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REIMPRIMIR R1609G
PUBLICADO EN HBR
SEPTIEMBRE 2016

ARTÍCULO
ESTRATEGIA

Poner Productos
En servicios
Un manual de estrategias de crecimiento de ingresos para consultores y bufetes de

abogadospor Mohanbir Sawhney

Este documento está autorizado para su uso únicamente en Innovación y Disrupción en Modelos de Negocios de Raúl Uribe en la Universidad del Pacífico de junio de 2018 a diciembre de 2018.
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 PARA REIMPRESOS DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITE HBR.ORG

Mohanbir Sawhney es la
Cátedra de Tecnología de la
Fundación McCormick en la
Kellogg School of Management,
donde también dirige el Centro
de Investigación en Tecnología
e Innovación. Ha asesorado a
dos empresas mencionadas en
este artículo: Littler y EXL.

UN GUÍA PARA EL CRECIMIENTO DE INGRESOS

PARA CONSULTORES Y EMPRESAS DE ABOGADOS
POR MOHANBIR SAWHNEY
PAUL BLOW

Septiembre de 2016 Harvard Business Review 3

Este documento está autorizado para su uso únicamente en Innovación y Disrupción en Modelos de Negocios de Raúl Uribe en la Universidad del Pacífico de junio de 2018 a diciembre de 2018.
PUESTA EN SERVICIO DE PRODUCTOS

Las firmas de servicios profesionales de alto nivel que

atienden a clientes corporativos tienen una clara ventaja:
Porque brindan experiencia especializada,
sus ofertas pueden ser muy lucrativas. Pero
hay una desventaja menos obvia: si una consultoría
firme, digamos, o una práctica de la ley quiere duplicar
sus ingresos, tiene que duplicar su personal de
consultores o abogados.
Las consultoras, bufetes de abogados, agencias de publicidad y
otras firmas de servicios profesionales luchan por impulsar sus
márgenes brutos por encima del 40% a medida que alcanzan la
escala. Compare eso con empresas de productos como Google y
Adobe, que no tienen que lidiar con la misma estructura de costos y
que disfrutan de márgenes brutos del 60% al 90%.
La tecnología ofrece a las empresas de servicios profesionales
una forma de salir de su situación. Al aprovechar el poder de la
automatización impulsada por algoritmos y el análisis de datos para
"productizar" aspectos de su trabajo, una serie de innovaciones
Algunas empresas están descubriendo que, como Google y Adobe,
pueden aumentar los márgenes a medida que crecen, al mismo tiempo
que brindan a los clientes un mejor servicio a precios que los
competidores no pueden igualar. La productividad aumenta, la eficiencia
aumenta y la escala no lineal se vuelve factible a medida que los servicios
productivos se hacen cargo de las tareas de alto volumen y ayudan a los
procesos basados en el juicio. Eso libera a los profesionales bien
pagados para que se concentren en trabajos que requieren más
sofisticación y generan un mayor valor para la empresa.
Sin embargo, existen distintos desafíos en el desarrollo de
productos para integrarlos en los servicios. La naturaleza de un
producto y su función en la propuesta de valor de una empresa no
son las mismas para una empresa de servicios que para una
empresa que fabrica bienes. Esto significa que las empresas de
servicios deben adoptar un enfoque diferente para crear,
administrar y monetizar productos.
En las siguientes páginas presento una guía para el desarrollo
de productos para empresas de servicios profesionales. Describo
las tres etapas clave del proceso:descubriendo potencial

4 Harvard Business Review Septiembre de 2016 COPYRIGHT © 2016 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
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Idea en breve
EL PROBLEMA
Aunque las firmas de servicios
profesionales de alto nivel son
negocios intensivos en conocimiento
que pueden cobrar precios superiores,
tradicionalmente luchan por obtener
los mismos retornos que las firmas de
productos o plataformas como Adobe y
Google.
POR QUÉ SUCEDE
Tradicionalmente, las empresas de servicios
profesionales solo han podido crecer
vendiendo más de sus servicios. Eso significa
agregar más personas, lo que aumenta
significativamente los costos y mantiene
lineal el crecimiento de los ingresos.
LA SOLUCIÓN
Las firmas de servicios profesionales
inteligentes están automatizando aspectos de
su trabajo, esencialmente desarrollando
productos que se pueden combinar con la
experiencia de los empleados para brindar un
mejor servicio a menor costo. Las empresas
mejoran los ingresos al pasar de las horas
facturables a una tarifa por cada transacción

del cliente y, finalmente, a la fijación de precios

basada en resultados.

productos mediante la identificación de oportunidades para la
automatización;desarrollando los productos y les permite procesar,
analizar y aprender de los datos; ymonetizar ellos mediante la
construcción de un modelo de ingresos que captura los beneficios de
la automatización y la aplicación de análisis.
Productos integrados en ofertas de servicios
En una empresa de servicios profesionales, un producto se crea
cuando algún aspecto de un servicio se automatiza, se infunde
con análisis y se monetiza de manera diferente. Esto implica
sistematizar el servicio, aprovechar los datos para mejorarlo
automáticamente y luego cambiar el método de pago para las
mejoras resultantes.
Por lo tanto, el producto está integrado en la oferta de
servicios y se vende como un elemento de la misma. Los
servicios siguen siendo el centro de gravedad y los clientes
continúan comprando la oferta de servicios, no el producto en
sí. Desde la perspectiva del cliente, pequeños cambios además
del precio del servicio. Eso cae porque el valor creado por el
nuevo producto se comparte entre la empresa y sus clientes.
Como ejemplo de un proveedor de servicios con productos
integrados, considere Littler, una práctica de derecho laboral y
de empleo global. Littler realiza trabajos legales para empresas
en más de una docena de países. Para mejorar la calidad y
eficiencia de sus servicios, ha “desagregado” las tareas
involucradas en su entrega y las ha asignado a personas con
conocimientos especializados o bien a productos con
capacidades de automatización y análisis, según el nivel de
sofisticación involucrado. Esencialmente, la firma ha rediseñado
sus servicios legales mediante el desarrollo de ofertas
impulsadas por la tecnología y los seres humanos.
Un ejemplo es Littler CaseSmart – Charges. Esta oferta ayuda a los
profesionales de RR.HH. y a los abogados internos a gestionar mejor las
reclamaciones y quejas de discriminación de los empleados mediante la
combinación de software, herramientas de gestión de proyectos y las
habilidades de los abogados de horario flexible (FTA) y los analistas de
datos. Los TLC se centran en tareas específicas en el proceso de litigio y
tienen una amplia experiencia en la materia, que
los hace altamente eficientes y efectivos en la prestación de
servicios particulares. (También trabajan fuera de las oficinas en
casa en un horario flexible, lo que reduce los gastos generales
de la empresa). Los analistas de datos, mientras tanto, se
enfocan en revisar, interpretar y traducir datos en nombre de
los abogados y trabajan a un precio más bajo.
Littler utiliza un panel que permite a los clientes realizar un
seguimiento de los cargos por discriminación presentados ante la
Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. El panel
proporciona información basada en datos para abordar de manera
proactiva los riesgos comerciales, lo que a su vez reduce los costos
legales y acelera el proceso de gestión de casos pendientes. En
algunos casos, esto puede ayudar a evitar que los casos se
conviertan en litigios.
De manera similar, Littler CaseSmart – Litigation proporciona un
método simplificado para que los clientes de RR.HH. gestionen el
proceso de litigio en los casos en que los demandantes individuales
los demanden. Una interfaz de panel proporciona información sobre
cuestiones laborales al tiempo que realiza un seguimiento del
progreso de los casos legales, y esa tecnología se combina con
servicios de abogados. Nuevamente, la oferta mejora la velocidad y
la calidad del trabajo de Littler al tiempo que reduce los costos tanto
para Littler como para el cliente. También permite a los clientes
examinar sus carteras de litigios e identificar los factores recurrentes
que pueden estar contribuyendo a esos casos (por ejemplo, pueden
determinar si existe un patrón que involucra a una jurisdicción, un
tomador de decisiones o una política en particular y luego gestionar
de manera proactiva ese problema). .
Para compartir los beneficios de estas innovaciones, Littler ha
firmado acuerdos de tarifas alternativas (AFA) con los clientes que les
permiten ahorrar dinero al tiempo que aumentan los ingresos de la
empresa. En lugar de facturar las horas que sus abogados dedican a
las reclamaciones, Littler utiliza un modelo de tarifa fija en el que los
cargos se basan en la productividad (por reclamación o reclamación).
Este cambio ha dado como resultado costos legales más bajos para
los clientes (han informado caídas que van del 10% al 35%), lo que ha
permitido al equipo de CaseSmart ganar nuevos negocios. Los
ingresos se duplicaron de 2014 a 2015, y en

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PUESTA EN SERVICIO DE PRODUCTOS
primavera de 2016, Noticias Legaltech anunció a Littler como Innovador del año
en servicio al cliente, y BTI Consulting Group lo nombró uno de los 22 bufetes
de abogados que obtuvieron mejores resultados en las AFA.
Descubriendo oportunidades
Mientras que las ideas de los fabricantes de productos para nuevas
ofertas están impulsadas por un enfoque externo en las
necesidades del cliente, las empresas de servicios profesionales
identifican oportunidades de productos dentro de sus negocios. No
buscan necesidades insatisfechas, sino un potencial sin explotar
para automatizar los servicios que ya brindan con éxito.
Considere EXL, una empresa de análisis y gestión de
operaciones a la que asesoré como miembro de la junta durante
una década. Un servicio que EXL brinda a sus clientes de seguros
médicos es la gestión de reclamaciones médicas, específicamente
en lo que se refiere al pago en exceso causado por fraude o abuso.
Hace años, ese servicio era manual: los empleados de EXL
examinaban las reclamaciones médicas en busca de codificación
incorrecta, subrogación, errores de pago, servicios no beneficiosos y
otras causas de sobrepago. Investigarían las afirmaciones que
parecían cuestionables y luego se concentrarían en recuperar los
desembolsos indebidos.
Después de procesar millones de reclamaciones, EXL
comenzó a reconocer patrones en las circunstancias que
rodeaban los casos de sobrepago. Descubrió que ciertos
códigos de procedimiento, códigos de diagnóstico,
proveedores, pacientes, ubicaciones y otras variables se
asociaban sistemáticamente con actividades fraudulentas o
erróneas. Con esos conocimientos, EXL pudo desarrollar una
herramienta que podía escanear y analizar las afirmaciones de
los atributos relevantes. Cada reclamo obtuvo una puntuación
que predijo la probabilidad de abuso o fraude, y los marcados
como sospechosos pasaron a revisión.
TAREAS QUE CUMPLEN CON DOS CRITERIOS:
ESTÁN REALIZADOS
FRECUENTEMENTE Y
REQUIEREN POCO
SOFISTICACIÓN
- SON LAS FRUTAS DE BAJO COLGADO
PARA LA PRODUCTIZACIÓN.
6 Harvard Business Review Septiembre de 2016
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Al producir este servicio, EXL pudo aumentar
significativamente la cantidad de reclamos que procesó, reducir
los costos de manejarlos, aumentar la cantidad de dinero
recuperado y evitar el sobrepago en nuevos reclamos. De
hecho, para un cliente, la herramienta de integridad de pago de
EXL recuperó $ 50 millones en tres años y evitó un estimado de
$ 20 millones en pagos en exceso.
Una vez que haya identificado patrones en sus servicios,
querrá evaluar qué tareas son las más adecuadas para la
productización a través de la automatización. Para hacer esto,
debe clasificarlos de acuerdo con dos variables: la frecuencia
con la que se realizan y el nivel de sofisticación (es decir,
conocimiento o inteligencia) requerido para realizarlos. (Una
tarea de alta sofisticación en una agencia de publicidad, por
ejemplo, podría implicar el desarrollo de activos creativos para
una nueva campaña de marketing. Una tarea de bajo nivel de
sofisticación podría implicar la optimización del marketing de
motores de búsqueda para una marca).
Las tareas que cumplen con dos criterios (se realizan
con frecuencia y requieren poca sofisticación) son el fruto
más fácil de la producción. Esto se debe a que los
algoritmos que impulsan la automatización son muy
buenos para realizar tareas repetitivas de gran volumen. El
volumen también es importante para mejorar el algoritmo
con el tiempo; cuanta más información reciba el algoritmo,
más aprenderá y mejor funcionará.
Para tener una mejor idea de las oportunidades que entran
en esta categoría, considere esta analogía: cuando conduce
largas distancias en la carretera, realiza repetidamente ciertas
tareas que requieren muy poca inteligencia, como mantener
una velocidad constante y vigilar los carriles a tu izquierda y
derecha. Estas tareas de alto volumen y poca habilidad son
ideales para la automatización y, de hecho, la tecnología ya
existe (piense en el control de crucero y los monitores de punto
ciego).
Por el contrario, las tareas de bajo volumen no proporcionan
suficientes datos en los que basar la automatización, mientras que
las tareas de alta sofisticación no se automatizan fácilmente porque
requieren una toma de decisiones estratégica. Para las empresas de
servicios profesionales, estas oportunidades simplemente no valen
la pena la inversión.
Desarrollo de productos
Las empresas de servicios profesionales tienen la ventaja
de saber ya qué están comercializando y para quién. Estas
empresas nocreando algo de la nada; sonmudado algo (un
servicio) en otra cosa (un servicio con productos
integrados).
Esto cambia el proceso de desarrollar y mejorar una
oferta de manera profunda. En etapa temprana
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desarrollo, una empresa de productos diseñará varios

prototipos y los probará en clientes de muestra, con el fin de
determinar los componentes clave de una propuesta de valor.
Las firmas de servicios profesionales inteligentes, sin embargo,
no están tratando de identificar las características deseadas. En
cambio, utilizan prototipos simplemente como base sobre la
cual construir precisión, sofisticación y complejidad. Estas
mejoras suelen estar impulsadas por la capacidad del producto
para recopilar y analizar datos automáticamente,
aprovechando así la tecnología para crear un producto
"inteligente" que se mejora a sí mismo.
Deloitte, una firma líder en servicios de auditoría,
consultoría, impuestos y asesoría, es un buen ejemplo. Su
herramienta Argus hace uso de técnicas de aprendizaje
automático y procesamiento de lenguaje natural para analizar
documentos electrónicos con fines de auditoría. Argus puede
"aprender" de cada interacción que tiene con los humanos y de
cada documento que procesa, por lo que mejora en la
identificación y extracción de información contable clave a lo
largo del tiempo. A los pocos meses de su lanzamiento, Argus
ya había sido utilizado por más de 1.000 auditores para analizar
más de 30.000 documentos.
Cuando los productos que están integrados en un servicio
son básicamente software, las mejoras son más frecuentes que
con los productos autónomos, cuya mejora suele implicar el
lanzamiento de una nueva generación o modelo. Como señalé,
la herramienta siempre está aprendiendo y adaptándose a sus
usuarios, y podría decirse que es engañoso establecer límites
estrictos entre prototipos, productos terminados y
generaciones de productos terminados.
Estas mejoras incrementales de productos tienen
implicaciones comerciales más amplias. A medida que la
funcionalidad básica de un producto se vuelve más sofisticada,
la tecnología habilitadora puede expandirse a otros usos. Por
ejemplo, Deloitte ahora está aplicando la plataforma detrás de
Argus a su negocio de consultoría.
Sin embargo, tenga en cuenta que los productos integrados
no reemplazan las ofertas de servicios; en cambio, fortalecen la
propuesta de valor que presentan las ofertas de servicios.
Argus amplía los servicios de auditoría de Deloitte pero no los
sustituye. Por ejemplo, si un cliente solicita el desarrollo de un
modelo de madurez para la preparación en ciberseguridad, un
auditor necesitaría tener discusiones estratégicas con la
empresa para diseñar pautas, políticas y herramientas. Esto se
debe a que dicho trabajo implica un análisis complejo y una
toma de decisiones que superan las capacidades de un
producto integrado como Argus.
Por razones similares, los productos de autoservicio (como
las herramientas legales y contables básicas que ofrecen
LegalZoom y TurboTax) son raros en el contexto de
firmas de servicios profesionales de alto contacto. El conocimiento
especializado, el pensamiento estratégico y la toma de decisiones
sofisticada son parte integral de la prestación de servicios de alto
valor, por lo que las personas en esas empresas deben desempeñar
un papel más importante que los productos. También es preferible
que las empresas de servicios profesionales se tomen de la mano
con los clientes, porque así es como suelen ganar dinero. Y, por lo
general, es mejor mantener los productos en las instalaciones de la
empresa, donde pueden permanecer patentados y protegidos como
fuente de ventaja competitiva.
A veces, una empresa de servicios profesionales puede
encontrar ventajoso convertir una herramienta en un producto
independiente y luego escindirla y venderla. Sin embargo,
después de crear un producto de este tipo, la empresa casi
siempre volverá al negocio de proporcionar un servicio. Esta
observación nos lleva a la etapa final del proceso de creación
del producto.
Monetización de productos
Para que valga la pena desarrollar un producto integrado, debe
descubrir cómo capturar su valor. Si los servicios de su
empresa se han vuelto más eficientes o efectivos, no tiene
sentido continuar con un modelo de precios que se basa en el
tiempo y los materiales. De hecho, si el objetivo detrás de la
producción de servicios es ir más allá de una tasa de
crecimiento lineal,deber cambie su modelo de monetización o
se arriesgue a que le paguen menos por su trabajo.
Dos palancas de monetización:precios basados en transaccionesy
fijación de precios basada en resultados—Corresponden a las ganancias
de productividad y de inteligencia que brindan la automatización y el
análisis, respectivamente. Una vez que su empresa agregue

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PUESTA EN SERVICIO DE PRODUCTOS
UN CUENTO DE DOS LIBROS
Las empresas de productos y las empresas de servicios profesionales tienen diferentes visiones de los productos y
adoptan diferentes enfoques para crearlos y gestionarlos.
EMPRESAS DE PRODUCTOS
VISTA DE PRODUCTOS Los productos son el foco clave y la principal fuente de
Y SERVICIOS ingresos.
Los servicios rodean el producto; complementan o
aumentan el producto como complementos.
DESCUBRIMIENTO DEL PRODUCTO Los productos se conciben en respuesta a las necesidades
OPORTUNIDADES del mercado o los problemas de los clientes.
DESARROLLO DE PRODUCTOS Los productos están diseñados para abordar las necesidades o
problemas identificados durante la etapa de descubrimiento.
Los prototipos se crean para cristalizar mercados, segmentos
de clientes, especificaciones de productos y características de
productos.
MONETIZACIÓN DEL PRODUCTO Los clientes pagan por un producto o su uso.
automatización a un servicio, debe cambiar a precios basados
en transacciones para capitalizar el aumento cantidad de la
oferta (porque la automatización mejora la productividad). Y
una vez que su empresa agrega análisis a un servicio, debe
cambiar a precios basados en resultados para capitalizar el
aumentocalidad de la oferta (porque la analítica permite una
toma de decisiones más inteligente). En otras palabras, este es
un proceso secuencial en el que pasa de recibir un pago por
entradas (tiempo y materiales) para que le paguen
rendimientos (transacciones) para que le paguensalidas (
resultados). Tenga en cuenta que esta progresión requiere
tiempo y confianza. Necesita madurez y experiencia con el
proceso para establecer la estructura de precios correcta en
cada una de estas etapas. Y necesita generar confianza con sus
clientes antes de intentar convertirlos a un nuevo modelo de
precios. En la práctica, este proceso puede llevar varios años.
Al pasar de horas facturables a precios basados en
transacciones, es importante hacer sus cálculos. Considere sus
ingresos bajo un modelo basado en tiempo y materiales,
calcule cómo cambiarán sus costos y márgenes como resultado
de la automatización y ajuste sus tarifas en consecuencia.
Hacer estos cálculos evitará que fije un precio demasiado alto
en su servicio y cree un cliente insatisfecho, o que baje
demasiado y termine con márgenes insatisfactorios.
Aquí hay un ejemplo: digamos que su empresa revisa los
acuerdos legales a una tasa de $ 200 por hora y cada acuerdo toma
alrededor de 10 horas, lo que resulta en una tarifa de $ 2,000 por
acuerdo. Ahora suponga que automatiza ese proceso para que solo
tome dos horas por acuerdo, lo que se traduce en una ganancia de
productividad cinco veces mayor. Dado que su cliente no estará
contento con pagar una tarifa por hora
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EMPRESAS DE SERVICIOS PROFESIONALES
Los productos surgen cuando un servicio está
impregnado de automatización, análisis y monetización.
Los productos están integrados en un servicio para
enriquecerlo; no lo reemplazan.
Los productos se conciben cuando se encuentran
patrones en los servicios ya prestados a los clientes.
Los productos convierten un servicio existente en
uno más eficiente o eficaz.
Los prototipos se crean como una base sobre la cual
agregar precisión, sofisticación y complejidad.
Los clientes pagan por un servicio que tiene el
producto incorporado.
eso es cinco veces más alto ($ 1,000), un mejor enfoque es
proponer un precio por acuerdo con un descuento incluido
por si acaso. Por lo tanto, podría cobrarle al cliente $ 3500
por dos revisiones de contrato, menos que el costo
anterior de $ 4000. Su cliente estará satisfecho con la tarifa
reducida y ambos saldrán ganando.
Sin embargo, cosechar el valor monetario de la analítica
requiere pasar de la fijación de precios basada en transacciones a la
fijación de precios basada en resultados. Considere este ejemplo de
EXL: mientras administraba las llamadas de cobranza para una
empresa de servicios públicos, EXL desarrolló un algoritmo que
calificaba a cada cliente moroso según la probabilidad de que
pagara la factura después de una llamada telefónica. EXL utilizó esa
información para priorizar las llamadas a realizar y, como resultado,
la eficiencia del proceso de cobranza aumentó drásticamente. Sin
embargo, para ser compensado por ese valor incrementado, EXL
tendría que recibir un pago por los resultados que entregó
(recuperar dinero de facturas vencidas) en lugar de por cada
transacción (cada llamada). EXL está investigando ese modelo para
el futuro.
Los resultados de fijación de precios son más difíciles que las
transacciones de precios, porque requieren juicios cualitativos así como
evaluaciones cuantitativas. Una empresa de servicios profesionales tiene
que descubrir cómo definir el valor, medirlo y atribuir la creación de valor
a la fuente adecuada. Para negociar contratos basados en resultados con
los clientes, por lo tanto, es posible que necesite vendedores de nivel
relativamente alto o especialistas en productos con fortalezas creativas o
de consultoría. Además, es posible que deba llevar la conversación a los
principales tomadores de decisiones en la empresa cliente, porque la
negociación puede ser demasiado estratégica para dejarla en manos de
los empleados acostumbrados a comprar sus servicios en un
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base de tiempo y materiales. Por último, vale la pena poner a
prueba su producto y su nuevo modelo de facturación con clientes
con los que ha establecido una relación de confianza y que están
preparados para participar en el experimento. Asegúrese de que
comprendan que implementará el producto y el nuevo modelo de
facturación con otros clientes.
Cambiar la estructura de sus acuerdos contractuales
puede influir en los tipos de clientes que busca en el futuro.
Por ejemplo, es posible que desee centrarse en empresas
que tienen problemas muy repetibles. O puede decidir
concentrarse en oportunidades en las que pueda medir y
determinar claramente la fuente del valor estratégico que
ha creado. Esta es una de las razones por las que EXL
proporciona principalmente servicios de cobranza a
empresas, en lugar de, por ejemplo, ayudar a las empresas
a mejorar sus índices de satisfacción del cliente. Es mucho
más fácil medir la eficiencia o la eficacia generada por la
primera.
Personas y Procesos
El desarrollo exitoso de productos para integrarlos en un servicio
requiere más que un proceso sólido. La cultura de una empresa y la
mentalidad de las personas tienen que cambiar. También lo hace la
estructura organizativa. Aquí hay tres cosas que son necesarias para
el éxito:
• Unidad dedicada al desarrollo de productos. En el
De la misma manera que las empresas de productos construyen
unidades de innovación para incubar ideas, las empresas de
servicios deberían crear equipos dedicados al desarrollo de
productos internamente. Es importante hacer que un equipo así
sea algo autónomo; necesita su propio presupuesto, personal,
objetivos y métricas. Pero manténgalo conectado con las unidades
de negocio, ya que de ahí surgirán las ideas de productos. Cree un
intercambio bidireccional en el que las unidades de negocio
puedan acudir al equipo de producto con ideas, y viceversa,
mientras empodera al equipo para incubar esas ideas.
• Un enfoque multifuncional. El desarrollo del producto
El equipo de ment debe incluir personas con experiencia en tres
áreas: el dominio comercial, TI y precios. Necesita expertos en el
dominio para proporcionar conocimiento de primera mano sobre
los clientes, los procesos de trabajo y los patrones comerciales.
Necesita expertos en TI para agregar automatización e inteligencia
a sus servicios y garantizar que el producto se pueda integrar con
los sistemas existentes. Y necesita analistas comerciales que
puedan valorar adecuadamente sus servicios.
• Un tablero diferente. Las unidades de atención al cliente
dentro de las empresas de servicios tienden a examinar y
evaluar su desempeño y presupuestos casi a diario. Las
organizaciones de gestión de productos no pueden trabajar
de esta manera, y es importante lograr que la organización
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Realmente valoramos los objetivos a largo plazo, porque los
beneficios de los servicios basados en productos pueden tardar
en florecer. Por tanto, para medir el rendimiento de un producto
integrado, las empresas de servicios profesionales tienen que
cambiar la forma en que definen el éxito. En lugar de centrarse en
métricas clásicas basadas en servicios (como la satisfacción del
cliente o la eficiencia del proceso), utilice métricas basadas en
productos (como ideas generadas, prototipos creados o nivel de
automatización logrado).
Más allá de los cambios organizativos, todas las empresas
de servicios que contemplan incorporar productos en su oferta
deben reconocer que hacerlo conlleva un precio elevado.
Aceptar esta realidad puede resultar incómodo. Aunque las
empresas de productos entienden que los costos vienen mucho
antes que las ventas, y aunque los empresarios pueden confiar
en la financiación de capitalistas de riesgo con ese mismo
entendimiento, invertir antes de los ingresos es un concepto
extraño para las empresas que brindan servicios. Es importante
aceptar que tienes que gastar dinero sin saber exactamente
cómo te van a pagar.
La producción también es una fuente de temor para muchos empleados. La
otra cara de los beneficios de la automatización inteligente es que las empresas
necesitarán menos personas para gestionar un proceso. Entonces, cuando los
robots se hacen cargo de las tareas manuales, las empresas generalmente se
mueven a un modelo en el que ofrecen menos trabajos pero más exigentes. Los
empleados con las mejores habilidades y conocimientos mantendrán sus
puestos de trabajo, mientras que aquellos atados a tareas manuales repetitivas
se encontrarán en riesgo. En teoría, incluso podría eliminar a las personas por
completo.
Por lo tanto, es fácil concluir que la automatización
inteligente enfrenta a los humanos contra los robots. Yo diría
que ese no es el caso. Los algoritmos son creados y mejorados
por humanos, y la tecnología no es nada sin personas que la
guíen. Por lo tanto, el lugar de trabajo futuro no se tratará de
usted frente a un robot; será sobre tiy robot. También vale la
pena señalar que la automatización inteligente finalmente
dejará a los empleados con trabajos más significativos y
empresas con modelos comerciales más rentables.
EL MUNDO de servicios profesionales está listo para ser
transformado por análisis y automatización. Esa es una buena
noticia para las empresas de servicios; pueden aprovechar el
poder de los productos integrados para liberarse de la trampa
de crecimiento lineal. Pero hay otra razón, quizás más urgente,
por la que deberían incluir productos en sus ofertas: los
clientes lo exigen cada vez más. Siguiendo los pasos descritos
en este artículo, las empresas de servicios profesionales
pueden aumentar su rentabilidad y obtener una ventaja sobre
sus competidores.
Reimpresión HBR R1609G
Septiembre de 2016 Harvard Business Review 9