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Una empresa no puede superar a sus
rivales si compite de la misma manera Rompe el mercado

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que ellos. Vuelva a concebir los
Estrategias para un crecimiento empresarial excepcional
impulsores de ganancias de su negocio
y podrá pasar de ser un imitador a ser
el rey de la jungla. por Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan
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ReimpresiónR0503E
Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por Mariel Romero, EL OTRO hasta abril de 2018. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Permisos@hbsp.harvard.edu o
617.783.7860
 Una empresa no puede superar a sus rivales si compite de la misma manera que ellos.
Vuelva a concebir los impulsores de ganancias de su negocio y podrá pasar de ser un

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imitador a ser el rey de la jungla.

lic
Rompe el mercado

ub
Estrategias para un crecimiento empresarial excepcional

por Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan

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Si a los líderes de las empresas se les concediera un
solo deseo, su petición más frecuente seguramente
sería encontrar una manera confiable de crear nuevos
negocios en crecimiento. El abrumador interés de los
COPYRIGHT © 2005 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
su propia unidad de negocio o métricas clave. Una vez que
comenzamos a observar el nuevo crecimiento a través de
esta lente, encontramos historias de éxito en industrias
que habían sido descartadas por considerarlas

profesionales de negocios en este tema, que nosotros irremediablemente mercantilizadas o estratégicamente

pi

como académicos compartimos, nos impulsó a
emprender un importante estudio de los movimientos
de crecimiento exitosos iniciados por empresas
establecidas en varias industrias. Analizamos una
amplia gama de enfoques estratégicos para el
co
poco atractivas. En unos pocos casos, las empresas que
estudiamos lograron tan bien redefinir sus generadores de
ganancias que transformaron sus industrias.
Construyendo un mejor modelo

crecimiento, desde cambios incrementales de bajo
riesgo hasta cambios disruptivos de alto riesgo. En el
transcurso de nuestro estudio de tres años, nos intrigó
un enfoque que se encontraba en algún punto entre
esos dos extremos. En un nivel alto, esta estrategia
consiste en redefinir los factores que impulsan las
ganancias. A nivel práctico, implica tomar varias
o
Es difícil imaginar dos negocios más maduros que
el concreto premezclado y los reaseguros. Ambas
industrias existen desde hace más de 100 años y la
competencia en ambas ha evolucionado: las
empresas ofrecen productos estandarizados y se
rigen por reglas bien establecidas. Sin embargo, en
ambas industrias, identificamos empresas que

medidas engañosamente simples: algunas empresas disfrutaban de un crecimiento sostenido e

reconfiguraron su unidad de negocios (lo que facturan impresionante porque habían redefinido sus
a los clientes) para que se ajuste más a las necesidades impulsores de ganancias o cambiado su unidad de
N

de los clientes. Algunas empresas se centraron en negocio y sus métricas clave.

métricas clave diferentes a las de sus competidores y, Empecemos por el hormigón. El problema del
al hacerlo, crearon un mejor diseño empresarial. Otras hormigón premezclado es que es muy perecedero;
empresas ayudaron a los clientes a cambiar comienza a fraguar cuando se carga un camión,

Harvard Business Review • marzo de 2005 Página 1

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añ
C
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Rita Gunther McGrath(rdm20@
N
columbia.edu ) es profesor asociado de
gestión en la Escuela de Graduados en
Negocios de la Universidad de Columbia en
Nueva York.Ian C. MacMillan
(macmilli@wharton.upenn.edu ) es profesor
Fred R. Sullivan de Gestión Empresarial en
la Wharton School de la Universidad de
Pensilvania en Filadelfia. Son los coautores
de MarketBusters: 40 movimientos
estratégicos que impulsan un crecimiento
empresarial excepcionalPróxima
publicación de Harvard Business School
Press.
Harvard Business Review • marzo de 2005
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y el productor tiene un tiempo limitado para llevarlo a
su destino. En México, como en muchos otros países
n
en rápida urbanización, el tráfico, el clima y la mano de
obra impredecible en la construcción hacen que sea
ió
increíblemente difícil planificar las entregas con
precisión. Por lo tanto, un contratista de construcción
podría tener concreto listo para su entrega cuando el
sitio no esté listo o, peor aún, equipos de trabajo
ac
costosos paralizados porque el concreto no ha llegado.
Lorenzo Zambrano, quien se convirtió en director
ejecutivo de la empresa mexicana Cemex en 1985, decidió
que tenía que haber una mejor manera de administrar este
ic
negocio. Cemex, como todas las cementeras tradicionales,
vendía concreto por yarda cúbica. Pero los clientes de
Zambrano no valoraban particularmente las yardas cúbicas
bl
de concreto. Consideraban con razón al hormigón como un
producto mercantil. Lo que sí valoraban (y lo que
Zambrano tuvo el buen sentido de empezar a vender) eran
pu
las entregas; en otras palabras, la cantidad correcta de
concreto entregada justo cuando se necesitaba. Para
descubrir cómo lograr este objetivo, el personal de Cemex
estudió cómo trabajaban FedEx, las empresas de reparto
de pizzas y los equipos de ambulancias. Con el tiempo,
de
desarrollaron sistemas digitales que permitieron a Cemex
ajustar, en tiempo real, el destino de los camiones.
Aprendieron a optimizar los patrones de entrega en toda
una región; los clientes que inesperadamente necesitaban
concreto podían ser atendidos, a menudo mediante envíos
que otros clientes habían pospuesto inesperadamente.
o
Cemex ahora puede entregar concreto en horas, a
veces incluso en minutos. Puede aceptar órdenes de
cambio ilimitadas. Puede ayudar a los clientes a
anticipar la demanda y los requisitos de flujo de caja.
Cemex, que alguna vez fue una empresa regional que
opera en México, es ahora la tercera empresa de
concreto premezclado más grande del mundo, con
planes de capturar el segundo lugar. En 2003,
generó 7.170 millones de dólares en ingresos en
unos 30 países, principalmente debido a su
agresiva adquisición y transformación de empresas
en economías emergentes.
Consideremos ahora el mundo de los proveedores de
reaseguros. Venden pólizas de respaldo a compañías de
seguros para que estas últimas puedan cubrir a los clientes
que de otro modo habrían tenido que rechazar. Muchos de
los clientes de las compañías de reaseguros comparten un
problema. Algunos tipos de seguros primarios (los seguros
de vida, por ejemplo) pueden permanecer activos durante
décadas. E incluso después de que dejan de vender un
producto en particular, las compañías de seguros deben
respaldar las pólizas existentes. Como resultado, a menudo
se ven obligados a
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Rompe el mercado
mantener obsoletos los sistemas informáticos
heredados, así como los procedimientos de control y
contabilidad. Esta responsabilidad de mantenimiento
inmoviliza capital y obstaculiza la eficacia competitiva.
La Compañía Suiza de Reaseguros (Swiss Re)
reconoció la oportunidad de ayudar a las compañías de
seguros a resolver este problema. La solución estaba
en un producto llamado “reaseguro administrativo” o
Admin Re. Con esta oferta, Swiss Re cambió su unidad
de negocio. Actualmente se encarga de la
administración de las pólizas de seguros de vida y de
salud que ya no venden sus clientes. Swiss Re
administra las políticas mediante procesos comerciales
patentados, a veces con la ayuda de socios
administrativos.
Este nuevo servicio ha liberado capital y recursos
humanos para los clientes de Swiss Re, al tiempo que
les permite eliminar los sistemas informáticos
heredados. Estos beneficios aparecen en las métricas
clave de las aseguradoras: las cifras que los analistas
utilizan para juzgar el desempeño de las aseguradoras.
Los beneficios, a su vez, regresan a Swiss Re. En los
siete años transcurridos desde que empezó a ofrecer
Admin Re, la compañía ha contratado 4,5 millones de
pólizas, convirtiendo este servicio en una de sus líneas
de negocio de mayor crecimiento.
El lenguaje del crecimiento
Antes de entrar en elcómode reexaminar su unidad de
negocio y las métricas clave asociadas, o las de sus clientes,
asegurémonos de tener claroquéestamos hablando acerca
de. A medida que las industrias surgen y evolucionan, la
mayoría de los actores finalmente se conforman con una
unidad común de oferta. Los abogados venden unidades
de tiempo (horas facturables), los productores de bienes de
consumo venden barras de jabón y cajas de cereales, las
aerolíneas venden viajes de pasajeros, etc. Todas estas son
unidades de negocio: la base fundamental para las
transacciones.
entre compradores y vendedores.
Asociado a cada uno de ellos hay un conjunto de medidas
(las llamamos métricas clave) que pueden usarse para evaluar
qué tan bien le está yendo a una empresa con respecto a sus
factores de rentabilidad. Por lo tanto, las métricas clave para las
firmas de abogados involucran el porcentaje del total de horas
facturables realmente facturadas, los cargos promedio por hora
por empleado y los costos administrativos por unidad de
ingresos. Las métricas clave para los productores de bienes de
consumo incluyen la rotación de activos e inventarios, los
índices de capital de trabajo, los márgenes promedio y la
utilización del producto. Las métricas clave para las aerolíneas
incluyen los costos por pasajero, milla volada y el rendimiento
de los asientos. Entiendes la idea.
A menudo es posible hacer crecer un negocio
página 2
 Rompe el mercado

haciendo una de dos cosas para su empresa (o
para sus clientes):
Cambia tu unidad de negociopor lo que
refleja más fielmente el valor creado para los
clientes. Probablemente también querrás
cambiar la forma en que mides la eficacia de tu
desempeño.
Cambie drásticamente su desempeño en métricas
clave existentesde una manera que favorezca
exclusivamente a su empresa.
Volviendo a nuestros ejemplos, la estrategia de Cemex
La estrategia fue tan poderosa porque la empresa
cambió su enfoque de la venta de un producto básico a
la venta de algo que realmente interesaba a los
clientes. En resumen, la unidad de negocio pasó de las
yardas cúbicas a la ventana de entrega. Este fue un
cambio simple en un sentido. Pero Cemex luego
orientó su infraestructura de información, logística y
entrega en torno al concepto de ventana de entrega,
creando cambios de gran alcance en la empresa y,
finalmente, en toda la industria. Swiss Re también
añadió una nueva unidad de

t
Estrategias para romper el mercado
Cuando investigamos sobre el crecimiento • un cambio del 2% en la participación de mercado dentro de un Identificamos cinco estrategias MarketBusting. Este
organizacional, queríamos comprender una variedad año; artículo analiza en profundidad uno de ellos: redefinir los

P
de estrategias que respaldarían el crecimiento • 10% o más de crecimiento anual en ventas o impulsores de ganancias reconfigurando una unidad de
orgánico y rentable. Decidimos llamar a estas envíos durante al menos dos años; negocio o reenfocándose en aspectos distintivos.llaves
estrategias MarketBusters. Para calificar como un • o crecimiento anual de ventas o envíos del 5% metricasque impulsan el crecimiento. Las cinco
ejemplo de MarketBusting, una empresa necesitaba: mayor que el crecimiento del mercado en general. estrategias se describen brevemente a continuación.
r
Lente Estrategia Descripción Ejemplo
Clientes Transformar Cambie drásticamente la forma en que los clientes satisfacen sus necesidades. Coinstar ($176 millones en ingresos)
los clientes convierte el cambio suelto para los
ar
experiencia. clientes, de manera conveniente. Ha
colocado unas 10.000 máquinas de
conversión de cambio en lugares fáciles
de encontrar, como supermercados.

Productos y Transforma tu Compare los atributos de sus productos y servicios con los SpinBrush, que funciona con baterías, de
pi

servicios ofrendas. de sus competidores. Clasifique los atributos en tres Procter & Gamble, ofrece a los consumidores la

Copyright © 2005 Corporación Editorial de la Escuela de Negocios de Harvard. Reservados todos los derechos.
categorías: básicos, discriminativos y energizantes. experiencia de usar un cepillo de dientes

Descubra cómo los cambios le darían influencia sobre sus eléctrico, por el precio de un cepillo manual de

rivales. alta gama.

Llaves metricas Redefinir Identifique lo fundamental por lo que cobra a los clientes (su Air Products instala generadores de gas
co

el de tu negocio unidad de negocio) y las métricas clave utilizadas para medir industriales en las instalaciones de los clientes

impulsores de ganancias. la rentabilidad con la que la vende. Cambie uno o ambos para en lugar de enviar gas licuado en camiones

satisfacer mejor las necesidades de los clientes. cisterna.

Industria Anticipar y Si se está gestando un cambio importante en toda la industria, usted A medida que el uso de Internet
dinámica explotar la industria puede: provocar un cambio disruptivo; capitalizar siendo los primeros despegó, Sealed Air Corporation anticipó
cambios. en implementar el cambio o viendo sus implicaciones con mayor la demanda de nuevas soluciones de
claridad que los competidores; o explotar efectos de segundo orden. embalaje. La empresa obtuvo ventajas
o

sustanciales al responder rápidamente.

Tectónico Crear radicalmente Estas oportunidades son cambios importantes, no sólo Subway notó los deseos competitivos de los

oportunidades nueva oferta. extensiones de productos o mercados. Y son muy difíciles de consumidores por comidas bajas en calorías y la
N

identificar si eres una empresa establecida. Observe lo que comodidad de la comida rápida. En respuesta,

están haciendo los emprendedores en su espacio con respecto ha creado el concepto de “comida rápida

a la creación de nuevos productos y servicios, y vea si puede saludable”, lo que ayudó a impulsar sus

superarlos o adquirirlos a ellos o a sus tecnologías. ingresos en 2003 a$468 millones.

Harvard Business Review • marzo de 2005 página 3

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negocio a la cartera de productos tradicional de la industria de
reaseguros, creando servicios para liberar capital y recursos de
los clientes. (Para obtener una descripción general de todos los
enfoques de crecimiento que observamos en nuestra
investigación, consulte la barra lateral "Estrategias para romper
el mercado").
Una alineación rentable
Cambiar su unidad de negocio, o cambiar radicalmente
sus métricas clave, puede ser un poderoso motor de
crecimiento, especialmente para los pioneros. Si puede
descubrir rápidamente cómo ayudar a mejorar el
s
desempeño principal de un cliente (como lo hicieron
Cemex y Swiss Re), las limitaciones que lo ataron en el
pasado pueden desaparecer. Puede comenzar a fijar el
precio de sus productos en función del valor que
tienen para sus clientes, no de acuerdo con los precios
P
de los productos básicos de bajo margen. Puedes ser
más proactivo; su negocio y sus incentivos estarán
alineados con lo que les importa a sus clientes. En el
mejor de los casos, puede crear nuevo valor para los
accionistas de su empresa porque está ampliando el
abordar.
o
conjunto de problemas que su empresa puede
Los productos bancarios
Desde un punto de vista competitivo, un cambio en
fácilmente imitables no fueron la unidad de negocio puede ser difícil de responder
para los rivales porque a menudo es una sorpresa.
ar
copiados durante 12 a 18
Consideremos la industria de equipos de imágenes
meses, aunque su amenaza médicas. Digamos que un fabricante de equipos de
imágenes se da cuenta de que a los clientes, como los
era visible para todos los hospitales, en realidad no les importan las máquinas
actores de la industria. en sí; Los clientes se preocupan más por la creación e
interpretación de las imágenes que produce el equipo.
pi
Consideremos ahora la ventaja que puede obtener el
fabricante de equipos si logra descubrir cómo pasar de
vender máquinas a vender servicios de imágenes e
interpretación. Si la empresa puede ejecutar esta
medida de manera efectiva, los clientes pagarán por lo
co
que valoran: la imagen y lo que significa para ellos. El
fabricante de equipos también puede mejorar las
métricas clave de los clientes eliminando los costos
asociados con la propiedad y el mantenimiento de las
máquinas. La empresa puede implementar precios
basados en el valor, no precios de productos básicos,
y el cliente obtendrá un mejor desempeño. Los
competidores que todavía operan con el modelo
o
antiguo ni siquieraverla amenaza: ¿cómo pueden
hacerlo cuando es probable que su análisis competitivo
involucre sólo ventas de equipos? El nuevo negocio ni
N
siquiera se registra con ellos.
Incluso si los competidores descubren lo que usted
está haciendo, les lleva tiempo responder. Todo lo
relacionado con una empresa establecida: su
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Rompe el mercado
La estructura de poder, el sistema de incentivos, la fuerza
de ventas, etc., se construye alrededor de la antigua unidad
de negocios. Cambie la unidad y las capacidades de la
empresa que la acompañan y podrá crear una barrera de
entrada que dure mucho tiempo, aunque no
indefinidamente. En un estudio, descubrimos que incluso
los productos bancarios fácilmente imitables no eran
realmente copiados durante 12 a 18 meses, a pesar de que
su amenaza competitiva era claramente visible para todos
los actores de la industria.
Ocho pasos para el crecimiento
Hemos identificado ocho medidas que las empresas pueden
tomar para redefinir sus generadores de ganancias y lograr un
crecimiento de bajo riesgo.
Cambia tu unidad de negocio.Ya hemos visto
cómo repensar la unidad de negocios ayudó a Cemex a
provocar una revolución en la industria mundial del
concreto premezclado. Pensamientos similares están
ocurriendo en muchas otras industrias. La mayoría de
las veces, las empresas están dejando de vender un
producto puro para vender una combinación de
producto y servicio o incluso un servicio puro.
Madden Communications, de propiedad privada, que
alguna vez fue una imprenta convencional, solía ganar
dinero imprimiendo materiales promocionales para
empresas. En 1988, el entonces vendedor Jim Donahugh
visitó un supermercado objetivo para ver los materiales de
su empresa en exhibición. Los exhibidores de Madden no
se vieron por ningún lado, ni Donahugh pudo encontrarlos
en varios otros supermercados que visitó posteriormente.
Finalmente, Donahugh y sus jefes descubrieron que esto
no era nada inusual. Al operar con márgenes reducidos, los
supermercados a menudo no se tomaban el tiempo o no
podían tomarse el tiempo para exhibir adecuadamente los
materiales promocionales. Donahugh también descubrió
que los clientes de Madden, principalmente empresas de
productos envasados, a menudo pedían en exceso
materiales promocionales como protección contra la
escasez. Se desperdicia dinero en materiales impresos que
se exponen mal o no se exponen en absoluto.
Hoy en día, los clientes de Madden ya no compran
trabajos de impresión individuales. En cambio,
contratan a la empresa para imprimir materiales
promocionales.y gestionar la distribución e instalación
de dichos materiales en obra. Madden ahora se centra
en unos pocos clientes importantes que están felices
de pagar más por el servicio mejorado. A las empresas
de impresión convencionales les ha resultado difícil
responder a la medida de Madden, porque el nuevo
negocio dependía de nuevas capacidades, incluida la
capacidad de conectarse con los clientes a un precio
página 4

nivel superior. Los ingresos de Madden crecieron de 10 millones
de dólares en 1990 a 133 millones de dólares en 2004, en una
industria que muchos habían llegado a considerar
irremediablemente madura.
Conserve su unidad de negocio, pero mejore
radicalmente sus métricas clave, en particular la
productividad.No siempre es necesario hacer algo tan
radical como cambiar la forma en que su industria
hace negocios. A veces puedes generar un crecimiento
espectacular haciendo lo que haces ahora, pero de
manera mucho más productiva. La digitalización ha
ayudado a muchas empresas a lograrlo.
Lamons Gasket Company es un buen ejemplo.
Lamons, una subsidiaria de MetalDyne de $80
millones, fabrica y distribuye soluciones de sellado
estático para las industrias petroquímica, de
refinación, nuclear, OEM y de pulpa y papel. Vende
más de 100.000 productos estándar y de pedidos
especiales, incluidas juntas, empaquetaduras,
Po
tuercas, pernos y tornillos. Hasta hace poco,
simplemente descubrir qué querían comprar los
clientes y hacerles llegar los artículos correctos era
un proceso terriblemente ineficiente en Lamons.
Los clientes harían un pedido por teléfono o por fax
Mejorar el flujo de caja
y un representante de servicio al cliente tendría
La velocidad es similar a un que traducir la información al formato y los
números de pieza de Lamons. El pedido promedio
jugador de Monopoly que pasa
o
cuesta menos de $500 pero tarda entre 30 y 60
"Go" con más frecuencia. minutos en ingresar al sistema. Este nivel de
ineficiencia fue devastador para las ganancias de
cobrando así sus $200 Lamons y también costoso para los clientes, ya que
con mayor frecuencia. dedicaban los mismos 30 a 60 minutos a realizar el
py
pedido correctamente.
Luego, Lamons creó un sitio web de comercio
electrónico y la capacidad de los clientes para encontrar,
pedir y pagar productos mejoró radicalmente. Las mejoras
en la productividad de la empresa contribuyeron
considerablemente a sus resultados. Los clientes estaban
tan satisfechos con sus propios aumentos de productividad
que aumentaron la participación de mercado de Lamons.
Las tasas de retención de clientes también aumentaron, lo
C
cual es particularmente vital para una empresa cuya
estrategia depende de atender a un gran número de
pequeños clientes recurrentes.
Mejore la velocidad de su flujo de caja.En algunas
industrias, las empresas pueden crear potentes
o
motores de crecimiento si descubren cómo trabajar
más rápido, mucho más rápido. Mejorar la velocidad
del flujo de efectivo es similar a que un jugador de
N
Monopoly pase "Go" con más frecuencia, cobrando así
sus 200 dólares con mayor frecuencia. Cuanto mayor
sea su velocidad de flujo de caja, menos capital de
trabajo necesitará y más eficazmente podrá utilizar sus
activos. Si también puedes mejorar los clientes
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Rompe el mercado
velocidad del flujo de caja, mucho mejor.
En los últimos años, se ha vuelto extremadamente
popular entre los propietarios de viviendas
estadounidenses refinanciar sus hipotecas a medida que
las tasas de interés han caído y los valores inmobiliarios
han aumentado. American Home Mortgage Holdings
(AHMH) descubrió una manera de aprovechar este auge.
Se centró intensamente en acelerar el proceso de
refinanciación, construyendo sistemas que lo convirtieron
en uno de los proveedores de servicios más rápidos de la
industria. La empresa trabaja en estrecha colaboración con
grandes empresas de refinanciación, como Fannie Mae y
Freddie Mac, de propiedad gubernamental. Debido a que
los sistemas de AHMH interactúan con los de otros
proveedores, puede garantizar el cumplimiento crediticio,
realizar acuerdos y mover efectivo rápidamente. Cuantos
más negocios cierre en menos tiempo, mayor será su
velocidad de flujo de caja. AHMH trabaja rápido mediante
el uso de sistemas automatizados y realizando muchos de
sus negocios relacionados con los clientes de forma
electrónica. Origina y vende préstamos hipotecarios a
través de su sitio web, que brinda a los clientes acceso las
24 horas a los términos del producto y las tasas de interés.
Los clientes pueden fijar tasas de interés, verificar el estado
de las solicitudes pendientes, obtener informes crediticios,
calcular la asequibilidad financiera y evaluar previamente
sus propias calificaciones.
AHMH no reinventó el negocio financiero.
Simplemente reconoció una oportunidad y se
centró agresivamente en una forma de
beneficiarse de ella. Como resultado, se prevé que
la empresa crezca un 28% anual y se espera que
continúe produciendo resultados operativos
superiores al promedio.
Mejore drásticamente la utilización de sus
activos.Para muchas empresas, la métrica clave más
importante es el rendimiento de los activos. La idea es
que se debe agregar valor económico (a menudo
expresado en términos de EVA) o, como mínimo,
proporcionar un rendimiento sobre los fondos
inmovilizados en capital (a menudo expresado en
términos de ROA). Si puede reducir los activos
inmovilizados en sus operaciones, sus métricas clave
sobre la utilización de activos mejorarán. Haga esto
usted mismo y hará felices a los accionistas. Haga esto
por sus clientes y estarán contentos; lo recompensarán
y, en última instancia, sus accionistas obtendrán los
beneficios.
Consideremos las dos formas en que Quanta Computer
(una empresa taiwanesa fundada en 1988 por el
empresario Barry Lam) redujo la intensidad de activos
tanto para sí misma como para sus clientes. En primer
lugar, presta servicios a muchos clientes productores de
portátiles (Apple, Dell, Gateway, Fujitsu Sie-
página 5

mens) como fabricante por contrato y socio de diseño, lo
que significa que distribuye sus activos invertidos en
fabricación de manera más efectiva que cualquier empresa
podría hacerlo internamente. En segundo lugar, Quanta
ayuda a sus clientes a reducir la intensidad de sus activos
porque utilizan Quanta para fabricar algunos,
preferiblemente todos, los componentes que necesitan. De
esta manera, Quanta ha jugado efectivamente un juego
P
bidireccional de reducción de la intensidad de los activos.
Sus ventas en 2002 superaron los 4 mil millones de dólares.
Mejore el rendimiento de sus clientes.Como
mostramos en el ejemplo de Swiss Re, otra
poderosa aplicación del análisis de métricas clave
es centrarse en sus clientes. Ayudar a sus clientes a
mejorar su desempeño genera una base de
clientes más sólida, rentable y leal que están más
dispuestos y son más capaces de comprarle. En la
medida en que su sistema sea fundamental o esté
integrado en la forma en que los clientes hacen
negocios, también puede lograr un cierto grado de
sostenibilidad competitiva.
Por ejemplo, la empresa de entrega de paquetes UPS
ha comenzado a diversificarse desde su negocio principal
hacia una gama de servicios diseñados para ayudar a los
clientes a mejorar sus métricas clave. Bajo la rúbrica
“sincronización del comercio”, UPS realiza una variedad de
r
servicios que van mucho más allá de recoger y entregar
paquetes. La primavera pasada, los técnicos certificados de
UPS comenzaron a realizar trabajos de reparación en
a
computadoras portátiles Toshiba. (La mayoría de ellos
tiene entre ocho y diez años de experiencia reparando
portátiles, según han dicho funcionarios de Toshiba). Como
vi
dijo Mark Simons, director general de la división de
productos digitales de Toshiba, a una publicación
comercial: “Mover una unidad y conseguir piezas de
repuesto consume la mayor parte del tiempo. tiempo... El
servicio real sólo dura aproximadamente una hora”. Al
en
hacerse cargo de los aspectos de envío y reparación del
servicio de PC, UPS elimina pasos en el proceso, elimina la
necesidad de que los fabricantes de PC empleen personal
de mantenimiento, integra la actividad de reparación y
envío y, lo más importante, reduce el tiempo que tarda un
La PC rota no está en manos de su dueño.
El proceso no sólo subcontrata una tarea
tediosa para los fabricantes de portátiles
o
(mejorando así su productividad, utilización de
activos, etc.), sino que también aumenta la
satisfacción del cliente final, creando así valor
N
para las tres partes.
Mejore la productividad personal de sus clientes.
Lo que la productividad de los activos es para un
cliente comercial, la conveniencia y el ahorro de tiempo
son para un consumidor. Siempre que una empresa ve
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Rompe el mercado
una forma de hacer que un proceso complejo sea más
conveniente, es posible que pueda hacer crecer el
negocio. La mayoría de la gente puede recitar
fácilmente las cosas que incluso las empresas bien
t
intencionadas hacen y que las vuelven locas. Los
bancos y las compañías de seguros le obligan a
obtener información de terceros antes de hacer
negocios con usted; los mostradores de servicio le
guiarán a través del desafío del correo de voz
“presione 1, presione 2”; los establecimientos
minoristas lo someten a los mismos retrasos en el
pago, ya sea que compre un camión lleno de cosas o
solo un artículo; etcétera. Resuelva las irritaciones y los
clientes le corresponderán con gratitud aumentando
sus volúmenes de ventas o pagándole más.
Así como AHMH descubrió cómo acelerar el
refinanciamiento, el corredor hipotecario LendingTree
descubrió cómo hacer que el proceso sea menos oneroso para
los consumidores. A diferencia del modelo AHMH, en el que la
propia empresa es un agente hipotecario, LendingTree utiliza
tecnología basada en la web para vincular redes de proveedores
hipotecarios con el fin de ofrecer a los consumidores más
opciones y mejorar la competitividad de las ofertas. Envía
solicitudes a su red de prestamistas, quienes devuelven ofertas.
Los consumidores también pueden utilizar el servicio para elegir
de una lista de hipotecas, tarjetas de crédito y préstamos
personales, sobre el valor de la vivienda y para automóviles. El
modelo de LendingTree empodera a los prestatarios al hacer
que los prestamistas se postulen a ellos, en lugar de hacer que
los prestatarios se postulen a los prestamistas.
Los prestamistas participantes pagan tarifas de
transacción a LendingTree. Los consumidores no pagan
una tarifa de servicio. Desde 1998 hasta 2001, LendingTree
procesó más de cinco millones de solicitudes de crédito y
generó 10 mil millones de dólares en volumen de
transacciones. En 2003, fue adquirida por InterActive
Corporation, una adquisición inspirada sin duda por el
aumento del 74% en las ventas de LendingTree entre 2001
y 2002.
Ayude a mejorar el flujo de caja de sus clientes.
Como hemos visto, si puede ayudar a sus clientes a ser
más rentables y eficientes, tiene sentido que hagan
más negocios con usted. La empresa de software SAS
Institute creció rápidamente porque pudo ayudar a los
clientes a tomar mejores decisiones con mayor rapidez
y, en última instancia, mejoró su velocidad de flujo de
efectivo. SAS ajustó muchas de sus aplicaciones de
soporte de decisiones en respuesta a las necesidades
de los clientes de mejorar las operaciones, y esa
capacidad de respuesta lo ha convertido en un socio
estratégico para muchos de sus clientes.
SAS tiene una de las rotaciones de empleados más bajas.
página 6

Preguntas de prospección
Las siguientes consultas pueden ayudarle a determinar la mejor manera de cambiar su unidad de negocio o métricas clave en la búsqueda de un
crecimiento sostenible y de bajo riesgo.
Cambia tu unidad de negocio.
• ¿Puedes cobrar por lo que
ofreces de otra forma?
• ¿Puedes incurrir en costos y realizar
pagos de otra manera?
• ¿Puede cobrar a los clientes por lo que
podrían valorar en lugar de por lo que
usted ofrece tradicionalmente?
• ¿Puede crear mejores incentivos
para su gente cambiando la
unidad de negocio?
• ¿Alguna otra forma de cobrar por
lo que vendes le resultaría más
fácil o más fácil de explicar a sus
clientes?
P modo que no genere demoras de pago
Mejore sus métricas de
productividad.
• ¿Puede utilizar los cinco RE (eliminar,
reemplazar, reducir, rediseñar,
o
redistribuir) para mejorar
drásticamente su productividad?
• ¿Puede mejorar drásticamente su
productividad implementando
nueva tecnología?
oy
• ¿Puedes superar a tu competencia
en productividad? Busque
especialmente situaciones en las
que los recursos de la competencia
ya estén comprometidos en otra
cosa, como por ejemplo integrar
una gran fusión.
• ¿Puede eliminar actividades repetitivas y que
o
le hacen perder el tiempo para mejorar su
productividad? ¿Puede descubrir cómo
eliminar los costos de transacción (como
N
revisiones y aprobaciones internas)
automatizando algunas de sus prácticas de
control interno?
Mejore la velocidad de su flujo de caja.
• ¿Podrías eliminar o reducir el
inventario?
D
• ¿Podría retrasar los pagos a otros?
Harvard Business Review • marzo de 2005
Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por Mariel Romero, EL OTRO hasta abril de 2018. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Permisos@hbsp.harvard.edu o
• ¿Puedes acelerar los recibos de
tus clientes?
• ¿Puedes generar efectivo antes de tener
que incurrir en costos?
• ¿Puede acelerar los ciclos de pedidos
de sus clientes?
• ¿Se le puede pagar con más frecuencia
durante la vigencia de un contrato?
st
• ¿Puede automatizar el flujo de pagos
para que los retrasos manuales no
retrasen la entrada de efectivo?
• ¿Puede asegurarse de que sus
mecanismos de facturación sean fáciles
de responder para sus clientes, de
adicionales?
• ¿Podría ofrecer a los clientes
opciones de pago electrónico para
acelerarlos?
• ¿Ha explorado tecnologías como el
depósito directo o las cajas de seguridad
para acelerar los pagos?
Mejore la utilización de sus activos.
•
¿Puede reducir la intensidad de activos
de su negocio subcontratando algunas
actividades a especialistas?
• ¿Se puede eliminar la necesidad de
poseer ciertos activos?
• ¿Puede utilizar activos propiedad de otra
persona, según sea necesario?
• ¿Se pueden utilizar los activos de forma
más eficaz, por ejemplo, ampliando el
horario del día en que se utilizan o
utilizando dispositivos electrónicos
remotos para operarlos?
• ¿Puede usted agrupar sus activos con
los de otras empresas y reducir la
intensidad de activos para todo el
grupo?
• ¿Se pueden cambiar activos fijos a
activos variables, por ejemplo,
estableciendo contratos de utilización
con proveedores para ciertos servicios?
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Rompe el mercado
Mejore las métricas clave de sus
clientes.
• ¿Qué cifras buscan alcanzar sus
clientes? (Sea explícito).
• ¿Qué resultados están midiendo
sus clientes?
• ¿Cuáles son los ratios clave de sus clientes?
• ¿Se le ocurren formas de ayudar a los
clientes a mejorar sus índices
financieros, operativos y de inversión?
• ¿Puede ayudar a sus clientes a alcanzar las
cifras deseadas de participación de
mercado, flujo de caja, EBITDA,
crecimiento de ingresos y ganancias?
• ¿Puede ayudar a sus clientes a comprender
mejor qué es lo que realmente impulsa el
éxito en sus negocios?
Mejore la productividad
personal de sus clientes.
• ¿Puede encontrar formas de ayudar al
personal de los clientes a mejorar su
productividad en el trabajo...?
• …¿y en su vida privada?
Ayude a mejorar el flujo de caja de sus
clientes.
• ¿Puede ayudar a los clientes a obtener efectivo
antes y pagar en efectivo más tarde?
• ¿Puede ayudar a los clientes a obtener
mejores márgenes desu¿clientes?
Mejore la utilización de los activos de
sus clientes.
• ¿Se pueden reducir los activos de los clientes?
• ¿Puede ayudar a los clientes a utilizar los activos
de forma más productiva?
• ¿Puede ayudar a los clientes a
reducir su carga de activos fijos
asumiendo sus activos y
cobrándoles por su uso?
página 7

por encima de las tarifas en su industria, por lo que los
empleados con más experiencia realmente conocen y
saben cómo ayudar a sus clientes. La empresa cuenta con
una tasa de retención de clientes del 98% y SAS ha
disfrutado de un largo historial de sólidas ganancias. Tiene
un balance libre de deuda y una tasa de crecimiento anual
proyectada superior al 20%.
Reduzca la intensidad de activos de sus clientes.
A menudo decimos a los empresarios: "Ustedes
deberían conocer los balances de sus clientes mejor
P
que ellos". Si puede encontrar formas de reducir o
mejorar la utilización de sus activos por parte de los
clientes, puede beneficiarse de su mayor lealtad hacia
su empresa. Por ejemplo, la división de locomotoras de
GE decidió cambiar su unidad de negocios y vender
o
contratos de transporte, no locomotoras, a los
ferrocarriles. Esto permitió a los ferrocarriles que
firmaron contratos sacar sus locomotoras de sus
balances, para deleite de sus directores financieros.
p
Cómo hacer un buen uso de estas ideas
Como dijimos al principio, redefinir su empresa
cambiando su unidad de negocio o sus métricas
rC
clave puede estar entre las rutas de crecimiento
de menor riesgo. ¿Por qué? Porque ya tiene
mucha de la información necesaria: no necesita
inventar mercados completamente nuevos y
tiene interacciones con clientes que pueden
brindarle los datos que necesita. La barra lateral
“Preguntas sobre prospección” proporciona
preguntas detalladas en las que pensar para
ce
cada uno de los ocho movimientos descritos
anteriormente. Pero antes de profundizar en
ese nivel de especificidad, deberá considerar
cuidadosamente cuál es su unidad de negocio,
en qué podría convertirse, qué métricas clave
ofrecen el mayor apalancamiento, etc. Para
ha
ayudar en ese proceso, sugerimos un enfoque
que hemos utilizado con los clientes. (Si tiene
algunos MBA infrautilizados, ellos pueden hacer
parte del trabajo analítico).
Identifique su unidad de negocio y las
métricas clave asociadas.Debería ser fácil
determinar cuál es su unidad de negocio
actual. ¿Por qué cobras? Cuando envía
o
facturas a sus clientes, ¿qué factura? Intente
explicarlo en los términos más simples
posibles: "Ganamos dinero facturando a
N
nuestros clientes por ________".
A continuación, sea crítico. ¿Lo que vendes
realmente refleja el valor que creas para los clientes? Si
vende un producto, ¿podría redefinirlo para reflejar los
beneficios o servicios generados por
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Rompe el mercado
ese producto? Si vende una unidad de
tiempo, ¿podría vender el resultado que
desea el cliente? Una buena pauta general es
intentar alinear su unidad de negocio con
algún resultado de desempeño que sea
relevante para su cliente.
Llegar a las métricas clave actuales suele
ser muy sencillo. Si aún no los describe en su
informe anual, los analistas que cubren su
industria podrán decirle cuáles son. A
menudo resulta útil crear una tabla con los
parámetros básicos de desempeño financiero
de su empresa y, si tiene los datos, los de los
principales competidores de su industria.
Identificar obstáculos al cambio.¿Qué le
impide cambiar a una nueva unidad de negocio o
lograr un mayor rendimiento en las métricas clave
asociadas con una unidad de negocio existente? En
esta parte del proceso quieres quitarte las
anteojeras que existen cuando llevas mucho
tiempo compitiendo de la misma manera. Varios
dispositivos pueden ayudarle a obtener una nueva
perspectiva. Tres de ellos han demostrado ser
particularmente útiles en nuestro trabajo.
La primera es una técnica muy conocida del
movimiento de la calidad, popularizada en Japón como el
ejercicio de los cinco porqués. Para cada métrica,
pregúntese: "¿Por qué no podemos mejorar?" para cinco
niveles de respuestas. Si se puede llegar a la causa raíz, a
menudo se pueden concebir formas de superarla. Si una
causa raíz afecta varias métricas clave, puede mejorar
drásticamente su eficacia abordándola. Para ilustrar cómo
funciona esto, simulemos cómo Cemex podría haber
obtenido las capacidades centrales que necesitaba
utilizando los cinco porqués. Supongamos que la empresa
ha comparado sus métricas clave con las de las principales
empresas estadounidenses y no está satisfecha con la
utilización de sus camiones, una métrica clave para las
empresas de reparto.
• ¿Por qué nuestros índices de utilización de camiones son tan bajos?
en comparación con las de las empresas de cemento
premezclado en los Estados Unidos? Porque tenemos
ventanas de entrega mucho más amplias.
• ¿Por qué tenemos plazos de entrega más amplios?
Porque los camiones a menudo se quedan atascados en el tráfico y
los clientes a menudo no están preparados para el vertido.
• ¿Por qué no podemos enviar un segundo camión cuando
¿El primer camión se queda atrapado en el tráfico o
envía el primer camión a otro destino cuando el cliente
no está listo? Porque no tenemos forma de decirles a
los dos camioneros que cambien de destino. Además,
el segundo camión podría quedarse atascado en el
mismo tráfico.
• ¿Por qué no podemos configurar la comunicación móvil?
página 8

¿Existen relaciones entre plantas y camiones, de modo
que más de una planta pueda enviar camiones para
evitar atascos? Esto aún no manejaría los casos en los
que el cliente no está listo para servir.
• ¿Por qué no podemos tener un centro de comunicaciones?
¿Es posible que las plantas, los camiones y los clientes
Po
puedan llamar si se retrasan? Este centro podría coordinar
todas las entregas, redirigiendo los camiones a los sitios
que estén listos para el vertido. Hmmm, pensemos en eso.
La segunda técnica es nuestra variación de los
cinco porqués, que llamamos el ejercicio de los
Cinco RE. La idea es observar todas las métricas
clave que representan costos y activos y sondearlas
sin piedad. Los cinco RE son:
o
• Eliminar. ¿Por qué incurrir en un costo? Por qué no
¿eliminarlo por completo de su base de costos?
Toshiba, mencionada anteriormente en este artículo,
ha traspasado costosos costos de reparación a UPS.
Todos ganan.
• Reemplazar. Si no puede eliminar un costo, ¿puede
¿Lo reduce sustituyendo un producto o servicio menos
costoso? Por ejemplo, en ocasiones las empresas han
utilizado sistemas de reconocimiento de voz en lugar
de costosos operadores humanos, y los fabricantes de
refrescos y dulces han utilizado jarabe de maíz en lugar
de sacarosa.
• Reducir. Si no puede reemplazar el costo, ¿puede
¿Lo reduces en su lugar? Lamons Gasket redujo la
intensidad laboral de su sistema de pedidos al
cambiar a un sistema interactivo en línea.
rC
Alternativamente, ¿puede reducir el precio que está
pagando?
• Rediseño. Si no puedes reducir la cantidad
Necesitas gastar en un recurso escaso, ¿puedes rediseñar
tu negocio para utilizarlo de manera más eficiente? Hay
ce
muchas formas en que las empresas pueden economizar
recursos técnicos o de servicios. Por ejemplo, las firmas de
abogados pueden complementar los servicios de sus
costosos abogados con servicios de asistentes legales
menos costosos; los hospitales pueden reemplazar a
ha
algunos médicos por enfermeras practicantes; Las
empresas de software pueden alentar a los clientes a
utilizar sitios web de autoayuda o servicios telefónicos en
lugar de depender de costosos técnicos de asistencia
técnica.
• Volver a distribuir. Si no puedes rediseñar, ¿puedes?
¿Redistribuir los costos entre más unidades? Quanta,
o
por ejemplo, ha construido una ventaja formidable al
distribuir sus costos de producción y diseño entre
N
muchos fabricantes de portátiles.
Una vez que haya atacado los principales ratios de costos de
esta manera, formule las mismas preguntas sobre los activos.
¿Se puede eliminar, reemplazar, reducir, rediseñar o
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Rompe el mercado
¿Redistribuir activos? La gente tiende a resistirse a este tipo
de preguntas, por lo que nuestra regla es que tiene que
haber razones sólidas y altamente fundamentadas para
decir no a cualquiera de estas preguntas. Perseverar:
puede que te emocione la creatividad que provoca la
perseverancia.
Una tercera forma de obtener perspectiva es
realizar algunas evaluaciones comparativas, pero
no necesariamente con sus competidores directos.
Es útil comparar empresas que han transformado
exitosamente una métrica particular a través de
mejores prácticas comerciales. Por lo tanto, vimos a
Cemex comparar su función de entrega con la de
FedEx. Grupos como Conference Board y Corporate
Executive Board pueden ayudarlo a identificar a los
mejores en su clase para las métricas que desea
explorar.
Revise los segmentos de clientes clave a
los que atiende.El próximo desafío es aplicar
las técnicas descritas anteriormente a sus
clientes. Las preguntas que desea considerar
son si podría beneficiarse desarrollando una
unidad de negocio diferente para un conjunto
particular de clientes, si esos clientes podrían
beneficiarse siellosdesarrolló una unidad de
negocio diferente, o si puede ayudarlos con sus
métricas clave.
Evaluar la necesidad de nuevas capacidades y el
potencial de resistencia interna.Normalmente, un
cambio significativo en el diseño de su negocio
también implica cambios importantes en sus
capacidades. Cemex, por ejemplo, tuvo que incorporar
nuevas habilidades en telecomunicaciones,
programación y administración de sistemas. A medida
que realice esta evaluación, seguramente encontrará
resistencia por parte de los altos directivos; no es
probable que acepten un cambio que requiera que la
empresa desarrolle conjuntos de habilidades
totalmente diferentes. Por lo tanto, vale la pena pensar
en cómo afrontar la política de cambiar una empresa
antes de verse estancado por la oposición interna.
Decidir un plan de marketing y
comunicaciones.¿Cómo puede transmitir el valor
de su nuevo enfoque a sus clientes y a sus
electores internos? ¿Y quién debe ser parte del
proceso de comunicación? Asegúrese de considerar
qué audiencias son importantes, en qué secuencia
y con qué tipos de comunicación. La idea no es
pasar interminables horas agonizando, sino
asegurarse de que cuando se dé un paso, sea
decisivo y se transmita claramente a los electores
críticos. Recuerde también que los analistas que
están acostumbrados a mirar a su empresa de una
manera pueden
página 9
 Rompe el mercado

Necesitan ser educados sobre un conjunto de métricas más
apropiado para usar.
•••
El enfoque que hemos descrito puede ser un camino
fácil hacia un crecimiento sustancial, rápido, rentable y
de bajo riesgo. Lo bueno de esto es que su gente ya
conoce el negocio, los clientes y los productos. De
hecho, después de haber empleado esta metodología
Lo anterior es primero y se mueven agresivamente para
aprovecharlo, y otros simplemente no lo hacen. Utilice esta
estrategia para generar cambios creativos en su unidad de
negocio o en sus métricas, y usted también encontrará
semillas de crecimiento rápido y de bajo riesgo.
ReimpresiónR0503E
Revisión de negocios de HarvardEn punto9408 Para realizar el

s
con los clientes, a menudo les escuchamos decir: pedido, consulte la página siguiente

"Bueno, eso debería haber sido obvio". Claro, salvo que o llame al 800-988-0886 o 617-783-7500
algunas empresas ven el obstáculo o visitewww.hbr.org

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Rompe el mercado también es parte delRevisión de

negocios de HarvardColección OnPointEstimular el

crecimiento que destruye el mercado. Ningún producto.
Revisión de negocios de HarvardLos artículos de
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OnPoint mejoran el artículo de texto completo con

ic
un resumen de sus puntos clave y una selección
Creando un nuevo espacio de mercado
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W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne Revisión
absorber y aplicar los conceptos rápidamente.
de negocios de Harvard julio de 2004
Revisión de negocios de HarvardLas colecciones

l
de OnPoint incluyen tres artículos de OnPoint y
Ningún producto. 726X

ub
una descripción general que compara las distintas

perspectivas sobre un tema específico.

Innovación de valor: la lógica estratégica del alto
crecimiento
W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne Revisión
de negocios de Harvard julio de 2004

Ningún producto. 7251

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o envíele un correo electrónico a

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