ESTUDIOS INMOBILIARIOS

Asig.: Organización y Administración de Empresas Tema 5: LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DE ORGANIZACIÓN

Prof. Francisco Moreno Lorente
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TEMA 5:
LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DE ORGANIZACIÓN

5.1. LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES Y LOS MECANISMOS DE

COORDINACIÓN
Existe acuerdo, casi con carácter de unanimidad, en que el aspecto estructural de las
organizaciones suele ser frecuentemente resaltado en muchas definiciones, considerándose que la
existencia de una estructura y de una coordinación señala a la organización como una entidad
sociológica comparable a los organismos vivos en la biología.
La noción de estructura, en cualquier ámbito del conocimiento, es la de orden dado a una serie
de elementos. La estructura designa a una totalidad, en el sentido de que refleja las partes de la
misma y las relaciones entre las partes. Así pues, la idea de estructura remite a las relaciones que se
establecen entre los elementos que componen un todo, es decir, a la idea de un todo ordenado.
Kast y Rosenzweig (1987:241-245) consideran que el concepto de estructura incluye los siguientes
elementos:

- Un conjunto de relaciones y obligaciones formales (organigrama y descripción de los

puestos de trabajo);

- Un criterio de asignación de las tareas a las unidades, departamentos y personas;

- Una coordinación (forma en que las tareas son armonizadas e integradas);

- Un sistema de autoridad (relaciones de poder, estatus y jerarquía);

- Un conjunto de políticas, procedimientos, normas y controles formales (directrices que

guían y regulan la actividad de los miembros).
La estructura orgánica de una organización constituye un sistema de relaciones que enlaza y
articula a sus elementos humanos integrantes, mediante el cual se hace posible que circulen las órdenes
necesarias, que fluya el trabajo y la información y por tanto que se realicen eficazmente las tareas
(Aguirre, Castillo y Tous, 1999:159).
Cuando las organizaciones son pequeñas, su estructura suele ser simple puesto que no es necesario
establecer un sistema complejo de reglas y atribuciones de responsabilidad para funcionar. Pero
conforme el tamaño aumenta, crece la variedad y complejidad de las tareas, por lo que ha de aumentar
la división del trabajo y en consecuencia la incorporación de mecanismos formales de coordinación. Por
ello puede afirmarse que la estructuración formal de una organización se hace tanto más necesaria
cuanto mayor y más compleja sea.
La estructura de una organización suele expresarse en un organigrama. Los organigramas son
representaciones gráficas objetivas e intuitivamente comprensibles de los sistemas de organización,
constituyendo un mapa o plano de la estructura formal donde los órganos y puestos son representados
mediante cuadrículas y las relaciones entre los mismos mediante líneas que reflejan los canales de
autoridad, responsabilidad y comunicación.
El organigrama incluye la representación de la división de funciones y del trabajo, los niveles
jerárquicos, las relaciones de autoridad y responsabilidad, los canales formales de comunicación, la
naturaleza ejecutiva o de apoyo de cada órgano, los responsables de cada unidad, así como las
relaciones existentes entre los diversos órganos y dentro de cada uno.

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- El modelo más frecuente es el organigrama vertical o piramidal, en el cual la máxima

autoridad se sitúa en el vértice de la pirámide y de ahí hacia abajo se van representando los
sucesivos órganos;

- También es bastante utilizado el organigrama circular, en el cual se sitúa en el puesto central

al órgano que ostenta la máxima autoridad y los niveles jerárquicos inferiores a su alrededor
en forma de círculos concéntricos.
El estudio de la estructuración de las organizaciones trata de determinar los elementos comunes
que las componen y que existen en todas ellas. A este respecto, y apoyándonos en las formulaciones de
Mintzberg (1988), podemos afirmar que la estructura básica de la organización está compuesta de cinco
partes, tres de las cuales son fundamentales y dos que, aunque suelen aparecer, pueden tener carácter
accesorio:

- Núcleo de operaciones, que realiza el trabajo básico de producción de bienes y servicios propio de
la actividad principal de la organización; incluye a todos los que contribuyen a la obtención de
inputs, su transformación en outputs, la distribución y comercialización de los productos y las tareas
de apoyo necesarias para mantener este proceso (mantenimiento de máquinas, inventarios,
logística).

- Ápice estratégico, u órgano que se ocupa de que la organización cumpla su misión y satisfaga
convenientemente las expectativas de los grupos de interés; para ello, ha de supervisar la
organización para que funcione de forma integrada, mantener las relaciones con el entorno, en un
clima favorable y desarrollar las estrategias, manteniendo una adaptación permanente entre la

Ápice
estratégico
o
t ic
no f

U n apo
t e c St a f
crá

Línea
de
ida yo

media
de
s

Núcleo de operaciones

FIGURA 5.1. La estructura básica de la organización

Fuente: Basado en MINTZBERG (1988).

organización y el entorno.

- Línea media. Es una cadena de directivos que conecta el ápice estratégico con el núcleo de
operaciones, y abarca desde los mandos situados bajo la alta dirección hasta los supervisores

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directos que controlan a los operarios. Su misión consiste esencialmente en tomar decisiones en los
asuntos que les competen, para lo que han de procesar información y transmitirla de arriba a abajo
haciendo operativa la estrategia, y de abajo a arriba, sintetizando datos para el control.

- Unidades de apoyo, que son órganos especializados de asistencia y servicio a la organización al

margen de las operaciones centrales, y se ocupan de actividades que tienen un carácter auxiliar o de
apoyo en la cadena de creación de valor, como por ejemplo las relaciones públicas o los servicios
médicos del personal. Dichas actividades podrían subcontratarse en el mercado, aunque las
organizaciones pueden preferir realizarlas internamente cuando consideren que los costes de
coordinación interna sean menores que los costes de transacción. Estas unidades suelen constituir
mini-organizaciones anexas a la organización principal, con su propio núcleo de operaciones, línea
media y ápice estratégico.

- Staff tecnocrático, conformado por analistas que operan sobre el trabajo de los demás miembros de
la organización: sus integrantes no intervienen directamente en el flujo de trabajo, aunque lo
diseñan, planifican, modifican y adaptan, preparando a las personas que lo realizan. Se encargan del
estudio y mejora de los métodos de trabajo, de la normalización, del establecimiento de estándares,
de la formación y adiestramiento del personal, de la programación, contabilidad, presupuestación,
control, etc.
Todas estas partes de la organización funcionan conjuntamente porque están enlazadas a través
de una serie de vínculos variados y complejos. Las partes de la organización están unidas entre sí a
través de un sistema de flujos de autoridad y de decisión, de comunicación y de trabajo que le confieren
a la organización su carácter de estructura y aseguran la coordinación interna.
Por tanto, puede afirmarse que establecer la estructura organizativa implica dividir la tarea
global de una organización y asignar las partes resultantes a los distintos órganos y puestos. Ahora bien,
la propia división del trabajo genera la necesidad de coordinarlo, es decir, de armonizar las actuaciones
de las diferentes partes de la organización para que contribuyan ordenadamente a la consecución de los
objetivos generales.
Coordinar consiste en aunar, armonizar, integrar los esfuerzos de todo el colectivo que forma la
organización para que opere en la misma dirección, de forma de las actuaciones de unos elementos no
entren en colisión con las de otros o con las metas generales. Puede decirse, por consiguiente, que la
estructura es el resultado de dividir la tarea total de una organización en conjuntos más pequeños y
manejables de tareas manteniendo la coordinación de las mismas.
A la hora de analizar los procedimientos o fórmulas que cabe utilizar para lograr la
coordinación, cabría establecer en principio la distinción entre coordinación informal o espontánea, que
sería la que se produce por iniciativa y voluntad de los propios miembros de la organización, y
coordinación formal, que sería la establecida de forma institucional y deliberada y que es incorporada a
la estructura orgánica.
Existen seis mecanismos básicos de coordinación que garantizan la regulación de la actividad
y que son los siguientes (Mintzberg, 1993:373-375):
- Adaptación mutua: consiste en la coordinación mediante la comunicación voluntaria, informal y
directa entre los empleados; aunque es el mecanismo más sencillo también resulta el más eficaz, ya
que puede utilizarse en las situaciones más simples tanto como en las más difíciles, variables,
complejas e inciertas. Sin embargo, se emplea habitualmente en grado variable en todas las
organizaciones y momentos, aunque su uso aumenta en las situaciones de mayor complejidad.
- Supervisión directa: consiste en coordinar a través del establecimiento de una jerarquía, pues al
hacerse una persona responsable del trabajo de otras, la coordinación se consigue gracias a que una
mente única diseña y regula el trabajo, incorporando la coordinación implícitamente al programa de

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tareas. La supervisión reduce el número de comunicaciones en relación a la adaptación mutua, pues

centraliza en un solo órgano el flujo de información.
- Normalización de métodos de trabajo: normalizar significa ajustar algo a una norma, a un patrón, a
un estándar. El uso de este mecanismo implica la ordenación y racionalización previa del trabajo
mediante la especificación y programación de las operaciones, tareas e inspecciones que lo
componen, lo que permite asignar a cada sujeto una tarea perfectamente descrita y definida en todos
sus detalles, con una secuencia espacial y temporal claramente establecida, lo que obvia necesidad
de comunicación informal y reduce al mínimo la exigencia de supervisión directa. Su máxima
expresión se encuentra en la producción en cadena.
- Normalización de productos: supone tipificar de antemano los resultados esperados del trabajo y
puede o no combinarse con la normalización de métodos, ya que mientras ésta especifica cómo hay
que realizar el trabajo, la normalización de productos sólo indica cuál debe ser su resultado. Su
aplicación se explica por la imposibilidad práctica de normalizar la forma de hacer el trabajo en los
casos en los que la actividad es variable o incierta, cuando se realiza en un momento o lugar
distinto, cuando admite múltiples maneras válidas de hacerla, etc. En tal caso, se especifica el

Supervisión
Supervisió
directa
Adaptació
n direct
n mutu
a
a

•• De
de métodos
•• métodos
De
de productos Normalizació
•• productos
De Normalización
de habilidades n
habilidades
••de
De las
lasnormas
normas

FIGURA 5.2. El continuum de los mecanismos de coordinación

Fuente: basado en MINTZBERG (1993)

resultado requerido, sin fijar el cómo alcanzarlo. En este mecanismo de coordinación se basa la
administración por objetivos.
- Normalización de habilidades: en determinadas actividades no es posible una normalización
generalizada de los métodos ni de los productos. Piénsese por ejemplo en la medicina, en la
enseñanza, en la terapia psicológica, en la asesoría, donde las situaciones que pueden presentarse
admiten infinitas combinaciones y donde existen variables imprevisibles. En estos casos en que la
naturaleza de la tarea es incierta y variable la coordinación se busca mediante el entrenamiento
previo de los operarios en el manejo de situaciones complejas, formándolos como profesionales
para que sean capaces de responder de forma similar ante problemas no estructurados.
- Estandarización de las normas (Mintzberg, 1993): va más allá de la normalización de habilidades,
ya que los miembros de la organización comparten un conjunto de creencias y valores comunes, que
les unen y guían su comportamiento de forma consecuente hacia los objetivos. Así ocurre con los
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miembros de una orden religiosa, de un partido político o de una ONG, que desarrollan un tipo de
compromiso denominado normativo.
Los mecanismos de coordinación forman un ciclo, un continuum en el que unos suceden a
otros en una secuencia que se inicia con la adaptación mutua, sigue con la supervisión directa y culmina
en la normalización de métodos, productos, habilidades y normas. Pero esta secuencia no es lineal sino
cíclica, ya que cuando las fórmulas más complejas de normalización resultan insuficientes para
coordinar, se revierte a la adaptación mutua.
Esa secuencia manifiesta el creciente grado de formalización que se va produciendo en las
organizaciones conforme maduran y crecen, creando una estructura más formalizada como veremos al
estudiar las variables determinantes de la organización. Finalmente, hay que señalar que el uso de cada
mecanismo no excluye el de los demás, ya que en todas las organizaciones coexisten la mayoría de ellos
aunque alguno suela ser predominante.
La diferente intensidad con que se emplean los mecanismos de coordinación sugiere la idea de
que existen sensibles diferencias en las estructuras orgánicas: las organizaciones se diferencian en
muchos aspectos, como el grado de formalización, la flexibilidad, la longitud de la jerarquía, el estilo
directivo, la actividad, el sistema de comunicación, etc., sin que ello signifique que algunas
organizaciones estén mejor estructuradas, mejor construidas o mejor organizadas.
La aproximación contingente parte de la concepción de la organización como un sistema
abierto y rechaza la proposición clásica de que exista un único modo óptimo de organizar, un modelo de
organización válido en todas las circunstancias, por lo que la determinación de la estructura
organizativa debe tomar en consideración la naturaleza cambiante del entorno y de la propia
organización, incluyendo sus integrantes, su actividad propia y sus objetivos.
El diseño organizacional bajo la aproximación contingente se muestra como una actividad
compleja, que ha de tener en cuenta y ser congruente con las variables contextuales de la organización,
es decir, los condicionantes ambientales externos y con los internos, como son las dimensiones técnica,
sociocultural y política, debiendo aplicarse aquellas soluciones organizativas que sean las más
adecuadas a esa combinación de circunstancias.

5.2. SISTEMAS FORMALES E INFORMALES DE ORGANIZACIÓN

La distinción entre organización formal e informal tiene su origen en los conocidos
experimentos llevados a cabo en la planta de la Western Electric en Hawthorne y en los que se
constató la importancia de los grupos informales en el contexto de la organización.
En toda organización coexisten una estructura formal, un sistema racional y deliberadamente
establecido de coordinación del trabajo, y una estructura informal, que surge de la existencia de
afinidades profesionales, sociales, culturales o personales entre los individuos. La estructura real de
la organización, la que funciona en la práctica, resulta de la unión de la organización formal y la
informal (De La Fuente et al., 1997:41).
Mientras que la organización formal es la estructura planeada de patrones de relación entre los
componentes para alcanzar los objetivos establecidos (Kast y Rosenzweig, 1979), la organización
informal hace referencia a aspectos relacionales no planificados que surgen de manera espontánea
como resultado de la interacción de los individuos en la organización. Lo informal se asimila a lo
extraoficial y es, por tanto, espontáneo y flexible, ya que se apoya en la adaptación mutua como
mecanismo de coordinación (Mintzberg, 1988).
La estructura informal representa una forma de actividad ajena a la red de autoridad oficial y al
sistema de flujos regulados institucionalmente: son centros de poder carentes de reconocimiento
oficial, pero no por ello menos importantes. La finalidad principal del grupo informal es establecer
un mecanismo de defensa y protección de sus miembros que sirva de fuerza compensadora del poder

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de la organización. Dentro de los grupos informales aparecen, a su vez, las camarillas -subgrupos
con sentimientos de superioridad, esnobismo, exclusividad, conciencia de clan- que pueden
desarrollar un comportamiento manipulador.
Los grupos informales y los subgrupos desarrollan una dinámica de comportamiento propia:
crean sus propias posiciones y papeles, promueven normas, aplican sanciones para hacerlas cumplir
y diseñan métodos y procedimientos de trabajar y de divertirse ajenos a las prácticas oficiales de la
organización formal (Hampton, 1989:389).
Así, cualquiera que sea el modelo de organización formal en cuanto a obligaciones y
responsabilidades de trabajo, diferencias de rango, autoridad y posición, etc., en la informal se
establecen sus propios estatus y papeles: algunas personas adquieren una posición más elevada y
mayor prestigio en la organización informal que en la formal, mientras que otras tienen menos. Ello
ocurre porque los criterios que se aplican para distribuir recompensas son distintos de los de la
organización formal.
Los grupos también establecen sus propios catálogos de normas, que reflejan los valores
compartidos acerca de lo que es justo, correcto, equitativo y deseable. Las normas sirven para probar
la lealtad al grupo de sus integrantes y para aplicar sanciones en caso de incumplimiento. Entre las
más conocidas normas de los grupos informales se encuentran no sobrepasar un determinado ritmo
de trabajo, no perjudicar a otro miembro del grupo, etc. A los infractores de estas normas se les
aplican sanciones, como la exclusión, el uso de nombres peyorativos o la pérdida de recompensas.
Los grupos informales desarrollan prácticas de trabajo no oficiales, esto es, formas de llevar a
cabo la tarea que el grupo considera adecuadas aunque vayan en contra de las reglas y métodos
establecidos por la organización: en determinadas profesiones, suele ser una práctica habitual el
prescindir del equipo obligatorio de seguridad; en muchos grupos, los miembros se intercambian
tareas o ayudan a alcanzar el nivel de producción establecido a los empleados más lentos, o protegen
a los más débiles.
En cualquier caso, la existencia de la organización informal no sólo es inevitable, sino que
comporta tanto aspectos positivos como negativos ya que puede facilitar o interferir en los intereses
de la organización, perjudicando el logro de sus objetivos.
Por consiguiente y dado que en toda organización forzosamente han de convivir la estructura
formal y la informal, hay que asumir la idea de que ambas son necesarias y casi igualmente útiles. La
organización formal no puede ignorar a la informal, apoyándose en la falsa idea de que ella representa
la autoridad oficial y la otra constituye un componente clandestino o subversivo. Es más, las tendencias
más recientes en las organizaciones se orientan hacia la flexibilización y simplificación de sus
estructuras, mostrando cómo la estructura formal puede aprender de la informal.
Hay que asumir que la eficiencia organizacional surge del reconocimiento implícito y
explícito, del acercamiento y de la colaboración entre la estructura formal y la informal, así como de la
capacidad de la propia organización de utilizar adecuadamente la regulación, es decir, de mantener en
cada momento y en cada área de actividad el grado de formalización adecuado.
En el diseño de la organización debe procurarse una configuración estructural capaz de ser
flexible, que sea compatible con la organización informal y no choque con ella. En el ejercicio de la
dirección, debe buscarse la colaboración con los líderes y con los componentes representativos de la
organización informal. Como afirman Koontz y Weihrich (1998), la buena voluntad, energía e iniciativa
de las organizaciones informales complementan los propósitos de la organización formal y cada una
puede obtener ventajas de la satisfacción de las necesidades de la otra. Ahora bien, el cómo se logre este
compromiso, queda al ingenio del líder.

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ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

- Ayuda a los individuos a satisfacer determinadas - En algunas organizaciones, la gente no hace el menor
necesidades que la organización formal no puede o no sabe caso de los sistemas regulados, para dar prioridad a
atender: afiliación, estima, seguridad, etc. sus necesidades personales.

- Colaboran en hacer más eficiente a la propia organización

formal: se ha dicho muchas veces que, sin la organización
- Pueden manipular la información en su beneficio: a
informal, ninguna organización formal funcionaría o lo veces, retienen datos de gran importancia sin
haría peor. transmitirlos a los directivos (Mintzberg, 1988); o
bien revelan información significativa a personas
ajenas.
- Facilita la cooperación interdepartamental y otras muchas
clases de colaboraciones no previstas por el sistema oficial,
pero que son necesarias para un funcionamiento eficaz.
- Es frecuente que los grupos establezcan sus propios
estándares de desempeño, ignorando los programas
establecidos.
- Las satisfacciones y las recompensas que brindan a los
individuos mejoran el clima laboral, haciendo más grato el
lugar de trabajo, lo que reduce el absentismo y la rotación.
- Al crear y aplicar sus propias normas, minan la
autoridad formal y hacen inútil el sistema de control
de la organización.
- La amistad y el trato social mejoran la eficacia del trabajo
y contribuyen a que las ideas y la información fluyan
mejor.
- Cuando aparecen las camarillas unos pocos
individuos pueden manejar a todo el grupo en su
propio beneficio, yendo contra los intereses del grupo
- Facilita la circulación de determinadas clases de y de la organización.
información que no caben en el sistema formal, que suele
centrarse casi exclusivamente en datos cuantitativos y
objetivos (hard information), omitiendo lo cualitativo o
- Uno de los propósitos del grupo informal es
soft information (información caliente, intangible o perpetuarse y perpetuar su cultura de grupo (Koontz
especulativa). et al., 1994): Si para lograr este objetivo, los
miembros del grupo deben ignorar lo que conviene a
la organización, es evidente que lo harán.
FIGURA 5.3. Aspectos positivos y negativos de la organización informal
Fuente: Aguirre, castillo y Tous (2003:257).

5.3. EL DISEÑO ORGANIZATIVO

La función de organización es la parte del proceso de administración que comprende el
establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa o de una
organización, en el sentido de asegurar que se identifican todas las tareas necesarias para lograr los
objetivos y que éstas se ordenan y asignan de la forma adecuada para realizarlas.
La función de organización se identifica con el concepto de diseño organizativo, que
comprende todo el conjunto de actividades necesarias para configurar una estructura organizativa
eficiente. El diseño organizativo es, pues, un proceso de ordenación de las características estructurales
de la organización, para conseguir o mejorar su rendimiento.
Para De La Fuente et al. (1997:42), el diseño organizativo se puede definir como el proceso por
el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la organización formal con el propósito de
facilitar la realización de las tareas conducentes al logro de los objetivos de la organización.
A la hora de diseñar o modificar la estructura de una organización, se plantean cuestiones como
las siguientes: ¿qué grado de especialización conviene a cada puesto? ¿Sobre qué bases deben agruparse
los puestos en unidades mayores y éstas a su vez en otras superiores? ¿Qué tamaño debe tener cada
unidad? ¿Cuántos individuos deben estar bajo el mando de un directivo determinado? ¿Cuánta

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autoridad conviene delegar en cada nivel directivo? ¿Cuántos niveles jerárquicos debe tener la
organización?
La respuesta a estas preguntas no es universal. Históricamente se han producido distintas
aproximaciones al diseño organizativo, de entre las cuales es de destacar el enfoque contingente, que es
el que goza de mayor aceptación en la actualidad.
El diseño de la organización bajo la aproximación contingente se muestra como una actividad
dinámica y compleja, que ha tomar en consideración y producir un resultado congruente con las
variables contextuales de la organización, es decir, el ambiente, la tecnología, la estrategia y las
variables humanas y políticas de la organización.
El diseño organizativo en su propósito de configurar el interior de la organización, trata de
responder a aquellas y a otras preguntas, para otorgar configuraciones concretas a una serie de aspectos
determinantes de la estructura organizativa. Constituye un proceso de naturaleza directiva complejo (de
la Fuente et al., 1997:42) e integrado por un conjunto de actividades interrelacionadas, entre las que
podemos identificar las siguientes (Koontz y Weihrich, 1998:246):
a) La identificación y clasificación de las actividades requeridas;
b) La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos;
c) La asignación de cada grupo de actividades a un directivo dotado de la autoridad necesaria para
supervisarlo;
d) El establecimiento de la coordinación horizontal (en el mismo nivel) y vertical (entre diferentes
niveles) en la estructura.
A estos aspectos se les denomina parámetros de diseño estructural, los cuales constituyen
medios formales y semiformales empleados por las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a
fin de establecer pautas estables de comportamiento (Mintzberg, 1988:96).
Los parámetros de diseño comprenden aquellos elementos sobre los que se han de tomar
decisiones para su configuración. Estos parámetros, que pueden admitir diversas formulaciones
teóricas, responden a las dos dimensiones básicas del proceso de diseño estructural, que son la división
del trabajo y la coordinación que se requiere en consecuencia.
Dividir el trabajo permite la especialización de las tareas y, por consiguiente, la creación de
unidades encargadas de actividades diferenciadas. Mediante las decisiones de diferenciación, la
gerencia busca parcelar o dividir la tarea básica en grupos de actividades manejables para su
administración., y se da tanto en sentido horizontal (departamentalización), como en sentido vertical
(jerarquía), es decir, dividiendo el trabajo de ejecución y de administración (figura 5.4.).

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Integración horizontal

Diferenciación horizontal

FIGURA 5.4. Parámetros del diseño organizativo

Fuente: Aguirre, castillo y Tous (2003:257).

Sin embargo, la diferenciación puede conducir a la realización efectiva de partes de la tarea

global que luego no ensamblen correctamente para la eficacia del conjunto; por eso es necesario un
esfuerzo de integración o coordinación de actividades, al que corresponden el segundo grupo de
decisiones de diseño destinadas a coordinar la variedad de grupos de actividades resultado de la
división, tanto en sentido horizontal (a través de unos mecanismos de enlace, que conecten las
diferentes unidades organizativas), como en sentido vertical entre los diferentes niveles de la estructura
(red de autoridad y sistema de planificación y control).
En los sucesivos capítulos analizaremos estos parámetros del diseño organizativo así como las
configuraciones estructurales resultantes.
La dirección, debe buscarse la colaboración con los líderes y con los componentes
representativos de la organización informal. Como afirman Koontz y Weihrich (1998), la buena
voluntad, energía e iniciativa de las organizaciones informales complementan los propósitos de la
organización formal y cada una puede obtener ventajas de la satisfacción de las necesidades de la otra.
Ahora bien, el cómo se logre este compromiso, queda al ingenio del líder.

5.3.1. Sistemas de organización formalizado y flexible

En términos muy generales las organizaciones pueden adoptar dos sistemas estructurales
opuestos: mecánico u orgánico, y aunque caben multitud de matices y fórmulas intermedias entre ello,
en este epígrafe nos centraremos en el estudio de las dos configuraciones extremas de los sistemas de
organización: el sistema altamente formalizado, que corresponde a la burocracia, y el sistema flexible,

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para el cual, aunque no hay un término de aceptación universal que lo defina, se suele admitir la
denominación de adhocracia.
Aunque algunos autores (Mintzberg, 1988) consideran que la burocracia y la adhocracia son
configuraciones o modelos estructurales, en nuestra opinión (Aguirre, Castillo y Tous, 1999:177) no se
trata de modelos en el sentido de que se basen en un determinado criterio de agrupación, ya que su
utilización no excluye el uso de otras configuraciones estructurales. Así una empresa puede adoptar una
estructura divisional y burocrática al mismo tiempo, lo que por otra parte es frecuente.
Los conceptos de burocracia y adhocracia se refieren a un parámetro del diseño de la
organización como es el grado de formalización o burocratización, por que preferimos denominarles
respectivamente sistema de organización formalizado y sistema de organización flexible.
5.3.1.1. Sistema de organización formalizado: la burocracia
Aunque el término burocracia posee connotaciones negativas, es el que mejor responde al concepto
de un sistema de organización altamente formalizado, en el que la autoridad y la responsabilidad, las
tareas y los procedimientos están perfectamente predefinidos, establecidos y asignados con arreglo a
una rutina inflexible.

- En su aspecto positivo, la idea que cualquier profano tiene de la burocracia es la de un sistema en el

que siempre hay algún procedimiento "oficial" preestablecido para manejar cualquier problema.

- El aspecto negativo es obviamente su inflexibilidad que hace que cuando un problema no se ajusta
estrictamente a las características normalizadas predefinidas por el procedimiento oficial se vuelve
irresoluble, aunque se trate objetivamente de una nimiedad.
La burocracia se caracteriza por ser un sistema de administración impersonal, con
responsabilidades de trabajo bien definidas, cadena de mando clara, promoción basada en el mérito y
reglas fijas (Hampton, 1989:269).
Todos preferimos en buena medida los sistemas burocráticos cuando deseamos un trato
impersonal e imparcial en el trabajo y en los servicios, un sistema con normas fijas y explícitas que nos
proteja de conductas impredecibles, injustas o arbitrarias. En la burocracia no cabe la ambigüedad, el
favoritismo o el soborno: a todos se les trata igual, conforme a reglas racionales y conocidas.
Históricamente la burocracia aparece como la forma de resolver los problemas que suscita la
ausencia de un sistema racional y legal: el personalismo, el nepotismo, la arbitrariedad o el abuso
dominaban las prácticas administrativas en la primera época de la revolución industrial, por lo que la
burocracia nace así como una necesidad de ordenar y conferir precisión a la gestión. De hecho, Perrow
(1972:6) considera a la burocracia como una forma de organización superior a todas las demás, y
estima altamente improbable que pueda desarrollarse un modelo mejor.
Los problemas surgen cuando las características del sistema burocrático se convierten en fines
en sí mismos y no en medios de manejar la actividad: cuando el procedimiento importa más que el
problema, cuando la forma se antepone al fondo, la burocracia se vuelve rígida, mastodóntica, inflexible
y, en definitiva, ineficiente (Aguirre, Castillo y Tous, 1991:169).
Entre los aspectos negativos de la burocracia hay que señalar:

- La insensibilidad a las necesidades específicas de los clientes

- La incapacidad para adaptarse a los cambios del ambiente

- La pérdida de cooperación espontánea entre los empleados

- El excesivo apego a los derechos formales de la autoridad y la responsabilidad

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- La adhesión ritual a las rutinas y procedimientos y, en definitiva

- El olvido de lo que debe ser la misión de la organización en beneficio de los métodos

Mintzberg (1988) distingue dos tipos de sistemas burocráticos: la burocracia maquinal y la
burocracia profesional.
La burocracia maquinal es el sistema burocrático por excelencia, el modelo tradicional y
paradigmático de lo que entendemos por burocracia. Es el diseño que se presenta en aquellas
organizaciones cuyo flujo de operaciones es rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, y cuyos
métodos de trabajo están altamente normalizados. Las organizaciones que se ajustan a este sistema
aparecen como estructuras centralizadas, perfectamente puestas a punto para funcionar como máquinas
integradas y reguladas, por lo que es frecuente que a este tipo de sistemas se les califique como
mecánicos.
Dentro de la burocracia maquinal podríamos incluir a la mayoría de las empresas industriales de
producción en serie, oficinas de la administración pública, bancos y compañías de seguros, cadenas de
hoteles y restaurantes, etc.
La burocracia profesional se da en aquellas organizaciones que necesitan conciliar las
exigencias de un flujo de operaciones predeterminado o predecible, es decir, normalizado, pero también
complejo, lo que dificulta la supervisión, debiendo así ser controlado directamente por los operarios que
lo ejecutan. Surge así la burocracia profesional, frecuente en universidades, hospitales generales,
centros escolares, etc.
En tal caso, la organización utiliza el único mecanismo de coordinación que permite al mismo
tiempo la formalización y la descentralización: la normalización de habilidades, que se obtiene de la
preparación y el adoctrinamiento previos de los miembros de la organización para capacitarles en
manejar autónomamente problemas complejos: se seleccionan para el núcleo de operaciones a
profesionales especializados perfectamente adiestrados y formados y luego se les confiere un alto grado
de autonomía en la ejecución de la tarea.
5.3.1.2. Sistemas de organización flexible: la adhocracia
Se trata de un sistema de organización caracterizado por su capacidad de adaptación y es
aplicable a las organizaciones que necesitan funcionar a base de creatividad e innovación.
Frente a la rigidez y la formalización de la burocracia, la adhocracia es un sistema de
organización escasamente mecanicista y detallado, cuya configuración estructural es sumamente
orgánica, con una escasa formalización del comportamiento. Esta es la respuesta estructural adecuada
para aquellas organizaciones o unidades de la organización que necesitan un alto grado de innovación
compleja, lo que significa la capacidad permanente de combinar equipos de expertos interdisciplinarios
en proyectos variables.
Como innovar significa romper con las pautas establecidas, la organización innovadora no
puede promover la normalización por lo que es la adaptación mutua el mecanismo básico y casi
exclusivo de coordinación (Mintzberg, 1988:480). Por esa misma razón, el órgano característico de la
adhocracia es el equipo en vez del departamento tradicional que es reemplazado por unidades
autoadministradas que se forman o se disuelven según necesidad; la organización ideal estaría formada
por equipos ad hoc y no por oficinas permanentes u órganos funcionales.
La flexibilidad de este sistema tiene como finalidad promover la cooperación entre personas y
equipos, por lo que se estimula la iniciativa, la espontaneidad, la autonomía y el libre flujo de
información en todas las direcciones. Las tareas y las responsabilidades son fluidas y cambiantes, y
existen pocas reglas (Hampton, 1989:271), y la autoridad está descentralizada y no es permanente, y se
puede adoptar el papel de líder en una tarea y de subordinado en otra.
La adhocracia se nutre, se apoya y otorga poder a los expertos, con conocimientos y habilidades
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desarrollados extensamente, pero no los encasilla en puestos estables y normalizados como ocurre en la
burocracia profesional (Mintzberg, 1988:482) porque ello llevaría a la estandarización y a la
burocratización, e inhibiría la innovación.
La configuración adhocrática tiende a evitar la formalización, y en especial, las divisiones
rígidas del trabajo, la diferenciación elevada de las unidades, los comportamientos normalizados, las
jerarquías y la preponderancia de los sistemas de planificación y de control, porque la coordinación no
se obtiene de la planificación sino de la interacción que estimula la comunicación libre, la creatividad y
la innovación.
Mintzberg (1988) señala que cabe distinguir dos tipos de sistemas adhocráticos: la adhocracia
operativa y la adhocracia administrativa.
La adhocracia operativa es aquella que opera innovando y solucionando los problemas que
plantean sus clientes. En este sistema, el trabajo de administración (planificación y control) se confunde
indisolublemente con el trabajo de operaciones (ejecución): se crea, se piensa y se actúa por las mismas
personas y al mismo tiempo.
Su aparición suele corresponderse con la existencia de burocracias profesionales que realizan
el mismo trabajo, pero con una orientación más limitada que dificulta la solución de los problemas
atípicos, y ahí es donde interviene la adhocracia operativa. Al plantear un cliente un problema, la
adhocracia operativa pone en marcha un esfuerzo creativo para dar con una solución novedosa; la
burocracia profesional, en cambio, lo encasilla para que responda a una contingencia conocida y se le
pueda aplicar un programa normalizado. Son ejemplos de adhocracia operativa las agencias artísticas,
las empresas de consultores, las agencias de publicidad creativa, los creadores de prototipos de
ingeniería, los grupos de investigación científica, los gabinetes de diseño, las empresas de
biotecnología, etc.
La adhocracia administrativa funciona de forma similar pero no constituye una organización
autónoma, sino que está inserta en una organización superior de la que forma parte.
Mientras que en la adhocracia operativa se emprenden proyectos para servir a los clientes, la
adhocracia administrativa desarrolla proyectos para servirse a sí misma. Por ello, en este tipo de
organizaciones se llega a diferenciar claramente el núcleo de operaciones (que suele seguir rigiéndose
por una burocracia maquinal) del resto de la organización, que se estructura como una adhocracia.

5.3.2. Diferenciación y agrupación de actividades: departamentalización

5.3.2.1. Conceptos básicos sobre departamentalización
Si la función de organización consiste en dividir el trabajo y luego coordinarlo, cabe
preguntarse al tratar el diseño organizativo en qué consiste la división del trabajo y cómo se realiza en
la práctica. La división del trabajo es un concepto aplicado desde tiempos remotos cuya formulación
como principio se remonta los pioneros de la ciencia económica.
El principio de división del trabajo propugna el reparto de las diversas actividades que
componen una tarea global entre varios individuos. En esencia, la división del trabajo es la división del
objetivo global que se pretende alcanzar mediante una actividad en subobjetivos específicos que se
asignan a diferentes personas. Ahora bien, la división del trabajo no produce ventajas de cualquier
forma posible sino únicamente bajo la condición de especialización, de manera que cada elemento se
dedique a un conjunto de tareas concretas y específicas.
La especialización tiene ventajas evidentes para el logro de una mayor eficiencia y un
rendimiento más elevado (Aguirre, Castillo y Tous, 1991:186): permite alcanzar gran destreza en las
tareas, ahorrar esfuerzo y tiempo al no tener que cambiar de actividad, asignar a los individuos a las
tareas según su adecuación, etc. Facilita asimismo la utilización de instrumentos, máquinas y

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herramientas especializados, siendo la base de la mecanización y automatización. No obstante, hay que

considerar los inconvenientes que se derivan de una excesiva división del trabajo que produzca su
fragmentación, ya que la tarea que pierde interés y significación para el operario, conduciendo a
problemas severos de motivación y rendimiento.
El diseño de la organización en sentido horizontal consiste precisamente en realizar la división
del trabajo bajo la condición de especialización, dando lugar a una agrupación de las actividades dentro
de órganos específicos. Esta dimensión del diseño organizativo es lo que se conoce como
departamentalización.
La departamentalización se define como el proceso de agrupamiento de actividades en
secciones con fines directivos, es decir, la creación de unidades orgánicas que puedan ser administradas
por un gerente o directivo; dicho agrupamiento debe responder a algún criterio de homogeneidad o
afinidad.
Existen multitud de criterios con arreglo a los cuales es posible definir las unidades orgánicas
de una estructura. Sin embargo, todos ellos responden a dos orientaciones básicas: la
departamentalización de enfoque interno u orientada a la actividad y la departamentalización de
enfoque externo u orientada al mercado.
5.3.2.2. Departamentalización de enfoque interno
La departamentalización de enfoque interno u orientada a la actividad establece criterios de
división del trabajo y agrupación de unidades que atienden a aspectos propios del proceso o de la
tecnología mediante la que se desarrolla la actividad de la organización (Aguirre, Castillo y Tous,
1999:192).
La departamentalización de enfoque interno establece bases de agrupación cuya principal
finalidad es el logro de la eficiencia interna, dando lugar a estructuras capaces de lograr altos niveles
de destreza, habilidad especializada y calidad técnica, pero que no suelen ser ágiles para responder a
necesidades específicas o demandas externas cambiantes.
Dentro de este grupo de criterios tenemos la departamentalización por funciones empresariales,
la departamentalización por proceso, la departamentalización por número y tiempo y la
departamentalización por habilidades y bienes de equipo.
La departamentalización por funciones empresariales consiste en agrupar las tareas de la
organización tomando como base las funciones básicas de la actividad económico-empresarial; aunque
estas difieren entre sí según el tipo y el tamaño de la empresa, es posible identificar en toda
organización las funciones elementales que exige el ciclo de transformación input-proceso-output de
los negocios: I+D, aprovisionamiento, producción, comercialización, finanzas, personal, etc.
Este criterio es uno de los más utilizados ya que suele emplearse en todas las estructuras, en un
solo nivel o en más de uno. Cuando se aplica en el primer nivel de la organización da lugar a la
denominada estructura funcional, con la creación de unidades encargadas de las funciones económicas
básicas de la empresa -producción, finanzas, comercialización, personal, aprovisionamiento-, pero
puede aplicarse en unidades de niveles inferiores resultantes de una división realizada por otros
criterios. La organización funcional presenta ventajas e inconvenientes, que aparecen sintetizados en la
figura 5.6.

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DIRECCIÓN

Producción
Producción Comercialización
Comercialización

Diseño
Diseño Fabricación
Fabricación Promoción
Promoción Ventas
Ventas

Finanzas
Finanzas Personal
Personal

Contabilidad
Contabilidad Tesorería
Tesorería Nóminas
Nóminas Contratos
Contratos

FIGURA 5.5. Departamentalización funcional en dos niveles

Fuente: Aguirre, Castillo y Tous (2003).

VENTAJAS INCONVENIENTES

- Ventajas derivadas de la especialización, como la - La excesiva especialización crea fronteras entre órganos y
competencia, destreza y eficacia técnica mina la cooperación interdepartamental

- Formación de una masa crítica de conocimientos y - Dificultad de coordinar especialistas, porque se sobrevalora la
habilidades sustancial a partir de la unión de propia función en perjuicio de las demás
especialistas
- Riesgo de abandonar sin solución los problemas difíciles de
- Permite absorber el crecimiento de la empresa, sobre ubicar en una función concreta
todo en los primeros estadios
- Acumulación de decisiones en los niveles altos, que es donde
- decuado para ambientes estables y en actividades en únicamente se tiene visión de conjunto
las cuales las estrategia exige productos de calidad
elevada - Probable elusión de responsabilidades y falta de disciplina
debido al énfasis en la especialización y no en la autoridad
FIGURA 5.6. Ventajas e inconvenientes de la estructuración funcional
Fuente: Aguirre, Castillo y Tous (2003). basado en Aguirre, Castillo y Tous, 1999; Hampton, 1989 y Mintzberg, 1988

La departamentalización por procesos es una forma frecuente de estructuración de actividades

que tradicionalmente ha sido utilizada en el ámbito de la producción industrial (Koontz y Weihrich,
1994), en la cual, los materiales, los equipos, las tareas y las personas se agrupan en base a funciones
técnicas que constituyen etapas del proceso de trabajo global.
Sin embargo, su utilización se está extendiendo cada vez más a todo tipo de actividades,
incluidas las de servicios (figura 5.7.), debido a la necesidad de diseñar estructuras que faciliten la
comprensión global del proceso de creación de valor y su incidencia en la utilidad percibida y en la
satisfacción de los clientes (Aguirre, Castillo y Tous, 1999:193). En cualquier caso, y con
independencia del tipo de agrupación que se utilice, el análisis de procesos y su adecuada interconexión
constituye una cuestión ineludible en el diseño de la organización.

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JEFE DE NEGOCIADO

Información
Tramitador Caja Notificaciones
e impresos

FIGURA 5.7. Departamentalización por procesos en una oficina pública

Fuente: Aguirre, Castillo y Tous (2003).

La departamentalización por tiempo consiste en agrupar las tareas y las personas por turnos de
trabajo. Es frecuentemente utilizado en actividades como las hospitalarias, hostelería, industrias de
producción continua, vigilancia, enseñanza, etc. Como base única de agrupación, sólo tiene utilidad en
niveles operativos, pero no en escalones superiores donde la necesidad de especialización es superior.
Debido a ello ha de combinarse con otros criterios, como el funcional, de procesos, etc.
La departamentalización por habilidades o por conocimientos (De La Fuente et al., 1997:160-
161) tiene como elemento común la existencia de conocimientos, disciplinas profesionales o
habilidades compartidas por el personal. En este caso, el criterio de agrupación no responde a
consideraciones propias de la actividad sino del factor humano que la ejecuta. Es un modelo frecuente
en las burocracias profesionales, como la Universidad, con la existencia de Departamentos
Universitarios por áreas de conocimiento, en los hospitales, donde hay servicios agrupados por
especialidades médicas, etc.
La departamentalización por bienes de equipo se justifica en la utilización de un determinado
tipo de maquinaria, aunque muchas veces deriva en una departamentalización por habilidades, al
generarse profesiones o cualificaciones basadas en ello (por ejemplo, músicos instrumentistas, médicos
radiólogos, operadores de maquinaria pesada, etc.). Se trata de una forma de agrupación que tiene
utilidad en el núcleo de operaciones.
5.3.2.3. Departamentalización de enfoque externo
La departamentalización de enfoque externo, también denominada por propósito, atiende a las
metas u objetivos que se persiguen con las actividades de la organización más que a las actividades en sí
mismas (De La Fuente et al., 1997:161).
En la departamentalización de enfoque externo se agrupan dentro de cada unidad todas
aquellas personas y tareas que dirigen sus esfuerzos hacia objetivos similares con independencia del
tipo de actividad funcional que realicen. La orientación principal de este tipo de agrupaciones es de
índole externa a la organización, centrándose en los productos, los mercados, los clientes o las formas
de acceder a los mismos. Ejemplo de departamentalización por productos

DIRECCIÓN GENERAL

RENTA OBRAS
V.P,O.
LIBRE PUBLICAS

FIGURA 5.8. Departamentalización por productos

Fuente: elaboración propia.

La departamentalización por productos divide el trabajo y constituye unidades bajo el criterio

de los productos o líneas de productos que ofrece la organización. Por productos hay que entender en

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sentido amplio los resultados de la actividad básica de la organización, esto es, bienes o servicios.
En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos de consumo masivo, esta forma de
departamentalización se utiliza profusamente, como un mecanismo para ordenar racionalmente la
variedad de salidas del sistema. En determinadas actividades, se habla de departamentalización por
proyectos o programas, que constituyen los productos singulares propios de la organización.
La estructura por productos resulta adecuada para aquellas actividades donde la eficiencia
depende decisivamente de los costes, de los plazos y, en general, de consideraciones económicas; en las
que la cooperación entre especialistas es importante y la innovación del producto es fundamental
(Hampton, 1989:311). Pero como las demás, esta base de agrupación plantea ventajas e inconvenientes
(figura 5.9.).
VENTAJAS INCONVENIENTES
- Facilita la coordinación de las actividades funcionales - Cierta pérdida de control de la dirección general
especializadas, orientándolas hacia la finalidad común sobre las unidades;
del producto;
- Posibilidad de incurrir en costes elevados al
- Permite manejar gran variedad de productos, lo que duplicar funciones y requerirse un alto número de
promueve la diversificación en lugar de frenarla; directivos;
- Facilita la innovación, al permitir colaborar a - Las diferentes líneas de productos puede que se
especialistas diversos bajo un proyecto común; desarrollen de forma desequilibrada;
- Permite una administración descentralizada, con - Puede llegar a darse una competencia interna
autonomía para cada producto bajo una normalización excesiva entre productos, más que frente a los
de resultados competidores
- Es adecuada en ambientes inestables
FIGURA 5.9. Ventajas e inconvenientes de la departamentalización por productos
Fuente: Aguirre, Castillo y Tous (2003)., basado en Renau, 1986; Aguirre, Castillo y Tous, 1999

La departamentalización por áreas geográficas o territorial es un criterio habitual en las

empresas geográficamente dispersas y consiste en la agrupación de todas las actividades que se
desarrollen o afecten a un espacio geográfico determinado bajo la dirección de un responsable del área.
Responde a criterios de segmentación del mercado y es recomendable cuando el éxito de la
organización depende mucho del ajuste a las condiciones locales, como es frecuente en las actividades
donde el conocimiento actualizado y particularizado del mercado es muy importante, ya que ofrecen
productos variables que deben ajustarse a cada clase de demanda, como el comercio al por menor, la
banca, las industrias de servicios, etc. También es muy utilizada por las empresas multinacionales, que
buscan a través de sus filiales nacionales la forma de adaptarse a la regulación legal, a los usos
mercantiles y a los gustos propios de cada país.
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN GENERAL
GENERAL

Dirección Dirección Dirección

Zona Norte Zona Centro Zona Sur

Delegación Delegación Dirección Delegación Delegación

Galicia Cantabria Zona Centro Andalucía Andalucía
Oriental Occidental

Costa Costa
Del Sol Almería

Occidental Oriental

FIGURA 5.10. Departamentalizacion territorial o geográfica

Fuente: Aguirre, Castillo y Tous (2003).
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Las ventajas de la organización territorial varían según las áreas de actividad del negocio
(Koontz y Weihrich, 1998):
- En el área comercial es donde mayores ventajas ofrece esta agrupación, por las razones
mencionadas de proximidad al mercado, posibilidad de diferenciación de productos, etc;
- En el área financiera, en cambio, no se obtienen particulares mejoras en la obtención y control de
los recursos financieros por adoptar una estructura territorial, mientras que se pierden las
importantes ventajas que la centralización proporciona;
- En el área productiva, pueden encontrarse ventajas de tipo económico, por los ahorros en
transporte, en costes de mano de obra, materiales y arrendamientos, y por la buena voluntad que
despierta la localización de empresas en la zona, ahorros que pueden compensar la pérdida de
competitividad por renunciar a unidades productivas de gran escala.
Las desventajas de la organización territorial son, en esencia, las mismas que las de la
estructura por productos: se necesitan muchos directivos, sobre todo de tipo generalista; se dificulta el
control por el alto nivel y se tiende a duplicar innecesariamente servicios y actividades.
La departamentalización por clientes es otro criterio de agrupación basado en la segmentación
del mercado muy utilizado en determinadas actividades, que se caracteriza porque el factor
determinante del éxito de la organización es la proximidad al cliente y la capacidad de adaptarse a sus
exigencias.
Ejemplo de departamentalización por clientes

DIRECCIÓN GENERAL

Administración
Particulares Empresas
Pública

FIGURA 5.11. Departamentalización por clientes

Fuente: Elaboración propia.

Muchos organismos y servicios públicos tienen departamentos específicos para atender a

empresas o a particulares; en el comercio, se establecen secciones para señoras, caballeros, jóvenes y
niños claramente orientadas al cliente; las agencias de publicidad se estructuran por cuentas, es decir,
por clientes; algunos bancos ofrecen la figura del gestor personal o responsable de cuenta, que se
encargará de canalizar y coordinar todos los servicios requeridos por el cliente, sean estos inversiones,
préstamos, depósitos, planes de ahorro o hipotecas; ciertas empresas distinguen en su organización entre
mercados industriales y de consumo, etc. La ventaja central es, pues, la posibilidad de adaptar el
producto o servicio al cliente, personalizándolo en un alto grado.
La principal desventaja de la estructura por clientes, junto a las que son comunes con los
criterios anteriores, estriba en la infrautilización que determinados clientes pueden hacer de las
instalaciones y del personal específicamente destinado a ellos en ciertos momentos, por ejemplo, en los
de crisis económica de su sector. Por el contrario, es típico en momentos de expansión, que los distintos
grupos de clientes se desarrollen de forma desigual.
La departamentalización por canales de comercialización, que aunque es bastante semejante a
la agrupación por clientes, se distingue de ella en que establece la división del trabajo en unidades que
reflejan la forma en que el producto llega al consumidor final.
Por ejemplo, la distribución de productos sanitarios o de alimentación puede darse en tiendas,
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hipermercados, supermercados, farmacias, droguerías, etc. Los grandes grupos de distribución que
poseen hipermercados, supermercados y cadenas de tiendas, y que adoptan marcas de distribuidor
(marcas blancas) distintas para cada canal no sólo diferencian la marca en función del canal, sino que
incluso la presentación, el envase y el precio son diferentes, aunque el producto básico sea el mismo.
Según Koontz y Weihrich (1998), esta estructura refleja las exigencias de una época de dura
competencia en la que los aspectos de la comercialización se han convertido en un factor determinante
del éxito.

TEMA 5: bibliografía de referencia

AGUIRRE, A. A., CASTILLO, A. M. y TOUS, D (1991): Administración de Empresas, Ediford, Málaga, 2ª ed., 1995.
AGUIRRE, A. A., CASTILLO, A. M. y TOUS, D (1999): Administración de Organizaciones. Fundamentos y
aplicaciones. Pirámide, Madrid.
AGUIRRE, A. A., CASTILLO, A. M. y TOUS, D (2003): Administración de Organizaciones en el entorno actual.
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BUENO CAMPOS, E., (1996): Organización de empresas. Estructura, procesos y modelos, Pirámide. Madrid.
DE LA FUENTE SABATÉ, J. M., GARCÍA-TENORIO RONDA, L., GUERRAS MARTÍN, L. A. y HERNAN GÓMEZ
BARAHONA, J. (1997): Diseño organizativo en la empresa, Cívitas, Madrid.
HAMPTON, D. R. (1989): Administración, 2ª ed., McGraw-Hill, México.
KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. (1998): Administración. Una perspectiva global, 11ª ed. McGraw-Hill, México, 10ª
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MINTZBERG, H. (1988): La estructuración de las organizaciones, Ariel, Barcelona.
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PERROW, C. (1972): Organizacional Análisis: A Sociological Review, Wadsworth, Cal.
WATERMAN, R. H. (1993): Adhocracia: el poder de la innovación, Ariel, Barcelona.

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