Articulo - Mitos Sobre El RCM

MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE RCM
(Mantenimiento centrado en confiabilidad)

Autor: Carlos Mario Pérez J.
Introducción
D esde hace casi cuatro décadas se ha venido utilizando el proceso RCM, para definir la
mejor estrategia de mantenimiento a la hora de hacer los activos más confiables; el éxito en su
aplicación y la satisfacción de miles de usuarios ha hecho que se aplique de manera cada vez Este artículo pretende
más generalizada. ilustrar y corroborar las
diferentes apreciaciones
incorrectas y correctas que
A causa del crecimiento en su aplicación y el deseo de algunos, de implementar este proceso, se han dicho alrededor de
se han generado una serie de errores de apreciación, dudas y conceptos erróneos que se van la metodología de RCM.
convirtiendo en mitos urbanos.
El objetivo de este artículo es dar claridad a algunos de estos temas y mostrar como en todo
tipo de empresas, de diversos sectores (Energético, agropecuario, de servicios, industrial, de
transporte, comerciales, de comunicaciones, entre otros), se ha aplicado correctamente RCM, Por medio de los siguientes
con dedicación, perseverancia y rigurosidad. símbolos, se identificarán
los mitos como verdaderos
o falsos, según sea el caso.
RCM se enfoca en identificar lo que se debe hacer para garantizar las funciones de un sistema
o activo de forma segura, rentable y confiable. El análisis RCM lo realiza un grupo de expertos
en un equipo o activo, objeto del estudio, llamado el equipo de análisis. Su responsabilidad es
contestar siete preguntas acerca del equipo que está siendo analizado.
Preguntas:
1. ¿Cuáles son las funciones y estándares de rendimiento asociados del activo, en su actual
contexto operativo?
2. ¿De qué formas no realiza sus funciones?
3. ¿Cuál es la causa para que deje de cumplir su función?
4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?
5. ¿De qué forma impacta cada falla?
El equipo de expertos en RCM debe

primero hacer un análisis basado en
responder siete preguntas.
www.rcm2-soporte.com Página 1
MITO 1
RCM significa Mantenimiento centrado en confiabilidad, porque ayuda
a mejorar el TMEF (Tiempo medio entre fallas). FALSO
La palabra confiabilidad en RCM se refiere a una serie de conceptos, atributos y exigencias que en conjunto permiten
a una organización sentirse satisfecha con su desempeño.
El concepto más conocido para definir confiabilidad es: “la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por
un determinado período de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente establecidas”.
Sin embargo el concepto es utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se da a la
expresión “falla”; ya que para muchos, “falla” significa sólo paradas, y así construyen complejos modelos matemáticos
para calcular la probabilidad de paradas, sin tener en cuenta que también hay falla cuando se es ineficiente, inseguro,
costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen.
Para otros, “confiabilidad” es el conjunto de teorías y métodos matemáticos, prácticas

operativas y procedimientos organizacionales que, aplicando el estudio de las leyes de “En mantenimiento se
ocurrencia de las fallas, permiten dirigirse a la resolución de los problemas de previsión, usan datos de todo tipo,
estimación y optimización de la probabilidad de supervivencia, el mejoramiento, la duración cantidad y calidad, y la
discusión acerca del uso
promedio y porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de un sistema, y usan tres de grandes volúmenes
maneras para expresarla: de información debe
ubicarse en la utilización
• Porcentaje de operación del tiempo deseado: Algunas veces expresado como: “El responsable de los mismos
y no en su existencia”.
equipo tiene una confiabilidad de 95% en el tiempo planeado de 720 horas”, lo cual
genera confusión con el famoso y muy usado concepto de disponibilidad, o eficiencia
del uso deseado del sistema, equipo o activo.
• Tiempo medio entre fallas: Algunas veces es expresado como: “El tiempo medio entre fallas para el equipo es 3.000
horas”. Esta cifra es un promedio (un valor de tendencia) y a través de su valor se intenta describir el
comportamiento de un grupo de datos o de una muestra (tiempos y fallas). Este término es sobrevalorado por
algunos, y genera la idea de que la confiabilidad se mejora si es reducida la frecuencia de las fallas en un
intervalo de tiempo. (Nótese que falla aquí es parada).
• Tasa de fallas: Algunas veces es expresada como el porcentaje de fallas en el número total de elementos o
como número de fallas durante un tiempo “t” dado: Por ejemplo: “Las baterías tienen una tasa de fallas de 1%
durante el periodo de la garantía de un año”.
Una discusión muy común es si la confiabilidad es un problema estadístico o no, y a esto se debe responder que el
manejo de datos tiene una utilidad innegable en la administración y dirección de compañías; es necesario distinguir si
la estadística es usada para manejar datos reales y ver su comportamiento o para soportar predicciones y estimaciones
que, a veces, rayan en especulaciones atrevidas e irresponsables.
Un caso real de aplicación sensata de la información se llevó a cabo en la industria aérea estadounidense en la década de
los años 1960, se realizó un estudio que demostró que los distintos elementos fallaban de diferente manera y que aún un
elemento particular puede fallar de diversas formas.
De un modo más simple: no es lo mismo cambiar un elemento porque “va a fallar” o

cambiarlo “porque falló”, que cambiarlo, porque se cumplió una frecuencia “antes de que
fallara”. “Algunos indicadores
fundamentales de entradas y
salidas de procesos:
Volviendo a la concepción de confiabilidad, como el tiempo promedio entre la ocurrencia
de las fallas, hay que recordar que la cifra e un promedio; existe una gran diferencia entre Disponibilidad.
probabilidad y realidad, lo que genera muchas confusiones.Una falla probable es una falla Cantidad producida o
posible, y una falla ocurrida es una falla real, y no necesariamente un algoritmo de cálculo servicios atendidos.
garantiza su ocurrencia en un momento determinado. Rechazos, scrap, merma,
producto no conforme:
Por ejemplo, un cálculo da como resultado una probabilidad matemática de falla del 75%, dinero o unidades
equivalentes perdidas.
para un componente que, en promedio, ha durado 1.200 días en un contexto operacional
definido; esto no significa que no va a fallar ni que la falla sea inmediata. Costo por unidad o por
servicio atentido.
Si hay otro que tiene probabilidad del 95%, este último puede fallar antes y no significa Frecuencia de paradas por
fallas.
que la estrategia de mantenimiento sea necesariamente diferente.
Horas de averías.
Existen algunas compañías que han ido más allá de las estadísticas, y han revisado sus Horas de parada por
prácticas internas, efectuando comparaciones con las que son destacadas. Estas mantenimiento
preventivo.
organizaciones llegaron a la conclusión de que es imposible hablar de confiabilidad como
una cifra única, por lo tanto, es necesario usar diversas mediciones como indicadores Incidentes ambientales
anuales.
fundamentales de entradas y salidas de los procesos.
Incidentes o accidentes
anuales.
Costos de mantenimiento.
Movimiento mineral 2009
Cada uno de estos atributos,
expectativas u objetos
pueden representar
oportunidades de mejora
para aplicar RCM”.
En este gráfico, se muestra un ejemplo de las estadísticas a las que recurren muchas empresas para
revisar sus prácticas internas.
MITO 2
RCM soluciona todos los problemas de confiabilidad de una empresa.
FALSO
El objetivo de RCM es muy claro: Definir el mantenimiento más apropiado para lograr que los activos cumplan las
funciones requeridas por sus usuarios. Sin embargo su rigurosa y adecuada instalación es inútil si no se conjuga y
engrana con otras iniciativas, actividades, funciones, métodos, herramientas y metodologías, que oportuna y
correctamente aplicadas, permiten conseguir los niveles de confiabilidad requeridos.
Tareas y frecuencia a realizar

Verificaciones operativas
por parte de mantenimiento
Tareas y frecuencia a realizar Recomendaciones para

por el operador del equipo modificar los activos
Resultados de RCM
Nuevos procedimientos para Modificaciones para
operar y mantener el equipo evitar errores
Recomendaciones de Entrenamientos para reducir

niveles de inventarios el nivel de errores
Estos son algunos puntos que deben cumplirse en la implementación de la metodología RCM, lo cual
conllevará a grandes beneficios, sin querer decir que solucionará todos los problemas de confiabilidad
de la empresa.
Actualmente existen decenas de conceptos y técnicas de mantenimiento, y en esa dinámica constante, surgen cada
vez más enfoques del mismo.
Ha llegado a tal punto el asunto de la confiabilidad que algunos ofrecen soluciones “mágicas” que rayan en la
taumaturgia con la promesa de que no hay que hacer nada sino pronosticar y esperar.
Las empresas líderes reconocen que la gestión del mantenimiento es una

responsabilidad de toda la empresa. Las compañías están aprendiendo a reconocer “De nada sirve un análisis de RCM
que cualquier miembro de la organización está involucrado en la confiabilidad de sus si no se aplica de manera
equipos, sistemas o instalaciones; por eso las áreas de recursos humanos, operaciones, adecuada; sin planeación y
ingeniería y proyectos, compras, almacenes, proveedores y fabricantes, son los programación bien empleadas, sin
gestión de compras, inventarios y
responsables por la implementación e implantación de las soluciones en busca de la almacenes bien enfocados; sin un
confiabilidad. buen sistema de información
para mantenimiento por
computador y sin la voluntad de
cambiar y vencer los
paradigmas”.
MITO 3
Si se aplica RCM no se vuelve a tener fallas.
FALSO
Si bien es un estado ideal y deseado no tener fallas, y para muchos la confiabilidad es

equivalente a cero fallas, ningún método o metodología evita todas las fallas y reduce
todos los riesgos. “Existe una idea equivoca,
sostenida por algunos, la
cual consiste en afirmar
El objetivo de RCM es lograr activos más confiables y esto se logra si fallan menos, si las que “confiabilidad”, es
fallas duran menos tiempo, si hay menos paradas programadas y estas duran menos solamente no tener
tiempo, si los riesgos se disminuyen, si lucen mejor, si el producto no conforme se reduce paradas”.
y el costo de operación se disminuye.
Un análisis de RCM correctamente elaborado y rigurosamente aplicado, reduce notablemente las probabilidades de
fallar, la cantidad de fallas, los riesgos, la duración de los eventos no deseados, además de proporcionar mejores
elementos para estar preparados por si algún componente llega a fallar; esto en conjunto hacen un activo más
confiable.
Durante el análisis pueden faltar modos de falla y por eso la revisión periódica de los activos, permite mejorar
continuamente la calidad de los mismos; esto explica que en algunas organizaciones se escuchan frases como “el
equipo falló, RCM por lo tanto no funcionó”. Esto es totalmente infundado, ya que si una estrategia definida de
manejo de fallas para algunos modos, ha sido llevando a fallar, en consecuencia las fallas pueden ocurrir.
RCM por sí solo, como concepto, no puede garantizar la idoneidad del análisis, requiere
Una empresa no puede la sensatez, honestidad, y validez de las personas que toman las decisiones. Esta es la
confiarse de que con sólo razón por la cual continuamente se menciona entre los diferentes autores: “aplicación
implimentar el RCM no responsable’, o “aplicación rigurosa”.
volverán a tener fallas,
pues las consecuencias
podrían ser desastrosas.
Para garantizar una buena

implementación de la metodología, el
equipo de trabajo debe tomar desiciones
responsables e idoneas.
MITO 4
Una curva de probabilidad define si RCM es aplicable.
FALSO
RCM es definido como un proceso para determinar el mantenimiento adecuado, la forma correcta de ejecutarlo y la
oportunidad correcta de aplicarlo; es un proceso utilizable en cualquier tipo de activo, en cualquier momento y en
cualquier organización. Interpretar la famosa “curva de la bañera” para un activo completo, de acuerdo a un factor
de forma de una curva de probabilidad, y definir que una metodología sólo le aplica a una parte de la curva o a una
parte de su vida operativa es un craso error, ya que esto presupone que los análisis de RCM sólo consideran fallas de
cierto tipo y características.
La distribución de Weibull se usa mucho debido a que tiene una gran variedad de formas que permiten ajustarla a distintos
patrones de datos, especialmente aquellos relacionados con la vida de los productos.
Si un análisis de RCM es bien realizado, se encuentran causas de falla por errores humanos, influencia del medio
ambiente, deterioro por uso normal, prácticas equivocadas de diseño y para cada una de ellas a través de la vida
operativa, estrategias apropiadas de manejo de fallas.
Es necesario ser visionario para encontrar

causas de falla en diferentes ambitos y así
poder crear estrategias para manejarlas de la
manera más eficaz y óptima.
MITO 5
Para aplicar RCM se debe partir del plan de mantenimiento actual.
FALSO
RCM es un análisis base cero, es decir, el análisis es conducido como si no se llevara a cabo
ningún mantenimiento, entre los cuales se incluyen las inspecciones operacionales. Como
resultado, el nuevo plan de mantenimiento no está sesgado por prácticas actuales que
pueden no ser apropiadas técnicamente.
De hecho, el método más popular para “abreviar” un proceso de RCM, se inicia con las
actuales labores de mantenimiento. Los usuarios de éste enfoque tratan de identificar el
modo de falla que cada labor está dispuesta a prevenir, y luego trabajar hacia delante de
nuevo, a través de los últimos tres pasos del proceso de decisión RCM, para reevaluar las “Definir las estrategias de
mantenimiento sin ideas
consecuencias de cada modo de falla e identificar una estrategia de manejo de fallas más preconcebidas ni sesgos,
efectiva. Este enfoque también se conoce como “RCM en reversa”. permite especificar de
manera correcta el
El enfoque es inconveniente porque se asume que los actuales planes de mantenimiento mantenimiento a realizar;
la experiencia de las
cubren todos los modos de falla que razonablemente requieran algún tipo de personas que forman el
mantenimiento; no obstante RCM aplicado correctamente demuestra generalmente que grupo de análisis es el aval
los modos de falla que realmente requieren una estrategia de mantenimiento no están y el aporte primordial para
cubiertos por las actuales labores de esta área. el éxito”.
Los enfoques retroactivos son especialmente débiles al especificar el mantenimiento

apropiado para dispositivos de protección; esto explica por qué la mayoría de dispositivos de protección son
mantenidos en forma deficiente, o ningún mantenimiento es realizado en ellos. De manera que en la mayoría de los
casos, un gran número de dispositivos de protección continuarán sin recibir atención, porque en el pasado no se
especificaron labores para ellos.
MITO 6
Hay que aplicar un análisis de criticidad antes de un análisis de RCM.
FALSO
El análisis de RCM no requiere un análisis de criticidad previo, recomendado por algunos para escoger los activos a
analizar. La criticidad es la denominación dada a la característica que permite establecer una clasificación o jerarquía
dentro de un grupo sistemas y activos, de acuerdo a un criterio; pretende facilitar la toma de decisiones, direccionando
el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario.
Normalmente los análisis de criticidad se hacen a nivel de activos y los más profundos a nivel de componentes, pero a
pesar de su objetivo, son insuficientes para lograr definir el impacto de una falla posible, ya que los componentes
tienen muchas maneras de fallar, y el análisis estructural de los mismos es insuficiente si falta la consideración
funcional. A pesar de que algunos tienen factores que pretenden expresar los diferentes conceptos asociados a las
afectaciones en la organización, a veces no incluyen los errores humanos y la influencia ambiental en la manera de
fallar.
Sorprende la frecuencia con que activos aparentemente superfluos son responsables de

incorporar elementos que son altamente importantes en términos de seguridad y/o
integridad ambiental. El proceso de eliminar
elementos “No críticos”
Este tema no cae al interior del ámbito de la norma SAE JA1011, ya que para la norma, RCM autoriza a eludir lo que un
es un proceso que puede ser aplicado a cualquier activo físico, y supone que las decisiones análisis más detallado puede
mostrar. Tales suposiciones
acerca de qué equipo debe ser analizado y sus limitaciones, han sido tomadas previamente son frecuentemente erróneas.
al momento de aplicar el proceso RCM definido en la norma. Esto tiene explicación en varios
hechos:
• Diferentes industrias usan criterios muy distintos para juzgar lo que es “crítico”.
• La definición a priori de la importancia de un activo en un universo, pretende abreviar lo que un verdadero análisis
va a revelar.
• La criticidad es un concepto cambiante en los contextos, y el esfuerzo realizado para la clasificación, puede ser
modificado por factores tales como: cambio en los requerimientos de los activos, nuevos requerimientos en cuanto
a seguridad y medio ambiente, nuevas expectativas de calidad.
Es correcto definir prioridades para hacer los análisis, pero debe mirarse con cautela si meses de trabajo y gran cantidad
de “horas hombre” en hacer la clasificación, ofrecen algún beneficio; normalmente los que dirigen las organizaciones,
los que las operan y mantienen, tienen criterios suficientes para saber qué los tiene insatisfechos y esa es una razón
suficiente para decidir hacer un análisis, como el que veremos a continuación a modo de ejemplo:
En un análisis se estudian los tiempos perdidos, el número de fallas, los riesgos y la afectación
de la calidad del producto.
MITO 7
En RCM existe dificultad en la definición de sistemas y funciones.
FALSO
Ésta es una objeción infundada, ya que un operador conocedor de un activo y los que lo han mantenido, no tienen
ningún problema en definir lo que quieren que haga, de hecho lo entienden y saben perfectamente que esperan de
su funcionamiento.
La elaboración de diagramas de jerarquías, el apoyo de otras herramientas del mantenimiento como la taxonomía de
los activos aunados a una correcta aplicación del sistema de información para mantenimiento, permite entender que
se esperan que hagan y hacer la selección de niveles apropiados.
Este es un ejemplo de diagramas de jerarquización, el cual permite entender el orden de los diferentes
niveles de un proceso.
MITO 8
RCA - Reemplaza a RCM - Los análisis de fallas para encontrar la causa
raíz (RCA), reemplazan a los análisis de RCM. FALSO
Se define falla como la incapacidad de un componente, equipo, activo o sistema para desempeñar su función tal como
se ha especificado, o como la incapacidad de un sistema o componente, para realizar una función entre límites
especificados.
El análisis de fallas o RCA (por sus siglas en inglés), es definido como un proceso para encontrar las causas raíz y
proponer acciones concretas para cada una al ocurrir una falla; el análisis de fallas parte de los siguientes supuestos:
• Toda falla obedece a una causalidad.
• Toda causa se manifiesta a través de un efecto.
• Toda falla de un elemento repercute en menor o mayor proporción en la operación,

“Un componente, equipo,
seguridad o medio ambiente. activo o sistema, puede tener
más de una función, por lo
• Las fallas pueden originarse por diferentes causas a través de las diferentes acciones que tanto el número de fallas que
interactúan con un equipo. puede tener es amplio y cada
uno es causado por diferentes
motivos.”.
Aunque no es deseable tener fallas, analizar sus consecuencias, impacto y desarrollo puede
aportar elementos para:
• Evitarlas.
• Prevenirlas.
• Reducir su impacto.
• Buscar el costo más efectivo en las tareas preventivas y predictivas. “Aún después de que la
falla ocurra, se debe
• Reducir su frecuencia a niveles tolerables. realizar un análisis para
conocer su impacto y
tener conocimientos
• Minimizar el impacto a la seguridad. sobre como prevenir que
vuelva a suceder”.
• Disminuir el impacto ambiental.
Bajo estos supuestos, existe una causa raíz a identificar cada que ocurre un evento y se
proponen por ende acciones posteriores a la ocurrencia de la falla; esto es la espina dorsal de una estrategia reactiva
de gestión de activos, que podría expresarse de una manera sucinta como: “analizar después de que fallen”, suena en
principio bien, pero bajo esa óptica las estrategias quedan todas "esperando" a que las fallas ocurran.
La experiencia ha demostrado que no existe una única causa raíz para una falla, sino que pueden existir varias y todas
aunque con diferente probabilidad de ocurrencia, pueden suceder y si sólo algunas, después de, han afectado la
confiabilidad de los activos son analizadas, entonces la orientación hacia las fallas posibles es reactiva y únicamente
servirá para mejorar la realización de los trabajos y no para hacer más confiables los equipos
La orientación de RCM es totalmente diferente, busca anticiparse a la ocurrencia de la fallas o en su defecto tener
estrategias definidas por si ocurren. El enfoque realmente proactivo de RCM pretende aplicar realmente el ciclo PHVA
(planear - hacer - verificar - ajustar o administrar) a lo largo del ciclo de vida del activo
El tiempo que se emplea en hacer análisis de fallas después de que estas ocurran, se puede emplear mejor analizando
los activos para aplicar estrategias proactivas y aplicar análisis de fallas para mejorar la confiabilidad en casos
específicos tales como; tasas de falla insatisfactorias o eventos notables.
MITO 9
RCM favorece las tareas a condición en detrimento del mantenimiento
preventivo. FALSO
RCM es un proceso riguroso para seleccionar el mejor tipo de mantenimiento para el activo, la aplicación correcta del método permite
llegar a conclusiones apropiadas sin favorecer alguna clase de mantenimiento. En pocas ocasiones hay una relación entre la
confiabilidad del equipo y la edad; sin embargo, muchas fallas dan una indicación o señal inicial de que la falla está ocurriendo. Al
encontrar estas fallas en este estado de falla “potencial”, es posible evitar las consecuencias sobre el desempeño funcional del activo.
Las tareas por condición son inspecciones programadas, usadas para determinar si está ocurriendo una
falla potencial, ya que muchas fallas muestran síntomas de que están ocurriendo antes de que ellas “El CBM (Condition Based
alcancen un punto en el que ocurre la falla funcional; es decir, en ocasiones se reconoce que la falla está Maintenance, por sus siglas en
ocurriendo, pero que no ha progresado hasta el punto de degradar la funcionalidad del sistema. inglés), y el RCM, son mal
interpretados y confundidos
en varias ocasiones. No es
Debido a que la mayoría de las fallas son aleatorias por naturaleza, RCM primero se cuestiona si es cierto que RCM valide
posible detectarlas a tiempo para evitar la pérdida de la función del sistema. Existe una gran diferencia absolutamente todas las
entre darse cuenta de que una falla está empezando a ocurrir, a que está a punto de dejar de cumplir tareas de este tipo, más bien
su función. Por eso el intervalo o el tiempo transcurrido entre cuando una falla es potencial y puede RCM ofrece herramientas muy
poderosas para determinar si
ser detectada, y cuando la falla realmente ocurre, es decir, es una pérdida de la función, debe ser lo
una labor CMB es viable
suficientemente largo para ser útil, con el fin de definir una tarea a condición y sus posterior acción técnicamente y si se justifica
correcta. realizarla, y de ser así, cada
cuánto se debe hacer”.
Las frecuencias de las tareas por condición no tienen nada que ver con la asiduidad con que ocurre una
falla sino, más bien, con qué rapidez sucede, y por lo tanto, no tiene nada que ver con la frecuencia con
que el sistema o equipo ha fallado en el pasado.
MITO 10
RCM y TPM son incompatibles.
FALSO
Algunas personas caen en el error de generar conflictos entre diversas iniciativas, simplemente porque consideran que el uso de
múltiples métodos no es compatible con esquemas que se pueden llamar totalitarios y rayan en el fanatismo.
TPM y RCM son procesos complementarios y tienen orientaciones muy definidas y claras. En la página 155 y 172 del libro TPM in
process Industries (TPM en industrias de procesos), del autor Tokutaro Suzuki, que fue publicado originalmente por Japan Institute of
Plant Maintenance, JIPM (Instituto de mantenimiento de planta de Japón, por sus siglas en inglés); cuando se explica el pilar de
mantenimiento planeado en la etapa de mejoramiento de la efectividad de mantenimiento, el autor de este libro es claro y explícito
al hacer algunas afirmaciones referentes al tema, mostradas a continuación.
Afirmaciones de Tokutaro Suzuki (Tomas del libro TPM in process Industries):
“...Para mejorar la efectividad de mantenimiento, comience reduciendo las fallas en los equipos, los problemas de los
procesos, pérdidas como defectos de calidad, el alto desgaste de equipos, la baja producción, los riesgos para la
seguridad y los problemas ambientales. … puede necesitar explorar nuevos enfoques para asistirlo en esta tarea, tal como
mantenimiento centrado en confiabilidad”
Suzuki también cita la definición de RCM de John Moubray:
“Mantenimiento centrado en confiabilidad es un proceso para determinar qué debe

hacerse para asegurar que cualquier activo físico continúe cumpliendo sus funciones
requeridas en su contexto operacional actual. Es un marco de referencia altamente
“El TPM ayuda a lograr el
estructurado, inicialmente desarrollado en la aviación civil, que permite a los usuarios cambio organizacional y
determinar la estrategia de mantenimiento más apropiada para diferentes activos”. cultural para trabajar de
manera permanente en la
“Un método fundamental para reducir las fallas de los procesos es seleccionar el sistema de búsqueda del mejoramiento
mantenimiento más adecuado para cada uno de los componentes funcionales o ítems continuo y el “Cero defectos”,
involucrando a toda la
importantes del equipo. Para ello utilice la metodología RCM, basándose en los registros de empresa.”.
falla y en los principios físicos.”
Suzuki recomienda usar ambas metodologías con una orientación hacia la

complementariedad y no a la competencia, en este enfoque, el pilar de mantenimiento
planeado, permite coordinar esfuerzos para definir la mejor estrategia de mantenimiento.
Los análisis de RCM que incluyen mantenedores y operadores, obtienen los siguientes
resultados:
“Son cada vez más las
• Inspecciones bien definidas a nivel de objetivo y frecuencia, alineadas con las demás empresas que aprovechan
estrategias de mantenimiento. la sinergia adquirida en el
esquema de reuniones de
personas cercanas a los
• Un AMFE riguroso que incluye modos de falla tales como suciedad, errores de activos para aplicar los
operación, fallas de lubricación, desgaste, sobrecargas y errores de diseño. procesos tanto de RCM
como de TPM”.
• Tareas para la limpieza, inspección y control de datos de proceso.
• Rediseños que permiten combatir las fallas del activo o mejorar la confiabilidad del mismo,
“El RCM ayuda a obtener los
reduciendo su probabilidad de falla o protección por si llega a fallar. planes de mantenimiento
responsables y defendibles,
• Capacitaciones, entrenamientos y formación específicas y correctamente orientadas con mejoras de
para atacar problemas que afectan el desempeño de los activos. procedimientos y aplicación de
rediseños a activos que
realmente sean reantables
• Recomendaciones precisas para manejar fallas en las cuales las estrategias durante el ciclo de vida del
tradicionales no tienen aplicación. activo.”.
En conclusión TPM y RCM tienen objetivos específicos y más que competir lo que hacen es
complementarse de manera provechosa.
A continuación se encuentran las páginas señaladas a las que se hace referencia del libro TMP, in process industries.
(TPM in process industries,

Tokutaro Suzuki)
(TPM in process industries, página 155)
(TPM in process industries, página 172)
MITO 11
RCM es un proyecto, es decir, es una iniciativa con finalización o
terminación definida. FALSO
La aplicación de RCM no es temporal, es un proceso que tiene un objetivo muy claro “un proceso que se usa para
determinar lo que debe hacerse, para asegurar que un elemento físico continúe desempeñando las funciones deseadas
en su contexto operacional actual”.
Otra definición desde un punto de vista diferente cataloga a RCM como “proceso lógico y técnico para determinar los
requerimientos de mantenimiento apropiados para alcanzar la confiabilidad de diseño, bajo condiciones de operación
específicas y en un contexto operacional determinado”.
En ambos casos se especifica el objetivo de RCM: Determinar la estrategia de mantenimiento, por lo tanto es un
proceso dinámico y permanente, ya que los análisis deben ser validados a través del tiempo, debido a que el contexto
operacional, las funciones, los modos de falla, los efectos y las estrategias de manejo de las fallas pueden cambiar por
requerimientos diferentes de los activos, cambios en las competencias de los operadores y mantenedores, y por
modificaciones ambientales.
De estas condiciones se deriva el concepto de “RCM vivo”, es decir, el hecho de revisar los análisis periódicamente para
garantizar su efectividad y validez permanente.
Por lo tanto, los análisis siempre se deben revisar y la incorporación de activos nuevos lleva a la consecuente realización
de los mismos.
Definir
A las metas P
(Acción) Actuar (Plan)
correctivamente
y/o estandarizar Definir los
métodos que
permitan alcanzar
las metas
Verificar los Educar y

resultados de entrenar
la tarea
ejecutada Ejecutar
la tarea
V (recolectar H
(Verificar) datos) (Hacer)
RCM no es un proyecto que tenga fin, es un ciclo que debe

tener validez permanente.
MITO 12
Hay que aplicar RCM a todos los equipos de la compañía.
FALSO
RCM es un proceso que puede ser aplicado a todos los equipos de una compañía, pero no necesariamente de manera
simultánea, en un esfuerzo masivo e intensivo; lo más aconsejable es aplicarlo paso a paso, selectivamente a equipos,
sistemas o activos en los cuales los facilitadores con sus grupos de análisis, disminuyen los altos niveles de
insatisfacción; de esta manera los resultados motivan a la dirección y a la compañía a seguir invirtiendo en más análisis
para activos, que pasan a ser los que más insatisfacción generan.
El enfoque de analizar todos los equipos de manera apresurada, con gran cantidad de
“Si al cabo de unos años
recursos y en un tiempo generalmente definido sin fundamento no es recomendable, ya todos los equipos fueron
que pocas personas comparten conocimientos sobre una gran cantidad de activos y es analizados, debe ser por un
físicamente imposible que estén en varios grupos de análisis, además, los niveles de resultado natural y no por
satisfacción a veces no generan la misma prioridad para todos, y los criterios geográficos, una meta aveces
impuesta.”.
alfabéticos o de criticidad, no son necesariamente apropiados; sin embargo si una
empresa insiste en este enfoque, debe dedicar recursos a administrar los recursos
involucrados.
Algunos han llegado a decir que un plan de implementación global puede tardar muchos años y costar millones de
dólares en empresas grandes, y a su vez los resultados pueden tardar en verse, lo cual es completamente equivocado.
RCM tarda años en implementarse totalmente en una empresa si los esfuerzos aplicados son limitados, y además no
es recomendable hacerlo de esta manera.
En resumen, no hay un modelo único y perfecto, cada uno tiene sus ventajas y la decisión más apropiada está en
función de las necesidades particulares de la compañía; no obstante, no se debe olvidar que aunque todos los gerentes
quieren hablar de tasas de retorno, recuperación de la inversión y ahorros potenciales, no todos los activos generan
insatisfacción por costos, producción o eficiencia; la disminución del riesgo es lo más importante, e invertir para hacer
las instalaciones más seguras es para muchas organizaciones de verdad lo que realmente importa.
En empresas donde hay procesos bien

segmentados y dirigidos, a los pocos
meses los sistemas analizados muestran
los resultados de manera impactante.
MITO 13
RCM es sólo para empresas con gran cantidad de activos.
FALSO
Todas las empresas, de todos los sectores y condiciones desean ser más confiables, de hecho estas preguntas permiten
validar el interés en esta condición:
• ¿Puede la empresa vender todo lo que puede producir (productos o servicios)?

• ¿Quiere la empresa un desempeño aceptable y tolerable en materia de seguridad e
integridad ambiental?
• ¿Tiene la empresa mucha actividad preventiva que se hace simplemente porque es la
costumbre?
• ¿Son los costos de operación altos con relación a otros negocios similares?
• ¿Llevan lustros recogiendo información para poder tomar las mejores decisiones?
“Sin importar la cantidad
• ¿Creen las áreas usuarias que los paros y averías son sólo problemas de mantenimiento? de activos en una empresa
RCM siempre será de gran
• ¿Las prioridades y los criterios de los operadores y mantenedores son diferentes?
utilidad”.
• ¿Las paradas programadas son largas y costosas?
• ¿Los planes de mantenimiento no fueron realizados por personas cercanas a los activos?
En todos los casos RCM permite de manera precisa y notable ayudar a superar las áreas de mejoramiento.
MITO 14
En RCM existe una mala relación costo beneficio.
FALSO
Información confiable indica que de 100 procesos de RCM iniciados, alrededor del 15% fracasan por mala
administración; el problema por el cual muchos piensan que RCM es difícil de justificar económicamente en muchos
casos, está fundamentando en que en muchas empresas no usan indicadores de gestión y no saben lo que tienen mal,
por eso no pueden justificar mejoras.
Muchos gerentes de mantenimiento no comprenden lo que es RCM y creen que no pueden manejar los gastos para
hacerlo adecuadamente; esto es peligroso, ya que en los esquemas de toma de decisiones, el dinero y el paro de
producción ya no son los únicos elementos presentes; ahora es también el riesgo, y por eso, aquellos que dicen que no
tienen tiempo y dinero en aplicar métodos responsables y defendibles no pueden darse el lujo de no hacerlo, porque hay
vidas que dependen de ellos.
Aplicar RCM a la ligera, sin una serie de indicadores que permitan verificar el progreso, los
logros y el avance del proceso, es inútil; la tasa de retorno de un proceso RCM es de 17 en
1, por eso además de sus logros intangibles, sigue siendo usado y goza de tan buena
reputación.
Si RCM es aplicada correctamente por personas bien capacitadas trabajando en proyectos

claramente definidos y administrados adecuadamente, los análisis son usualmente pagados
por sí mismos entre semanas y meses.
“La aplicación de RCM

tiene una buena relación
costo beneficio siempre y
cuando se implemente
correctamente por
p r o f e s i o n a l e s
MITO 15
Los resultados de un proceso RCM toman tiempo en apreciarse.
FALSO
Los resultados de un proceso RCM están relacionados con el nivel de

insatisfacción que se tiene con el activo, por eso a la hora de escoger los activos
“No hay una regla fija de días, hay que seleccionar algún tipo de indicador que demuestre la oportunidad de
meses, años u horas para lograr los
mejora de la confiabilidad; en algunos casos los activos no han sido operados,
resultados, ya que los objetivos y las
necesidades son diferentes en mantenidos y administrados de manera apropiada; por lo tanto en la etapa de
naturaleza y alcance”. realización del análisis se logran hallazgos urgentes que sirven para mostrar las
bondades del proceso sin tener que terminarlo, en otros casos hay que
implementar los análisis y la aplicación correcta de los resultados, lo cual permite
alcanzar las mejoras esperadas.
Si no hay hallazgos urgentes, especialmente en activos que actualmente tienen

un “nivel satisfactorio” en sus indicadores, pero ofrece oportunidades de
mejora atractivas, se hace necesario implementar todas las recomendaciones del
análisis para obtener los resultados.
MITO 16
RCM es considerada una de las llamadas mejores prácticas.
VERDADERO
“La aplicación de un
Las mejores prácticas se entienden como la aplicación consistente de determinada técnica, estándar de buenas
metodología, herramienta, proceso, actividad o acción, como el método más efectivo para prácticas permite lograr las
entregar un determinado resultado. Comprende experiencias basadas en el aprendizaje y siguientes ventajas:
mejoramiento continuo, así se verifican y se prueban en forma progresiva los procesos y
° Lograr un criterio único
actividades. La aplicación de mejores prácticas es muy útil. La estandarización de prácticas de gestión, administrando
a través de las empresas permite el máximo aprovechamiento de herramientas de un nivel adecuado de
integración y administración, así muchas organizaciones realizan tareas similares usando flexibilidad para adaptarse
el mismo método. a diferentes realidades y
alcanzar un estándar de
unidad cultural y
La mayoría de empresas tienen el gran reto de convertirse en mejores. Sin embargo, en organizacional.
esta época de reducción de presupuestos, se ha demostrado que con las prácticas
tradicionales simplemente nunca habrá recursos suficientes para mantener el creciente ° Optimizar recursos en el
grupo de instalaciones, activos o maquinaria. desarrollo de la palicación
de las herramientas de
gestión, al unificar las
El proceso RCM puede ser descrito como un proceso de altos niveles de compromiso; prácticas, se amplia la
construir nuevos planes de mantenimiento es una gran mejora por dos razones: primero, posibilidad de utilización
los expertos en operar y mantener el equipo realizan el análisis RCM, y segundo, las de herramientas comunes
en las actividades
empresas saben que los planes de mantenimiento son justificados técnicamente. cotidianas.
Una de las preguntas más frecuentes es la necesidad o no de aplicar RCM; toda compañía ° Conseguir un amplio
debe entonces preguntarse más bien: la implementación de un método concreto y dominio de las reglas del
sistemático que evalúe los reales requerimientos de mantenimiento de los equipos y negocio, compartiendo
técnicas y evitando la
sistemas, cuidando su función, medio ambiente, seguridad y los costos de mantenimiento ocurrencia reiterada de
¿es importante, necesario o vital? errores.”.
MITO 17
RCM es una iniciativa de mantenimiento, por lo tanto su éxito radica
en la gente de mantenimiento. FALSO
Aunque existe la percepción equivoca de que RCM es una iniciativa que sólo compete al área de mantenimiento de
una empresa, es necesario dar énfasis en que el éxito de RCM está asociado a todas las dependencias de la compañía,
pues sólo de esta manera se alcanza el grado de confiabilidad requerido; tal como se muestra en la siguiente gráfica,
todas las áreas o departamentos deben trabajar por un mismo objetivo (gráfica en la siguiente página);
ALMACENES
FABRICANTES DISEÑO
Y Y
PROVEEDORES SELECCIÓN
CONFIABILIDAD
MANTENIMIENTO COMPRAS
OPERACIÓN INSTALACIÓN
Si bien RCM es una iniciativa de mantenimiento, su éxito ha sido asociado a una

iniciativa corporativa, no a la satisfacción de una curiosidad o moda, como algunos lo
pretenden mostrar.
Es clave para el logro de los propósitos de un proceso RCM el convencimiento, apoyo y seguimiento de los directivos
de la empresa; esto se manifiesta en un buen presupuesto, exigencias de informes, resultados y extensión de los
esfuerzos a todas las áreas de la compañía.
Además de seleccionar un buen equipo de trabajo y unos buenos consultores y formadores, la gerencia debe
liderar el proyecto con interés y firmeza. Algunas de las fallas más comunes en este aspecto son:
• Carencia de liderazgo administrativo.
• Ausencia de claridad en las directivas de la empresa.
• Apoyo sólo verbal por los mandos y gerentes.
• Déficit de recursos apropiados para respaldar el esfuerzo.
• Manejo de turnos de los operadores y mantenedores que inhibe la presencia continua de las personas en las
reuniones de análisis.
• Abreviación del proceso sacrificando la metodología.
• Reducción sistemática de recursos internos, lo cual reduce la capacidad de aplicar RCM.
• Reducción de recursos por otros programas gerenciales del negocio.
Una pregunta concreta que debe realizarse a las organizaciones cuando estudian la posibilidad de aplicar RCM, es:
¿Realmente se van a comprometer durante el proceso? Si no es así, esto explica algunas causas de fracaso:
• Enfrentamiento de las recomendaciones proactivas de RCM contra una cultura empresarial altamente reactiva.
• La organización carece de capacidad para implementar los resultados del análisis del RCM (Mal uso o ausencia de un
sistema de gestión de mantenimiento y falta de procesos sanos de mantenimiento).
• Los resultados no ocurren rápidamente. Los impactos de realizar un correcto plan de mantenimiento no suceden
siempre inmediatamente y se toma tiempo para que los resultados sean mostrados.
• La frustración que ocurre cuando las labores generadas por el análisis RCM, parecen ser las mismas del plan de
mantenimiento que ha estado en uso previamente.
• No hay razón obligante para mantener el ímpetu o, aún, no iniciar el proceso.
MITO 18
Los esquemas de reuniones semanales y grupos de trabajo.
FALSO
Las empresas sí tienen tiempo de reunirse; incluso, lo hacen en todo momento porque
viven inmersas haciendo análisis de fallas, análisis de problemas, acciones correctivas,
planeando y programando para manejar fallas, aplicando sistemas por computador para
atacar las fallas; así que modificar su rutina para analizar cómo resolver problemas es algo
ligado a la visión proactiva y moderna de la gerencia.
Además la creatividad para buscar los momentos adecuados para reunirse esta ligado a la “El tiempo invertido en
inteligencia, la motivación y el compromiso. reuniones de planeación
se verá retribuido en los
beneficios que traerá la
Existen modelos alternativos de reunión, tales como semanas completas de dedicación implementación de RCM.”
total, que incrementan la eficacia y eficiencia del proceso.
MITO 19
RCM puede ser realizado sólo por el área de mantenimiento, o más
aún, se pueden contratar. FALSO
RCM no es una palabra casera del estilo “hágalo usted mismo”, y aunque algunos académicos, algunos amigos del
esquema “préstamo de análisis realizados” también los de la “descarga de casos realizados de la red” o “amigos de las
copias” dicen a veces con ligereza y cierto grado de irresponsabilidad que ellos lo pueden todo sin ayuda; en los foros,
congresos y conferencias existe la idea de que de que RCM debe ser aprendido y practicado para lograr habilidad y ganar
los beneficios que pueden ser obtenidos.
El personal de mantenimiento no puede contestar a todas las preguntas por si mismo. Muchas de las respuestas sólo
pueden proporcionarlas los operadores; esto se aplica especialmente a las preguntas que conciernen al funcionamiento
deseado y los efectos de las fallas y consecuencias de las mismas. Por esta razón, un análisis de los requerimientos de
mantenimiento de cualquier equipo debe hacerse con grupos de trabajo que incluyan operadores y mantenedores.
La antigüedad de los miembros del grupo es menos importante que el hecho de tener un amplio conocimiento de los
equipos que se están estudiando. Cada miembro del grupo deberá también haber sido entrenado en RCM.
El equipo debe ser multidisciplinario, y ser capaz de recibir conocimiento de los especialistas en la materia cuando sea
requerido. El uso de estos grupos no sólo permite que los directivos obtengan acceso de forma sistemática al
conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo, sino que, además, reparte de forma extraordinaria los problemas
del mantenimiento y sus soluciones.
Un grupo exitoso de RCM debe proveerse de lo siguiente:
“La implementación del
RCM implica:
• Conocimiento de las operaciones diarias de la empresa, junto con conocimiento detallado
del mismo activo. ° Seleccionar un equipo de
analistas motivados.
• Conocimiento de los procesos de planeación y de la programación de las intervenciones
de mantenimiento y de las capacidades de la organización, para asegurar que las labores ° Capacitarlos en RCM.
son verdaderamente realizables. ° Enseñarle a otros
interesados en la operación
• Conocimiento detallado del diseño de los equipos a ser mantenidos. y en el mantenimiento de
lo que RCM puede lograr”.
Un análisis hecho sólo por personal de mantenimiento no es suficiente, se requiere,
participación multidisciplinaria de los involucrados con la cotidianeidad del activo, y en la
mayoría de los casos son los operadores quienes conviven con el activo. Un contratista está
lejos de apoyar de manera efectiva un análisis, ya que a excepción de aspectos puntuales o procedimentales, es el
menos indicado para aportar ya que el contexto operacional, las fallas ocurridas y la afectación a la operación, son fruto
de experiencias genéricas.
MITO 20
Se puede contratar a terceros que con plantillas ahorran tiempo en
los análisis.
FALSO
Los terceros están mucho menos informados que el personal de mantenimiento acerca del contexto operacional del
activo, de los patrones deseados de rendimiento, de los modos de falla, de los efectos de las fallas y sus consecuencias,
las capacidades de los usuarios y del personal de mantenimiento. Frecuentemente estos terceros no saben nada sobre
estos temas. Como resultado, los planes logrados con este apoyo son casi siempre insatisfactorios.
Los terceros comprometen los recursos de los usuarios para hacer el mantenimiento de los usuarios, por lo tanto, ellos
tienen poco interés en optimizarlo, el error realmente en estos casos lo cometen los usuarios, por hacer solicitudes no
razonables a organizaciones que no están en la mejor posición para cumplirlas.
De otro lado, la aplicación de un análisis realizado, a un procedimiento particular, en sistemas, que son idénticos
técnicamente, bajo el supuesto “es más barato comprar un análisis”, tiene que hacerse con el mayor cuidado por varias
razones:
• El contexto operacional es diferente.
• Las competencias de las personas que ejecutan el mantenimiento, ya que en un caso pueden preferir un tipo de
tecnología proactiva, mientras otro grupo que está trabajando en otro recurso idéntico puede estar más cómodo usando
otra tecnología.
• El nivel de análisis puede ser inapropiado al establecer las causas de las fallas para recursos técnicamente idénticos, esto
puede entregar un resultado que es demasiado superficial, posiblemente peligroso o tal vez inútil.
• Los estándares de rendimiento pueden diferir.
Todas estas razones demuestran que lo mejor que se puede hacer es aprovechar la experiencia acumulada de los que
operan y mantienen los activos para definir las mejores estrategias para manejar las fallas.
MITO 21
El proceso RCM no requiere facilitadores.
FALSO
El proceso RCM requiere campeones del entusiasmo, personas perseverantes, con capacidad para vencer la resistencia
al cambio y con el respaldo de la dirección.
Cuando se trata de mejorar los resultados de una compañía, saber qué hacer es sólo la mitad de la batalla; también es
necesario ser capaz de guiar a las otras personas que son afectadas
La función primaria de un facilitador de RCM es posibilitar la aplicación de la

metodología de RCM haciendo las preguntas a un grupo de personas seleccionadas
por su conocimiento en el equipo o activo, asegurando el consenso de respuestas y
registrando las mismas; es responsable de:
• La calidad técnica del análisis.
• El manejo adecuado de la actitud de los participantes.

“Un facilitador es quien
• El manejo del análisis como un proyecto. tiene la responsabilidad de
guiar en el proceso de
• La administración del tiempo durante el análisis. implementación de RCM,
tiene la experiencia
suficiente y los
• La aplicación a un ritmo adecuado del análisis.
conocimientos”
• La aplicación de la lógica RCM sin trucos, atajos y equivocaciones.
• La conducción de las reuniones.
• La administración de la aplicación de RCM con un enfoque corporativo, como un todo.
• La implantación adecuada de todas las tareas, rediseños, capacitaciones, entrenamientos, aplicación de políticas de
inventarios y el mantener vivo y actualizado el proceso RCM en la empresa.
En otras palabras, sus responsabilidades son:
• Establecer un proceso de RCM.
• Planear el proceso.
• Comunicar los planes.
• Definir un lugar de reunión.
• Comunicar hallazgos urgentes.
• Comunicar los progresos y logros.
• Asegurar que los resultados del análisis de RCM sean auditados.
• Presentar los resultados.
• Implementar los resultados.

“El liderazgo requiere que
• Crear un programa dinámico. se pueda inspirar a otros a
que hagan bien su
Algunos errores comunes son: trabajo”.
• Número inadecuado de facilitadores.
• Mala selección de los facilitadores.
• Facilitadores que son obligados a desempeñar su rol y no porque lo desean.
• Facilitadores que ven el proceso RCM como algo más que debe hacerse, sacrificando las labores “realmente
importantes”.
• Darse por vencido antes de completar la implementación.
• Decisiones mal tomadas en el proceso de análisis por falta de experiencia y falta de seguimiento.
• La mala composición del grupo de análisis.
La dirección de un análisis está basada en tareas que incluyen: la planeación, la programación, la elaboración de
presupuestos, la solución de problemas, el manejo de objeciones y muchas otras cosas que se deben hacer
rutinariamente.
Ser líder en un proceso de RCM no es fácil en la medida que hay hábitos reactivos, carencia de respeto por el
mantenimiento, errores en proyectos anteriores, carencia de entendimiento administrativo, falta de apoyo
administrativo y financiación no adecuada.
Si el facilitador asocia la inspiración con las capacidades en materia de liderazgo, crea un sólido plan a largo plazo con
un caso empresarial válido; los líderes no permiten que los obstáculos les bloqueen el camino hacia el objetivo fijado,
aún si esos obstáculos incluyen las personas que ostentan el poder y aquellos que tienen el control administrativo.
MITO 22
Todos los métodos son iguales, al fin y al cabo se llaman RCM.
FALSO
Es cierto que muchos sistemas dicen llamarse RCM, pero en la mayoría de los casos se ha abreviado, y aseveran que
estos enfoques pueden producir los mismos resultados que el RCM legítimo en la mitad o en un tercio del tiempo.
La palabra “abreviado” sugiere que algo se está omitiendo; dejar cosas por fuera
inevitablemente incrementa el riesgo. Si sucede lo más grave , los directores y
gerentes tendrán que dar explicaciones del por qué escogieron un proceso de toma “Cualquier proceso de RCM debe
asegurar que se respondan
de decisión no óptimo para establecer sus estrategias, en vez de usar uno que cumpla satisfactoriamente todas las
totalmente con una norma fijada por una organización de carácter internacional siguientes siete preguntas y en esa
especializada en establecer dichos esquemas. misma secuencia:
Desde que el modelo del RCM empezó a aplicarse, una gran variedad de procesos ha • ¿Cuáles son las funciones y los
modelos ideales de rendimiento del
emergido y son llamados RCM por sus proponentes, pero a menudo tienen poco o recurso en su actual contexto
ningún parecido al original proceso desarrollado por Nowlan y Heap: estructurado y operativo (funciones)?
completamente probado. Como resultado, si una organización dice que quiere
ayuda para usar o aprender a usar el RCM, tal vez no esté segura de qué proceso le • ¿En qué formas no puede cumplir
sus funciones (fallas funcionales)?
será ofrecido.
• ¿Qué ocasiona cada falla funcional
Durante los años 90 del siglo pasado, las revistas y conferencias dedicadas al (modos de falla)?
mantenimiento de equipos se multiplicaron, y los artículos y documentos acerca del
RCM se hicieron más y más numerosos. Estos documentos describieron procesos • ¿Qué sucede cuando ocurre cada
falla (efectos de la falla)?
muy diferentes al original y a los que se les estaba dando el mismo nombre: RCM.
• ¿En qué forma es importante cada
Desde inicios de 1990, muchas organizaciones han desarrollado versiones del falla (consecuencias de la falla)?
proceso RCM: El Comando Aéreo Naval de los Estados Unidos con su “Guía para el
• ¿Qué debe hacerse para predecir o
proceso de mantenimiento centrado en la confiabilidad para la aviación naval (Navair prevenir cada falla (tareas
00 – 25 – 403)” y la Armada Real Británica con sus normas para la ingeniería naval proactivas e intervalos de labores)?
RCM Orientadas (NES 45) han permanecido leales al proceso expuesto originalmente
por Nowlan y Heap. • ¿Qué debe hacerse si una tarea
proactiva adecuada no puede ser
encontrada (acciones por defecto)?
En 1996, la SAE empezó a trabajar en un modelo afín con el RCM, invitando a un
grupo de representantes de la aviación, de la armada estadounidense y de empresas Para dar una respuesta
relacionadas con ese tipo de vehículos para que le ayudaran a desarrollar una norma “satisfactoria” a cada una de las
para programas de mantenimiento planeado. anteriores preguntas, la información
debe ser obtenida, y las decisiones
deben ser tomadas. Toda la
Varios representantes de las fuerzas militares estadounidenses se habían estado información y las decisiones deben
reuniendo previamente, para desarrollar un proceso RCM que pudiera ser común a ser documentadas en forma tal que
la aviación y a los buques, y a finales de 1997, se le unió a este grupo un número de estén disponibles y aceptables para
empresas relacionadas de manera relevante con RCM provenientes de la industria. el propietario o usuario del
recurso.”.
Cuando el grupo SAE empezó a trabajar pensaba que un “estándar RCM” era menos importante que un proceso RCM
estándar. Por tal motivo se empezó a trabajar en el desarrollo anhelado del proceso común; esto fue difícil, porque
diferentes miembros del grupo estaban usando procesos diferentes de RCM.
Se hizo claro con el tiempo que el esfuerzo para desarrollar un “proceso estándar” sólo produciría otra versión de
RCM, la cual simplemente agrandaría el grupo de procesos que ya estaban compitiendo por el nombre “RCM”.
La norma aprobada por la SAE no representa un proceso RCM estándar. Su título es “Criterios de Evaluación para
Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)” (SAE JA1011). Esta norma presenta criterios contra
los cuales se puede comparar un proceso: si el proceso satisface los criterios, el usuario puede con confianza, llamarlo
un “proceso RCM”. Si los criterios no lo satisfacen, no debe llamarse “Proceso RCM”.
Esto no necesariamente significa que los procesos que no cumplen con la norma SAE
RCM no sean procesos válidos para la formulación de estrategias de mantenimiento;
simplemente significa que el término RCM no debería ser aplicado a tales procesos.
La norma fue aprobada por la Junta de Normas Técnicas de la SAE y el Consejo

Aeroespacial de la SAE en septiembre de 1999; es de gran ayuda para aquellos que
desean aplicar el RCM y quieren evaluar los procesos propuestos por proveedores y
“Mediante el uso de la consultores.
norma, las personas son
capaces de determinar qué Definir las estrategias de mantenimiento sin ideas preconcebidas ni sesgos, permite
procesos son RCM y cuáles
no lo son.
especificar de manera correcta el mantenimiento a realizar; la experiencia de las personas
que forman el grupo de análisis es el aval y el aporte primordial para el éxito; RCM es un
proceso en el cual se hacen preguntas asociadas con el sentido común, por lo tanto si las
estrategias actuales de mantenimiento son adecuadas, serán confirmadas en el análisis
RCM. Como es lógico, hay numerosos intereses trabajando en contra de la aceptación universal de esta norma,
primero, porque amenaza a los vendedores de procesos RCM que no cumplen con la norma, y segundo, por personas
que han estado aplicando tales procesos.
Un argumento que usan algunos es que el término “Mantenimiento centrado en confiabilidad y “RCM” no aparecen
en ninguna parte del documento MSG3, por lo tanto MSG3 ni siquiera manifiesta ser “RCM”. Esto no viene al caso
porque el reporte de Nowlan y Heap fue originalmente requerido por el Departamento de Defensa de los Estados
Unidos y desde que el reporte de Nowlan y Heap fue publicado, la armada estadounidense ha estado usando el RCM
rigurosamente en forma extensiva y razonable.
La norma es a veces recibida con escepticismo por parte de personas que trabajan en otros sectores de la industria y
que piensan que la SAE sólo atañe a los automóviles, y que tiene poco o ningún uso en las petroquímicas, fábricas,
empresas de energía, entre otros. Vale la pena mencionar que, además de los militares, también tuvo un gran apoyo
de la industria del acero, química, entre otros.
BIBLIOGRAFÍA.
• NOWLAN, F. Stanley and HEAP, Howard F. - Reliability Centered Maintenance.
• MOUBRAY, John. RCM2 – Reliability Centered Maintenance.
• PICKNELL, Jim V. ¿Es el RCM la herramienta adecuada para usted?
• NETHERTON, Dana. The New SAE RCM Standard.
• BOEING – MSG3 Maintenance Practices.
• SMITH, Anthony M. (MAC), Guest Column: RCM—Gateway to a World Class Maintenance Program.
• NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION, Reliability Centered Maintenance Guide for
Facilities and Collateral Equipment.
• MOUBRAY, John. The Case Against Streamlined RCM.
• RELIABILITYWEB.COM RCM 2005 Scorecard Workshop.
• TURNER, Steve. Análisis del futuro del mantenimiento.
• IDHAMMAR, Christer. The RCM trap.
• MATHER, Daryl. Encuesta de referencia sobre el logro de beneficios en la implementación del RCM en
Latinoamérica.
• REGAN, Nancy. U. S. Naval Aviation Implements RCM.
• WISEMAN, Murray. Can RCM and “Streamlined” RCM peacefully co-exist?
• SUZUKI, Tokutaro. TMP In process Industries.
• PARDUE, Forrest; PIETY, Ken; MOORE, Ron. Elementos del mantenimiento basado en confiabilidad:
• PÉREZ, Carlos Mario. Evolución del mantenimiento.
• PÉREZ, Carlos Mario. Los indicadores de gestión.
• PÉREZ, Carlos Mario. Métrica de RCM: Cómo gerenciar y administrar la aplicación.
• PÉREZ, Carlos Mario. RCM: Casos de éxito y factores clave.
CARLOS MARIO PÉREZ JARAMILLO
•Ingeniero Mecánico egresado de la Universidad Pontificia Bolivariana (Medellín-Colombia), especialista en

sistemas de información de la universidad EAFIT (Medellín-Colombia).
•Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento en Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba,
México, Panamá, Costa Rica, El Salvador y Colombia.
•Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio,
petrolero, petroquímico, textil, de servicios públicos, entrenamiento y energético.
•Especialista en realización de análisis, evaluaciones de procesos e implementación de modelos de gestión en

empresas de diversos sectores en Latinoamérica, alrededor de 20 años.

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MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE RCM

(Mantenimiento centrado en confiabilidad)

El equipo de expertos en RCM debe

Para otros, “confiabilidad” es el conjunto de teorías y métodos matemáticos, prácticas

De un modo más simple: no es lo mismo cambiar un elemento porque “va a fallar” o

Tareas y frecuencia a realizar

Tareas y frecuencia a realizar Recomendaciones para

Recomendaciones de Entrenamientos para reducir

Las empresas líderes reconocen que la gestión del mantenimiento es una

Si bien es un estado ideal y deseado no tener fallas, y para muchos la confiabilidad es

Para garantizar una buena

Es necesario ser visionario para encontrar

Los enfoques retroactivos son especialmente débiles al especificar el mantenimiento

Sorprende la frecuencia con que activos aparentemente superfluos son responsables de

• Toda falla obedece a una causalidad.

• Toda causa se manifiesta a través de un efecto.

• Toda falla de un elemento repercute en menor o mayor proporción en la operación,

Suzuki también cita la definición de RCM de John Moubray:

“Mantenimiento centrado en confiabilidad es un proceso para determinar qué debe

Suzuki recomienda usar ambas metodologías con una orientación hacia la

(TPM in process industries,

(TPM in process industries, página 155)

Verificar los Educar y

RCM no es un proyecto que tenga fin, es un ciclo que debe

En empresas donde hay procesos bien

• ¿Puede la empresa vender todo lo que puede producir (productos o servicios)?

Si RCM es aplicada correctamente por personas bien capacitadas trabajando en proyectos

“La aplicación de RCM

Los resultados de un proceso RCM están relacionados con el nivel de

Si no hay hallazgos urgentes, especialmente en activos que actualmente tienen

Si bien RCM es una iniciativa de mantenimiento, su éxito ha sido asociado a una

• Carencia de liderazgo administrativo.

• Ausencia de claridad en las directivas de la empresa.

• Apoyo sólo verbal por los mandos y gerentes.

• Déficit de recursos apropiados para respaldar el esfuerzo.

• Abreviación del proceso sacrificando la metodología.

• Reducción sistemática de recursos internos, lo cual reduce la capacidad de aplicar RCM.

• Reducción de recursos por otros programas gerenciales del negocio.

• No hay razón obligante para mantener el ímpetu o, aún, no iniciar el proceso.

• El contexto operacional es diferente.

• Los estándares de rendimiento pueden diferir.

La función primaria de un facilitador de RCM es posibilitar la aplicación de la

• La calidad técnica del análisis.

• El manejo adecuado de la actitud de los participantes.

• La aplicación de la lógica RCM sin trucos, atajos y equivocaciones.

• La conducción de las reuniones.

• La administración de la aplicación de RCM con un enfoque corporativo, como un todo.

En otras palabras, sus responsabilidades son:

• Establecer un proceso de RCM.

• Comunicar los planes.

• Definir un lugar de reunión.

• Comunicar los progresos y logros.

• Asegurar que los resultados del análisis de RCM sean auditados.

• Presentar los resultados.

• Implementar los resultados.

• Número inadecuado de facilitadores.

• Mala selección de los facilitadores.

• Facilitadores que son obligados a desempeñar su rol y no porque lo desean.

• Darse por vencido antes de completar la implementación.

• La mala composición del grupo de análisis.

La norma fue aprobada por la Junta de Normas Técnicas de la SAE y el Consejo

• NOWLAN, F. Stanley and HEAP, Howard F. - Reliability Centered Maintenance.