Cap 2 (Noviembre)

CURSO:
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
CAPÍTULO 2:
PROCESO DE
LA GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO
ING. RICARDO HUAMÁN
2.1
INTRODUCCIÓN
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 2.1: Introducción
DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

(BS EN 13306:2017): (BS EN 13306:2017):
COMBINACIÓN DE:
Todas las actividades de gestión que:
Acciones técnicas, administrativas y de gestión
Determinan los objetivos, estrategias y
A responsabilidades del Mantenimiento y su
Realizados durante el ciclo de vida de un activo implementación.
físico,
Por medio de la planificación, control y

Destinado a mantenerlo o restaurarlo a un estado
en el cual pueda desempeñar la función requerida B mejoras en las actividades de
mantenimiento y su manejo económico.
Toda gestión se basa en:
• El desarrollo de procesos relacionados dentro de la organización. 3

Serie ordenada y sucesiva de actividades interrelacionadas entre si, que

realiza un grupo de personas sobre materias primas o insumos, para obtener
un resultado con valor añadido que cubra las necesidades de los clientes y de
¿Qué es un los grupos de interés de acuerdo con la misión de la organización.
PROCESO?
En otras palabras, un proceso es la manera en la que se hacen las cosas en
una empresa.
Producción y entrega de bienes

y/o servicios
Estos procesos deben estar
Ejemplos de Gestión comercial y/o correctamente documentados
y gestionados, empleando
PROCESO administrativa
distintas herramientas
Desarrollo de la visión
estratégica.
• Un proceso es un conjunto de actividades que tienen relación entre sí o que interactúan para transformar
elementos de entrada en elementos de salida (ISO 9001) 4
ESQUEMA DE PROCESO
UN PROCESO
RECURSOS
INPUT /ENTRADA SECUENCIA DE OUTPUT /SALIDA CLIENTE
PRODUCTO ACTIVIDADES PRODUCTO EMPRESA
GESTIÓN
CAUSA EFECTO
5
ESQUEMA DE UN PROCESO
ENTRADA: Aquellas necesidades explicitas o
requerimientos del cliente que obliga a realizar un
proceso determinado.
Directrices
DIRECTRICES: Aquellas normas, pautas y principios
que tienen que cumplirse para realizar correctamente
el proceso. Deben de ser factibles de cumplir, no
Proceso Resultado interpretables y de obligado cumplimiento.

Entrada
o salida
RECURSOS: Lo que utilizamos para dar el valor
añadido al elemento de entrada. Incluye: material,
personal, equipamiento y conocimientos
profesionales.
Recursos
SALIDAS: Resultados con un valor añadido.
6
• Todo servicio de mantenimiento es el resultado de un conjunto de procesos relacionados entre si, por lo tanto, la
calidad del resultado (que varía según la organización), depende de todos los procesos que lo producen.
• Las deficiencias o fallas en cualquiera de ellos, afectará en el resultado final del trabajo.
• La finalidad de implementar y desarrollar los procesos de la Gestión de Mantenimiento, es mejorar

continuamente dicha función, como parte de la Gestión de Activos y como parte de la estrategia de la
organización, de tal manera que sea parte importante de la cadena de valor del negocio.
7
El proceso de mantenimiento debe enfocarse en evitar llegar a consecuencias indeseadas debido fallas repentinas,
para lo cual el proceso se debe orientar a:
• Identificación oportuna de actividades necesarias
• Planificación y programación detalladas
• Ejecución oportuna y sin errores
Lo cual nos permitirá asegurar los objetivos de la organización.
Toda actividad de mantenimiento depende de:
• Todos los procesos que la conforman.
• La deficiencia en cualquiera de esos procesos

afectará el resultado final.
8
Los objetivos de implementar y desarrollar los procesos de la Gestión del Mantenimiento son:
• Crear valor para el negocio
• Lograr los objetivos definidos.
• Permitir lograr actividades

altamente planificadas y
proactivas.
• Definir roles y funciones.
• Mejorar continuamente.
9
Relación entre empresa y los sistemas de mantenimiento
Rentabilidad
Mano de obra
Materiales
Repuestos
Herramientas
Nivel de producción
Conocimiento
Calidad de producto
Financiamiento
Seguridad
Outsourcing
Integral ambiental
Disponibilidad
Mantenibilidad
10
Proceso básico de Mantenimiento

Variaciones en el
PLANIFICACIÓN mantenimiento ORGANIZACIÓN
• Filosofía de Demanda • Diseño de empleo
mantenimiento • Estándares
• Previsión de carga de • Medición del
mantenimiento trabajo
ENTRADA
• Planificación de
mantenimiento • Gestión de SALIDA
• Organización proyectos
Instalaciones Proceso de
• Programación de MONITOR
Trabajo mantenimiento
mantenimiento Máquinas y
Equipo equipos
Repuestos operecionales
Administración
CONTROL
• Control de trabajo
• Control de
materiales
• Control de inventario
• Control de costes
• Gestión de la calidad
11
Ciclo de Mantenimiento de (J. Coetzee) 12

UNI 10366 - Proceso de mantenimiento
13
2.2
SECUENCIA PARA UN PROCESO DE GESTIÓN
DE MANTENIMIENTO
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 2.2: Secuencia para un Proceso de Gestión del
Mantenimiento
Un proceso de Gestión del Mantenimiento debería considerar los siguientes

campos para que tenga un resultado exitoso.
La
presentación
Elaboración
El análisis Implementa de
y análisis
de los ción de indicadores y
del historial
equipos. tareas. enfocarse a la
de equipos.
mejora
continua.
Estas actividades se deben planificar y desarrollar cuidadosamente.

15
Mantenimiento
Se debe determinar la razón de ser del Mantenimiento y el alcance del mismo, para lo cual se tendrá que definir:
 Misión y Visión (que son las de la compañía).
 Organización (división de talleres, cantidad de personal, niveles de responsabilidad, flujo de comunicación, etc.).
OBJETIVOS: Se puede dividir en:
01 Financieros (costos de mantenimiento).
Desempeño operativo (disponibilidad, confiabilidad,

02 mantenibilidad, nro. de paradas, etc.).
03 Desempeño interno (% de tareas planificadas ejecutadas,

cumplimiento PM, % feedback analizado, actualización del
personal, etc.).
16
Mantenimiento
Estrategias (incluye proceso de selección de actividades de mantenimiento):
Decidir que actividades (con sus procesos de selección) se utilizará para desarrollar el Mantenimiento a los activos
de planta.
 Correctivo
 Preventivo ESTRATEGIAS SEGÚN CRITICIDAD
NIVEL CRITICIDAD EQUIPO ESTRATEGIA

 Predictivo
Mantenimiento
Reactor separación
CRITICIDAD ALTA predictivo (proceso
 RCM NA-CL
RCM, PMO)
Colector de polvo Mantenimiento

CRITICIDAD MEDIA
p/limpieza de área predeterminado
Bomba de agua Mantenimiento

CRITICIDAD BAJA
jardinería correctivo diferido
17
Mantenimiento
• Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, ubicación, cantidad y estado de cada uno de ellos.
• Lo recomendable es tener una lista computarizada del inventario de los equipos (en el CMMS).
• Si no es el caso, deberá recopilar datos de todas sus máquinas.
18
Mantenimiento
Datos de
placa
Tipo de TAG
equipo
Los DATOS
MÍNIMOS Costos
(inicial, de
que se mantenimiento,
Manuales
incluyen son: depreciación,
etc.)
Lista de Actualizaciones
repuestos, o cambios
planos efectuados.
19
Mantenimiento
 El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta o en caso de fallar,
según los posibles daños o accidentes que pudiera ocasionar.
El nivel de criticidad lo determinan personal de:
 Mantenimiento,
 Operaciones,
 Seguridad, Proyectos, etc.
Se realiza bajo la supervisión de la gerencia.
Este grupo multidisciplinario determinará la clasificación.
20
Mantenimiento
 Existen varias maneras de establecer un sistema de criticidad, desde los métodos cualitativos hasta los
cuantitativos. Las variables a considerar dependerá de cada sistema.
Estas variables o criterios pueden ser:

• Frecuencia de fallas
• Costo de reparación
• Impacto en la producción
• Impacto en la seguridad y medio ambiente
• Flexibilidad operacional
• Requerimientos legales
• Facilidad de reparación
• Calidad
• Capacidad logística
¿Matemáticamente a qué es igual la criticidad?
Criticidad = Probabilidad x consecuencia

21
Mantenimiento
Normalmente cada equipo tiene un conjunto propio de actividades, conteniendo típicamente tareas
estandarizadas tales como:
 Limpieza,
 Check list
 Búsqueda de pernos flojos, etc.
Las frecuencias son diferentes para cada actividad y pueden ser diarias, semanales, mensuales, etc.
22
Mantenimiento
 Normalmente, no contienen repuestos, excepto materiales simples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los
cuales están disponibles en la máquina.
 De la misma manera, éstas sólo deben Estas actividades son de dos tipos:
incluir herramientas simples (o en lo
posible no).
 Una es cuando la máquina está operando, esto para
detectar sonidos, vibración, exceso de temperatura.
 Deberá estimarse el tiempo requerido
para realizar cada lista de chequeo para
propósitos de planificación y control.  Con máquina parada, como la revisión del desgaste,
alineamiento, limpieza de fajas de transmisión.
 El objetivo es desarrollar la mayor cantidad posible de

tareas cuando la máquina esté operando, de tal manera
que se limite el tiempo de la máquina fuera de producción.
23
Mantenimiento
 Estas tareas son mayormente Proactivas.
 Estas tareas requieren herramientas y materiales y es

normalmente realizada por Mantenimiento.
 También rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor

frecuencia (mensual, trimestral, semestral).
 Cada tarea esta relacionada a una máquina y permite definir la

manera cómo se va a ejecutar la tarea, indicando los recursos y
el costo que va a representar.
 Es necesario elaborar un plan y un programa para establecer

cómo y cuándo se va a ejecutar.
24
Mantenimiento
mantenimiento permite:
La ruta de trabajo del
Reducir al Mejor
Organizar los máximo el tiempo aprovechamiento
desplazamientos Mejorando así la
de intervención del tiempo de los
para realizar las productividad del
de un profesionales
actividades de personal de
determinado involucrados en el
Mantenimiento. mantenimiento.
conjunto de proceso de
máquinas. lubricación.
25
Mantenimiento
Organizar por área, tipo

Sólo para las Incluir Incluir el
Al definir de equipo y trabajadores
tareas frecuencia tiempo total
una ruta se especializados (Ningún
realizadas por en hoja de estimado para
considera: viaje de ida y vuelta por
Mantenimiento. rutas. cada ruta.
cada OT).
26
Mantenimiento
 Normalmente existe un programa anual para cada máquina, planta conteniendo todas las frecuencias de las
actividades de Mantenimiento.
 Este programa es no siempre es estático, puede cambiar en el tiempo de acuerdo a las nuevas condiciones de la
planta, antigüedad de equipo, etc.
 Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma

cantidad de horas o minutos por día) para tener una
dotación de personal uniforme y un buen cumplimiento de
las tareas de MP.
 También es importante limitar las interrupciones de

producción combinando, por ejemplo, una tarea mensual
con una trimestral para realizarse en el mismo momento.
27
Mantenimiento
Principalmente debe determinar:
 Quien
 Cuando
Un caso especial son las programaciones de Parada de Planta.
¿Cuál es la fuente de información para realizar la programación?
28
Mantenimiento
 Un buen historial de equipo es vital para mantener y mejorar las máquinas.
 Sin ella, no podríamos indicar las fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparación para poderlo
comparar con el costo de reemplazo.
Un historial de equipos se necesita para:
Evaluar el rendimiento de sus equipos a través del

Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP.
tiempo.
Detectar fallas repetitivas. Ajustar sus esfuerzos de MP.
Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos,

Determinar el costo anual total de reparación y
compararlo con el costo de reemplazo. utilizando la retroalimentación para ajustar las actividades y poder
determinar los mejoramientos que requieren los equipos.
29
Mantenimiento
Muchas empresas actúan ciegamente y no miden su Sistema de Mantenimiento Planificado.
La ausencia de indicadores útiles es un factor que contribuye a una ineficiente gestión.
Entre los indicadores más comunes tenemos:

Tiempo de operación
 Disponibilidad operacional MTBF =
Nro. de fallas
 MTBF
Tiempo de paradas por fallas
 MTTR MTTR =
Nro. de reparaciones
 Costo global
 Costo por equipo o unidad producida Indicador Global = Disponibilidad x Rendimiento x

De Equipos (OEE) Calidad
 De Planificación y Programación
30
Mantenimiento
 El Sistema de Gestión del Mantenimiento debe alcanzar un alto grado de compromiso y disciplina.
 También debemos tener paciencia ya que los resultados no se muestran inmediatamente.
El Sistema de MP descrito puede ser efectivo si está

soportado por una buena organización de MP. Se debe
considerar lo siguiente:
 Se recomienda personal dedicado.
 Determinar el número de personas requeridas (para el

departamento de mantenimiento).
 Desarrollar una estructura organizacional.

31
Mantenimiento
Trabajo de mejora Adquisición de nueva máquina

Factores de influencia
 Rutinas existentes
 Recomendaciones del
Análisis y mejoras Establecer / revisar el plan de proveedor
 Mantenimiento predeterminado mantenimiento  Planes de producción a
 Mantenimiento basado en permisos,  Clasificación de la máquina largo plazo
instalaciones redondas, construcción  Análisis de riesgo  Los requisitos
 Rutinas e instrucciones Viajes y registros  Rutinas reglamentarios
 Depósitos de repuestos  Documentos técnicos
 Procesos y trabajo  Piezas de repuesto
 Métodos
ACT  Lubricación PLAN
 Plan de mantenimiento  Controles de permisos
Informes de fallas
Seguimiento de KPIs y resultados Actualizar el sistema de mantenimiento
 Registro de activos
 Desarrollar estadísticas
 Clasificación de la máquina
 Rendimiento de la planta
 Planes de mantenimiento Planificar y preparar la
 Grupos de mejora
 Documentos técnicos orden de trabajo
 Informes del sistema de mantenimiento
 Piezas de repuesto

REVISAR 
Lubricación
Controles de permisos
HACER
Ciclo PHVA en Mantenimiento

Informar Realizar trabajos de mantenimiento
32
2.3
CICLO DE MANTENIMIENTO 1
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 2.3: Ciclo de Mantenimiento 1
- PROCESO DE MANTENIMIENTO -
Proceso de Proceso de Proceso de

identificación planificación programación
de trabajo
Proceso de Proceso de
Cierre de
análisis ejecución de
trabajo
trabajo
34
35
En este paso se:
• Recepciona
• Valida
• Direcciona
• Aprueba preliminarmente
Las actividades solicitadas por los

clientes y mantenimiento.
• Las solicitudes de los clientes (producción • Es importante que este paso esté bien definido y
internos, seguridad, proyectos, etc.) deberían tenga los canales apropiados (que sea trazable)
representar un % menor del total para su trámite (el medio utilizado CMMS-ERP)
36
Las actividades a identificar se pueden dividir en 4 grandes

grupos:
• Actividades del plan de mantenimiento.
• Actividades solicitadas por mantenimiento (hallazgos de

inspecciones, preventivos, no emergencias, etc.).
• Actividades solicitadas por clientes (no emergencias).
• Actividades de emergencia.
Las actividades de emergencia no pasan por la planificación,

por lo que deben ser manejados directamente por la ejecución.
En la validación se canaliza las solicitudes de trabajo y se

toma en cuenta las prioridades. .
37
ENTRADA SALIDA
• Avisos (de los clientes) Proceso de • Orden de trabajo (creado)

• Llamada de emergencia identificación • Avisos (filtrados los
• Reportes de mantenimiento de trabajos rechazados)
• Plan anual de mantenimiento
MEDIO
INDICADORES
RESPONSABLE • ERP, vales, correos,
whatsapp, medios • Nro. de avisos creados
verbales
• Planificador, • Nro. de avisos con
• Ing. de mantenimiento, información completa
• Supervisor, técnicos FRECUENCIA DE REVISIÓN • Nro. de avisos
• Diario realmente necesarios
38
Cuando se tienen los trabajos identificados y validados,

sigue la etapa 2 (excepto emergencias), donde se
responde 2 preguntas :
• Qué hacer
• Cómo hacer
Estas 2 preguntas considera los recursos para la

ejecución como:
• Repuestos, materiales
• Mano de obra, servicios
• Información (planos, procedimientos), etc. En esta etapa se genera o completan las ordenes de
• Herramientas, permisos trabajo con toda la información necesario para su
ejecución. 39
ENTRADA (OT) SALIDA
• Plan de trabajo detallado

• Lista de tareas del plan de Proceso de por OT
mantenimiento
planificación • Solicitud de materiales y
• Lista de OT´s solicitadas por servicios
mantenimiento (no
emergencias) • Coordinaciones con los
clientes sobre ejecución,
• Lista de OT´s solicitadas por RESPONSABLE fechas tentativas y plazos.
producción (no emergencia)
• Información técnica de • Planificador de INDICADORES
equipos mantenimiento.
• Número OT´s planificadas
• Número avisos sin planificar
• Informes técnicos sobre
• HH Planificadas
problemas/fallas • Ots planificadas por prioridad.
FRECUENCIA DE REVISIÓN
• Historial de equipo • Diaria, Semanal,
Medio
• Experiencia del planificador mensual.
• ERP, CMMS
40
Una vez que los OT´s se encuentran planificadas y con un

tiempo/fecha entrega especificada…
Debemos proceder a responder las preguntas de la

programación.
• ¿Cuándo hacer?
• ¿Quién lo debe hacer?
Respondiendo a esta pregunta logramos desarrollar un • Secuencia y/o ruta.

programa que especifique:
• Personal (o grupo) con nombre y apellido, según
• Fecha. nivel requerido.
• Hora . • Servicios coordinados.
41
SALIDA
La programación se realiza ENTRADA
semanalmente (ajustes diarios) y • Programación
• Lista de semanal.
con las siguientes fuentes:
actividades Proceso de • Programación
planificadas programación diaria.
• Los trabajos planificados recientemente. • Coordinación de
recientemente. • Backlog . ejecución con
clientes.
• El backlog (revisar su nivel de

INDICADORES
priorización). RESPONSABLE
• Programador, • Backlog listo.

• Debe tener la menor planificador, supervisor • HH programadas.
interferencia posible en la • Cumplimiento de HH programados.
producción. • Cumplimiento de programa (OT).
MEDIO
• Debe ser validado por los • ERP, Correos, Murales. Frecuencia de revisión
involucrados en el proceso
(supervisores, clientes). • Semanal, diaria.
Es el paso donde se desarrollan las actividades ya

preparadas en la planificación programación y los
trabajos de emergencias.
En la ejecución se busca realizar el trabajo
• En el tiempo planificado
• Sin errores ni reclamos
• Con un adecuado feedback a planificación y

programación
• Lograr la satisfacción del cliente
• Con la máxima seguridad.

43
ENTRADA SALIDA
• Programación diaria de Proceso de • OT´s terminadas (notificadas

actividades ejecución de en el sistema)
trabajo • Visto bueno de clientes

• Solicitudes de emergencia de
los clientes.
MEDIO
INDICADORES
RESPONSABLE • ERP
• Reuniones directas con • Cumplimiento
• Supervisor de el personal ejecutor. programación diaria
mantenimiento
• Calidad de trabajo
• Técnicos de FRECUENCIA DE REVISIÓN (reclamos, tiempos)
mantenimiento
• Diaria • Nro OT´s emergencias
44
En este paso se registran:

• La información sobre los recursos reales
utilizados,
• Detalles nuevos de los trabajos y
• Desviaciones de las actividades planificadas y

cualquier información importante.
La información registrada servirá para:
• Ser parte del historial
Esta información debe ser registrada en las OT´s.
• Evaluar costos
• Evaluar mejoras
Una vez verificada que no falta nada, se procede a
• Evaluar la exactitud de la planificación
cerrar las OT´s y los avisos.
• Evaluar la ejecución
45
SALIDA
ENTRADA
• Tiempos de ejecución
• OT´s ejecutadas • Costos
Cierre de • Exactitud de planificación
• Reportes de las OT´s
trabajo • Calidad de servicio
• Indicadores de procesos • Propuestas de entrenamiento,
capacitación
anteriores
MEDIO INDICADORES
RESPONSABLE • ERP
• Nro de OT´s cerradas
/Nro de OT´s emitidas
• Planificador
• Supervisor Esto para evaluar y de ser
necesario:
Frecuencia de revisión
• modificar los planes,
procedimientos,
• Diario
recursos,
coordinaciones,
46
servicios, etc.
Todo proceso para que sea sostenible en el tiempo debe

considerar la mejora continua.
En mantenimiento se orienta a:
• Buscar siempre incrementar el desempeño de los
equipos
• Ser lo más eficiente posible en el uso de recursos.
Se orienta a las mejoras y nuevas estrategias.
Es por ello que es necesario:

Las herramientas más utilizadas:
• Analizar la información que se genera y surge en
• Análisis Causa Raíz
todo el proceso de la gestión de mantenimiento.
• Mantenimiento centrado en la confiabilidad
(RCM)
• PMO, etc.
47
ENTRADA DE PROCESO SALIDA
• Órdenes de trabajo
• Nuevas actividades para el PM.
(actividades, hallazgos,
resultados)
Proceso de • Modificación en las actividades
• Reportes de servicio y de análisis (frecuencias, procedimientos)
• Nuevas tecnologías /
producción
instructivas
• Indicadores de pasos
• Propuestas de entrenamiento,
anteriores
capacitación
RESPONSABLE
INDICADORES
• Ing. de mantenimiento MEDIO
• Número de ACR
• Ing. de confiabilidad
realizado
• ERP, reuniones • Número planes
interdepartamentales modificado
FRECUENCIA DE REVISIÓN • Número planes nuevos
• Impacto económico de
• Diaria – semanal
las actividades
propuestas 48
2.4
MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTIÓN
DE MANTENIMIENTO
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 2.4: Marco de referencia para la GM
50
El Marco de Referencia para la Gestión de

Mantenimiento (Maintenance Management
Framework) está orientado para:
Proporcionar una descripción general

de la Gestión de Mantenimiento.
Proporcionar una estructura

(y potencialmente el criterio)
para evaluar la madurez de
una organización en su
Gestión de Mantenimiento.
Proporcionar información sobre el

conocimiento necesario de la Gestión
de Mantenimiento, para asesores y
auditores.
51
1. LOS 5 PRINCIPIOS
Articulan los elementos fundamentales de la excelencia con la intención de tomar decisiones y acciones informadas
en todo el proceso de organización.
El desarrollo de tareas Una proactiva

01 de mantenimiento de 03 gestión de la 05
forma disciplinada es planificación y
PRINCIPIO 1: PRINCIPIO 3: PRINCIPIO 5:
crítico para entregar ejecución contribuye
VALOR valor a la operación y INTEGRIDAD a la seguridad y al LIDERAZGO
mantenimiento en el cuidado del medio
ciclo de vida de equipo ambiente.
El liderazgo y
la cultura en
la
organización
Una disciplina de ejecución de las son
02 tareas de mantenimiento asegura 04
fundamentale
Permite el alcanzar el que los equipos alcancen su función s para la
PRINCIPIO 2: de forma: PRINCIPIO 4:
costo de ciclo de vida EFICIENCIA Y EJECUCIÓN mejora
esperado. EFECTIVIDAD  Confiable continua.
 Efectivo
 Eficiente
 Alta disponibilidad
52
Si bien el diagrama muestra de forma genérica los diversos campos de la gestión del mantenimiento, no existe un flujo
de trabajo común para la gestión del mantenimiento. El flujo de trabajo depende exclusivamente de la organización y
su entorno.
Requerimientos
Entregables
de Negocio
Gestión del Disposición
mantenimiento de recursos
1 5
2 4 6
3 7
Gestión estrategica Ejecución del

Mejora continua
del mantenimiento mantenimiento
53
54
Toma de decisiones sobre gestión de activos

• Toma de decisiones sobre inversiones de
capital
• Toma de decisiones de operaciones y
Estrategia y Planificación de mantenimiento Información sobre activos
Gestión de Activos • Realización del valor del ciclo de vida • Estrategia de información
• Política de gestión de activos • Estrategia de abastecimiento sobre activos
• Estrategia y objetivos de gestión • Cierres y estrategia de interrupción • Normas de información sobre
de activos activos
• Análisis de demanda • Sistemas de información de
• Planificación estratégica activos
• Planificación de la gestión de • Gestión de datos e información
activos
Entrega del ciclo de vida de

Gestión y revisión de riesgos gestión de activos
• Evaluación y gestión de riesgos • Normas técnicas y legislación
• Planificación de contingencias y • Creación y adquisición de
análisis de resiliencia activos
• Desarrollo Sostenible • Ingeniería de sistemas
• Gestión del cambio • Gestión de configuración
• Seguimiento del rendimiento y la • Entrega de mantenimiento
salud de los activos • Ingeniería de confiabilidad
• Supervisión del sistema de • Operaciones de activos
gestión de activos • Gestión de recursos
• Revisión de gestión, auditoría y • Gestión de apagado y
aseguramiento interrupción
• Coste y valoración de activos • Respuesta a fallos e incidentes
• Participación de las partes • Desmantelamiento y
interesadas eliminación de activos
Organización de Gestión de Activos y
Personas
• Gestión de la compra y la cadena de Temas de los
Temas del Marco suministro paisajes de
de Mantenimiento • Liderazgo en gestión de activos gestión de
• Estructura organizativa activos
• Cultura organizacional
• Gestión de competencias
55
2.4.1.1 Definición
Los requisitos empresariales definen lo que se debe entregar para proporcionar valor a las partes interesadas.
Requisitos empresariales
Objetivos Organizativos
Objetivos de Gestión de Activos
Los activos son el medio que la organización utiliza para satisfacer o cumplir los requisitos empresariales. 56
Los activos físicos por sí solos no pueden alcanzar los objetivos del plan organizativo.
Por lo tanto, los gestores de activos y los gestores de mantenimiento también deben trabajar junto con otras
funciones empresariales.
Las actividades y tareas de mantenimiento de activos físicos se desarrollan a partir de una comprensión de:
• Las necesidades empresariales de la organización y cómo se relacionan directamente con los activos que se
utilizarán; y
• Los riesgos (seguridad, finanzas, medio ambiente y reputación) que están asociados con el uso de activos para
entregar esas necesidades declaradas.
57
2.4.1.2 Artefactos • Planes de gestión de activos (requeridos por la
Los artefactos comunes necesarios para apoyar la ISO 55001) que incluyen todas:
entrega de las necesidades empresariales incluyen:
Las actividades y tareas necesarias para cumplir los
• Una política de gestión de activos (requerida por la objetivos de gestión de activos y pueden incluir :
ISO 55001);
- Planes de mantenimiento
• Un plan estratégico de gestión de activos
- Planes financieros;
(requerido por la OS 55001); que incluye:
- Planes de seguridad;
- Los objetivos de gestión de activos
requeridos; - Planes reguladores;
- Los requisitos para el sistema de gestión de - Planes patrimoniales;
activos fijos; y
- Planes operativos;
- Los requisitos para los planes de gestión de
activos fijos. - Planes de inversión;
58
Requisitos empresariales Temas relacionados
Objetivos Organizativos • Liderazgo en gestión de activos

• Estructura organizativa
• Cultura organizacional
Objetivos de Gestión de Activos
• Gestión de competencias
• Evaluación y gestión de riesgos
• Planificación de contingencias y
Artefactos análisis de resiliencia
Incluyen: • Gestión del cambio
• Una política de gestión de activos (requerida por la ISO • Planificación de la gestión de activos
55001); • Operaciones y toma de decisiones
• Un plan estratégico de gestión de activos (ISO 55001); que de mantenimiento
incluye: • Entrega de mantenimiento
- Los objetivos de gestión de activos requeridos; • Gestión de paradas
- Los requisitos para el sistema de GAF • Respuesta a fallos e incidentes
- Los requisitos para los planes de GAF
• Planes de Gestión de Activos. 59
2.4.2.1 Definición
Gestión de Estrategias de Mantenimiento
La gestión de estrategias es el proceso continuo de:
• Creación, Análisis de Criticidad

Registro de Activos
de Activos
• Implementación,
Análisis del Modo de Plan de Mantenimiento
• Evaluación y ajuste de decisiones Falla (Estrategia)
Que las organizaciones utilizan para:
• Gestionar y alinear sistemáticamente recursos y acciones con

• La visión, misión y estrategia en toda la organización.
Instaura los fundamentos para establecer un proceso de

mantenimiento para lograr una operación confiable.
60
Para lograr la disponibilidad y fiabilidad de los activos

2.4.2.2 Contexto
necesarios, es necesario:
• Identificar una estrategia de mantenimiento eficaz. El desarrollo de estrategias de mantenimiento es un

elemento importante en el proceso para asegurar un
El proceso de selección de estrategias requiere una activo confiable.
comprensión de:
• La función de activo necesario, Esto a su vez evitará riesgos no deseados por fallas
en los activos.
• Las formas probables en que el activo podría fallar y
2.4.2.3 Artefactos
• Los riesgos asociados con esos mecanismos de falla.
Los artefactos típicos dentro de este tema incluyen:

• Estrategia de gestión de activos
• Política de mantenimiento de activos
61
2.4.2.4 Temas relacionados

1. El registro de activos fijos: Gestión de Estrategias de Mantenimiento
• Listar todos los activos instalados y enlazarlo al ERP. Análisis de Criticidad
Registro de Activos
• Registrar el historial. Esto permite tomar decisiones. de Activos
Análisis del Modo de Plan de Mantenimiento

2. Análisis de criticidad de activos Falla (Estrategia)
• Proceso de desarrollar una

3. Análisis de efectos del modo de falla (FMEA) son:
comprensión del rol y la importancia de
cada activo. • Determina las posibles fallas y sus consecuencias.
• Mitiga o reduce los riesgos asociados con los fallos identificados.
• Identifica las mejores estrategias para mantener a lo largo de su
LCC.
4. El plan de mantenimiento (ejecución de la estrategia)

• Se desarrolla sobre el AMEF asociado al activo.
62
• Está destinado a llevar a cabo acciones para evitar o mitigar el
impacto de la falla.
2.4.3.1 Definición
Gestión de Mantenimiento
Describe el proceso de gestión de
Mantenimiento Mantenimiento Ingeniería de
• Liderazgo y organización, Predictivo Preventivo Mantenimiento
• Planificación y programación,
• Mantenimiento preventivo, Gestión del Mantenimiento
Inspecciones Correctivo
Rendimiento
• Monitoreo de condiciones,
• Ejecución de reparaciones de mantenimiento,
• Registro, 2.4.3.2 Artefactos
• Análisis de fallas de causa raíz, Los artefactos incluyen:
• Gestión de piezas de repuesto y • Política de gestión de activos
• Gestión de datos técnicos. • Estrategia / política de mantenimiento de activos
• Procesos empresariales de gestión de
Orientados para cumplir los objetivos del negocio. mantenimiento.
Mantenimiento preventivo (PM)

• Realizado a intervalos predeterminados.
Gestión de Mantenimiento
Mantenimiento Mantenimiento Ingeniería de CBM

Predictivo Preventivo Mantenimiento • Determina el estado de los equipos críticos en
servicio
Gestión del Mantenimiento
Inspecciones
Rendimiento Correctivo • Identificar defectos y determinar cuándo se debe
realizar el mantenimiento para evitar las
consecuencias de la falla.
2.4.3.3 Temas relacionados La gestión del desempeño

• Es la supervisión y gestión del rendimiento y la
La ingeniería de mantenimiento
disponibilidad de los activos.
Aplica conceptos de ingeniería a la optimización de: • Detecta y diagnostica problemas de rendimiento,
• Equipos, procedimientos y presupuestos para mantener un nivel de servicio esperado.
• Para lograr la mantenibilidad, fiabilidad y • El uso de KPI para calcular el valor hacia el negocio.
disponibilidad requeridas de activos y sistemas de
activos.
El mantenimiento correctivo
64
2.4.4.1 Definición
La ejecución eficiente de las órdenes de trabajo garantiza que todo el trabajo que deba realizarse se ejecute a
tiempo con poco o ningún desperdicio de recursos humanos y materiales.
Los aspectos clave en la gestión exitosa de la

ejecución de órdenes de trabajo son:
Ejecución de mantenimiento
• Objetivos
• Prioridades Coordinación
Solicitud de Planificación de
mantenimiento trabajos de trabajos
• Responsabilidades
• Rendimiento del proceso Finalización e

Programación Ejecución de
informes de
• Calidad de trabajo obra empleo
65
Temas relacionados
• Solicitud de mantenimiento
• Planificación del trabajo
• Programación de trabajo
• Ejecución de obra
• Finalización del trabajo

Artefactos
Los artefactos típicos dentro de este tema incluyen:
• Política de gestión de activos
• Instrucciones, directrices, normas y procedimientos La ejecución eficiente y efectiva son los
• Matriz de habilidades objetivos de la Planificación y
• Planes de capacitación y educación Programación
66
• Programación de trabajo: programas

semanales y diarias, equilibrar recursos,
supervisar el backlog, gestionar las
emergencias, coordinar el acceso a los equipos,
etc.
• Ejecución de obra: administrar mano de obra,

material y servicios; controlar la productividad,
garantizar el cumplimiento de EHS, etc.
• Finalización del trabajo: cerrar órdenes de

2.4.4.4 Temas relacionados trabajo (tiempo y consumo de material), crear
un proceso de documentación posterior al
• Solicitud de mantenimiento: identificar, validar, trabajo, registrar fallas, recopilar datos, analizar
priorizar y aprobar solicitudes. y realizar pedidos de trabajo de seguimiento,
medir el rendimiento de la gestión del trabajo.
• Planificación del trabajo: desarrollar paquetes de
trabajo.
67
2.4.5.1 Definición Entregables (valor)
Los entregables de la GM es la garantía de: Confiabilidad Disponibilidad Cumplimiento

• Activos están disponibles cuando se necesitan
• Realizar su función de forma fiable y segura, Costes mínimos del ciclo de vida
• Cumpliendo todos los requisitos especificados.
• Esto aborda la entrega de valor a operaciones, en

Durante la fase de operaciones del ciclo de vida de los equilibrio con los costes incurridos de
activos en equilibrio con los costes de mantenimiento. mantenimiento.
• Preservación del valor de los activos (activos estén

2.4.5.2 Contexto en buenas condiciones de trabajo para cumplir su
función a lo largo de la vida útil diseñada y/o
Los entregables de Gestión de Mantenimiento son: deseada del activo).
• Disponibilidad de equipos y funciones. • Costes mínimos del ciclo de vida del activo.
• Confiabilidad y seguridad.
• Desempeño financiero. 68
Artefactos
• Indicadores clave de rendimiento (KPI)
Temas relacionados
• Ejecución de mantenimiento
• Mejora continua
• Gestión de valor
• Costo de toda la vida
• Cuadro de mando equilibrado
• Informes financieros 69
2.4.6.1 Definición Mejora

La mejora continua se define como: continua
• Una actividad recurrente para mejorar el rendimiento' (ISO 55000).
Mejoras en la
estrategia de gestión
de activos
La mejora continua puede considerarse como:
Mejoras en el plan de
gestión de activos
Una iniciativa de toda la Incluye la:
organización hacia mejorar Mejoras en la

• Búsqueda proactiva de las mejores confiabilidad de los
continuamente: prácticas; activos
• Los procesos, • Mayor eficacia y eficiencia de los
• Equipos y sistemas de gestión; y Mejoras en las
• Una mayor productividad del órdenes de trabajo
• Las personas.
personal.
70
Temas relacionados
Artefactos • Gestión de la calidad
• Gestión del rendimiento
• Indicadores clave de • TPM
rendimiento
• RCM
• Factores críticos de
• Gestión total de la calidad
éxito
• ACR
• Objetivos clave para
el mantenimiento • Optimización
• Informes de • Madurez organizativa
auditoría de • Confiabilidad del equipo
mantenimiento • Confiabilidad del proceso
• Proceso de análisis
de causa raíz
71
Asignación de
2.4.7.1 Definición recursos
Es la asignación de recursos disponibles a diversos usos, para "lograr el
equilibrio más adecuado de costo, riesgo y rendimiento". Trabajo
En la Gestión de Mantenimiento, la asignación de recursos es:
• La programación de actividades y los recursos requeridos por esas Material

actividades,
• Teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de recursos

Servicios
• Como el tiempo de ejecución.
El reto de la gestión es entender y balancear: Asignación

• La relación entre el costo, presupuestaria
• El nivel de riesgo en función del presupuesto y
• El desempeño de los activos. 72
Artefactos
Temas relacionados
• Indicadores clave de
rendimiento • Asignación
presupuestaria
• Factores críticos de éxito
• Asignación de
• Objetivos clave para el servicios
mantenimiento
• Asignación de
• Informes de auditoría de materiales
mantenimiento
• Política de gestión de • Asignación de
activos mano de obra
• Estrategia de
mantenimiento / política
73

Cap 2 (Noviembre)

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GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Por medio de la planificación, control y

Toda gestión se basa en:

• El desarrollo de procesos relacionados dentro de la organización. 3

Serie ordenada y sucesiva de actividades interrelacionadas entre si, que

Producción y entrega de bienes

INPUT /ENTRADA SECUENCIA DE OUTPUT /SALIDA CLIENTE

PRODUCTO ACTIVIDADES PRODUCTO EMPRESA

Proceso Resultado interpretables y de obligado cumplimiento.

• La finalidad de implementar y desarrollar los procesos de la Gestión de Mantenimiento, es mejorar

• Identificación oportuna de actividades necesarias

• Planificación y programación detalladas

• Ejecución oportuna y sin errores

Lo cual nos permitirá asegurar los objetivos de la organización.

Toda actividad de mantenimiento depende de:

• Todos los procesos que la conforman.

• La deficiencia en cualquiera de esos procesos

• Crear valor para el negocio

• Lograr los objetivos definidos.

• Permitir lograr actividades

• Definir roles y funciones.

Relación entre empresa y los sistemas de mantenimiento

Proceso básico de Mantenimiento

Ciclo de Mantenimiento de (J. Coetzee) 12

UNI 10366 - Proceso de mantenimiento

Un proceso de Gestión del Mantenimiento debería considerar los siguientes

Estas actividades se deben planificar y desarrollar cuidadosamente.

 Misión y Visión (que son las de la compañía).

OBJETIVOS: Se puede dividir en:

01 Financieros (costos de mantenimiento).

Desempeño operativo (disponibilidad, confiabilidad,

03 Desempeño interno (% de tareas planificadas ejecutadas,

Estrategias (incluye proceso de selección de actividades de mantenimiento):

 Preventivo ESTRATEGIAS SEGÚN CRITICIDAD

NIVEL CRITICIDAD EQUIPO ESTRATEGIA

Colector de polvo Mantenimiento

Bomba de agua Mantenimiento

• Si no es el caso, deberá recopilar datos de todas sus máquinas.

El nivel de criticidad lo determinan personal de:

 Seguridad, Proyectos, etc.

Se realiza bajo la supervisión de la gerencia.

Este grupo multidisciplinario determinará la clasificación.

Estas variables o criterios pueden ser:

¿Matemáticamente a qué es igual la criticidad?

Criticidad = Probabilidad x consecuencia

 Búsqueda de pernos flojos, etc.

 El objetivo es desarrollar la mayor cantidad posible de

 Estas tareas son mayormente Proactivas.

 Estas tareas requieren herramientas y materiales y es

 También rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor

 Cada tarea esta relacionada a una máquina y permite definir la

 Es necesario elaborar un plan y un programa para establecer

Organizar por área, tipo

 Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma

 También es importante limitar las interrupciones de

Principalmente debe determinar:

Un caso especial son las programaciones de Parada de Planta.

¿Cuál es la fuente de información para realizar la programación?

 Un buen historial de equipo es vital para mantener y mejorar las máquinas.

Un historial de equipos se necesita para:

Evaluar el rendimiento de sus equipos a través del