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Bloque 1:

Contenidos:

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………… 2

ACTIVIDAD AGROPECUARIA..........……………………………………………… 2

LA EMPRESA AGROPECUARIA………………………………………................ 6

EL EMPRESARIO 12
MODERNO..............................................................................

EL PROCESO DE TOMA DE 14
DECISIONES………………………………………...

ECONOMÍA AGRARIA...............................……………………………………… 25
 INTRODUCCIÓN
2
La actividad agropecuaria / rural en la República Argentina siempre ha ocupado un
lugar preponderante dentro de la economía desde los orígenes de nuestra historia.
Dicha actividad fue y sigue siendo el motor del desarrollo económico argentino.
Lo natural sería que tuviese una evolución acorde a su importancia.
Lamentablemente, en lo que a la Administración respecta, no ha sido así. Por ello es
por lo que nos encontramos hoy con un panorama difícil, pero a la vez oportunista,
donde quien sea más eficiente a la hora de combinar los recursos y maximizar los
beneficios, será quien logre hacer de una explotación agropecuaria, una empresa
“rentable y duradera en el tiempo”.
Esta Formación Profesional está orientada a brindar herramientas fundamentales
para el desarrollo de tareas de administración de establecimientos rurales, en
función de ello, haremos un avance desde lo general a lo particular. Comenzaremos
por el análisis de la empresa agraria y conceptos fundamentales del proceso
administrativo como lo son el planeamiento, organización, manejo, gestión y control,
para lograr habilidades de obtención de información y su análisis para el
asesoramiento a los productores con el propósito de lograr el mejor uso de los
recursos de la empresa, en la medida que nos introducimos en cuestiones de índole
práctica, como la obtención de distintos índices, determinación de costos,
facturación de granos y hacienda y marco jurídico laboral para los trabajadores del
sector.

Diferentes actividades del sector

En el ámbito rural, las posibilidades de trabajo y de emprendimiento son enormes,

porque hay tantas actividades para emprender como emprendedores dispuestos a
innovar existan. Entre ellas podemos encontrar:

➔ Cultivo de granos, cereales y semillas oleaginosas. Uno de los sectores

comerciales que más volumen de mercadería generan y desplazan a nivel
mundial es el de las semillas, cereales y granos. Tanto para alimentación,
como para nutrir otros sembradíos o introducir semillas de bioingeniería, por
 no hablar del trigo, el arroz y el maíz, piezas angulares de la alimentación de
los cinco continentes, este sector de la industria es quizá el más robusto del
3
área agropecuaria en su totalidad.

➔ Cultivo de hortalizas. La producción de hortalizas a gran escala es la

principal inyección alimentaria disponible en los mercados urbanos o
suburbanos del mundo entero. Tanta así es su demanda, que a menudo se
las cultiva de modos artesanales y orgánicos, huyéndole a los efectos de los
pesticidas y agrotóxicos.

➔ Cultivos frutales. Usualmente vinculados con el fruto de estación, estos

sectores poseen grandes extensiones de cultivo en las que se desarrolla de
manera masiva la producción. De acuerdo con los canales de distribución
escogidos, estos frutos podrán ir a dar a la red ordinaria de mercado o podrán
incluso ser vendidos en camiones que recorren las calles, sobre todo cuando
provienen de pequeños agricultores. Un alto porcentaje, además, se dirige a
las industrias y manufactureras urbanas, que elaboran con ellas postres
elaborados y objetos de consumo no perecedero.

➔ Cultivos de invernaderos y viveros. Usualmente a menor escala, ya que se

trata de cultivos que no requieren grandes extensiones de tierra, sino que
aplican las leyes de la agricultura intensiva en espacios limitados, pero de alto
rendimiento, suelen producir una amplia variedad de hortalizas y legumbres
que abastecen la demanda local. Muchos de estos cultivos menores son de
forma organopónica, y a diferencia de los tradicionales, pueden tener lugar
dentro de las ciudades.

➔ Floricultura. El cultivo de flores para consumo personal o para producción

de buquets y arreglos es también una industria importante en el ramo, sobre
todo en países como Colombia y México, donde aportan un sector nada
desdeñable de la economía local de diversas ciudades.

➔ Silvicultura. Se denomina así al cuido y cultivo de la vegetación silvestre, en

bosques, cerros o montes, permitiendo la extracción de materiales (la madera,
el corcho, el caucho) mediante una intervención industrial más o menos
considerable, sin que implique la transformación del espacio natural en granja
o zona de cultivo. Muchos de los materiales que alimentan a la industria
manufacturera ligera provienen de este tipo de cultivos.

➔ Ganadería bovina. Sin duda la actividad pecuaria más popular y extendida

de la civilización humana, cuyos orígenes se remontan a la antigüedad
remota y cuya importancia en la mayoría de las gastronomías Occidentales es
indudable, no sólo por su aporte cárnico, sino por los derivados lácteos y toda
una cultura de explotación de cueros para vestimenta y utensilios.

➔ Ganadería porcina. El cerdo ocupa el segundo lugar en importancia en la

actividad pecuaria occidental, ya que su carne es generosamente incorporada
 a las diversas dietas del hemisferio, tanto en embutidos, chuletas y
diversísimas preparaciones que provechan prácticamente todo el cuerpo del
4
animal. Además, su explotación es relativamente económica, ya que, en lugar
de pienso, al menos en la ganadería a pequeña escala, se les suele
suministrar sobrantes de comida y materia orgánica de desecho.

➔ Ganadería avícola. La crianza y sacrificio de gallinas es también una

actividad económica sumamente central en el rubro pecuario. Su carne es
apreciada casi universalmente, tanto como los preparados a partir de huevos,
lo cual permite una alta rentabilidad para el productor. Sin embargo, a
menudo ha sido cuestionada por la utilización de hormonas y otros
suplementos genéticos que son poco éticos y a la larga desvirtúan el
consumo de esta carne blanca.

➔ Ganadería ovina y caprina. Menos extendida en comparación, y sin

embargo popular en los países árabes, en Europa y en la Patagonia
argentina, el pastoreo del cordero y la oveja también tuvieron su lugar en el
desarrollo rural y en el imaginario colectivo. La crianza y sacrificio de chivos y
carneros, igualmente, es apreciado, aunque no tan central como la bovina o
porcina.

➔ Ganadería de camélidos. La llama, la vicuña y el guanaco son camélidos

americanos cuyo pastoreo se da en las regiones suramericanas de Argentina,
Perú, Bolivia y Chile. Su carne es aprovechable, tanto como su leche, y su
pelambre es fuente de tejidos de variada factura (guantes, bufandas, abrigos),
que se cotizan a buen precio en las urbes.

➔ Otras formas de ganadería. Existen otras formas de ganadería adaptada a

la diversidad de regiones habitadas por el hombre, aprovechables como
fuente alimenticia directa e indirecta y que también entrarían en el rubro
agropecuario, por particulares o exóticos que puedan parecer.

➔ Actividades de apoyo ganadero. También forman parte del rubro

agropecuario las actividades propias del ramo, como la elaboración del pienso
para alimentar a los animales, la distribución, la matanza o distintas formas
secundarias de aprovechamiento que, no obstante, tienen lugar en el ámbito
rural o, a lo sumo, en segmentos intermedios de la cadena productiva.

➔ Piscicultura y granjas piscícolas. Dependiendo de las legislaciones, este

rubro puede pertenecer al sector agropecuario o a la pesca costera. Sin
embargo, la crianza en cautiverio de especies valoradas gastronómicamente
como la trucha, se da de una manera poco similar a la recolección costera de
especies marinas, y por eso está más cerca del sector pecuario que de la
pesca.

➔ Apicultura y recolección de miel. La crianza y mantenimiento de colmenas

de abejas para extracción y recolección de productos de diversos tipos es
 también un rubro conocido en el sector agropecuario. Se obtiene de esta
forma miel, jalea real, cera, polen, propóleos y apitoxinas, todas de consumo
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popular e incluso valoración farmacéutica. Desde la década de los 80, no
obstante, se acusa una alarmante disminución de abejas a nivel mundial, que
ha sido estudiado extensamente por los entendidos en la materia, dada la
importancia de estos insectos en la polinización.

➔ Actividad Maquinaria: Dentro de la actividad maquinaria englobaremos al

producto del uso de estas, o sea al beneficio obtenido por la tenencia, uso,
etc. de las máquinas. Debemos distinguir entre 2 tipos diferentes de
actividades dentro de este rubro: la actividad de la maquinaria destinada a la
agricultura propia y la utilizada en la prestación de servicios a terceros
(contratistas), ya que conceptualmente no tienen la misma naturaleza.

➔ Actividad Tambo: Aquí consideraremos a los emprendimientos que poseen

como principal actividad y fuente de ingresos a la extracción y posterior venta
de la leche de las diferentes clases de ganado (mamíferos). Y como fuente
secundaria de ingreso la producción de carne proveniente del ganado
improductivo. Ej.: vacas descartes, terneros.

Formas de encarar la actividad agropecuaria

Antes de concentrarnos en algún tipo de actividad, debemos definir cuáles son los
objetivos que perseguimos y, en función de ellos, definir nuestra estrategia.
Existen diferentes formas de encarar la actividad agropecuaria:

ACTIVIDAD
AGROPECUARIA

Hobby Tradición Negocio

(Placer, moda, (Familiar, personal, (Como actividad
terapia) grupal) lucrativa)

De acuerdo con la forma en la cual consideremos esta actividad, los objetivos,

estrategias, motivaciones y proceso de toma de decisiones, serán totalmente
distintos y en muchos casos, contrapuestos.
Por eso nunca debemos perder de vista cual es nuestro objetivo con respecto a la
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actividad en el ámbito rural. Normalmente en este rubro, las líneas que marcan los
límites entre hacer un buen negocio y cometer un error por un capricho suelen ser
borrosas y podemos cruzarlas sin darnos cuenta.

Formas de medir los beneficios:

En general la bibliografía tiende a analizar exclusivamente los costos cuantificables o

económicos, pero existen también costos no cuantificables o de difícil cuantificación
que condicionan la toma de decisiones. Estos deben ser considerados en cualquier
tipo de organización.

A. Costos Cuantificables o Económicos.

A1. Costos Incurridos.
A2. Costos imputados (costo de oportunidad; Depreciaciones o
Amortizaciones, Provisiones, Previsiones).

B. Costos no Cuantificables.
B1. Costos individuales o personales:
- Esfuerzo (físico y mental).
- Tiempo
B2. Costos Sociales
B3. Costos Ambientales
B4. Riesgo (incertidumbre)

C. Costos Cuantificables que por su problemática de cuantificación son

tratados como no cuantificables.
 7

Lo que se puede contar (cuantificable):

• Los costos incurridos: Son los desembolsos que efectúa un empresario

para adquirir insumos, servicios, bienes, etc. destinados a su explotación
en un periodo de tiempo.
Ej.: compra de semillas, fertilizantes, pago de sueldos, etc.

• Los costos imputados: Podemos diferenciar dos tipos de costos

imputados:
a) aquellos cuyos desembolsos se realizan en un determinado
periodo, pero se asientan contablemente en otro u otros.
Ej.: amortizaciones, la depreciación de bienes de uso, etc...

b) las imputaciones contables puras como el llamado “costo de

oportunidad “. En este caso consideraremos la renta perdida en
alternativas desechadas.
 Lo que no se puede contar (no cuantificable):
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• El tiempo personal, esfuerzo físico y mental: Algunos individuos consideran al

tiempo y esfuerzo físico – mental personal demandados por la actividad como
factores positivos y no como un costo. Ellos estiman que esta actividad es más
gratificante y ofrece mayores satisfacciones que otras.

• Riesgo: Hablamos de riesgo cuando existe cierto número de contingencias

cuyas probabilidades de producirse son conocidas por quien debe tomar una
decisión. Por ejemplo, ante la siembra, el granizo.

• Incertidumbre: La diferencia de este concepto con el anterior, radica en que

cuando hablamos de incertidumbre, ignoramos las posibilidades de que sucedan
dichas circunstancias. Esta ignorancia puede deberse a la falta de experiencia o
a que no es posible proyectar el futuro. Por ejemplo, en la Argentina, debido a lo
imprevisible de las medidas gubernamentales y a los vaivenes políticos, solemos
trabajar en un estado de incertidumbre económica que esperamos se revierta en
algún momento.
 LA EMPRESA AGROPECUARIA
9
Concepto de empresa

Una empresa puede definirse como una unidad de producción, cuyo objetivo
generalmente es obtener un beneficio o utilidad. Entendiendo por beneficio a la
diferencia que surge entre el valor de la producción obtenida y el valor de los
recursos insumidos en ella.
Tenemos aquí las siguientes características de empresa:

a. La unidad organizada de producción: todo un conjunto de activos materiales

(construcciones, máquinas, etc.) y de capital humano (trabajadores, técnicos,
administradores, además del empresario), denominados factores de
producción forman un equipo que opera coordinadamente. Es una unidad
organizada que obedece a un plan.
b. Estructura social del entorno: la empresa no está aislada, sino que se
encuentra ubicada dentro de una estructura social. Su entorno más próximo
se encuentra conectado con ciudades, mercados, bancos, servicios públicos,
proveedores, etc.
c. Plan gestor: las operaciones de producción se desenvuelven con respecto a
un plan unitario (elaborado por el administrador), el cual reparte las tareas
entre los trabajadores, buscando la coordinación del equipo.
Las ideas generales de empresa y producción se aplican sin dificultad al caso de las
actividades agropecuarias. La actividad agropecuaria ha sido considerada
tradicionalmente como sinónimo de producción.
Prueba de ello es que al propietario de un establecimiento se lo llama “productor”.
Curiosamente esto no sucede en otras ramas o sectores de la actividad económica,
donde es más común hablar de “empresario”. De todas formas, en ambos casos se
constituyen en una unidad de dirección.
La empresa agropecuaria
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La empresa agropecuaria, en el desarrollo de su actividad, presenta ciertas
características que las distinguen de las otras. El principal factor que la restringe es
la naturaleza, con sus variables ambientales y ciclos biológicos.
En el conjunto de la economía, estas empresas constituyen el sector primario, y se
pueden definir como empresas que producen alimentos no transformados y materias
primas de origen vegetal y animal, mediante la explotación del suelo. Además del
recurso básico natural, la empresa utiliza unidades de trabajo y de capital, sin que en
este aspecto exista diferencia alguna con el resto de las demás actividades
productivas.
Sin embargo, la definición
anterior excluye a las
agroindustriales y a las
explotaciones sin tierra. La
ganadería industrial (en
estabulación), la avicultura, la
cunicultura y, hasta los
invernaderos quedan
excluidos de la definición
anterior; no obstante, todas
ellas se suelen considerar
como empresas
agropecuarias.
En definiciones alternativas se
llama actividad agropecuaria (o empresa agropecuaria) a cualquier proceso
organizado en el medio rural, para producir alimentos y materias primas vegetales y
animales.
Para otros actores, la empresa agraria o agropecuaria es una unidad organizada de
producción, dentro de una estructura socio-rural, conectadas a redes comerciales
muy diversas, cuyo objetivo consiste en ofertar alimentos y materias primas
obtenidas por el cultivo, la ganadería, técnicas forestales y agroindustriales, con un
plan gestor, del que forma parte, a menudo (aunque no siempre), la explotación del
factor tierra.
En sentido amplio “la empresa agropecuaria es una unidad de decisión que combina
conocimiento (principalmente tecnología) e información, recursos naturales (tierra,
agua, clima, vegetación y animal), recursos humanos y de capital para producir
bienes, ya sean de origen vegetal, animal o servicios, para un mercado determinado
y dentro de una operación rentable y sostenible”.
Una empresa agropecuaria puede estar constituida por varias unidades de
producción. A cada una de ellas se las denomina explotación. El término explotación
hace referencia a las fracciones de tierra, adyacentes o no, manejadas como una
única unidad. Una empresa agropecuaria puede componerse de una explotación
dedicada a la actividad “de cría de terneros” y otra destinada a la actividad
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“invernada de novillos”. Cada campo sería una explotación diferente, aunque ambas
pertenecientes a una misma empresa agropecuaria.

Algunos rasgos que, definen y permiten caracterizar una explotación agropecuaria,

serían
a. Está constituida por una superficie de terreno integrada por uno o más lotes,
contiguos o no, pero que pertenecen a una unidad desde el punto de vista
administrativo, técnico y económico. Tres elementos constituyen esa unidad:
1. Unidad de dirección
2. uso común del capital (al menos, la mayor parte) y
3. uso común de la mano de obra directa (al menos, la mayor parte).
b. Dispone de capital fundario y de explotación fija, los cuales, orgánicamente,
dan cumplimiento a los fines de la explotación.
El capital fundiario comprende la tierra y las mejoras, es decir, el fundo, el
inmueble en sí. Es inmóvil por su naturaleza (habitualmente se habla de un
campo con todo lo clavado y plantado), y es fijo por su destino, en el sentido de
que está adscrito a la explotación. Ej. El tinglado del tambo.
El capital de explotación abarca todos los bienes muebles por su naturaleza
empleados en la producción agropecuaria, y se divide, a su vez en fijo y
circulante. El capital de explotación fijo (fijo por su destino) comprende:

• El fijo vivo: animales de trabajo, animales de renta, reproductores,

animales de aptitud mixta y

• El fijo inanimado: máquinas, herramientas, útiles de trabajo, rodados, etc.

El capital de explotación circulante es móvil, por su naturaleza y su destino, sólo
puede emplearse en un único acto productivo, puesto que se consume
totalmente con su uso. Es decir, son los bienes no durables y los servicios.
c. Es independiente de la forma legal mediante la cual se detentan los recursos
naturales y el capital; es decir, pueden existir o coexistir diferentes formas de
tenencia de la tierra en una misma explotación. Por Ej.: un productor dedicado
a la producción de carne lleva a cabo su actividad en 300 hectáreas, de las
cuales 200 son propias y las restantes son arrendadas.

d. Dirección única, que puede ser ejercida directamente por el o los propietarios;
o indirectamente, delegada a un administrador, mientras el empresario se
 reserva algunas decisiones fundamentales, ya que es quien asume los
riesgos.
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e. Se relaciona con el mercado, en alguna proporción; es decir, en mayor o
menor medida comercializa o intercambia los productos obtenidos mediante
el cultivo de plantas y/o la cría de animales, en cualquier de sus formas.

Características de la empresa agropecuaria

Proceso
productivo
biológico

Baja

Rentabilidad Clima

Empresa

agropecuaria

Ciclos de
producción Factores de
Producción

Rendimientos
decrecientes

A continuación, se detallan las principales características de las empresas

agropecuarias:

Proceso productivo biológico automático: Esto

es que, independientemente de la mano del hombre,
una semilla, una vaca, se desarrollan, aunque no en
forma ordenada y orientada a una mayor
productividad como cuando interviene el hombre. Si
comparamos esta característica con cualquier
actividad industrial o comercial, vemos que en éstas
la participación humana no sólo es necesaria sino
imprescindible.
 13
Ciclo productivo: En cualquier actividad de tipo
agropecuaria, el ciclo productivo va desde los 90 a los 180
días como mínimo. Ejemplo: la producción de soja. Esto
implica una inmovilización de capital durante ese período,
sin rentabilidad alguna. Si comparamos con otros sectores,
como por ejemplo en la reventa de mercadería, un
supermercado, éstos recaudan diariamente varias veces su
capital.

Rentabilidad: Tradicionalmente la actividad que nos ocupa

se caracteriza por una rentabilidad moderada a baja (3 o
4% anual sobre el capital invertido), por consiguiente, tiene
una relevancia fundamental en el manejo de este negocio
la elección de una mezcla (mix) de actividades que
maximice la utilidad final.
Otro pilar sobre el cual debemos edificar la rentabilidad es
la diversificación.

Tierra: En la actividad agropecuaria la tierra actúa

como principio activo y tiene una relación directa con
el resultado de la empresa, a través de la mayor o
menor productividad de esta. En cambio, en una
industria o comercio la tierra es solo el lugar físico
donde se asienta el local o la fábrica.

Capital inmovilizado: Medido en rentabilidad sobre

capital invertido, los resultados en esta actividad los
podemos considerar moderados a bajos comparados
con otras actividades productivas.

Factor climático: Es un factor determinante de la producción

y agrega un factor de riesgo adicional a la actividad

Factores productivos

Tierra: En este tipo de empresas la tierra actúa como un factor activo; y tiene una
relación directa con el resultado de la empresa a través de la mayor o menor
productividad de esta.

Capital: Se entiende por capital de una empresa agropecuaria a la inversión

realizada en maquinaria, equipos, instalaciones y mejoras en general. También
existe el denominado capital de trabajo, lo que hace referencia a los fondos
destinados a la adquisición de insumos, bienes y servicios que serán necesarios
para el proceso productivo (semillas, sueldos, contratación de servicios, etc.).
14

Mano de obra: Se refiere a los recursos humanos de una explotación. En muchos

de los casos, la mano de obra de la empresa es de tipo familiar (trabaja la familia, no
hay empleados), lo que no quiere decir que no deba ser tenida en cuenta; sino que
se le debe dar un tratamiento especial.

Administración: La administración, a cambio de la mano de obra, es el componente

humano en el cual radica la parte ejecutiva de la empresa (o sea el proceso de toma
de decisiones, la ejecución de medidas y el control). Como dijimos anteriormente,
estos tipos de procesos productivos no “necesitan” de la mano y guía del hombre
para llevarse a cabo, pero a los fines de maximizar los beneficios obtenidos, la
administración es imprescindible.

Baja rentabilidad: Históricamente la actividad rural se ha caracterizado por poseer

rentabilidades bajas en relación con el capital invertido; por consiguiente, presenta
mucha relevancia el hecho de manejar el negocio a conciencia, elaborando un mix
de actividades que maximicen sus resultados.

Clima: Es un factor determinante en la producción y agrega un factor de riesgo

adicional al planteo productivo, por ser éste inmanejable y de alguna manera
impredecible.

Rendimientos decrecientes: La producción agropecuaria está limitada por la ley de

rendimientos decrecientes, la cual expone que un factor adicional de un insumo (por
ejemplo, un Kg. de fertilizante o semilla), llegado un límite determinado, no
incrementa proporcionalmente la producción.

En el ejemplo, vemos un ensayo sobre la respuesta del cultivo de Trigo a los

fertilizantes nitrogenados:
 Ley de Rendimientos Decrecientes
15
Rinde

35
Rendimiento (qq/há)

30
25
20
15
10
5
0
0 7 15 50 75 100 125 150 175 200

Fertilizante Aplicado (kg/há)

Como podemos observar, el cultivo comienza a mostrar signos “visibles” luego de

haber aplicado más de 15 Kg. /ha.; entonces, comienza a verse cómo las plantas
convierten el fertilizante aplicado en kilogramos de trigo hasta que en un
determinado momento (100 Kg.), el incremento del rendimiento por hectárea
comienza a frenar y luego a decaer (como ocurre después de haber incorporado 125
Kg. /ha.).

GESTIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA

Es la herramienta más importante que posee el productor para conducir la empresa

agropecuaria.

Podemos definir que la gestión de la empresa agropecuaria implica todos aquellos

elementos vinculados al manejo de esta con criterios económicos. Dicha definición
tiene un sentido amplio y engloba tanto al planeamiento - la toma de decisiones -
ejecución – control y evaluación.

Es decir que el proceso administrativo de una empresa incluye a un conjunto de

aspectos que se refieren al futuro, al presente y al pasado.
 16
ETAPAS DE LA GESTIÓN DE UNA EMPRESA

Análisis y diagnóstico

Planeamiento

Resultado

Toma de decisiones

Ejecución del plan

PASADO - FUTURO - PRESENTE

ENTONCES...PARA SER UN EMPRESARIO EXITOSO, HAY QUE SABER

GENERAR OPCIONES, ELEGIR BIEN LAS ALTERNATIVAS E INTEGRARLAS
EN FORMA ORDENADA A LA EMPRESA

Es necesario realizar una mejor Gestión en el campo porque:

 es la única manera de progresar en forma ordenada y sistemática

 es la forma de aprovechar al máximo los recursos humanos, financieros
y productivos
 posibilita analizar diferentes alternativas de reconversión
 ayuda a evaluar los avances y a corregir fallas durante la ejecución

EL EMPRESARIO MODERNO: FUNCIONES Y PROBLEMAS

La tarea básica de todo empresario o administrador es ser un permanente tomador

de decisiones.
Es común como muchos administradores o empresarios, cuando se plantea la
necesidad de delegar funciones, suelen reservarse tareas operativas y en cambio,
17
delegan o no efectúan procesos de análisis y toma de decisiones. A todo el mundo
le gusta estar en la manga vacunando, pero es más importante planificar, organizar,
controlar y comunicar las tareas (si después nos queda tiempo para ejecutarlas,
mejor).

PLANIFICAR

ORGANIZAR

FUNCIONES CONTROLAR

COMUNICAR

EJECUTAR

El empresario debe ser lo que denominaríamos “un creador insatisfecho”, lo que

quiere decir que debe estar siempre disconforme con sus acciones, en una
constante batalla contra la rutina, la indiferencia y la resistencia a los cambios, para
no caer en una actitud conformista y vegetativa.

El empresario, es, en definitiva, como el capitán de un barco cuyo destino es un

objetivo escogido; su ruta es la estrategia empresarial que diseñará o seleccionará.
La navegación diaria es equivalente a los procesos de toma de decisiones mediante
las funciones básicas de planificación, organización, control y comunicación de
tareas. Irá luchando constantemente contra la rutina, indiferencia y resistencia a los
cambios que se generan durante la navegación, apelando a su creatividad e
innovación.

No se puede considerar a la empresa como un elemento aislado del contexto, sino

que debemos verla como un factor interrelacionado con el mismo.
 Universo 18

Planeta Tierra

Nación
Empresa
Agropecuaria

El plano de acción en el que nosotros nos movemos es la empresa agropecuaria,

ésta es considerada un sistema; pero a su vez está integrada a un sistema mayor,
que es la nación o el Estado; y éste a su vez, está inserto e interrelacionado en un
mundo moderno y globalizado, donde diferentes problemas ocurridos al otro extremo
del planeta influyen sobre nuestras explotaciones.

En conclusión, diremos que las empresas agropecuarias son un sistema

abierto; porque pueden ser influenciadas positiva o negativamente por
estímulos provocados por otro sistema (ya sea de similares características
o que lo englobe).
Por esto es por lo que decimos que la empresa agropecuaria debe ser
vista como “un todo integrado que va a ser manejado por un grupo de
personas que actuarán para el desarrollo de un objetivo propuesto”.

En todo momento estos individuos o personas tendrán frente a sí ocasiones en las

cuales será necesario tomar decisiones. Para ello será necesario conocer y
plantearse algunos puntos fundamentales:

• El objetivo propuesto.

• La teoría de sistemas.
 • El proceso de toma de decisiones.
19
En cuanto a la teoría de sistemas, la hemos estado nombrando en los párrafos
anteriores, pero sin explicitar que se trataba de ello. En general, se entiende por
sistema a “un conjunto de factores organizados, ensamblados e interrelacionados
entre sí, en pro de un fin común”. Si recordamos lo visto con anterioridad, veremos
que tratamos los factores de producción de una empresa agropecuaria (tierra, mano
de obra, capital y administración) y mencionamos los diferentes sistemas productivos
(tambo, agricultura, etc.).
 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 20

ACTIVIDAD 1
En las diferentes situaciones de la vida cotidiana, las personas están obligadas
permanentemente a tomar decisiones de cualquier tipo e importancia, desde la hora
a la cual levantarse a la mañana, elegir como transportarse, decidir una compra
millonaria, etc.

En definitiva, cada vez que se plantea un escenario de toma de decisiones, quien

debe tomar esa decisión, realiza (sin saberlo) un proceso mental para llegar a la
conclusión necesaria. Este proceso mental, consta básicamente de 5 pasos
diferentes, los cuales son:

➔ Tener un objetivo claramente definido.

➔ Enumerar las alternativas posibles.

➔ Elegir la alternativa más conveniente.
➔ Llevarla a cabo.
➔ Controlarla.

En Administración, el proceso que lleva a tomar una decisión, incorpora dos pasos
más al proceso mental, ya que normalmente la importancia y/o el tipo de decisiones
a tomar en la parte ejecutiva de una empresa, son diferentes a las tomadas en la
vida diaria.
El proceso normal de una toma de decisión en una empresa (ya sea ésta
agropecuaria o no) es básicamente el siguiente:
a) Definir el problema, entendiéndose por problema a una ruptura de lo que se está
llevando a cabo con respecto al objetivo propuesto. Esto es, en definitiva, tomar
21
conciencia de que la realidad se comienza a apartar de lo planeado con anterioridad.

b) Juntar o recopilar los hechos relevantes que hacen a la definición del problema.

c) Elaborar alternativas de solución al problema planteado.

.
d) Definir los criterios prevalecientes para solucionar el problema y evaluar las
alternativas.

e) Elegir una alternativa que esté de acuerdo con los criterios seleccionados.

f) Poner en marcha la alternativa seleccionada.

g) Controlarla, teniendo en cuenta que se debe controlar que lo planeado, o sea la

alternativa elegida, sea coherente con la realidad.

Esta estructura simple considera también que en todo proceso decisorio existe un
objetivo a alcanzar y que además está estructurado en una cadena de sucesivos
eslabones donde algunos se comportan como medios y otros como fines u objetivos.

En un proceso de toma de decisiones cualquiera, las alternativas existentes son

evidentemente medios que posibilitan con su análisis y decisión lograr que se
alcance el fin. Pero una vez logrado ese objetivo, se toma otra decisión que tiene
otro objetivo, de manera tal que el anteriormente alcanzado contribuyó un medio
para lograr este nuevo objetivo.
Esquemáticamente podría verse de la siguiente manera:
22
Contexto espaciotemporal

Decisión 1 Meta 1 Decisión 2 OBJETIVOS

Un ejemplo simple de este proceso es el de una empresa agropecuaria que tiene

como objetivo maximizar sus beneficios en el próximo cultivo de maíz. Para ello
toma la decisión de comprar semillas híbridas (DECISIÓN 1) para aumentar los
rindes (META 1) y luego vender la producción en el mercado a término (DECISIÓN
2) en momentos buenos, para obtener una mayor renta (OBJETIVO).

Contexto espaciotemporal

Decisión 1 Meta 1 Decisión 2 Objetivo

Semilla híbrida + Rinde Mercado a término + Renta

Esta estructura del proceso de toma de decisiones se fue enriqueciendo con el

tiempo con la aparición de las escuelas administrativas de pensamientos acerca de
“cómo” lograr de la mejor manera los objetivos planteados.

Como se mencionó anteriormente, la actividad agropecuaria se puede encarar por

hobbies, por tradición o como un negocio, según la forma de encararla los objetivos
y metas van a ser diferentes. Si se la considera como negocio el objetivo principal
del empresario va a ser: “obtener la mayor renta posible”, esto estará condicionado
por los recursos productivos y la capacidad del empresario en su toma de
decisiones. Para el cumplimiento de las metas y objetivos deberá el propietario o
administrador aplicar los cinco pasos del proceso de toma de decisiones.
Por ejemplo, un empresario que se dedica a la producción y marketing de tomates
puede pensar por anticipado y hacer pronósticos acerca de las ventas, costos, flujo
de caja y utilidades.
Eso significa que puede predecir:
23

▪ Cuántos tomates puede esperar vender

▪ Cuánto probablemente cuesten los insumos y materiales;

▪ Cuánto efectivo puede esperar tener;

▪ Qué precios cobrar para que el agronegocio pueda esperar una utilidad.

Dentro del logro de este objetivo algunas pautas para tener en cuenta en el proceso
de toma de decisiones para darle un marco contextual correcto y acorde a estos
tiempos serían:

BUSCAR EFICIENCIA Y EXCELENCIA

EVITAR PRECONCEPTOS QUE RESTRINGEN

ALTERNATIVAS

EVITAR RESISTENCIA AL CAMBIO

PAUTAS Para TENER EN

CUENTA
SER RACIONALISTA CREATIVO

EVITAR BLOQUEOS

TENER UN PENSAMIENTO ANALÍTICO,

INTUITIVO Y CREATIVO

a) Buscar eficiencia y excelencia.

La eficiencia consiste en lograr los objetivos propuestos con el mínimo costo. Para
que un análisis de costos sea completo deben considerarse, los costos
cuantificables (costos incurridos, costos imputados) y también los costos no
cuantificables (tiempo personal, esfuerzo mental y físico, riesgos, costos sociales).
En términos mundiales puede considerarse al sistema ganadero pastoril utilizado en
la Argentina como eficiente en cuanto a costos se refiere debido a que la utilización
de suplementos como balanceado requiere mayores costos. Sin embargo, esto no
quiere decir que sea excelente ya que siguiendo con el ejemplo la utilización de
balanceado podría ayudar a disminuir el período de engorde del animal.
La excelencia surge de la observación de que, habiendo dos o más empresas
eficientes, algunas tienen más éxito o superan a las otras en el logro de los
24
objetivos. Esto se debe a que suman creatividad e innovación a la eficiencia, por
ejemplo, incluir la capacitación del personal.

b) Evitar preconceptos que restringen alternativas.

Uno de los puntos clave en el proceso de la toma de decisiones es enumerar
alternativas.
A mayor cantidad de alternativas planteadas, mejor es el análisis del costo de
oportunidad de la decisión a tomar. La búsqueda de alternativas debería ser una
permanente obsesión del administrador.
Habría que completar aun las alternativas más descabelladas. Para esto se han
desarrollado técnicas como el brainstorming (tormenta de ideas), que consiste en
concebir todas las propuestas posibles, bajo la consigna de que todas son válidas y
de que importa su cantidad más que su contenido.
Puede ser grupal o individual, aunque una sesión de tormenta de ideas se enriquece
con la cantidad de participantes.
En la producción agropecuaria es frecuente encontrar preconceptos que restringen
la posibilidad de maximizar alternativas. Una alternativa muchas veces desechada
es la de si conviene dedicarse a otra actividad agropecuaria.
Tomemos el siguiente ejemplo: los nuevos dueños de un campo en la Pampa
Húmeda deben decidir sobre la actividad a desarrollar en esas tierras. Para
encontrar la mayor cantidad de alternativas posibles, deciden realizar una reunión
con el administrador, sus asesores y colaboradores y aplicar la técnica de tormenta
de ideas. Cada uno debe proponer la mayor cantidad de alternativas posibles, es
decir, distintas opciones de costo de oportunidad. A partir de las propuestas, puede
construirse un “árbol de decisión”, que permita visualizar los posibles caminos a
seguir.
El árbol de decisión podría ser del siguiente tipo:
25
Crear

Mantener

Opción
Reducir

Despojar

Tambo Agricultura Mixto Ganadería Otras

Invierno Verano Ovinos Bovinos Otras

Invernada
Maíz Combinada
Girasol Cría
Soja C. completo
Otros

RAZA
PRIMERA/SEGUNDA SISTEMA PRODUCTIVO
TIPO LABOREO CONCENTRACIÓN CELOS
MAQ. PROPIA INSEMINACIÓN
CONT. MIXTA SUPLEMENTACIÓN
HERBICIDAS Y EXTENSIVO INTENSIVO
FERTILIZANTES SANIDAD
FINANCIACIÓN HAC. PROPIA OTROS,
ETC. ETC.

Como se puede observar, en el árbol de decisiones expuesto en el ejemplo, son

múltiples las actividades que se pueden llevar a cabo; incluso si la elección de
alguna de ellas anula alguna otra, puede optarse simultáneamente por varias
actividades no excluyentes.

Es más, a efectos de simplificar el árbol de decisión, se han acortado las

alternativas, pero en realidad, deberíamos haber considerado todas las opciones;
por ejemplo: contemplar la posibilidad de vender el establecimiento (despojar),
arrendar (reducir), efectuar actividades no tradicionales (crear) o continuar
exactamente con la misma actividad (mantener).
26

Lo fundamental es plantear distintas alternativas (por más inalcanzables o simples

que parezcan) y a partir de un minucioso examen donde se consideren los riesgos y
beneficios de cada una, tomar la decisión de por cuál de ellas optar.

c) Evitar resistencia al cambio

Debemos evitar la resistencia, sin caer en el otro extremo de considerar al cambio
como un objetivo en sí mismo, producto más de modas o imitación que de un
proceso de toma de decisiones racional, creativo e innovador.
Para ello, una vez seleccionada la alternativa adecuada debemos proceder a la
implementación de esta, sea cual fuera la resistencia al cambio que se produzca
dentro de la organización. No se puede permitir que la fijación de objetivos esté
condicionada a la resistencia al cambio que pueden ofrecer ciertos sectores de la
organización.

En la actividad agropecuaria este punto es de gran importancia debido a los rasgos

tradicionalistas de nuestro hombre de campo; aquellos que han introducido técnicas
como pastoreo rotativo intensivo, alambrados eléctricos, inseminación artificial,
trasplante embrionario, sistema de labranza conservacionista, curvas de nivel, etc.,
seguramente han experimentado en carne propia el serio problema que presenta la
resistencia al cambio.

Una vez introducida esa técnica o tecnología, los principales detractores se

transforman en los más fervientes defensores, se anclan entusiastas al nuevo
sistema y cuando se plantea su modificación vuelven a presentar fuertes resistencia
al cambio. Esto no es ni más ni menos el temor que sienten los seres humanos
(algunos en mayor y otros en menor medida) a lo desconocido y su posibilidad de
adaptación. Es por ello por lo que ante estas situaciones es aconsejable realizar una
fuerte tarea de divulgación para que minimice esos temores a lo desconocido.

d) Ser racionalista creativo

Al estudiar las empresas se observa que el análisis de alternativas se encara de
manera formal y racional, “hard” (duro), en relación con el hemisferio izquierdo del
cerebro humano, o bien de forma participativa y creativa, “soft” (blando), y en
relación con el hemisferio derecho del cerebro humano, en el cual, se desarrollan los
procesos creativos.

La forma “hard”, asociada al saco y corbata, busca un soporte duro, técnico-

instrumental o analítico para la toma de decisiones. Mientras que la dimensión “soft”
contempla la conducta de las personas, de las empresas, su motivación para ganar,
para ser excelentes y emprendedores a través de un proceso creativo y espontáneo.
27
Conviene tratar de darle a la toma de decisiones la mayor racionalidad posible pero
no dejar de lado la creatividad y espontaneidad de las personas, sobre todo en
épocas de crisis o mercados estancados cuando la opción de eficiencia no alcanza.
Cuando hay un mercado para una sola persona u hay dos productores eficientes,
triunfa el que es además creativo e innovador.

e) Evitar bloqueos
El administrador como ser humano no está libre de interferencias en su proceso de
toma de decisiones, originadas en la forma de percepción de la información,
experiencias anteriores traumáticas, tipo de proceso de decisiones que tiene el
individuo, problemas e inseguridades personales, tabúes sociales y culturales, temor
a lo desconocido y al fracaso, etc., que impiden al individuo actuar en forma creativa.
Este punto se encuentra interrelacionado con el punto b) evitar preconceptos que
restringen alternativas.

Veamos algunos ejemplos:

Recordemos algunos viejos bloqueos ya superados como resistencia a alambrar los
campos, rotación de cultivos, temor al ferrocarril, concentración de servicios, destete
temprano, inseminación artificial, etc.
Es frecuente establecer restricciones en el análisis de alternativas de la explotación
(costo de oportunidad) por temor a lo desconocido o por tradición.
Hemos escuchado a muchos productores que dicen: contemplo todas las
alternativas, pero el cambio de sistema o tipo de producción no, porque esto es lo
que conozco o es lo que hecho siempre mi familia.

f) Tener un pensamiento analítico, intuitivo y creativo

La administración tradicional está basada en un enfoque netamente racional donde
se apela al pensamiento analítico. Si se enriquece el pensamiento analítico con el
aporte de creatividad se transforma a la vez en un pensamiento a la vez analítico,
intuitivo y creativo, un nuevo pensamiento que puede brindar mayores posibilidades
al desafío de la toma de decisiones.
Para llegar a decidir el cultivo que le conviene hacer al fin de maximizar sus
28
beneficios:

Definir el problema: El problema consiste en conocer el cultivo que conviene

realizar para cumplir con el objetivo: “maximizar los beneficios”.

Hechos relevantes que hacen al problema:

Costo maíz: $12.230/hectárea.
Costo soja: $7.500/hectárea.
Posibilidades maíz: 80%
Riesgo soja: 15%
Rinde maíz: 6,5 toneladas/hectárea.
Rinde soja: 28 Qt/hectárea.
Costos adicionales soja: $690/hectárea.
Costos adicionales maíz: $ 0.
Precio de la Soja: $5.900
y Precio del Maíz: $3.380

Para conocer las cotizaciones, ingresá a http://www.bcr.com.ar, es la bolsa de

comercio de Rosario. Opción “Mercado de Granos/cotizaciones”, para conocer el
precio del cereal en el día que resuelvas la actividad.

(También podes ingresar a “Mercado de Granos/Precios Historicos”, para conocer la

cotización de cada cereal en la fecha que se precise).

Alternativas:
a) Sembrar la totalidad de las hectáreas con maíz.
b) Sembrar la totalidad de las hectáreas con soja.
c) Sembrar un porcentaje de las hectáreas con cada cultivo.

Criterio 1: obtener el máximo beneficio teniendo en cuenta todas las variables

existentes.
Criterio 2: análisis de rentabilidad sobre la inversión.
 PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR LAS ALTERNATIVAS
POSIBLES 29

Elección de una alternativa propuesta:

Maíz:
Rinde: 6,5 toneladas/ ha. º
Posibilidades de logro: 80%
6,5 x 0,80 = 5,2 toneladas/ha.
Precio: $ $3.380/ tonelada.
5,2 x $3.380 = $17.576 $/ha.
Costo: $12.230/ ha.
$17.576 - $12.230= 5.346 $/ha.
Hectáreas disponibles: 400
$5.346 x 400 = $2.138.400
BENEFICIO MAÍZ: $2.138.400

Soja:
Rinde: 28 Qt/ ha. = 2,8 toneladas/ ha.
Posibilidades de logro: 85%
2,8 x 0,85 = 2,38 toneladas/ha.
Precio: $5.900/ tonelada.
2,38 x $5.900 = $14.042 $/ha.
Costo: $7.500/ ha.
$14.042- $7.500= $6.542 $/ha.
Costos adicionales: $690/ha.
$6.542 - $690= $5.852 $/ha.
Hectáreas disponibles: 400
$5.852 x 400= $2.340.800
BENEFICIO SOJA: $2.340.800

Diferencia de beneficios:
$2.340.800 - $2.138.400= $202.400

Rentabilidad sobre capital invertido= Ganancia / Capital invertido

Maiz: $2.138.400/ 4.892.000x 100= 43,71 %
Soja: $2.340.800/ $3.276.000x 100= 71,45%

Esto significa que la rentabilidad del Maiz es del 43,71%, es decir que por
cada $100 invertidos se obtiene una ganancia de $43,71, y la de la soja $71,45, o
dicho de otra manera, por cada $100 invertidos en soja se logra una ganancia de
$71,45.
30
Como podemos observar en el ejemplo, la alternativa a seguir sería sembrar la
totalidad de las hectáreas con soja, ya que la diferencia en el beneficio y por sobre
todo en la rentabilidad al capital invertido, son muy favorables a ésta.

Poner en marcha la alternativa seleccionada: Se comenzarán los preparativos y

actividades relacionadas a la puesta en marcha de la alternativa seleccionada
(pulverización, siembra, etc.).

Control: Se controlará la evolución de las tareas antes comentadas (sin perder de

vista el objetivo ni los criterios fijados).

ECONOMÍA AGRARIA

La demanda de productos agrarios

La demanda de es la cantidad total de un bien o servicio que la gente desea adquirir.

La cantidad demandada de un bien por un consumidor depende fundamentalmente
de los siguientes factores:

EL PRECIO DEL
BIEN

LA RENTA DEL FACTORES LOS PRECIOS DE

CONSUMIDOR OTROS BIENES

LOS GUSTOS Y NECESIDADES

DEL CONSUMIDOR

Pasamos a continuación a analizar cuál es la relación de cada uno de ellos con la

cantidad demandada.
 OPERACIONES PARA FIJAR PRECIOS

En el caso del mercado de granos la fijación de precios mediante acuerdo previo 31

puede darse de las siguientes formas:
• PIZARRA CIEGA: el vendedor fija sin conocer la pizarra correspondiente
• PIZARRA VISTA: el vendedor fija una vez conocido el precio del día
• PRECIO DE MERCADO: se fija en base al precio de mercado disponible.

OPERACIONES PLAN CANJE:

Esta forma se da generalmente en la etapa primaria. se produce por falta de
recursos de los productores para afrontar una nueva siembra por lo cual
cooperativas y acopios proveen de insumos necesarios. se confecciona un convenio
donde se especifica la forma en que el productor se compromete a devolver granos
por insumos recibidos. ejemplo: retiro 1000 quintales deberá devolver 2000 quintales
si el convenio fue 2x1.
OPERACIONES WARRANT:
Es una operación establecida por ley que permite al sector agrícola comercial e
industrial del país obtener créditos, entregando en garantía mercaderías, que se
encuentren depositadas en almacenes warrants. se podrá hacer sobre cualquier tipo
de mercadería, con valor estable y conservación posible. la mercadería debe estar
asegurada libre de todo gravamen o embargo.
Al recibir la empresa un depósito de mercadería, le entrega al depositante un
certificado con un documento anexo (warrant), que el cliente endosara al banco en
garantía de préstamo o crédito otorgado. Su validez es de 180 días y puede ser
renovado. Si el crédito no es cancelado al vencimiento, el acreedor puede solicitar
dentro de los 10 días posteriores a este, el remate publico de la mercadería bajo
warrant.
Beneficios de utilización:
• Hace innecesario vender la mercadería a los fines de obtener liquidez.
• Defiende al productor ante la suba de precio de servicios de transporte-flete.
• Facilita la comercialización cuando el mercado brinda mejores condiciones.
• Permite competir con menores tasas de interés.

BOLSA DE COMERCIO O CEREALES:

Son entidades civiles sin fines de lucro que proporcionan a sus asociados un recinto
físico para realizar sus transacciones, y un conjunto de normativas y reglamentos
para operar en un maco de seguridad y legalidad. El órgano técnico que conforma el
núcleo operativo de las bolsas de cereales es la cámara arbitral.

MERCADO DE LINIERS
El objetivo de esta sociedad es el mantener vigente un mercado concentrador de
hacienda, formador y orientador de los precios ganaderos.
Los integrantes de esta sociedad entienden que su existencia es absolutamente
necesaria e imprescindible para el desarrollo ganadero argentino.
Liniers con su volumen es el barómetro y orientador de los precios no solamente
para la hacienda gorda, sino también para la invernada y la cría en todo el país.
constituye el más importante centro de transacciones pecuarias del país, siendo por
sus características propias, único en el mundo. Tienen lugar allí a diario auténticas
pujas entre compradores, en las que se determinan las cotizaciones, que a su vez
32
son rectoras de los precios de la ganadería nacional.
La actividad se inicia con la descarga de la hacienda (alrededor de las 18 hs y hasta
las 5 hs del otro día). Los datos de la Guía de traslado son verificados y volcados en
el boletín de descarga que es emitido por el sistema de computación identificándose
a la tropa desde ese instante con un número a través de todas las operaciones
dentro del Mercado. Asimismo, se realiza un control sanitario por personal de
SENASA
Posteriormente a su paso por la puerta de entrada se verifican por medio del sistema
los datos del boletín de descarga. La hacienda al llegar a los corrales de los
consignatarios es clasificada y pesada, a prueba, por empleados de los mismos. Las
ventas se inician a las 8 hs., siendo las haciendas posteriormente pintadas con los
números del comprador y pesadas en forma definitiva. Inmediatamente son
cargadas en camiones con destino a los lugares de faena En ese momento a través
del sistema de computación instalado, se emiten las guías de extracción que
amparan a la hacienda comprada y donde constan todos los datos de la hacienda,
del comprador y del transportista."