EL CORAZON DEL DESEMPEÑO

INTELIGENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

Una organización como un todo tiene una especie de inteligencia

La inteligencia es uno de sus sentidos más básicos, es la capacidad de enfrentar problemas,

enfrentar desafíos o crear productos apreciados.

Por eso la inteligencia orgánica es aquella capacidad que emerge de la interacción de personas y
relaciones, cultura y papeles dentro de una organización

El conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización, no hay solo una
persona que pueda dominar toda la información para conducirla con eficiencia. El encargado de
finanzas tiene un equipo de preparación indispensable, la gente de ventas, así como los de
investigación y desarrollo. La organización en si será tan inteligente como lo permita una oportuna
y adecuada distribución y procesamiento de estos diversos elementos de información.

Toda organización es cibernética esto significa que efectúa varios giros de crítica constructiva
superpuesta, reúne información interna y externa y ajusta en consecuencia sus operaciones ña
teoría de sistemas nos dice que, en un cambio turbulento y de competencia, la entidad más
adaptable será la absorba más información, la aproveche más plenamente para aprender y
responda con ms agilidad, creatividad y flexibilidad.

Señala el crucial papel del flujo de información por la empresa en cuanto a determinar su
viabilidad. Algunos analizan esto en función del uso que as empresas deben dar a su ¨capital
intelectual¨: sus patentes y procesos, capacidad de administración, tecnologías y conocimiento
acumulado de compradores, proveedores y prácticas comerciales. La suma de lo que todos los
miembros de una empresa saben y lo que saben hacer brinda a la compañía gran parte de su
ventaja competitiva si se la moviliza bien.

MAXIMIZAR LA INTELIGENCIA DE TODA LA ORGANIZACIÓN

Brown observa: el verdadero genio de las organizaciones es la manera informal, improvisada, a

menudo inspirada en que la gente resuelve los problemas reales, de un modo que los procesos
formales pueden prever.

Tanto el trabajador como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones así como las describe
Brown son ¨redes de participación¨ para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del
conocimiento (de cualquier trabajador de echo), la clave es en inyectar trabajo y compromiso, dos
cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer. ¨solamente los trabajadores
que deciden participar, los que se comprometen de forma voluntariamente con sus colegas
pueden crear una compañía ganadora.

Pues es aquí donde entra la inteligencia emocional. El nivel colectivo de inteligencia emocional de
una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su
desempeño general. El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las
interacciones de las personas cuyas mentes contiene ese conocimiento y esa experiencia.
Cuando se trata de la habilidad técnica y las aptitudes nucleares que tornan competitiva a una
empresa, la capacidad de superar el rendimiento de otros depende de las relaciones existentes
entre los involucrados. Como dice Brown: ¨no se pueden divorciarse las aptitudes de la trama
social que las sustenta¨

Así como un alto cociente intelectual colectivo en un pequeño grupo de trabajo depende de que
sus integrantes se entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre con las organizaciones en su
totalidad: las realidades emocionales, sociales y políticas pueden realzar o degradar su
potencialidad. Si los integrantes de la empresa no pueden funcionar bien juntos, si les falta
iniciativa, vinculación o cualquier otra aptitud emocional, la inteligencia colectiva se perjudica.

Esta necesidad de coordinar bien los conocimientos técnicos ampliamente distribuidos ha inducido
a algunas corporaciones a crear un nuevo papel: el de ¨jefe de aprendizaje¨, cuya misión es dirigir
el conocimiento y la información dentro de una organización a sus bases de datos y a su pericia
técnica. Aunque las empresas se basan cada vez más en la tecnología de información, es la gente
la que la aplica. Las organizaciones que tienen esos jefes de aprendizaje harían bien en ampliar sus
funciones (o las de algún otro) para incluir la de maximizar la inteligencia emocional colectiva.

ORGANIZACIONES DOTADAS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL: el caso comercial

Somos una empresa de telecomunicaciones con utilidades de 10.000 millones al año, pero nuestro
líder anterior era muy autocrático; el grupo que dejó tras de sí era como una familia golpeada¨me
confía un vicepresidente veterano. Ahora estamos tratando de curar la organización, dándole
mayor inteligencia emocional, a fin de poder crecer otros 10.000 millones¨

¨acabamos de pasar por cambios muy penosos y nos esperan otros¨, nos informa el director de
una aerolínea europea. ¨tenemos una inmensa necesidad de confianza por parte de nuestros
empleados, de empatía y comprensión por parte de los gerentes, de un mayor sentido del
nosotros. Lo que necesitamos, en toda la compañía, es un liderazgo dotado de inteligencia
emocional¨ cada vez son más las empresas que buscan una mayor inteligencia emocional, aunque
no utilicen ese término. Esta aptitud colectiva no es una mera evaluación blanda: tiene duras
consecuencias.

Lotus Devlopment Corporation interviene en empresas de riesgo de alta tecnología, pero antes de
invertir en una compañía, trata de determinar el nivel de inteligencia emocional de la compañía

En busca de lo que estas compañías sobresalientes tuvieran en común, el instituto identifico las
siguientes practicas básicas en el manejo de los activos humanos, su gente¨

 Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros en los planes de la compañía

 Compromiso orgánico con una estrategia básica.
 Disposición a estimular mejoras en el desempeño
 Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en los participantes.
 Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas.
 Colaboración, apoyo y compartir recursos
 Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común
 Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante.
Esta lista resulta intrigante por las claras similitudes entre estas prácticas orgánicas y las aptitudes
emocionales que tipifican a los individuos de alto desempeño.

El último punto, por ejemplo, describe una aptitud motivadora: el afán de logro, lo mismo sucede
con la capacidad innovadora, la de enfrentar riesgos, la colaboración, el fortalecimiento de
relaciones, la comunicación abierta, la confiabilidad, la iniciativa, el compromiso---en capítulos
anteriores hemos visto de qué modo cada una de estas aptitudes emocionales es un ingrediente
del desempeño estelar de los individuos.

Pero aquí esas mismas capacidades han ido a integrar una lista generada no por individuos, sino
por compañías que observan un excelente desempeño. Tal como sucede con los individuos, se
pude considerar que las aptitudes orgánicas responden a tres categorías: capacidades cognitivas,
en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia técnica y manejo de activos humanos, lo
cual requiere aptitudes sociales y emocionales.