ADMINISTRACIÓN GERENCIAL

CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS EN ORDEN DE APARICIÓN

1. Administración: Planeació n, organizació n, direcció n y control de los recursos humanos y

de otra clase, para alcanzar las metas de la organizació n con eficiencia y eficacia.
2. Desempeño organizacional: Medida de la eficiencia y eficacia con las que
administradores aprovechan los recursos para satisfacer a los clientes y alcanzar las metas
de la organizació n.
3. Eficiencia: Medida en que tan bien o tan productivamente se aprovechan los recursos
para alcanzar una meta.
4. Eficacia: Medida de la pertenencia de las metas de los organizadores decidieron que
persiguiera la organizació n y el grado en que esa organizació n alcanza las metas.
5. Planear: Acto de identificar y seleccionar las metas apropiadas, es una de las cuatro
funciones gerenciales principales.
6. Estrategia: Conglomerado de dediciones relativas a que metas perseguir, que actividades
emprender y como aprovechar los recursos para alcanzar dichas metas.
7. Organizar: Estructurar las relaciones laborales para que los miembros de la organizació n
colaboren en la consecució n de las metas que esta impongan, es una de las cuatro
funciones gerenciales principales.
8. Estructura organizacional: Sistema formal de relaciones de actividades y rendiciones de
cuentas que coordina a los miembros para que colaboren en la persecució n de las metas
de la organizació n.
9. Dirigir: Articular una visió n clara, revigorizar y facultar a los miembros de la organizació n
para que entiendan la parte que se representan en la consecució n de las metas de la
organizació n es una de las cuatro funciones gerenciales principales.
10. Controlar: Evaluar en qué medida la organizació n consigue sus metas y emprender
acciones para sostener o mejorar el desempeñ o, es una de las cuatro funciones gerenciales
principales.
11. Departamento: Grupo de personas que colaboran y poseen habilidades semejantes o que
aplican la misma clase de conocimientos, herramientas o técnicas para desempeñ ar su
trabajo.
12. Gerente de primera línea: Administrador responsable de la supervisió n diaria de
empleados que no son administradores.
13. Gerente medio: Un gerente que supervisa a los gerentes de primera línea y es
responsable de encontrar la mejor manera de supervisar los recursos para alcanzar las
metas de la organizació n.
14. Gerente alto: Administrador que se fija las metas de la organizació n, decide có mo deben
relacionarse los departamentos y vigila el desempeñ o de los gerentes medios.
15. Equipo de alta dirección: Grupo compuesto por el director ejecutivo, director de
operaciones y los jefes de los departamentos má s importantes.

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16. Reestructuración: Reducir el tamañ o de una organizació n eliminando los puestos de

muchos gerentes altos, gerentes medios y gerentes de primera línea y empleados no
administrativos.
17. Subcontratación: Contratar otra compañ ía por lo regular externa para que se realice una
actividad que antes ejecutaba la propia organizació n.
18. Facultamiento: Extensió n de conocimientos, tareas y responsabilidades de los empleados.
19. Equipos autos dirigidos: Grupo de empleados que tienen la responsabilidad de
supervisar sus propias actividades y de vigilar la calidad de los bienes y servicios que
proporcionan.
20. Papel de un administrador: Conjunto de tareas que se espera que el administrador
realice, dado el puesto que ocupa en la organizació n.
21. Habilidades conceptuales: Capacidad de analizar y diagnosticar una situació n y
distinguir entre causas y efectos.
22. Habilidad de trato personal: Capacidad de entender, modifica, dirigir y controlar el
comportamiento de otros individuos y grupos.
23. Habilidades técnicas: Conocimiento y destrezas laborales que se necesitan para cumplir
una funció n en la organizació n.
24. Competencias: Conjunto de habilidades, capacidades y experiencias que faculta un
administrador para que se desenvuelva en un nivel superior a otro administrador en un
contexto dado.
25. Organizaciones globales: Organizaciones que operan y compiten en má s de un país.
26. Ventaja competitiva: Capacidad de un organizador de producir bienes o servicios
deseados con má s eficiencia que otras organizaciones.
27. Especialización laboral: Proceso por el que se produce una divisió n del trabajo en la que
al paso del tiempo diversos trabajadores se especializan en tareas concretas.
28. Administración científica: Estudio sistemá tico de las relaciones de las personas y las
tareas, con el fin de diseñ ar los procesos del trabajo y obtener un incremento en la
eficiencia.
29. Gerencia administrativa: Estudio de có mo crear una estructura organizacional que
produzca una eficiencia y eficacia elevada.
30. Burocracia: Sistema forma de organizació n y administració n pensado para asegurar la
eficiencia y la eficacia.
31. Autoridad: Poder de hacer responsables a las personas por sus actos y poder tomar
decisiones sobre el aprovechamiento de los recursos de la organizació n.
32. Reglas: Instrucciones formales puestas por escrito con las que se especifican las acciones
que deben seguirse en diferentes circunstancias para alcanzar metas concretas.
33. Procedimientos estándares de operación (PEO): Grupo de instrucciones escritas sobre
como desempeñ ar cierto aspecto de una tarea.

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34. Normas: Có digos de conducta informales y tá cticos que prescriben como debe actuarse en
determinantes situaciones.
35. Unidad de mando: Relació n de rendició n de cuentas en la que un empleado solo recibe
ó rdenes y rinde cuentas a un ú nico superior.
36. Línea de autoridad: Sucesió n de la autoridad que se extiende de la parte superior a la
interior de la organizació n.
37. Centralización: Concentració n de la autoridad en la cú spide de la jerarquía
administrativa.
38. Unidad de dirección: Finalidad ú nica que permite trazar un plan de acció n que guíe a los
administradores y trabajadores cuando usan los recursos de la organizació n.
39. Equidad: Justicia e imparcialidad a que tienen derecho todos los miembros de la
organizació n.
40. Orden: Disposició n metó dica de todos los puestos para brindar a la organizació n los
beneficios y dar a empleados oportunidades profesionales que satisfagan sus necesidades.
41. Iniciativa: Capacidad de actuar por decisió n propia, sin direcció n de un supervisor.
42. Disciplina: Señ ales externas por respeto de la autoridad de un superior como la
obediencia, energía y diligencia.
43. Espíritu de grupo: Sentimientos mutuos de camaradería, entusiasmo o devoció n por una
causa comú n entre los miembros del grupo.
44. Conducta administrativa: Estudio de có mo deben conducirse los administradores para
motivar a los empleados y alentarlos a tener buen desempeñ o y dedicarse a las metas de la
organizació n.
45. Efecto Hawthorne: Descubrimiento de que el comportamiento de un administrador o su
método de liderazgo afectan el desempeñ o de un trabajador.
46. Movimiento de las relaciones humanas: Método de administració n que propone educar
el comportamiento de los supervisores para dirigir a sus subordinaos en forma que
estimule su cooperació n y acrediten su productividad.
47. Organización informal: Sistema de normas y conductas que surgen en un grupo.
48. Comportamiento organizacional: Estudio de los factores que tienen un impacto en las
respuestas y la actuació n de individuos y grupos en las organizaciones.
49. Teoría X: Esquema de premisas negativas acerca de los trabajadores de la que se infiere
que la tarea del administrador es supervisar estrechamente y controlar la conducta de los
trabajadores.
50. Teoría Y: Esquema de premisas positivas sobre los trabajadores a partir de las cuales se
concluye que la tarea del administrador crear un entorno laboral que se aliente en el
comportamiento con las metas de la organizació n y abra oportunidades para los
trabajadores sean imaginativos y ejecuten su iniciativa y autogobierno.

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51. Entorno organizacional: Fuerzas y condiciones que operan fuera de los límites de una
organizació n pero que inciden en la capacidad que tiene un administrador para adquirir y
utilizar recursos.
52. Sistema abierto: Sistema que toma recursos del exterior y los convierte en bienes y
servicios que devuelve al entorno para ser adquiridos por los clientes.
53. Sistema cerrado: Sistema contenido que no sufre efectos de los cambios que se dan en el
exterior.
54. Entropía: Tendencia de un sistema cerrado para perder la capacidad de controlarse y, por
consiguiente se disuelve y se desintegra.
55. Sinergia: Ganancias en el desempeñ o que son el resultado de que los individuos y
departamentos coordinen sus acciones.
56. Teoría de las contingencias: Idea de que las estructuras y sistemas de control que eligen
los directivos dependen (son contingentes) de las características del medio en el que se
desenvuelve la organizació n.
57. Estructura mecanicista: Estructura organizacional en la cual la autoridad está
centralizada; las tareas y funciones está n especificadas con claridad; y los subordinados
está n vigilados.
58. Estructura orgánica: Estructura organizacional en la cual la autoridad se descentraliza en
los gerentes medios y de primera línea y las tareas y funciones son menos restringidas
para alentar a los empleados para cooperar y responder de manera inoportuna ante lo
inesperado.
59. Rasgos de personalidad: Tendencias particulares a sentir, pensar y actuar de ciertas
maneras.
60. Extraversión: Tendencias de experimentar emociones y estados de á nimo positivos y a
sentir bien con uno mismo y el resto del mundo.
61. Emotividad negativa: Tendencia de experimentar emociones y estados de á nimo
negativos a sentir afligido y ser crítico de uno mismo y de los demá s.
62. Congenialidad: Tendencia a llevarse bien con los demá s.
63. Escrupulosidad: Tendencia a ser cuidadoso, esmerado y perseverante.
64. Apertura a la experiencia: Tendencia a ser original, tener intereses amplios, aceptar una
gama variedad de estímulos, ser osado y correr riesgos.
65. Sede interna de control: Tendencia a simular dentro de uno mismo la responsabilidad
por el propio destino.
66. Sede externa de control: Tendencia a simular la responsabilidad por el propio destino
fuerzas externas y crear la conducta propia tiene poco efecto en los resultados.
67. Autoestima: Grado en el que los individuos se sienten bien con ellos mismos y con sus
capacidades.

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68. Necesidad de logros: Medida en que un individuo tiene un fuerte deseo de desempeñ ar
bien las tareas difíciles y cumplir sus créditos profesionales de excelencia.
69. Necesidad de afiliación: Medida en el que un individuo se preocupa por establecer y
mantener buenas relaciones personales, ser querido y fomentar la buena convivencia.
70. Necesidad de poder: Medida en que un individuo quiere controlar a los demá s o influir
sobre ellos.
71. Valor superior: Meta u objetivo de toda la vida que el individuo trata de alcanzar.
72. Valor utilitario: Pauta de conducta ala que quiere adherirse un individuo.
73. Sistema de valores: Valores superiores utilitarios que son los principales rectores de la
vida de un individuo.
74. Actitud: Conjunto de sentimientos y convicciones.
75. Satisfacción laboral: Conjunto de sentimientos e ideas que tienen los administradores
acerca de su puesto actual.
76. Conductas de civilidad organizacional (CCO): Comportamientos que no son obligatorios
para los integrantes de las organizaciones pero que contribuyen y son necesarios para su
eficiencia y eficacia y alcanzar una ventaja competitiva.
77. Compromiso con la organización: Conjunto de sentimientos e ideas que tienen los
administradores acerca de toda organizació n.
78. Estado de ánimo: Sensació n o estado mental.
79. Emociones: Sentimientos intensos y transitorios.
80. Inteligencia emocional: Capacidad de entender y manejar las emociones y estados de
á nimo propios y de los demá s.
81. Cultura organizacional: Conjunto comú n de ideas, esperanzas, valores, normas y rutinas
de trabajo que influyen en relaciones reciprocas de los miembros de una organizació n, así
como colaboració n para alcanzar las metas de la empresa.
82. Modelo de referencia de atracción, selección y desgaste (ADS): Modelo que explica
có mo influye la personalidad en la cultura organizacional.
83. Inducción: Proceso por lo que los recién llegados aprenden los valores y normas de la
organizació n y asimilan las conductas necesarias para realizar bien su trabajo.
84. Dilema ético: Dilema en que se debata una persona cuando ha de decidir si debe ayudar a
un individuo o grupo si es lo “correcto” aunque hacerle vaya en contra de los propios
intereses.
85. Ética: Valores y convicciones con los que analizamos o interpretamos una situació n y
decidimos cual es la conducta “correcta” o apropiada.
86. Interesados: Personas y grupos que proveen a una compañ ía sus recursos productivos y
en consecuencia tienen un derecho y un interés en la compañ ía.

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87. Regla utilitaria: Decisió n ética en la que se produce en mayor bien para el mayor nú mero
de personas.
88. Regla de los derechos morales: Una decisió n ética sostiene y defiende a la mejor manera
los derechos fundamentales o inalienables y los privilegios de los afectados.
89. Reglas de la justicia: Una decisió n ética distribuye los beneficios y prejuicios entre
personas y grupos de manera justa, equitativa o imparcial.
90. Regla práctica: Una decisió n es ética cuando el administrador no se muestra reacio a
comunicarla a las personas ajenas a la compañ ía, porque los miembros típicos de la
sociedad la consideran aceptable.
91. Confianza: Creencia en la buena voluntad de los otros.
92. Reputación: Estima o consideració n elevada que se ganan individuos y organizaciones
cuando se apegan a un comportamiento ético.
93. Ética social: Normas que restringen el trato entre los miembros de una sociedad en lo que
atañ e a equidad, justicia, pobreza y los derechos del individuo.
94. Ética ocupacional: Normas que rigen el comportamiento de los miembros de una
profesió n, comercio u oficio cuando realizan sus actividades laborales.
95. Ética individual: Normas y valores de las personas que determinan como ven sus
responsabilidades ante los demá s y como deben actuar ante situaciones donde está n en
juego sus propios intereses.
96. Ética organizacional: Practicas e ideas rectoras a través de las cuales una compañ ía y sus
administradores contemplan su responsabilidad hacia sus grupos de interesados.
97. Responsabilidad social: Puntos de vista que tienen administradores y empleados sobre
su deber u obligació n de tomar decisiones que protegen, fortalezcan y promuevan el
bienestar de los interesados y de la sociedad en general.
98. Enfoque obstruccionista: Enfoque segú n el cual las compañ ías y sus administradores
optan por no asumir su responsabilidad social y actuar de manera contraria a la ética e
ilegal.
99. Enfoque defensivo: Enfoque segú n el cual las compañ ías y sus administradores se
comportan de manera ética de manera que se apegan a la ley y obedecen estrictamente los
requisitos legales.
100. Enfoque acomodaticio: Enfoque segú n el cual las compañ ías y sus administradores
tienen el comportamiento legal y ético y tratan de equilibrar los intereses de los grupos
interesados como se requiera.
101. Enfoque pro activo: Enfoque segú n el cual las compañ ías y sus administradores adoptan
activamente una conducta de responsabilidad social, hacen má s de lo indispensable para
enterarse de las necesidades de los grupos interesados y aprovechar los recursos de la
organizació n para promover los interese de todos los grupos.
102. Ombudsman de ética: Comunicador responsable de comunicar y enseñ ar las normas
éticas a todos los empleados y vigilar que estos se apeguen a dichas normas.

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103. Diversidad: Diferencias entre las personas por edad, genero, raza, etnia, religió n,
preferencias sexuales, origen socioeconó mico, escolaridad, experiencia, aspecto,
capacidades o discapacidades.
104. Techo de cristal: Metá fora que alude a las barreras invisibles que impiden a las mujeres y
a los miembros de las minorías llegar a puestos directivos.
105. Justicia distributiva: Principio moral que pide que la asignació n de aumentos, asensos y
otros recursos a los miembros de una organizació n se basa en las aportaciones
significativas de los empleados, y no en características personales irrelevantes sobre las
que no tienen control.
106. Justicia de procedimientos: Principio moral que pide que sigan procedimientos
equitativos para determinar có mo se distribuyen los recursos entre los miembros de la
organizació n.
107. Percepción: Proceso por el que una persona elige, organiza, interpreta lo que ve, oye, toca,
huele prueba para conferirle un sentido y un orden al mundo.
108. Esquemas: Estructuras abstractas de conocimientos guardados en la memoria, con los
que se organiza e interpreta la informació n acerca de una persona, hecho u ocasió n.
109. Esquemas sexuales: Opiniones o ideas preconcebidas sobre la naturaleza de hombres y
mujeres, sus características, actitudes, conductas y preferencias.
110. Estereotipos: Ideas simplistas y por lo regular equivocadas sobre las características
definitorias de un grupo particular.
111. Prejuicios: Tendencia sistemá tica a usar informació n sobre los demá s de forma tal que
produce percepciones equivocadas.
112. Discriminación patente: Acto de negar a individuos de las minorías, a sabiendas y
deliberadamente el acceso a oportunidades de acciones de una organizació n.
113. Tutela: Proceso por el que un miembro experimentado de la organizació n (tutor) aconseja
y guía a un miembro menos experimentado (el protegido) y le enseñ a có mo avanzar en la
organizació n y en su carrera.
114. Condicionamiento por favores sexuales: Acto de solicitar o exigir favores sexuales a
cambio de una recompensa o de evitar consecuencias negativas.
115. Entorno del trabajo: Conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de proveedores,
distribuidores, clientes y competencia que repercuten en la capacidad de la organizació n
para obtener insumos y distribuir sus productos por que influye a diario a sus
administradores.
116. Entorno general: Fuerzas amplias econó micas, tecnoló gicas, socioculturales, políticas,
demográ ficas, legales y globales que afectan a una organizació n y su entorno de trabajo.
117. Proveedores: Individuos y organizaciones que proporcionan a una organizació n los
insumos que necesita para producir bienes y servicios.
118. Distribuidores: Organizaciones que ayudan a otras a vender sus bienes y servicios a los
clientes.

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119. Clientes: Individuos o grupos que compran los bienes o servicios que produce una
organizació n.
120. Competencia: Organizaciones que producen bienes y servicios parecidos a los de una
empresa.
121. Competencia potencial: Organizaciones que en el momento no está n en el entorno del
trabajo pero pueden entrar si lo desean.
122. Barreras de entrada: Factores que hacen difícil y costoso para una organizació n entrar en
un entorno de trabajo o sector econó mico.
123. Economías de escala: Ventajas de costos ganadas por operaciones grandes.
124. Lealtad a la marca: Preferencia de los clientes por productos de las organizaciones que
está n en entorno del trabajo.
125. Fuerzas económicas: Tasas de interés, inflació n, crecimiento econó mico y otros factores
que afectan la situació n y el bienestar general de un país o regió n.
126. Tecnología: Combinació n de habilidades y equipo de que se valen los administradores
para diseñ ar, producir y distribuir bienes y servicios.
127. Fuerzas tecnológicas: Resultado en los cambios de la tecnología que se valen los
administradores para diseñ ar, producir y distribuir servicios.
128. Fuerzas socioculturales: Presiones surgidas de la estructura social de un país, de una
sociedad o de una cultura nacional.
129. Estructura social: Ordenamiento de las relaciones entre individuos y grupos de una
sociedad.
130. Cultura nacional: Conjunto de valores que una sociedad considera importantes o normas
que aprueba o sanciona.
131. Fuerza demográfica: Resultado de los cambios de características o de actitudes hacia las
características de una població n como edad, genero, origen étnico, raza, preferencias
sexuales y clase social.
132. Fuerzas políticas e ilegales: Resultado de normas y leyes con la desregulació n de
sectores econó micos, privatizació n de organizaciones y refuerzo de la protecció n del
ambiente natural.
133. Fuerzas mundiales: El resultado de los cambios en las relaciones internacionales en los
sistemas econó micos, políticos y legales de las naciones así como la tecnología, como la
caída de barreras comerciales, el desarrollo de las democracias representativas en las
comunicaciones confiables e instantá neas.
134. Arancel: Impuesto que cobra un gobierno a los bienes importados y ocasionalmente a los
exportados.
135. Doctrina del libre comercio: Idea que en si cada país se especializa en producció n de
bienes y servicios que produce con mayor eficiencia, se conseguirá el mejor uso de los
recursos globales.

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136. Valores: Idea de lo que una sociedad cree que es bueno, correcto, deseable o bello.
137. Usos: Convenciones sociales ordinarias de la vida cotidiana.
138. Costumbres: Normas que se consideran esenciales para el funcionamiento de la vida en
una sociedad.
139. Distancia del poder: Grado en que las sociedades aceptan la idea que las desigualdades
en el poder y el bienestar de sus ciudadanos se deben a diferencia de capacidades y
herencias físicas e intelectuales.
140. Orientación de los logros: Visió n del mundo que se valora la asertividad, el desempeñ o,
éxito, competencia y resultados.
141. Orientación paternalista: Visió n del mundo que se valora la calidad de vida, relaciones
calidad así como la ayuda a los débiles y el interés por estos.
142. Tolerancia de la incertidumbre: Grado en que las sociedades está n dispuestas a
sobrellevar la inseguridad y los riesgos.
143. Orientación a lo mediato: Visió n del mundo que se funda en valores con el ahorro y
persistencia en alcanzar metas.
144. Orientación a lo inmediato: Visió n del mundo que se enfoca en mantener la estabilidad o
la felicidad personal y vivir para el presente.
145. Toma de decisiones: Proceso por que los administradores responden a las oportunidades
y amenazas que enfrentan cuando analizan las opciones y toman determinaciones sobre
las metas y cursos de acció n sobre la organizació n.
146. Toma de decisiones programada: Toma de decisiones de rutina prá cticamente
automá tica que sigue reglas o guías establecidas.
147. Toma de decisiones no programadas: Toma de decisiones no programada para
reaccionar a oportunidades y amenazas inusitadas e imprevisibles.
148. Intuición: Sentimientos, ideas y corazonadas que saltan a la mente requieren poco
esfuerzo y poca informació n y se manifiestan como decisiones instantá neas.
149. Juicio razonado: Decisió n que requiere tiempo y esfuerzo que es resultado de un acopio
esmerado de informació n y generació n y evaluació n de opiniones.
150. Modelo clásico de toma de decisiones: Esquema prescriptivo de toma de decisiones
basado en la suposició n de quien decide puede identificar y evaluar todas las opciones
posibles y sus consecuencias y elegir racionalmente el mejor uso de acció n.
151. Decisión óptima: Decisió n má s apropiada a la luz de los que se consideran los resultados
má s deseables para la organizació n.
152. Modelo administrativo: Esquema de toma de decisiones donde se explica porque esta es
inherentemente insegura e arriesgada y porque los administradores toman decisiones
satisfactorias aunque no sean las ó ptimas.
153. Racionalidad acotada: Limitaciones significativas que restringen la capacidad de
interpretas, actuar y procesar a partir de la informació n.

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154. Riesgo: Probabilidad que ocurran los resultados de un curso de acció n.

155. Incertidumbre: Falta de seguridad sobre algo.
156. Información ambigua: Informació n que puede ser interpretada de muchas maneras, a
veces contradictorias.
157. Elección satisfactoria: Respuesta aceptable a problemas y oportunidades má s que la
mejor decisió n.
158. Método heurística: Reglas prá cticas que simplifican la toma de decisiones.
159. Errores sistemáticos: Errores que se cometen una y otra vez y dan como resultado malas
decisiones.
160. Prejuicio de la hipótesis anterior: Prejuicio cognitivo que es el resultado de propender a
basar las decisiones en ideas firmes, previas incluso si las pruebas demuestran que estas
pruebas está n equivocadas.
161. Prejuicio de la representatividad: Prejuicio cognitivo que es el resultado de propender a
generalizar injustificadamente a partir de una muestra pequeñ a de un solo suceso o
episodio vivido.
162. Ilusión de control: Fuente de prejuicios cognitivos que son el resultado de propender a
sobrestimar las capacidades propias para controlar actividades y sucesos.
163. Aumentar el compromiso: Fuente de prejuicios que son el resultado de propender a
dedicar má s recursos a un proyecto, incluso si las pruebas muestran que ese proyecto está
condenado al fracaso.
164. Pensamiento grupal: Esquema de toma de decisiones erró neo y tendencioso que se da en
grupos cuyos miembros tratan de ponerse de acuerdo entre ellos, antes de evaluar bien la
informació n pertinente para tomar una decisió n.
165. Método del abogado del diablo: Aná lisis crítico de una alternativa preferida hecho en
respuesta a las impugnaciones de un integrante del grupo que representa el papel de
abogado del diablo y defiende opiniones impopulares o contradictorias solo por
argumentar.
166. Indagación dialéctica: Aná lisis crítico de dos decisiones preferidas para encontrar alguna
otra mejor para que la organizació n la adopte.
167. Aprendizaje en la organización: Proceso por que los administradores desean mejorar el
deseo y la capacidad de los empleados para entender y manejar la organizació n y su
entorno de trabajo.
168. Organización de aprendizaje: Aquella en que los administradores hacen todo lo posible
para maximizar la capacidad de individuos y grupos para pensar y ser creativos, por
consiguiente llevar al má ximo la posibilidad de que se dé el aprendizaje.
169. Creatividad: Capacidad de quien tomad de decisiones para descubrir idas originales y
novedosas que planteen cursos de acció n alternativos y viables.
170. Bloqueo de la producción: Perdida de actividad en la sesiones de lluvias de ideas debido
a la naturaleza libre de la técnica.

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171. Técnica del grupo normal: Técnica de toma de decisiones en la que los integrantes del
grupo escriben soluciones e ideas, leen sus sugerencias a todo el grupo y analizan y
calcifican las opiniones.
172. Técnica de Delfos: Técnica de toma de decisiones en la que los miembros el grupo no se
reú nen en persona sino que responden por escrito a las preguntas que plantea el líder del
grupo.
173. Declaración de decisión: Expresió n general del propó sito de una organizació n en la que
se señ alan productos y clientes y se distingue la organizació n de sus competidores.
174. División: Unidad comercial con sus propios gerentes y funciones o departamentos que
compite en un sector econó mico definido.
175. Gerentes divisionales: Administradores que controlan las divisiones de una
organizació n.
176. Plan corporativo: Decisiones de alta gerencia referentes a la misió n de la organizació n,
estrategia general y estructura.
177. Estrategia corporativa: Plan en el que se indican en que sectores y mercados nacionales
pretende competir una organizació n.
178. Plan empresarial: Decisiones de los gerentes divisionales referidos a las metas de largo
plazo, estrategia general y estructura de su divisió n.
179. Estrategia empresarial: Plan que se indica como poder competir una divisió n con sus
rivales en su sector econó mico.
180. Función: Unidad o departamento en el que las personas tienen las mismas habilidades o
aprovechan los mismos recursos para desempeñ ar su trabajo.
181. Gerentes funcionales: Administradores que supervisan las funcionan de una divisió n,
como manufactura, contabilidad y ventas.
182. Plan funcional: Decisiones de los gerentes funcionales referentes a las metas que se
proponen perseguir para que la divisió n alcance las metas empresariales.
183. Estrategia funcional: Plan en el que una funció n indica como pretende alcanzar sus
metas.
184. Horizonte temporal: Duració n anticipada de un plan.
185. Planeación de escenarios: Generació n de varios pronó sticos de las condiciones futuras
seguida por un aná lisis de la mejor reacció n a cada una de estas condiciones también
llamada plantació n para las contingencias.
186. Formulación de estrategias: Aná lisis de la situació n actual de la organizació n seguido
por la elaboració n de estrategias para cumplir su misió n y alcanzar las metas.

187. Análisis FODA: Ejercicio de planeació n en el que los administradores identifican las
fuerzas (F), debilidades (D), oportunidades del entorno (O) y amenazas (A) de la
organizació n.

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188. Diversificación: Acto de expandir las operaciones en un nuevo negocio o sector y

producir nuevos bienes y servicios.
189. Diversificación relacionada: Estrategia de entrar en un nuevo negocio o sector
econó mico para crear una ventaja competitiva en una o má s de las divisiones o empresas
de la organizació n.
190. Sinergia: Aumentos en el desempeñ o que se producen cuando los individuos o
departamentos coordinan sus actividades.
191. Diversificación inconexa: Estrategia de entrar en un nuevo sector o comprar una
compañ ía de un nuevo sector que no se relacione de ninguna manera con los negocios ni
los sectores actuales de la organizació n.
192. Estrategia global: Vender en el mismo producto está ndar y seguir la misma metodología
bá sica de comercializació n en todos los mercados nacionales.
193. Estrategia multinacional: Adaptar los productos y mercadotecnia a las condiciones
nacionales particulares.
194. Exportación: Fabricar los productos en el país y venderlos en el extranjero.
195. Importación: Vender en el país productos fabricados en el extranjero.
196. Licencia: Permiso de una compañ ía extranjera para hacerse cargo de fabricar y distribuir
un producto en su país o regió n cambio de una cuota negociada.
197. Franquicia: Venta a una organizació n extranjera los derechos de usar una marca y de los
conocimientos operativos a cambio de un pago total y de una participació n en las
utilidades.
198. Estrategia de costos bajos: Estrategia que consiste en bajar los precios de la organizació n
má s que la competencia.
199. Estrategia de diferenciación: Distinguir los productos de una organizació n de los
productos de los competidores en aspectos como diseñ o, calidad o servicio a compradores.
200. Estrategia enfocada de cotos bajos: Estrategia de servir a un segmento del mercado
general y ser la organizació n de menor costo en este segmento.
201. Estrategia enfocada de segmentación: Estrategia de servir a un segmento del mercado
general y tratar de ser la organizació n má s diferenciada de ese segmento.
202. Administración de la cadena de valor: Establecimiento de una serie de estrategias
funcionales que acrecientan el desempeñ o del sistema operativo con el que una compañ ía
transforma sus insumos en bienes y servicios terminados.
203. Sistema de operación: Actividades funcionales que una organizació n combina y dirige
para adquirir insumos, convertirlos en productos y distribuir los productos.
204. Cadena de valor: Idea que una compañ ía es una concatenació n de actividades funcionales
que transforman los insumos en bienes o servicios que los clientes aprecian.
205. Administración total de la calidad (TQM): Técnica de administració n que se enfoca en
mejorar la calidad de los productos y servicios de la organizació n.

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206. Círculos de calidad: Grupo de empleados que se reú ne perió dicamente a analizar los
medios para mejorar la calidad.
207. Inventario: Existencias de materias primas, insumos y componentes que la organizació n
tiene a la mano en determinado momentito.
208. Sistema de inventario justo a tiempo (JIT): Sistema en que los componentes o
suministros llegan a la organizació n cuando se necesita, no antes.
209. Disposición de las facultades: Diseñ o de la interfaz entre má quinas y trabajadores para
aumentar la eficacia del sistema de operació n.
210. Manufactura flexible: Conjunto de técnicas, por lo regular basadas en TI, con lo que se
requiere reducir los costos del sistema operativo.
211. Reingeniería de procesos: Actividad de repensar y rediseñ ar en lo fundamental los
procesos de una empresa para lograr notables mejoras en medidas cruciales del
desempeñ o como costos, calidad, servicio y velocidad.
212. Salto de fronteras: Acto de relacionarse con individuos y grupos fuera de la organizació n
para obtener informació n valiosa del ambiente.
213. Portero: Funció n del administrador que decide qué informació n entra en la organizació n
y cual se queda fuera.
214. Arquitectura de la organización: Estructura de la organizació n, sistemas de control,
cultura y sistemas de administració n de recursos humanos que determina en conjunto con
que eficiencia y eficacia se aprovechan los recursos de la compañ ía.
215. Estructura de la organización: Sistema formal de trabajo y relaciones de subordinació n
por el que se coordina a los miembros de la organizació n para que colaboren en la
consecució n de las metas de esta.
216. Diseño de la organización: Proceso por el que los administradores toman decisiones de
ordenamiento que dan por resultado determinada estructura para la organizació n.
217. Tecnología de lotes reducidos: Tecnología que se usa para producir menores cantidades
de productos personalizados y exclusivos y se basan en habilidades de personas que
colaboran en grupos pequeñ os.
218. Tecnología de producción en masa: Tecnología que se basa en el uso de má quinas
automá ticas que se programan para realizar las mismas operaciones una y otra vez.
219. Tecnología de proceso continuo: Tecnología casi completamente mecanizada que se
basa en el uso de má quinas automá ticas que funcionan en secuencia y está n controladas
por computadora desde una estació n central.
220. Administración del conocimiento: Técnica que consiste en compartir e integrar las
competencias y funciones y divisiones mediante TI interconectada y en tiempo real.
221. Diseño de puestos: Proceso por el que los administradores deciden como dividir los
trabajos en puestos.
222. Simplificación de puestos: Acto de reducir demasiado el nú mero de trabajos que
desempeñ a cada trabajador.

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223. Alargamiento del puesto: Aumentar el nú mero de trabajadores de un puesto cambiando

la divisió n de labores.
224. Enriquecimiento del puesto: Aumentar la responsabilidad que asume un trabajador por
su puesto.
225. Estructura por funciones: Estructura compuesta por todos los departamentos que
requiere una organizació n para producir sus bienes o servicios.
226. Estructura en divisiones: Estructura de una organizació n compuesta por unidades de
negocios independientes en las que se agrupan funciones que colaboran para elaborar un
producto específico para determinados clientes.
227. Estructura por producto: Estructura de la organizació n en la que cada negocio o línea de
productos se maneja en una divisió n independiente.
228. Estructura por región: Estructura de la organizació n en la que cada regió n de un país o
del mundo es atendida por una divisió n independiente.
229. Estructura por mercado: Estructura de la organizació n en la que cada tipo de cliente es
atendido por una divisió n, también se llama estructura por clientes.
230. Estructura matricial: Estructura de la organizació n que se agrupa simultá neamente
personas y recursos por funció n y por producto.
231. Estructura en equipos de productos: Estructura de la organizació n en la que los
empleados se asignan permanentemente a un equipo de funció n cruzada s y rinden
cuentas solo al gerente del equipo o a uno de sus subordinarnos directos.
232. Equipo de función cruzada: Grupo de administradores procedentes de diversos
departamentos que se reú nen para realizar tareas de la organizació n.
233. Estructura hibrida: Estructura de una organizació n grande que tiene muchas divisiones y
usa simultá neamente varias estructuras.
234. Jerarquía de autoridad: Cadena de mando de una organizació n en la que se especifica la
autoridad relativa de cadena administrativa.
235. Margen de control: Numero de subordinados que rinden cuentas directamente a un
administrador.
236. Gerente de línea: Administrador de la línea directa o cadena de mando que tiene
autoridad formal sobre personas y recursos subordinados.
237. Gerente de soporte: Administrador responsable de la funció n especializada como
finanzas o mercadotecnia.
238. Mecanismos de integración: Herramientas para organizar que usan los administradores
para incrementar la comunicació n y coordinació n entre funciones y divisiones.
239. Fuerza de tarea: Comisió n de administradores de varias funciones o divisiones que se
reú nen para resolver problemas concretos mutuos, también se llaman comisió n ad hoc.

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240. Alianza estratégica: Acuerdo en que los administradores reú nen o comparten los
recursos y conocimientos de su organizació n con una compañ ía extranjera y ambas
comparten las ganancias y riesgos de iniciar una nueva empresa.
241. Estructura de red: Serie de alianzas estratégicas que crea una organizació n con
proveedores, fabricantes, distribuidores para elaborar y comercializar un producto.
242. Organización sin fronteras: Organizació n cuyos miembros está n enlazados mediante
computadoras, má quinas de fax, sistema de diseñ o asistido por computadora y tele
conferencias en video y que se ven pocas veces o nunca.
243. Sistema de administración del conocimiento: Sistema virtual de informació n especifico
de la compañ ía mediante el cual los trabajadores comparten sus conocimientos y
experiencia y localizan compañ eros para resolver los problemas del momento.
244. Red de negocio a negocio (B2B): Grupo de organizaciones que se unen o enlazan
mediante Ti con posibles proveedores mundiales para aumentar la eficiencia y eficacia.
245. Sistemas de control: Sistemas formales de establecimiento, supervisió n, evaluació n y
retroalimentació n de metas que proporcionan informació n a los administradores sobre
que tan bien está funcionando la estrategia y la estructura de la organizació n.
246. Control previo: Control que permite a los administradores anticiparse a los problemas
antes que surjan.
247. Control concurrente: Control que ofrece a los administradores una retroalimentació n
inmediata sobre la eficiencia con que se transforman los insumos en resultados, de manera
que se pueden corregir los problemas conforme van surgiendo.
248. Control por retroalimentación: Control que ofrece informació n a los administradores
sobre las reacciones de los consumidores a los bienes y servicios, de manera que se
pueden tomar acciones correctivas, si son necesarias.
249. Presupuesto de operación: Presupuesto que expresa la forma en que los
administradores pretenden los recursos organizacionales para alcanzar las metas
organizacionales.
250. Administración por objetivos (APO): Proceso de establecimiento de metas por el que
un administrador y cada uno de sus subordinados acuerdan metas y objetivos específicos
que los subordinados deben alcanzar, y luego evaluar la medida en que estos alcanzan
tales metas.
251. Control burocrático: Control de conductos por medio de un amplio sistema de reglas y
procedimientos está ndares de operació n.
252. Cultura organizacional: Conjunto de creencias, expectativas, valores normas y rutinas de
trabajo comunes que controla la forma que los miembros de una organizació n se
relacionan entre si y trabajan juntos para alcanzar las metas organizacionales.
253. Control de grupo: Control que se ejerce sobre los individuos y grupos de una
organizació n por medio de los valores, normas, está ndares de conducta y expectativas que
comparten.

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254. Cambio organizacional: Movimiento de una organizació n para alejarse de un estado

actual y acercarse a un estado deseado futuro para incrementar su eficiencia y eficacia.
255. Cambio descendente: Enfoque rá pido, revolucionario, del cambo, en el que alta gerencia
identifica que cambios necesita hacerse y luego se mueve rá pidamente para implantar los
cambios en toda la organizació n.
256. Cambio ascendente: Enfoque gradual o evolutivo del cambio, en el que los
administradores de todos los niveles trabajan en el desarrollo de un plan detallado para el
cambio.
257. Benchmarking o estándares comparativos: Proceso de comparar el desempeñ o de la
compañ ía en dimensiones específicas con la actuació n de otras, que son organizaciones de
alto desempeñ o.
258. Administración de recursos humanos: Actividades en las que se ocupan los
administradores para atraer y conservar a los empleados así como para asegurarse de que
poseen un desempeñ o muy alto y contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.
259. Administración estratégica de recursos humanos: Proceso por el que los
administradores diseñ an los componentes del sistema de administració n de recursos
humanos para que sean congruentes entre sí, con otros elementos de la arquitectura
organizacional y con la estrategia y objetivos de la misma.
260. Igualdad de oportunidades en el empleo: El derecho igual a todos los cuidadnos a la
oportunidad de obtener empleo, sin importar su género, edad, raza, país de origen, regió n
o incapacidades.
261. Reclutamiento: Actividades realizadas por los administradores con el fin de contar un
grupo de candidatos aptos para ocupar puestos vacantes.
262. Selección: Proceso utilizado por administradores para determinar las calificaciones
relativas de los solicitantes de empleo y su potencial para desempeñ arse bien en un puesto
especifico.
263. Planeación de recursos humanos: Actividades realizadas por los administradores para
proyectar sus necesidades actuales y futuras de recursos humanos.
264. Subcontratación (outsource - outsourcing): Uso de proveedores y fabricantes externos
para producir bienes o servicios.
265. Análisis de puestos: Identificació n de las tareas, deberes y responsabilidades que
contribuyen un puesto y los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para
cumplir con él.
266. Movimiento lateral: Cambio de puesto que no entrañ a cambios o responsabilidades o
mayores niveles de autoridad.
267. Adelanto realista del puesto: Evaluació n honesta de las ventajas y desventajas de un
puesto y la organizació n.
268. Confiabilidad: Grado en el que una herramienta o prueba mide la misa cosa cada vez que
se utiliza.

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269. Validez: Grado en el que una herramienta o prueba mide lo que se supone debe medir.
270. Capacitación: Enseñ ar a los miembros de una organizació n como desempeñ ar sus puestos
actuales y ayudarlos a que adquieran los conocimientos y habilidades que se necesitan
para tener un buen desempeñ o.
271. Desarrollo: Construcció n de conocimiento y habilidades de los miembros de una
organizació n de modo que estén preparados para asumir nuevos desafíos y
responsabilidades.
272. Evaluación de necesidades: Determinació n de cuá les son los empleados que necesitan
capacitació n o desarrollo, y el tipo de habilidades o conocimientos que necesitan adquirir.
273. Capacitación en el puesto: Capacitació n que tiene lugar en el lugar de trabajo conforme
sus empleados desarrollan sus labores.
274. Evaluación del desempeño: Evaluació n del desempeñ o de los empleados en sus puestos
y sus contribuciones a la organizació n.
275. Retroalimentación del desempeño: Proceso por el que los administradores comparten
la informació n procedente de la evaluació n del desempeñ o con sus subordinados lo que
brinda a estos la oportunidad de reflexionar sobre su propio desempeñ o y a aquellos
prepara planes para el futuro junto con los subordinados.
276. Evaluación objetiva: Evaluació n basada en datos que es probable que sea numérica.
277. Evaluación subjetiva: Evaluació n basada en la percepció n de rasgos, conductas o
resultados.
278. Evaluación de 360 grados: Evaluació n del desempeñ o por compañ eros, subordinados,
superiores y en ocasiones clientes que está n en posició n de evaluar el desempeñ o de un
administrador.
279. Evaluación formal: Evaluació n llevada a cabo mediante a fecha fija durante el añ o, con
base en las dimensiones y medidas del desempeñ o que se especificaron por adelantado.
280. Evaluación informal: Evaluació n no programada del avance hasta ese momento y á reas
que requieren mejoras.
281. Nivel salarial: Posició n relativa de los incentivos de pago de una organizació n en
comparació n con las otras organizaciones en la misma industria que utilizan clases
similares de trabajadores.
282. Estructura de pagos: Agrupació n de puestos de categorías que reflejan su importancia
relativa para la organizació n y sus metas, niveles de habilidades que se requieren y otras
características.
283. Plan de presentaciones de estilo cafetería: Plan en que los empleados pueden escoger
las presentaciones que desean.
284. Relaciones laborales: Actividades realizadas por los administradores para asegurarse
que tiene relaciones efectivas de trabajo con los sindicatos que representan los intereses
de sus empleados.

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285. Negociación colectiva: Negociació n entre sindicatos y administradores para solucionar

conflictos y disputas sobre temas como horarios de trabajo, salarios, prestaciones,
condiciones, laborales y seguridad en el empleo.

Conceptos hasta capítulo 12.

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