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BENCHMARKING DE JITEN TOYOTA26
Richard Keever es gerente de planta de un proveedor de
ejes y otros componentes para las SUV producidas por uno
de los fabricantes de automóviles nacionales. Su empresa
ha usado métodos de producción por lores tradicionales,
pero como la industria se ha vuelto más competitiva y los
clientes exigen entregas justo a tiempo, Keever se dio
cuenta de que deben hacer la transición a un entorno de
operación JIT para aumentar la rapidez y mejorar la res­
puesta, así como para reducir los costos y ayudar a man­
tener la actual ventaja competitiva de la empresa.
Keever es consciente de la reputación de Toyora como
una empresa esbelta y decidió hacer un viaje de úe11c/J-
111arki11g a la planta de Toyota Motor Manufacruring
(TMM) en Long Beach, California, para enterarse de sus
procesos JIT. TMM fabrica, ensambla y pinta cuatro mo­
delos de piaraformas para los camiones ligeros de Toyora.
Al visitar la planta y conversar con los gerentes de la
misma, muchos de los cuales trabajan desde que se im­
plementó JIT por primera vez en la década de los setenta,
Keever aprendió mucho sobre sus enfoques y retos de im­
plementación.
El �istema kanban se usa en la planra de Toyota en
Long Beach para controlar el flujo de rnateriales y las ope­
raciones de producción. En esra planta los kanbans son bo­
leros de papel que viajan con información detallada sobre
los requisitos de control e incluso satisfacen las necesida­
des internas de contabilidad y del servicio interno de in­
gresos. Esto contrasta con muchas plantas japonesas,
donde los kanbans son simples trozos de metal (por lo ge-
Parte 3: Administrac16n de operac,ones
neral triangulares) con información limitada. Los gerentes
no vacilaron en señalar que kanh.m, por sí mismo, es sólo
una pcqueria pieza del sistema JIT de planeación y control
rotal. El entorno creaclo por la atención kanban y la filo­
sofo JIT es el responsable direcro de la mejora continua en
la 111:rnufactura y la reducción del inventario en proceso.
Los kanbans con frecuencia se combinan con códigos
de barras para lograr un acceso rápido a la información
a nivel de inventario y facilitar el conreo cíclico en pro­
ceso. Muchos tipos de kanbans se usan para desencade­
nar diferentes operaciones o clasificar las materias primas.
Los kanbans se colocan en un tablero en la entrada de
cada área. El tablero de ganchos es la parada de los kan­
bans, que circulan entre los proveedores y el almacén, el
almacén y el departamento de prensa, etcétera.
TMM maneja ciclos de 4,000 a 5,000 kanbans al día,
lo cual requiere una cantidad inmensa de clasificación y
colocación manual en los ganchos adecuados cada día. La
empresa utiliza un método simple de recirculación de kan­
bans, donde el kanban representa tanto la autoridad para
producir como el movimiento )' el bolero de identifica­
ción. El tablero de ganchos es codificado por colores, al
igual que los kanbans, de modo que indiquen la materia
prima u otras etapas de la manufactura. El lema, desde
luego, es "sin kanban no hay producción".
Se hace un intento por disminuir el número de kanbans
cada mes con el fin de reducir constantemente el inventa­
rio en proceso y aumentar los ciclos de inventario. El obje­
tivo es reducir el tamaño de los lotes a uno y el inventario
Capitulo 17 Sistemas de operación esbeltos 763

de trabajo en proceso a cero. No obsrnnte, el programa no acerca de los beneficios del JIT y convencerlos de que \'ak
es ran rígido como en muchas orras planras. Un ínvenrnrio la pena hacer los cambios necesarios. Los equipos de ca
de seguridad pequeño se considera aceprable para permitir lidad rnmbíén se usan para implementar y apoyar lm cam
cierra flexibilida� en el cambio de la secuencia de las ope­ bíos requeridos con rapidez. Por lo general, resueln.'n un.1
raciones o en la mezcla de los producros. También permite serie de problemas menores mientras atienden el pro­
que la planra cumpla con el programa <,Ín agorar las exis­ blema principal. Los gerentes de TMM conocen híen l.t,
tencias ni interrumpir la línea. En las operaciones de pín­ sugerencias de los empleado y los preminn aunque no nt
rura )' sellado, la naruralcza de la manufactura requiere que ccsaríamentc con dinero. La empresa ha mantenido con
se maneje cierra cantidad por producción. En este caso, un firmeza la política de conservar a cualquier empicado
n11111ero de kanbans se acumula ames de que desencadenen cuyo trabajo se elimine en el proceso de productivid,HI
la producción de la operación precedente. mejora al transferirlo a orrn área.
Se usa un programa maestro para calcular el número Ames de usar el sistema JfT en la planta Je Long
de k:i.nbans. Los cálculos son simples y básicamente ma­ Beach, In cantidad de materia prima, invenrarios de rrab,110
nuales. Los producros se hacen bajo pedido y con antici­ en proceso y productos terminados en el área de embarque,
pación debido a la dificultad de coordinación con Japón eran remas de gran preocupación para los gerente�. Otra
respecto a las fechas precisas >' al destino de los pedidos. inquietud la constituí:tn los problemns oculto<; en la calidad
También se añade má flexibilidad para permitir que las y en los procedimientos del mnnejo de material. Un emple.1-
prioridades cambien. Lo ideal sería que el camión llegara clo podía producir varías horns de unidades defectuo�a, an
a tiempo para que la plataforma se ensamble y se envíe tes de descubrir un problema. Cuando JIT se implemento
después a los distribuidores quienes lo entregan a los clien­ por primera vez, la mejora ínmediara fue la reducción de
tes. Hay equipos de csrudio que trabajan constantemente inventarios, que dio como resultado una reducción �igníii­
en hacer coincidir los pedidos sin sacrificar b flexibilidad cativa en el transporte y manejo de los costos. El inventa
ni la capncídad para entregar los camiones n los clícnrcs. río de trabajo en proceso promedio se redujo cerca de -4 �
Los controles visuales se utilizan en la medida ele lo por ciento y el inventarío ele materia prima, cerca de 24 por
posible, con coloree;, rnbleros luminosos, tableros de g:111- ciento en un aiio. El cosro de almacenaje del material dí,
chos, rabias y grMicas. Los controles visualc focílítnn la minuyó alrededor de 30 por ciento; los costos de tr.rnsponl
identificación ínmcdiarn de problemas tales como la falta y conrrol disminuyeron en consecuencia.
o el cxcc o de parres, nsí como cunlquier otra ocurrencia Cuando el ínventnrío se agotó, los edificios sobrecar­
inusual. Estos conrroles también se extienden a las :.íreas gados e vacinron y muchos problemas ocultos en el m.1
de pruebas y embarques. Son f,íciles de entender, bnratos, nejo y movimiento del material salieron a la superficie. r.l
y permiten una detección inmediata. Cada operación crí­ almacén se reorganizó y el espacio adicional �e utílírn para
tica cuenta con una rabia de control, donde se traza la otros propósitos productivos. Las mejoras en lo, proc1.
gráfica del rendimiento de dicha operación contra el ni­ dímíenros de manejo dieron como resultado disrnncias di.'
vel aceprablc. Se u a un timbre para indicar un problema movimiento más corras y menos dependencia del equipo.
o falla en una función. Cuando el timbre es largo, noti­ El materinl se entregaba de forma directa en el punto
ficn ni supervisor que la máquina esr:.í fuera de secuencia de uso. Casi 30 por ciento de las carretillas elevadora� ,l .
y que debe envinrse apoyo adicional. eliminnron, mientras que el tiempo medio de 1110\'imienro
Un rnhlcro compurarizado en el ñrea ele ensamble ín­ y la distancia se redujeron. En el �rea ele produccíún, el
dica el estndo de las máquinas y los pedidos mediante una número de prensas disminuyó 30 por cienrn. La� mí,m.h
serie de luces de colore . Otro tablero proporciona i11for- operaciones se realizaron con una reducción de 1.así 2l
1nación �obre la producción programada contra la pro­ por ciento en mano de obra y el volumen de prodtK­
ducción real así como In razón de In varianza. También ción por cambio aumentó 40 por ciento en menm de dos
proporciona retroalimentación inrncdiara y conciencia a aiios. Algunas de esrns mejoras fueron resulradm d1rectm
los empicados, de manera general, para ayudarles a apli­ de la producción JIT, pero muchas otras símplcme1m·
car las acóones correctivas necesarias. se debieron a los cambios hechos por los empicados, ins­
En TMM, muchos empicados participan de mnnera pirados por la atmósfera .JIT. La calidad del producto re­
voluntaria en los equipos de mejora de la calidad, los cua­ sultante mejoró y los costos de la garantía así como los de
les se reúnen cadn semana en horas extra pagadas. La em­ las parres de reemplazo se redujeron comiderablcmentc.
presa estableció al inicio un equipo en el área de prensa Las mejorns más perceptibles se dieron en fn actitud
y después en las áreas de pintura y manrenímíento. La ten­ y conciencia ele los empleados. El entorno JIT ofrece un
dencia general ha sido un crecimiento rápido en varios reto continuo en el sentido de que no hay inventario re­
equipos de calidad, un aumento en el número de suge­ servado parn una producción desahogada. Cuando surge
rencias hechas }' en la calidad y complejidad de las mis­ un problema en la secuencia, la línea se detiene ele inme­
mas. Estos equipos fueron una importante fuente de so­ diato. Por consiguiente, se estimula de manera constantt·
lución de problemas durnnte la fase de preparación de la a los empleados a que descubran problenrns y los corri
implementación del JIT. jan. Como beneficio secundnrio, los índices de ausentismo
Los equipos de calidad son parrícularmcnre útiles en y rornción de pcrsonnl disminuyeron de manera sígnífi­
la ímplcmcnración de cícrros cambios a los que los em­ catívn.
picados tienden n oponerse. Un sistema JIT requiere mu­ Durante su vuelo de regreso, Richard reflexionó so­
chos cambios drásticos en la manufactura. Los equipos bre lo que ncccsítabn hacer para implementar JIT en !>ll
de calidad pueden usarse para instruir a los empicados planta.