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o rP
La reputación
py
y sus riesgos
Co

por Robert G. Eccles, Scott C. Newquist y Roland Schatz

t
No
Do

Febrero 2007
Reimpresión r0702f-e

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 Identifique, cuantifique y gestione los riesgos para la

t
reputación de su empresa, mucho antes de que explote

os
un problema o una crisis.

o rP
py
La reputación
y sus riesgos
Co

por Robert G. Eccles, Scott C. Newquist y Roland Schatz

t

L
No

os ejecutivos conocen la importancia que tiene la
reputación de sus empresas. Las firmas que tienen
sólidas reputaciones positivas atraen mejores em-
pleados. También son percibidas como empresas que en-
tregan mayor valor, lo que a menudo les permite cobrar
precios premium. Sus clientes son más leales y compran
una gama más amplia de productos y servicios. Debido a
que el mercado cree que esas empresas obtendrán ganan-
cias sostenidas y crecimiento futuro, tienen relaciones
Do
adecuadamente su reputación en general ni los riesgos
para su reputación en particular. Tienden a concentrar
sus energías en manejar las amenazas ya presentes para
su reputación. Esto no es gestión del riesgo, es gestión de
crisis: un enfoque reactivo cuyo fin es limitar el daño. Este
artículo provee un marco para gestionar proactivamente
el riesgo reputacional. Explica los factores que afectan el
nivel de tales riesgos y luego explora cómo una empresa
puede cuantificarlos y controlarlos adecuadamente. Este

precio-ganancia y valores de mercado más altos, así como
menores costos de capital. Además, en una economía
donde entre 70% y 80% del valor de mercado proviene de
activos intangibles difíciles de medir, tales como valor de
marca, capital intelectual y goodwill, las organizaciones
son especialmente vulnerables a cualquier cosa que dañe
sus reputaciones.
Sin embargo, la mayoría de las empresas no gestiona
proceso ayudará a los ejecutivos a evaluar mejor las ame-
nazas actuales y potenciales a la reputación de sus empre-
sas, y a decidir si aceptar un determinado riesgo o adoptar
acciones para evitarlo o mitigarlo.
El estado actual de las cosas
A lo largo de los años, reguladores, agrupaciones sectoria-

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 La re p u ta c i ó n y s u s r i e s g o s

les, consultores y empresas individuales han desarrollado puesto que es quien supervisa el detallado y eficaz sistema

t
pautas detalladas para evaluar y gestionar los riesgos en de manejo de crisis de la empresa y es en última instancia

una amplia variedad de áreas, desde precios de commo-
dities hasta sistemas de control, cadenas de suministro,
inestabilidad política y desastres naturales. Sin embargo,
ante la falta de acuerdo sobre cómo definir y medir el
riesgo reputacional, éste ha sido ignorado.
Considere el documento marco de 135 páginas para
os
responsable por lidiar con cualquier acontecimiento que
pueda dañar la reputación de la empresa. Esta empresa
farmacéutica no es la única. En la mayoría de las empresas
grandes y medianas, los planes de contingencia para ges-
tión de crisis son lo más cercano a una gestión del riesgo
reputacional. Aunque estos planes son importantes, es

gestión del riesgo empresarial (ERM, por enterprise risk
management) propuesto en 2004 por el Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
(COSO), un grupo estadounidense de asociaciones profe-
sionales de contadores y ejecutivos de finanzas que emite
pautas para control interno. Aunque el marco menciona
virtualmente todo riesgo imaginable, no contiene una
sola referencia al riesgo reputacional.
rP
un error confundirlos con la capacidad para gestionar el
riesgo reputacional. Saber cómo dar primeros auxilios no
es lo mismo que proteger su salud.
Los determinantes del riesgo reputacional
Tres cosas determinan el grado en el que una empresa
está expuesta al riesgo reputacional. La primera es si su

o
Tampoco lo hace el acuerdo internacional de Basilea II
para regular los requisitos de capital para los grandes ban-
cos internacionales. Al definir el riesgo operacional como
“el riesgo de pérdidas que resulta de procesos internos,
personas y sistemas inadecuados o fallidos, o de sucesos
externos”, el marco de Basilea II, emitido en 2004 y ac-
tualizado en 2005, excluye expresamente los riesgos estra-
tégicos y reputacionales. La mayoría de los profesionales
py
en riesgo bancario diría que eso se debe principalmente
a la dificultad de ponderarlos dentro de los requisitos de
suficiencia de capital.
Co
Ante tal ausencia de estándares comunes, incluso las
empresas sofisticadas tienen sólo una vaga idea de cómo
gestionar el riesgo reputacional. Una importante empresa
farmacéutica estadounidense refleja el estado actual de la
práctica entre las organizaciones bien gestionadas. Tiene
un sistema de ERM para gestionar riesgos operativos y
financieros, así como peligros resultantes de sucesos exter-
nos tales como desastres naturales, que se basa libremente
en el marco de COSO. El vicepresidente de gestión de
t
reputación excede su verdadero carácter. La segunda es
cuánto cambian las creencias y expectativas externas, lo
que puede ampliar o (lo que es menos probable) reducir
esta brecha. La tercera es la calidad de la coordinación
interna, que también puede afectar la magnitud de la
brecha.
La brecha entre reputación y realidad. La gestión
eficaz del riesgo reputacional empieza con el reconoci-
miento de que la reputación es un asunto de percepción.
La reputación global de una empresa es función de su
reputación entre sus diversos stakeholders (inversionistas,
clientes, proveedores, empleados, reguladores, políticos,
organizaciones no gubernamentales y las comunidades
donde opera la empresa) en categorías específicas (calidad
de productos, gobierno corporativo, relaciones con em-
pleados, servicio al cliente, capital intelectual, desempeño
financiero y manejo de asuntos ambientales y sociales).
Una sólida reputación positiva entre los stakeholders res-
pecto de múltiples categorías generará una sólida reputa-
ción positiva para la empresa como un todo.

riesgo de la empresa supervisa el sistema. Sin embargo, la La reputación es distinta del carácter o conducta real
empresa gestiona los riesgos reputacionales sólo de modo de la empresa y puede ser mejor o peor. Cuando la repu-
No

informal –e irregular– a un nivel local y de productos. Sus
líderes sólo consideran el riesgo reputacional al tomar
grandes decisiones, tales como adquisiciones (su proceso
de due diligence incluye la evaluación de problemas que
podrían afectar la reputación, incluyendo demandas lega-
les pendientes, procedimientos débiles de prueba de pro-
ductos, inquietudes por responsabilidad civil de productos
y sistemas de control deficientes para detectar fraudes de
gestión). El vicepresidente de gestión de riesgo dice que
Do
tación de una empresa es más positiva que su realidad
subyacente, esta brecha constituye un riesgo sustancial.
Tarde o temprano se revelará la incapacidad de una em-
presa para cumplir con las expectativas y su reputación
declinará hasta ajustarse más a la realidad. BP parece estar
aprendiendo duramente esta lección. El gigante de ener-
gía se ha esforzado por presentarse como una corporación
responsable que se preocupa por el medioambiente. Sus
esfuerzos han incluido una amplia campaña publicitaria

el riesgo reputacional no está incluido en la larga lista titulada “Beyond Petroleum” y una multimillonaria inicia-
de riesgos por los que él es responsable. Entonces, ¿quién tiva para expandir su negocio de energía alternativa. Pero
es responsable? El vicepresidente presume que el CEO, varios sucesos importantes en los últimos dos años están

Robert G. Eccles (reccles@perceptioncos.com) y Scott C. Newquist (snewquist@perceptioncos.com) son fundadores y directores ejecutivos
de Perception Partners, una firma con sede en West Palm Beach, Florida, que asesora a empresas sobre gobierno y reporte corporativo y sobre
riesgo reputacional. Roland Schatz (r.schatz@mediatenor.com) es fundador y CEO del Media Tenor Institute for Media Analysis, una firma con
sede en Lugano, Suiza, que ayuda a las organizaciones a gestionar su reputación mediante inteligencia estratégica de medios.

4 harvard business review

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 La reputación y sus riesgos

La declinante imagen de BP

La cobertura de los medios juega un papel importante en determinar
la reputación de una empresa. La cambiante mezcla de artículos
positivos y negativos que mencionaban a BP en los principales me-
dios británicos, alemanes y estadounidenses entre enero de 2003 y
septiembre de 2006 muestra cómo una serie de sucesos externos
perjudicó la reputación del gigante petrolero. Durante 2003 y 2004,
t
os
una refinería de BP en Texas City, sobre una supuesta evasión de
impuestos en Rusia y sobre los recortes de puestos de trabajo en
Europa infligieron daño en 2005, con una cobertura positiva y nega-
tiva aproximadamente igual. Los sucesos de 2006 –especialmente
una fuga de petróleo en el campo de Prudhoe Bay en Alaska debida
a la corrosión del oleoducto, y la subsiguiente mengua de la produc-

rP
la relación de artículos positivos a negativos fue de aproximada- ción– hicieron que el número de artículos que mencionaban a BP se
mente dos a uno. Sin embargo, los artículos sobre la explosión en disparara y que la mezcla se volviera más negativa que positiva.

100%
Reducciones de personal en Europa ARTÍCULOS
29/10/05 POSITIVOS
Se revela la
corrosión en el
Se llega a acuerdo en caso por evasión de
oleoducto de
impuestos en Rusia

o
80% Prudhoe Bay, se
11/8/05
reduce la
Investigadores divulgan hallazgos sobre la producción
explosión en la refinería de Texas City 7/8/06
18/8/05
Acusaciones de
60% Explosión en la refinería de Texas City
py manipulación
23/3/05 en el mercado CALIFICACIÓN
de propano INCIERTA
Acusaciones de evasión de impuestos en Rusia 29/6/06
12/11/04
Fuga en
40%
Prudhoe
Bay
2/3/06
Co
20%
ARTÍCULOS
NEGATIVOS

0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S
2003 2004 2005 2006
t

Los datos corresponden a los primeros

reportes de los sucesos aparecidos en
los principales medios
No

haciendo que el público cuestione si BP es realmente tan
excepcional (vea el gráfico “La declinante imagen de BP”).
Uno fue una explosión seguida de un incendio en su refi-
nería de Texas City en marzo de 2005, que mató a 15 perso-
nas y lesionó a decenas más. Otro fue una fuga en un oleo-
ducto corroído en su campo petrolero de Prudhoe Bay, en
Alaska, que ocurrió un año después y obligó a la empresa
Do
atención a advertencias de posibles problemas de corro-
sión. Tal como refleja la cobertura mediática, éstos y otros
sucesos han dañado la reputación de BP.
Para cerrar la brecha entre reputación y realidad, una
empresa debe mejorar su capacidad para cumplir expecta-
tivas, o bien reducirlas prometiendo menos. El problema
es que los ejecutivos podrían recurrir a manipulaciones de

a recortar su producción en agosto de 2006. BP atribuye
el desastre de la refinería a prácticas operacionales poco
estrictas, pero los investigadores federales afirman que la
reducción de costos también contribuyó. Las acusaciones
de empleados y los reportes de la empresa sugieren que
la causa fundamental de la fuga en Prudhoe Bay pudo
hallarse en prácticas inadecuadas de mantenimiento e ins-
pección y en la incapacidad de los ejecutivos para prestar
corto plazo. Por ejemplo, la brecha entre reputación y rea-
lidad respecto del desempeño financiero a menudo se tra-
duce en fraude contable y (finalmente) en redeclaraciones
de resultados. Enron, Computer Associates, Rite Aid, Tyco,
WorldCom y Xerox son algunas empresas muy conocidas
que han caído en esta trampa en años recientes.
Desde luego, las organizaciones que cumplen con las ex-
pectativas de sus diversos stakeholders no reciben siempre

febrero 2007 5
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 La re p u ta c i ó n y s u s r i e s g o s
todo el mérito por hacerlo. Esto sucede a menudo cuando
la reputación de una empresa ha sido dañada significativa-
mente por ataques injustos de grupos de intereses especia-
les o por informaciones imprecisas de los medios. También
puede ocurrir cuando una empresa ha hecho verdaderos
avances en abordar un problema que ha perjudicado su
reputación, pero no puede convencer a los stakeholders
de que su progreso es real. Por ejemplo, General Motors,
Ford y Chrysler mejoraron tanto sus automóviles que para
2001 su brecha de calidad con respecto a los vehículos
japoneses se había cerrado en gran medida. Sin embargo,
para frustración de las Tres Grandes, los consumidores
siguen escépticos.
Las reputaciones inmerecidamente mediocres o nega-
tivas pueden ser exasperantes. La tentación es responder
con resignación y concluir que “no importa lo que ha-
o
gamos: no le vamos a gustar a la gente, así que para qué
preocuparse”. La razón por la que los ejecutivos deben
preocuparse ­–mediante esfuerzos redoblados por mejorar
los reportes y las comunicaciones– es que su obligación
fiduciaria de cerrar la brecha entre reputación y realidad
es tan grande como su obligación de mejorar el desem-
peño real. Ambas impulsan la creación de valor para los
accionistas.
py
Creencias y expectativas cambiantes. Las creencias
y expectativas cambiantes de los stakeholders son otro
gran determinante del riesgo reputacional. Cuando las
Co
expectativas están cambiando y el carácter de la empresa
sigue igual, la brecha entre reputación y realidad se am-
plía y los riesgos aumentan.
Existen numerosos ejemplos de prácticas que fueron
aceptables y que los stakeholders ya no consideran sa-
tisfactorias o éticas. Hasta los años 90, las adquisicio-
nes hostiles eran casi desconocidas en Japón, pero eso se
debía en parte a la tenencia cruzada de acciones entre
los miembros de los poderosos grupos de empresas co-
t
nocidos como keiretsu, lo que socavaba el poder de otros
accionistas. Con el debilitamiento de los keiretsu en los
No
últimos diez ó 15 años, los derechos de los accionistas y
las adquisiciones han ido en aumento. En Estados Unidos,
entre aquellas prácticas que alguna vez fueron aceptables
y que ahora se consideran impropias, se encuentran los
casos de las empresas de corretaje que usan sus funcio-
nes de investigación para hacer negocios de banca de
inversión; los pagos de incentivos de las aseguradoras a
los corredores, que hacían que los corredores fijaran el
precio y estructuraran la cobertura para favorecer a las
Do
aseguradoras en lugar de a los clientes; el nombramiento
de amigos del CEO en los consejos de administración
como “directores independientes”; y la “orientación” y
manipulación de ganancias.
A veces las normas evolucionan con el tiempo, como
ocurrió con la expectativa –ahora generalizada en la mayo-
ría de países desarrollados– de que las empresas deberían
generar una contaminación mínima (o nula). Un cambio
6 harvard business review
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en la conducta o las políticas de una empresa importante
t
puede hacer que las expectativas de los stakeholders cam-
os
bien muy rápidamente, lo que puede poner en peligro la
reputación de las empresas que adhieren a los estándares
antiguos. Por ejemplo, la iniciativa “Ecomagination” lan-
zada por General Electric en 2005 tiene el potencial de
elevar la vara para otras empresas. Comprometió a GE a
duplicar su inversión en I&D para desarrollar tecnologías
rP
más limpias, duplicar el ingreso de productos y servicios
que tengan beneficios ambientales significativos y medi-
bles, y reducir sus emisiones de gases invernadero.
Desde luego, las expectativas de diferentes stakehol-
ders pueden divergir en forma drástica, lo que dificulta
especialmente la tarea de determinar normas aceptables.
Cuando GlaxoSmithKline fue pionera en el desarrollo de
medicamentos antirretrovirales para combatir el Sida, su
reputación de realizar investigación y desarrollar produc-
tos de vanguardia se vio reforzada, lo que complació a los
accionistas. Éstos se plegaron inicialmente cuando GSK
lideró a un grupo de empresas farmacéuticas en deman-
dar al gobierno de Sudáfrica cuando éste aprobó una le-
gislación en 1997 que permitía al país importar versiones
genéricas más baratas de medicamentos contra el Sida,
cubiertos por las patentes de GSK. Pero en 2001, los ac-
cionistas de GSK le dieron la espalda como reacción a
una creciente campaña lanzada por las ONG y a los pro-
cedimientos del juicio, que hicieron que GSK y las otras
empresas farmacéuticas parecieran avaras e inmorales.
Con su reputación hundiéndose, GSK cedió y otorgó a una
empresa sudafricana una licencia gratuita para fabricar
versiones genéricas de sus medicamentos contra el Sida.
Pero el daño ya estaba hecho.
A veces, eventos particulares pueden destapar inquie-
tudes latentes. Un ejemplo lo ofrecen todas las preguntas
respecto a si Merck había revelado plenamente el poten-
cial de su analgésico Vioxx para causar ataques cardíacos
y apoplejías. Merck está envuelta en miles de demandas
legales por el medicamento para la artritis que retiró del
mercado en 2004. La controversia ha elevado las expec-
tativas de médicos y pacientes de que las empresas far-
macéuticas deberían divulgar resultados y análisis más
detallados de sus pruebas clínicas, así como experiencia en
el mercado después de que los medicamentos han recibido
aprobación reguladora.
Cuando surgen estas crisis, las empresas se quejan de
que han sido declaradas culpables (en los tribunales o
en la prensa) debido a que las reglas han cambiado. Pero
con demasiada frecuencia, la culpa es suya: o bien han
ignorado las señales de que las creencias y expectativas
de los stakeholders estaban cambiando, o han negado su
validez.
Además, las organizaciones a veces subestiman cuánto
pueden variar las actitudes por región o país. Por ejem-
plo, Monsanto, una desarrolladora de plantas modificadas
genéticamente, se vio muy perjudicada al no prever las

profundas inquietudes de los europeos sobre esta clase de
alimentos.
Débil coordinación interna. Otra fuente importante
de riesgo reputacional es la mala coordinación de las de-
cisiones tomadas por diferentes unidades de negocios y
funciones. Si un grupo crea expectativas que otro grupo
no cumple, la reputación de la empresa puede verse afec-
tada. Un ejemplo clásico es el departamento de marketing
de una empresa de software que lanza una gran campaña
publicitaria para un nuevo producto antes de que los de-
sarrolladores hayan identificado y eliminado todos los de-
fectos. La empresa se ve forzada a escoger entre vender un
producto defectuoso y lanzarlo después de lo prometido.
El momento en el cual que se toman decisiones inco-
nexas también puede poner en peligro la reputación de
una empresa, especialmente si hacen que un grupo de
o
stakeholders se precipite a sacar una conclusión negativa.
Esto le ocurrió a American Airlines en 2003, cuando es-
taba tratando de evitar la bancarrota. Al mismo tiempo
que estaba negociando una importante reducción salarial
con sus sindicatos, su consejo aprobó bonos de retención
para los altos ejecutivos y un gran pago a un fondo de
inversiones destinado a proteger las pensiones de los eje-
cutivos en caso de bancarrota. Sin embargo, la empresa
py
no lo notificó a los sindicatos, los que, furiosos al descu-
brirlo, reconsideraron el paquete de concesiones que ha-
bían aprobado. La controversia le costó su puesto al CEO
Co
Donald J. Carty.
Una mala coordinación interna también inhibe la capa-
cidad de una empresa para identificar creencias y expec-
tativas que son cambiantes. Prácticamente en todas las
organizaciones bien gestionadas, los grupos funcionales
individuales no sólo toman continuamente el pulso de
los diversos stakeholders, sino que tratan activamente de
gestionar sus expectativas. Relaciones con Inversionistas
(con diferentes grados de aporte del director financiero y
t
el CEO) trata de averiguar e influir en las expectativas de
analistas e inversionistas; Marketing estudia a los clientes;
No
Publicidad compra anuncios que moldean las expectati-
vas; Recursos Humanos estudia a los empleados; Comuni-
caciones Corporativas monitorea los medios y transmite
los mensajes de la empresa; el grupo de Responsabilidad
Social Corporativa (cuando existe) se ocupa de las ONG,
y Asuntos Corporativos monitorea leyes y regulaciones
nuevas y pendientes. Todas estas acciones son importantes
para entender y gestionar los riesgos reputacionales. Pero
con mucha frecuencia, estos grupos no son buenos para
Do
compartir información ni coordinar sus planes.
La coordinación a menudo es deficiente porque el CEO
no ha asignado esta responsabilidad a una persona espe-
cífica. Cuando la Economist Intelligence Unit preguntó a
269 ejecutivos en 2005 quién en su empresa tenía la “prin-
cipal responsabilidad” por gestionar el riesgo reputacio-
nal, 84% respondió que “el CEO”. Esto significa que nadie
está supervisando en realidad el proceso de coordinación.
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La reputación y sus riesgos
Ciertamente el CEO es el responsable final por el riesgo
t
reputacional, puesto que tiene la responsabilidad final
os
de todo. Pero el hecho es que el CEO no tiene el tiempo
para gestionar el proceso continuo de coordinar todas las
actividades que afectan al riesgo reputacional.
Gestionar el riesgo reputacional
rP
Gestionar eficazmente el riesgo reputacional involucra
cinco pasos: evaluar la reputación de su empresa entre los
stakeholders, evaluar el verdadero carácter de la empresa,
cerrar las brechas entre reputación y realidad, monitorear
creencias y expectativas cambiantes y poner a cargo a un
alto ejecutivo con rango inferior al CEO.
Evaluar la reputación. Puesto que la reputación es
percepción, es esta última la que se debe medir. Esto im-
plica la medición de la reputación en múltiples áreas, de
forma contextual, objetiva y, en lo posible, cuantitativa.
Hay que responder tres preguntas: ¿Cuál es la reputación
de la empresa en cada área (calidad de productos, desem-
peño financiero, y así sucesivamente)? ¿Por qué? ¿Cómo
se comparan estas reputaciones con las de otras empresas
del sector?
Existen diversas técnicas para evaluar la reputación de
una empresa. Éstas incluyen el análisis de los medios, en-
cuestas a los stakeholders (clientes, empleados, inversio-
nistas, ONG) y a ejecutivos de la industria, focus group
y encuestas de opinión pública. Aunque todas son útiles,
un análisis detallado y estructurado de lo que dicen los
medios es especialmente importante porque los medios
moldean las percepciones y expectativas de todos los
stakeholders.
En la actualidad, muchas empresas contratan servicios
de recortes de prensa para reunir artículos sobre ellas. Las
tecnologías de reconocimiento de texto y de voz permiten
a estos servicios examinar una amplia gama de publica-
ciones, incluyendo periódicos, revistas, televisión, radio y
blogs. Estos servicios pueden informar sobre cosas tales
como cantidad total de artículos, cantidad por tema, y la
fuente y el autor de cada artículo. Aunque son útiles para
ofrecer una muestra en tiempo real de la cobertura en me-
dios, estos servicios no siempre son precisos para evaluar
si un artículo sobre una empresa es positivo, negativo o
neutral, debido a los límites de los algoritmos computa-
cionales que utilizan. También tienden a pasar por alto
artículos que citan a una empresa pero no la mencionan
en el encabezamiento o en los primeros párrafos.
Por tanto, la vieja herramienta de los servicios de recor-
tes de prensa debe ser complementada con inteligencia
estratégica de medios. Esta nueva herramienta no sólo
analiza cada línea de un artículo, sino que sitúa la cober-
tura de una empresa en el contexto de todos los artículos
en los principales medios (aquellos que fijan la pauta de
la cobertura de temas, empresas y personas en cada país).
Puesto que la reputación de una empresa es función de
7
 La re p u ta c i ó n y s u s r i e s g o s
las reputaciones de otras empresas en su sector y de la
reputación relativa de la industria en general, tener el
contexto completo es esencial para evaluar el volumen y
la prominencia de la cobertura, los temas de interés y si el
punto de vista es positivo o negativo.
Establecer una reputación positiva a través de los me-
dios depende de varios factores o prácticas, según una
investigación del Media Tenor Institute for Media Analy-
sis (fundado por el coautor Roland Schatz) en Lugano,
Suiza.
Primero, la empresa debe abrirse un lugar y permane-
cer en el radar del público, lo que implica mantenerse por
sobre lo que llamamos el “umbral de conciencia”: un mí-
nimo de artículos en los principales medios que la mencio-
nen o la presenten. Este volumen, que debe ser continuo,
varía un poco entre empresas, dependiendo de la indus-
o
tria y del país, pero no del tamaño de la empresa.
Segundo, una reputación positiva requiere que al
menos 20% de los artículos de los principales medios sean
positivos, no más de 10% sean negativos y el resto sean
neutrales. Cuando la cobertura está por sobre el umbral
py
de conciencia y es positiva, la reputación de la empresa se
beneficia de los artículos positivos y es menos susceptible
a sufrir daño cuando aparecen artículos negativos. Si la
cobertura está por sobre el umbral de conciencia pero la
mayoría de los artículos son negativos, la empresa no se
beneficiará de los artículos individuales positivos y las
Co
malas noticias reforzarán su reputación negativa. Todas
las empresas –grandes y pequeñas– deben tener cuidado
de mantenerse por sobre su umbral de conciencia. Incluso
una empresa pequeña que tiene una reputación muy só-
lida entre un reducido grupo de inversionistas o clientes
principales, enfrenta un alto riesgo de sufrir daños consi-
derables a su reputación si su cobertura en medios está
bajo el umbral de conciencia al presentarse una crisis.
La reputación de una empresa también es vulnerable
t
si los medios se enfocan sólo en unos pocos temas, tales
como las ganancias o la personalidad del CEO. Incluso si
No
la cobertura de estos temas es extremadamente favorable,
un suceso negativo fuera de estas áreas tendrá un impacto
negativo mucho mayor que el que habría tenido si la em-
presa hubiera disfrutado de una cobertura positiva más
amplia.
Tercero, los ejecutivos pueden influir en la mezcla de ar-
tículos positivos, negativos y neutrales procurando optimi-
zar la “participación de voz” de la empresa: el porcentaje
de artículos en los principales medios que mencionan a la
Do
empresa y que citan a alguien de la organización o datos
que ésta ha proporcionado. La investigación de Media
Tenor sugiere que una empresa debe tener al menos 35%
de participación de voz a fin de mantener en un mínimo
la proporción de artículos negativos en tiempos normales.
La credibilidad y las relaciones sólidas con la prensa resul-
tan cruciales para lograr una sustantiva participación de
voz y son especialmente importantes durante una crisis,
8 harvard business review
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cuando una empresa realmente necesita comunicar su
t
punto de vista. En tales ocasiones, y para asegurar que los
os
críticos de la empresa no prevalezcan, la participación de
voz de los ejecutivos debe ser al menos 50%. Las dificul-
tades de Merck tras los problemas con Vioxx ilustran las
consecuencias de que una empresa gestione inadecuada-
mente su posición ante los medios (vea el gráfico “Merck:
los peligros del bajo perfil”).
rP
Evaluar la realidad. A continuación, la empresa debe
evaluar objetivamente su capacidad para cumplir con las
expectativas de desempeño de los stakeholders. Es difícil
evaluar el verdadero carácter de la organización por tres
razones: primero, los ejecutivos –los jefes funcionales y de
las unidades de negocios, así como los ejecutivos corpo-
rativos– tienen una tendencia natural a sobreestimar sus
propias capacidades y las de sus organizaciones. Segundo,
los ejecutivos tienden a creer que su empresa tiene una
buena reputación si no hay indicios de que ésta sea mala,
cuando de hecho la empresa no tiene una reputación en
esa área. Finalmente, las expectativas son manejadas: a
veces se fijan bajas para garantizar el logro de los objetivos
de desempeño, y otras veces se fijan en forma optimista-
mente alta en un intento por impresionar a los superiores
o al mercado.
Como ocurre al evaluar la reputación, cuanto más con-
textual, objetivo y cuantitativo sea el método para evaluar
el carácter, mejor. Así como la reputación de una empresa
se debe evaluar en relación con las de sus competido-
res, también se debe evaluar su realidad. Por ejemplo,
las metas de mejora del desempeño basadas sólo en los
resultados de una empresa para el año anterior carecen
de significado si los competidores se están desempeñando
en un nivel mucho más alto. La importancia de comparar
los procesos y el desempeño financiero y bursátil con los
de los competidores y de empresas consideradas como
las “mejores en su clase” no es ninguna gran revelación.
Sin embargo, el grado de sofisticación y detalle, así como
la exactitud o confiabilidad de los datos de benchmar-
king pueden variar enormemente. Las razones incluyen,
por ejemplo, errores de transcripción (un gran problema
cuando una gran cantidad de datos en documentos de
papel debe introducirse manualmente en hojas de cálculo
electrónicas) y la incapacidad de determinar si la forma en
que los competidores reportan la información en un área
es consistente. Una empresa podría incluir en sus ingresos
las compras de garantías extendidas por parte de los clien-
tes, mientras que otra no.
Algunas nuevas herramientas deben ayudar a abordar
estos asuntos. Una de las más notables es el Extensible Busi-
ness Reporting Language (XBRL). El XBRL, una versión de
la tecnología de estándares de Internet Extensible Markup
Language (XML), permite que cada pieza de información
en un estado financiero sea etiquetada electrónicamente
para ser importada en forma rápida y barata a un software
analítico. Estas etiquetas están contenidas en diccionarios
 La reputación y sus riesgos

Merck: los peligros del bajo perfil

Merck estaba mal preparada para defender su reputación cuando
se vio enfrentada a la crisis de Vioxx. En los 33 meses anteriores
al retiro del analgésico por parte de Merck el 30 de septiembre de
2004, la empresa tenía un bajo perfil: no había suficientes artículos
en los principales medios que la mencionaran y la mantuvieran por
sobre el “umbral de conciencia” del público. Aunque 27% de los artí-
t
os
insuficiente de artículos (7%) citaba a alguien de la empresa o bien
datos proporcionados por ésta, lo que indicaba que Merck no tenía la
“participación de voz” necesaria para comunicar sus puntos de vista.
Tras el anuncio del retiro de Vioxx, el promedio mensual de artículos
que mencionaban a Merck más que se triplicó, pero 60% de los que
aparecieron hasta septiembre de 2006 eran negativos y sólo 13%

rP
culos eran positivos, eran neutralizados por 28% que eran negativos. eran positivos. Para Merck será difícil reconstruir su reputación, es-
Además, antes del retiro del producto, un porcentaje terriblemente pecialmente porque su participación de voz ha disminuido a 5,5%.

o
140
Fecha del anuncio de Vioxx
30 de septiembre de 2004

120
py ARTÍCULOS
POSITIVOS

CALIFICACIÓN
INCIERTA
100
Co
Cantidad ARTÍCULOS
de artículos
NEGATIVOS Cantidad promedio de artículos
mensuales después del 30 de
80
septiembre de 2004: 77

60
t

UMBRAL DE CONCIENCIA
No

40

Cantidad promedio de artículos

mensuales antes del 30 de
septiembre de 2004: 21
20
Do

0 E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S
2002 2003 2004 2005 2006

febrero 2007 9
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 La re p u ta c i ó n y s u s r i e s g o s
o “taxonomías”, basadas en conjuntos de estándares tales
como los principios contables generalmente aceptados en
Estados Unidos. Empresas tales como EDGAR Online ya
ofrecen estados financieros bajo el formato XBRL, pero
estas primeras versiones tienen limitaciones. Se deben
desarrollar taxonomías para industrias específicas; el soft-
ware para descargar y analizar datos XBRL está todavía en
una etapa inicial y el producto de EDGAR Online incluye
a empresas europeas sólo si sus acciones se cotizan en
una bolsa estadounidense (aunque existe una taxonomía
de XBRL para estándares internacionales de reporte fi-
nanciero, usada por todos los miembros de la Unión Eu-
ropea y varios otros países). Christopher Cox, presidente
del consejo directivo de la comisión de Valores de EE.UU.
(SEC, por sus siglas en inglés), está decidido a abordar
estas limitaciones y acelerar la adopción generalizada del
o
XBRL. Con ese fin anunció en septiembre de 2006 que la
SEC invertirá US$ 54 millones en un sistema interactivo
de datos basado en XBRL, que “representará un salto cuán-
tico respecto a las actuales tecnologías de divulgación”
(para más detalles, vea el artículo en la Lista HBR “Aquí
viene el XBRL”, en este número).
Otra valiosa herramienta nueva para gestionar el riesgo
py
reputacional es el software de visualización, que usa colo-
res, formas y diagramas para comunicar los puntos princi-
pales de los datos operativos y financieros. Estas pantallas
constituyen una notable mejora respecto de las hojas de
Co
cálculo tan usadas en la actualidad, que a menudo difi-
cultan, incluso a los ejecutivos financieramente más so-
fisticados, detectar anomalías y tendencias importantes.
Toma tanto tiempo entender las hojas de cálculo, que los
ejecutivos tienden a enfocarse en las unidades de negocios
más grandes, aunque los mayores riesgos reputacionales
pueden estar en las más pequeñas, tales como la subsidia-
ria extranjera en dificultades que ha empezado a utilizar
medios cuestionables para alcanzar las metas del presu-
t
puesto (vea el gráfico “Tablero de una empresa farmacéu-
tica para detectar riesgos potenciales” para un ejemplo
No
de un uso simple pero eficaz del software de visualiza-
ción para detectar si los productos y unidades de negocios
están en camino de alcanzar las metas de fin de año).
Cerrar las brechas. Cuando el carácter de una empresa
supera su reputación, la brecha puede cerrarse con un
programa más eficaz de comunicaciones corporativas y
relaciones con los inversionistas que utilice los principios
antes discutidos de información estratégica de medios. Si
una reputación es injustificablemente positiva, la empresa
Do
debe mejorar sus capacidades, conducta y desempeño
o moderar las percepciones de los stakeholders. Desde
luego, pocas empresas decidirían esto último si hubiera
algún modo de lograr lo primero. Sin embargo, si la bre-
cha es grande, el tiempo requerido para cerrarla es largo
y el daño probablemente sea considerable si los stakehol-
ders reconocen la realidad, entonces los ejecutivos deben
considerar seriamente reducir las expectativas, aunque
10
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esto obviamente debe hacerse en forma cuidadosa y cal-
t
culada.
os
Monitorear las creencias y expectativas cambian-
tes. No es fácil entender exactamente cómo están evolu-
cionando las creencias y expectativas, pero hay formas de
hacerse una idea con el tiempo. Por ejemplo, las encuestas
regulares de empleados, clientes y otros stakeholders pue-
den revelar si sus prioridades están cambiando. Aunque la
rP
mayoría de las empresas bien gestionadas realizan esas en-
cuestas, pocas toman la medida adicional de considerar si
los datos sugieren que se está materializando o ampliando
una brecha entre la reputación y la realidad. Igualmente,
las encuestas periódicas de expertos en diferentes campos
pueden identificar tendencias políticas, demográficas y
sociales que podrían afectar la brecha entre reputación y
realidad. Se pueden usar preguntas de “respuesta abierta”
para hacer surgir nuevos asuntos de importancia –y, por
tanto, nuevas expectativas– que las otras preguntas de
la encuesta pueden pasar por alto. Generalmente es útil
complementar estas encuestas con focus groups y entre-
vistas en profundidad, a fin de desarrollar una compren-
sión más profunda de las causas y posibles consecuencias
de las tendencias.
Aquellas ONG influyentes que podrían escoger como
objetivo a la empresa son stakeholders que se deben mo-
nitorear. Éstas incluyen activistas ambientales, grupos pre-
ocupados por los salarios, las condiciones de trabajo y las
prácticas laborales, grupos que velan por los derechos de
los consumidores, enemigos de la globalización y grupos
que defienden los derechos de los animales. Muchos eje-
cutivos son escépticos respecto a si tales organizaciones
están genuinamente interesadas en colaborar con las em-
presas para lograr un cambio que aumente el bienestar
público. Pero las ONG son una realidad y hay que lidiar
con ellas. Las entrevistas con ONG pueden ser también
una buena forma de identificar problemas que quizás aún
no han aparecido en el radar de la empresa.
Finalmente, las empresas deben entender la forma en que
los medios moldean las creencias y expectativas del público,
al plantear nuevos asuntos o restar énfasis a los antiguos.
Los cambios drásticos en el volumen de cobertura influyen
en la rapidez y el grado en el que cambian las creencias y
expectativas. El alto volumen y la exhibición prominente
de artículos sobre la modificación ilícita de las fechas para
ejercer opciones de compra de acciones en meses recientes
es un ejemplo de cómo los medios pueden ayudar a fijar la
agenda. La drástica reducción en los artículos sobre pagos de
incentivos de las aseguradoras a los corredores de seguros
ilustra la forma en que los medios pueden ayudar a relegar
un tema reciente a un segundo plano.
Poner a una persona a cargo. Evaluar la reputación,
evaluar la realidad, identificar y cerrar brechas y monito-
rear las creencias y expectativas cambiantes no ocurrirá
automáticamente. El CEO debe asignar a una persona la
responsabilidad por hacer que estas cosas ocurran. Los
harvard business review
 La reputación y sus riesgos

Tablero de una empresa farmacéutica para detectar riesgos potenciales

t
Una empresa farmacéutica con sede en planeado, la división de Sistema Nervioso neadas por la unidad para enfrentar la baja

Europa usa este tablero para rastrear las
variaciones de desempeño que pueden
conducir a una conducta riesgosa (los datos
y nombres de divisiones y marcas han
sido cambiados para proteger información
confidencial). Aunque los ingresos de la
os
Central y Dolor prevé que sus ingresos para
todo el año no alcanzarán la meta, princi-
palmente debido al desempeño previsto
de la marca Ibellance. En este punto, los
ejecutivos corporativos deberían reunirse
con los ejecutivos de la división para cercio-
prevista –tales como programas especiales
de incentivos para la fuerza de ventas o
la comunidad médica– genere un riesgo
reputacional inaceptable para la empresa. Y
si el desempeño de Ibellance mejora drás-
ticamente durante el resto del año, sería

rP
empresa en EE.UU. están por encima de lo rarse de que ninguna de las medidas pla- prudente que investigaran de nuevo.

Variaciones de las proyecciones de ingresos respecto del presupuesto, en lo que va del año

Ingresos totales del negocio en EE.UU.

superan el presupuesto en US$ 350,1 M

o
División División División División de División Otros fármacos Otros negocios
Digestiva Respiratoria y Antiinflamatorios Sistema Nervioso Oncología US$ 20,34 M -US$ 3,78 M
US$ 46,17 M Antialérgica US$ 50,67 M Central y Dolor US$ 190,84 M
US$ 119, 09 M -US$ 73,23

Marca Deispand
US$ 50,40 M
Marca Prelfin
-US$ 32,58 M US$ 30,67 M
py
Marca Elmaxol Marca Thivas
US$ 7,90 M
Marca Gaprivert
US$ 154,45 M

Marca Mangeium Marca Transbis Marca Osisequn Marca Itrarig Marca Lobane
Co
-US$ 7,04 M US$ 93,38 M -US$ 5,43 M -US$ 15,09 M US$ 16,96 M

Todos los demás Marca Ectosyceium Marca Throac Marca Hispecart Productos Oprav
productos digestivos US$ 0 M US$ 16,64 M -US$ 12,97 M -US$ 0,01 M
en el mercado
US$ 2,81 M

Marca Prasess Marca Aphervir Marca Ibellance Marca Smoodent

t

US$ 0 M -US$ 3,10 M -US$ 43,44 M US$ 13,92 M

No

Marca Ectonab Marca Othuctage Marca Othedicize Marca Grispec

US$ 62,81 M US$ 15,19 M -US$ 3,74 M US$ 2,89 M

Marca Brevdorp Marca Oloxic Todos los demás Todos los demás pro-
-US$ 1,88 M US$ 0 M productos de SNC y ductos de oncología
Dolor en el mercado US$ 2,63 M
Análisis realizado con el software de visualización
-US$ 5,89 M Empower, de Metapraxis.
Do

Sobre el presupuesto

Todos los demás Todos los demás pro- Dentro o cerca de presupuesto
productos R&A ductos antiinflamato- (variación <5%)
en el mercado rios en el mercado
-US$ 2,64 M -US$ 3,3 M Bajo el presupuesto (variación >5%)

febrero 2007 11
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 La re p u ta c i ó n y s u s r i e s g o s

Un marco para gestionar el riesgo reputacional

t
Entender los factores que determinan el riesgo reputacional permite a una

os
empresa adoptar medidas para enfrentarlos.

DETERMINANTES Brecha entre reputación Creencias y expectativas Débil coordinación

DEL RIESGO y realidad cambiantes interna
REPUTACIONAL

MANERAS DE Evalúe objetivamente su
GESTIONAR EL RIESGO reputación respecto de la
REPUTACIONAL realidad
Examine la brecha entre la
reputación de la empresa y
rP
Evalúe y acepte el impacto
de las expectativas cam-
biantes
Reconozca que las expectativas
cambiantes de los stakeholders
Enfóquese explícitamente
en el riesgo reputacional
Reconozca que éste es un tipo
especial de riesgo y gestiónelo
de manera proactiva y coor-

o
el desempeño real; haga las afectarán la reputación incluso dinada. Asigne a una persona
mejoras necesarias. si en el momento no parecen la tarea de gestionar el riesgo
razonables. reputacional.

py
Reputación sólida y sustentable
Co

candidatos obvios son el director de operaciones, el di-
rector de finanzas y los jefes de gestión de riesgo, plani-
ficación estratégica y auditoría interna. Ellos tienen la
credibilidad y controlan algunos de los recursos necesarios
para cumplir con la tarea. En general, no se debe escoger
a aquellos cuyas responsabilidades actuales plantean con-
flictos potenciales. Las personas en los principales cargos
t
los elementos ya existen en diferentes partes de la orga-
nización. Los costos adicionales de instalar y usar las nue-
vas herramientas antes descritas para identificar riesgos y
diseñar respuestas oscilan en el rango de los seis dígitos,
dependiendo del tamaño y la complejidad de la empresa.
Es un gasto modesto comparado con el valor que está en
juego para muchas empresas.

de “imagen”, tales como los jefes de marketing y comuni- Por tanto, el principal desafío es el foco: reconocer que
No

caciones corporativas, entran en esta categoría. Lo mismo
ocurre con el asesor legal, cuya tarea de defender a la
empresa significa que su relación con los stakeholders es a
menudo adversa y cuya respuesta típica ante las preguntas
de los medios es “sin comentarios”.
El ejecutivo seleccionado debería reportar periódica-
mente al equipo de alta dirección y al consejo de adminis-
tración sobre cuáles son los riesgos reputacionales clave
y cómo se están gestionando. Luego tocará al consejo o
Do
el riesgo reputacional es una categoría diferente de riesgo
y asignar a una persona la responsabilidad inequívoca de
gestionarlo. Esta persona puede entonces identificar todas
las partes de la organización cuyas actividades pueden
afectar o plantear riesgos a su reputación global y mejorar
la coordinación entre sus funciones y unidades. Sin duda,
las mejoras en la toma de decisiones se traducirán en una
empresa mejor manejada como un todo.
Los altos ejecutivos tienden a ser optimistas y motiva-

al CEO decidir si los riesgos son aceptables y, si no, qué
acciones deberían adoptarse. Además, la alta dirección y
el consejo deberían revisar periódicamente el proceso de
gestión del riesgo y hacer sugerencias para mejorarlo.
•••
Gestionar el riesgo reputacional no es un esfuerzo extraor-
dinariamente costoso y que tome años implementar. En
la mayoría de las empresas bien gestionadas, muchos de
dores. Su inclinación natural es creer en los elogios que
reciben sus empresas y restar importancia a las críticas.
Pero ver el mundo y a la propia organización a través de
lentes color de rosa es abdicar de la responsabilidad. Ser
realista frente a los elogios y las críticas permitirá a una
empresa construir una sólida y merecida reputación.
Reimpresión R0702F-E

12 harvard business review

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