CONFIABILIDAD Y EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Autor: Carlos Mario Pérez J.

Introducción

Las empresas buscan asegurar y mejorar su competitividad por medio de esfuerzos, acciones y decisiones orientadas
a que garanticen sistemas y activos operando de manera eficiente y eficaz; clientes y usuarios satisfechos; riesgos
reducidos; mínimos incidentes ambientales y costos óptimos. Así los propietarios, la comunidad, los empleados y los
clientes se sienten en un entorno “confiable”.

El cambio de condiciones de las economías, la competencia, la presión para reducir y hasta eliminar el desperdicio de
recursos; instalaciones con mayor complejidad, el aumento del impacto y significado de los paros y las reparaciones
en la interrelación de unidades productivas y de servicios, generan una mayor exigencia al concepto de: “ser
confiable”, y la mejora de la “confiabilidad” adquiere un papel protagónico en el desempeño de las empresas; que en
consecuencia se obtiene de: tiempos de detención breves, baja cantidad de fallas y niveles de accidentes, uso
adecuado de los recursos, mínimo impacto ambiental y reducidos efectos negativos en la imagen de la compañía;
estos factores desempeñan un papel decisivo en el éxito empresarial.

Las nuevas tecnologías han ampliado las tareas, responsabilidades y “Actualmente las nuevas tecnologías han
requerimientos en cuanto a tiempos, calificación, exactitud en la ampliado las tareas, responsabilidades y
requerimientos en cuanto a tiempos, calificación,
ejecución y organización de las mismas. exactitud en la ejecución y organización de las
mismas ”.
Como en épocas anteriores, el mantenimiento fue administrado para dar
soluciones de manera reactiva a daños en los equipos o instalaciones, las
respuestas de mantenimiento después del pánico y la presión fueron un
gran número de recriminaciones y demostraciones de arrepentimiento,
prometiendo “más mantenimiento” o un “mantenimiento adecuado”.
En consecuencia, existen algunas empresas donde el mantenimiento que
se hace es poco útil y algunas veces hasta perjudicial.

Esta visión doméstica, básica y hasta reducida del mantenimiento,

trabajando sólo para evitar paradas y manipulando datos, es reactiva. La
administración de recursos tiene que ser realizada en una forma
proactiva, progresiva y constructiva. Esto quiere decir: Hay que
“conectar” el mantenimiento con los objetivos empresariales.

Lo anterior puede lograrse, construyendo un esquema paso a paso para lograr superar etapas definidas y verificables.
La determinación de este camino o ruta está dada por un reconocimiento de las debilidades y de las fortalezas de la
gestión mantenimiento, para tener una visión de un estado deseado expresado como objetivos.

Estas metas son justificables si se relacionan con los resultados de la compañía y no sólo los resultados operativos del
mantenimiento.
 En los últimos años, ha sido una constante la realización de una serie de esfuerzos
“Para poder mostrar, que dirigidos a lograr la reducción organizacional; a esto se suma expresiones tales como:
se es competitivo y exitoso, “aplanamiento”, “reestructuración” y “globalización” como parte del entorno. De otro
es necesario usar
lado empezaron a influir cambios importantes en las organizaciones: el papel real del
mediciones de factores
claves como lo son: la mantenimiento y el concepto de “confiabilidad”.
calidad, la productividad, la
rentabilidad, la imagen, la Todo lo anterior significa, que para poder mostrar que se es competitivo y exitoso es
seguridad y la integridad necesario usar mediciones de factores claves como son: la calidad, la productividad, la
ambiental, que en
conjunto expresan el
rentabilidad, la imagen, la seguridad y la integridad ambiental, que en su conjunto
desempeño”. expresan el desempeño. A estos factores las empresas han “agregado” otro muy
importante como es la “confiabilidad”.

EL CONCEPTO DE CONFIABILIDAD

La palabra confiabilidad se usa ahora con mucha frecuencia y, desafortunadamente, algunas veces lo hacen
desconociendo el contexto y la real implicación; existen diversas técnicas de mejoramiento en la confiabilidad de los
activos y ha venido desarrollándose un constante asedio de publicidad con el uso de esta palabra.

Uso de la palabra “confiabilidad” en publicidad:

• Cultura de confiabilidad
• Confiabilidad operacional
• Departamento de confiabilidad
• Ingenieros de confiabilidad
• Repuestos centrados en confiabilidad
• Mantenimiento centrado en confiabilidad
• Factores universales para determinar la confiabilidad
• Congresos de mantenimiento sobre confiabilidad
• Logrando una confiabilidad de clase mundial
• Entre otros.

En estos momentos “confiabilidad” es la palabra de moda, y la pregunta es “¿Los responsables de mantenimiento

conocen conscientemente las mejores prácticas para buscar la “óptima confiabilidad?”

El concepto más conocido para definir confiabilidad es: “la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por
un determinado período de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente establecidas.”

Este concepto es utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se da a la expresión “falla”;
para muchos “falla” significa sólo paradas y así construyen complejos modelos matemáticos para calcular la
probabilidad de paradas, sin tener en cuenta que también hay falla cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto
nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen.
Otro elemento que debe considerarse son las causas de las paradas, que pueden darse por diferentes motivos y debe
evitarse mezclar “peras con manzanas”... por ejemplo, “paradas por lubricación en rodamientos” con “paradas por
errores en el montaje de rodamientos”.

Algunos han acuñado el término confiabilidad operacional como “la capacidad de una instalación o sistema (integrado
por procesos, tecnología y personas), para cumplir su función dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto
operacional específico”.

El termino operacional no marca un límite muy claro con el concepto de confiabilidad y esto se circunscribe en algunas
empresas a sólo medir índices y con eso ya es controlado “la confiabilidad”.

Para otros, “confiabilidad es el conjunto de teorías y métodos matemáticos, prácticas

operativas y procedimientos organizacionales, que aplicando el estudio de las leyes de
ocurrencia de las fallas, permiten dirigirse a la resolución de los problemas de previsión,
estimación y optimización de la probabilidad de supervivencia, el mejoramiento, la duración
promedio y porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de un sistema” y usan tres
maneras para expresarla:

• Porcentaje de operación del tiempo deseado:

“El término operacional no
marca un límite muy claro
Algunas veces expresado como: “El equipo tiene una confiabilidad de 95% en el tiempo con el concepto de
planeado de 720 horas”. Generando confusión en el famoso y muy usado concepto de confiabilidad y esto se
disponibilidad, o eficiencia del uso deseado del sistema, equipo o activo. cincurscribe en algunas
empresas a sólo medir índices
y con eso ya es controlada
• Tiempo medio entre fallas: “la confiabilidad”.

Algunas veces es expresado como: “El tiempo medio entre fallas para el equipo es 3.000
horas”. El valor es un promedio (un valor de tendencia) y a través de su valor se intenta
describir el comportamiento de un grupo datos o de una muestra (tiempos y fallas). Este término es sobrevalorado por
algunos, generalizándose la idea de que la confiabilidad se mejora si es reducida la frecuencia de las fallas en un intervalo
de tiempo. (Nótese que falla aquí es parada).

• Tasa de fallas:

Algunas veces es expresada como el porcentaje de fallas en el número total de elementos o como número de fallas
durante un tiempo “t” dado: Por ejemplo: “Las baterías tienen una tasa de fallas de 1% durante el período la garantía de
un año”.

Una discusión muy común es si la confiabilidad es un problema estadístico o no; el manejo de datos tiene una utilidad
innegable en la administración y dirección de compañías; es necesario distinguir si la estadística es usada para manejar
datos reales y ver su comportamiento o para soportar predicciones y estimaciones que a veces rayan en especulaciones
atrevidas e irresponsables.

En mantenimiento se usan datos de todo tipo, cantidad y calidad y la discusión acerca del uso de grandes volúmenes de
información debe ubicarse en la utilización responsable de los mismos y no en su existencia.
Un caso real, de aplicación sensata de la información, lo realizó la
industria aérea estadounidense en la década de los años 60, ya
que hizo un estudio que demostró que los distintos elementos
fallaban de diferente manera y que aun un elemento particular
puede fallar de diversas maneras. De un modo más simple; no es
lo mismo cambiar un elemento porque “va a fallar” o cambiarlo
“porque falló”, que cambiarlo, porque se cumplió una frecuencia
“antes de que fallara”.
“Una investigación en la década de los 60´s,
Precisando, no es lo mismo un elemento que falló por desgaste, a demostró que los diferentes elementos de un
avión, podían fallar de diferentes maneras y en
otro que falló por mala instalación o uno dañado por un
diferentes tiempos”.
accidente.

Algunos autores se aferran a definir los postulados matemáticos

como una verdad absoluta acerca de las fallas y niegan el hecho de que las cantidades de fallas analizadas mezclan
efectos con causas; además niegan, que tener datos de fallas para analizar es aceptar que se tienen fallas y entre más
datos, más fallas.

Volviendo a la concepción de confiabilidad, como el tiempo promedio entre la ocurrencia de las fallas, hay que
recordar que la cifra es un promedio y que el concepto de fallas se relaciona más con paradas que con insatisfacciones
como: derrames, producto no conforme, o riesgos incrementados, que también son fallas.

El dato como tal, es una cifra promedio; existe una gran diferencia entre probabilidad y la realidad, generándose
muchas confusiones. Una falla probable es una falla posible y una falla ocurrida es una falla real y no necesariamente
un algoritmo de cálculo garantiza su ocurrencia en un momento determinado.

Por ejemplo, un cálculo da como resultado una probabilidad matemática de falla del 75%, para un componente que
en promedio ha durado 1.200 días en un contexto operacional definido; esto no significa que no va fallar, ni que la
falla sea inmediata. Es mas, si hay otro que tiene probabilidad del 95%, este último puede fallar antes y no significa
que la estrategia de mantenimiento sea necesariamente diferente,
especialmente cuando han estado mezclándose las causas (falla por
mal lubricado o por error de montaje).

Por eso, el uso de cifras calculadas, deseadas, estimadas, fijadas

arbitrariamente, imaginadas, recomendadas por manuales y hasta
inventadas, pueden traer consigo porcentajes de error, inexactitud
y deficiencias que exigen un manejo responsable.

“Muchas veces las cifras, probabilidades
matemáticas y cálculos, pueden traer con sigo
porcentajes de error”.
Existen algunas compañías que han ido mas allá de las estadísticas,
y han revisado sus prácticas internas, efectúan comparaciones con
las que son destacadas. Estas organizaciones llevaron a la
conclusión que es imposible hablar de confiabilidad como una cifra
única, por lo tanto, es necesario usar diversas mediciones como
indicadores fundamentales de entradas y salidas de los procesos.
La necesidad de confiabilidad en las instalaciones es tan antigua como la humanidad, pero es innegable que la
creciente importancia de los temas ambientales y de seguridad, han conllevado a la necesidad de cambiar la
orientación de algunos mercados y nichos, debido a:

• Productos más complejos.

• Alta presión para disminuir los costos y poder competir.

• Mayor número de funciones operacionales realizadas por equipos y máquinas.

• Requerimientos de reducción de peso y volumen en los productos, conservando y mejorando los estándares de
rendimiento y de seguridad.

• Pedidos de aumento o disminución de la duración de funcionamiento de los productos, para incrementar o disminuir
la demanda.

• Mayores dificultades para hacer intervenciones de mantenimiento, debido al aumento en utilización de los activos.

• Tendencias a usar componentes informáticos, electrónicos, neumáticos e hidráulicos, que tienen comportamientos
diferentes de desgaste con relación a los componentes que fallan en función de la edad.

• Legislaciones actuales cada vez mas exigentes y poco tolerantes.

• Mayor impacto de los paros y pérdidas operacionales en las ventas y productos.

• Creciente nivel de exigencias en los parámetros de calidad de los servicios y productos.

• Nuevas concepciones del concepto “imagen” o compromiso de la empresa.

• Obligación de reducir el riesgo de pérdidas de vidas humanas.

• Exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones de los equipos al ambiente. Las compañías exitosas han
hecho un esfuerzo concertado para incorporar sus estrategias de mejoramiento en mantenimiento con otras
iniciativas corporativas, evitando o previniendo el síndrome de la “campaña” del momento o la cresta de la ola o la
promoción del mes”. La mejor muestra de que este esfuerzo deja satisfacciones es apoyado en el hecho de se
convierte en una política, durable y estable.

“La creciente importancia de los temas ambientales y de seguridad, han conllevado últimamente a la
necesidad de cambiar la orientación de algunos mercados y nichos”.
Esta nuevas exigencias impulsan el uso de estrategias
que han sido aplicadas en muchas compañías
exitosamente fortaleciendo el desempeño global,
optimizando costos, reduciendo riesgos, mejorando la
imagen, disminuyendo el impacto ambiental y
consolidando los resultados del negocio.
Entre las herramientas más triunfantes, utilizadas y
consistentes, están:
• Orientación hacia la confiabilidad como concepto
global, en vez de disminución de costos o la reducción
de tiempo de paradas.
• Realización de diagnósticos, auditorias y evaluación de
las prácticas del mantenimiento.
• Definición y uso de un plan estratégico de desarrollo
que describe y establece una visión corporativa
relacionada con la confiabilidad y el buen desempeño
de los activos.
• Utilización extensiva de mediciones de desempeño,
con “metas” apropiadas.
• Uso de benchmarking para identificar las
oportunidades y barreras para el mejoramiento.
• Participación del conocimiento y logro de consenso
entre áreas típicamente separadas, usando grupos de
personas con funciones y especialidades diferentes,
que trabajan unidas por un período de tiempo
determinado, analizando problemas y oportunidades
comunes para el resultado de un objetivo común.
El compromiso que a veces resulta hasta heroico más
común es “reducir los costos de mantenimiento”.
Generalmente motivado por presiones para incrementar
productividad y disminuir los costos.
Muchas compañías están siendo especialistas en “no
gastar” y se han convertido en una fuente de uso de
una gama amplia de herramientas y metodologías con
surgimiento en los últimos años, enfocadas
generalmente a no aumentar los costos de
mantenimiento.
Esta situación ha llevado a tomar algunas decisiones
deficientes que traen varios beneficios a corto plazo,
pero raramente sostenibles a largo plazo y que aún
pueden ser peligrosas.
Hay que tener mucho cuidado con el concepto de
reducción de costos directos, porque apunta a
“ahorrar” y está más relacionado con “recortar”; por
ello, es necesario conocer el real impacto del uso de los
elementos apropiados y oportunos en la gestión de
recursos, relacionados con el impacto en la actividad
empresarial.
Por eso cualquier cambio debe estar dirigido a mejorar la
compañía y no al mantenimiento.
Entonces, los resultados no son particulares, sino a nivel
de mejora del negocio. Así:
• Costos óptimos de mantenimiento, operación y
consumo de energía
• Mejores tiempos de utilización de los equipos:
Cantidad y resultados
• Reducción de accidentes e incidentes.
• Menos afectación del medio ambiente.
• Mejoramiento del clima laboral.
• Aumento del porcentaje de clientes satisfechos.
En conclusión, un equipo confiable es un equipo eficaz,
eficiente, rentable, seguro, no afecta el medio ambiente
y produce pocas inconformidades.
Estos resultados logran reducciones de costos directos a
nivel del logro empresarial, que sólo centrarse en la
“economía”.Mejores prácticas pueden ser aplicadas,
independientemente de la estructura organizacional y el
tipo de compañía.
La confiabilidad es una herramienta poderosa para
suministrar ventajas competitivas, que pueden
incrementar la rentabilidad, la seguridad, la satisfacción
de los clientes y usuarios y el respeto.
LA PRESIÓN DEL TIEMPO
Aunque las estrategias y actividades para lograr el
mejoramiento pueden ser muy claras, y los puntos de
acción son fácilmente listados y priorizados, el producto
final “transformación” hacia una cultura corporativa de
confiabilidad toma tiempo.
Entre más grande sea la empresa, mas se demora el
cambio de cultura.
Pueden hacerse cambios sustanciales en 5 años, y los
resultados comienzan a verse luego de los dos o tres
años primeros años.
Las personas en si mismas presentan cierta resistencia al
cambio y la manera para manejarlo es diferente en cada
compañía, cuando los empleados ya asimilan y aceptan
nuevos esquemas, antes que resistirse y dudar de la
utilidad, el cambio está siendo logrado.
Las iniciativas de optimización usualmente pierden
ímpetu, una de las razones es que las personas se
familiarizan con el cambio de la relación y buscan nuevas
claves sobre cómo actuar.
Si no ha sido ejecutado un plan de comunicación como
parte del cambio, las personas que realizan el trabajo
tienen tiempo para “ajustarse” a la nueva función y no
encuentran razones para iniciar algo nuevo.
Algunas decisiones de mantenimiento han fomentado la
permanencia de sus tradicionales procesos, aún cuando
cambien la operación y/o producción y los
requerimientos del cliente, se resiste el cambio, antes de
promoverlo. Es más común de lo deseado, que
mantenimiento reaccione a los cambios en los
requerimientos de operación de manera más reactiva
que proactiva.
La responsabilidad de un verdadero estratega del
mantenimiento es acelerar la evolución, involucrando
empleados en constante progreso. Las estructuras
organizacionales están cambiando y reduciéndose en
magnitud, más no en importancia.
Los responsables de tomar decisiones sobre los sistemas,
equipos y activos necesitan tener pleno entendimiento
de su responsabilidad y de las implicaciones de las
decisiones que tomen. Así, se estará en posición para
defender en forma adecuada lo establecido. En otras
palabras, una estrategia de mantenimiento debe ser
completamente auditable a nivel de indicadores,
métodos, herramientas y procesos.

LAS OPCIONES DISPONIBLES

La gestión de mantenimiento ha evolucionado en forma dinámica y permanente, hacer mantenimiento implica estar
acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos para los sectores industrial, comercial, servicios y agrario.
Estos están asociados con la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la producción de bienes y/o en la
prestación de los servicios, el mejoramiento de la calidad y la integridad de las personas y su ambiente.

Estas tendencias tienen directas repercusiones sobre la gestión del mantenimiento y han generado procesos evolutivos
en torno a la producción de técnicas y estrategias del área, centradas no sólo en las intervenciones a los equipos, sino
también en una verdadera gestión que aborde, desde una perspectiva gerencial y sistémica, una acertada relación con
el trabajo administrativo, técnico y operativo del área de mantenimiento.

Muchos en este entorno cambiante están buscando permanente el mejoramiento de la confiabilidad de sus
instalaciones de muchas maneras. El fortalecer las ventajas competitivas de las empresas requiere una estrecha
compenetración con el negocio, a través del proceso de mejoramiento de la confiabilidad. Para ello son necesarios
estrategias, métodos y herramientas exitosas y bien aplicadas.
Actualmente, existen decenas de conceptos y técnicas de mantenimiento, y en esa dinámica constante, surgen cada vez
más enfoques del mismo. Ha llegado a tal punto el asunto de la confiabilidad que algunos ofrecen soluciones “mágicas”
que rayan en la taumaturgia con la promesa de que no hay que hacer nada sino pronosticar y esperar.

procedimientos y/o metodologías, es importante definir cuál sería el camino para llegar a un mantenimiento de clase
mundial, con unos verdaderos métodos y procesos aplicados a un mantenimiento centrado en el negocio.

Por eso la gestión de mantenimiento debe exigir al personal que labora en el área, no sólo conocer las técnicas y
aprenderlas, sino también aprender a decidir cuáles son útiles en consideración a las necesidades específicas de la
empresa y a sus características particulares.

La elección adecuada conseguirá mejoras en las prácticas del mantenimiento y cuando la elección de la técnica no
corresponde a las necesidades y problemas determinados, se contribuirá a agudizar las dificultades de la empresa.

Es posible utilizar transparentemente cualquier opción empresarial o combinación de los mismos, para integrar las
herramientas, metodologías o filosofías disponibles, tales como las descritas a continuación. Cabe anotar que no es cierto
que todas logren lo mismo.

AM - Asset management (Gerencia de activos):
Estrategia que abarca las herramientas y metodologías
que permiten la planeación sistemática y control de los
activos físicos a lo largo de su vida, esto incluye, diseño,
especificaciones, construcción o compra del activo,
operación, mantenimiento y modificaciones o rediseños
mientras esta en uso, además, y su disposición cuando ya
no es requerido.
BSC - Balanced scorecard (Tablero balanceado de
resultados): Es una herramienta para medir las
actividades de una compañía en términos de su visión y
estrategia. Continuamente mide como se alcanzan los
objetivos que la estrategia busca, también expresa los
objetivos e iniciativas necesarias para soportar la
estrategia.
estrategias con base en el análisis de los resultados
obtenidos, medidos a través de los indicadores de
confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad (CMD). No
es claro porque es una herramienta identificable y
diferente los 3 indicadores a medir, hacen parte de lo
denominado KPI o están en el llamado BSC.
MTBF - Mean time between failures (Tiempo
promedio entre fallas): Expresa la probabilidad o
tiempo de falla de un elemento o activo, para algunos es
una medida que indica la confiabilidad. Es calculado
como el tiempo total de funcionamiento dividido el
número total de fallas en un periodo dado. Existen
muchas equivocaciones en su interpretación, son
confundidos con la vida útil de los elementos y realmente
es una vida promedio.

KPI - Key perfomance indicators (Indicadores claves
de desempeño): Se denomina así a un grupo de
indicadores claves, que pueden ser calculados o medidos
a través de las variables de un proceso, la medición es
clave porque lo que indica permite monitorear lo
objetivos de un proceso y fijar metas sobre los mismos.
RAM - Reliability, availability and maintenability
analysis (Análisis de confiabilidad, disponibilidad y
mantenibilidad): Se denomina así al método de fijación
de metas empresariales, toma de decisiones y creación de
MTTR - Mean time to repair (Tiempo promedio para
reparar): Medida que indica el tiempo promedio de cada
reparación. Algunos autores lo asocian a la
mantenibilidad. Se calcula como el tiempo de fallas por
mantenimiento divido por el número total de fallas en un
periodo dado.
OEE - Overall equipment efectiveness (Efectividad global
del equipo): Indicador calculado como el producto de la
disponibilidad de los equipos, el índice de calidad de los
productos e índice de eficiencia. Es un indicador vital en
los procesos TPM.
OEE - Overall equipment efectiveness (Efectividad
global del equipo): Indicador calculado como el
producto de la disponibilidad de los equipos, el índice de
calidad de los productos e índice de eficiencia. Es un
indicador vital en los procesos TPM.
ERP - Enterprise resourse planning (Planeación de
recursos empresariales): Denominación con la que se
conoce a los sistemas de información empresarial que
integran las diferentes áreas de las compañías, tales
como; compras e inventarios, servicio al cliente,
contabilidad, activos fijos, nómina, entre otras.
CMMS - Computerized maintenance management
system (Sistema computarizado de administración
de mantenimiento): Sigla en ingles de la denominación
con la que se conoce a los sistemas de información por
computador para el área de mantenimiento, cuyo
principal objetivo es asistir con la administración eficiente
y eficaz de las actividades de mantenimiento a través de
la tecnología de información.
EAM - Enterprise asset management (Administración
de activos empresariales): Denominación que un grupo
de autores dieron a los sistemas de información de
mantenimiento (CMMS), varían en relación con los
primeros en adicionar aspectos mas profundos de temas
contables de los activos, pero es visto más como una
estrategia comercial que como un mejoramiento real de
la aplicación.
IT - Information technologies (Tecnologías de
información): Forma de denominar al conjunto de
herramientas, habitualmente de naturaleza electrónica
utilizadas para la recolección, almacenamiento,
tratamiento, difusión y transmisión de la información.
CRM - Customer relationship management (Manejo
de relaciones con el cliente): Recoge el conjunto de
aplicaciones informáticas que tienen datos relacionados
con los clientes; ventas, pedidos, solicitudes, quejas y en
general todo lo relacionado con la actividad comercial de
las empresas, a fin de explotar todos estos datos de cara
a una mejor gestión de los procesos del negocio. Es una
filosofía de gestión del conocimiento y una estrategia de
negocio, que ayuda a saber más de las necesidades y
comportamientos de los clientes, para así poder crear
unas relaciones mejores.
MRP - Material resource planning (Planeación de
materiales): Procedimientos enfocados a la planeación
de recursos, que conllevan a una utilización y aplicación
efectiva de los componentes usados en un proceso.
APL - Applications parts list (Listas de partes a
Utilizar): Se refiere a la lista de partes requeridas para
realizar una actividad específica de mantenimiento.
Normalmente es conocida como una lista de chequeo, va
anexa a un trabajo estándar o tarea de rutina.
PM - Preventive maintenance (Mantenimiento
preventivo): Se conoce como un tipo de tareas
proactivas basadas en reemplazar, realizar intervenciones
o reparar a intervalos fijos, sin importar la condición de
los equipos.

“Actualmente, existen decenas de conceptos y técnicas de mantenimiento, y en esa

dinámica constante, surgen cada vez más enfoques del mismo. Ha llegado a tal punto el
asunto de la confiabilidad que algunos ofrecen soluciones “mágicas” que rayan en la
taumaturgia con la promesa de que no hay que hacer nada sino pronosticar y esperar.”.
CM – Corrective maintenance (matenimiento
correctivo): Se conoce como un tipo de tareas reactivas,
basadas en reemplazar, realizar intervenciones o reparar
cunado un activo deja de cumplir su función.
CBM - Condition based maintenance (Mantenimiento
por condición): Son conocidas así, un tipo de tareas que
miden la condición de los equipos, a través de variables
que indican la condición de un elemento o componente,
y así tomar la acción apropiada para manejar las
consecuencias de estas fallas. Es usado indiferentemente
con el término Mantenimiento Predictivo.
FMECA - Failure mode and critical effect analysis
(Análisis de modos críticos de falla y efectos): Tiene
como base el análisis FMEA pero adicionalmente califica
el riesgo de los modos de fallas mediante el índice
prioritario de riesgo (RPN).
RPN – Risk priority number (índice prioritario de
riesgo): Nombre dado al índice que es calculado como el
producto de la calificación de la severidad, probabilidad
de ocurrencias y facilidad de detección. Es usado en el
análisis FMECA y provee una calificación de criticidad.

PdM - Predictive maintenance (Mantenimiento

predictivo): Definición usada para describir el
mantenimiento por condición. (Ver definición de CBM).

RCM - Root cause analysis (Análisis de causa raíz): Es

un análisis riguroso que pretende identificar la causa que
originó un evento.

RCFA - Root cause Failure analysis (Análisis de

causas de falla raíz): Análisis de las causas raíces que
generan un evento repetitivo y aparentemente no
importantes.

FTA - Failure tree analysis (Análisis de árbol de fallas):
Método de análisis utilizado para obtener las causas de
falla raíz, haciendo un “mapa” o árbol de causas a
diferentes niveles.
FMEA - Failure mode effect analysis (Análisis de
modos de falla y efectos): Metodología para analizar
los problemas y fallas potenciales de un activo o proceso
puede aplicarse en cualquier momento en el desarrollo
del ciclo de vida de un activo; facilitando el tomar
acciones y poder conseguir plantear estrategias para
enfrentar los problemas y de esta forma, mejorar su
confiabilidad.
El FMEA es usado para identificar los modos de fallas
potenciales, determinando sus efectos y consecuencias, e
identificando las acciones para mitigar o controlar los
efectos de cada modo de falla.
“Para que un proceso, sea considerado RCM, debe
cumplir con la norma SAE JA 1011, la cual
presenta criterios contra los cuales se puede
comparar un proceso. Si el proceso satisface los
criterios, el usuario puede tranquilamente llamarlo
un “proceso RCM” ”.
RCM - Reliability centered maintenance (Mantenimiento
centrado en confiabilidad): Proceso estructurada que
permite definir las estrategias de mantenimiento que
deben hacerse, para que los activos continúen
cumpliendo con sus funciones en su contexto
operacional. Para que un proceso sea considerado RCM
debe cumplir con la norma SAE JA1011. El término RCM
se aplica usualmente al proceso descrito en el reporte
Nowlan y Heap.

“El riesgo asociado a los equipos es el producto
matemático de la probabilidad que un componente
falle y la consecuencia de su falla”.
RBI - Risk based inspection (Inspección basada en
riesgos): Metodología que busca definir la mejor manera de
hacer la inspección de equipos y activos y establece la
estrategia basada en los principios de riesgo; los esfuerzos de
inspección están orientados hacia los equipos de alto riesgo
y con alto potencial de reducción de los mismos. El riesgo
asociado a los equipos es el producto matemático de la
probabilidad que un componente falle y la consecuencia de
su falla.
RBI utiliza la seguridad, economía y ambiente, desde la
óptica de riesgos de falla como un eficiente marco global,
racional y económico de decisiones para determinar: ¿Donde
inspeccionar? - ¿Qué inspeccionar? - ¿Cómo inspeccionar?-
¿Cuándo inspeccionar?
PMO - Preventive maintenance optimization
(Optimización del mantenimiento preventivo):
Proceso estructurado para optimizar los resultados de los
planes de mantenimiento existentes en las compañías.
Independientemente de como un programa de
mantenimiento ha sido desarrollado, hay una necesidad
constante de repasar y poner al día el programa basado en el
historial de fallos, cambios de procesos en operaciones y
llegada de nuevas tecnologías predictivas de mantenimiento.
MSG3 - Maintenance steering groups Version 3
(Grupos de manejo de mantenimiento Versión 3): El
concepto de “Grupo de Manejo de Mantenimiento”, fue
creado en los 60’s por la aeronáutica civil de Norteamérica,
cuando se dieron cuenta que muchas de las metodologías de
mantenimiento que aplicaban no sólo eran muy costosas
sino también peligrosas.
Los grupos buscaban re-examinar todo lo realizado para
mantener las funciones de las aeronaves. Conformados por
los fabricantes de las aeronaves y funcionarios de la FAA. EL
MSG1 fue el primer intento de un proceso base-cero para
formular las estrategias de mantenimiento (1968), el cual fue
refinado en 1970 y nombrado MSG2 y posteriormente en
1980 se promulgó el MSG3 que tiene posteriores revisiones.
TPM - Total productive maintenance (Mantenimiento
productivo total): Programa de administración a nivel
global de una compañía, hace énfasis en involucrar al
operario en el mantenimiento de los equipos para llevar a un
estado de cero fallas y cero pérdidas, realizando un enfoque
de mejoramiento continuo.
La implantación de un programa TPM tiene como objetivo
fundamental la obtención del máximo rendimiento y eficacia
global de un sistema productivo. En otras palabras: Es una
filosofía a nivel compañía de administración del equipo,
soportada por varias estrategias de desarrollo, entrelazadas
entre sí para maximizar la efectividad global del equipo (OEE)
y eliminar las pérdidas relacionadas con el mismo.
SMRP – Society for maintenance and reliability
professionals (Sociedad para profesionales de
mantenimiento y confiabilidad): La Sociedad de
Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad se fundó en
el año 1992, con el objeto de congregar a quienes ejercen en
el campo profesional de mantenimiento y confiabilidad, y
promover entre ellos la excelencia en dicha especialidad.
CMRP - Certified maintenance and reliability
professionals (profesionales certificados en
mantenimiento y confiabilidad): Certificado entregado
a las personas que pasan el examen realizado por la SMRP. La
evaluación está diseñada para validar el conocimiento y
habilidades del examinando cinco procesos de trabajo
interrelacionados: Confiabilidad de equipos, administración
del trabajo, confiabilidad del proceso de manufactura,
gerencia de negocio y de Personal. Las personas que pasan la
evaluación y están de acuerdo con las guías de SMRP se
certifican como CMRP.
CIM – Computer integrated manufacture (sistema
de manufactura integrada por computador):
Automatización completa del sistema del proceso de
fabricación de diseño, planeamiento, de la consecución y
control del un sistema de manufactura mediante la dirección
de la producción y manejo de materiales.
Es un concepto usado para describir la automatización de
una empresa de manufactura, con todos los procesos
funcionando bajo control total de un computador e
información digital unida.
Su concepto involucra el uso de herramientas CAD (Diseño
Asistido por Computador), CAM (Manufactura Asistida por
computador), CAPP (Plantación de Procesos por
Computador), CNC (Control Numérico por Computador),
DNC (Control Numérico Directo por Computador), FMS
(Sistemas Flexibles de Maquinaria), ASRS (Sistemas
Automáticos de Almacenamiento y Disposición), AGV
(Vehículos Guiados Automáticamente).
“Just in Time (JIT) o 'Justo a Tiempo' trata del diseño
adecuado de un proceso industrial o administrativo
para que los materiales y productos intermedios
requeridos para el montaje alcancen la línea de
producción justo en el momento y cantidad en que
sean necesarias”.
JIT – Just-in-time (Justo a tempo): Es una filosofía que
busca con su aplicación producir cantidades necesarias en el
momento justo y con el mínimo de recursos disponibles, su
objetivo es lograr la excelencia integral a través de la
eliminación del desperdicio y la solución permanente de
problemas mediante la utilización de herramientas
estadísticas y gerenciales que garanticen el mantenimiento
de la solución y el mejoramiento continuo.
El sistema Just In- Time (justo a tiempo) se gestó en el Japón
de la posguerra, en un contexto económico de extrema
precariedad, y su concepto básico fue ideado por Taiichi
Ohno cuando era director del departamento de
mecanización de una de las fábricas de Toyota.
MTO – Make to order (Sistema de producción por
órdenes): Sistema de producción en se busca disminuir los
inventarios en proceso, generalmente usado en empresas
con producción en baches, en donde la demanda determina
lo que la compañía produce.
MTS – Make to stock (Sistema de producción para
almacenar): Sistema de producción donde se produce para
mantener un stock, basado en estadísticas de consumo. Los
productos esperan en almacenamiento hasta que son
vendidos.
OPT – Optimized production technology (Tecnología
de optimización de la producción): Es una estrategia de
manufactura que comienza definiendo los objetivos del
negocio en términos de dinero. La estrategia se fundamenta
en encontrar acciones que incrementen el rendimiento de
procesamiento, disminuyan los inventarios y el costo de
operación.
SCM - Suply chain management (Gerencia de la
cadena de suministro): Herramientas de apoyo logístico,
información y tecnología, que permite a las empresas
entregar a sus clientes productos y servicios de manera más
rápida y económica. La cadena de suministro incluye las
actividades asociadas desde la obtención de materiales para
la transformación del producto, hasta su colocación en el
mercado.
También es definido como la identificación y administración
de la cadena de suministros específicos, que son críticos para
las operaciones de compra de una organización con el fin de
soportar los nuevos modelos de negocios incluyendo las
maneras innovadoras de acoplar al cliente, administrar los
riesgos, dirigir las información y las finanzas y deliberar el
entusiasmo del producto para la practica costante de la
mejora continua.
TQC – Total quality control (Control total de la
calidad): Parte de la idea de que la calidad es un modo
de vida corporativa, un modo de administrar una
organización poniendo en práctica actividades orientadas
hacia el cliente. Su principio básico es que la calidad es el
trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en
cada etapa del proceso. De aquí nace la idea de crear
equipos interdepartamentales.
El control de calidad total (TQC) se define como un
sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo,
mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los
diversos grupos de la organización a fin de comercializar,
diseñar, producir y ofrecer un servicio a niveles
económicos que satisfagan completamente al cliente.
SPC - Statistical process control (Control estadístico
de procesos): Es un método para lograr un control de
calidad en procesos de manufactura. La técnica se
articula en la observación de un proceso que está sujeto a
variaciones aleatorias, las cuales tienen causas
específicas.
El SPC se basa en la medición de las variaciones de las
salidas de manufactura y de los límites de control
establecidos en observaciones de variaciones que se
presentan. Se espera que un proceso que está bajo
control esté dentro de los límites.
6S ó SIX SIGMA: Es una metodología con un enfoque en
el manejo de datos para la eliminación de defectos,
(diseccionado hacia las 6 desviaciones estándar entre la
media y el limite de especificación mas cercano en
cualquier proceso), desde la manufactura hasta lo
transnacional del producto hasta los servicios.
La representación estadística del Six Sigma describe
“El análisis del costo del ciclo de vida (LCC), es un proceso que sirve para estimar y evaluar los costos
totales de un activo durante su ciclo de vida, ayudando a tomar la mejor determinación a la hora de
adquirir, renovar o dar de baja un activo”.
cuantitativamente como se comporta un proceso. Un
defecto es definido por el Six Sigma como cualquier cosa
que este por fuera de la especificación del usuario. Una
Oportunidad para Six Sigma es la cantidad total de las
posibilidades que un defecto ocurra.
NCQ’s - Nacional competence qualification
(Calificación nacional de competencias): Sistema
Estadounidense de entrenamiento y calificación de los
empleados basado en competencias.
LCC - Life cycle cost (Análisis del costo del ciclo de
vida): Proceso que estima y evalúa el costo total de
posesión, operación y mantenimiento de un activo
durante su vida proyectada. Es usado para comparar
alternativas de diseño o compra de activos, al igual que la
evaluación de reemplazo de activos y selección de la
opción más apropiada y costo efectiva.
OSHA - Occupational safety and health administration
(Seguridad ocupacional y administración de la salud):
Normas estándar para la realización de tareas, que
establecen los estándares de seguridad ocupacional e
impacto sobre la salud de las personas.
HAZOP - Hazard and operabilty study (Estudio de
los riesgos y operabilidad): Es un proceso
estructurado, originalmente desarrollado por ICI después
del desastre de Flixborough y Piper Alpha, revisa los
problemas potenciales en el diseño de procesos químicos,
busca que las desviaciones en la operación no causen un
desastre.
Está dirigido a identificar proactivamente las
modificaciones de un activo o los equipos de seguridad,
necesarios para evitar cualquier incidente de seguridad o
medio ambiente como resultado de una falla.
JSA - Job safety analysis (Análisis de seguridad del
trabajo): Herramienta de análisis enfocada a examinar
tareas específicas o procedimientos para identificar los
riegos y definir controles; es usado en la industria para
escribir procedimientos de seguridad.
WRAC - Workplace risk assessment and control
(Evaluación y control de los riesgos en el lugar de
trabajo): Similar al JSA (Análisis de seguridad del trabajo)
y usado para revisar procesos más amplios que manejan
riesgos en equipos o en operaciones.

Considerando los elementos anteriores, puede verse como la existencia de estas nuevas tendencias en mantenimiento
implican un cambio radical de la dirección de las empresas, y del personal responsable del mantenimiento. Por tal razón,
los caminos, estrategias, herramientas y métodos para cambiar y dejar esas “viejas prácticas” o el “old fashion” son
numerosos, diversos y a veces contradictorios; y este hecho incide en que se asuman actitudes divergentes en el personal
de mantenimiento: Muchos insisten que lo mejor es usar “de todo un poco” y otros que es mejor usar pocas opciones;
pero rigurosas, exigentes y responsables.

La incidencia que el mantenimiento tiene en los factores claves: confiabilidad, seguridad, medio ambiente, calidad y
productividad, disponibilidad, el costo apropiado y el uso racional de la energía; lo ubica actualmente en los primeros
planos de la dirección empresarial, todo gracias a su aporte a la competitividad.

Este nuevo enfoque de orientación a los negocios exige desarrollar un plan estratégico para llevarlo a la práctica y darle
seguimiento, este debe incluir la definición de objetivos estratégicos para toda la organización, así como para cada uno
de los procesos que la componen, de manera que la concreción de los segundos aporte al logro de los primeros.

EL CAMINO RECOMENDADO

¿Cuál es la mejor manera para lograr una mayor consecución

de los objetivos y cumplimiento de las áreas de
mantenimiento? La respuesta lleva a decir que hay que
desarrollar una estrategia global, que conduzca a la
organización de mantenimiento con un plan de largo plazo;
las mejores oportunidades se apoyan en el trabajo en equipo.
El desarrollo de una estrategia de mantenimiento valedera y
perdurable debe involucrar a los directivos; con el fin que
auditen avances, retrocesos y progresos en la
implementación de la estrategia.

En la consecución de esta estrategia existen diversas

escaleras, pirámides, senderos, arcos generaciones y todos
muestran o recomiendan el “camino de ladrillos dorados” “Hay que desarrollar una estrategia para lograr una
para lograr el éxito y el “mantenimiento de clase mundial”, lo mayor consecución de los objetivos y cumplimiento de
que ilusiona a algunos, que de manera individual, meritoria estos en las áreas de mantenimiento, fomentando
pero veces inútil empiezan un batalla para transformar el planes a largo plazo y trabajo en equipo”.
mantenimiento, generando valiosos cambios puntuales pero
inconexos, estas acciones puntuales están solamente
direccionadas hacia elementos particulares de
mantenimiento.
Existen varias características desarrollas por las empresas que han emprendido el camino para lograr unas mejores
prácticas, entre ellas están:

• Obtención de una iniciativa corporativa: Cualquier organización involucrada en un proceso de mejoramiento, reconoce
que los objetivos y métodos de optimización deben ser dirigidos y totalmente soportados por la dirección de la
compañía.

• Formulación de metas alineadas con las necesidades del negocio. Es necesario que las metas sean abordadas con una
conexión frontal con el negocio, los mejoramientos aun notables en confiabilidad pueden tener un mínimo impacto.

• Definición de los pasos para el logro de resultados: Es importante revisar la estructura de mantenimiento con una visión
administrativa que defina que mantenimiento se quiere tener en 5 o 10 años. De igual forma, debe definirse un
mecanismo de evaluación que permita a las organizaciones diagnosticar sus funciones y procesos de mantenimiento.

• La estructura de soporte orientada al largo plazo: Debe establecerse un equipo de trabajo para orientar la confiabilidad
que satisfagan las necesidades prioritarias del negocio y no debe existir como una iniciativa particular. Hay que buscar
apoyos de alto nivel, amigables, con una curva de aprendizaje corta, que sean fácilmente extensibles.

• Elaboración de un plan para la transformación: Las actividades y procesos que se aplican y requieren para el cambio son
dirigidas con planes que incluyen con recursos, acciones y mediciones, entre otros.

• Mantenimiento no es el único responsable del éxito en su gestión: Mantenimiento no es el único responsable para la
confiabilidad. Requiere diseños responsables, operadores consecuentes y entrenados, compradores profesionales y
políticas estables.

• Selección de los indicadores que muestren el impacto de los logros: La integración de la confiabilidad en los procesos
requiere el desarrollo de indicadores comunes para evidenciar la integración entre los procesos.

• Difusión de los indicadores. El compromiso es sostenido mediante la publicación y el análisis de los resultados de los
productos y servicios del negocio.
 CARLOS MARIO PÉREZ JARAMILLO

•Ingeniero Mecánico egresado de la Universidad Pontificia Bolivariana (Medellín-Colombia), especialista en

sistemas de información de la universidad EAFIT (Medellín-Colombia).

•Profesional certificado en mantenimiento y confiabilidad por la SMRP, Sociedad de Profesionales de

Mantenimieno y Confiabilidad de Estados Unidos.

•Profesional en RCM2 de Aladon Network, y ha sido entrenado en Inglaterra, Estados Unidos y Chile.

•Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento en Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba,
México, Panamá, Costa Rica, El Salvador y Colombia.

•Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio,
petrolero, petroquímico, textil, de servicios públicos, entrenamiento y energético.

•Especialista en realización de análisis, evaluaciones de procesos e implementación de modelos de gestión en

empresas de diversos sectores en Latinoamérica, alrededor de 20 años.
 BIBLIOGRAFÍA.

• JONES, Edwin K. - Construyendo una Cultura Corporativa Hacia la Confiabilidad.

• McGREY. Michael E. - Estructurando el Entrenamiento en Confiabilidad.

• VESIER. Ph.D Carol - Beneficios Obtenidos Mediante la Confiabilidad.

• VIOSCA, Robert R. - La Escalera de la Confiabilidad Hacia la Clase Mundial.

• HERNU, Michael - Usando Efectivamente los Datos del Benchmarking.

• PETERSON, S. Bradley - Diseñando la Mejor Organización de Mantenimiento.

• PETERSON, S. Bradley - Creando un Programa de Cuidado de La Salud de los Activos.

• MATHER, Daryl - La Importancia Estratégica de la Administración de Activos.

• PÉREZ J., Carlos Mario - El Futuro de la Función de Mantenimiento.

• PÉREZ J., Carlos Mario - Gerencia y Ciclo de Vida de Activos (Evolución y Maduración del Mantenimiento).

• SEXTO, Luís Felipe - AH! La estadística.

• PÉREZ J., Carlos Mario -¿Confiabilidad: Talento Humano O Herramientas?