usando una combinación de todos estos métodos. No solo se usa un
método.

2. Medir los resultados

Comparar el desempeño real con el Estándar (como las metas esperadas o que puse que iba a
obtener).
El ejempo mas claro son las Ventas. Yo esperaba (mi estándar era) vender 100 unidades y
termino vendiendo (desempeño real) 50 unidades.

Debe haber  Un rango de variabilidad.

Es cuanto estoy dispuesto a aceptar entra la diferencia de lo que se obtuvo vs. lo que se
buscaba obtener.

Tener un rango en que yo pueda decir, bueno cuanto es la diferencia entre lo buscado y lo
sucedido y si yo acepto.

3. Tomar medidas correctivas.

Finalmente se toman decisión gerenciales.

Podemos:

a) No hacer nada
b) Poder cambiar o tomar una acción respecto al resultado.

Bueno lo que esta mal es el resultado y tendré que implementar algo para poder cambiar y
lograr mis estándares/metas.

c) Evaluar si lo que esta mal (o no) es el estándar.

Checkear de que mis metas no sean: Ni muy altas (inalcanzables) ni muy bajas (fácilmente
logrables).

Fue evolucionando el control. También se controlaba el accionar de los gerentes. Se controla

de otra manera que sigue subiendo dentro de la pirámide hasta llegar al nivel mas estratégico.
Controlar las distintas decisiones que toman los gerentes. Hay una concepción de que se
controlan las decisiones que se toman aquí dentro.

Herramientas para medir el desempeño organizacional:

 Control preventivo:

Ver el problema de antes. Evitar que ocurra. Tomo las decisiones necesarias para evitar los
problemas y tener el mejor desempeño

 Control Concurrente:

Es cuando ocurre el problema y lo corrijo DURANTE.

 El control dentro de la TQM de calidad EN CADA ETAPA, durante.

 Control Concurrente:

Es la herramienta/forma mas utilizada. Controlar al final, recién ahí me fijare lo que ocurrió.

Otras formas de control:

Control presupuestario: Consiste en la confrontación de lo previsto realizado para:
Establecer las variaciones que se hubieran producido.

Analizar las desviaciones y medir los hechos producidos comparándolos con los previstos.

A su vez, este control es  Previsión de gastos e ingresos para un determinado lapso de

tiempo, por lo general un año. Permite a las organizaciones, gobiernos o familias, establecer
prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos.

Ventaja de los presupuestos:

Ayuda mucho a la labor de la planificación. Profundizar la planificación, mejora la organización,
favorece la coordinación, etc.

Limitaciones de los presupuestos:

Es un pronostico, es rígido ( se define en una x fecha y no cambia), es restrictivo (de alguna
manera me tendré que adaptar a que no cambia), es solo un medio.

La bajada/reducción de un presupuesto  nos saca previsibilidad para responder

ante las situaciones.
Nahuel bosteza
Algunas empresas toman el pronostico muy enserio  Psicosis organizacional. La
preocupación del presupuesto genera o produce un olvido del resto de elementos que
componen a la organización como un todo, un sistema (teoría de la organización)

Requisitos de una política presupuestaria:

Estructura orgánica claramente definida, participación activa de los distintos niveles, plan de
cuentas compatibles con las necesidades de la tarea presupuestaria, etc.
 Presupuesto Integrado
Es el presupuesto que abarca/contiene a toda la organización y sus actividades.

De este integrado se desprenden 3 tipos:

i. Presupuesto financiero:

Tiene que ver con el flujo de fondos que va a haber dentro de la organización. Lo que entra y
sale en la org sin importar el tiempo.

ii. Presupuesto Económico:

Tiene que ver con es como un los resultados que tendré dentro de la organización. Relación
con perdidas y ganancias y como proyecto esto. Se maneja con la regla de lo devengado.

iii. Balance Proyectado:

Junta cual va a ser el activo, pasivo, pn, etc.

 Ningún de estos presupuestos se establecen mediante reglas contables 

No confundir las reglas con presupuestos.

Proceso presupuestario:
Endógenas: Son las que establezco dentro.

Exógenas: No se pueden controlar, van por afuera de la organización. Políticas arancelarias,

etc.

Pronostico de ventas, presupuesto de producción, presupuestos de gastos de comercialización,
presupuestos de compras, etc.

El presupuesto actúa como una herramienta de planificación y control que permite facilitar el
proceso, aunque sin embargo existen ciertos limites para las ventajas respectivas.