Libro Los Siete Pilares Del Exito Del Cliente

eEl
SIETE
PILARES
De
CLIENTE
ÉXITO
Un marco probado para impulsar
resultados impactantes para los clientes de su
empresa
WAYNE McCULLOCH
PRÓLOGO DE TOMASZ TUNGUZ
12:44 p.m. LOS SIETE PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE: UN MARCO PROBADO T...
ELOGIO ANTICIPADO
"El éxito del cliente es una disciplina compleja y bastante nueva , pero para las empresas SaaS que desean construir una
organización (y un servicio) que dure, es fundamental. En su libro, Los siete pilares del éxito del cliente, Wayne explica las
herramientas que todo gerente de éxito del cliente necesita tener en su caja de herramientas ypara usarlas a lo largo de
todo el recorrido del cliente. Ingenioso, inteligente y agudo, Wayne explica la función de éxito del cliente tan claramente
que incluso alguien con poca o ninguna experiencia de éxito del cliente podrá entenderla. Todos los clientes deberíanleer
este libro".
—NICK MEHTA, CEO DE GAINSIGHT
"Wayne ha creado un marco fácil de seguir para implementar principios clave de éxito del cliente. Solo un pilar de este
libro puede tener un gran impacto en su organización. ¡Ahora imagina los siete combinados! Incluso hay un pilar de
bonificación secreto en el libro para ayudar a lograr mejores resultados. Esta es una excelente lectura para cualquier
persona en el liderazgo de CS, cualquier persona que quiera ser un líder de CS y cualquier CxO que busque las mejores
prácticas para crear éxito para sus customers".
—MARY POPPEN, DIRECTORA DE CLIENTES, GLINT EN LINKEDIN
"De alguien que ha estado en la profesión del éxito del cliente durante más de quince años, realmente puedo decir que
este libro es una lectura obligada para los profesionales del éxito del cliente. Wayne establece claramente los bloques de
construcción para una estrategia de CS exitosa. También introduce nuevos conceptos, como un mapa de viaje de abandono
de clientes. Lo recomiendo encarecidamente."
—CHAD HORENFELDT, DIRECTOR, ÉXITO DEL CLIENTE EN KUSTOMER
"A medida que lea este libro, se sentirá atraído por la acción: Los siete pilares del éxito del cliente no está destinado a
sentarse en el estante, sino a ser promulgado. Me inspira la capacidad de Wayne para dibujar conceptos de éxito del
cliente en conceptos procesables que pueden ayudar a transformar sus prácticas de éxito del cliente".
—JEFF BREUNSBACH, DIRECTOR, EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN HIGHER LOGIC
"Si conoces a Wayne, es fácil entender por qué es uno de los 100 mejores estrategas de éxito del cliente, según lo votado
por la comunidad de éxito. Los siete pilares del éxito del cliente muestra por qué tiene este título".
—KRISTI FALTORUSSO, VICEPRESIDENTA DE ÉXITO DEL CLIENTE EN INTLLISHIFT
"Habiendo conocido a Wayne durante más de veinte años, puedo dar fe de por qué es uno de los 100 mejores estrategas
Página 1 de 344 1%
de éxito del cliente. En Los siete pilares del éxito del cliente, comparte un marco que es fácil de seguir, implementar y
personalizar para su situación, una culminación de sus exitosos veinticinco años de experiencia".
—XINA SEATON, VICEPRESIDENTA DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE DE BLUE PRISM
Página 2 de 344 1%
"En una industria que todavía está evolucionando y cada vez más vista como un motor de crecimiento, Wayne ha dado
el valiente paso de destilar una gran cantidad de inf o mation en un framewor k comestible de repetición. Los siete
pilares del éxito del cliente es una excelente visión general de cómo implementar y ejecutar su estrategia de éxito del
cliente".
—MATT COLLIER, DIRECTOR SÉNIOR DE ADOBE
Página 6 de 344 1%
LOS SIETE PILARES DE LAUCCESS DEL CLIENTE: UN MARCO PROBADO I...
LIONCREST
EDITORIAL
DERECHOS DE AUTOR © 2021 WAYNE MCCULLOCH
Todos los derechos reservados.
ISBN: 978-1-5445-1659-2
Página 6 de 344 1%
Para Kristi, quien hizo esto y mucho más posible.
Página 8 de 344 1%
12:44 p.m. LOS SIETE PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE: UNA PRUEBA MARCO T...
CONTENIDO
PREFACIO
INTRODUCCIÓN
PRIMERA PARTE: LENGUAJE Y HERRAMIENTAS
1. EL LENGUAJE DEL ÉXITO DEL CLIENTE

2. LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE ÉXITO DEL CLIENTE
T1: MOMENTOS DE LA VERDAD
T2: LIBROS DE JUGADAS
T3: SALUD DEL CLIENTE
T4: MARCO DE RIESGO DEL CLIENTE
T5: PLANES DE ÉXITO DEL CLIENTE
T6: SEGMENTACIÓN
T7: DELEITE DEL CLIENTE
T8: VOZ DEL CLIENTE
T9: OBRS Y EBRS
CONSEJO: MÉTRICAS
SEGUNDA PARTE: LOS SIETE PILARES
3. PILAR #1: OPERACIONALIZAR EL ÉXITO DEL CLIENTE

4. PILAR #2: INCORPORACIÓN
5. PILAR #3: ADOPCIÓN
6. PILAR #4: RETENCIÓN
7. PILAR #5: EXPANSIÓN
8. PILAR #6: ABOGACÍA
9. PILAR #7: ASESOR ESTRATÉGICO
10. TIEMPO DE BOLA DE CRISTAL
CONCLUSIÓN
BONUS TRACK
RECONOCIMIENTOS
SOBRE EL AUTOR
Página 10 de 344 1%
PREFACIO
Wayne McCulloch es uno de los líderes de éxito del cliente más reflexivos que he conocido.
Conocí a Wayne cuando estaba con Looker, una compañía de inteligencia de negocios con sede en Santa Cruz,
California. En ese momento, el éxito del cliente era lo más importante para Looker. La mayoría de lascompañías
de software a gran escala evolucionan a una etapa en la que reforzar la fuerza de la base de clientes existente
es primordial. Wayne fue parte de esa transición en Salesforce y la supervisó en Looker.
Soy un capitalista de riesgo en Redpoint Ventures, lo que significa que me asocio con compañías de software
de primeros años, a veces cuando su fuerza laboral consiste en solo unas pocas personas, y los ayudo a crecer
dándoles capital y perspectiva. Redpoint se asoció con Looker cuando la compañía tenía 16 empleados y
trabajó con el equipo de gestión para completar su venta final a Google unos seis años después por $ 2.7 mil
millones.
En los primeros días de una empresa, la disciplina más importante es el desarrollo de productos: la startup
necesita hacer el artículo que venderá. Una vez que el producto está lo suficientemente completo como para
venderse, el enfoque del negocio cambia a la construcción de los equipos de ventas y marketing para cerrar
nuevos clientes. A medida que la empresa florece para cientos de empleados y decenas o cientos de millones
en ingresos, retener y hacer crecer a los clientes se vuelve crítico.
¿Por qué? Imagine que su negocio genera $ 5 millones en ingresos este año, y está creciendo un 300% por año.
El próximo año, la compañía reservará $ 10 millones en nuevos clientes y renovará aproximadamente $ 5
millones en clientes existentes. En este escenario, las ventas tienen un libro más grande de generosidadque el
éxito del cliente.
Avance rápido hasta cuando la compañía registre $ 100 millones en ingresos y crezca al 60% por año. Las ventas
registrarán $ 60 millones en ingresos, mientras que el equipo de éxito del cliente renovará $ 100 millones.
Cada empresa de software modernahace la transición de esta manera. Y cada vez hay más. Nuestro análisis
interno muestra que las empresas gastan alrededor de $ 1.5 billones por año en software e infraestructura.
Solo alrededor del 20% de eso es gasto en la nube al momento de escribir este artículo. Y ese 20% ha creado
negocios masivos como Salesforce, Zoom, Snowflake y muchos otros. En el camino, estas empresas han creado
más de $ 2.5 billones en capitalización de mercado.
Pero la nube no se detendrá en una penetración de mercado del 20%. Tal vez la nube captura el 60% del
mercado. Eso significa que lare es de aproximadamente otros $ 5 billones de capitalización de mercado que
aún no se han cambiado y creado. Eso es otros 20 Salesforces, o 25 Zooms y 25 Snowflakes. Cada una de esas
empresas debe retener y expandir el gasto de sus clientes para tener éxito.
Wayne hasabido cómo opera el éxito del cliente en la mayor empresa SaaS de la historia: Salesforce. Y ha
dirigido la función en una de las compañías de inteligencia de negocios de más rápido crecimiento: Looker.
1244 p.m. LOS SIETE PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE: UN MARCO PROBADO T...
En este libro, encontrará una destilación de cómo él y sus equipos hancumplido con el objetivo de administrar
y aumentar las bases de clientes masivos para grandes empresas.
Los Siete Pilares del Éxito del Cliente es un manual para los jefes de los equipos (o divisiones) de éxito del cliente
sobre cómo dirigir esos equipos, ya sean muy jóvenes o muy a escala.
Para cada uno de los siete pilares que Wayne enumera, define conceptos, métricas y herramientas de manera
simple, de manera quelos líderes de éxito personalizados puedan aplicar inmediatamente con sus equipos.
Este libro ayudará a los líderes de éxito del cliente de tres maneras clave:
1. Comprenda la disciplina: Los líderes descubrirán las mejores prácticas de éxito del cliente de una
manera fácil y fácilmente comprensible. Se les presentarán las herramientas estándar de éxito del
cliente y aprenderán cómo incorporarlas en cada pilar de éxito del cliente.
2. Defender el presupuesto necesario para dotar de personal al equipo de éxito del cliente: Los líderes
descubrirán cómo abogar, a nivel de la junta, por qué lafunción de éxito de cus tomer es estratégica
para el negocio. Esto les ayudará a adquirir el financiamiento que necesitan para iniciar, continuar
o aumentar la inversión de éxito del cliente de su empresa.
3. Reclutar y administrar el equipo de éxito del cliente: Una vez que los líderesentiendan la disciplina
del éxito del cliente y tengan los fondos para reclutar nuevos talentos, estarán mejor equipados
para contratar y dirigir un equipo exitoso. Aprenderán qué buscar cuando recluten y cómo apoyar
y luego escalar sus equipos de manera efectiva.
Cuando losomers de cust obtienen el máximo valor de los productos que compran, están contentos. Cuando
los clientes están realmente contentos, gastan más. Así de simple.
El éxito del cliente es la gente, las políticas y las prácticas de una empresa de software moderna utilizadas para
satisfacer y deleitar a los clientes a escala. Para tener éxito, es una disciplina crítica que debe desarrollarse.
Este libro es un viaje paso a paso para comprender y dominar este tema crucial.
—TOMASZ TUNGUZ
INTRODUCCIÓN
CORTAR A TRAVÉS DEL RUIDO
Los líderes empresariales de todo el mundo están luchando por comprender cómo construir una organización
sofisticada de éxito del cliente e implementarla en sus negocios. ¿Sabías que hay al menos ocho certificaciones
diferentesque puedes recibir para el éxito del cliente? ¡Ocho! Si quiero certificarme en contabilidad, me
convierto en Contador Público Certificado (CPA). Hay una certificación para convertirse en un CPA, entonces,
¿por qué se necesitan ocho certificaciones para convertirse en un gerente de éxito del cliente (y aún más en el
futuro, sin duda)?
El éxito del cliente no ha existido el tiempo suficiente para tener estándares bien establecidos, lo cual es típico
de cualquier nueva función comercial que aún intente determinar su identidad. Debido a que el éxito del
cliente está cambiando y la morfinag (incluso mientras lees esto), la mayoría de las personas lo entienden de
manera diferente o creen que es algo que no es.
En un año determinado, hay más de 85 conferencias de éxito del cliente en todo el mundo y más de 30
organizaciones diferentes de éxito del cliente a las que puede unirse, sin mencionar la gran cantidad de artículos,
blogs, seminarios web y consultorías centradas en el tema.
Hay tanto ruido por ahí que es difícil tamizar a través de la arena y encontrar pequeñas pepitas de oro. Hay
muchas personas que dan buenos consejos, pero a veces es un nivel demasiado alto para ser procesable o
simplemente no es aplicable a su situación.
No hace falta decir que la gente está confundida. Están leyendo todo lo disponible, pero todavía están luchando
por comprender el éxito del cliente lo suficientemente bien como para construir una organización efectiva e
impactante centrada en él. Seguirán la opinión de un proveedor y, cuando eso no funcione, pivotarán hacia la
opinión de otro. Pero estas opiniones no le muestran cómo construir una organización de éxito del cliente.
Nuevede cada diez, el contenido que está leyendo estaba destinado a impulsar un producto o servicio
específico en el mercado de éxito del cliente o simplemente reflejar las estrechas experiencias personales del
autor que pueden o no ayudarlo. El contenido no estaba destinado a actualizary enseñarle cómo implementar
el éxito del cliente, generalmente se trata más de aspectos tácticos específicos del éxito del cliente que han
funcionado en entornos específicos. Estos libros y artículos tienen mucha información útil en ellos (y he
aprendido bastante sobreellos yo mismo), pero estructuralmente, no son muy útiles para poner en acción
coordinada. Hay pequeñas cositas geniales en todas partes, pero no hay una forma cohesiva de consumirlas.
Están demasiado dispersos y demasiado desorganizados.
Las ideas son geniales en teoría, perosin un marco, ¿cómo las implementamos? ¿Cómo realizamos esas ideas
y las hacemos tangibles? Leer un artículo sobre qué hacer es una idea que existe sin ningún apoyo a su
alrededor.
El problema es que, cuanto más y más muerdes y masticas,más dura es la información para tragar. Cuantas
más ideas lea, más difícil será armar una estrategia cohesiva para construir una organización de éxito del cliente
que impulse el impacto para el cliente. Este es el desafío que estamos viendo hoy (créanme, pasé por esto
cuando comencé en el mundo del éxito del cliente), pero es posible que cualquier persona en el éxito del
cliente salte y comience a construir algo de valor. Estoy escribiendo este libro para dar sentido a la lista de
ingredientes actual y armar una reci pe simpleque sea fácil de seguir para todos.
Quiero cortar todo el ruido y ayudar genuinamente a los líderes y gerentes de éxito del cliente (actuales y
futuros) a comprender el éxito del cliente. Hay mucho material por ahí que le cuenta sobre la historia del éxito
customer, pero eso no lo ayuda a planificar el futuro del éxito de su cliente. No quiero perder el tiempo, así
que creé un marco que facilita la comprensión de cómo construir una excelente organización de éxito del
cliente.
PRESCRIPTIVO, FLEXIBLE Y EASY PARA USAR
Primero, déjame ser claro sobre lo que este libro no te dirá.
No le dice sobre el nacimiento del éxito del cliente o cómo surgió el éxito del cliente. No le dice sobre la edad
del cliente o cómo SaaS y la nube cambiaron elparadigma del modelo busin ess. No habla de cómo los gerentes
de éxito del cliente (CSM) son la profesión de más rápido crecimiento en el planeta, y no se refiere a cientos
de libros, blogs y libros blancos diferentes (y docenas de otras piezas de información), fáciles debuscar en la
web.
Si es por eso que estás aquí, deberías dejar este libro. No, en serio. Déjalo, ahora.
Estoy aquí para ayudarte a construir una organización impactante de éxito del cliente porque eso es lo que
quieres, ¿verdad?
Mi suposición es que ya estásleyendo y eres un líder en el espacio de éxito del cliente (o pronto lo serás). Sin
embargo, no importa cuánto haya leído o escuchado, todavía está tratando de descubrir cómo reunir todas las
opiniones, estadísticas y puntos de vista (y ejemplos e información yconocimientos) que ha adquirido; todavía
está luchando por construir una organización de clase mundial que impulse resultados impactantes para los
clientes de su empresa. Recogiste este libro porque estás buscando una manera sencilla de hacerlo.
Estoy aquí para decirte que no estás solo. No eres el único varado en una isla remota; casi todos los
profesionales de éxito del cliente con los que he hablado también están enviando una señal SOS.
Este libro ofrece un marco prescriptivo, flexible y fácil de usar que los líderes y futuros líderes en lafunción de
éxito del cliente pueden usar para construir una excelente organización de servicio al cliente.
CÓMO PUEDE SER EL ÉXITO DEL CLIENTE
Mi vida profesional en software comenzó en B2B (business to business) en la década de 1990 cuando me uní
a una empresa con sede en los Estados Unidos mientras vivía en Melbourne, Australia, llamada PeopleSoft.
Hasta el día de hoy, PeopleSoft fue una de las mejores compañías para las que he trabajado porque tenía una
cultura empresarial increíble. (I wo uld agregue Looker a esa lista también). Trabajé para ellos hace 25 años, y
algunas de las personas con las que trabajé todavía se reúnen para las horas felices una vez al mes. La cultura
fue así de impactante.
Mi campo elegido fue la capacitación y certificación de clientes y socios, que fue el lugar perfecto para
comenzar mi viaje de éxito del cliente. La capacidad de lograr que un cliente adopte su software es uno de los
componentes más preeminentes de la retención, expansión y defensa; a través de la formación y las
certificaciones,la adopción de software era la función principal de mi trabajo.
Mientras estuve en PeopleSoft, el éxito del cliente aún no existía porque los modelos SaaS y en la nube aún
no se habían entregado al mercado. Se necesitaron esos dos cambios de paradigma tecnológico para
impulsar la invención de unafunción de éxito del cliente diversificada. Mi introducción formal al mundo del
éxito del cliente comenzó oficialmente dentro de Salesforce.
UNA MARAVILLA PARA LA VISTA
Salesforce es conocido como el pionero del éxito del cliente, y cuando entré en Salesforce en mi primer día ( hace
muchos años), su organización de éxito del cliente era una verdadera maravilla para la vista. Lo más impresionante
es que tenían un equipo de ciencia de datos que se centraba únicamente en el éxito del cliente.
Desde el principio, Salesforce entendió que los datos ayudarían a impulsar las mejores decisiones, por lo que
suscientíficos de datos construyeron un algoritmo llamado EWS (sistema de alerta temprana) que tuvo en cuenta
más de 120 entradas diferentes para calcular un puntaje de salud del cliente. A un nivel de confianza súper alto,
este puntaje predijo la rotación de clientes con nueve meses de anticipación, lo que le dioal equipo de éxito del
cliente heredero el tiempo suficiente para cambiar el paradigma y retener a sus clientes. También predijo problemas
potenciales, activó notificaciones a las personas adecuadas y entregó libros de jugadas de mejores prácticas
comprobadas para resolver esos problemas.
Imagina ese nivel de sofisticación. La mayoría de las empresas con las que hablo hoy ni siquiera tienen un libro de
jugadas. No tienen un puntaje de salud o un equipo de científicos de datos. De alguna manera lo "alaban". Cuando
un cliente dice que se va, se vuelve reactivo y todo es manos a la obra. Esto es muy diferente a Salesforce, que
puede predecir y prescribir lo que se debe hacer para mantener al cliente, mucho antes del problema potencial.
Como líderes de éxito del cliente, debemos apuntar al nivel de sofisticación que vemos en Salesforce.
Salesforce es un gigante en la industria del software; 20 años después, su crecimiento continúa siendo estelar, y
en cada ciudad importante, hay un edificio comercial masivo con el logotipo de Salesforce en la parte superior.
Mientras estuve allí, pude trabajar con una de las líderes de éxito del cliente más exitosas del mundo, María
Martínez. En Salesforce, fue pionera en una cultura de éxito del cliente impactante que impulsó la prosperidad
general de la empresa. Soy muy afortunado y honrado de haber trabajado con ély haber sido parte de la función de
éxito del cliente mientras ella estaba allí; mi experiencia con Salesforce me ayudó a entender, a escala, cómo puede
ser realmente el éxito del cliente.
Después de Salesforce, asumí un papel como Director de Clientes, lo que me dio una idea de cómo funcionaban
las funciones de customerfacing. Esto incluyó áreas como soporte, capacitación, renovaciones y éxito del cliente.
Pude ver cómo todas esas funciones trabajaban juntas para crear excelentes experiencias de cliente que condujeron
a la retención, expansión y ventaja. Esto me dio una ventaja fantástica; Aprendí cómo los clientes veían una gran
experiencia del cliente.
También aprendí que el éxito del cliente era mucho más amplio que la función de éxito del cliente en sí, porque
administré todos los equipos internos responsables de permitir un cliente exitoso. Aprendí dónde el éxito del cliente
necesitaba integrar y compartir métricas con otras funciones dentro de la empresa para amplificar su capacidad de
ser efectivo, impactante y exitoso. Aprendí que el cliente el éxito fue realmente una metodología que se llevó a cabo
en todos los departamentos de la empresa. Más tarde, pasé a un papel similar en Looker, donde pude construir
sobre ese cuerpo de conocimiento.
Hoy, tengo la suerte de tener un rol de liderazgo de éxito del cliente en Google. Miexperiencia actual especializada
en el éxito del cliente ha aumentado aún más mi capacidad para comprender cómo todas estas funciones internas
pueden funcionar en diferentes entornos. He trabajado para pequeñas empresas y grandes empresas, públicas y
privadas, y he visto cómo las instrucciones rígidas o la dirección al construir una organización de éxito del cliente en
realidad no son útiles. El éxito del cliente siempre está cambiando y transformándose en función de las necesidades
comerciales a su alrededor, por lo que las herramientas que utilizamos para administrarlo deben ser flexibles. Lay
no puede ser estática.
LOS SIETE PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE
Los Siete Pilares del Éxito del Cliente es un marco diseñado para mostrarle cómo crear y ejecutar una
organización sofisticada e impactante de éxito del cliente, independientemente de la madurez ola industria
de la empresa.
En la primera parte del libro, voy a repasar las diez herramientas que todo profesional de éxito del cliente
necesita en su arsenal:
• Momentos de la verdad
• Guías
• Salud del cliente
• Marco de riesgo para el cliente
• Planes de éxito del cliente
• Segmentación
- La voz del cliente

• QBR y EBR
• Deleite del cliente
• Métricas
Una vez que lo concretamos (hay un cuestionario al final, ¡es broma!), Me concentro en los siete pilares de la
Parte 2:
• Pilar # 1: Operacionalizar el éxito del cliente

• Pilar #2: Incorporación
• Pilar #3: Adopción
• Pilar #4:Reconstrucción
• Pilar #5: Expansión
• Pilar #6: Abogacía
- Pilar #7: Asesor Estratégico
Le estoy dando los planos para construir su casa de éxito del cliente, pero la forma en que diseña y decora esa
casa (y si decide derrochar en un televisor de pantalla plana de 80 ")depende de usted. Quiero ayudarlo
genuinamente a construir su casa de éxito del cliente. No estoy aquí para predicar y no estoy aquí para
venderte accesorios específicos.
El marco funcionará para una variedad de métricas y una variedad de negocios porque así es como fueron
diseñados. Siempre podrá aumentar los pilares y agregar conocimientos y habilidades externas basadas en su
propia experiencia personal. Una vez que construya su organización de éxito del cliente, puede inventar sus
propias mejores prácticas basadas en su polvoría únicay lo que está viendo en el mercado.
Si puede decir en qué se enfoca su empresa, cómo entrega valor y cómo mide el éxito, sus clientes tienen claro
lo que hace. Te has establecido a ti mismo y al problema que tu empresa está ahí para resolver. Pero a medida
que acepta clientes y trabaja para resolver ese problema, se da cuenta de que el éxito del cliente es la única
función que permanece con los clientes a través de todas las etapas de su viaje con la empresa.
Cuando lo piensas, el nombre funcional "éxito del cliente " es un poco frustrante en sí mismo porque insinúa
que las personas que trabajan en el éxito del cliente se centran únicamente en el cliente, pero el éxito del
cliente está ahí para ayudar a todos los departamentos a servir mejor al cliente a lo largo de su viaje. Las
ventasse concentran, venden y pasan a otro cliente. Los servicios entran e implementan, pero una vez que se
realiza la implementación o el proyecto, también se van. El soporte está ahí cuando el cliente lo necesita, pero
no está allí cuando usted no los necesita de inmediato. Eléxito de Cu stomer es la única constante en el ciclo
de vida del cliente con su empresa (bueno, debería serlo si no lo es).
El éxito del cliente siempre está ahí (física o digitalmente), y esta filosofía debe extenderse a toda la empresa.
No esun pequeño departamento el que solo posee el éxito del cliente; es esencial para el éxito de todos los
departamentos. La realidad de la situación es que tienes que construir una cultura de éxito del cliente dentro
de tu organización porque para tener éxito,tienes que enseñar a tus compañeros cómo utilizarlo.
ES DIFÍCIL DAR EL PRIMER PASO
La parte más difícil de cualquier viaje es el primer paso, y estoy tratando de hacer que sea lo más fácil posible
para los profesionales de éxito del cliente tener éxito. Este libro es una ventanilla única para cualquiera que
quiera construir una excelente organización de éxito del cliente.
En este momento, no hay un estándar definitivo real para el éxito del cliente, y hasta que no haya uno, habrá
confusión. Le estoy dando el marco y la capacidadpara construir y navegar por su organización de éxito del
cliente, independientemente de lo que esté sucediendo a su alrededor. Los Siete Pilares del Éxito del Cliente
ayudarán a filtrar el ruido, las últimas tendencias y el influencer más nuevo que comparta ideas o conceptos
queno tienen sentido para su empresa, su producto o su industria.
La belleza de los Siete Pilares del Éxito del Cliente es que es lo suficientemente flexible como para ayudar a
cualquier tipo de negocio y también lo ayudará a escalar. Ya sea que sea una pequeña empresa emergente de
$ 5 millones, una empresa de tamaño pequeñoque se prepara para escalar o una empresa multimillonaria, el
marco le permite construir una estrategia ejecutable porque eso es lo que le será útil, sin importar dónde se
encuentre en su negocio.
Mi objetivo en este libro es darle una visión muy imparcial de lo que he sabido que tiene éxito en la entrega
de una gran organización de éxito del cliente. También pretendo darte algo que sea atemporal. Me sentí
obligado a escribir este libro porque me di cuenta de que los Siete Pilares del Éxito del Cliente son el mismo
trabajo electrónico framque nuestros predecesores usaban hace 20 años. Claro, es posible que los haya
organizado y les haya dado nombres, pero los pilares son los mismos ahora que en ese entonces. Lo que sucede
dentro de cada pilar cambiará en función de las necesidades del negocio, pero los pilaresno han cambiado en
muchas décadas porque se basa en las personas, no en la tecnología o las tendencias.
El ruido no importa. Lo que importa es este marco. Independientemente de su presupuesto o tamaño de la

empresa, Los siete pilares del éxito del cliente le permitirán construir una organización efectiva de éxito del cliente
que ofrecerá resultados impactantes para su empresa. En la primera parte del libro, voy a llevarnos a todos a
la misma página. Voy a hablar sobre el lenguaje del éxito del cliente y presentaré las herramientas que se
utilizarána lo largo de este libro. Luego, en la segunda parte, te llevaré a través de los siete pilares.
PRIMERA PARTE
LENGUAJE Y HERRAMIENTAS
CAPÍTULO 1
EL LENGUAJE DEL ÉXITO DEL CLIENTE
Yo era un niño latchkey. Tenía una madre soltera y vivíamos en la línea de pobreza. Cuando tenía seis años,
faltabaa la escuela regularmente, y durante los siguientes dos años, salía con otros niños que estaban en
situaciones similares. Nos metíamos en todo tipo de problemas, como irrumpir en las casas y robar las radios
de los coches; no pasó mucho tiempo antes de que tuviera un encontronazo con la policía. Lo siguiente que
supe fue que mis abuelos intervinieron. Recientemente se habían retirado de la fuerza policial y vivían en una
granja. Les encantaba la vida agrícola y pensaron que me haría bien a mí, un niño rudo de la ciudad.
Cuando llegué por primera vez, mis abuelos pensaron queme ayudaría a adaptarme si me enseñaban algunas
habilidades básicas de supervivencia en los arbustos. Vivíamos en un entorno aislado, rodeados por un bosque
estatal, y pensaron que era vital que conociera estas habilidades en caso de que alguna vez las necesitara en
el futuro. Si me perdiera, fo ejemplo, ¿sabría cómo regresar a la granja? Si me llevaran al medio del monte, me
dieran una brújula, un mapa y una cantimplora de agua, ¿podría encontrar el camino a casa?
Mis abuelos me estaban enseñando las habilidades para sobrevivir en el monte, pero también era una
metáfora: me estaban dando las habilidades para ser autosuficiente cuando las cosas salían mal.
En el éxito del cliente, queremos que nuestro equipo de éxito del cliente sea autosuficiente. Cuando las cosas
son sombrías, queremos que puedan navegar a un lugar mejor. Queremos que estén armados con la capacidad
de encontrar el camino a casa, todo para crear la mejor experiencia para el cliente. El lenguaje y las
herramientas de éxito del cliente le dan a nuestro equipo de éxito del cliente esas habilidades.
EL ÉXITO DEL CLIENTE ES RESPONSABLE DE...
Como semencionó en la Introducción, hay mucho ruido sobre qué es el éxito del cliente, quién lo hace y cómo
se hace. Quiero ponernos en la misma página con algunas ideas y términos fundamentales que TH usa a lo
largo del libro.
El éxito del cliente tiene cincoresponsabilidades principales:
1. Elimine la rotación a través de la obtención de valor

2. Impulse un mayor valor del contrato a través de la expansión del valor
3. Mejorar la experiencia del cliente
4. Obtenga la adquisición de clientes a través de la promoción de la construcción
5. Liderar proactivamente al cliente (hacia el éxito)
Veamos cada uno.
ELIMINE LA ROTACIÓN A TRAVÉS DE LA OBTENCIÓN DE VALOR
Hay dos tipos diferentes de abandono. La rotación del logotipo ocurre cuando el cliente se va y no renueva.
Digamos que tienes una suscripción a Netflix, pero decides abandonar Netflix y cambiar a Hulu porquetiene
una mejor selección o cuesta menos. Eso es la rotación de logotipos, dejando una marca por otra.
La rotación de ingresos ocurre cuando el cliente se queda pero le paga menos. Es posible que seas suscriptor
de Netflix Premium pero te despiertes un día y digas: "Sabes, no lo estoy usando tanto, así que voy a cambiar
mi suscripción para pagar menos". No estás cambiando de marca; solo estás reduciendo el tamaño. Eso es la
rotación de ingresos, y los CSM son responsables de administrar ambos.
La rotación de ingresos puede ocurrir porque el cliente ya no encuentra valioso su productoo servicio.
También puede ocurrir cuando no han agotado todas sus licencias y renuevan por menos. A veces es incluso
un poco de ambos.
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
¿Qué sucede cuando reducimos la rotación? Los beneficios aumentan.
El valor de por vida del cliente (CTV) es una métrica que mide la rentabilidad del cliente. Es lo que hace que
empresas como Salesforce sean extremadamente valiosas. La compañía SaaS tiene un valor de alrededor de $
200 mil millones, pero está ganando solo un poco más de $ 20 mil millones en ingresos anuales. Se valora en
cantidades tan altasporque tiene un flujo de ingresos futuro; los clientes están encerrados durante dos, tres, cuatro
o más años. Tienen ingresos contractualmente obligados y consistentes de los clientes existentes.
Cuando adquieres un nuevo cliente, cuesta mucho dinero. Primero, tiene quefinanciar su departamento de
marketing, y luego tiene que comprar publicidad, asistir a conferencias y ferias comerciales, y demostrar una prueba
de concepto. También debe desarrollar y alojar un sitio web con una gran experiencia de usuario del cliente y SEO
(optimización de motores de búsqueda) y SEM (marketing en motores de búsqueda) incorporados.
Y esos son solo los costos para promocionar su marca y generar conciencia. También debe pagar por las personas
que van a buscar clientes y más personas que los van a convencer de que hagan negocios con usted (ventas de
campo, preventa, especialistas en soluciones, etc.). Una vez que lo haga, se necesitan personas adicionales en
asuntos legales y financieros para resolver los términos y completar la transacción. ¡Todos esos gastos ciertamente
se suman!
Las organizacionesgastan más dinero para adquirir nuevos clientes que para mantener los existentes, por lo que
para ser lo más rentables posible, necesitamos retener a los clientes. Eso también significa que, cuanto más tiempo
los retenemos, más ganancias generan.
En mi experiencia, el punto de equilibrio para que un cliente comience a generar ganancias suele ser alrededor de
la marca de 18 meses. Esto varía según la industria, el tipo de producto y la madurez de la empresa, pero he
descubierto que si una empresa abandona a un cliente dentro de los primeros 18 meses, la empresa generalmente
perderá dinero. Por otro lado, si mantienes a un cliente durante cinco años, todo lo que pase el mes 18 es
"prácticamente" puro beneficio.
La retención de clientes es una de las formas más simples de lograr rentabilidad, ergo el éxito del cliente puede
impulsar las ganancias de la empresa.
DRIVE AUMENTÓ EL VALOR DEL CONTRATO A TRAVÉS DE LA EXPANSIÓN DEL VALOR
Cada cliente tiene una gran cantidad de dinero para gastar en tecnología, TI y software, y nuestro objetivo es
maximizar cuánto gastan con nosotros. Eso no significa que siempre estemos vendiendo al cliente; el propósito
delvalor máximo del contrato es ofrecer valor adicional al cliente. Impulsar los resultados comerciales es todo
lo que importa y cuanto más valor podamos generar para el cliente, más dinero estará dispuesto a gastar con
nosotros (expansión del valor). A diferencia del equipo de ventas que está impulsado por una cuota, el éxito
del cliente es impulsado por el valor, y cuanto mejor sea el valor, mejor estará configurado el equipo de ventas
para cerrar nuevos negocios.
MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Los profesionales del éxito del cliente no son los propietarios de cada interacción que su cliente tiene con su
empresa. Pero sí tienen la responsabilidad de señalar otras áreas de la empresa que no están cumpliendo con
sus promesas o creando momentos positivos de verdad para el cliente.
Por otro lado, los CSM también son responsables de informar a losequipos internos cuando están haciendo un
trabajo increíble. Los profesionales del éxito del cliente no son solo la fuerza policial de la organización; también
son padres. Llaman a lo bueno y a lo malo, y lo hacen desde la perspectiva del cliente.
ADQUISICIÓN DE CLIENTES A TRAVÉS DE LA PROMOCIÓN DE EDIFICIOS
Si podemos crear, encontrar y nutrir defensores dentro de nuestra base de clientes, el marketing puede
amplificar sus voces a través de blogs, conferencias, estudios de casos y referencias. Los defensores son otro
activo que los profesionales de ventas pueden aprovechar para mejorar su proceso de ventas porque, en última
instancia, las personas confían en otros clientes más de lo que confían en usted. Crees que tienes la mejor
solución (¡por supuesto que la tienes!), pero tus clientes no necesariamente buscan la mejor. Están buscando
un socio que pueda impulsar el mejor resultado, y los defensores pueden comunicar ese mensaje.
LLEVAR PROACTIVAMENTE AL CLIENTE AL ÉXITO
No se puede negar que el éxito del cliente fue reactivo cuando se creó por primera vez, nacido de la necesidad
de incorporar clientes, cubrir brechas de productos, administrar escalamientos y ofrecer una excelente
experiencia de soporte de alto contacto. Sin embargo, a medida que los equipos de ingeniería, productos y
diseño se vuelven más inteligentes (en la forma en que entregan sus productos SaaS basados en la nube) y la
voz del cliente es más escuchada y más importanteque nunca, el éxito del cliente ahora puede pivotar hacia su
principal fortaleza: llevar a los clientes al éxito. (Mucho más sobre esto más adelante en este libro).
EL RECORRIDO DEL CLIENTE
El recorrido del cliente es el conjunto completo de experiencias que el cliente tendrá al interactuarcon su empresa o
marca.
El recorrido del cliente es todo el tiempo que el cliente pasa con usted como proveedor. Es un camino que has
investigado o capturado. Cinco de los siete pilares representan etapas que suceden a lo largo del viaje, pero
no siempre son lineales. Por ejemplo, la expansión (pilar # 5) conduce a la incorporación (pilar # 2) de un nuevo
departamento dentro de la empresa de un cliente existente. Estos son pilares, pero también son etapas en el
viaje del cliente. Algunos clientes tienen una docena de etapas de incorporación a lo largo de su viaje y otros,
solo una.
La mayoría de las empresas han creado o limitadoel recorrido del cliente en un mapa del recorrido del cliente
(que es simplemente una representación visual del recorrido del cliente que ha investigado / capturado).
www.cspillars.com
Por lo general, son desarrollados por departamentos de marketingy se centran en el embudo de ventas y
marketing. El enfoque principal del marketing es convertir prospectos en clientes. Las campañas de nutrición
y las conversiones de clientes potenciales están bien trazadas porque, durante décadas, las ventas y el
marketing trabajaron juntos para comprender el viaje customer a través de la tubería de ventas.
Pero estos mapas tradicionales del viaje del cliente a menudo se detienen tan pronto como el prospecto se
convierte en cliente. El éxito del cliente fue la primera función comercial en dar un paso adelante y decir:
"Necesitamos ser dueños del viaje del cliente después de la conversión". En el mundo actual de SaaS y la nube,
necesitamos comprender todo el viaje del cliente para saber cuándo intervenir, cuándo ayudar y cuándo
agregar valor. Puede hacerlo visualmente creando un mapa de recorrido del cliente.
Hay muchas razones por lasque debemos tener un mapa de viaje del cliente construido, pero las más críticas
son:
1. Acelere el tiempo de obtención de valor del cliente.

2. Identifique las eficiencias, como dónde puede automatizar partes del viaje o eliminar pasos en el
viaje que no son necesarios o ralentizarel logro de la realidad.

3. Identifique los momentos clave de la verdad (más sobre esto más adelante).
Existen al menos 50 millones de tipos diferentes de mapas de viaje del cliente. Si buscas en Google "mapa del
recorrido del cliente" y miras las imágenes, verás que todas son diferentes. Algunos son sofisticados, otros son
un poco locos y otros son simples. ¡Algunos incluso estaban escritos en la parte posterior de una servilleta! No
importa siempre y cuando hayas pensado en la process de ser un cliente.
El error número uno que he visto hecho (yo también lo he hecho) es crear un mapa del recorrido del cliente basado
en el propio punto de vista del proveedor sobre el cliente.
"El cliente va a comprar nuestro producto, luego va a desplegar nuestra produccióny luego va a usar el
producto".
Las empresas lo miran desde la perspectiva del proveedor cuando deberían verlo desde la perspectiva del
cliente. Hay tantas otras cosas que el cliente está haciendo que el proveedor no ve yen las que no está
involucrado. Crear un mapa del recorrido del cliente requiere mucho trabajo. No es fácil. Debe recopilar datos
de sus clientes y prospectos (incluirlos en la discusión) y reconstruir el viaje desde sus perspectivas. Es un
proceso extensopero extremadamente valioso. Y esto debería ser un documento vivo, no una actividad estática
y única. Los viajes cambian, y nosotros también deberíamos.
Cuando entiendes el viaje desde la perspectiva del cliente, puedes relacionarte con sus experiencias dolorosas
ydisminuir el impacto negativo porque eres consciente del problema con anticipación. Al comprender
realmente las necesidades del cliente y sus dolores, puede estructurar los puntos de contacto para crear
procesos efectivos y eficientes que brindarán éxito y unaexperiencia de cliente que se comerá. Siempre
recomiendo crear un mapa del recorrido del cliente con el que se sienta cómodo antes de embarcarse en su
viaje de los Siete Pilares.
"Una dura verdad sobre los mapas de viaje del cliente es que, aunque se ven bien, los mapas no generan unasalida por sí
mismos. Un mapa de viaje es un medio para un fin. El éxito de un mapa de viaje debe juzgarse por lo que permite a las
personas crear en términos de una mejor experiencia del cliente".
—PETER THOMSON, ESTRATEGA DE MARCA DIGITAL CON SEDE EN AUCKLAND, NUEVA ZELANDA
MAPA DE VIAJE DE CHURN
Un tipo diferente de mapa de viaje del cliente es un mapa de viaje de abandono, y aún no he podido encontrar
nada igual. Todo el mundo tiene un mapa del recorrido del cliente: esta es la prueba, así es como los nutrimos,
así es como los convertimos, asíes como los sorprendemos, así es como los expandimos, pero nadie traza por
qué los clientes se van a través de un mapa de viaje. Harán revisiones y análisis de abandono, pero no lo mapean.
Encontré que este simple paso proporcionaba una claridad importante y una forma ideal de alinear los equipos
multifuncionales necesarios para ayudar a los socios a eliminar la rotación.
Ahora, eso es pensar fuera del mapa. .errr.. .¡caja!
Una vez que un cliente se va, tienes que volver y trazar todo su viaje. Tienes que averiguar qué salió mal y qué
salió bien. Y tienes que hacer esto para tantos clientes que se van para que puedas buscar patrones de viaje.
Los patrones son la clave.
Pero no debes hacer esto tú mismo. Recomiendoencarecidamente que contrate a un proveedor externo para
entrevistar a los clientes que se fueron. Si realiza la entrevista de salida usted mismo, probablemente le dirán
mentiras porque su cliente no quiere herir sus sentimientos o piensa que está tratando de encontrar una
manera de "volver a entrar". No te van a decir la verdad porque tú eres su proveedor. Un tercero es agnóstico
y no tiene absolutamente ninguna piel en el juego. Cuando trae a un tercero, puede discutir cada paso del viaje
del cliente con el cliente en un entorno mucho más seguro.
"Cuéntanos sobre esto. Cuéntanos sobre eso. ¿Cómo fue esto? ¿Qué odiabas de eso?"
Cuando se realizan las entrevistas, puede comenzar a buscar patrones de comportamientos, sistemas,
procesos, personas, etc. que inhiban el valor yrelacionen con el cliente de obtener valor de su producto. Una
vez que encuentre esos patrones, tendrá su mapa de viaje de abandono.
Un mapa de viaje de abandono deja muy claro dónde se necesita enfocarse para resolver las experiencias
negativas de los clientes, y muchas veces,discutirás sobre un problema que ni siquiera sabías que existía. En
algunos casos, descubrirás que no es algo que estés haciendo; es algo que no estás haciendo. He creado mapas
de viaje de abandono en mis últimas tres compañías y he descubierto ideas increíbles.
Un cliente puede repetir, por ejemplo, el valor del software que ha proporcionado porque no es un consultor
de valor comercial. No estudiaron las métricas de retorno de la inversión (ROI), ese no es su conjunto de
habilidades. Ahora, imagine que usted, como la organización de éxito del cliente, pudo ingresar y agregar
puntos de referencia del proyecto y crear métricas tangibles y defendibles para ayudar a su cliente a contar
esa historia a su liderazgo. Eso sería una ayuda enorme, ¿no?
En este ejemplo, como proveedor, usted no es responsable de por qué el cliente está luchando. No estás
haciendo nada malo. Pero sin un mapa de viaje de abandono, se perderá el hecho de que algunos clientes
necesitan ayuda adicional para presentar el producto internamente para que su administración considere que
el proyecto es exitoso. Un mapa de viaje de abandono le muestra dónde está fallando para que pueda realizar
mejoras, mejorar su oferta y reducir la rotación.
Aquí hay un ejemplo:
Recorrido de abandono del cliente
No todos los clientes experimentan exactamente los mismos

problemas
en el recorrido del cliente; estos son ejemplos de
clientes afectados en etapasdiferentes.
www.cspillars.com
SERIE DE LIDERAZGO DE PENSAMIENTO: RON CARSON
Conocí a Ron Carson, fundador y CEO de Thirdside, en una antigua empresa cuando necesitaba entender
por qué los clientes se iban. Estaba mirando los datos de desgaste que nuestros equipos de campo habían
ingresado en Salesforce y vi cosas como "Valor no alcanzado", "Competidor", "Ajuste del producto", etc. El
problema era que no podía actuar en contra de estas razones. Así que le pedí a Ron y a su compañía que se
comunicaran contodos los clientes revueltos para decirme EXACTAMENTE por qué se fueron, y él cumplió. Me
ayudó a crear el mapa de viaje de abandono que uso (y abogo) cada vez que puedo. ¡Llévatelo, Ron!
SUS CLIENTES LE ESTÁN MINTIENDO: CÓMO

MAPEAR SU VIAJE REAL DE ABANDONO
Es una historia antigua, y le sucede a casi todas las empresas. Una empresa firma con un nuevo cliente y
entrega los bienes o servicios. Todos parecen felices durante los puntos de control programados.
Pero en algún momento, la relación comercial que parecía estar bien se agria, por parte del cliente. Aunque
nunca levantaron banderas rojas de que algo andaba mal, se van o no renuevan su suscripción.
Si alguna vez te ha sucedido, sabes que en este momento, hay muy pocas esperanzas de recuperar la
cuenta. En B2B, cualquier cantidad de cosas podrían haber sucedido.
Su cliente no encontró suficiente valor en su solución para justificar el costo.
Hubo rotación de empleados, y su campeón se fue.

Encontraron una solución con un competidor.
Estaban tan frustrados, solo querían escabullirsey nunca volver a verte.
Lo triste es que probablemente hubo señales claras de que las cosas estaban mal. El problema es este: no podías
verlos.
Las encuestas de Net Promoter Score, el soporte técnico y los programas de éxito del cliente pueden pasar por alto
las señales de advertencia. Sus revisiones de operaciones y KPI probablemente no estén cubriendo todos los
obstáculos.
Y ahora que el cliente se ha ido, nunca podrá descubrir el problema.
O, al menos, eso es lo que piensas.
En realidad, puedes encontrar las respuestas, pero no puedes hacerlo solo. Necesitas ayuda profesional. Necesitas
a alguien a quien nunca le mientan.
Necesita un tercero, alguien que descubra baches en el viaje del cliente que nunca supo que existían.
LAS RENOVACIONES DE CLIENTES MUEREN EN LA OSCURIDAD
En una época de chatbots e inteligencia artificial(Al), todavía necesitamos levantar el teléfono y tener una
conversación real con la gente, hablando y haciendo preguntas.
Las conversaciones de investigación cualitativa brindan una oportunidad inigualable para descubrir puntos ciegos
y tirar de los hilos a medida que surgen. Pero mapear el viaje de un cliente con recursos internos es un desafío. He
aquí por qué.
EL DESARROLLO NO PUEDE HACERLO.
¿Qué pasa si la razón es un producto torpe o lento? Su antiguo cliente quiere seguir adelante, definitivamente no
quiere decirle a su equipo de desarrollo: "Su bebé es feo". Para su empleado, incluso aquellos con las mejores
intenciones, el orgullo de propiedad puede manchar la entrevista.
LAS VENTAS NO PUEDEN HACERLO.
Con su sesgo hacia el cierre, incluso inadvertidamente, sesgarán los resultados de la investigación hacia las
características, laconfusión o la propuesta de valor que cerrarán el próximo acuerdo en la tubería. ¿Y realmente no
quieres que se centren en cerrar de todos modos?
EL MARKETING NO PUEDE HACERLO.
El marketing a menudo es más bajo en el orden jerárquico de la base de poder político que el desarrollo, las ventas
o la alta dirección. Las cuestiones planteadas no siempre son recibidas con la gravedad que merecen.
Incluso si uno de sus empleados tiene una conversación aparentemente buena sobre el viaje de su cliente, es muy
probable que obtenga todas las variaciones del tema "no eres tú, soy yo".
Más comúnmente, su empresa comete errores involuntarios a lo largo del recorrido real del cliente que conducen a
la rotación de clientes. He aquí un ejemplo ilustrativo:

Se hace una venta con grandes promesas de lo que está por venir, y los ingenieros de preventa sorprenden a los
clientes consu experiencia.
Sin embargo, el equipo de implementación está formado por jugadores B que no tienen el contexto completo de la
solución de preventa.
Un cliente frustrado persevera a través de la falta de comunicación y las expectativas no coincidentes.
Pero ahora el proyectoes muy tardío.
Dada la naturaleza sensible de la relación, incluso un buen servicio al cliente no se percibe como receptivo.
Las características y mejoras prometidas nunca aparecen.
El cliente comienza a encontrar soluciones alternativas y el valor de la solución disminuye.
El cliente decide meses antes de la renovación del contrato irse.
Esa llamada de su "gerente de éxito" para discutir las necesidades futuras no tiene sentido, si no es que es ofensiva.
UN TERCERO PUEDE HACERLO
Para comprender el punto exacto en el que su cliente decidió alejarse y cómo puede guardar el siguiente,
necesita un tercero que lidere la conversación. No solo sus empleados no están preparados para el trabajo,
sino que sus antiguos clientes también serán más sinceros.
Con un tercero, los clientes estarán menospreocupados de que se les lance un argumento de venta o que
una llamada de ventas "casualmente" llegue pronto.
Del mismo modo, es más probable que los clientes hablen críticamente sobre su experiencia porque no
están chateando con la persona que fue elproblema, o con uno de los colegas de esa persona.
Un tercero experimentado puede descubrir el viaje real del cliente, no una odisea mítica que su equipo
interno pega en un PowerPoint. Aprenderás lo bueno y lo malo. Y con él, obtendrá los insights procesables
necesarios para garantizar que no pierda más clientes por las mismas razones en el futuro.
UNA BREVE HISTORIA DEL MSC
¿Quién, sin embargo, hace todo esto funcionar? Echemos un vistazo a la evolución de los roles de éxito del
cliente para determinar cómo se está haciendo eltrabajo en el día.
El éxito del cliente está involucrado en cada etapa del viaje del cliente.
Había considerado agregar otro pilar llamado Preboarding para abordar la participación del CSM en el ciclo
de preventa, pero decidí centrarme en el cliente una vez que se han comprometido con la asociación; de lo
contrario, son prospectos, no clientes (¿o lo son?). Una vez que un cliente existente, el Pilar de Expansión se
encargará de

el componente de preembarque. (Hay diferentes opiniones sobre esto, así que heincluido un capítulo
adicional al final para darles un poco más de detalle sobre este misterioso pilar).
Un equipo de éxito del cliente debe consistir, como mínimo, en CSM y CS Ops (operaciones de éxito del cliente).
Pasaremos más tiempo hablando sobre el personal de CS Opsmás adelante, pero el papel de CSM ha
evolucionado a través de cada una de las tres olas de éxito del cliente. Así que veremos el papel a través de la
lente de esas ondas.
LA PRIMERA OLA DE ÉXITO DEL CLIENTE
En la primera ola, los CSM fueron contratados para detener la rotación y centrarse solo en la retención. Estos
fueron los días prehistóricos del éxito del cliente, a principios de la década de 2000 con el nacimiento de SaaS,
por lo que no había procesos ni mejores prácticas. Debido a que retener a un cliente era (y sigue siendo) mucho
más barato que encontrar uno nuevo, el trabajodel CSM era apagar fuego tras incendio para salvar la relación
y evitar que el cliente se fuera.
Los CSM se crearon por primera vez para resolver un problema: eliminar la rotación de clientes. Ese sigue
siendo un enfoque clave para los MSC en la actualidad. El valor de por vida del cliente (CLV)sigue siendo una
métrica comercial valiosa, y retener a los clientes sigue siendo el enfoque principal de todas las organizaciones
exitosas de éxito del cliente.
LA SEGUNDA OLA DE ÉXITO DEL CLIENTE
Actualmente estamos en la etapa de maduración de la segunda ola. Originalmente, el éxito del cliente se
centraba únicamente en la retención, pero a medida que el cliente y el mercado cambiaban, la demanda de
éxito del cliente también cambió. Las evoluciones en los equipos de ingeniería, productos y diseño han hecho
mucho para aliviar la necesidad de intervención humana por estas razones.
A medida que el éxito del cliente se volvió más sofisticado en la segunda ola, reconocimos que para eliminar la
rotación, teníamos que mostrar valor. Teníamos que demostrar que éramos un buen socio.
Cliente: "¡Guau, ustedes han sido invaluables! ¿Qué más puedes hacer por mí?"
CSM: "¿Qué pasa con este producto? Lo he visto utilizado por uno de mis otros clientes y han tenido mucho
éxito. ¿Quieres que te inicie una conversación con nuestro equipo de ventas para averiguar qué pueden hacer
por ti?"
De repente, el CSM se vio empujado al world de la expansión de valor, buscando y creando clientes potenciales
calificados para que el equipo de ventas cerrara. En algunos casos, esas pistas incluso se convirtieron en
acuerdos de expansión comercial. Y una vez que estos CSM agregaron suficiente valor, sucedió algo más: sus
clientes se convirtieron endefensores de la empresa y embajadores de la marca.
Cuando proporciona suficiente valor, de repente tiene clientes que están listos y dispuestos a hablar sobre su
excelente experiencia con su empresa. "Confía en estos tipos; saben lo que están haciendo" o "Hemos tenido
un gran éxito. Estás en buenas manos". Los defensores de la empresa son lo que realmente puede disparar el

éxito de su negocio. El boca a boca es una de las formas más confiables de marketing.
La primera ola fue la retención de extinción de incendios. En la segunda ola, donde estamos hoy, un CSM
tienecapacidades de responsabilidad en la incorporación, adopción, retención, expansión y defensa. Pero no
seguirá siendo así.
LA TERCERA OLA DE ÉXITO DEL CLIENTE
La tercera ola está llegando. Es adoptar el séptimo pilar y construir un equipo de éxito del cliente tan hábil en
sus productos, los negocios de sus clientes y las industrias de sus clientes que el cliente está dispuesto a pagar
por ello. A medida que los clientes crecen y se vuelven más verticalizados, la próxima ola de equipos de éxito
del cliente podrá proporcionar valor y ofrecer servicios y productospara resolver problemas comerciales
complejos. Podrán monetizar la próxima ola de éxito del cliente.
Ahora, las organizaciones de éxito del cliente con más visión de futuro se están moviendo hacia la tercera ola
de éxito del cliente, donde los CSM impulsarán sus propiosflujos de aceleración a través de servicios
estratégicos de éxito.
¿EXISTE UNA FILOSOFÍA DE ÉXITO DEL CLIENTE?
La mayoría de los líderes empresariales piensan que tener un equipo de éxito del cliente automáticamente
hace feliz al cliente. "Estamos muy centrados en el cliente". "Estamos enfocados en el cliente". "Elcustom er es
el número uno". Pero existe una brecha entre su forma de pensar y una verdadera filosofía empresarial de
éxito del cliente. Es posible que otros equipos dentro de su organización no se den cuenta de que también
están afectando el recorrido del cliente y el valor que los clientes obtienen de laempresa. Aquí hay un ejemplo
típico:
Líder de servicios profesionales: "Nuestro equipo de servicios profesionales está muy centrado en el éxito del
cliente".
Yo: "Impresionante. ¿Cuáles son las métricas de éxito del equipo de PS?"
Líder de PS: "Um, ingresos, margen y utilización".
Yo: "Um, está bien. ¿Cuál es una de esas métricas sobre el éxito del cliente?"
Líder de PS: (mirada en blanco)
La voz del cliente es otro buen ejemplo para revisar primero. Por ejemplo, debe ser consciente de la frecuencia
con la que se encuesta a sus clientes. Hace unos años, estaba hablando con uno de mis clientes y me sorprendió
saber la cantidad de encuestas de clientes que estaba recibiendo de mi empresa.
"Recibimos encuestas dos veces a la semana o más de su empresa".
"¡Eso no tiene ningún sentido! Tenemos reglas de distribución para preventilar eso", dije. Me quedé en
shock.
"Sí. La organización de soporte envía una encuesta CSAT después de cada ticket, los servicios profesionales
envían una encuesta de punto de control cada dos semanas y el equipo de producto envía una encuesta una

vez al trimestre. El departamento de marketingrealiza una encuesta mensual a los usuarios, y el equipo de CS
envía una encuesta de CS antes de cada QBR".
Continuó sacudiendo lo que sonaba como 100 encuestas, lo que en mi opinión, ¡parece una experiencia terrible
para el cliente!
Así que pregunté: "¿Qué es lo más interesantede estas encuestas? ¿Llenarlos?"
"Oh, no", dijo. "Por lo general, son cortos, y no me importa responder algunas preguntas. Solo toma unos
minutos, así que haré un puñado de ellos e ignoraré a otros, dependiendo de lo ocupado que esté".
"Bueno, es bueno escucharlo".
"Es bueno saber que su empresa está interesada en mi visión", hizo una pausa, "siempre y cuando lo reconozca
y actúe en consecuencia. Eso es lo más molesto. Tomarse el tiempo para completar la encuesta y no obtener
respuesta o cambio de un proveedor. .o incluso un reconocimiento".
Debe ser consciente de la frecuencia con la que se encuesta a sus clientes (y cuánto duran esas encuestas),
pero lo que es más importante, debe prestar aún más atención a cómo se reconocen y utilizan sus comentarios.
Lo que importa es lo que haces con la retroalimentación.
¿Por qué los estás encuestando en primer lugar? ¿Es por vanidad ? ¿Solo para ver qué piensan de ti? Eso es solo
ira molestar al cliente, lo que afectará sus respuestas a la encuesta. No van a responder con sinceridad si están
irritados. ¡Es posible que ni siquiera respondan en absoluto!
Y si no tiene tiempo para hacer un seguimiento con un cliente sobre sus comentarios, no se moleste. Rrealizar
encuestas innecesarias (que nadie de su empresa hará un seguimiento porque es simplemente una métrica
interna) hará que la experiencia de su cliente sea más fácil y mejor. Piense en la experiencia desde la
perspectiva de su cliente y trate de hacer queev erything sea lo más fácil posible.
Es por eso que el éxito del cliente debe ser una filosofía de la empresa, no limitada a un departamento de
personas, aunque el equipo de éxito del cliente lleva la antorcha de la filosofía y coordina las actividades de
éxito del cliente. No nos preocupamospor el éxito del cliente; queremos que toda la empresa se preocupe.
Entonces, ¿cómo hacemos que el éxito del cliente sea una filosofía y no solo un departamento? Tenemos que
ayudar al resto de la empresa a comprender su papel en hacer que el cliente tenga éxito. Animamos al equipo
de finanzas a agregar pequeñas notas a las facturas como: "¡Nos encanta trabajar con usted como equipo de
adquisiciones!" Un ejemplo simple como este ayudaría a que la empresa esté más centrada en el cliente.
Cuando su empresa adopta una filosofía de éxito del clientey cada departamento se centra en mejorar sus
momentos de verdad con sus clientes, verá una mejor experiencia del cliente y un mayor rendimiento
financiero.
¿Cómo se llega allí? Construyendo tus siete pilares. Sin embargo, para crear cualquier cosa, debe llenar su Caja
de herramientas de éxito del cliente con las herramientas adecuadas. Estos siguientes diez mini capítulos
explican las herramientas que usarás para construir y entregar tus siete pilares.

CAPÍTULO 2
LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE ÉXITO DEL CLIENTE
El éxito del cliente es como el interior de Australia: es salvaje, indómito y sin mapear. Como mencioné
anteriormente, mis abuelos me enseñaron las herramientas para sobrevivir en el arbusto australiano. Me
enseñaron a leer un mapa y usar una brújula. Me enseñaron cómo conservar energía y recursos y cómo usar
una navaja ("eso no es un knife..."). Incluso pasé tres semanas en el monte con nada más que una mochila, una
pequeña cantidad de comida y un bivvy (sí, esa es la jerga australiana allí mismo). Mis abuelos sabían que
necesitaba esas habilidades y esas herramientas para sobrevivir en el monte, en caso de que me perdiera.
Sabían, por experiencia, que no podía hacerlo por mi cuenta.
El éxito del cliente no es diferente. Para construir una excelente organización de éxito del cliente, para sobrevivir
realmente en el mundo del éxito del cliente, hay una serie de herramientas que necesitará para escalar sus
prácticasde una manera repetible. La Caja de Herramientas de Éxito del Cliente tiene diez herramientas
diferentes (llamadas Tl, T2, T3, etc., para abreviar) para agregar a su arsenal, armas que tiene a su disposición
en la batalla para sobrevivir (y prosperar) en el interior del éxito del cliente.
En las siguientes páginas, leerá sobre cada herramienta individualmente, luego en la Parte 2, aprenderá cómo
se usan las herramientas en los siete pilares del marco. Algunos de estos términos pueden ser familiares para
usted, pero he proporcionado una explicación completa para compartir cómo los veo y los uso para los siete
pilares (porque, bueno, está en un libro).
Caja de herramientas de éxito del

cliente
www.cspillars.com

T1: MOMENTOS DE LA VERDAD
La primera herramienta oficial en nuestra caja de herramientas proviene del libro Momentos de la verdad, escrito
por el empresario escandinavo Jan Carlzon. Así que usemos su definición:
Cada vez que el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de una empresa, por remoto que sea, tiene la oportunidad
de formarse una impresión.
Carlzon describe el uso de este concepto para convertir a Scandinavian Airlines en una de las aerolíneas más
exitosas de la industria. Cuando asumió el cargo de CEO en los años 80, los vuelos nunca llegaron a tiempo, y
la aerolínea tenía unareputación de b ad, pero en menos de un año, la convirtió en una máquina de ganancias.
Y lo hizo usando momentos de la verdad.
Los momentos de la verdad son pequeñas interacciones que ocurren todo el tiempo. Pueden ser digitales,
pueden estar fuera de línea y pueden ser en persona. Unejemplo de un momento digital de la verdad sería su
sitio web, su documentación, su función de chat en línea o incluso un correo electrónico que un cliente recibe
de usted. A pesar de que no hay contacto humano físico involucrado, el cliente todavía está interactuando con
su empresa, por lo que no hay razón por la que no deba hacer que esa interacción digital sea buena.
También puede asegurarse de que las experiencias fuera de línea sean positivas. Digamos que está enviando
una factura al equipo de finanzas del cliente y nota que los números están desactivados. Sabe que será
doloroso para el equipo de adquisiciones investigar el error, pero al hacer su debida diligencia y asegurarse de
que la factura sea correcta antes de que salga, le está ahorrando a su cliente la molestia de resolverlo por sí
mismo. Los momentos de la verdad de la persona en vivo puedenocurrir durante una llamada telefónica, una
reunión en persona o un evento en vivo, como un hackathon. Un momento de la verdad es cualquier punto de
contacto que su cliente tenga con su empresa, y todas estas experiencias deben ser positivas.
The Walt Disney Company también entiende la importanciade los momentos de la verdad.
"Nadie es dueño del cliente, pero alguien siempre es dueño del momento".
—SCOTT HUDGINS, DIRECTOR COMERCIAL, WALT DISNEY WORLD RESORT
En todas las empresas, he visto confusión sobre quién es el dueño del cliente. Sales dice: "Cerré eseconteo de
ac; esa es la mía. Necesitas hablar conmigo cada vez que hables con ellos". Y el equipo de servicios responde:
"Estamos implementando este software en este momento, por lo que debe esforzarse y dejarnos manejar al

cliente". Y cuando algo sale mal, ¿a quién le gritan?
Cuando todos entienden y se centran en ser dueños del momento, en lugar del cliente, estas discrepancias
desaparecen mágicamente.
Hudgins es acertado, y es obvio que Disney es bastante bueno en esto. Su experiencia de cliente no tiene rival
porquetienen claro quién es el dueño del momento. En las empresas SaaS y en la nube, necesitamos definir
quién es el dueño del momento y hacer todo lo posible para que la experiencia, estos momentos de verdad,
sean excelentes para el cliente.
MOMENTOS DE LA VERDAD DESENCADENAN
Los momentos de la verdaddeben ser una experiencia positiva para el cliente. También deben
desencadenar algún tipo de interacción entre su empresa y el cliente. Por ejemplo, si el cliente llama al
soporte, se activa para que alguien responda. Si alguien visita su sitio web y solicita un documento técnico,
se activa la entrega electrónica inmediata de ese documento técnico.
Los momentos de la verdad se ven a lo largo del recorrido del cliente y desencadenan la interacción de
todos los departamentos de la empresa. Es responsabilidad del equipo de éxito del cliente comprender la
respuesta de la empresa a estos desencadenantes.
Veo cinco detonantes principales que existen para los momentos de la verdad:
1. Los disparadores de la etapa del ciclo de vida se conectan directamente a los siete pilares. A medida
que pasa de la incorporación a la adopción y la retención, ¿cómo se asegura de que las experiencias
de sus clientes sean buenas? ¿Cuáles son los momentos de la verdad y los desencadenantes en los
que deberías estar pensando?
2. Los desencadenantes de eventos de clientes ocurren cuando hay una disminución en el uso, un
cambio en un patrocinador o se informa de un NPS (Net Promoter Score) bajo. Cada uno deestos
ejemplos requiere que el CSM se comunique con el cliente por correo electrónico o una llamada
telefónica o visita.
3. Los desencadenantes de eventos programados son los registros mensuales regulares (que podrían
ser un correo electrónico o una llamada telefónica) o las renovaciones regulares de productos (que
podrían implicar reuniones internasy llamadas de ventas externas). Estos desencadenantes también
pueden ser QBR regulares y EBR regulares, que se explican con mayor detalle más adelante.
4. Los desencadenantes definidos por CSM son la narración (más sobre este término más adelante),
la narración cruzada y los seminarios web para clientes. Esto podría significar iniciaruna campaña de
marketing o enviar invitaciones a seminarios web.
5. Finalmente, los desencadenantes impulsados por el proveedor son cosas como:
A. Preparación para el lanzamiento, donde habla con sus clientes sobre la última versión y cómo
generar más valor
B. Hackathons, donde pides a los usuarios nuevos y existentes que intenten resolver desafíos con
tu solución
C. Consejos asesores de clientes que reúnen a clientes de industrias similares o que tienen
características de cohorte similares (como los mayores ingresos recurrentes anuales) o ciclos de
vida similares (nuevos, maduros, etc.).
MEJORAR LA LEALTAD, UN MOMENTO DE LA VERDAD A LA VEZ

Los momentos positivos de la verdad (como una nota personalizada y positiva de las finanzas) mejoran el
potencial de lealtad, lo que ayuda a extender el valor de por vida de su cliente. Esto también puede impulsar
la expansión porque es probable que los clientes leales compren más dada la oportunidad. También es más
probable que aboguen por su empresa y potencialmente se conviertan en embajadores, lo que en última
instancia resulta en un aumento de las recomendaciones de los clientes y las ventas futuras a nuevos logotipos.

T2: PLAYBOOKS
Probablemente mi herramienta favorita, el libro de jugadas de éxito del cliente es imprescindiblepara las
operaciones de CS de su empresa. Un libro de jugadas le dice cómo (y cuándo) responder de una manera
eficiente y repetible a escala. Incluye plantillas, mejores prácticas, estrategias, garantías y más. Organizaciones
como Salesforce o Google tienen docenas de oks de playboque cubren una amplia gama de temas. Tener libros
de jugadas establece el estándar para sus procedimientos operativos y le permite capacitar a los nuevos
empleados rápidamente. Garantiza que todos los clientes reciban el mismo nivel de servicio.
A pesar de que la mayoría de las empresas se enfrentan a las mismas situaciones de demanda de clientes, su
libro de jugadas debe reflejar los valores, la cultura, las expectativas de la industria y las prácticas de su
empresa. El libro de jugadas proporciona estructura y consistencia para el equipo de éxito del cliente. Es
probable que cree diferentes libros de jugadas para varios momentos ola verdad a lo largo del recorrido del
cliente o para desencadenantes específicos. Por ejemplo, su libro de jugadas podría abordar la baja adopción
de productos o el bajo uso, o las ventas adicionales. Luego, cuando ocurre un momento de la verdad que
desencadena la necesidad de aumentar las ventas, cualquiera en el equipo puede tomar el playbook y tener
todo lo que necesita para vender más al cliente. Desarrollar un libro de jugadas lo ayudará a lograr muchos de
sus objetivos relacionados con el cliente.
Desencadenadores de ejemplo para los libros de jugadas de los clientes
Desencadenadores de la Desencadenadores de Desencadenadores de Desencadenadores definidos Desencadenantes

etapa del ciclo de vida eventos de clientes eventos programados por CSM impulsados por el proveedor
INCORPORACIÓN
PREPARACIÓN PARA EL
• Enviar correo electrónico de UNA CAÍDA EN EL USO QBR UNIDAD UP-TELL
LANZAMIENTO
bienvenida • Día 1, envía los correos • Siga las pautas de QBR • Impulse el informe de ciertos
• Hable con los clientes sobre la
• Realizar taller de onboarding electrónicos de "oye, te • Sucede cada trimestre productos
última versión y cómo les
• Construir un plan de éxito del extrañamos" CHECK-IN MENSUAL • Inicie una campaña o
ayuda a obtener más valor
cliente de propiedad • Día 4, enviar un correo • Verifique con el usuario estrategia de marketing que
• Identificación de valor en
conjunta electrónico personalizado administrador una vez al tenga implementada
torno a nuevas
desde CSM mes VENTA CRUZADA características
ADOPCIÓN
• Día 9, Llamadas de CSM para • Vea si puede ayudar o si • Ofrecer nuevos casos de uso
• Invitación al webinar "3 comunicarse necesitan algo HACKATHON ANUAL
formas rápidas de sacar el SEMINARIOS WEB PARA • Atraer a usuarios existentes
máximo partido a tu CAMBIO DE PATROCINADOR EBR CLIENTES con nuevos usuarios para
producto" • Comuníquese con el nuevo • Consulte con los ejecutivos • Invite a los clientes a un probar nuevas soluciones
empleado para programar de los clientes seminario web con un con el software
• Reincorporación de usuarios
una reunión para discutir la RENOVACIONES influyente de la industria
inactivos CONFERENCIA DE CLIENTES
relación anterior, sus ideas
• 180 días fuera, actualizar el • Vea si puede ayudar o si • Plantilla de correo electrónico
RENOVACIÓN sobre su negocio y cómo
estado de riesgo de la necesitan algo de registro
• Cree la plataforma de ROI puede ayudar en el futuro.
cuenta
para la llamada mensual de • Discusión sobre el valor del
PUNTUACIÓN NPS BAJA • 90 días fuera, enviar
check-in evento
• ¡Comunícate, haz preguntas, renovación, CSM se reúne
• Lograr que los clientes
• Asegúrese de que se escucha! con el cliente
compartan sus experiencias y
resuelvan todos los tickets • Seguimiento y seguimiento resultados
de soporte pendientes
www.cspillars.com
Su libro de jugadas también debe ser adaptable. La industria está en constante cambio y transformación, y su
libro de jugadas debe cambiar con ella. Su cliente también está pasando por un entorno en constante cambio,
por lo que debe actualizar sus procesos y mejorar su campañapara satisfacer sus necesidades.

Un libro de jugadas no es lo mismo que sus procedimientos operativos estándar (SOP). Los SOP deben seguirse
paso a paso y deben ejecutarse. Es un proceso. Los playbooks son una colección de mejores prácticas,
ejemplos, éxitos y plantillas que se adaptan a casos de uso específicos.
Un libro de jugadas no es una guía paso a paso, palabra por palabra, es un marco que permite a los empleados
ser dueños de sus roles dentro del contexto de la organización. Eso es lo que más me gusta de ellos. Puedes
construirlibros de juegos a tu manera. Puede agregar un elemento personal al libro de jugadas, como su
comprensión del cliente, la madurez de su cliente, la personalidad de su cliente, su política, lo que sea.
Un libro de jugadas mantiene el conocimiento en un solo lugar para que el MSClo advierta cuando necesite
hacer una llamada de juicio. Los libros de jugadas no siempre son perfectos, y puedes hacer cualquier ajuste
cuando descubras una estrategia que funciona bien, o que no funciona en absoluto.
UNA PLANTILLA SENCILLA
Si está construyendo su primer libro de jugadas, comience con una plantilla simple, algo a lo que cualquiera pueda
contribuir o recoger y usar. Además, comience con los fundamentos de una tarea básica o disparador: puede
agregar ideas fácilmente más tarde y desarrollar los detalles en el camino. De hecho, probablemente sea justo decir:
"un éxito del cliente playbook nunca se hace", porque con cada nueva iteración de clientes y productos, agrega
diferentes capacidades de productos y nuevos servicios.
Comience con el nombre del libro de jugadas y el desencadenador que le hizo implementar ese libro de jugadas.
Por ejemplo, si el libro de jugadas se denominara Customer Onboarding, el evento desencadenante sería "acuerdo
firmado por el cliente".
A continuación, agregue las acciones que deben tener lugar una vez que se activa el disparador. Incluya información
que responda a las siguientes preguntas:
• ¿Quién es el dueño de la acción?

- ¿ Quiénes son las partes interesadas?
- ¿Cómo es la llamada a la acción (CTA)?
• ¿Cuáles son las piezas de garantía, como presentaciones, libros blancos, guías de referencia, videos,
podcasts, etc., que puede aprovechar?
• Por último, ¿cuáles son los requisitos del sistema del libro dejugadas? Una vez que haya entregado el
libro de jugadas, ¿dónde va a almacenar la información? ¿Está en un CRM? ¿Un sistema financiero?
¿Un documento de Google?
Sus primeras plantillas serán simples, pero eso es realmente todo lo que necesita para comenzar. A medida que
use más el libro de jugadas, descubrirá la información que es más útil y lo que falta. Recuerda, no es necesario
tener un libro de jugadas perfecto, pero es necesarioque tengas uno.

Plantilla de libro de jugadas simple
Jugar Detonante Dueño
Establezca disparadores para Equipo y rol (cuando se

Ejemplo de juego:
la ejecución del libro de implemente, el libro de
• Sin uso
• Bajo uso jugadas en función de los jugadas tendrá los nombres
• Candidato Up-tell umbrales de métricas clave, de las personas para mayor
- CSQL los tiempos, etc. claridad de responsabilidad)
Cta Colateral Datos/Sistemas

Detallar la lista de CTA, Ubicación de la garantía,
Acceso a plantillas clave,
incluir qué acciones tomar, sistema de acceso a registros,
presentaciones, documentos
cuándo tienen lugar las visibilidad de los datos de
técnicos, seminarios web,
acciones , quién es el telemetría del Cliente
documentación, datos de
propietario de las acciones,
uso, métricas del sistema de
quiénes son las partes
alerta temprana
interesadas clave, etc.
www.cspillars.com
La realidad es que necesita crear libros de jugadas para cada parte del viaje del cliente. Aquí hay algunos libros de
jugadas con los que comenzaría fuera de la puerta:

Manuales de ejemplo en todo el

ciclo de vida del cliente
Etapas del ciclo de vida del recorrido del

cliente
Incorporación de
Renovación (xx Oportunidades de Referencia segura
nuevos clientes
Uso cero días fuera) Up-tell
Oportunidades de
Riesgo de
conteo cruzado Caso práctico
Ejemplos de playbooks
Primero-
Bajo uso renovación
Uso del tiempo (adopción de seguro
identificado
características)
Oportunidad
Cliente Madurez Evento de
Caída en el uso multianual
Plan de éxito Evaluación conferencias
identificada
Discusión sobre el
Baja salud del Valor
ROI Benchmarking aumento de Blogs, Social, etc.
cliente Evaluación
precios
www.cspillars.com

T3: SALUD DEL CLIENTE
La salud del cliente, nuestra tercera herramienta, está diseñada para entender cómo ser más proactivos y
menos reactivos con nuestros clientes. Comenzamos por comprender la verdadera salud de nuestros clientes.
Muchas empresas dejan la salud del cliente hasta mucho más tarde en el desarrollo de su organización de éxito
del cliente. Cuando deciden centrarse en ello, lo hacen de una manera demasiado simplista cuando realmente
necesitan mirar todos los elementos que hacen que un cliente sea saludable (o no).
Cuando estaba en Salesforce, el puntaje de salud del cliente se llamaba EWS (sistema de alerta temprana).
Calculó 127 entradasdiferentes para cada cliente, como ¿Cuántas personas inician sesión todos los días? ¿Ese
número está subiendo o bajando? ¿Cuántos objetos personalizados se están creando? ¿Cuántos informes se están
ejecutando?
En el transcurso de muchos, muchos años, Salesforce creó el puntaje de salud del cliente más sofisticado que
he visto. Como se mencionó, EWS podría predecir la producción de clientes nueve meses con una precisión
del 95%. Si se predijera la rotación, EWS implementaría los libros de jugadas apropiados para ayudar al CSM a
salvar la relación con el cliente. Salesforcecreó una máquina de salud del cliente finamente ajustada.
Otra empresa, una conocida empresa de gestión de identidades, tiene un enfoque mucho más simple para la
salud del cliente. Descubrieron que si un cliente utiliza tres características específicas de su producto, casi
nunca se va. En lugar de extraer cantidades locas de datos, solo tienen que preguntar: "¿El cliente está usando
estas tres características o no?" Si las tres características no se están utilizando, saben que necesitan duplicar
sus esfuerzos en torno a los casos de uso y las mejores prácticas para mostrar a su customer por qué esas
características específicas les proporcionarán un valor inmenso. Esta empresa utiliza un método muy diferente
al de Salesforce para determinar la salud del cliente (y requiere una comprensión sofisticada de su producto y
lo que lo diferencia y sus características de los competidores en el mercado), pero funciona de todos modos.
Independientemente del enfoque que elija, ambos requieren años de recopilación de datos y análisis de
cohortes (análisis que analiza grupos específicos de clientes, a lo largo del tiempo y observa cómo se ven): para
calcular la salud del cliente, tendrá que asociarse o invertir en una plataforma de análisis de datos, científicos
de datos y analistas de datos para su equipo de éxito del cliente. Y cuanto antes comience, antes tomará
mejores decisiones y obtendrá mejoresresultados para su empresa. No puedo enfatizar demasiado la
importancia de tener personas conocedoras de los datos, ya sea en su equipo o dentro de su organización,
para ayudar a impulsar su puntaje de salud del cliente.
SEIS CATEGORÍAS SIMPLES DE MEDICIÓN

Algunos de ustedes pueden estarentintando:
Pero no tengo años para construir un equipo de ciencia de datos y esperar a que tabulen los resultados.

12:45 p.m. LOS SIETE PILARES DEL CLIENTE SUCCESS: UN MARCO PROBADO T...
Si ese eres tú, no te preocupes. Te voy a dar seis categorías simples para medir la salud del cliente. Todavía
recomiendo invertir en análisis de datos a largo plazo, pero recopilar los datos para las siguientes métricas no llevará
mucho tiempo y le dará algo con lo que trabajar a corto plazo.
Antes de comenzar, es bueno tener en cuenta que las métricas a continuación deben medirse teniendo en cuenta
las metas y objetivos únicos de cada cliente. Estás midiendo la salud de cada cliente específico. Eso significa que
necesita saber lo que cada uno está buscando lograr mediante el uso de su producto. Las métricas generalizadas
(o métricas basadas en información incorrecta) no seránmuy útiles.
1. Uso del producto: ¿Con qué frecuencia su cliente usa su producto? ¿Cuál es su utilización de
licencias? ¿Su uso está aumentando o disminuyendo? ¿Hay menos usuarios activos diarios o más?
¿Están utilizando las características clave del producto que lo hacen pegajoso? Revise lo que es
importante para el cliente y cree métricas para el producto.
2. Resultados comerciales: Los clientes compran su software porque creen que entregará el resultado
deseado. Basado en conversaciones en profundidad que ha tenido con el cliente, debe saber cuál es
este resultado, ¿verdad? Entonces, para crear una métrica para medir los resultados comerciales, debe
preguntarse: ¿Estamos haciendo eso? ¿Estamos haciendo nuestro camino por ese camino? ¿Estamos
mostrando evidencia? Estas pueden ser métricas ingresadas manualmente por el CSM o determinadas
por un equipo de consultoría de valor comercial.
3. Sentimiento del cliente: Hay muchas maneras diferentes de medir los comentarios de los clientes.
Hay encuestas NPS y puntajes CSAT. También hay CES, puntuación de esfuerzo del cliente. Diferentes
equipos reciben retroalimentación del customer diariamente, por lo que si puede aprender a canalizarlo
todo, puede agregar sentimiento a su puntaje de salud.
4. Fortaleza de la relación: ¿Hemos identificado un patrocinador ejecutivo? ¿Tenemos ambos-
sadors/campeones/usuarios avanzados identificados? ¿Cuántas referencias han proporcionado? ¿Qué
tasa de encuestas se completan? ¿Han contribuido a blogs en línea o han hablado en las conferencias
anuales de su empresa sobre su increíble experiencia trabajando con usted? Necesitamos saber esto
para medir la fortaleza de la relación de la cuenta.
5. Optimización deservicios: ¿El cliente está utilizando todas las ofertas de servicios que tiene que
pueden ayudarlo a tener éxito? Es posible que tenga servicios profesionales o de socios
personalizados, capacitación u ofertas de éxito que elevarán el impacto de su software. ¿Su cliente
está suscrito a estos servicios? Y si lo son, ¿están aprovechando todas las características? Si lo son,
lo más probable es que estén obteniendo lo mejor de lo mejor que tienes para ofrecer. Están obteniendo
más valor porque están invirtiendo en un nuevo servicio en lugar de perder una oportunidad. Bono: La
utilización de esos servicios y características debería tener un impacto positivo en la salud del cliente.
6. Soporte y operaciones: ¿Sus clientes están utilizando su equipo de soporte? Si lo son, ¿cuál fue su
experiencia? ¿Qué tan rápido respondiste a tusllamadas telefónicas o solicitudes de chat? ¿Qué tan
rápido resolviste sus problemas? ¿Qué porcentaje de interacciones se resolvieron en la primera
llamada? ¿Cuántos tickets no resueltos están pendientes? ¿Qué pasa con el SLA que tiene con sus
clientes? ¿Los estás logrando según lo prometido? ¿Qué pasa con la calidad del producto? ¿Hay
errores y/o solicitudes de funciones? ¿Qué tan buena es su documentación? ¿Su facturación es
precisa? Quieres entender si la experiencia general es positiva.
Como mínimo, hay seis categorías a las que debe prestar atención al calcular su puntaje de salud del cliente. En la
mayoría de los casos, puede trabajar fácilmente con TI para encontrar estos datos en la nube. Una vez que lo haga,
puede crear su primer conjunto de puntajes de salud del cliente.

SEA MÁS PROACTIVO
Cuando llegué por primera vez a Looker, los puntajes de salud del cliente estaban impulsados
predominantemente por el consumo de licencias y el número de inicios de sesión. Era bastante básico y, como
resultado, no muy preciso cuando se trata de la probabilidad de retención. Teníamos clientesque estaban "90%
sanos" y aún se iban, lo que no tenía sentido.
Así que lo investigamos y, por ejemplo, encontramos un cliente abandonado que tenía una utilización de
licencia del 100%. Eso impulsó su puntaje de salud por las nubes. Pero cuando el cliente se revolvió, nos
enteramos de que era nuestro defensor de la empresa dentro de la organización quien se fue. Y cuando lo
hicieron, nadie más sabía cómo usar nuestro producto. El cliente tenía un grupo de personas que intentaban
iniciar sesión en la plataforma Looker y aprender a obtener valor de ella, pero finalmenteno pudieron. Un día,
estábamos al 100% de utilización, y al siguiente, recibimos una nota que decía: "No podemos averiguar cómo
usar su plataforma, así que estamos cancelando nuestra suscripción".
Medir la salud del cliente no le garantiza el éxito, pero sí le ayuda a sermás proactivo. Tradicionalmente, en
esa primera ola de éxito del cliente, los CSM fueron entrenados para ser reactivos. Cuando había un problema,
respondían como bomberos: tan pronto como se activaba la alarma, estaban allí en minutos para resolver el
problema.
Pero losmejores CSM, aquellos que están en la segunda ola y en la cresta de la tercera ola, son aquellos que
se elevan por encima de estos incidentes, eventos y transacciones y miran todo el viaje del cliente. Planificar
con anticipación y ver cómo eliminar los obstáculos por adelantado, y serlo que llamamos "proactivo" en la
relación, es lo que se necesita para liderar.
Tenga en cuenta que una puntuación de salud del cliente no debe ser igual a lo largo de todo el ciclo de vida
del cliente porque una métrica como el uso, por ejemplo, varía. Durante la incorporación, muy pocas personas
están usando el producto, mientras que durante la adopción, usted está apuntando a la dependencia
operativa. Si la primera pregunta, ¿su cliente está usando el producto?, tiene la misma cantidad de peso
estadístico (o importancia, para decirlo más claramente) tanto para la incorporación como parala adopción,
verá algunos números funky. La salud del cliente debe considerar el lugar de su cliente a lo largo del recorrido
del cliente.
Los puntajes de salud también son una excelente manera de activar libros de jugadas. Si un puntaje es bajo y
cuando investiga el puntaje, encuentra algoque necesita abordar de manera más amplia, póngalo en un libro
de jugadas. Por ejemplo, si vemos una baja utilización de características para un producto específico, podemos
crear un libro de jugadas que tenga capacitación recomendada, un seminario web relevante (o dos, tres o
cuatro), lin ks de comunidad y blog, y casos de uso.
CARACTERÍSTICA DESTACADA
Uno de mis tipos favoritos de libro de jugadas es una característica destacada, donde el CSM (o gerente
de producto) presenta (en vivo o grabado) una demostración de tres minutos de una característica clave
del producto. Con el tiempo, docenas de estos pueden ser construidos y utilizados por el éxito del cliente,
el marketing del cliente, los servicios o los equipos de soporte para obtener la adopción de características

clave.
Los puntajes de salud son excelentes indicadores para el equipo de renovaciones. Si el puntaje es bajo, es
probable que la renovación no ocurra, lo que permiteun pronóstico preciso (que ayuda a la mitigación de
riesgos en la planificación comercial / financiera) o desencadena un libro de jugadas para que el cliente vuelva
a encarrilarse.
El estado del cliente le permite tener una idea de la trayectoria de su cliente. Le permite ser proactivo y pensar
en cosas que hacer si necesita revertir el impulso negativo y volver a encarrilar la relación con el cliente.

T4: MARCO DE RIESGO DEL CLIENTE
Unmarco de gestión de riesgos es simplemente una forma de identificar, rastrear y gestionar proactivamente
el riesgo a lo largo del ciclo de vida del recorrido del cliente. Después de todo, el viaje del cliente estará lleno
de peligros en el camino. Por lo tanto, los objetivos del marco son:
- Better codificar "riesgo"

• Identifique y mida cuantitativamente quiénes son sus clientes más riesgosos
• Proporcionar suficiente tiempo de entrega al equipo de campo y ejecutivo para impactar
positivamente el riesgo
- Alimentar un programa de clientes de cuentas rojas
Entonces, para mí, el marco de riesgo del cliente consta de ocho riesgos clave que enfrentan los clientes
junto con el mapa de viaje de abandono.
MARCO DE RIESGO PARA EL CLIENTE
1. Riesgo de preparación. Se trata de la preparación del cliente para planificar, implementar y obtener
valor de su producto. ¿Tienen un valor comercial claro y resultados de éxito definidos? ¿Tienen
definidos los servicios y la formación adecuados? ¿Están las piezas de soporte de la tecnología en su
lugar? ¿Hay algún evento convincente para el lanzamiento? Todos estos deben ser identificados y
confirmados para mitigar el riesgo de preparación.
2. El riesgo de relación consiste en perder a un campeón, defensor o patrocinador clave. ¿Quiénes son
sus principales campeones, defensores y patrocinadores? ¿Existe la posibilidad de que se vayan? Si
una parte interesada clave renuncia y su reemplazo ama a su competidor, de repente existe un gran
riesgo de perderese negocio.
3. El riesgo de adopción ocurre cuando los empleados del cliente no usan su software o servicio. El
cliente firmó en la línea punteada y completó el proceso de implementación, pero si ninguno de sus
empleados está realmente usando su solución, ¿cuánto tiempo cree que la empresa le pagará por ello?
4. El riesgo de lanzamiento significa que la implementación del software está teniendo problemas. Tal vez
el cliente no tiene todas las piezas de apoyo del proyecto en su lugar antes de participar. Tal vez su
equipo de servicios o socio de implementación no puedan iniciar la implementación personalizada
dentro de un marco de tiempo razonable. O tal vez el proceso de aprobación está tomando mucho más
tiempo de lo esperado. Cualquiera que sea el problema, si el riesgo de lanzamiento se prolonga durante
demasiado tiempo, es probable que el clientese inmute por completo.
5. El riesgo de ajuste tiene que ver con el uso del producto de la manera en que fue diseñado. A veces,
sus clientes encontrarán formas creativas de usar su software, y cuando lo actualiza y su creación se
rompe, lo culpan. ¿Qué aparecencuando lo hacen? Le dicen que su solución ya no funciona y dejan de
usarla por completo. ¿O qué pasa si hay un malentendido en el proceso de ventas con respecto a lo
que el producto real es capaz de lograr? Esto, de nuevo, es un riesgo adecuado.

6. Elriesgo de experiencia prod uct se refiere a errores en el software, es decir, "Cuando hago clic aquí,
todo se bloquea". Es frustrante para el cliente, significa pérdida de productividad para los equipos
internos y potencialmente tiene un gran impacto en el negocio. Si un cliente experimentaerrores en el
software, se frustrará con el tiempo y eventualmente se irá. O algo tan simple como una interfaz de
usuario confusa (Ul) puede conducir a una mala experiencia de usuario.
7. El riesgo de la idea de característica existe cuando ignora las solicitudes de los clientes,
como"¿Podría cambiar esta cosa?" Si estas solicitudes comienzan a acumularse con el tiempo, el
cliente se frustrará. Cada vez que lo piensen, se les recordará que no los estás escuchando. Estás
creando un risk persistente. ¿Y el impacto? Muerte por mil cortes. Eventualmente, el cliente se frustra
tanto que busca otra solución que se adapte a sus necesidades, y de repente, están fuera.
Nota al margen: En 2015,1 recuerde haber leído un blog de una compañía de software llamada Aha!
que se refería a las solicitudes de funciones como ideas de características. 1 No estoy diciendo que
inventaron la frase, pero siempre se quedó conmigo como un matiz sutil pero importante. Cuando lo
llamas una solicitud, los clientes se molestan cuando (por lo general) nuncalo hace. Sin embargo, si lo
replanteas como una idea de característica, entonces es solo eso, una idea.
8. Los riesgos no controlables son aquellos sobre los que tiene poco o ningún control (como una
pandemia global). Macro económicamente, digamos que su cliente ha sido adquirido y el nuevo
propietarioya no quiere usar su servicio. O estás en la industria bancaria y las nuevas restricciones han
hecho que sea muy difícil que tu producto funcione correctamente. Estos son riesgos incontrolables,
pero son absolutamente influyentes. La clave de los riesgos no controlables es que puede controlar
cómo responde. Por ejemplo, durante una pandemia como COVID-19, tener términos preaprobados
(pausar pagos, descuentos aprobados, etc.) para ayudar a los clientes a capear la tormenta permite al
equipo de CSM / renovaciones actuar de inmediato cuandoun cliente experimenta dificultades (como
muchos lo hicieron). Los clientes recuerdan a los proveedores que los ayudaron en comparación con
aquellos que se aferraron rígidamente al contrato (lo que afectó las decisiones de compra futuras) o
tardaron semanas en responder (mostrando burocracia o falta de énfasis del clienteen la toma de
decisiones).
Un marco de riesgo del cliente lo ayuda a identificar los riesgos persistentes que lo están agobiando con el tiempo
y prepararse para los riesgos agudos que lo golpean desde el principio. El marco de riesgo del cliente identifica los
riesgos potenciales para su asociación consu cliente, y el mapa de viaje de abandono (discutido anteriormente)
identifica dónde es probable que tengan lugar estos riesgos. Los playbooks se pueden implementar alrededor de
estas áreas de riesgo y le permiten saber cómo (y cuándo) responder de una manera eficiente y repetible en
laescala.

Categorías de riesgo
• Pérdida de campeones
Partes interesadas
Pérdida de campeones clave / • Sin campeón ni partes interesadas
Relación identificadas, Roles de
Patrocinadores • Recursos técnicos nulos o
contacto, # de
insuficientes para apoyar
contactos
Métrica(s) clave(s), por ejemplo,
Categoría Descripciones Indicadores
1
• Sentimiento deficiente del producto o servicio
Sentimiento deficiente del • Puntuaciones CSAT o NPS degradadas
Sentimiento producto, el compromiso o la • Frustración reconocida de los campeones o usuarios CSAT, NPS, CES
marca finales
• Deterioro de la relación con el cliente
• Baja adopción de licencias y/o características del

(K w producto
Utilización de licencias,
consumo, capacitación
Adopción Baja adopción • Baja adopción antes de la renovación & Certificación
• Baja adopción después del lanzamiento
• Proyecto de Servicios "Estancados"
• Evaluación de riesgos rojo / amarillo Días para el cierre del
Lanzar Retraso en el logro del valor • Lanzamiento retrasado o no lanzamiento del caso de proyecto, implementación
uso del cliente estancada, TTV
• No/Valor retrasado 1
www.cspillars.com
Categorías de riesgo (Continuación)

Categoría Descripciones Indicadores Métrica(s) clave(s), por
ejemplo,
• El entorno de requisitos previos para la implementación
no está listo
Un caso de uso no estándar o no
Caber • No existe una estrategia a largo plazo o una parte Evaluación de riesgos
está listo para su solución
interesada
• El ajuste de la solución es apropiado para el desafío a
resolver
• Impide que el sistema proporcione el
Errores críticos que afectan el valor pagado Recuento de errores,
Bugs
logro del valor del cliente • Caso de uso atípico que no encaja en la competencia principal tipo de error
(PO, PI, P2)
• Un solo error crítico que deteriora la
relación con el cliente Recuento de ideas
Caracte Ideas de características del
• Múltiples errores que afectan a la de características,
rística cliente que afectan el logro
Ideas asociación Función abierta,
del valor
• Errores únicos o múltiples que Tiempo de ideas
impiden el lanzamiento exitoso
• Política regulatoria que impide que se
Riesgo de impacto Noticias de la
aproveche el valor en el producto
No- regulatorio o ambiental para
• Adquisición industria, Informes
Controlable el cliente (Adquisición,
• Quiebras, despidos, viabilidad anuales, Política
quiebra, pandemia, etc.) gubernamental,
empresarial, pandemia, turbulencias
empresariales Pandemias www.cspillars.com
Un agradecimiento especial a Brian LaFaille por esta tabla que ayuda a resumir las categorías de riesgo de una manera consumible.
1 "Siempre hay más ideas para los gerentes de producto", Ajá!, 4 de agosto de 2015, https://www.aha.io/blog/Droduct-managers-
therez.a rez alwavs-more-ideas.

T5: PLANES DE ÉXITO DEL CLIENTE
Cada nueva empresa necesita un plan. Cuando Jeff Bezos y Elon Musk construyen cohetes, ¿crees que solo les
dicen a sus científicos de cohetes que arrojen un montón de metal al azar? ¡No! ¡Siguen planos! ¡Tienen un
plan!
Entonces, ¿por qué su cliente debería ser diferente?
En pocas palabras, un Plan de Éxito del Cliente es una declaración clara de cómo entregará valor en cada etapa
del viaje del cliente con usted. Un mapa del recorrido del cliente identifica los momentos de viajeentre usted
y su cliente, y un libro de jugadas le dice cómo (y cuándo) responder de manera repetible a escala. Un Plan de
Éxito del Cliente es diferente: proporciona un conjunto acordado de criterios de éxito comercial y técnico para
proporcionar valor (y encontrar succcess, junto con la responsabilidad y la eficiencia) en cada etapa. Un Plan
de Éxito del Cliente proporciona consistencia a lo largo del viaje del cliente, por lo que el enfoque en cumplir
(o superar) las expectativas del cliente sigue siendo el mismo. Los dos documentos se ejecutan a la par, pero
proporcionan un valor diferente a su organización de éxito del cliente. Uno es una visión general estratégica,
y el otro es una guía práctica personalizada para que su cliente logre los resultados deseados.
¿Cuándo se debe desarrollar un plan de éxito del Plan de Éxito del Cliente?
Tan pronto como las ventas entreguen al cliente al CSM (o incluso antes). Cuanto antes cree un Plan de Éxito
del Cliente, antes podrá generar valor para el cliente porque cada plan (si se hace correctamente) debe detallar
exactamente lo que se necesita paralograr el éxito. Los planes de éxito del cliente deben acordarse cuando
comience el proyecto. Idealmente, las ventas ya han capturado suficiente contenido para garantizar que se
obtengan conocimientos clave antes del inicio de cualquier discusión del Plan de Éxito del Cliente con el cliente.
Bonus points: Sé visto como tan valioso para el éxito que eres parte de la conversación de preventa. En lugar
de confiar en que el 100% de la información se entregue de las ventas, sea parte de la discusión y sepa lo que
se ha discutido antes de que se cierre el trato. Este esrealmente el pilar # 1.5, del que hablaremos al final del
libro.
SIETE ELEMENTOS CLAVE
¿Se pregunta cómo crear un plan de éxito del cliente de primer nivel? No busques más. A continuación se
presentan los siete elementos clave que deben incluirse en cada Plan de Éxito de Clientes de alta calidad.
1. COPROPIEDAD

Lo más significativo es que un Plan de Éxito del Cliente debe ser creado mutuamente (y acordado) por el cliente
y el CSM. Esto no es como un plan de ventas o administración de cuentas que se construye internamente con
el único propósito de atacarla cuenta para maximizar la participación de la billetera.

Mientras que un plan de ventas se ve internamente, un plan de éxito del cliente es algo que ambas partes
pueden ver. La propiedad mutua pone a ambas partes en la misma página, por lo que los objetivos del cliente
son claros, tanto para el cliente como para el CSM.
2. TRANSPARENCIA
La verdadera transparencia significa que el Plan de Éxito del Cliente acordado es visible para el CSM, su cliente
y también para todas las partes relevantes dentro de su organización.
Todos los que se preocupan por ese cliente específico deben tener acceso a ested ocumento. Es tan fácil como
conectarlo a su CRM o cargarlo en una unidad compartida. De esta manera, su equipo de ventas puede verlo,
su equipo de renovaciones puede verlo e incluso su equipo de marketing puede verlo.
Compartir el documento permite a las partes relevantes revalidar el plan y tomar decisiones cruciales, a veces
para salvar al cliente, en tiempo real. Por ejemplo, si un cliente ha pivotado su resultado deseado y ahora se
está concentrando en un área diferente de desarrollo de productos de lo que se acordó originalmente, todos
los queestán en ventas al marketing de clientes pueden ajustar sus estrategias en la cuenta.
Cuando el Plan de Éxito del Cliente es transparente para todas las partes relevantes dentro de su organización,
las conversaciones continuas sobre el cliente y sus objetivos ocurren naturalmente. Además, se proporciona
un mayor valor.
3. OBJETIVOS MEDIBLES
Mi CEO favorito para el que solía trabajar directamente (Thomas E. Hogan) siempre decía: "Si me topara con
el éxito en el estacionamiento, ¿cómo se vería?"
Un Plan de Éxito del Cliente debe tener indicadoresmedibles (así como métricas para lograr esos objetivos)
para que no haya ambigüedad cuando los logremos.
Sin metas medibles, ¿cómo sabremos cuándo hemos alcanzado los objetivos de negocio del cliente? ¿Cómo
sabremos que les hemos proporcionado valor?
Y loque es más importante, ¿cómo lo sabrá el cliente?
Ahí es donde los KPI (indicadores clave de rendimiento) son útiles. Los KPI son métricas que utilizamos, en
conjunto con el cliente, para realizar un seguimiento de nuestro progreso hacia el logro de objetivos medibles
y resultados comerciales.
Digamos que el objetivo del Plan de Éxito del Cliente es construir un elefante. Necesitamos un tronco, patas,
orejas, una cola, etc. Si el objetivo es construir un elefante, nuestros KPI serían las partes individuales que
componen el elefante.
Algunas personas intercambian KPI con business value, pero no los veo como lo mismo. Los KPI le dicen al
cliente que está obteniendo el valor que desea a lo largo del viaje, en función de su resultado deseado (valor
comercial).

Los objetivos medibles con KPI nos dan la oportunidad de identificar y celebrar las victorias con el cliente a lo
largo del ciclo de vida del cliente. Celebrar las victorias es tan importante como resolver problemas a lo largo
del viaje.
4. RESULTADO Y VALOR DEL NEGOCIO
Esta clave element es simple. El resultado comercial es la suma de los objetivos comerciales que el cliente está
tratando de lograr.
Cuando el cliente logra su resultado comercial, ¿cuál es el valor comercial? Esta es una pieza clave de cada Plan
de Éxito del Cliente. Tenemos que capturar el valor del negocio a través de los resultados financieros o las
métricas que utilizamos para medir esos resultados.
Una vez que sabemos cuál es el resultado comercial deseado, podemos descubrir cómo entregar valor. Tal vez
el resultado comercial deseado por el cliente es agregar más usoy aumentar los ingresos. O tal vez quieren
crear una mejor experiencia para sus usuarios finales para generar una mayor lealtad a la marca. Cualquiera
que sea el objetivo, para determinar cómo lograrlo, primero necesitamos entender qué es para saber cómo
agregar value.
Entonces necesitamos capturar ese valor. Por ejemplo, si el resultado deseado es agregar usuarios y aumentar
los ingresos, averigüe exactamente cuáles son esos números objetivo. ¿Cuántos usuarios desea agregar el
cliente? ¿Cuáles son sus objetivos de ingresos?
El valor comercial está comúnmente vinculado a las finanzas (ingresos y margen). Queremos demostrar que
estamos aumentando nuestros ingresos más rápido que los costos, o estamos impulsando la eficiencia, porque
ambos impulsan la rentabilidad y aumentan el valor comercial que el cliente está viendo cuandousa su
producto.
5. HABILIDADES Y CAPACIDADES
¿Cuáles son las habilidades y capacidades necesarias del cliente para asegurarse de que puede lograr el
resultado deseado? ¿Qué necesitan para ser configurados para el éxito?
Si el cliente está buscando generar más ingresos basados en el análisis de datos, por ejemplo, entonces
necesitamos entender cómo obtener habilidades analíticas en la mente del cliente para realizar ese análisis.
Podríamos darles fácilmente la herramienta que les proporciona la inteligencia de negocios que están
buscando, perosi sus empleados no saben cómo interpretar los datos, hacer las preguntas correctas o
aprovechar la información, no van a obtener la respuesta correcta. Por lo tanto, podríamos implementar un
programa de cultura de datos o enseñar alfabetización de datos al cliente para brindarles las habilidades para
aprovechar la solución que estamos ofreciendo. Recuerde, la solución por sí sola ofrece un valor cero: es la
capacidad de las personas para aprovechar la solución lo que crea valor.
Un CSM tiene la capacidad de rastrear su organización interna ydeterminar quién en el equipo puede ayudar
a lograr el resultado deseado por el cliente.

Las habilidades, capacidades y personas necesarias para lograr el resultado deseado por el cliente deben
incluirse en cada Plan de Éxito del Cliente. Y por lo general, su empresa (o socios) pueden aprovecharalgunas
de esas habilidades (a través del éxito del cliente, la educación o los servicios profesionales).
6. DINÁMICO
Su Plan de Éxito del Cliente también debe ser dinámico. Debe ser fácil de actualizar porque el negocio (en
general) es dinámico, por lo que nuestros Planes de Éxito del Cliente debenser dinámicos junto con él.
Si su plan o la situación cambian, no tenga miedo de cambiar y adaptar el Plan de Éxito del Cliente a lo largo
del viaje del cliente. Piensa en cuántas de tus resoluciones de Año Nuevo se han materializado realmenteal
final del año. La vida cambia las cosas, y probablemente pocas (si es que hay alguna) de esas resoluciones se
logran. Terminas logrando otras cosas, pero no necesariamente nada de lo que te habías propuesto lograr el 1
de enero.
No tenga miedo de modificar su Plan de Success de Clientes. Míralo como una oportunidad para agregar un
mayor valor al negocio de tu cliente. Es una acción en la dirección correcta y se suma a la mayor probabilidad
de éxito.
Así que adelante. Modifique el plan para alinearlo con los objetivos del cliente. Porque lo último que quieres
hacer es despegar al galope en una dirección, mientras el cliente se prepara para marchar en otra dirección.
7. TECNOLOGÍA
Finalmente, ¿cómo utilizamos, como proveedor, la tecnología para ayudar a apoyar al cliente a lo largo de su
viaje? ¿Qué estamos aportando a la mesa que puede ayudar a facilitar el logro del resultado deseado por el
cliente?
Enumere la tecnología utilizada para apoyar al cliente en el Plan de éxito del cliente para que todo esté en un
solo lugar y se pueda hacer referencia fácilmente.
Realmente es así de simple.
Construir planes de éxito del cliente puede ser intimidante, pero no tiene por qué serlo. Simplemente siga los
pasos e incluya los siete elementos clave enumerados anteriormente. Si lo haces, verás rápidamente que no
es tan difícil como parece.
LOS BENEFICIOS DE LOS PLANES DE ÉXITO DEL CLIENTE
Hay muchos beneficios para un Plan de Éxito del Cliente, y cada cliente debe tener uno.
CREA PLANTILLAS PARA TU EQUIPO
Cuando usted, como líder de éxito del cliente, crea plantillas de Plan de éxito del cliente para su equipo, no solo les
ahorra el tiempo y el esfuerzo necesarios para crear plantillas por sí mismos, sino que también establece

expectativas sobre cómo el equipo se comunica e informa sobre el cliente. También ayuda a alinear a toda su
empresa con lo que es importante para ese cliente. El Plan de Éxito del Cliente captura las métricas necesarias para
rastrear el éxito, lo que lo convierte también en una excelente herramienta de control de calidad.
CSM ASUME LA RESPONSABILIDAD
También hay algunos beneficios culturales que provienen de la construcción de un plan. Usted se está asegurando
de que el CSM asuma la responsabilidad del cliente y su cartera. Puede sonar extraño, pero simplemente tener un
Plan de Éxito del Cliente crea un sentimiento de propiedad del CSM asignado a ese cliente, lo que les permite decir:
"Este es mi plan para mi cliente". A medida que esta idea se construye, más clientes tiene el CSM.

NO MÁS EXTINCIÓN DE INCENDIOS
Los planes de éxito personalizados fomentan naturalmente el pensamiento de "panorama general" de la

segunda ola en lugar del modo de lucha contra incendios de la primera ola de problemas, problemas y
escaladas. Cuando se tiene un plan que habla sobre el futuro y los resultados comerciales del cliente (KPI
y otros indicadores, sean cuales sean), obliga al MSC a dar un paso atrás y reevaluar.
Cuando las cosas están en llamas, la mayoría de nosotros corremos para apagar el fuego. Eso es justo lo
que hacemos en el éxito del cliente. Pero al hacerlo, rara vez tenemos tiempo para detenernos y pensar en
lo que lo está causando. Un Plan de Éxito del Cliente desarrollado desde el principio de la relación con el
cliente nos permite centrarnos en evitar que comiencen esos incendios.
CELEBRA LAS VICTORIAS
Si no entendemos los objetivos o desafíos del cliente o no sabemos cómo vamos a tener unéxito seguro,
¿qué posibilidades tenemos de entregar el resultado deseado por el cliente?
Los planes de éxito del cliente vistos tanto por el cliente como por el equipo interno le permiten compartir el
progreso del cliente y celebrar pequeñas victorias, lo que conduce a una poderosa colaboración. Estás
dando inteligencia a los otros equipos, como el equipo de renovación o el equipo de cuentas, dándoles
información sobre el cliente que normalmente no verían, lo cual es valioso en las discusiones y la
colaboración.
A su vez, al cliente se le recuerda el valorque trae y está más inclinado a estar abierto a oportunidades de ventas
adicionales o a abogar por usted ante sus compañeros. Es ganar-ganar.
CONSTRUYA SUS PLANES DE ÉXITO DEL CLIENTE, UN PILAR A LA VEZ
Customer Success Plana debe usarse en cinco de los pilares (los pilares del recorrido del cliente):
incorporación, adopción, retención, expansión y defensa, y enseñarle cómo construir uno fuera de contexto
no sería muy útil. Entonces, cuando lleguemos al capítulo sobre incorporación (Capítulo 4), hablaremos sobre
la creación de Planes de éxito del cliente para la incorporación. Cuando lleguemos a la adopción (Capítulo 5),
hablaremos sobre la creación de Planes de Éxito del Cliente para la adopción.
Al final del libro, no solo estará al tanto de las herramientas, sino que también verá cómo se aplican en cada
etapa del ciclo de vida del cliente.

EJEMPLO CUSTOPLANTILLA DE PLAN DE ÉXITO MER
Plan de éxito: Comience de manera simple

Plan de éxito del cliente
Nombre de la cuenta: Presentado por:
Etapa del recorrido del cliente
Aspectos destacados de la empresa Valor 1
Objetivos futuros
Desafíos clave Beneficios clave Hitos, acciones y Criterios de éxito Métricas de éxito
fechas
www.cspillars.com
Plantilla inspirada en SuccessCOACHINC, https://successcoachinQ.co/bloq/2019/lZl9/sinale-Daqe-success-Dlan.

IK: SEGMENTACIÓN
Muchas de las personas con las que hablo tienen una comprensión diferente de la segmentación, pero en
pocas palabras, más personaspiensan que la segmentación divide a su base de clientes en grupos de clientes
con necesidades similares para que sepa cómo asignar sus recursos de manera efectiva y eficiente. La forma
en que segmenta se basa en lo que es importante y lo que podría cambiar, así que no useejemplos de
segmentación pasados para necesidades futuras.
Además, tenga en cuenta que siempre tendrá recursos finitos para administrar una lista cada vez mayor de
necesidades, por lo que esta es una herramienta crítica.
También puede segmentar para aprender qué productos y servicios son los más adecuados para cada grupo
individual. Esto le permite maximizar sus oportunidades de retención y expansión.
Echa un vistazo a este sencillo ejemplo de segmentación.
Talla única tradicional AII

Modelo de segmentación
Gestión de relaciones
• Servicios VIP (por ejemplo, formación de equipos)
• Servicios de pago (por ejemplo, implementación)
• Escalamientos (por ejemplo, errores)
• Oportunidades (por ejemplo, ampliaciones y renovaciones)
@) Enfoque en el resultado > relación

. Servicios únicos (por ejemplo, responder a una campaña de correo electrónico)
. identificar al cliente en riesgo (por ejemplo, darse de baja)
• Identificar laoportunidad (por ejemplo, expansión)
Q) Totalmente escalable
• Centro de ayuda
• Correos electrónicos automatizados / en aplicaciones
• Tutoriales en vídeo
• Seminarios web pregrabados

www.cspillars.com

Modelo de segmentación basado en openview partners
El triángulo en la parte superior representa un pequeño número de clientes esenciales: nuestros VIP de alto
contacto. Estos son los clientes que determinamos que recibirán el mayor soporte. Tiene una gran cantidad de
clientes en la parte inferior que son nuevos o pequeños en lo que respecta a su gasto en billetera o que ya no
necesitan tantos recursos para tener éxito. Esos son los clientes que reciben en su mayoría una gestión
automatizada. Y finalmente, tienes clientes en el medio, que reciben un poco de ambos.
Cuando segmentas, estás tratando de averiguar cómo tus recursos más altamente calificados tendrán el mayor
impacto. Está tratando de averiguar cómo puede aplicarlos mejor para cumplir con el resultado deseado del
cliente y las métricas internas de su empresa. Teniendo en cuenta que esta es una función principal de la
success del cliente, la segmentación es el mejor amigo de un CSM.
¿CÓMO SE SEGMENTA?
La mayoría de las empresas segmentan su base de clientes. Si está leyendo este libro en este momento, su
empresa probablemente haya segmentado el suyo.
Imaginemos que actualmente tienes un cliente fantástico que te paga millones de dólares cada año. Son excelentes
defensores, tienen un increíble centro de excelencia y hacen su propia capacitación de habilitación. Te empujan en
características y capacidades todo el tiempo, así que ¿necesitas tu mejor CSM en esa cuenta aldía, todos los días?
Basado en el triángulo, sí. Son uno de los principales clientes. Son de alto contacto. Necesitan a alguien que esté
allí todo el día, todos los días.
Pero la respuesta es: "No tan rápido".
Si tiene un cliente que es de bajo valor y bajo riesgo, debe enfocar su effort en retener esa cuenta de manera
automatizada. Si tiene una cuenta que tiene un valor extremadamente alto pero un riesgo bajo, debe esforzarse por
expandir esa cuenta.
Sus cuentas grandes no necesariamente necesitan mucha ayuda. No estoy diciendo que los ignoremoso que no
pasemos tiempo con ellos; Solo estoy diciendo que su tamaño no garantiza automáticamente el uso de sus mejores
recursos. No significa que deba darles el 100% del tiempo de un CSM para tener éxito.
Si segmentamos la forma en que las ventas o el marketing segmentan, podríamos perder estos matices.
Inicialmente, las ventas y el marketing están buscando una transacción inmediata que inicie la relación. El éxito
necesita sus propias mejores prácticas de segmentación porque gestionan continuamente el entorno actual del
cliente para que sepan cómo dictar la inversión adecuada en recursos en un momento dado. Debe observar la
madurez del cliente, dónde se encuentra en su ciclo de vida o viaje del cliente, y su industria. Hay cien entradas
diferentes que debe considerar al segmentar (que continuaremos discutiendo a lo largo del resto de este libro).
Y otro ejemplo de segmentación de clientes:

Ejemplo de
segmentación
moderna
www.cspillars.com

SEGMENTACIÓN DE LA SEGMENTACIÓN DE SEGMENTOS

La realidad es que la segmentación se puede hacer de muchas maneras diferentes y debería serlo. Por ejemplo,
puede segmentar por cliente (como acabamos de cubrir), segmentar por fase del recorrido del cliente (como
en la incorporación), segmentar el tipo de riesgo / oportunidad, como el potencial de alto crecimiento o en
riesgo, segmentar el equipo en función de la experiencia en el producto y muchos, muchos más. Su madurez
o mercado determinará qué segmentación debe hacerse y cuándo, pero veamos una que todos deberíamos
hacer: segmentar el tiempo de su CSM.
SEGMENTA EL TIEMPO DE LOS GERENTES DE ÉXITO DE TUS CLIENTES
En el éxito del cliente, la segmentación no solo debe aplicarse a su base de clientes; también debe aplicarse a
su equipo de éxito del cliente.
Como líder, ¿cómo segmenta el tiempo de sus CSM? Los CSM suelen tener una cartera de clientes en un
momento dado. He visto CSM con entre 1 y 50 cuentas. En algunas raras ocasiones, incluso he visto que
algunos CSM poseen hasta 250 cuentas (la herramienta de CRM que usaban los clientes era bastante simple,
pero aún así).

¿Cómo saben cómo pasar su tiempo? ¿Revisan a un cliente de bajo mantenimiento una vez al trimestre, o
debería ser más a menudo? ¿Tiene sentido que lean (y luego potencialmente reenvíen) un nuevo estudio de
caso que puede ser relevante para solo un puñado de clientes? ¿Cómo clasifican esta matriz?
Cuando lo piensas, durante todo el día segmentamos nuestro tiempo. Miramos nuestros calendarios y
ordenamos nuestras bandejas de entrada. Decidimos qué reuniones tomar y a qué correos electrónicos
responder. Estamos constantemente segmentando, y para los CSM, impregna todo lo que hacen.
Cuando la mayoría de los líderes piensan en la segmentación y el éxito, inmediatamente piensan en los
clientes, pero también debemos pensar en segmentar la atención de nuestro equipo de éxito del cliente.

T7: DELEITE DEL CLIENTE
Una de mis películas favoritas es Miracle on 34th Street (la original, no cualquiera de la docena de remakes).
Una escena que me gusta particularmente es cuando Kris Kringle dirige a un comprador a otra tienda porque
el artículo deseado no está disponible en la tienda en la que estaban. Inicialmente confundida pero claramente
impresionada con la información honesta y útil, informa al gerente de la tienda que se convertirá en un cliente
leal (de por vida).
Parece una elección extraña desde una perspectiva de ventas, pero el efecto a largo plazo de tal acto es
bastante notable. Santa resolvió el problema del cliente: le dijo exactamente dónde encontrar el juguete que
necesitaba para Navidad. A cambio, la tienda ahora tiene un cliente de por vida. Claro, ella comprará el juguete
del otro departamento store, pero querrá recompensar a la tienda por resolver su desafío comprando todo lo
demás de los grandes almacenes de Santa cuando sea posible.
¿Por qué?
Porque Santa le entregó valor. Él le dio una orientación que era lo mejor para ella, no para los intereses delos
grandes almacenes.
MÁS QUE UNA TARJETA DE VACACIONES

Esa escena es un ejemplo perfecto de deleite del cliente. Esta herramienta es complicada porque muchas
personas creen que este concepto gira únicamente en torno a hacer algo bueno para el cliente, como enviarle
un regalo paralas vacaciones o darles asientos en el piso para un juego de los Lakers. La realidad, sin embargo,
es que este elemento de deleite del cliente tiene muy poco impacto en la lealtad o el crecimiento. Harvard
Business Review realizó un estudio ahora famoso que encontró que estos gestos no influyen enla felicidad de
los clientes o en el uso ampliado de su producto.
Este pensamiento tradicional de deleite del cliente es, en mi opinión, solo la crema batida en la parte superior
del helado de éxito del cliente sundae. Es algo que tenemos que hacer porque es bueno para pequeños
momentos de felicidad (y se ve bien en las redes sociales), pero no cometas el error de pensar que va a
garantizar tu éxito.
Recuerdo una historia de mi tiempo en Looker cuando estábamos hablando con un cliente que dijo: "He estado
en la oficina desde las seis de esta mañana tratando de resolver esto. Ni siquiera tuve tiempo para desayunar.
Me estoy moviendo tan rápido como puedo". Más tarde ese día, un miembro del equipo envió al cliente una
gran caja de Mini trigos helados con una nota que decía: "En caso de que tenga otra morning temprano y se
salte el desayuno, esto es para que lo guarde en su escritorio". A la mañana siguiente, el cliente publicó una
foto de la caja de cereales en sus cuentas de redes sociales con la leyenda que decía algo como: "Me encanta
Looker. Estos chicos son increíbles".

Es necesario dar a nuestros clientes experiencias positivas, pero es probable que el usuario directo no sea el
que toma las decisiones y no tenga nada que ver con si la empresa decidirá renovar o ampliar el uso de su

12:45 p.m. LOS SIETE PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE: UN PRMARCO DEL HORNO T...
producto. Este employee individual tuvo una gran experiencia, que ayudará inmensamente a su relación de
trabajo diaria; incluso puede aumentar su puntaje NPS (no me haga comenzar con eso todavía). Sin embargo,
si ese mismo empleado tiene una mala experiencia con usted en el futuro, esta experiencia positivadisminuirá
rápidamente en la memoria del usuario.
Por ejemplo, si el equipo de Looker comete un error, ¿crees que el cliente lo va a ignorar porque recibió una
caja de cereal? No. Pero podría reducir el impacto de la mala experiencia, lo cuales positivo.
La forma en que tradicionalmente pensamos sobre el deleite del cliente es buena, y esos esfuerzos deben
mantenerse (¿te imaginas si dejáramos de enviar tarjetas navideñas y notas escritas a mano reflexivas?), pero
¿qué pasaría si hubiera una forma más sólidade hablar sobre el deleite del cliente? Cambiar su forma de pensar
tiene el potencial de impactar dramáticamente su organización de éxito del cliente.
HubSpot lo clavó con su definición:
"El deleite del cliente es el proceso de superar las expectativas de un cliente para crear una experiencia
positiva del cliente con su producto o marca para mejorar la lealtad".
ELEMENTOS DE DELEITE DEL CLIENTE
Tradicionalmente, el deleite del cliente se ha considerado únicamente como dar regalos, pero una comprensión más
sólida del deleite del cliente tiene el poder de transformarnuestro negocio. Hay nueve elementos para el deleite del
cliente moderno.
1. ENTREGUE VALOR
El deleite del cliente moderno se trata ante todo de ofrecer valor.
Podrías pensar, ese es el punto de mi trabajo.
Y tienes razón. El cliente tiene un problema y ha comprado su software para solucionarlo. Al solucionar el problema,
usted y su empresa están proporcionando valor comercial. Esa es la mejor delicia para el cliente.
Muchas personas olvidan que el deleite del cliente realmente puede (y debe ser) así de simple. Piensan, tenemos
que enviar elm algún botín de marketing. ¿Qué tal un par de calcetines o una pegatina? Pero en esencia, el
propósito del deleite del cliente es hacer feliz a un cliente, y los resultados exitosos hacen felices a los clientes.
Cuando pensamos en el deleite del cliente moderno, la entrega de valor siempre tiene que ser la prioridad número
uno.
2. HAZLO FÁCIL
Hacer negocios con usted debe ser fácil. Esa es la prioridad número dos. Cuando se enfrenten a problemas y
desafíos, facilite su solución.
Debe facilitar las interacciones y experiencias de sus clientes con sus productos. Proporcióneles la capacitación y
los materiales para aprender a usar adecuadamente el producto y utilizar mejor sus características únicas.

Acceder a ese contenido de capacitación también debería ser fácil. Cuando llegué a una de mis empresas
anteriores, había cinco sistemas diferentes con cinco activos educativos diferentes (módulos de formación,
documentación,binars, comunidad, etc.). Cada sistema requería su propio inicio de sesión único, y para los clientes,
esto era una pesadilla. Fue muy difícil para ellos resolver su problema.
Por lo tanto, para una victoria rápida y para hacerlo más simple, ponemos los cinco recursos en una página para
que anyone pueda encontrarlos fácilmente con un solo clic. Luego, para que realmente sea fácil para el cliente,
creamos una capacidad de inicio de sesión único (SSO), que facilitó la navegación dentro y fuera de los diversos
sitios y encontrar los materiales educativos que les convenían. Noslo ponemos más fácil, y les encantó. Como
beneficio adicional de SSO, ahora podíamos rastrear y comprender qué contenido estaba consumiendo el usuario
para ayudarlo en su viaje de éxito. A través de datos y análisis, también pudimos darnos cuenta del impacto y el
valor del contenido que estábamos produciendo, ya que podíamos asociar el consumo de contenido con los
resultados y los cambios en el comportamiento.
El estado final final era consolidar los cinco sitios hacia abajo, pero para ofrecer victorias rápidas y experiencias
mejoradas, lo hicimos en tresetapas de se parate.
3. SEA PROACTIVO
Busque cosas que aumenten el valor para su cliente. "Si hicieras esto, obtendrías este beneficio" o, "¿Sabías que
tienes un problema aquí que podemos ayudar a resolver?" La gente no piensa que estos momentos generen deleite
al cliente, pero lo hacen.
4. AYUDE A LA RED DE CLIENTES, COLABORE Y TENGA ÉXITO
Si ayudas a tu cliente a tener éxito, estará encantado. Este es significativo. Ayúdelos reuniéndolos con otros clientes
de la misma industria; ayúdelos a establecer contactos. Promocionarlos tanto dentro como fuera de su empresa. El
mejor cumplido: ayuda a tu campeón a ser ascendido.
5. SÉ RECEPTIVO
Cuando un cliente tiene un problema y se acerca, priorice eso por encima de todo lo demás. Sé receptivo porque
esencantador.
Muchas empresas utilizan chatbots y respuestas automatizadas para la atención al cliente, y recomiendo
encarecidamente pensar en el mensaje que esto envía. Si su software está causando un problema para el usuario,
está afectando su día y su capacidad para serexitoso en el trabajo; una respuesta enlatada de "Recibimos su
solicitud de ayuda" y "Usted es importante para nosotros" es solo de boquilla.
En Looker, nos lo tomamos muy personalmente. Nuestra organización de atención al cliente (el Departamento de
Amor al Cliente) utiliza una red deinteligencia humana para deleitar al cliente. Incorporamos a las personas en
nuestro producto, por lo que si está utilizando la plataforma y se atasca, puede hacer clic en un botón, y un humano
vivo y empático está allí para ayudarlo.
El año pasado, hubo cientos de miles desolicitudes de clientes; nuestro tiempo de respuesta promedio fue de 23
segundos, y más del 90% de todas las personas que llamaron tuvieron su problema resuelto en su primera llamada.
Hemos hecho que sea fácil para las personas resolver sus problemas. Hay mucho deleite del cliente aquí, y tampoco
afectó elmargen bruto de la compañía (una razón común por la que las personas eligen la ruta automatizada

) debido a los beneficios que este tipo de deleite trae de la lealtad, la retención, la expansión y la defensa.
6. DAR RETROALIMENTACIÓN CONSTRUCTIVA DENTRO DE SU EMPRESA
Si ve un problema o un problema que enfrenta un cliente con otros departamentos, déle a ese departamento la
información. Recuerde, usted es la voz del cliente dentro de su organización.
Por ejemplo, cada vez que alguien tiene una interacción con el soporte, recibe una encuesta. Si interactúan cinco
veces, obtienen, lo adivinaron, cinco encuestas. Esto es probablemente molesto para el cliente, lo que significa que
el éxito del cliente debe trabajar con cualquier departamento responsable de enviar esas encuestas y encontrar una
manera de mejorar la experiencia del cliente. De acuerdo, así que configura una regla que dice solo una encuesta
por cada cinco interacciones con el soporte. Pero ahora reciben una encuesta de la implementación de sus servicios,
y un CSM les envía una voz de la encuesta al cliente. Luego obtienen su encuesta de apoyo. Entiendes la idea.
Cuando la experiencia del cliente no es excelente, es el trabajo del CSM llamar la atención sobre quien sea el
responsable final de esa experiencia. Los CSM son responsables de mejorar la experiencia del cliente y de dara los
departamentos internos relevantes comentarios constructivos sobre cómo hacerlo. Los CSM deben elevarse por
encima de los silos artificiales que las empresas ponen en el camino de la experiencia del cliente.
7. ANALIZAR Y ACTUAR SOBRE LOS COMENTARIOS DE LOS CLIENTES
Sus clientes son a menudo la mejor fuente para aprender a darlesun valor m ore, si sabe cómo aprovecharlo.
Pídales a sus clientes su opinión, pero prepárese para responder a lo que le piden que haga (incluso si es
un no). Si no puedes, no deberías molestarte en preguntar en absoluto. Pedir opiniones sin actuar sobre
ellas soloempeora las cosas.
Además (y esto se relaciona con el elemento Be Responsive), si un cliente le dice que tiene un problema
(solicitado o no solicitado), debe comunicarse con ellos de inmediato. Cuando lo hagas, el cliente estará
encantado.
8. SÉ TRANSPARENTE
Esto realmente significa dos cosas. Primero, significa ser transparente con el cliente cada vez que se realiza un
cambio, incluidos los cambios en el personal. En el pasado, no hacía un buen trabajo al comunicarme con los
clientes sobre los cambios de personal, y era molesto. Ahora cambio los CSM de una manera más reflexiva e
intencional.
En segundo lugar, cuandocometes un error, debes ser transparente. Sea directo y dígaselo a su cliente. Además,
dígales cómo va a remediar el error. Se van a enterar de todos modos. Pero si se lo dices más temprano que tarde,
más encantados se sentirán a pesar de la situación.
Mi equipo una vez ayudó a un cliente a conectarse a una base de datos, pero se conectó a la incorrecta, lo que
causó una violación de seguridad. Mi equipo solucionó el problema rápidamente, y aunque podría haber mantenido
el incidente en secreto, no lo hice. Llegué limpio con el cliente porque es lo correcto. Puedo pensar que "arreglé" el
problema, pero ¿y si no lo hice? Podría haber algo que no sé que podría poner a mi cliente (o a sus clientes) en
peligro. Ser completamente transparente es lo correcto.

12:45 p.m. LOS SIETE PILARES DE CUSTOMER SUCCESS: UN MARCO PROBADO T...
También debe sertransparente sobre cosas positivas, como las próximas adiciones de funciones o nuevos
productos. Si su solución va a aparecer en un artículo o en una conferencia, informe a sus clientes. Esto los hará
sentir como un compañero que está ayudando en suéxito.
9. ENVIAR UN REGALO PERSONALIZADO (EL PENSAMIENTO TRADICIONAL DEL DELEITE DEL CLIENTE)
Una vez que haya deleitado a su cliente siendo proactivo y servicial, haciéndolo fácil e impulsando el valor, entonces
y solo entonces puede enviarle un regalo a su cliente. Esto puede ser una buena tarjeta, un pastel o una caja
significativa de cereales.
Su regalo debe ser personalizado, especialmente si se trata de un botín de marketing no utilizado arrojado en una
caja que es enviada por el gerente de su oficina.
Hagámoslo significativo y personalizado. Eso es deleiteful.
El deleite del cliente es más que una tarjeta de vacaciones y una cena de agradecimiento al cliente. Una
comprensión sólida del deleite del cliente y todas sus facetas tiene el poder de transformar su negocio (y sus
clientes).
2 Matthew Dixon, Karen Freeman y Nicholas Toman, "Stop Trying to Delight Your Customers", Harvard Business Review, agosto de 2010,
https://hbr.org/2010/07/stop-trving-to-delight-your-customers.
Página 100 de 344 26%

T8: VOZ DEL CLIENTE
Bienvenidos a una nueva era. Las empresas ahora usan sus experiencias de usuario (en lugar de sus
productos) para competir por los negocios. ¿Por qué sucedió esto? Las tecnologías de productos estaban
evolucionando tan rápido (todavía lo están) que todos estaban saltando por encima de todos los demás. Se
veía así:
"Añadimos esta nueva característica"
"¡Y agregamos esta característica!"
"Bueno, NOSOTROS agregamos estafe ature"
"¡ESTA característica es la mejor característica de todas!"
Entiendes el punto.
En el mercado actual, la única forma en que te vas a diferenciar es a través de la experiencia que brindas a
tus clientes. Es por eso que la experiencia del cliente es ahora unafunción comercial necesaria. En el pasado,
la experiencia del cliente se consideraba soporte. La mayoría de la gente pensaba: "Oh, la experiencia del
cliente es la experiencia que tienen cuando llaman al soporte", pero a lo largo de los años, la noción de
experiencia se ha vuelto más convincentey estratégica, y con razón.
Como hemos discutido, estamos en un entorno dominado por el cliente y basado en suscripciones (donde la
retención del cliente es preeminente). Entonces, ¿cómo sabemos el tipo de experiencia del cliente que
estamos ofreciendo? ¿Cómo sabemos cómo se siente el customer acerca de la experiencia que les estamos
dando?
La voz del cliente se trata de escuchar, analizar y actuar sobre los comentarios de los clientes. Esta
herramienta debe utilizarse en toda su empresa para asegurarse de retener, expandir y crear
defensoresdentro de su base de clientes.
Es posible que no se dé cuenta del tesoro de información que está capturando sobre el cliente a lo largo de
todo el viaje del cliente. Podría ser a través de respuestas a encuestas, escalamientos, tickets de soporte,
campañas de marketing por correo electrónico oconversaciones individuales. A lo largo del recorrido del
cliente, la información sobre el cliente se nos entrega constantemente. La capacidad de capturar esa
información y ponerla en un lugar unificado donde pueda ser analizada es esencial para comprender mejor
dóndese encuentra el cliente a lo largo de su viaje y cuál ha sido su experiencia con su marca.
El Grupo Aberdeen realizó un estudio llamado "El valor comercial de construir un programa de VoC de
primera clase" y descubrió que las empresas que invierten en programas de retroalimentación de los clientes
experimentan una mayor retención de clientes y compromiso de los empleados. Estas mismas empresas also
gastan menos en servicio al cliente .^
Página 103 de 344 26%

UNA PALABRA RÁPIDA SOBRE LAS ENCUESTAS
Cuando conseguí mi primer auto, mi abuelo dijo: "Parece que vas a necesitar un seguro".
"No creo que pueda pagar el seguro", dije.
"Entonces no puedes pagar el auto".
Cuando se trata de automóviles y seguros, no puede tener uno sin el otro. Lo mismo ocurre con las encuestas. No
encuestas a un cliente si no estás preparado para responder de inmediato.
Permítanme darles un ejemplo real que experimenté recientemente. Tuve una experiencia horrible en elaeropuerto
internacional de Denver pasando por el carril CLEAR. Frustrado, respondí a una encuesta que recibí, y el gerente
general de CLEAR, para esa ubicación, abordó mis comentarios el mismo día. Me dijo que entendía mis
frustraciones, me explicó por qué mi experienciahabía sido pobre ese día, y luego me explicó lo que estaba haciendo
para solucionar el problema y evitar que volviera a suceder. Debido a que respondió de inmediato, sé que valora mi
opinión y, como resultado, seré un cliente CLARO de por vida.
SI CONSTRUYES IT, VENDRÁN

La voz del cliente captura comentarios procesables y luego los analiza para encontrar puntos en común. Toma
toda la información y los datos que tengas, y una vez acumulados, busca tendencias y temas que te ayuden a
mejorar. Luego resuelva los desafíos y oportunidades. Podría preguntarse, ¿Cómo puedo mejorar las áreas
relevantes del negocio mientras me enfoco en proporcionar valor al cliente?
Hemos establecido cuán sustancial es la voz de la capacidad del cliente para su organización de éxito del cliente,
así que ahora hablemos sobre cómo construir una. Aquí hay seis pasos simples.
1. CALENDARIO DE LA ENCUESTA
CLEAR envía una encuesta a sus clientes cada vez que se utiliza el servicio. Cuando se trata de su programa de
voz del cliente, lo primero que debe entender es cuándo recopilar la voz del contenido del cliente. El tiempo
lo es todo. Considere los puntos de contacto y el comportamiento en el recorrido del cliente que deben
desencadenar una encuesta.
Recomiendo recopilar comentarios después de la incorporación y la adopción ( pilares 2 y 3, capítulos 4 y 5,

respectivamente) y cada vez que introduzca una nueva característica. Siempre estamos capturando la voz del
cliente a través de todo nuestro trabajo escuchando y monitoreando activamente la comunidad y los canales
sociales, pero cuando insertamos manualmente una voz de la encuesta del cliente, podemos recopilar
comentarios de los clientes en tiempo real. Podemos entender mejor si hemos dado en el blanco y si el cliente
está en un buen lugar. Si ve un cambio en el uso o comportamiento del cliente o si un proyecto se ha
implementado completamente o se ha logrado un hito, envíe una encuesta.
Página 105 de 344 27%

2. RESPUESTA A LOS COMENTARIOS
Pero cuando se trata de la voz de las encuestas de los clientes, como dije antes, si no puede responder a los
comentarios de sus clientes rápidamente, es mejor que no pregunte en primer lugar. Esto eslo que necesita
entender al crear su voz del programa del cliente. Nada es peor que que te pidan tu opinión, y luego que esa
opinión sea ignorada.
Cuando le di a CLEAR mi opinión después de una experiencia decepcionante, si nadie se hubiera acercado a mí
ese día, me habría dejado sintiéndome aún más descontento. Si no puede responder a los comentarios
negativos de sus clientes el mismo día, no se moleste. Solo será contraproducente, ya que muestra que está
encuestando métricas internas (métricas de vanidad) y not porque está interesado en escuchar al cliente.
3. COMPARTIR CONTENIDO
La tercera cosa que debe hacer es compartir su voz del contenido del cliente en toda su empresa. A pesar de
que esta responsabilidad es típicamente propiedad del éxito del cliente, es verdaderamente multifuncional. Si
las personas se quejan del producto o servicio, debemos compartir esos comentarios con esos equipos.
Inversamente, si alguien tiene una experiencia increíble con ellos, también debemos que se lo haga saber al
equipo. Imagine cuántas encuestas se publicanpor soporte o servicios (o producto o marketing) y sus CSM no
tienen visibilidad de las respuestas de sus clientes.
Nuestro trabajo como profesionales del éxito del cliente es tomar la información que recibimos de nuestra
herramienta de voz del cliente ydisimirla y compartirla con el resto de la empresa. Depende de nosotros
celebrar las victorias y elaborar estrategias sobre cómo eliminar cualquier fricción del mundo del cliente.
4. VIAJES PERSONALIZADOS A ESCALA
No hay nada que odie más que una respuesta enlatada y automatizada.
"¡Quek tú por tus comentarios! ¡Has marcado la diferencia! ¡Salud!"
Hoy en día, la tecnología puede hacer que las cosas se adapten y personalicen, simplemente usando su
nombre, por lo que encuentro que las respuestas enlatadas (especialmente a los comentarios negativos) son
increíblemente molestas. Cuando recuperas un response que no usa tu nombre, puedes decir inmediatamente
que nadie realmente se preocupa por ti en esta interacción. ¿Te esforzaste por darles retroalimentación, y
todo lo que podían hacer a cambio era enviar una respuesta automatizada e impersonal? Está claro que ponen
cero esfuerzo, el mínimo que lo llamaremos.
Si la respuesta regresa con su nombre, al menos dirán: "Bueno, ellos [el sistema] saben quién les envió los
comentarios, eso es bueno, pero es probable que aún esté automatizado". Así que imagina las posibilidades
sipersonalizas aún más la respuesta. Lo golpearías fuera del parque.
"Gracias por tus comentarios, Wayne. Lo valoramos como miembro y queremos agradecerle por mantenerse
leal a nosotros durante los últimos cinco años. ¡Parece que estás viajando mucho este año!"
Página 106 de 344 27%

Cuando recibo una respuesta como esa, me impresiona. La respuesta sigue siendo automatizada porque la
información se puedeobtener de su sistema CRM (no es como si alguien estuviera sentado allí investigando la
tenencia del cliente), pero demuestra que pone más esfuerzo en su respuesta: le importa la experiencia. El
cliente no solo se siente apreciado, sino que también se siente alentadoa continuar brindándole comentarios.
Y a quién no le encanta recibir su informe de fin de año de Chick-fil-A diciéndoles lo que más pidieron ese año
(los nuggets de pollo eran míos, en caso de que te lo estuvieras preguntando). ¡Viajes personalizados a
escalaaquí mismo!
5. ESCALAR LA RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA
Si recibe una voz negativa de los comentarios de los clientes, trátelo como un caso de escalada de productos.
Por ejemplo: "¡El producto está en llamas! ¡No está funcionando y está afectando nuestro negocio!" Así que
todos saltan a una llamada de inmediato para elaborar estrategias sobre cómo abordar el problema.
Trate la voz negativa de los comentarios de los clientes como algo que debe examinarse y resolverse de
inmediato. "Este es un problema y tenemos que ir a solucionarlo". No te limites a sentarte allí y decir: "Oh, es
una pena que estén teniendo una mala experiencia. Asegurémonos de responder dentro de las 72 horas".
Potencialmente, demasiado daño (a su negocio y su marca) tendrá lugar dentro de ese período de tiempo.
Trátelo como una escalada.
6. TÓMALO POR LO QUE ES
Voz del clientesobre aprender a mejorar la experiencia del cliente. No se trata de tratar de dificultarle la vida
como proveedor o líder centrado en el cliente. Esto no se trata de ti; se trata de comentarios genuinos de sus
clientes. Así que tómalo como eso.
Lo que decidecies sobre lo que actúas no necesariamente necesita un plan grande e involucrado. A veces todo
lo que se necesita es una respuesta rápida. Cuando respondes rápidamente, captas la atención del cliente. Si
se pone en contacto con ese cliente dentro de la primera hora de recibir sus comentarios, tiene la oportunidad
de tener un impacto poderoso y positivo.
1 Steven MacDonald, "Voice of Customer: How to lOx Your Business with VoC Data", SuperOffice.com, actualizado por última vez el 4 de enero de 2021,
https://www.superoffice.com/blog/voice-of-customer/.
Página 108 de 344 28%

T9: QBRS AND EBRS
Las reuniones en persona pueden ser una herramienta poderosa. Realmente le permite construir una relación
sólida con su cliente que puede tener un impacto duradero tanto a nivel comercial como personal. Por
supuesto, COVID-19 nos mostró que no siempre es posible tener estas reuniones en persona como estábamos
acostumbrados, pero es importante tener en cuenta que aún podemos tener reuniones impactantes con
nuestros clientes (a través de herramientas como Google Meet, Zoom, Teams, etc.). Estas reuniones son una
oportunidad para llegar a sus partes interesadas clave, así como para mostrar sus victorias; son una forma de
demostrar que está entregando valor. A menudo, he escuchado a personas intercambiar estos dos tipos de
reuniones, pero no son lo mismo.
¿QUÉ ES UNA REVISIÓN TRIMESTRAL DE NEGOCIOS?

Una revisión trimestral de negocios (QBR) es bastante sencilla. Es una reunión regular con su cliente para
discutir el impacto del proyecto (métricas, valor uno, SLA, iniciativas actuales, etc.) y cómo puede continuar
apoyándolos y ayudándolos a tener éxito.
Una reunión trimestral funciona paratodos los clientes, pero no para todos. A veces, los QBR pueden ocurrir
con más o menos frecuencia, dependiendo de la situación, la madurez de la empresa o incluso la lista de
proyectos actual del cliente. Ya sea cada dos meses, dos veces al año o verdaderamente trimestralmente, el
propósito de un QBR es reunirse regularmente con su cliente para que pueda realizar un seguimiento de su
compromiso con su producto y descubrir cómo puede ayudarlos a lograr el éxito.
Ahora que sabe qué es un QBR, aprendamos cómo planificar y ejecutar mejor uno. He elaborado unalista de
verificación de ocho puntos que cada MSC debe considerar al prepararse para la reunión.
1. PLANIFICACIÓN
Primero, debe generar interés en el QBR para que sus partes interesadas asistan. Cuando envíe a su cliente
un correo electrónico para programarlo, incluya una información basada en datos que desee discutir.
"¡Hola, cliente! Notamos que su adopción se disparó un 15% este trimestre. Voy a cubrir eso en nuestra
próxima reunión".
O, "Hola, cliente. Recientemente lo comparamos con sus pares y descubrimos que está un 10% por debajo del
Página 111 de 344 29%

promedio cuando se trata dela adopción de productos. Lo repasaremos con más detalle en nuestra próxima
reunión".
Cuando incluye un detalle en el correo electrónico que crea un momento aha, se anima a su cliente a asistir a
la reunión porque sus intereses se despiertan. Piensan, Ooooh, quiero aprender más sobre eso.
Página 112 de 344 29%

2. REVISIÓN DE LA AGENDA
El QBR es principalmente para su cliente, por lo que debe asegurarse de que tengan información. Tan pronto
como haya terminado de elaborar la agenda de la reunión, envíela a sus partes interesadas para que puedan
revisarla con anticipación. Luego, anímelos a agregar cualquier otra cosa que les gustaría discutir.
"Esta es nuestra agenda típica, pero ¿hay algo más que te gustaría cubrir? ¿Qué necesitas para salir de esta
reunión?"
3. SITUACIÓN ACTUAL
Antes de que comience la reunión, primero debe determinarsi hay algún cambio en el proceso, el producto, la
estructura de la organización, los objetivos o las métricas. Eso significa que debe establecer la situación actual
del cliente antes de llegar a la reunión.
Pregunte: "¿Sigue siendo este su objetivo? ¿Sigue siendo esto lo que estás tratando de buscar con respecto a
nuestra asociación?"
Los objetivos de su cliente cambiarán a medida que cambien sus prioridades comerciales, y usted quiere
asegurarse de estar al tanto de ello.
4. TRIMESTRE ANTERIOR
Una vez que haya confirmado los objetivos comerciales de su cliente, desea revisar las fallas y logros del
trimestre anterior. Proporcione a sus partes interesadas un resumen rápido para que todos estén en la misma
página.
"Veamos cómo nos fue el trimestre pasado. Tuvimos estos problemas y logramos estos hitos. Aquí están los
datos del último trimestre sobre la adopción, sus usuarios, búsquedas de productos y licencias".
5. RETOS POR DELANTE
Después de haber revisado el trimestre anterior, pase a una conversación sobre los próximos desafíos que
desea abordar con su cliente. Esto creará una línea abierta de comunicación consu cliente para que pueda
administrar sus expectativas mientras los ayuda a resolver problemas.
Por ejemplo, durante la pandemia de Coronavirus de 2020, casi todos los clientes tuvieron que reescribir sus
planes y estrategias para el año. Este es un gran ejemplo de por qué necesitamos preguntar en cada QBR qué
desafíos futuros tenemos por delante y cómo confirmar consistentemente cuáles son esos objetivos y desafíos.
6. PRÓXIMAS PRIORIDADES
Pregunte acerca de sus metas y discuta el plan de acción para los próximos trimestres. La pregunta principal
es: ¿Qué necesitamos lograr antes de volver a reunirnos? Una vez que podamos responder a esas preguntas,
junto con nuestrocliente, podemos crear nuestra lista de prioridades para los próximos trimestres.
Página 113 de 344 29%

12:46 p.m. LOS SIETE PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE: UN FRAMEW PROBADOORK T...
7. SOLUCIONES DE UPTELLING
Aquí es donde debes tener en cuenta el Pilar de Expansión. Cuando cree su presentación para el QBR, agregue
una diapositiva o dos sobre un estudio de caso que destaque una nueva característica o producto que cree
que ayudaría al cliente a lograr un éxito adicional.
"Quiero compartir con ustedes un increíble estudio de caso para una función que lanzamos el mes pasado. La
compañía que lo usó está en el mismo espacio que usted y pudieron lograr X, Y y Z. Si produjo este resultado
para ellos, pensé que podría ser de interés para usted".
Esta es una forma sutil de "informar" al cliente sobre soluciones adicionales (y ayudarlos a tener éxito) sin
sonar "vendedores". Recuerde, nuestro objetivo es impulsar un mayor valor para nuestros clientes en todo
momento. Esta es solo otra forma de hacerlo.
Si las cosas están en un buen lugar con la relación, es un excelente momento para obtener un compromiso
para una referencia, llamada de referencia, estudio de caso, revisión por pares o cualquier cantidad de activos
de defensa.
8. RESUMEN DE LA REUNIÓN
Concluya la reunión con un resumen. Cubra cualquier cambio en la situación actual y los aspectos más
destacados del trimestre anterior. Revise los próximos desafíos, así como las prioridades, y finalmente,
establezca una fecha para la próxima reunión.
Los QBR crean un diálogo abierto con sus clientes. Los mantienen informados y le informan si todavía está en
el buen camino. Si el cliente es pequeño, es posible que pueda automatizar la forma en que entrega el QBR,
pero ya sea de bajo contacto, medio auch o alto contacto, es el mejor método para consultar con el cliente y
confirmar las prioridades. Cada CSM debe ser capaz de entregar uno, ya sea virtualmente o cara a cara.
¿Y UNA REVISIÓN EJECUTIVA DE NEGOCIOS?
Una revisión ejecutiva de negocios (EBR) debe presentar informacióna un nivel mucho más alto, con un
enfoque en el liderazgo ejecutivo. Es una de las reuniones más influyentes que tendrá con su cliente durante
todo el año, sin embargo, es la que la mayoría de las organizaciones tienden a olvidar. Los QBR ocurren con
frecuencia, en toda la industria, pero ¿EBR? No tanto.
Menos táctico y menos operativo que un QBR, un EBR generalmente se reserva para el equipo de liderazgo
ejecutivo de su cliente porque es una revisión de alto nivel del valor que su producto está proporcionando al
cliente. Cuando redactas un EBR, piensasen la línea de ¿Quién es el jefe de mi parte interesada? ¿Cómo
presento conjuntamente a mi parte interesada y a su jefe el valor que mi producto ha ofrecido y continuará
ofreciéndoles?
Página 114 de 344 29%

12:46 p.m. LOS SIETE PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE: UN FRAMEW PROBADOORK T...
Un EBR es una forma de ascender en la cadena de valor, promover la marca de sus partes interesadas dentro
de su propia empresa y compartir victorias con el líder ejecutivo. Es una reunión estratégica que debe centrarse
en reforzar el valor en su cliente ROL También debe validarlos objetivos de la organización, porque al igual que
hizo con sus QBR, está construyendo una asociación a través del diálogo abierto. La única diferencia es que
ahora lo estás haciendo a nivel ejecutivo.
Página 115 de 344 29%

Los EBR deben programarse dos veces al año. Por lo general, recomiendo scheduling uno al menos tres meses
antes de la renovación del cliente porque si la reunión va bien, puede ayudar a avanzar la renovación más
rápido. He visto a ejecutivos dejar de presionar sobre el precio cuando están negociando los términos, e incluso
he visto a algunos CSM contactardirectamente al ejecutivo de un propietario de st akeholder para pedirles
ayuda.
"Estamos teniendo problemas con esta renovación. ¿Puedes intervenir y ayudar?"
La mayoría de las veces, el ejecutivo llamará a quien necesite llamar y le dirá: "Solo hazlo".
Además, cuando te acercas y pides ayuda, estás involucrando a defensores de nivel ejecutivo, lo cual siempre
es algo bueno.
ONCE SUGERENCIAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE KICK-BUTT

EBR
Debido a que los EBR son sustancialmente diferentes a los QBR, tengo algunos consejos y sugerencias sobre
cómo planificar y ejecutar uno de manera efectiva.
1. Keep It Short: Su EBR debe durar 30 minutos como máximo. Estos son ejecutivos, y obtener incluso
una hora del tiempo de un ejecutivo es difícil. Necesitas poder hacerlo en 30 minutos.
2. Planifique con anticipación: Cuando se trata de planificar la reunión en sí, establezca quién, qué,
dónde y cuándo con mucha anticipación para que el ejecutivo tenga mucho tiempo para
reprogramar si es necesario.
3. Confirme a los asistentes a la reunión: Si los ejecutivos y los principales responsables de la toma
de decisiones ya no pueden asistir a la reunión, reprograme la reunión. No viaje ala oficina de su
cliente solo porque ya haya reservado un vuelo y un hotel. Reprograme la reunión y luego vuelva a
reservar el viaje.
4. Hágalo interactivo: A lo largo de la reunión, desea mantener a los ejecutivos comprometidos. Pida
comentarios positivos y negativos y manténgalos interactivos.
5. Concéntrese en el ROI: Recuerde centrarse en el valor comercial y rol Si puede hacer una
evaluación de valor y demostrar valor, hágalo.
6. Hoja de ruta: Es importante exponer a los ejecutivos a lo que viene en la hoja de ruta y resaltar las
áreas que se sabe que tienen un impacto en eléxito del negocio.
7. Seguimiento de objetivos: También debe realizar un seguimiento de los objetivos de EBR
anteriores. Compártelos en el EBR actual y reitera lo que se compartirá en el próximo. Una adición
clave aquí es que tanto usted como su cliente presenten los cambios acordados y recomendados
conjuntamente al Plan de Éxito del Cliente.
8. Confíe en los datos: Hoy en día, cada vez más ejecutivos confían en los datos para tomar decisiones,
Página 116 de 344 30%

por lo que cuando planifique su EBR, asegúrese de incluir recomendaciones basadas en datos. No
les des tu opinión o tu instinto; darles datos.
9. Escuche activamente: Escuche atentamente las preguntas de los ejecutivos y trate de leer entre
líneas. Los ejecutivos siempre están pensando en cuatro movimientos por delante y pueden no
hacer preguntas directas, sino aludir a algo más aparentemente no relacionado. Tienes que
escuchar activamente para asegurarte de captar sus señales tácitas.
10. No esté a la defensiva: Si el ejecutivo plantea desafíos (seguramente lo hará si no lo hace de manera
proactiva), responda con confianza y respeto. No te pongas a la defensiva. Odian eso. "Gracias por
señalarlo. Sí, este es un desafío que hemos enfrentado, pero nos hemos movilizado internamente
y tenemos un plan para evitarlos en el futuro. Tienen mi compromiso de que nuestro equipo lo hará
mejor, y lo demostraré en el próximo EBR".
11. Seguimiento: Asegúrese de hacer un seguimiento y publicar la reunión. Prepare un plan de acción
muy detallado, con los próximos pasos ymateriales n eeded, y colóquelo en una cubierta. Cubre
todas tus bases y haz
Página 117 de 344 30%

seguro que lo has capturado todo. No olvide un resumen rápido al comienzo del correo electrónico
que resume los detalles más completos más abajo en su informe.
A medida que los negocios y las empresas cambian y se transforman, asegúrese de trabajar con su cliente para
restablecer las expectativas de cadencia de EBR. Por ejemplo, si hizo un EBR con cualquier compañía de la
industria de viajes antes del brote de CO VID-19, probablemente debería haber hecho otro poco después de
que se implementaran las restricciones de viaje. Esperar demasiado tiempo podría haber visto su software
desechado antes de que supiera lo que estaba sucediendo.
Pero no solo tenga un EBR para tener un EBR. Tiene que haber una necesidad auténtica. "Sabemos que se
avecina un momento difícil y queremos ayudarlos a superarlo. Tenemos algunas ideas que nos gustaría
compartir. ¿Estás interesado?"
Un EBR se centra en el ROI y los compromisos ejecutivos, mientras que un QBR se centra operativamente. Por
muy diferentes que sean, ambos son necesarios para un éxito efectivo del cliente ouna organización.
SERIE DE LIDERAZGO DE PENSAMIENTO: IRIT EIZIPS
Irit Eizips, Directora de Clientes y CEO de CSM Practice, es una experta de renombre mundial en
estrategias y metodologías de éxito del cliente y valor del cliente. Desde 2013, Irit ha sido fundamental en la
configuración de las mejores prácticas de éxito del cliente. Su empresa (fundada al año siguiente) es la
primera firma de consultoría de estrategia de éxito del cliente en el mundo y ayuda a las empresas a acelerar
el crecimiento rentable a través del diseño e implementación de marcos de éxito del cliente . Eizips comparte
su conocimiento sobre la importancia de las revisiones comerciales de los clientes como una herramienta
efectiva para proporcionar valor y aprender más sobre sus clientes.
OPINIONES DE NEGOCIOS DE CLIENTES
La revisión del negocio del cliente es una de las actividades más vitales que un CSM debe realizar para
discutir el valor con sus clientes. También conocida como revisión trimestral de negocios (QBR) o revisión
ejecutiva de negocios (EBR), esta sesión orientada al cliente es, en su definición más básica, una discusión
grupal que tiene con sus clientes. El punto focalde la revisión del negocio gira en torno a los resultados y
prioridades de sus clientes. Por ejemplo, qué se puede hacer para acelerar el crecimiento de su negocio y
cuáles son los resultados deseados más urgentes de su negocio. El seguimiento con recomendaciones
tangiblespara actualizar el valor en función de los resultados deseados identificados durante una revisión
comercial también es crucial para un proceso de revisión comercial.
CADENCIA DE REVISIÓN DE NEGOCIOS
Según la terminología en sí, los profesionales del éxito del cliente pueden pensar que un QBR es estrictamente una
actividad de una vez por trimestre. Pero la cadencia para las revisiones comerciales debe determinarse en función
de los atributos del cliente. Cuanto más grande y significativo sea el cliente para su negocio, mayor será la frecuencia
de las revisiones de los clientes y los recursosque dedicará a este proceso.
La frecuencia adecuada de las sesiones de revisión de negocios de clientes se puede determinar en función de su
segmentación de clientes, que en su forma más simplista, se puede clasificar en tres tipos: estratégico, mercado
medio y small.
Página 118 de 344 31%

REVISIÓN DE NEGOCIOS REVISIÓN DE NEGOCIOS

SEGMENTACIÓN DE CLIENTES FORMATO DE COMPROMISO DE ÉXITO DEL CLIENTE CADENCE
Página 119 de 344 31%

Estratégico/grande Alto tacto In situ, si es posible 2-3 veces al año
Mercado medio Medio contacto En línea Una vez al año
Pequeño Tecnología/bajo contacto Digital Según sea necesario
DISCUSIONES SOBRE RESULTADOS COMERCIALES
Como CSM, actuará como consultor para sus clientes al guiarlos hacia el éxito. Por lo general, durante una sesión
de revisión de negocios, se les pide a los clientes que identifiquen los resultados comerciales deseados. Un buen
CSM desarrollará un Plan de Éxito del Cliente para garantizar que esos resultados comerciales se entreguen como
se discutió. However, hay un inconveniente en este enfoque, ya que asume que los clientes saben lo que quieren,
lo que no siempre es el caso.
Para comprender mejor el contexto de la realización de una revisión comercial exitosa del cliente, durante la sesión
de revisión del negocio del cliente, debe centrarse en la lista de resultados comerciales que su solución puede
proporcionar adicionalmente a una organización de su tamaño o en su industria. No intente usar la misma lista para
una industria o tamaño de empresa diferente, ya que diluirá el valor de larevisión comercial personalizada y su
capacidad para promover una relación altamente significativa con el cliente.
Para invocar una discusión de resultados con los clientes, un CSM también puede aprovechar los datos de
referencia de los clientes, los resultados de la encuesta o un modelo de puntuación de madurez.
PREPARACIÓN PARA UN NEGOCIO DE CLIENTES REVISE LA FORMA DE ÉXITO DEL CLIENTE
Presentar nuevas ideas que generen nuevos resultados comerciales para sus clientes en una revisión comercial
del cliente puede ser de gran ayuda para proporcionarles valor. De esta manera, aumentará la percepción de sus
clientes, especialmente cuando demuestre el valor de sus nuevas ideas para sus objetivos comerciales.
O bien evita las pésimas sesiones de revisión de negocios de clientes, o su relación con el cliente se hundirá en
consecuencia. Depende de usted, como CSM, hacer una revisión comercial del cliente excelente y significativa,
asumir el rol de liderazgo de revisión del negocio del cliente y obtener una experiencia de gestión del éxito del
cliente más productiva.
Hay varias maneras en que un CSM puede identificar oportunidades para agregar valor al cliente. Para aumentar
aún másel valor percibido e impulsar las discusiones de valor con los clientes durante una revisión comercial, hay
tres métodos para detectar oportunidades de valor y resultados comerciales relevantes:
• Observe el proceso del producto en el sitio: analice el uso del producto y observe de cerca cómo
los clientes trabajan con sus productos. ¿Cómo se ve el uso del producto a lo largo de las tendencias,
qué características se están utilizando y cuáles no? Con este análisis, puede observar personalmente
si están utilizando el producto de manera efectiva y qué parte del proceso no pueden ejecutar y
necesitan entrenamiento.
• Identificar formas de mejorar el proceso: Al observar cómo usan sus productos, podemos evaluar e
identificar cómo mejorar el proceso y usarlo de manera efectiva. A través de los datos recopilados de
la edad de observación, los equipos de éxito del cliente pueden desarrollar planes de acción para
mejorar su proceso de maximización de productos.
• Proceso de encuesta de datos: Realice un proceso automatizado de encuesta de datos que muestre
las áreas en las que les está yendo bien y las áreas que necesitan mejoras.
Página 120 de 344 31%

En pocas palabras, una revisión del negocio del cliente puede ayudarlo a generar un gran impacto y maximizar el
valor de sus clientes. Siempre mire el panorama general para evaluar las situaciones y el estado de sus clientes
para que pueda identificar lo que necesitan para lograr sus objetivos y el resultado deseado para su negocio.
Página 122 de 344 32%

T10: MÉTRICAS
La última herramienta en nuestra Caja de herramientas de éxito del cliente son las métricas. Al igual que un
cuadro de mando, las métricas son las mediciones que monitorea y evalúa, para realizar un seguimiento del
progreso en los objetivos, como las cosas que entregaría a la junta directiva (o a los accionistas, si es una
empresa pública). Cuando pensamos en métricas, informes y éxito del cliente, debemos tener en cuenta tanto
al cliente como a la empresa. Eso significa quenecesitamos medir dos cosas diferentes:
- ¿Cómo están mis clientes?

• ¿Cómo nos va como empresa?
Cuando piensas en estas dos preguntas, puedes comenzar a desarrollar las métricas que necesitas para medir
el éxito. Puedes tener 10, 20, 30 o 50 métricas, y si lo haces, debes escribirlas todas, pero desde mi perspectiva,
primero debes comenzar con estas cinco métricas.
1. CLIENTE LOCO CHURN

Este es el número de clientes que se van. Es tan simple como eso.
2. RETENCIÓN DE INGRESOS CRUZADOS

Esta métrica mide la pérdida de ingresosdel gasto de la base de clientes existente y no incluye ningún beneficio
de los ingresos de expansión (ventas adicionales o ventas cruzadas) y los aumentos de precios. La retención de
ingresos brutos (GRR) es diferente de la rotación de logotipos de clientes porque no tiene que perder un cliente
para obteneringresos. Un cliente puede renovar, pero solo al 50% del gasto histórico. Todavía tiene el logotipo
porque el cliente no abandonó, pero el 50% de los ingresos se produjeron. GRR mide esa rotación.
Permítanme darles un ejemplo rápido. El GRR más alto que cada cliente puedetener es del 100%. Debido a que
ignoramos cualquier aumento en los ingresos, lo máximo que un cliente puede "renovar" es el gasto existente
que tiene, también conocido como 100%. Si gastan menos (si abandonan los ingresos) y renuevan a una
cantidad menor, el GRR bajará. Entonces, si el GRR del cliente es del 90%, eso significa que el 10% de sus
ingresos se agitan.
Para mí, es una métrica mejor que la tasa de retención neta (ver más abajo) porque le dice la salud a largo
plazo de su base de clientes. Cuando se utilizan métricas de tasa de retención neta, una gran expansión en un
grancustomer puede "ocultar" los ingresos por abandono de muchos otros clientes (o la salud a largo plazo de
su base de clientes).
Página 123 de 344 32%

3. TASA NETA DE RETENCIÓN

La tasa de retención neta (NRR) mide lo que los clientes existentes gastan con nosotros hoy. Esto incluirá un
mayor consumo, aumentos de precios, licencias adicionales o productos que hayan agregado. NRR debe incluir
todos los artículos adicionales que compran y, a diferencia de GRR, puede estar por encima del 100% (y cuanto
más alto, mejor).
En otras palabras, ¿mi cohorte de clientes de hace un año nos está pagando más ahora que hace 12 meses?
¿Mi empresa está creciendo sin tener que añadir nuevos logotipos netos?
NRR es una métrica muy importante. Si usted es una empresa privada y desea una oferta pública inicial y salir
a bolsa, debe apuntar a tener un mínimo de 115% de NRR. Eso significa crecer auna tasa del 15% sin agregar
ningún cliente adicional. Si su NRR no está por encima del 100%, significa que está haciendo un trabajo horrible
al retener a los clientes existentes, y ni Wall Street ni Main Street lo verán favorablemente.
Lo contrario también es cierto. Meemocioné cuando Zoom se hizo público y tenía un NRR del 140% (y eso fue
antes de la pandemia). Eso fue alucinante para mí. Otras compañías con las valoraciones más altas tenían
excelentes NRR, como Workday, Datadog, Twilio y más. ¡Súper impresionante!
4. EXPANSIÓN INGRESOS RECURRENTES ANUALES

Los ingresos recurrentes anuales de expansión (EARR) o ARR de expansión son el porcentaje de nuevos ingresos
que provienen de clientes existentes. No hay una evaluación comparativa real para EARR porque todas las
industrias son diferentes, pero recomiendo rastrearlo porquecreo que es importante para el éxito del cliente.
Esta métrica le dirá qué tan exitoso es en la mejora de sus clientes existentes. También ayuda a articular el
valor de una gran organización de éxito del cliente, ya que nuestra misión es no solo incorporar, obtener
adopción, retener y crear defensores de nuestra base de clientes, sino también asociarnos con equipos de
ventas y productos para expandir el valor y dar como resultado la expansión de los ingresos.
5. PUNTUACIÓN DE ESFUERZO DEL CLIENTE

La métrica final es la puntuación de esfuerzo del cliente (CES), y es controvertidaporque no es propiedad
exclusiva del éxito del cliente. Todo el mundo usa NPS, pero CES es una herramienta mucho más valiosa. (¡Sí,
comienza la controversia! Más sobre cómo me siento realmente acerca de NPS en el Pilar de Defensa en el
Capítulo 8.) No solo evalúa la facilidad con la que un cliente cree que se resolvió su desafío reciente; también
se puede usar en múltiples departamentos.
Por ejemplo, si un cliente accede al sistema de soporte de su empresa, un CES mediría lo fácil que fue para el
cliente interactuar con ese sistema. También midesi el problema del cliente se resolvió y qué tan fácil fue
resolverlo. Un CES es la forma en que sabes si lo estás haciendo fácil para tu cliente.
Una subsidiaria de Gartner, la Corporate Executive Board Company (CEB) encontró una correlaciónentre la
Página 124 de 344 32%

mejora del CES de un cliente y el aumento de la lealtad del cliente. En una escala de 7 puntos, si el CES de un
cliente aumentó de 1 a 5, su lealtad mejoró en un 22%A
Estas son las cinco métricas clave con las que toda organización de éxito del cliente debe comenzar , pero
también hay muchas otras a las que prestar atención. Hay métricas sobre las que es posible que desee informar
pero no compartir con la salida
Página 125 de 344 32%

Mundo paralelo, por ejemplo, métricas impulsadas financieramente como CLV y costo de retención de clientes
(CRC). También hay un promedio de revenue por cuenta, puntaje de salud del cliente, uso del producto,
compromiso y más. Cada una de estas métricas es esencial por derecho propio y se puede utilizar para medir
la efectividad del éxito del cliente dentro de su empresa.
Finalmente, es bueno recordar que lasmétricas alt hough se utilizan para informar las ganancias (y fracasos) a
las partes interesadas (y accionistas), también se utilizan para tomar decisiones sobre la dirección general del
negocio y la función de éxito del cliente. Por ejemplo, si una gran cohorte de clientes abandona unaño más
tarde, eche un vistazo a sus programas de incorporación y adopción.
RESUMEN DE HERRAMIENTAS
Caja de herramientas de éxito del cliente
Página 126 de 344 33%

www.cspillars.com
Página 127 de 344 33%

Ahora que tenemos las herramientas clavadas, saltemos a los siete pilares: el marco para su empresa y el
viaje de su cliente con usted. Utilizaremos las herramientas que tenemosa nuestra disposición para poner en
práctica el éxito del cliente.
4 "Ultimate Guide to Customer Effort Score CES", CustomerThermometer.com, consultado el 19 de enero de 2021, https://
www.customerthermometer.com/customer-retention-ideas/ultimate-guide-to-customer-effort-score-ces/.
Página 132 de 344 35%

SEGUNDA PARTE
LOS SIETE PILARES
Los siete pilares del éxito del cliente
www.cspillars.com
Página 132 de 344 34%

CAPÍTULO 3
PILAR #1: OPERACIONALIZAR EL ÉXITO DEL

CLIENTE
"VALOR GESTIONADO"
www.cspillars.co
m
Página 134 de 344 34%

El primer pilar, Operacionalizar el éxito del cliente, es posiblemente el pilar más importante, pero es el menos
comprendido. Es el menos entendido porque es el menos maduro. Hay un aire de mística querodea este pilar,
por lo que a menudo se omite o se pasa por alto. Pero Operacionalizar el éxito del cliente es el
Página 134 de 344 34%

pilar que permite que todos los demás pilares funcionen correctamente. Sin él, el marco está muerto en el agua.
Es por eso que es fundamental comprender cómo funciona el pilar y cómo incorporarlo a su función actual de
éxito del cliente.
Las empresas nuevas en el éxito del cliente a menudo pierden este paso crucial. Implementan una versión de la
primera ola del éxito del cliente, la versión que se usaba másque hace 15 años. Contratan a un par de personas
para el éxito del cliente y dicen: "¡Ve a hacer felices a los clientes! ¡Haz lo que sea necesario!" Pero el éxito de
sus clientes no está operacionalizado. El CSM no sabe en qué enfocarse, por lo que se arremanga y manejacada
desafío y problema único que surge. Esto funciona al principio porque tener a alguien enfocado en el éxito del
cliente es mejor que nadie. Sin embargo, lo que sucede con el tiempo es que a medida que la empresa tiene más
y más éxito y agrega más y más clientes, se vuelve menos eficiente contratar más CSM. Lanzar cuerpos
adicionales al problema es muy costoso.
Sin embargo, a medida que su equipo de éxito del cliente crece, deberá pasar a la segunda y tercera ola de éxito
del cliente. Para hacerlo, debe escalarnuestras operaciones, contratar a más personas y poner en marcha
procesos para asegurarse de que sus operaciones sean consistentes con todos los clientes.
En una o tres palabras, tienes que operacionalizar el éxito del cliente.
MAXIMICE SU IMPACTO
Cuando un cliente compra una pieza de software, el software en sí no hace nada más que mantener la promesa
de transformación. El cliente cree que el software puede resolver el problema, pero el software en realidad no
hace nada hasta que aprende a usarlo y lo adopta como parte de sus flujos de trabajo diarios.
El objetivo general del éxito del cliente es ofrecer los resultados deseados a nuestros clientes, y para hacer eso,
primero debe comprender todas las capacidades de ese software. Luego, debe crear herramientas, procesos y
flujos de trabajo para que sea fácil para el cliente aprovechar las capacidades que mejor servirán a su negocio.
El éxito del cliente es valioso porque cierra la brecha entre la promesa hecha durante el ciclo de ventas y la
solución que el software ha prometido proporcionar.
Operationalizing Customer Success es el primer pilar en los Siete Pilares del Éxito del Cliente porque eso nos
permite maximizar el impacto de nuestra organización de éxito del cliente. Necesitamos definir en qué deben
centrarse los CSM y configurarlos para ofrecer unaexperiencia de cliente consistente. También debemos
asegurarnos de que nuestras capacidades sean escalables a medida que crecemos. Finalmente, necesitamos
proporcionar una lengua vernácula común (palabras y lenguaje) que todos usarán para que no haya confusión.
Poner en práctica el éxito del cliente se trata deprobar las herramientas, los procesos y los flujos de trabajo para
garantizar que todas esas cosas sucedan.
Hay muchas definiciones e interpretaciones diferentes de operacionalizar el éxito del cliente porque la función
aún no se ha estandarizado. Las personas luchan por comprender el éxito del cliente en general, y hay una
diferencia de opinión sobre la definición de operacionalizar el éxito del cliente. Así que he creado mi propia
Página 134 de 344 34%

definición:
El equipo de éxito del cliente ofrece las mejores prácticas comprobadas a escala, de una manera repetible y con
eficiencia, para impulsar el resultado deseado de su cliente y su empresa, envuelto en una experiencia excepcional
del cliente.
Página 134 de 344 34%

Estamos tratando deaplicar un enfoque sistemático para automatizar tareas y orquestar procesos operativos
específicos. Una vez que lo hacemos, definimos y medimos objetivos que se alinean con las prioridades
comerciales tanto del cliente como de nuestra empresa, entregando valor.
Queremos ofrecer las mejores prácticas comprobadas porque a medida que aprendemos como organización (y
capturamos ese conocimiento y lo compartimos con otros), podemos crecer y escalar. Obtenemos resultados
repetidos y una mayor eficiencia que nos permite proporcionar tanto a nuestros clientes como a la empresa los
resultados deseados.
En todas las industrias (pero especialmente en SaaS y en la nube), aprender a escalar adecuadamente el éxito
del cliente ha sido el desafío continuo. El crecimiento de los clientes conlleva presiones de costos y desafíos de
rentabilidad, pero el aumento del número de empleados solo agrega capas de administración y, en última
instancia, aumenta los costos. A medida que una empresa crece, la rentabilidad disminuye, por lo que debe
encontrar formas de ser más eficiente.
Para usar un ejemplo de atención al cliente (que también tiene este desafío de escalamiento), muchas empresas
intentan muchas cosas diferentes, pero en la mayoría de los casos, he descubierto que crean experiencias
horribles para el usuario final (por ejemplo, estar en espera durante 45 minutos para hablar con un agente de
soporte o esperar 48 horas para una respuesta de ticket). Si no es eso, tienes que lidiar con un chatbot, que a
menudo es mucho más exasperante porque no estás tratando con un humano real que sea empático. ¿Te ha
pasado esto alguna vez?
Este es un desafío que todas las empresas encuentran a medida que sepreparan. Es el trabajo de su organización
de éxito del cliente encontrar las mejores prácticas que descubrió al construir su empresa y hacerlas repetibles
y eficientes. Esto le permite proporcionar a sus clientes los resultados deseados, así como alcanzar sus métricas
internas.
Y, por supuesto, ¿por qué no ofrecer una experiencia de cliente (CX) increíble en el proceso? Después de todo,
un informe de Zendesk encontró:
"Aproximadamente la mitad de los clientes dicen que cambiarían a un competidor después de una sola mala
experiencia. En el caso de más deuna mala experiencia, ese número se convierte en bolas de nieve al 80%".
^
Entonces, sí, ¡hagamos CX bien!
¿QUÉ ES LA OPERACIÓN DE ÉXITO DEL CLIENTE?
No es fácil recopilar, aprender e implementar información para que todos estén en la misma página (confía en mí), y
es especialmente difícil cuando manejamos excepciones que no se han definido. Es por eso que operacionalizar el
éxito del cliente requiere soporte operativo.
La mayoría de las empresas tienen operaciones de ventas, operaciones de marketing, operaciones de desarrollo y
operaciones tecnológicas, entonces, ¿por qué los roles de CS Ops son los últimos en agregarse? He visto a
companies contratar CSM después de CSM antes de agregar una posición de CS Ops. Agregarán CSM antes de
agregar CS Ops al equipo, y antes de que la gerencia lo sepa, están en problemas. "Esto es costoso y difícil. Estamos
Página 136 de 344 35%

teniendo resultados desiguales y necesitamos operacionalizarnos, pero no hay nadie en el equipo que tenga esa
habilidad o capacidad".
Por esta razón, yo diría que una de las primeras contrataciones que hace para su organización de éxito del cliente
debe ser en CS Ops. Si lo hace, comenzará a poner en funcionamiento su negocio de una manera pequeña pero
gradual, desde el principio. Usted sentarálas bases de su organización de éxito del cliente para que cuando llegue el
momento de poner el pie y poner en funcionamiento a lo grande , con suerte, debido al crecimiento significativo en
su empresa, será más fácil y funcionará sin problemas.
Página 137 de 344 35%

¿QUÉ TAN BIEN CONOCES ANUESTRO CLIENTE?

Poner en práctica el éxito del cliente se trata de tomar los programas y procesos, estrategias e ideas altamente
inteligentes, y usarlos para crear un valor procesable, útil e impactante para sus clientes. También se trata de
capturar el impulso e inspirar la motivación de su cliente para expandir los productos que utilizan y abogar por
su empresa.
Finalmente, significa saber cuándo usted, como líder de éxito del cliente, y / u otro líder de la empresa necesita
involucrarse para evitar un colapso horrible, como evitar que sus clientes se lastimen a sí mismos al tomar malas
decisiones o hacer lo incorrecto. Cuando ponemos en práctica el éxito del cliente, sabemos cuándo
involucrarnos, cómo involucrarnos y cuán involucrados debemos estar.
¿Es más apropiado subirse a un avión para viajar al sitio de un cliente y celebrar una reunión de crisis, o enviar
un correo electrónico? De acuerdo, tal vez ese ejemplo sea un poco extremo, pero necesitamos saber cuándo
funcionará un Google Meet como una herramienta de comunicación con el cliente frente a un sistema
automatizado. Operacionalizar eléxito del cliente significa saber cuándo involucrarse y qué conocimiento
implementar. Se trata de tener la experiencia suficiente para entender la situación y saber cómo debe ser la
intervención.
Para hacer eso, en primer lugar, debe comprender asu cliente, cuáles son los criterios de éxito del cliente y los
procesos establecidos para cumplir con la promesa hecha al cliente. A continuación, debemos comprender cómo
ejecutar repetidamente nuestras mejores prácticas y manejar constantemente las excepciones. Finalmente,
debemos asegurarnos de que todos en nuestro equipo de éxito del cliente sepan cómo y cuándo involucrarse
también.
¿CÓMO PUEDE AYUDAR NUESTRA CAJA DE HERRAMIENTAS?
¿Cómo puede nuestra caja de herramientas ayudar a poner en práctica el éxito del cliente? Mediante el uso de las
herramientas en su interior. Cuando trabajamos con las herramientas para fortalecerlas mejores prácticas y escalar,
operacionalizamos el éxito del cliente, lo que nos permite ofrecer nuestras mejores prácticas de una manera
consistente y escalable.
Es fundamental que comencemos a aprovechar la caja de herramientas lo antes posible en nuestra organización de
éxito del cliente para acelerar nuestra capacidad de ofrecer resultados exitosos al cliente en todo momento. Dicho
esto, si implementa solo tres herramientas para comenzar su viaje operativo de éxito del cliente, debe ir con:
1. MOMENTOS DE LA VERDAD (CUSTOMER JOURNEY MAP)
Como se mencionó anteriormente, los momentos de la verdad son pequeñas interacciones que ocurren a lo largo del
viaje del cliente. Hacer el ejercicio de mapa de viaje al principio de la creación de su organización de éxito del cliente
le permitirá identificar los momentos de la verdad que debeclavar desde el principio. Para los equipos de éxito del
cliente que son maduros y tienen un mapa de viaje del cliente ya creado (con momentos de verdad identificados),
pregúntese: "¿Cuándo fue la última vez que actualizamos esto? Tal vez sea hora de hacerlo todo de nuevo".
Página 138 de 344 35%

Y recuerde, losmovimientos de la verdad pueden ser digitales, fuera de línea o en persona. Vamos a capturarlos a
todos.
2. GUÍAS
Página 139 de 344 35%

Los libros de jugadas son el corazón y el alma del primer pilar porque son las herramientas utilizadas para escalar
su organización de éxito del cliente.
3. PLANES DE ÉXITO DEL CLIENTE
Cuando comienza a poner en funcionamiento su función de éxito del cliente, debe comprender cuándo el equipolo
necesita (momentos de la verdad), qué hacer cuando se necesitan (libros de jugadas) y un mapa sobre cómo lograr
el resultado deseado por el cliente (Plan de éxito del cliente).
INTRODUCCIÓN AL ÉXITO DIGITAL DEL CLIENTE

Construir un equipo de éxito del cliente para la escala es algo que todos tenemos que hacer , eventualmente.
Pero el éxito del cliente, en su forma actual, simplemente no puede escalar. Es un enfoque roto que tomamos
hoy, que creo que remediaremos en la próxima década. Escúchame sobre esto.
Si usted es una compañía de ARR de $ 20 millones con un cliente, poner un CSM en esa cuenta es fácil. No es
demasiado caro y se paga por sí mismo muchas veces. Ahora, si usted es una compañía de ARR de $ 20 millones
pero tiene 200 clientes, poner un CSM único en cada una de esas cuentas simplemente no es asequible. Por lo
tanto, termina dando varias cuentas a cada CSM, lo que reduce el impacto potencial que el CSM puede tener
debido a los requisitos de tiempo necesarios para su cartera de cuentas. Eventualmente, no tiene suficientes
CSM para cubrir todas las cuentas (generalmente la larga cola de cuentas), y la posición predeterminada es
voltearlas al toque tecnológico. Ahora, (típicamente) los clientes más pequeños nunca recibirán la experiencia
personalizada y empática de su equipo de CSM, y es posible que nunca desarrollemos realmente esa cuenta a
su máximo potencial ARR. Así que ahora lomejor del éxito del cliente es disfrutado por solo unos pocos clientes
más pequeños y afortunados, en lugar de por todos.
No me malinterpreten, este es el mundo en el que vivimos hoy. Para construir una organización de éxito del
cliente a escala (entregando viajes personalizados a escala),comprender cómo automatizar, implementar y
analizar datos determinará qué tan bien puede entregar. Eso es lo que hace que este pilar sea tan crítico para el
éxito del cliente a escala. Y debido a que el uso de datos y sistemas es fundamental para obtener esta escala,
me refiero a él comoun éxito de cliente importante. No significa toque tecnológico: los humanos siguen siendo
muy importantes en el éxito del cliente porque la empatía es lo que impulsa los mejores resultados. Entonces,
¿cómo puede introducir a los humanos en una plataforma de entrega basada en la tecnología?
Un ejemplo de cómose introduciría este coul en su base de clientes es a través del producto en sí. La única forma
verdadera de escalar a cada usuario de su solución es entregar el servicio a través de la solución, no enviando
correos electrónicos masivos o dirigiendo a las personas a la comunidad (las que son capacidades válidas y útiles
hoy en día y deben implementarse), sino utilizando el sistema real que sus usuarios están aprovechando. Es la
única respuesta. La interacción humana puede ser la prestación de servicios basados en resultados a través del
producto en el momento exacto de la need. Este es un sueño que tenemos que cumplir. Combine esto con los
CSM tradicionales de alto y medio contacto, escalando el impacto del éxito del cliente se puede realizar.
Entonces, si toma la definición de operacionalizar el éxito del cliente al comienzo del capítulo, es igual de cierto
Página 140 de 344 36%

para el éxito del cliente digital. Aunque el toque tecnológico y el uso de sistemas como la automatización del
marketing y las plataformas de éxito del cliente nospermitieron comunicarnos e influir de manera escalonada,
el éxito digital del cliente nos permite insertar directamente el toque humano de una manera hiperescalada.
Alguien mucho más inteligente que yo resolverá esto para todos nosotros. De hecho, estoy al tanto de una
iniciativa en marchaque ahora puede
Página 141 de 344 36%

resuelve este desafío. (Tengo la sensación de que escucharán más sobre esta iniciativa muy pronto en mi
próximo libro, en coautoría con Tiffany Powell y Brian Tucker).
SERIE DE LIDERAZGO DE PENSAMIENTO: BRIAN LAFAILLE
Para este artículo de liderazgo de pensamiento, le pregunté a un compañero de Top 100 Customer Success Strategist
sus pensamientos sobre la escala del éxito del cliente. Y fiel a su forma, Brian LaFaille, Jefe de Programas de
Escala de Éxito del Cliente (SaaS), Coogle Cloud, no intenta enviarlo por correo con el cansado "toque tecnológico".
Através de una lente digital, ofrece una pieza reflexiva en torno a la experiencia humana primero, que es lo que el
futuro requerirá para el éxito a escala.
ESCALAR EL ÉXITO DEL CLIENTE
MARCAS Y EMOCIONES: LOS MOMENTOS DE LA VERDAD IMPORTAN
Los momentos de la verdad son cuando una marcase encarga de hacer una conexión emocional real con un cliente.
Estos momentos son el pan y la mantequilla de marcas B2C como Apple, Spotify y Fitbit, que atienden a sus usuarios
a través de un enfoque multicanal que utiliza correo electrónico, aplicaciones nativas, chat instantáneo, sitios web,
redes sociales, videos, imágenes fijas e incluso mensajes en el producto. Hacen que los momentos en el viaje del
usuario sean únicos, memorables y atractivos. Piense en el "Year in Review" de Spotify que más de 150 millones de
suscriptores esperan cada año.
Dentro de la próxima década, los enfoques B2B para el éxito del cliente enfatizarán el sistema multicanal de reunirse
con los usuarios donde se encuentran en el formato que más resuena.
Las relaciones íntimas con los clientes son relativamente fáciles de mantener cuando sus clientes se encuentran en
losnúmeros rojos y tiene un CSM nombrado en una pequeña cartera de clientes. Sin embargo, replicar esa
experiencia de guante blanco que agrega los momentos especiales y memorables a la experiencia de un cliente es
mucho más difícil cuando los clientes se cuentan por miles o incluso semillonan iones, donde un CSM puede no ser
asignado.
A medida que las bases de clientes crecen, los enfoques para el éxito del cliente tienen que evolucionar para tratar
de mantener estos momentos de la verdad tanto como sea posible.
LA CONVERGENCIA DE LOS EQUIPOS DE ÉXITO DE PRODUCTOS Y CLIENTES
Parte de la evolución y la eficaciadel éxito del cliente es la convergencia de cómo trabajan los equipos de éxito del
cliente y los equipos de productos.
Los equipos de productos emplean estrategias como las pruebas A / B, por ejemplo, y los equipos de éxito del cliente
han adoptado algunas de estas tácticas a medida que evalúan las diversas formasde mantener un elemento humano
en sus relaciones con los clientes mientras se comunican con un número cada vez mayor de clientes.
Esta difuminación del éxito del producto y del cliente es evidente en software como Pendo o PX de Gainsight.
Aparentemente para el desarrollo de productos, utilizan lo que generalmente se considerarían herramientas de éxito
del cliente para ayudar a las empresas a crear mejores productos y escucharlos comentarios de sus usuarios.
Por ejemplo, Pendo promete ayudar a las empresas a:
• comunicarse mejor con los clientes moviendo la comunicación dentro de sus productos en lugar
de por correo electrónico;
Página 142 de 344 37%

- combinar el compromiso del producto, las encuestas y los comentarios para maximizar la
retención de clientes; y
• optimizar las conversiones de prueba y la incorporación de usuarios en el producto.
Todas estas características tienen como objetivo mejorar la experiencia del cliente mediante el desarrollo de un mejor
producto que construye la comunicación con el cliente directamente en el producto en sí, aumentando así el
sentimiento del usuario.
PONIÉNDOLO EN PRÁCTICA
Escalar los momentos de la verdad a una base de omer cada vez mayorsignifica estudiar el comportamiento de su
usuario y aplicar el canal correcto al usuario correcto en el momento adecuado.
A continuación, le indicamos cómo pensar en combinar un enfoque de gestión de productos con el éxito del cliente
para mejorar y escalar su experiencia del cliente.
1. Definir los comportamientos de los clientes: El mapeo de comportamiento es una herramienta de

investigación utilizada para registrar los comportamientos de las personas en situaciones. Es un proceso
que los equipos de productos aprovechan al desarrollar nuevas líneas de productos o características. Y,
en esta primera fase, se trata de definir loscomportamientos críticos de los usuarios que se ven en los
clientes exitosos. Al definir estos comportamientos, puede trazar los hitos críticos del comportamiento del
usuario necesarios para recibir valor de su plataforma. Estos comportamientos tienen algunas
características. Primero, están limitadosa tiempo: necesitan ser vistos en un cierto período de tiempo. A
continuación, estos comportamientos de usuario deben ser cuantificables. Es decir, hay que medirlos.
Por último, estos comportamientos deben ser acordados por un equipo multifuncional de departamentos
orientados al cliente (ventas, éxito del cliente, soporte, etc.).
2. Defina las medidas de éxito: Una vez que se definan los comportamientos de sus usuarios, considere
establecer objetivos medibles para aumentar ciertos comportamientos de alto impacto y alto valor que
conducen a la retención y expansión. Tenermedidas cuantificables y proactivas de éxito garantiza que su
equipo se centre en impulsar los comportamientos correctos en el producto que conduzcan a la creación
de valor para el cliente y la retención para usted y su empresa.
3. Desarrollar canales de comunicación: Con los comportamientos clave de los usuarios definidos ylos
objetivos asegurables establecidos, es hora de pensar en cómo puede influir en esos comportamientos
con canales digitales nuevos e innovadores. Un enfoque multicanal robusto aprovecha el texto, las
imágenes, la aplicación, la comunidad, el seminario web y el video. Si ya tiene uno o más de estos canales
establecidos, considere evaluar su efectividad para impulsar los comportamientos clave que ha
identificado. Si recién está comenzando, elija un nuevo canal y comience a pensar en cómo ese nuevo
canal puede embellecer la experiencia de CSM quetiene hoy. Recuerde, el éxito digital no significa un
toque tecnológico. Estos canales están destinados a embellecer y extender su experiencia de éxito del
cliente para su base de clientes.
4. Pruebe, itere, mejore y agregue canales a lo largo del tiempo: Con uno o más de estos nuevoscanales
digitales establecidos, cree tiempo para evaluar el rendimiento del canal en dos dimensiones.
° ¿El canal está resonando con sus usuarios? Puede monitorear eso a través de las tasas de
participación del canal (tasa de clics, tasa de apertura, etc.).
° ¿El canal está impulsandolos comportamientos clave de los usuarios (como se hace a través
de pruebas A / B con un grupo de control y un grupo de prueba que recibe estos nuevos
canales)?
Para lograr la mejor experiencia posible de éxito del cliente, un enfoque digital y complementado con CSM es clave
en la próxima década. Definir los comportamientos clave que conducen a la retención y expansión, establecer
Pagina144 de 344 38%

objetivos medibles orientados al producto, luego probar yteratear nuevos canales digitales a lo largo del tiempo. La
próxima década de éxito del cliente liderará con canales digitales y complementará con uno-
Pagina144 de 344 38%

interacciones individuales (donde tenga sentido) para ampliar el alcance de su equipo de éxito del cliente y mejorar
el valor que sus clientesobtienen de su plataforma.
AGREGUE VALOR Y LLÉVELOS A CASA
Al igual que mis abuelos que me enseñaron las habilidades para sobrevivir en el monte, poner en práctica el
éxito del cliente se trata de enseñar a su equipo de éxito del cliente las habilidades que necesitan para encontrar
el camino a casa y agregar value a sus clientes. Ahora que sabe cómo organizar sus operaciones, profundicemos
en el Pilar # 2: Incorporación, donde aprenderá cómo atraer clientes.
¿ "Zendesk Customer Experience Trends Report 2020",Zendesk, 2020, https://dleipm3vz40hv0.cloudfront.net/images/blog/ PR-016008 Zendesk
CX%20Trends%20Report%202020 Final pdf
Página 146 de 344 38%

CAPÍTULO 4
PILAR #2: INCORPORACIÓN
"VALOR DEFINIDO"
www.cspillars.com
El atletismo es uno de mis eventos favoritos en los Juegos Olímpicos de verano. Me encantan especialmente
los obstáculos.
Página 149 de 344 39%

En los juegos de Río en 2016, un atleta nacido en Fort Lauderdale llamado Jeffrey Julmis corría los 110 metros
vallas para su país natal, Haití. Había competido bastante bien en los cuartos de final y había avanzado a las
semifinales.
Poco después de que comenzara la carrera, Julmis juzgó mal su espaciado y tropezó con el primer obstáculo. Sus
brazos y piernas salieron volando, y cuandohicieron contacto con el suelo, todos estaban enredados en el mismo
obstáculo que lo había hecho. No hace falta decir que, debido a que tropezó con el primer obstáculo, no se
clasificó para la final. Su aventura olímpica había terminado repentinamente.
Tal vez estabasexperimentando una historia ganadora y edificante; bueno, bienvenido al mundo del éxito del
cliente. Es una función difícil de cumplir, pero eso hace que las victorias sean mucho más dulces.
El propósito de la historia era simplemente decir que una mala experiencia de incorporación es como
tropezarcon el primer obstáculo. Convierte todo el viaje en un juego de ponerse al día en lugar de un juego de
liderazgo. Si no puede obtener la incorporación correcta, ¿cómo espera convertir a los clientes en defensores y
embajadores, que es un objetivo importante? Para garantizar que elviaje de nuestros clientes ent ire sea un
éxito, tenemos que clavar la incorporación desde el principio.
En este capítulo, vamos a hablar sobre el onboarding, el pilar con mayor influencia en si tu cliente decide renovar
ese primer año. Si su cliente tiene una mala experiencia de incorporación, puede pensar que tiene tiempo para
arreglar la relación antes de que decidan renovar, pero está equivocado. Cuando se trata del viaje del cliente,
tropezar con el primer obstáculo (incorporación) es extremadamente difícil de recuperar.
But ¿Qué es la incorporación de clientes? ¿Cómo se ve? ¿Y por qué es tan crítico?
CUÉNTAME MÁS, CUÉNTAME MÁS (SOBRE LA

INCORPORACIÓN)
La incorporación de clientes es un paso fundamental en el viaje de su cliente, así que definámoslo.
La incorporación de clientes es definir conjuntamente un Plan de Éxito del Cliente juntos y guiar proactivamente a
un cliente para lograr el valor uno en el menor tiempo posible.
Eso es un bocado, lo sé, así que vamos a desglosar la frase.
Somos los expertos y hemos sido contratados para aportar valor. Queremos guiar proactivamente al cliente a
través del proceso de incorporación y guiarlo a través de nuestras mejores prácticas comprobadas.
Sus nuevos clientes no saben cómo trabajar con las diferentes funciones dentro de su empresa y utilizan su
producto para transformar suorganización. Lo más probable es que nunca hayan trabajado con usted o su
solución antes.
Página 150 de 344 39%

Pero lo ha hecho. Probablemente use su producto todos los días. Todo lo que haces es usar tu producto (bueno,
tal vez eso no es todo lo que haces, pero entiendes el punto), por lo que es tu trabajo encontrar formas de llevar
al cliente al éxito.
Este mapa se denomina Plan de Éxito del Cliente (una herramienta de nuestra caja de herramientas). La
incorporación es el momento en el viaje del cliente en el que podemos sentarnos con el cliente y confirmar lo
que hemos aprendido de la transferencia de ventas (o anterior), garantizar la alineación en torno a los objetivos
e hitos, restablecer las expectativas donde hay confusión y, en última instancia, trazar el Plan de éxito del cliente
con el cliente.
Página 151 de 344 39%

12:46 p.m. LOS SIETE PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE: UN FR PROBADOAMEWORK T...
A continuación, queremos que el cliente supere ese obstáculo y tenga su primera victoria: lograr el valor uno.
Su primer logro comercial solidifica la decisión del cliente de comprar su solución. Ellos piensan, Elegimos el
producto correcto. Estamos con el proveedor adecuado. Saben lo que están haciendo porque ya hemos visto valor.
Durante la incorporación, desea darle a su cliente algo que le importe y valore, por lo que debe sentarse con ellos
y determinarcómo debería ser el valor. Acuerde una victoria que su cliente pueda compartir con su gerencia que
lo ayudará a él (y a su empresa) a verse bien.
Ahora, para ser claros, el cliente probablemente tendrá un valor dos, tres, cuatro e incluso cinco (nota: el valor
uno es no siempre su resultado deseado, sino más bien un paso hacia ese resultado), pero su trabajo en la
incorporación es centrarse únicamente en el valor uno.
DIFERENTES TIPOS DE VALOR UNO
Tanto el cliente como CSM miden el éxito con la métrica de valor uno durante la incorporación. Por lo general, hay
tres tipos diferentes.
1. CASO DE USO
Esta es una forma específica en que la solución puede ser potencialmente utilizada. Un cliente puede pensar, ¿No
sería increíble si pudiéramos doX? Luego investigan productos y deciden ir con el suyo. Tu goal, tu valor uno, es
ayudarlos a lograr X.
2. ESTADO DESEADO
Este es un entorno o un estado en el que vive el cliente. No alcanza una métrica específica, pero crea un entorno
que ayuda al cliente a avanzar. Tal vez haya una confusión masiva en cuanto a quiénhace qué en un proyecto
específico. Tal vez sea tan simple como implementar el software para que todos tengan claros sus roles
individuales. He visto el estado deseado utilizado en varias compañías anteriores, pero con moderación. De todos
los tipos de valor que uno escribe, probablemente sea el least utilizado, pero sigue siendo relevante.
3. VALOR DEFINIDO
Este es sencillo. Se trata de alcanzar una métrica específica y definida. Si el cliente desea tener la infraestructura
interna configurada para comenzar la implementación en una fecha determinada, ese es el valor uno. Siel cliente
desea llegar a un cierto número de usuarios internos nombrados de la solución en una prueba de concepto en un
cierto período de tiempo, ese es el valor uno.
No importa qué valor elija, asegúrese de que esté capturado y definido en el Plan de éxito del cliente. Es esencial
Página 152 de 344 40%

que todos estén en la misma página, así que registre esos detalles.
Página 153 de 344 40%

EL VALOR UNO DEBE SER ALCANZABLE

El valor uno debe ser alcanzable por el MSC. Por ejemplo, si identifica uno de valor que es imposible de lograr
desde el principio, se está preparando para fallar.
Una vez trabajé con una empresa aeroespacial en un proyecto de implementación de software aeroportuario. El
valor que establecieron durante el ciclo de preventa fue el "despliegue y despliegue exitoso de todos los nuevos
sistemas en todos los aeropuertos que administraron", una métrica que tardaría 18 meses en completarse.
¿Cómo se entrega valor rápidamente en un proyecto de 18 meses? Cuando las cosas van mal, el cliente primero
se desanimará, luego perderá la fe. Los competidores vendrán a continuación, y todo el proyecto se descarrilará
porque no hubouna victoria temprana.
En esta circunstancia particular, pudimos identificar que existía un riesgo para lograr el valor uno, por lo que nos
pusimos proactivamente frente a él para eliminarlo como un gran obstáculo para el éxito. Como alternativa,
sugerimos uno de valor mucho más factible y alcanzable. Sugerimos el "despliegue y despliegue exitoso de todos
los sistemas nuevos dentro de un aeropuerto". Le expliqué que este era uno de mejor valor porque sería una
victoria conjunta desde el principio. También nos daría la oportunidad de resolver los problemas y afinar
nuestrosprocesos antes de implementarlos en varios países.
¿La respuesta de mi cliente? "¡Sí, eso tiene más sentido!"
ENTREGUE VALOR RÁPIDAMENTE
Es de suma importancia que el cliente y el CSM acuerden y posean conjuntamente el valor definido. También es crucial
entregar ese valor en el menor tiempo posible, la última parte de nuestra definición de incorporación.
En el mundo SaaS, los clientes pagan por el uso de su producto o servicio mensualmente, por lo que necesitan ver una
victoria rápida. Si te pagan durante seis meses sin ver ningún valor, pensarán que desperdiciaron su dinero y se sentirán
frustrados.
Los clientes no nos pagan por nuestro servicio o nuestro producto; nos están pagando por el valor que esas cosas
proporcionan. Los clientes nos pagan por los resultados, por lo que debemos proporcionar un resultado positivo
rápidamente. También queremos darles una victoria rápida porque queremos moverlos a la siguiente fase de su viaje
de clientes: la adopción.
Durante la incorporación, somos principalmente responsables de tres cosas: guiar al cliente (a través de un Plan de
Éxito del Cliente), lograr el valor uno y hacerlo rápidamente.
INCORPORACIÓN VERSUS ADOPCIÓN

La incorporación de clientes es un paso crucial en el viaje de su cliente. ¿Por qué es tan crucial? Porque es tu
primera oportunidad de aportar valor a tu cliente.
Página 154 de 344 40%

Unade las razones por las que los clientes abandonan es porque no ven el valor que se prometió o deseó. No se
van porque sea un mal ajuste del producto o porque haya un competidor que les ofrezca una tarifa más baja. Si su
cliente está viendo valor desde el principio, nose molestará en buscar competidores.
Tenemos que clavar la incorporación, y cuando lo hacemos, tenemos que hacerlo de manera excepcional. Como
he dicho antes, es el primer obstáculo en el viaje de nuestros clientes con nosotros; no podemos tropezar con eso.
La incorporación excepcional incluye algunos elementos clave (y voy a contarles todo sobre ellos), pero antes de
entrar en eso, abordemos rápidamente el elefante en la habitación.
Algunos de ustedes que leen esto probablemente estén pensando, ¿Cuál es la diferencia entre la incorporación de
clientes y la adopción de clientes? ¿No son lo mismo?
Si eres tú, no estás solo. Muchas de las personas con las que hablo a menudo confunden la incorporación con la
adopción (lo cual es comprensible porque los dos a menudo se fusionan), y cuando hablo con los líderes de la
compañía sobrelas mejores prácticas de adopción y sobre el desarrollo de sus nuevos clientes, escucho
regularmente: "Implementamos el software y lo ponemos en marcha, y luego capacitamos a todos los usuarios".
Pero la incorporación y la adopción no son lo mismo, ni siquiera cerca.
INCORPORACIÓN
En aras de la aclaración, tomemos un momento para ponernos en la misma página y definir las diferencias entre
los dos, al menos de la manera en que yo lo veo.
La incorporación es una actividad finita: es el período de tiempo definitivo en el que el cliente te conoce. El cliente
también aprende a usar el sistema de soporte de su empresa, aprovechar la documentación y a quién contactar si
necesita ayuda. Pueden establecer un Plan de Éxito del Cliente que traza el viaje de acuerdo con el CSM.
El período de incorporación generalmente incluye la implementación de tecnología. En el mundo SaaS, eso puede
suceder en tan solo un día o tomar hasta unos pocos meses.
Por ejemplo, cuando te registras para obtener una cuenta gratuita de Gmail, recibes acceso a tu nueva bandeja de
entrada en cuestión de minutos: ¡la incorporación realmente es así de simple!
Independientemente de siel proceso de incorporación de su empresa es corto o largo, el proceso tiene una fecha
de finalización definitiva. Llegará un momento en el que dirá: "Está bien, hemos incorporado a este cliente con
éxito. Ahora tenemos que centrarnos en la adopción generalizada de nuestra solución proporcionada".
Cuando pensamos en la incorporación, siempre pensamos solo en los nuevos logotipos de los clientes y en la
incorporación de ellos cuando se han firmado los contratos.
Pero la incorporación puede ocurrir varias veces a lo largo del viaje de un cliente con usted. Digamos que
originalmente vendió su producto al departamento de finanzas, y ahora el departamento de marketing también
quiere comenzar a usarlo. El equipode marketing no tiene idea de cómo usar su producto o servicios (como el
soporte), por lo que deben incorporarse.
Página 155 de 344 40%

O tal vez estás introduciendo un nuevo producto. Tu cliente no sabe cómo usarlo, por lo que tendrás que
incorporarlo. Sí, es difícil de creer, pero todavía está incorporando.
La incorporación puede ocurrir varias veces para el mismo logotipo, pero cada evento de incorporación tiene un
comienzo, un medio y un final claros.
ADOPCIÓN
La adopción, por otro lado, nunca se detiene. Discutiremos el procedimiento de adopción completamente en el
próximo capítulo. Fo ahora, la diferencia, como yo lo veo, es que la adopción es continua y siempre presente.
Siempre habrá personas dentro de la organización que no saben todo lo que su software tiene para ofrecer. Estos
podrían ser nuevos empleados o incluso existentes que aún no estánfamiliarizados con el producto.
Y en el mundo SaaS en particular, se implementarán constantemente nuevas características y nuevas versiones.

Como muchos de ustedes que leen esto ya saben, las nuevas características y / o versiones de software a menudo
se lanzan trimestralmente, mensualmente o incluso semanalmente, lo que requiere capacitación continua y
solución de problemas. La adopción es el proceso de lograr que sus clientes adopten las nuevas características que
acaban de salir para su producto.
En resumen, la adopción está en curso, mientras que la incorporación es finita.
CONSEJOS Y TRUCOS PARA LA INCORPORACIÓN
La incorporación afecta toda la experiencia del recorrido del cliente, comenzando con el pie derecho por así decirlo.
Se me han ocurrido cinco pasos simples que crean una incorporación excepcional:
1. Concéntrese en las personas adecuadas: Antes de que comience el proceso de incorporación,

necesitamos saber en quién ( del lado del cliente) debemos centrarnos. ¿Quiénes son las personas
adecuadas? ¿Quiénes son las partes interesadas? Las personas adecuadas podrían ser gerentes de
proyectos, administradores, desarrolladores o CSM del cliente.
2. Comprender los objetivos específicos de las personas adecuadas: Una vez que sabemosen qué
enfocarnos, necesitamos entender sus metas. ¿Qué están tratando de lograr? ¿Qué tan pronto están
tratando de lograrlo? ¿Cómo podemos hacer que se vean bien?
3. Plazos claros y planes de ejecución: Ahora que sabe en quién enfocarse y cuáles son sus objetivos,debe
descubrir cómo ejecutarlos. ¿Cómo es la incorporación para este cliente? ¿El lanzamiento será pequeño
y se enviará a un grupo piloto de clientes? ¿O el lanzamiento va a ser masivo y se extenderá a 10,000
clientes el mismo día? Establezca plazos claros que ambos acuerden (y pueden administrar).
4. Comprender y cumplir con el valor uno: No puedo reiterar la importancia del valor uno lo suficiente.
Los clientes abandonan cuando no ven valor. Ofrecer valor uno rápidamente es la mejor manera de
proporcionar una experienciade incorporación especial.
Página 157 de 344 41%

5. Comprenda el camino hacia la madurez después del lanzamiento (también conocido como Plan de
éxito del cliente): El ajedrez es un juego de estrategia, y la incorporación no es diferente. Siempre debe
pensar en varios movimientos por delante para que pueda comprender cómo el cliente puede usar
efectivamente su productoo servicio para transformar su negocio. ¿Cómo puede el cliente utilizar
mejor esta tecnología para la transición a una adopción exitosa del producto? El Plan de Éxito del
Cliente está diseñado para ayudarlo a navegar por esto.
Página 158 de 344 41%

Un CSM es como la guía de un cliente. Al seguirestos st eps a una incorporación excepcional, guían al cliente hacia
arriba y hacia abajo de la montaña y a través de terrenos de incorporación difíciles y más allá. Esto debería ser fácil
para el CSM porque están familiarizados con el paisaje: lo han atravesado un millón de veces.
CSM—THE EASY BUTTON
El trabajo de un CSM es guiar al cliente a través del proceso de incorporación. Su trabajo también es hacerlo no
solo excepcional sino también fácil.
Hacer que la experiencia del cliente sea fácil es primordial durante todo el recorrido del cliente y, en particular,
durante la incorporación. Si el proceso es demasiado difícil y demasiado doloroso, es posible que pierda al cliente
antes de que tenga la oportunidad de comenzar.
Permítanme darles algunos consejos para crear una experiencia de incorporación fácil.
EXPLOTA POR LA PUERTA
Primero, tenemos que empezar temprano. Cuandose trata de la implementación, debemos comenzar el trabajo
que estamos haciendo con nuestros clientes lo antes posible. No espere hasta que el proyecto haya estado activo
durante dos meses para crear un Plan de Éxito del Cliente. Debe comenzar a hacerlo al comienzo delcompromiso.
Días (pero no más de una semana) después de que se haya firmado el contrato, comience a construir el plan de su
cliente. Esto hará que sea fácil para su cliente comenzar su viaje del cliente con usted y comenzar a usar su
producto.
Como beneficio adicional, comenzar con un Plan de Éxito del Cliente temprano lo separará del paquete porque la
mayoría de las empresas centran todos sus recursos en los aspectos técnicos de la implementación. Están
demasiado centrados en la logística de la entrega del proyecto en lugar de los objetivos a largo plazo. Cuando
comienza su Plan de Éxito del Cliente temprano, tiene tiempo para hablar con su cliente sobre el éxito a largo plazo
del proyecto. Tienes tiempo para centrarte en el futuro.
ELIMINAR OBSTÁCULOS
A continuación, debe eliminar los obstáculos. Una vez quese haya creado el Plan de elección del cliente, revíselo
para determinar cualquier cosa que pueda interponerse en el camino de una experiencia de incorporación exitosa.
Observe de manera proactiva cómo otros clientes han pasado por el proceso para que pueda encontrar problemas
potenciales y ponerse frente a ellos. Por ejemplo, si ve que muchos clientes se caen en las primeras etapas de la
incorporación porque TI necesita tres semanas para la preparación de la implementación, sabe que debe comenzar
el proceso antes para evitar el frustrante retraso. La eliminación de obstáculos haráque la experiencia de
incorporación sea más fácil para su cliente.
APRENDE A ESCUCHAR
Página 159 de 344 42%

Tercero, tienes que aprender a escuchar. Es natural hablar mucho cuando se incorpora un cliente por primera vez
porque el cliente no tiene idea de qué hacer. Están buscando que les ayudes a guiarlos, pero eso no significa que
debas hablar todo. Escuchar a su cliente es unelemento importante de una fuerte filosofía de éxito del cliente, así
que no olvide hacerlo durante la incorporación. Haga preguntas y escuche realmente las respuestas de sus clientes.
Página 160 de 344 42%

Escucha a tu competencia también. Su cliente está siendo golpeado por todos lados (redes sociales, marcas,
publicidad, la competencia, sus compañeros y su empresa) y saber lo que dice su competencia puede ayudarlo a
ver las cosas desde la perspectiva de su cliente. Cuando lo haces, estás aprendiendo y entendiendo detalles que
pueden cambiar tu sentimiento sobre ciertas prioridades. Esta nueva perspectiva también le ayudará a navegar
por el futuro del cliente. Oye, Blockbuster, ¿escuchaste cómo Netflix cuidaba a tus clientes?
Ahora sabemos cómo hacer que la incorporación sea fácil y excepcional, pero ¿cómo creamos una estrategia de
incorporación efectiva? A continuación, le mostraré cómo nuestra caja de herramientas puede ayudar.
MOMENTOS DE LA VERDAD
La incorporación está inundada de momentos de la verdad: la serie de interacciones entre el cliente y su empresa. Hay
correos electrónicos de bienvenida, llamadas de inicio, implementación de productos y una serie de otros puntos de
contacto donde se comunica con su cliente. Un correo electrónico de bienvenida, por ejemplo, es un correo electrónico
generado automáticamente enviado a nuevos clientes para invitarlos a usar el software. Por lo general, este tipo de
correos electrónicos están en Times New Roman y comienzan con un básico, anodino, "Hola. Se le ha invitado a iniciar
sesión en una nueva plataforma". Es impersonal, raya en parecer spam, y a menudo no da la bienvenida al cliente de
una manera cálida y difusa que los hace felices de haber elegido el suyo.
Como profesionales del éxito del cliente, es nuestro trabajo hacer que la experiencia del cliente sea más fácil y menos
amenazante para consumir nueva información. En lugar de enviar un correo electrónico de bienvenida aburrido y
obviamente automatizado, cree un correo electrónico HTML que estépersonalizado. Puede incluir un video corto que
explique (de una manera divertida) cómo funciona el software o incluso un estudio de caso de otro cliente que haya visto
un inmenso valor del producto.
En este ejemplo, es probable que la función de éxito del cliente no sea dueña delproceso de correo electrónico wel
come, el producto o los equipos de marketing sí. De todos modos, debe presionar por los mejores intereses del cliente
porque es su trabajo asegurarse de que el cliente tenga la mejor experiencia posible.
GUÍAS
Los momentos de la verdad desencadenan la necesidad de libros de jugadas, ya quecualquiera de los pilares podría
tener un millón de libros de jugadas diferentes. Al decidir qué libro de jugadas crear primero, elija uno que tenga el mayor
impacto en un conjunto más amplio de clientes, por ejemplo, el correo electrónico de bienvenida en nuestro ejemplo
anterior.
No construyas un playbook que nunca usarás. En su lugar, desarrolle uno para un momento de la verdad dentro de su
control y su capacidad de ejecución. Cree sus primeros libros de jugadas donde posea los recursos, la infraestructura y
la garantía.
PLAN DE ÉXITO DEL CLIENTE
Como se mencionó, un Plan de Éxito del Cliente debe iniciarse dentro de los días posteriores a que un cliente firme el
contrato, y dentro del plan, debe haber un esquema de incorporación para que tanto el CSM como el cliente sepan qué
esperar y cómo medir el éxito. Los planes de éxito del cliente requieren una gran cantidad de atención de planificación
cuidadosa a los detalles específicos del cliente.
Página 161 de 344 42%

Los planes de éxito del cliente deben incluir los resultados deseados de su cliente y los hitos de valor. El Plan de éxito
del cliente ilustra cómo tanto usted como el cliente definen el éxito, y en lo que respecta a la incorporación, debe incluir
el valor uno.
SALUD DEL CLIENTE
La salud del cliente es unaherramienta que debe utilizar durante la incorporación. El propósito principal de utilizar
la herramienta de salud del cliente durante la incorporación es comprender cómo se mide su puntaje de salud
del cliente y para que sepa en qué enfocarse durante la adopción, el siguiente pilar.
Recuerde, normalmente usamos seis preguntas para determinar la salud del cliente, pero antes de comenzar a
calcular su puntaje de salud para la incorporación, dé un paso atrás. ¿Qué entradas son fundamentales durante
la incorporación? ¿Cuáles no?
Al calcular su puntuación de salud durantela incorporación, debe tener en cuenta que nadie está utilizando el
producto todavía. Cuando termine la incorporación, algunas personas lo usarán, pero el número seguirá siendo
pequeño. Por lo tanto, la ponderación de la adopción debe ser menor durante la incorporación que en otras
etapas del ciclo de vida del estomero cu.
RIESGO DEL CLIENTE
Con los clientes, siempre hay riesgos, pero hay dos riesgos que son especialmente amenazantes durante la
incorporación: el riesgo de lanzamiento y el riesgo de adopción.
• Riesgo de lanzamiento: El riesgo de lanzamiento ocurre cuando un proyecto se detiene o tiene una
evaluación de riesgo roja o amarilla (como si estuviera en problemas). El problema con el riesgo de
lanzamiento es que retrasa el logro del valor: impide que nuestro cliente vea el valor lo más rápido posible.
Esto sucede más comúnmente cuando el éxito del cliente no hace un buen trabajo al permitirleal cliente
saber (por adelantado) todo lo que necesita para ejecutar rápidamente (como el acceso a bases de datos,
tecnología o personas). Si no hacemos un buen trabajo informándoles, vamos a estar en problemas.
• Riesgo de adopción: El riesgo de adopción tiene lugar durante el pilar de adopción, pero se pone en marcha
durante la incorporación. La incorporación deficiente conduce a una mala adopción. Los riesgos están en
todas partes. Defina un enfoque de mitigación de riesgos y haga un libro de jugadas para que cuando haya
un problema, sepa cómo solucionarlo. La incorporación exitosa es todolo que hace que sea fácil para su
cliente, ¿verdad?
SEGMENTACIÓN
La segmentación te ayudará a categorizar a tus clientes. En el caso de la incorporación, desea saber si su nuevo cliente
va a ser de bajo contacto o de alto contacto.
• Bajo contacto: Si el evento de incorporación espara el nuevo usuario de un cliente existente y no requiere
mucho esfuerzo, el cliente es de bajo contacto. O si tiene un millón de usuarios diferentes pero usa una
capacitación de incorporación de autoservicio (porque obviamente no puede capacitar a tantos usuarios,
individualmente, usted mismo), ese cliente también es de bajo contacto. Las mejores prácticas de
incorporación de bajo contacto están diseñadas para escalar.
- Alto contacto: Los clientes de alto contacto, por otro lado, requieren una incorporación de guante blanco.
Si su producto cambiará significativamente el flujo de trabajo de su nuevo cliente, lo más probable es que
el proceso de incorporación sea complejo y lento. Eso es un toque alto. Si su customer
Página 163 de 344 43%

es inmaduro y nunca antes había utilizado su tipo de tecnología, por lo general también serán de alto
contacto y es probable que necesiten un proceso de implementación extenso. El tacto alto no es una
sujeción manual, pero garantiza que los clientes se mantengan al día con el conocimiento constanteque
necesitan capturar para tener éxito con su producto.
SERIE DE LIDERAZGO DE PENSAMIENTO: GARY LUTON
Le pregunté a Cary Luton, vicepresidente sénior de Éxito del Cliente en Trip Actions, cuáles eran sus pensamientos
sobre la incorporación, incluido el momento de entrega de ventas. Pude ver las habilidades y capacidades de Gary
mientras trabajaban juntos en Salesforce en el pasado. Es de esperar que compartir su visión y perspectiva agregue
más a su cuerpo de conocimiento sobre la incorporación.
INCORPORACIÓN: CONSTRUYENDO LOS CIMIENTOS
La incorporación es una de las fases más importantes en el ciclo de vida de un cliente.
Si se hace bien, la incorporación lo preparará a usted y a su cliente para una gran relación: se convertirán en clientes
de por vida. Si se hace mal, puede resultar en que un cliente no obtenga el valore y luego no siga siendo un cliente por
mucho tiempo.
Ya has pasado muchas horas en el ciclo de ventas convenciendo a tu cliente de que tienes el mejor producto o servicio
y que puedes proporcionar una solución mejor que tus competidores. Esta es la etapa en el ciclo de vida del cliente
donde la confianza y las expectativas son las más altas, y ahora es su momento de demostrar que puede estar a la
altura de esas afirmaciones.
Por supuesto, no toda la incorporación es igual. Dependiendo del producto o servicio, la incorporación de un cliente
puede ser un proceso simpleque toma una cuestión de minutos, o podría ser mucho más profundo y durar días o incluso
más.
Una cosa que está clara es que es poco probable que el proceso de incorporación ofrezca mucho valor directo real para
el cliente, por lo que es importante que los clientes se incorporen de la manera más rápida y efectiva posible. Este
enfoque en el "tiempo de valor" es fundamental para todas las empresas SaaS donde el éxito del cliente y el valor a
largo plazo son importantes para la retención.
Con el éxito del cliente en mente, hay cuatro cosas quedeben estar en su lugar para una incorporación exitosa:
1. Buen traspaso de ventas

2. Metas y objetivos claros del cliente
3. Un proceso bien definido
4. Comunicación clara
Es probable que la persona que incorporará al cliente sea diferente al vendedor. Por lo tanto, es importanteque
haya un traspaso efectivo y sin fricciones entre el vendedor y el recurso de éxito. ¿Cuántas veces te has sentido
frustrado porque te han pasado por teléfono de persona a persona, y la nueva persona no sabía nada sobre las
conversaciones anteriores?
Las malas entregas entre los miembros del equipo erosionan la confianza y reducen la confianza del cliente, y
necesita ambos para incorporar con éxito a un cliente. Esta entrega se realiza mejor en persona y está
respaldada por un buen sistema de relación con el cliente que se puede utilizar como su único sistema de registro
para todos los datos de sus clientes.
Página 165 de 344 44%

Como parte de este handover, es importante que comprenda las metas, los objetivos y las razones de su cliente para
elegir su solución en primer lugar. La justificación de su cliente para elegir su solución debe servir como brújula durante
el proceso de incorporación y toda la vida de la relación con el cliente.
Si el ciclo de ventas se ha ejecutado bien, entonces es probable que ya conozca las metas y objetivos que el cliente
está tratando de lograr. Debe utilizar el proceso de incorporación para validar estas expectativas y explicar de nuevo
quesu solución le ayudará.
Un proceso de incorporación claro y bien definido también es importante para usted y su cliente. Debe establecer
expectativas en términos de resultados, duración y esfuerzo. Los roles y responsabilidades claros en ambas partes
ayudarán a garantizarque no se pierda tiempo en el proceso: un cliente que se incorpore de manera efectiva podrá lograr
el mejor tiempo posible para obtener valor. Muchos procesos de incorporación fallan cuando las expectativas no están
claramente establecidas y los roles y responsabilidades no están bien definidos.
A medidaque avanza en el proceso de incorporación, debe haber una comunicación clara y frecuente entre usted y su
cliente. Use la comunicación regular para continuar reforzando las expectativas y responsabilizar a todos de la línea de
tiempo y el proceso que hasuperado.
Finalmente, cuando complete la etapa de incorporación, debe comunicar que la etapa está completa, explicar el proceso
a partir de ahí y consultar con su cliente si se ha dejado algo pendiente.
La incorporación sirve como base para su relación a largo plazo . Como cualquier base, si se construye sólidamente, le
servirá bien a lo largo de su recorrido del cliente.
JUEGA UN CAME DE SEGUIR AL LÍDER

La incorporación exitosa guía proactivamente al cliente y lo ayuda a darse cuenta del valor uno lo más rápido
posible. Eso significa que primero debe centrarse en las personas adecuadas (¿quiénes son las partes
interesadas?) y comprender sus objetivos. Luego debe crear plazos claros y comprender cómo cumplir con el
valor uno y, finalmente, comprender el camino hacia la adopción y la madurezdespués del lanzamiento. El Plan
de Éxito del Cliente puede capturar esto y permitirle alinear a su cliente y empresa en el camino a seguir.
La incorporación es finita y concluye cuando se logra el valor uno. Pero si no clavas la incorporación, es como
tropezar conel primer obstáculo en los Juegos Olímpicos: terminas jugando un juego de ponerte al día en lugar
de un juego de seguir al líder.
Clavar la incorporación es esencial, pero no es complicado. Simplemente siga los pasos descritos en este capítulo.
Una vez que haya incorporado con éxito a su cliente, es hora de pasar a la siguiente fase del viaje del cliente, la
adopción. Vamos a cubrir eso a continuación.
Página 167 de 344 44%

CAPÍTULO 5
PILAR #3: ADOPCIÓN
"VALOR REALIZADO"
www.cspillars.com
En 2007, mi jefe en ese momento me compró mi primer iPhone. Regaló uno a todos sus subordinados directos.
"Este nuevo iPhone de Apple se acaba de lanzar esta semana y deberías tener uno".
Página 171 de 344 46%

Miré el teléfono y pensé:
¿Por qué querría esto? Me encanta mi BlackBerry, y puedo escribir 50 palabras por minuto en él. Es mi dispositivo
favorito en el mundo, ¿y me estás dando esta cosa que no tiene ningún botón y esperas que la use?
El iPhone era demasiado diferente, demasiado extraño. No tenía idea de cómo usarlo y no quería aprender. No lo
adopté porque no sabía cómo funcionaba. So se lo di a mi socio ejecutivo de negocios.
PREGUNTAS SOBRE LA ADOPCIÓN, RESPONDIDAS
Hoy, toda mi vida corre en un iPhone. Duermo con él, como con él, corro con él y lo uso para todo. Parece que está
en mis manos las 24 horas del día.
No puedo recordarel momento específico en que decidí morder la bala y adoptar el uso del iPhone, pero cuando
lo hice, mi vida invariablemente cambió para mejor. Cuando me presentaron por primera vez a uno, no podía
molestarme, pero hoy, no puedo vivir sin él.
Cuando los clientes adoptan tu producto, quieres que se convierta en algo sin lo que no puedan vivir. Mejor aún,
disfrutan usando su producto. Pero, ¿qué es la adopción? Si le pides a diez personas diferentes que lo describan,
obtendrás diez respuestas diferentes.
"Es cuando todos en el equipo usan el producto".
"Cuando más del 50% del equipo está usando el producto".
"Cuando el cliente usa el producto que compró".
Nadie parece tener una comprensión clara de cómo se ve la adopción exitosa del cliente, así que he llegado a mi
propia definición.
La adopción del cliente es lograr la dependencia operativa, al mismo tiempo que se logra el valor comercial mediante
el uso de las características y funcionalidades correctas de la solución.
Queremos lograr la dependencia operativa porque indica que las personas que necesitan usarsu herramienta la
están utilizando, y la solución está siendo utilizada por su cliente de la manera en que estaba destinada a lograr
valor y sus objetivos.
Página 172 de 344 46%

DEPENDENCIA OPERATIVA
Ahora dependo operativamente de mi iPhone. Lo llevo a todas partes y lo uso todo el tiempo. La dependencia
operativa significa hacer que su cliente use su producto cada vez porque, en muchos casos, hay soluciones
alternativas que probablemente puedan usar. Por ejemplo, para las videoconferencias, puedo pensar en una
docena de herramientas diferentes y perfectamente capaces desde el primer momento: por ejemplo, Google
Meet, Zoom, WebEx, Skype y Facetime. Si su producto es Google Meet, ¿cómo hace que sus clientes lo usen (a
diferencia de las otras opciones) cada vez, especialmente cuando TI no puede bloquear los dispositivos BYO (que
sonopciones como Facetime de fácil acceso).
Página 173 de 344 46%

Cuando no se logra la dependencia operativa, existe un riesgo competitivo. Los usuarios están pensando, no quiero
usar ese producto porque uso este producto y es mejor y / o más fácil. También es divertido. Tiene GIF y animaciones
(sí, la gente es extrañamente particular cuando se trata de software). Cuando todos los empleados de sus clientes
no están usando su producto, significa que están usando un producto diferente. El riesgo es que con el tiempo, el
otro producto gana tractoion, todos comienzan a preferirlo y migrar, y eventualmente, te echan.
VALOR COMERCIAL DEMOSTRADO
La adopción exitosa del cliente también significa que ha demostrado simultáneamente el valor comercial. A lo
largo del proceso de adopción, debe realizar todos nuestros esfuerzos para lograr los resultados comerciales que
el cliente buscó lograr cuando compró su solución en primer lugar. Si todo el mundo está usando el producto pero
usted no está impulsando el negocio value, su plan de adopción no está funcionando.
LOGRAR EL VALOR DEL NEGOCIO Y LOS OBJETIVOS DEL CLIENTE
Básicamente, necesitamos que los usuarios puedan hacer lo que siempre han hecho pero hacerlo más y hacerlo
mejor. Tenemos que asegurarnos de que las características y la habilitación de la funcionalidad sehan aplicado. La
mayoría de la gente piensa que la adopción es la utilización de licencias, pero se trata más de la profundidad de
las características y la utilización de la funcionalidad. ¿Está el cliente utilizando el poder de su solución para lograr
sus resultados comerciales? No tenemos que habilitar a los usuarios en todos los recursosy funcionalidades, pero
el CSM debe identificar qué características son críticas para el éxito al principio de la implementación y poner esa
capacitación en manos de los primeros usuarios. La verdadera adopción puede maximizar el cambio para lograr el
valor y los resultados del negocio.
¿POR QUÉ DEBERÍAMOS PREOCUPARNOS POR LA ADOPCIÓN?
Como profesionales del éxito del cliente, una de nuestras responsabilidades número uno es eliminar la rotación,
y la adopción es la palanca clave que nos ayuda a hacerlo.
Su éxito está ligado al éxito de su cliente, que es un gran cambio en el modelo de negocio SaaS. Hace quince años,
las empresas compraban un paquete de implementación de $ 50 millones con un período de implementación de
tres años. Para el vendedor, si no funcionaba, no importaba porque esa compañía ya recibió sus $ 50 millones.
Estaban en la próxima venta. Eso no sucede en estos tiempos. Si no proporciona valor, especialmente durante la
fase de adopción, el cliente se va y pierde ingresos futuros.
Página 174 de 344 46%

Los clientes se van cuando no ven valor, por lo que proporcionarlo durante el proceso de adopción es primordial
para el papel del éxito del cliente. Cuando la adopción se hace bien, conduce a una renovación.
También conduce a la expansión del cliente, lo que impulsa las ventas incrementales y la valoración del mercado
para su empresa, una métrica clave a nivel de tablero. Usted estáen el negocio para ganar dinero para sus partes
interesadas y accionistas, por lo que es fundamental obtener la adopción adecuada para futuras oportunidades de
renovación y expansión.
La conclusión es que, si el cliente no ve valor, no renovará. La adopción impulsa la retención, la expansión y mucho
más (información adicional sobre ese último bit aún por venir), y es por eso quese matiza.
Página 175 de 344 46%

CSMS Y ADOPCIÓN: UNA HISTORIA DE AMOR
El MSC es responsable de la adopción y, en última instancia, será responsable de su éxito, pero muchos otros
departamentos también están involucrados. Por ejemplo, las ventas establecen las expectativas de adopción
durante el proceso de ventas, y losservicios ejecutan la implementación y luego hay capacitación. El marketing
generalmente también tiene una mano en la adopción. Para cuando el éxito del cliente se involucra con la
adopción, muchos otros departamentos ya han tenido sus manos en la olla e impactado la percepciónde valor del
cliente.
Los CSM deben ser conscientes de todos los elementos que influyen en la adopción para su cliente y ayudar a
mejorar los procesos cuando sea necesario. Esto puede significar identificar "mejores prácticas" horribles que
están enviando al cliente en la dirección equivocada y tenerlas conversaciones correctas para arreglarlas. Si el CSM
tiene la suerte de entrar en un proceso de adopción que ya es increíble (y el equipo lo está clavando), es posible
que no tenga que cambiar nada. Es posible que pueda seguir la corriente.
Idealmente,están influyendo en el proceso de adopción al participar en el movimiento de preventa (a veces denominado pilar # 1.5).
Lo primero que debes recordar es que no estás solo. Hay toda una comunidad de colegas internos que trabajan
para que laadopción de la custome r también sea un éxito.
GENERAR DEPENDENCIA OPERATIVA
Pensando en nuestra definición de adopción, los MSC también son responsables de generar dependencia
operativa. La mayoría de las empresas B2B (de empresa a empresa) rara vez piensan en esto, pero las empresas
B2C (de empresa a consumidor) lo descubrieron hace años. Un buen ejemplo es el juego móvil Candy Crush.
Candy Crush comienza simplemente con instrucciones claras (y animación) sobre cómo jugar el juego. "¡Combina
tres objetos! Mueva el dedo de izquierda aderecha y tire de este caramelo hacia abajo para que se alinee con otros
dos dulces a juego. ¡Auge! ¡Has hecho tu primer partido!" El juego luego pasa a introducir nuevos conceptos y
habilidades lentamente, nivel a nivel, para enseñar al cliente cómo usar el productocomo estaba previsto. Esto
crea una dependencia operativa del juego. "Me gusta esto. Esto es fácil. Sé cómo usarlo y me siento cómodo".
Entonces, ¿cómo reflejan esto las empresas B2B? ¿Cómo desarrollamos una dependencia para establecer nuevos
hábitos de trabajo y mantener esos hábitos día tras día? Un ejemplo sería que la mayoría de las empresas le
aconsejan que asista a una clase de capacitación de un día (inserte un número de un solo dígito aquí) para aprender
todo lo que necesita saber.
Página 175 de 344 46%

Y más, ¡mucho más! Este es un ejemplo de malentendido sobre cómo obteneruna adopción efectiva.
Realmente comienza cuando el CSM crea el Plan de Éxito del Cliente y continúa en la incorporación, luego lleva
proactivamente al cliente a la adopción. Debe eliminar cualquier barrera operativa que impida que sus empleados
utilicen el sistema yobtengan valor.
Por ejemplo, supongamos que su producto debe estar conectado al back-end de una base de datos y configurarse
específicamente, y sabe que las aprobaciones de los clientes generalmente tardan de una a dos semanas. A pesar
de que en particular
Página 176 de 344 46%

El proceso no está programado para comenzar durante unmes, debe involucrarse ahora para que todo se conecte
sin problemas cuando llegue el momento.
Si el cliente tiene que esperar, todo se detiene y pierdes impulso. Si mantienes todo avanzando, el cliente verá el
valor lo más rápido posible.
IDENTIFIQUEE INVOLUCRE A LAS PARTES INTERESADAS
Los CSM necesitan entender cómo es el éxito. Necesitan saber quién necesita capacitarse y capacitarse
adecuadamente para usar el producto.
Las partes interesadas de su cliente proporcionan la información que necesita. Por lo general, saben cómoes el
éxito y suelen ser la persona que puede hacer que las cosas sucedan internamente. Con el fin de identificar a las
partes interesadas, Shane Anastasi, fundador y CEO de PS Principles (también una de las inspiraciones para este
libro y un amigo mío de la universidad para ir en 30 años), sugiere comenzar con estas cuatro preguntas:
1. ¿Son los dueños del presupuesto?

2. ¿Son la autoridad firmante?
3. ¿Está su trabajo en riesgo si el proyecto falla?
4. ¿Son ellos los propietarios operativos?
Si respondió afirmativamente a dos o más preguntas, es probable que esa persona sea una parte interesada; ser
propietario de un presupuesto no es suficiente. Cuando trabajaba en Salesforce, tenía mi propio presupuesto y
podía aprobar cualquier cosa hasta $ 250,000, pero cualquier cosa más que eso necesitaba ser firmada
directamente por el CFO. Para inversiones más grandes, no fui la única parte interesada; el CFO también lo fue.
CONSUMO Y ADOPCIÓN GENERALIZADA
Los CSM deben asumir la responsabilidad de monitorear el consumo, incluido el software, el número de horas de
servicios consumidos, el ancho de banda ocupado, las llamadas a la interfaz de programación de aplicaciones (API),
incluso los paquetes de soporte que se han comprado: el consumo no se limita solo a las licencias. Las empresas
le compran una cierta capacidad como vendedor, y debe asegurarse de maximizarla, o el cliente probablemente
cuestionará el serviciocuando llegue el momento de renovar. Es como pagar por HBO y Showtime cuando solo ves
HGTV y Bravo TV (hmm, un comentario muy centrado en Estados Unidos. Así que para cualquier australiano que
lea esto, piense en Kath Kim o en House Rules'). El punto es que necesitamos asegurarnos de que su customer
consuma todo lo que está comprando.
Los MSC también son responsables de la adopción generalizada. ¿Su cliente está utilizando el producto de la
Página 177 de 344 47%

manera correcta? ¿Están utilizando todas las funciones disponibles para facilitar su trabajo? En el mundo de la
nube, potencialmente tenemosacceso a una gran cantidad de datos de uso, por lo que es fácil ver cuántas personas
inician sesión, con qué frecuencia inician sesión, qué están haciendo mientras están conectados, etc. Las
estadísticas de sus clientes ofrecen una gran visión de dónde se necesitan esfuerzos de adopción adicionales .
Un "paseo" puede proporcionar la mejor información sobre cómo su cliente está utilizando el producto. Vaya a sus
oficinas y siéntese con ellos por un día para ver cómo lo usan (fuera de una pandemia, por supuesto). A menudo,
descubrirá que no están utilizando el producto de la manera en que fue diseñado. Esta información puede darle
ideas sobre nuevas características o estrategias alternativas dedopción; también le dirá si el cliente se está
moviendo en la dirección correcta.
Página 178 de 344 47%

Creo que un buen CSM lo llevaría un paso más allá y mantendría las "horas de oficina" regularmente. Visite la
oficina de su cliente, traiga comida y ábrase a las preguntas y comentarios de los usuarios. O haz algo virtual y
condimentarlo con algunos rompehielos en línea geniales.
Pregúntales: "¿Qué amas? ¿Qué odias? ¿Qué te gustaría que pudiera hacer? ¿Qué característica acabas de
descubrir y desearías haber conocido antes?"
Los comentarios de los usuarios son una gran oportunidad para que su cliente tenga una voz y para que usted
comparta esa voz con su equipo interno.
PREPARACIÓN PARA EL LANZAMIENTO Y CARACTERÍSTICAS

DESTACADAS
Cuando se lanza una nueva característica o producto, el CSM debe estar listo para sentarse conel cliente y
explicarlo. Deben estar listos para recomendar una característica que sería excelente para el cliente. La
preparación para el lanzamiento refuerza la dependencia operativa e impulsa el valor empresarial.
Los CSM también deben saber qué hace que su producto sea único y pegajoso , así como el diferenciador
competitivo de su producto. Y deberían poder promocionarlo como locos. Un CSM debe asegurarse de que todos,
especialmente las partes interesadas, sepan por qué la función es increíble y por qué deberían usarla. Cuanto más
se enamoren sus clientesde las capacidades de su producto, más construirán una dependencia operativa que
pueda aprovechar para las renovaciones y las ventas adicionales.
Y para los clientes de escala, grabe estas sesiones de información para su distribución, o mejor aún, entregue
seminarios web a todos losclientes para que hagan preguntas.
ADOPCIÓN DE LEADS
Para liderar la adopción, el CSM primero debe cambiar el comportamiento del usuario (a través del uso de su
software). Eso es difícil de hacer. Hay empresas enteras que existen para apoyar iniciativas de gestión del cambio.
Es imperativo que todos los CSM estén habilitados en estrategias de gestión del cambio: invertir en capacitación
es primordial para armar a los CSM con las herramientas necesarias para guiar este proceso (por lo general, no lo
están liderando, pero deberían tener una gran influencia en el programa de gestión de change). Los CSM deben
proporcionar información, libros de jugadas y activos para el programa de gestión del cambio que se está
utilizando. Mejor aún, monetizar la gestión del cambio como un servicio de éxito (más sobre eso más adelante en
el libro).
Cambiar el comportamiento de un usuario es difícil, pero no es imposible. Al hacer que alguien cambie, debe hacer
que entienda por qué su producto puede hacerlo más exitoso que otras soluciones. Una parte clave de liderar la
adopción es evangelizar por qué su solución supera a la solución que actualmente tienenimplementada desde una
Página 179 de 344 48%

perspectiva de valor.
Luego debes enterrar el FUD (miedo, incertidumbre y duda) haciendo que sea fácil para ellos cambiar. ¿Tal vez les
proporcionas una hoja de trucos? O podría trabajar con marketing para crear un video o una tarjeta de referencia
conconsejos de capacitación que se traduzcan fácilmente para el usuario.
Recuerde, usted no es el único involucrado en laadopción de su producto por parte del cliente (ya hablamos de
esto), pero es su responsabilidad liderarlo y crear más valor.
Página 180 de 344 48%

PUNTOS DE REFERENCIA DE MEJORES PRÁCTICAS
A la mayoría de las personas (especialmente aquí en los Estados Unidos) les gusta compararse con los demás. Lo
hacemos en las redes sociales y en los SAT. También comparamos dónde fuimos a la escuela y qué equipos
deportivos nos gustan. Culturalmente, es parte de nuestro ADN.
Los CSM son responsables de ayudar a construir puntos de referencia de mejores prácticas y mostrar a un cliente
cómo se comparan con otros en su industria en términos de madurez, sofisticación y logro de valor. Cuando lo
haces, los motiva a creer ¡ Podemos hacerlo mejor!
Si su cliente tiene más éxito que sus competidores, puede ayudarlos a aprovechar esos datos de referencia para
promover mejor lapropia empresa heredera. Cuanto más ayudes aquí, más valor generarás para tus clientes.
COMENTARIOS DE LOS CLIENTES
Como ahora sabe, su cliente está constantemente proporcionando comentarios a su empresa. Como CSM, es su
responsabilidad reunir proactivamente ese feedback y actuar en consecuencia.
¿El cliente está viendo el valor del producto? ¿Los empleados del cliente están adoptando el producto? Si recibe
muchos noes, esa es una señal de alerta de que no está creando dependencia operativa y no está impulsando el
valor.
Solo recuerde actuar sobre la retroalimentación, ¡no puedo enfatizar esto lo suficiente! Si un cliente tiene algo que
decir y no está siendo escuchado, eso es una señal de alerta para ellos y para usted.
HITOS
Finalmente, un MSC desarrolla hitos para alcanzar el resultado deseado. LosKPI miden qué tan bien lo está
haciendo en un momento dado, mientras que los hitos son parte del viaje de éxito del cliente dividido en secciones
clave.
La creación y el monitoreo de hitos le permitirán determinar si usted y el cliente están en el camino correcto. Los
hitos variarán dependiendo de los resultados deseados de su cliente, pero es necesario establecerlos para
determinar si el proyecto está en camino.
Digamos que el valor uno es lograr que un departamento de 50 personas use su nueva plataforma de software
Página 181 de 344 49%

dentro de los 90 días. Entre usted y el cliente, se puede determinar un mapa de hitos (con fechas) para lograr ese
resultado.
• Hito 1: Crear conciencia de la nueva plataforma con el departamento en cuestión (no olvide incluir el
"¿Qué hay para mí?" componente). Un video divertido es una buena idea aquí.
• Hito 2: Establecer algunos campeones internos dentro de la base de clientes para ayudar con la
adopción.
• Hito 3: Programa de capacitación formal implementado para los usuarios (no olvide el "Así es como
solíamos hacerlo; ahora así es como lo haremos" junto con el entrenamiento de características /
funcionalidades).
Página 182 de 344 49%

• Milestone 4: Revisar usuarios activos diarios o usuarios activos mensuales (o métricas deseadas para
el éxito).
• Hito 5: Qué tan profundos son los usuarios en las características / funcionalidad de la solución, en lo
que respecta a lograr el valor comercial.
Aunque este es un examen simplista, le permite medir el progreso hacia el resultado deseado a través de hitos
y fechas.
Aquí hay un pequeño truco del oficio: sugiero preguntar a su cliente directamente si será una referencia para su
empresa durante la fase de adopción. Sí, before incluso han implementado el software ampliamente o han
recibido un montón de valor. Aunque asegurar una referencia tan temprano sería genial, lo que realmente estás
buscando es una bandera roja.
Si dicen: "Absolutamente", has logrado un hito significativo. Laaceptación indica un cierto nivel de satisfacción
que tienen con usted como CSM, el equipo de implementación, el equipo de ventas (y el equipo de productos y
servicios) y la marca en general en las primeras etapas de la relación. Esta es una gran indicaciónde lo bien que
ha ejecutado las piezas de preventa, incorporación y adopción del viaje del cliente.
Sin embargo, si el cliente no dice que sí, eso es una bandera. Si escuchas: "No, no lo creo. Todavía estamos en
las primeras etapas. Veamos cómo se desarrolla todo", es posible que tenga un problema para prepararse. Debe
asegurarse de hacer una encuesta en este punto para evaluar la experiencia del cliente hasta el momento.
Necesitamos ver en qué (si es que hemos mejorado algo) podríamos haber mejorado para garantizar que
nuestros libros de jugadas y nuestro equipo estén alineados con los mejoresprácticos necesarios para crear una
gran experiencia del cliente.
También significa que es posible que no esté creando campeones de la empresa. La mayoría de la adopción
ocurre desde dentro de la organización del cliente: "Echa un vistazo a este nuevo software que estoy usando.
¿Lo has visto? Lo uso todo el tiempo y#ROCKS". Si su cliente rechaza su solicitud de referencia, ya está retrasando
la creación de campeones y defensores.
Los campeones de la empresa impulsan el compromiso en toda la organización y crean un círculo de influencia.
Los CSM tienen que descubrir cómo fomentar y nutrir a los campeones de la empresa y asegurarse de que se
sientan apoyados durante el proceso de adopción. Cuando lo hagan, puede comenzar a construir (y aprovechar)
una oleada de entusiasmo dentro de la organización de su cliente.
Una vez que se completa la adopción yel cliente ve valor, puede preguntar si le gustaría compartir su historia de
éxito en un estudio de caso. Si dicen que sí, ese es otro gran hito para un CSM porque indica la satisfacción del
cliente y un trabajo bien hecho.
La adopción, tal como se presenta en este capítulo, se puede resumir en tres fases:
Página 187 de 344 50%

1. Definir el camino hacia el éxito.

2. Comprenda los KPI, las métricas de valor y los desencadenantes.
3. Ejecute y garantice que la adopción ocurra.
Nuestra caja de herramientas puede ayudarlo a equiparse para navegar con éxito a través de todos ellos. Así es como
las herramientas lo ayudarán a navegar la adopción.
Determine sus momentos de verdad durante el proceso de adopción (es probable que lo haya hecho mientras construía su
mapa de viaje del cliente y / o Plan de éxito del cliente), para que pueda ejecutarlos, demostrarlos y cumplirlos. Mapee todos
los momentos de la verdad durante el proceso de adopción y piense en cómo puede mejorarlos para que la experiencia del
cliente sea mejor y más valiosa.
GUÍAS
Los playbooks ayudan al MSC a saber qué hacer cuando ocurren escenarios específicos. Están llenos de ejemplos, estudios
de casos y plantillas para ayudar al MSC a administrar los escenarios con éxito. Es posible que tenga libros de jugadas a los
que referirse de otros clientes o que necesite crearlos cuando ocurran nuevas situaciones.
Debe crear un libro de jugadas para estos tres escenarios principales e implementar cada unode ellos en la fase de adopción:
• El cliente no tiene uso. El producto se ha implementado, pero ninguno de los empleados del cliente lo está
utilizando todavía.
• El cliente tiene un uso bajo. Inicialmente, todos estaban usando el producto, pero después de tres meses, la mitad
de los usuarios abandonaron .
• El cliente no está obteniendo valor comercial. No son operacionalmente dependientes.
Cree un libro de jugadas para cada uno de estos escenarios, pero recuerde, los libros de jugadas no están destinados a ser
perfectos, sino que están destinados a ser iterados y afinados. Al crear loslibros de jugadas, concéntrese en la usabilidad del
libro de jugadas y obtenga comentarios de su equipo.
SALUD DEL CLIENTE
Cuando discutimos la incorporación en el último capítulo, mencioné seis áreas diferentes que normalmente consideramos al
determinar la salud del cliente. Aquí están de nuevo como recordatorio:
■ Uso del producto: ¿Su cliente tiene dependencia operativa del producto (su cliente está usando el producto)?
• Resultados comerciales: ¿Su cliente está viendo valor y realizando los resultados comerciales deseados?
■ Sentimiento del cliente: ¿Estamos mirando los comentarios de los clientes y actuando en consecuencia (voz del
cliente)?
• Fortaleza de la relación: ¿Hemos identificado un patrocinador ejecutivo? ¿Tenemos ambos-
sadors/campeones/usuarios avanzados identificados? ¿Cuántas referencias hanproporcionado? ¿Qué tasa de
encuestas se completan? ¿Han contribuido a blogs en línea o han hablado en las conferencias anuales de su
empresa?
• Optimización de servicios: ¿El cliente está utilizando todas las capacidades de su empresa (servicios, capacitación,
comunidad de clientes, eventos, ofertas premium)?
• Soporte y operaciones: ¿Estamos ofreciendo una buena experiencia al cliente en los muchos puntos de contacto
en el proceso (atención al cliente, facturación precisa)?
¿Cuál de estas preguntas es importante durante la adopción?
Página 188 de 344 50%

En esta etapa del viaje (adopción), algunas preguntas serán más importantes que otras. Por ejemplo, durante la adopción, el
cliente probablemente no depende operativamente de la solución. o aprovechar todas las capacidades de su empresa
directamente. Así que sabemos que esas preguntas no son tan importantes como, por ejemplo, "¿Estamos brindando una
buena experiencia al clientelejos de nosotros (desde la entrega de ventas hasta el aprovisionamiento de licencias, la
incorporación, la capacitación, etc.)?" Deberá determinar qué preguntas son vitales y sopesarlas estadísticamente en función
de la voz del cliente, la entrada de CSM y los comentarios generales desu empresa y su cliente.
RIESGO DEL CLIENTE
Sabemos que hay ocho tipos diferentes de riesgo para el cliente, pero durante la fase de adopción, es esencial
centrarse en el riesgo de relación, la pérdida de campeones y patrocinadores clave. Existe un riesgo agudo de relación
y un riesgo de relación persistente.
•Riesgo agudo de relación: El riesgo agudo de relación ocurre rápidamente, por ejemplo, cuando el cliente
sale del negocio (lo que está completamente fuera de su control). El riesgo agudo de relación también
ocurre cuando su campeón clave opatrocinador del programa r abandona la organización
inesperadamente. "Renuncié ayer y me voy mañana". Si esto le sucede a usted, debe ser proactivo y
preguntarse: "¿Quién es el titular? ¿Cómo me presentan? ¿Hay alguna conexión entre esa persona y un
ejecutivo de mi empresa?" No puedes simplemente esperar y ver qué sucede. Debe ser proactivo para
ganar la confianza del reemplazo de su patrocinador. Comience a ganarlos desde el primer día (o antes
ampliando las relaciones en la cuenta).
- Riesgo de relación persistente: El riesgo de relación persistente ocurre lentamente con el tiempo. Son
pequeños problemas, como errores y sitios de recursos desorganizados, los que desgastan a su cliente
porque cada experiencia empeora. Esto puede ser muy irritante para el cliente, por lo que rescatan y
dejan de usar su producto al encontrar algo más fácil de usar (una mejor experiencia). El riesgo de relación
persistente también ocurre cuando nosotros, como líderes de éxito del cliente, no logramos nutrir a los
nuevos campeones de la empresa. Cada vezque hacemos, estamos perdiendo a alguien que podría
haber sido un evangelista de productos y que podría haber estado enseñando a otros cómo usarlo.
Fomentar nuevos campeones clave es tan crucial como nutrir a los existentes.
Cada proyecto de éxito del clientedebe tener una sección sobre la adopción. Asegúrese de saber quiénes son las
partes interesadas y tener una línea de tiempo de eventos clave y desencadenantes. ¿Habrá tutoriales de capacitación
y / o eventos clave? Captúralo en el Plan de Éxito del Cliente.
El Plan de éxito del cliente parala aprobación también debe incluir hitos, métricas, KPI, salud del cliente y una lista de
todos los diferentes tipos de personas que necesitan usar su producto o servicio.
SEGMENTACIÓN
Para la adopción, la segmentación se utiliza para determinar el tiempo de formación y la metodologíadiseñada para
ganar dependencia operativa y ofrecer valor para el cliente lo más rápido posible.
En primer lugar,el tiempo de un ustómero es valioso y limitado. Demuestre una comprensión de esto personalizando
su experiencia de capacitación de productos, por ejemplo, reducir un programa de capacitación de una semana a
medio día sería extremadamente valioso, o un programa de capacitación de medio díaen una hora (específico para
las piezas que se necesitan en ese momento para el cliente). Un programa de entrenamiento de cinco días es difícil
de digerir. ¿No sería mejor adaptar la capacitación a su cliente y ahorrarle tiempo?
Página 189 de 344 50%

La segmentación también ayudaráa determinar cómo va a impartir la capacitación. ¿Será un alto contacto con un
programa personalizado? ¿O será suficiente el e-learning? ¿Una combinación quizás? La segmentación le ayudará
a determinar los detalles que necesita para ofrecer un programa de capacitación exitosom.
CONSEJOS Y TRUCOS PARA LA ADOPCIÓN

Si hay algo que sacar de este capítulo sobre la adopción, es ir a buscar a los campeones de su empresa. Ayudarán
con el proceso de adopción; serán su evangelista para la gestión del cambio, la capacitación y la dependencia
operativa.
Cuando mi jefe me entregó mi primer iPhone hace mucho tiempo, no lo evangelizó. No me entrenó, y no me
dijo cómo los consumidores (como yo) se estaban beneficiando de ello. No dijo:
"¡Echa un vistazo a este nuevo teléfono, Wayne! Va a cambiar el futuro de los dispositivos móviles. Llevo solo
una semana usando la mía y ya estoy enganchada. Sé que te gusta tu BlackBerry, pero si le das una oportunidad
al iPhone, te va a encantar. Personalmente, estoy viendo un valor tremendo. ¿Quieres quete muestre
rápidamente algunos conceptos básicos para que sepas cómo navegarlo?"
En aquel entonces, mi jefe no era un campeón del iPhone. Era solo un tipo que pensó que sería un buen regalo.
Si lo hubiera sido, probablemente le habría dado una oportunidad al iPhone cuando lo recibí por primera vez.
Probablemente no se lo habría dado a mi socio ejecutivo de negocios. Tener éxito en la adopción significa
encontrar a los campeones de su empresa.
También significa usar las herramientas que tiene en su vida. Identifique esos momentos de la verdad, escriba
esos planes de éxito del cliente y calcule esos puntajes de salud del cliente. Incluso puede ir tan lejos como para
crear un libro de jugadas para que su cliente lo use a sí mismo. (Sí, la misma herramienta en la que confiamos
para ofrecer el mejor prac tices a escala se puede utilizar aquí para sus clientes.) Los clientes no conocen las
mejores prácticas y las posibles trampas porque nunca antes habían implementado su software. Si les das un
libro de jugadas de adopción, les estás proporcionando un activo que agrega valory elimina el riesgo, y tu parte
interesada te amará por ello.
Organice eventos de capacitación formales e informales para ayudar a impulsar la adopción exitosa (las horas
de oficina que mencioné anteriormente en el capítulo son un gran ejemplo de un evento de capacitación
informal) y recompense alos empleados de su cliente que están implementando la adopción de manera efectiva
y que dependen operativamente. Conviértelos en campeones.
Sabes que tienes éxito cuando el equipo de ventas te invita a reuniones con sus prospectos para demostrar tu
proceso (por ejemplo, cómo ayudarás a que la implementación sea un éxito). Así es como sabes que has clavado
la adopción (y la incorporación).
Pero el éxito del cliente no termina ahí (creo que probablemente lo sepas). Ahora que el cliente ha adoptado su
producto, es hora de que lo renueven. Pilar # 4: La retención viene a continuación.
Página 189 de 344 51%

12:47 p.m. LOS SIETE PILARES DE ÉXITO DEL CLIENTE: UN MARCO PROBADO T...
CAPÍTULO 6
PILAR #4:
RETENCIÓN
"VALORADO SUSTAINED"
www.cspillars.com
Bain & Company, una firma de consultoría de gestión con sede en Boston, realizó un estudio que
Página 191 de 344 52%

concluyó que un aumento del 5% en la retención de clientes conduce a un aumento del 25% en las ganancias. 6
Piense en eso por un segundo:
un pequeño aumento en la retención conduce a ganancias masivas para su empresa: cada cliente retenido es
muy
Página 192 de 344 52%

rentable. Esos números son importantes para su junta directiva. El estudio demuestra el alto costo de aterrizar
a un nuevo cliente. Retener a los clientes existentes cuesta mucho menos.
"Si un negocio SaaS típico pierde alrededor del 2% al 3% de sus clientes cada mes por abandono, el negocio debe
crecer al menos entre un 27% y un 43% anual paramantenerse en los mismos ingresos"
—TOMASZ TUNGUZ2
Si necesita alguna prueba para convencer a su junta de que es la estrategia correcta, Tomasz se la acaba de
entregar (caída de micrófono).
Retener a los clientes y eliminar la rotación es la responsabilidad número uno de un CSM. Probablemente sea
más pivotal que impulsar un mayor valor, mejorar la experiencia del cliente (y la satisfacción) y facilitar la
adquisición de clientes a través de la promoción, aunque se podría argumentar que esas actividades están
integradas en la retención (sí, comencemos el debate). Laretención de cu stomer es la única métrica que
tenemos que solidifica si estamos haciendo un buen trabajo.
¿QUÉ ES LA RETENCIÓN DE CLIENTES?

El éxito futuro de cada organización depende de retener a los clientes actuales. En este capítulo, vamos a discutir
la retención, lo que significa centrarse en garantizar que el cliente obtenga y renueve. La incorporación fue
excelente, la adopción se desarrolló sin problemas, pero ¿y ahora qué? ¿Cómo mantenemos el valor en la cuenta
y construimos una relación con nuestro cliente que hace que se quede?
Primero, definamos la retención de clientes para que todos estemos en la misma página.
La retención de clientes es el proceso cuidadosamente orquestado mediante el cual el cliente elige

extender su relación con usted.
Si desglosamos esa frase, el proceso cuidadosamente orquestado significa que estamos aumentando las
probabilidades de que el cliente renueve porque hemos implementado una serie de estrategias, actividades y
libros de jugadas para lograr resultados que se prestan a crear un entorno que atraiga al cliente a quedarse.
El cliente elige simplemente significa que el cliente tiene el control. La retención es un evento impulsado por el
cliente. Cuando la mayoría de nosotros pensamos en "retención", pensamos que tenemos que hacer algo, pero
la retención significa que el cliente está tomando una decisión sobre si permanecer en su empresa. Podemos
tirar de algunas palancas durante la renovación, pero al final del día, el cliente tiene que elegir quedarse. Así que
queremos hacer que el proceso de retención, y todo lo que lo conduzca, sea una experiencia positiva.
La última parte de la definición, para extender su relación contigo, representa un punto clave. La razón número
uno por la que un cliente se va es porque no está viendo valor. Pero, ¿y si has hecho un buen trabajo? Si ha
proporcionado valor en el pasado, el cliente debe renovar automáticamente, ¿verdad?
Página 193 de 344 52%

¡No tan rápido! El cliente no elige quedarse contigo debido al valor histórico que has impulsado para ellos, se
quedan debido a la visión y la promesa del futuro que has pintado con ellos.
Página 194 de 344 52%

Confían en ti porque has impulsado el valor en el pasado, pero continuarán trabajando contigo debido al valor futuro
que prometes proporcionar.
Esta es una diferencia sutil pero poderosa. Losclientes están pensando en el futuro, por lo que no puede
simplemente mirar al pasado para pronosticar la retención de clientes. Es desgarrador, pero un pasado
impulsado por el valor no garantiza un futuro prometedor.
Cuando dices: "¡Manejamos tanto valor para ti! ¿Por qué te vas?"
Sucliente dice: "Encontramos otro proveedor que tenía una mejor visión y un enfoque más innovador".
Si el cliente decide no renovar, a pesar del buen servicio que ha brindado, es por el futuro, no por el pasado. Si
haces un buen trabajo, no significaque se queden, así que no te dejes engañar por una falsa sensación de
seguridad. Para retener a sus clientes, debe demostrar que les proporcionará valor en el futuro.
LA PALABRA MÁS MORTÍFERA EN LA

ESTRATOSFERA SAAS: CHURN
¿Sabes lo que sucede cuando no te relacionascon un cliente?
Si respondiste: "Pierdes ingresos", ¡estás 100% en lo correcto!
Pero la reducción de los ingresos no es el único aspecto negativo de perder un cliente. De hecho, hay otra media
docena de aspectos negativos que provienen de la rotación de clientes.
1. Cada vez que un cliente se mueve, te pierdes mucho más. Ha perdido su capacidad de aumentar las
ventas de ese cliente en nuevos productos, características y soluciones. Esos son ingresos futuros que
ya no podrá aprovechar.
2. Además, cada cliente viene con datos de comportamiento que puede analizar yobtener información.
Cuando pierdes uno, pierdes el acceso a puntos de datos y hábitos de consumo que pueden ayudarte
a tomar mejores decisiones de producto y marketing. Cuando el cliente no renueva, pierde la
capacidad de obtener información de su interacción connuestro producto y / o servicio.
3. Ideas futuras como "¡Sería genial si hicieras esto!" o "¡Si hicieras eso, sería un cambio de juego!" son
piezas de oro de tus clientes. Una de estas ideas podría convertirse en la "característica pegajosa" de
su producto y en sudiferenciador competitivo. Cada vez que pierdes un cliente, estás perdiendo a
alguien que podría tener una idea que transforma tu producto.
4. Sin mencionar que perder clientes ayuda a su competencia. Cuando sus clientes lo dejan para ir a un
competidor, el competidor ahora tiene acceso a la propiedad intelectual de su antiguo cliente y a la
visión de su industria, vertical y negocio. También están recibiendo comentarios de los clientes,
Página 194 de 344 53%

solicitudes de características (¿qué pasa si su solicitud es la que revoluciona la industria?) y el

potencial para ladefensa del cliente. Todo esto fortalece a tu competencia.
5. Perder un cliente también afecta al equipo interno. Toda su empresa se ve afectada negativamente
cuando los clientes no renuevan porque distrae a la organización. Si un gran cliente decide no
renovar, los ejecutivos comienzan a asustarse: se suben a los planes, ofrecen descuentos masivos y
se apresuran a armar un plan de "recuperarse" o un "equipo SWAT" de éxito del cliente. Pero cuando
el enfoque está en soluciones inmediatas, significa que estos ejecutivos (y todos los demás
involucrados) están apagando incendios.
Página 195 de 344 53%

en lugar de centrarse en estrategias de retención a largo plazo, lo que solo causa más de estos
problemas en el futuro.
Finalmente, cuando un cliente no renueva, el CSM siente el dolor, tal vez más que nadie.
Imagínate esto...
6. Usted es el CSM para un gran cliente global. Todos los días, se despierta, toma su café, revisa su
correo electrónico y se asegura de que su cliente esté viendo el valor de la solución de su empresa.
Viajas, visitas oficinas globales, conoces gente y construyes relaciones, pero de repente, después de
tres años de servicio, el cliente decide no renovar su contrato contigo. Usted haproporcionado valor
en el pasado, pero deciden irse de todos modos. Y cuando lo hacen, se siente casi como una ruptura.
Te sientes desmoralizado y abatido.
¿Qué hice mal? ¿Mis otros clientes también se irán? ¿Podré mantener mi trabajo?
Cuantos más clientes pierda, más estará socavando la salud de su equipo de gerentes de éxito del cliente, lo que
puede conducir a otros problemas, como la reducción del compromiso de los empleados o incluso el desgaste.
La pérdida de ingresos sigue siendo la pérdida más significativa, pero los estudios muestran que estas otras
pérdidas también afectan el resultado final.
¡NO HAY RENOVACIÓN DE SOU P PARA TI!
La retención es un conjunto continuo de actividades y estrategias en muchos momentos de la verdad a lo largo

del recorrido del cliente y el ciclo de vida. La renovación es un evento único, un hito que señala que sus
estrategias de retenciónfuncionaron.
La razón número uno por la que un cliente no renueva es porque no logra el valor comercial que se prometió o
deseó. Ningún valor es igual a ninguna renovación. Por lo tanto, por encima de todo, debemos asegurarnos de
que el cliente siempre vea el valor.
Cuando desarrolla el Plan de éxito del cliente, habla sobre el resultado deseado por el cliente al usar su solución.
Tú determinas el valor que buscan.
No necesitas ser la estrella de tu propia novela de detectives de Sherlock Holmes, recorriendo Londres para
encontrar pistas que te ayuden a descubrir el resultado deseado por el cliente. Todo lo que tienes que hacer es
preguntar y escuchar sus respuestas.
Sin embargo, se vuelve complicado una vez que haya resuelto el primer problema. Es posible que tenga que
trabajar duro para encontrar oportunidades dentro de laorganización del cliente. Es posible que su parte
interesada no tenga ningún problema adicional que resolver, pero otras partes interesadas potenciales en su
organización sí.
Página 196 de 344 53%

¿Cómo se obtiene una introducción a esa parte interesada? ¿Cómo se navega dentro de una organización para
determinar sus puntos débiles?
Hay soluciones fáciles y sin estrés para este problema. Puede leer el informe anual de su cliente. También puede
escuchar activamente las conversaciones en sus QBR (describí qbR en el Capítulo 2, si necesita un repaso) y en
las reuniones regulares que tiene consu cliente (debería estar haciendo todo eso de todos modos) para que
pueda captar otras áreas donde puede proporcionar valor. Puede solicitar de forma proactiva que se le presente
al empleado
Página 197 de 344 53%

campeones dentro de su base de clientes, también, para intercambiar ideas y descubrir nuevos puntos débiles.
Si puede identificar un problema que el cliente no sabía que necesitaba resolver, ha proporcionado valor futuro.
TASA DE RENOVACIÓN, RETENCIÓN

BRUTA Y RETENCIÓN NETA, OH MY
La renovación es fundamental en el proceso de retención, y la tasa de renovación es clave a la horade determinar
la retención bruta y la retención neta. Es un número que le das a tu junta directiva y un número en el que
potencialmente basas la compensación. Hay cuatro razones por las que cada organización debe preocuparse por
medir su tasa de renovación:
1. Podemos hacer tendencias a los datos a lo largo del tiempo y ver si estamos haciendo un buen
trabajo. Nos dice si estamos mejorando o empeorando. Es un indicador rezagado, pero es un
indicador de todos modos, y debemos tomar nota de él continuamente.
2. Nos permite ser más proactivos. Puede darnos información sobre lo que va mal (y lo que va bien)
para que podamos avanzar en el proyecto de la manera más rápida y efectiva posible.
3. Indica un negocio saludable y rentable. Si tiene una retención fuerte, indica que su empresa es
actualmente rentable o será rentable en el futuro. Retener a los clientes aumenta su oportunidad de
crecimiento futuro al maximizar el valor de por vida de sus clientes.
4. Sirve como un sistema de alerta temprana. Tal vez suscu stomers más grandes se están renovando
fácilmente, pero su espacio en el mercado medio tiene desafíos y problemas. Si tiene un negocio de
renovación fuerte o saludable, una caída en esta tasa puede indicar si algo está potencialmente mal.
¿CÓMO MEDIMOS LA TASA DE

RENOVACIÓN?
La retención de ingresos brutosen (GRR) analiza la cantidad de la base de clientes que ha mantenido año tras
año sin incluir los ingresos por expansión. La forma fácil de calcular esto es:
(ARR actual - reducciones - abandono) / ARR inicial
Y debido a esta fórmula, el número siempre será del 100% o menos.
La retención de ingresos netos (NRR) es similar a GRR, excepto que agregue cualquier expansión (ventas
adicionales, ventas cruzadas, aumentos de precios). La fórmula se ve así:
(ARR + expansión - reducciones - abandono) / inicio ARR
Un negocio SaaS saludable tiene una retención netade dólares de más del 100%, porque la expansión en la
Página 198 de 344 55%

base de clientes está superando las reducciones y la rotación.
PREVISIÓN DE RETENCIÓN Y USTED

Una organización efectiva de éxito del cliente pronostica la retención con mayor precisión mediante el
seguimiento de las tasas de renovación. Es por eso que operacionalizamosel éxito de los ustomer. Todas las
herramientas que tenemos a nuestra disposición (planes de éxito del cliente, puntajes de salud, etc.) están
destinadas a ayudarnos a tener una mejor previsibilidad futura para que la empresa pueda asignar dólares de
manera más eficiente.
Página 199 de 344 55%

En otras palabras, si está cumpliendo constantemente con sus pronósticos de renovación, las finanzas se sienten
cómodas gastando dinero según lo planeado. Esto podría significar una mayor inversión en análisis de datos,
personal y plataformas de software para administrar su negocio. Cualesquiera que sean esas inversiones, cuando
la tasa de renovación es tan prevista, las finanzas se sienten cómodas.
Por otro lado, si tienes un montón de sorpresas (como que un cliente decide no renovar y no tenías ni idea), las
finanzas se pondrán un poco asustadizas. Asumirán que se avecinan otras sorpresas. Si las sorpresas son grandes,
las finanzas pueden ponerlo en una congelación de contratación y suspender sus presupuestos de gastos, lo que
solo interrumpe aún más su negocio. ¿Crees que esta actividad conduce a una mayor rotación? ¡Absolutamente
sí! La previsión precisa de la retención es primordial para cada organizaciónexitosa de los clientes.
CSMS Y RETENCIÓN SITTIN' EN UN ÁRBOL

El proceso de renovación puede ser administrado por ventas, gerentes de cuentas, CSM o, si la empresa es lo
suficientemente grande, un equipo de renovaciones (que incluso puede formar parte del equipo de éxito del
cliente. Más sobre todo eso más adelante), pero un CSM conoce a su cliente por dentro y por fuera. Entienden
sus puntos débiles y saben mejor cómo resolver sus problemas. Tiene sentido que influyan en el proceso de
renovación, ¿verdad? He visto tres formas diferentes en que los MSC han influido en el proceso.
1. GUÍA EL PROCESS
He visto a los CSM guiar el proceso de renovaciones directamente en colaboración con el administrador de
renovación de esa cuenta. En la mayoría de los casos, el CSM es el experto en los problemas que el cliente quiere
resolver y la solución que funciona. Al trabajar mano a mano conel gerente de renovación, se puede crear un
mejor pronóstico (comunicando el progreso del Plan de Éxito del Cliente y los comentarios de QBR / EBR, etc.),
los problemas potenciales se pueden cortar de raíz antes del momento de la renovación, y se pueden identificar
mejores conocimientos para la expansión potencialtemprano.
2. AUMENTOS TRANSACCIONALES
También hay ejemplos en la industria de CSM que manejan aumentos transaccionales. En otras palabras, si un
cliente utiliza 75 licencias pero su contrato permite 50, iniciará la conversación para actualizar el contratopara
incluir las 25 licencias adicionales. Por lo general, estas conversaciones se inician con los CSM, por lo que es
razonable que manejen la transacción. Por lo general, veo esto en organizaciones más pequeñas (menos de $ 50
millones en ARR) donde el CSM tiene másbeneficios que en organizaciones más grandes.
3. GESTIONAR LA RENOVACIÓN
Finalmente, he visto a los CSM gestionar todo el proceso de renovación. Además de sus responsabilidades
regulares (como comprender e impulsar el valor, crear dependencia operativa, nutrir y encontrar defensores,
etc.), también son responsables de la transacción de renovación con el cliente. Esto significa ventas adicionales,
ventas cruzadas, cambios en los SLA y cualquier cambio en el acuerdo comercial, generalmente en compañías
Página 200 de 344 55%

con menos de $ 20 millones en ARR.
Página 201 de 344 55%

AHORA ES EL MOMENTO DE CREAR UN

EQUIPO DE RENOVACIONES
Una vez que se acerque a los $ 100 millones en ARR, le recomiendo encarecidamente que cree unequipo de
renovaciones ddicated cuyo único trabajo es administrar las renovaciones de contratos. En ese punto, tiene
suficientes ingresos para justificar la especialización de roles.
El número de usos variará dependiendo de si usted es una empresa B2C o B2B, una empresa nativa digital oun
negocio tradicional. Pero como regla general, $ 100 millones significa cuándo es el momento de madurar su
función de éxito del cliente y crear un equipo de renovación especializado. Y debido a la interconectividad
tanto del CSM como del rol de gerente de renovación, recomiendo quedos funciones vivan bajo el mismo líder
(jefe de éxito del cliente o director de clientes).
¿Cómo aprovechamos las herramientas de nuestra caja de herramientas para ayudar con las renovaciones? Primero
comenzamos con los momentos de la verdad.
Muchos delos momentos de la verdad del cliente viven en las fases de incorporación y adopción. Para cuando
lleguemos a la renovación, debemos asegurarnos de que podemos demostrar su valor, por lo que debemos enumerar
todos los momentos de la verdad con anticipación y asegurarnos de ejecutarlosexcepcionalmente. Esto puede
significar trabajar con otros departamentos dentro de su organización para ayudarlos a hacer que sus procesos sean
más amigables con el éxito del cliente.
Tenemos que ser conscientes de entregar valor a través de momentos de verdad a través de la renovación y más
allá, y debemos asegurarnos de que las partes interesadas reconozcan este valor. ¿Están de acuerdo en que usted
proporcionó valor? ¿Es defendible? ¿Es medible y real? ¿Es causalidad en oposición a correlación? ¿Puede aplicar
técnicas de consultoría de valor empresarial para medir el impacto?
Proporcione anuestro cliente una prueba de que usted ha proporcionado valor para que puedan presentarlo a su
liderazgo. Así es como usas los momentos de la verdad para obtener la renovación.
GUÍAS
Hay dos libros de jugadas de retención que creo que toda organización de éxito del cliente debería tener: uno para
las renovaciones y otro para identificar los riesgos de renovación.
MANUAL DE RENOVACIÓN
El libro de jugadas de renovación ilustra el proceso de renovación de un cliente y las tareas y esfuerzos que hacen
que el cliente firme en la línea punteada. Al crearlo, debetener una revisión interna con todos los que están investidos
en la renovación del cliente.
El cronograma apropiado variará de una empresa a otra y de una industria a otra (como debería). No puedo darte un
marco de tiempo exacto de cuándo comenzar, pero puedo darte los pasos para trabajar hacia atrás y resolverlo tú
Página 201 de 344 55%

mismo. Trabajar hacia atrás le permite establecer una línea de tiempo más realistapara cuándo debe comenzar la
ejecución del libro de jugadas.
Página 202 de 344 55%

Si el último paso en el proceso es la firma del acuerdo, ¿qué viene justo antes de eso? ¿El equipo legal del cliente
necesita revisar y aprobar antes de que la parte interesada pueda firmar? ¿Qué tal un paso antes de eso? Para que
el contrato se renueve, tiene que estar preparado (no recomiendo reutilizar los contratos nunca). ¿Cuánto tiempo lleva
eso? Retrocedamos un paso más, y veremos que para redactar un nuevo contrato, tenemos que tener una
conversación conel cliente. Pero no podemos tener esa conversación hasta que le hayamos dado al cliente su aviso
de renovación. ¿Cuánto tiempo tomará thai step?
Cada paso toma un cierto número de días, y cuando lo suma todo, sabe aproximadamente cuándocomenzar el
proceso de renovación. Trabaje hacia atrás hasta que llegue a la revisión interna, ya que habrá creado su línea de
tiempo y pasos del libro de jugadas de renovaciones. Y para recordarle brevemente, el formato es irrelevante siempre
y cuando haga el trabajo.
SALUD DEL CLIENTE
Antes de la renovación, una de las preguntas fundamentales que debemos hacernos es, ¿cuál es el puntaje de
salud del cliente?
Como hemos mencionado, la salud del cliente puede ser desarrollada centralmente por un equipo de ciencia de datos
y análisis, o puede ser calculada porel CSM utilizando las seis preguntas presentadas anteriormente. Recuerde
sopesar las métricas para tener en cuenta las diferentes fases del ciclo de vida del cliente (también hablamos de
esto).
Debe medir la salud del cliente antes de la renovación. Si no es saludable,no se ve bien para la renovación, por lo
que debemos asegurarnos de que estamos enfocados en él durante toda la fase de retención. También queremos
ver cómo está en tendencia. ¿Estamos viendo mejoras y ganando impulso? Si lo estamos, podemos aprovecharlo
durante el proceso de renovación. "Empezamos con el pie equivocado, pero estamos mejorando. Hicimos algunos
ajustes y ahora realmente hemos dado un paso adelante. Vamos a mejorar para ayudarte a mejorar".
Comprender su puntaje de salud del cliente y cómo es tendencia lo ayudará a comprender e impulsar la narrativa de
la conversación de renovación que tendrá con su cliente.
RIESGO DEL CLIENTE
Página 203 de 344 56%

De los ocho tipos de riesgo para el cliente, el riesgo de ajuste del producto realmente comienza a surgir durante el
Pilar de Retención. Este riesgo se considera en casos de uso no estándar, como que el cliente aún no está listo para
su producto o que su producto no pudo entregar el valor deseado o prometido.
El riesgo de ajuste del producto aparece agudamente, pero los síntomas son persistentes. Por lo general, esto ocurre
cuando el cliente no está usando el producto según lo previsto, o aún no está listo para comprometerse porque está
esperando para tomar la ventaja completadel producto. La segunda circunstancia es mucho menos obvia.
De todos modos, no están viendo valor, por lo que se frustran y se irritan cada vez más con el tiempo hasta que
finalmente deciden irse.
El problema es persistente, por lo que debe estar atento a las quejas desde la implementación inicial o aprovechar
los puntajes de salud del cliente del equipo de datos. Pero sin pasar el cursor sobre los usuarios y observar cómo
usan el producto, es difícil de ver. Es por eso que sugiero hacer un paseo. El riesgo delproducto es más sutil que los
otros riesgos y requiere un esfuerzo adicional para frenarlo.
PLANES DE ÉXITO DEL CLIENTE
Si lo piensas, los Planes de Éxito del Cliente han existido durante mucho tiempo. Puedo imaginar a un hombre de las
cavernas dibujando un Plan de Éxito del Cliente en la pared de una cueva.
1. Encuentra animales.
2. Mata al animal.
3. Comer animal.
En el mundo SaaS y la nube, los planes de éxito del cliente no son tan simples (o violentos), y el resultado deseado
no es el mismo. Pero en última instancia, los conceptos son: encontrar una manera de compartir una mejor práctica
con otros para quepueda aprender a mejorar. Simplemente lo llamamos algo diferente.
El resultado final de un Plan de Éxito del Cliente es la renovación. La expansión a largo plazo podría ser el enfoque
principal, pero hasta que retengamos al cliente, no debemos pensaren la expansión.
Cuando se trata de la renovación, hay tres preguntas que debe responder.
1. ¿ESTAMOS EN CAMINO DE ALCANZAR NUESTROS OBJETIVOS DEFINIDOS?
Ha definido el valor de su cliente uno (y el valor dos, tres, cuatro y cinco) y sus resultados deseados. Ahora
desea rastrearlos para ver si está en el objetivo de proporcionar el valor que prometió. Si tiene claro cuáles
son estos valores y resultados y puede demostrar el valor que proporcionó, debería hacerlo.
Recuérdele al cliente: "¿Recuerdas cuando dijiste que realmente te encantaría siresolvieras este problema y
lo hicimos?"
Si tiene claros los objetivos del cliente, puede demostrar claramente el valor que proporcionó.
2. ¿CÓMO ES EL CONSUMO?
Esto no se aplica solo a las licencias. Podría ser la cantidad de horas de servicio que su empresa prometió al cliente,
o la potencia de cómputo aprovisionada, o la cantidad de ancho de banda que está proporcionando.
Página 205 de 344 56%

12:47 p.m. LOS SIETE PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE: A MARCO PROBADO T...
El puntoi s, ¿cómo es el consumo del cliente? Si compraron 1,000 licencias pero usan solo 100, ¿cree que
las posibilidades de que las renueven son altas? Y si renuevan, ¿cuántas licencias crees que querrán?
Antes de la renovación, debemos asegurarnos de estar al tanto del consumo de productos de nuestros
clientes y acercarlos lo más posible a ese número.
3. ¿HAN ADOPTADO LAS CARACTERÍSTICAS ADHESIVAS DE NUESTRO PRODUCTO?
Como se mencionó anteriormente, estaba hablando con un compañero mío en una competencia de gestión
de identidad, y me dijeron que solían tener un complejo sistema de puntuación de salud del cliente. Sin
embargo, cuando los científicos de datos hicieron el análisis, encontraron que el mayor predictor de abandono
era si el cliente había implementado tres características principales o no. Muy rápidamente, eliminaron muchas
ineficiencias de gestión de riesgos: todos, desde los servicios hasta el soporte y el éxito del cliente, pueden
alinearse para obtener el uso de esas funciones.
SEGMENTACIÓN
La segmentación debe usarse mucho en el pilar de retención porque no desea perder oportunidades fáciles.
Déjame explicarte.
La segmentación te dará una idea de lo fácil o difícil que será la renovación. Los contratos de varios años, por ejemplo,
necesitan menos enfoque y son mejores para su empresa porque el trabajo de todos es más fácil. Es más fácil para
el equipo de renovaciones, resultados más consistentes para el equipo de finanzas y reducir la carga de trabajo en el
equipo legal. Usted crea eficiencias y una mejor previsibilidad al asegurar renovaciones de varios años.
También debe segmentar las renovaciones en función del riesgo. Identifique sus cuentas más riesgosas y comience
a trabajar en su renovación antes. Las cuentas que son seguras, tienen una buena tendencia y gozan de buena salud
pueden esperar un poco más. Por supuesto, su libro de jugadas lo ayudará a planificar cuándo comenzar el proceso
de renovación.
En su mayoría, está segmentando su tiempo (y sus prioridades) en el Pilar de Retención. He visto a algunos CSM
administrar 250 cuentas, ¡lo cual es una locura! Pero cuando segmentas tu tiempo correctamente, es más fácil escalar.
DELEITE DEL CLIENTE
No siempre es obvio, pero el proceso de renovación no tiene que ser solo una transacción, puede ser un evento que
celebre la renovación de una asociación de éxito. Recientemente, recibí avisos de renovación de varias compañías
que fueron "encantadores" de recibir. Declararon que odian los avisos corporativos y querían hacerme saber que
amaban nuestra asociación. Los GIF animados se incluyeron cuando el gerente de renovación celebró una próxima
renovación. La redacción fue ligera y divertida y, en comparación con otros proveedores, creó una experiencia
diferenciada. Por supuesto, tendríamos que ser selectivos sobre a quién enviar este tipo de comunicación
(Sugerencia: clientes sanos y felices).
Página 207 de 344 57%

CONSEJOS Y TRICKS PARA LA RETENCIÓN

Si es de bajo riesgo y bajo valor, ponga esta cuenta en modo de mantenimiento.
Si es de alto riesgo y alto valor, o de bajo riesgo y alto valor, dedique tiempo y esfuerzo.
Si es de alto riesgo y bajo valor, haga la transición al modo de retención.
Esto ayudará a disuadira los CSM de dónde pasan el tiempo y cómo enfocar al equipo.
SÉ EL MOTOR DE CRECIMIENTO PARA EL

QUE NACISTE
La retención de clientes significa estar continuamente enfocado en los resultados deseados de los clientes.
Significa comprender a sus clientes a fondo, más que solo susresultados y resultados deseados. Necesitas
conocer sus personalidades. ¿Es la parte interesada impulsada por el ego? ¿Son altruistas? Reconocer estos
matices cambiará la forma en que abordas una cuenta. Cambiará las palabras que usas e incluso los libros de
jugadas que escribes. Recuerde, las metas y objetivos de un cliente siempre están cambiando. El valor de un
MSC es su capacidad de ajuste.
La organización de éxito del cliente es un motor de crecimiento para su empresa. Muchas personas todavía
piensan en ello únicamente como un equipo de retención, pero como no hemoshablado, esa es una forma de
pensar de la vieja escuela. Las empresas más exitosas de hoy en día también se centran en el crecimiento. En el
siguiente capítulo, vamos a hablar de la expansión.
6 Fred Reichheld, "Prescription for Cutting Costs", Bain & Company, consultado el 14 de enero de 2021 , https://media.bain.com/Images/
BB Prescription reduciendo costos.pdf.
7 Tomasz Tunguz, "Por qué el éxito del cliente es una parte esencial de toda startup SaaS", blog en tomtunguz.com, 11 de octubre de 2013,
https://tomtunguz.com/churn/.
Página 211 de 344 59%

CAPÍTULO 7
PILAR #5:
EXPANSIÓN
"VALOR EXPANDIDO"
Página 211 de 344 59%

www.cspillars.com
En 2011 en Woodlands, Texas, completé mi primer Ironman.
Página 212 de 344 59%

12:47 p.m. LA SINCLUSO PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE: UN MARCO PROBADO T...
Estaba maltratada, magullada y tenía una fractura por estrés, pero estaba tan feliz, tan sorprendida por mi logro,
que quería hacerlo de nuevo. Y quería hacerlo mejor.
A pesar de mi agotamiento completo y absoluto y el dolor que literalmente sentí en todo mi cuerpo (también
latí mis órganos), dije:
"¡1 quiere más de esto! ¡Se siente bien!"
Fue una locura, pero estaba enganchado. Terminar un Ironman es una sensación como ninguna otra. Desde
entonces he hecho dos más para un total de tres. Mi segunda carrera fue en Coeur d'Alene, Idaho, y latercera
(con un tiempo que fue tres horas mejor que mi primera vez en Texas, muchas gracias) fue en Tempe, Arizona.
¿QUÉ ES LA EXPANSIÓN?
Expansión del cliente: el objetivo de casi todas las corporaciones en todas partes (incluso Ironman). Pero, ¿qué
es? ¿Y por qué es tan indispensable?
En mi opinión, todo se reduce a una frase:
La expansión del cliente ocurre cuando un cliente encuentra valor en su solución y le otorga la oportunidad
de aumentar ese valor.
Cuando desglosamos esa frase, la primera frase encapsula la idea principal que he expresado a lo largo de este
libro: un cliente encuentra valor en su solución. El objetivo final de un CSM es generar valor para el cliente y
garantizar que llegue a su objetivo deseadoy aproveche al máximo su inversión. La expansión del cliente no
puede ocurrir hasta que un cliente vea el valor.
La siguiente parte de la definición, otorgarle, indica que el cliente está en el asiento del conductor. (Se me
ocurren un puñado de ejemplos en los que un cliente es contractualmente obligados a expandir su negocio con
usted, pero no estamos aquí para hablar de eso). El éxito del cliente quiere que la expansión ocurra porque el
cliente está tan satisfecho con el valor que está impulsando que está interesado en participar en una relación
másprofunda. El cliente le concede la oportunidad de trabajar con ellos de nuevo.
Finalmente, la oportunidad de aumentar el valor simplemente se refiere a la venta de productos, servicios y

soluciones adicionales, la llamada venta adicional o venta cruzada.
LAS MUCHAS CARAS DE LA EXPANSIÓN

Cuando pido ejemplos de expansión de clientes, normalmente escucho dos tipos comunes: ventas adicionales
y ventas cruzadas. Nos centraremos en los del Pilar de Expansión, pero hay otros tipos de actividades de
Página 211 de 344 58%

12:47 p.m. LA SINCLUSO PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE: UN MARCO PROBADO T...
expansión de las que no queremos olvidarnos.
Por ejemplo, cuando un cliente está probando su software y luego se convierte en un cliente de pago (de un
modelo freemium o de prueba de concepto de pago), eso esuna gran expansión. Al menos, yo lo veo así porque
la relación financiera se expande. Las ventas suelen ejecutar este tipo de expansión.
Página 211 de 344 58%

El equipo de renovaciones también tiene oportunidades de expansión: pueden aumentar los precios. La mayoría
de las compañías de suscripciónexitosas construyen aumentos de precios contractuales o los negocian al final
del contrato. La mayoría de los clientes que ven valor no se opondrán a un aumento del 3% al 5% porque hemos
hecho un buen trabajo convenciéndolos del valor futuro, es decir, el producto está mejorando, habrávarias
características, verá aún más valor.
También hay conversiones multianuales que cuentan como ejemplo de expansión. ¿Qué quiero decir con eso?
Digamos que un cliente tiene un contrato de uno a tres años y es hora de renovar. Si puede convencer al cliente
de que cambie a un contrato de tres a cinco años, habrá completado una conversión de varios años. Ha ampliado
la obligación contractual y, por lo tanto, ha ampliado los ingresos contractuales en el futuro.
Es bueno conocer los diferentes tipos de expansión que existen, pero como se mencionó anteriormente, este
capítulo trata sobre los dos más comunes: ventas adicionales y ventas cruzadas.
VENTAS ADICIONALES
La venta adicional es comprar más de lo mismo que ya tienes. Está sobredimensionando su comida para que
obtenga una porción más grande de comida. El ejemplo más obvio de estoes el tamaño de sus papas fritas de
McDonald's y la actualización de un mediano a uno grande. Upselling es vender más de lo mismo.
¿Te estás preguntando, ¿por qué las ventas adicionales son una parte esencial de la expansión? Tal como yo lo
veo, hay tres razones principales.
1. Combata el alto costo de adquirir nuevos logotipos
La primera es que te ayuda a combatir el alto coste de adquirir nuevos logotipos. ProfitWell es un software de
suscripción que ayuda a sus clientes a aumentar el crecimiento de los ingresos recurrentes más rápido.
Informaron sobre una encuesta de Pacific Crest de 2016 que muestra que el costo medio de adquisición de un
nuevo dólar de ingresos para un nuevo logotipo fue jl.16.2 El costo medio para renovar a un cliente (de un dólar)
es de $ 0.13,^ lo que demuestra aún más lo que ya sabemos: adquirir un nuevo cliente es más caro quertentar
uno existente, en este caso por $0.18.
Pero, ¿cuál es el costo de aumentar la venta de un cliente? El mismo estudio de Pacific Crest encontró que el
costo medio de vender un cliente es de $ 0.27 y $ 0.20 para expansiones. ^ Esto diferirá de una compañía a otra.
Podría ser tan alto como $ 0.55 o tan bajo como $ 0.10. De todos modos, en todos los casos, los datos nos dicen
que es más rentable vender un cliente que adquirir uno nuevo. Si todo lo que hiciéramos fuera vender nuevos
clientes, probablemente perderíamos una tonelada de dinero y eventualmente cerraríamos el negocio. La venta
adicional le permite compensar el costo de la adquisición de nuevos clientes.
2. Mitigar la rotación
En segundo lugar, también es una forma fácil de mitigar la rotación. Si un cliente quiere comprar más de lo que
tiene, es una buena señal de que se va a quedar.
Página 213 de 344 59%

3. Identifique a los clientes adecuados
Por último, le ayuda a identificar a los clientes adecuados. Cuando eres una nueva empresa de software, es
difícil saber quién
Página 214 de 344 59%

los mejores clientes son de inmediato. Si un cliente le está otorgando la oportunidad de agregar más valor, es
una buena señal de que este cliente es uno de los mejores.
VENTA CRUZADA
La venta cruzada ocurre cuando ofreces a tu cliente otros productos y servicios. Si ya tienen un gran pedido
de papas fritas, la venta cruzada significa venderles una hamburguesa, un refresco y un trozo de pastel de
manzana caliente.
Un cliente inicialmente compra su solución porque tiene un problema o un desafío que está tratando de
resolver. Vienen a ti por una cosa y es posible que no estén familiarizados con las otras ofrendas que tienes. Es
posible que tenga productos y servicios de software que ayuden a resolver los problemas adicionales de su
cliente.
Es crucial que su organización de éxito del cliente (y específicamente su CSM) entienda tantos (si no todos) los
productos y servicios que proporciona la empresa porque, en última instancia, están tratando de buscar áreas
adicionales donde puedan ayudar a generar valor y resolver los problemas del cliente, pero la venta cruzada
generalmente no caeen la lista de responsabilidades de CSM.
Desea que las ventas se centren en la venta para que su CSM pueda centrarse en el cliente y encontrar
desafíos e ineficiencias adicionales para agregar valor y consumo. Cuando el CSM es libre de concentrarse en
el cliente y su Plan de Éxito Customer, podrá identificar los obstáculos que los hacen tropezar constantemente
y buscar soluciones activamente.
Una vez estuve en el lado del cliente y trabajé con un CSM que estaba tan invertido en mi negocio (y entendía
mis desafíos y mi industria tan well) que pudieron señalar otros productos y servicios en el mercado que
existían para ayudarme. Estos no eran productos que su compañía ofrecía, solo productos que el CSM sabía
que necesitaba. Ese CSM fue el mejor CSM en todo el mundo para mí.
La venta cruzada es about ampliar la comprensión del cliente de su empresa para ayudarlos a lograr un mejor
valor y mejores resultados.
¿QUÉ ES UPTELLINC?
En 2019, asesoré a una empresa global que estaba construyendo una organización de CSM con personas
en más de 60 países. Como parte de esa exercise, me puse a trabajar con un líder llamado Zinnia. No sé si
ella inventó el término uptell, pero sin duda fue ella quien me lo presentó. Ella me dijo: "Los CSM no venden
ni venden cruzadamente; lo dicen".
En otras palabras, educan al cliente. Hacen que el cliente sea consciente de las capacidades que pueden
ayudar a resolver problemas. Los CSM informan al cliente sobre soluciones relacionadas y casos de uso que
pueden generar valor y resolver sus desafíos actuales. Lo dicen.
Creo que esa palabra es tan acertada que la uso todo el tiempo ahora.
Página 215 de 344 59%

EXPANSIÓN: LA FRONTERA VITAL

¿Te estás preguntando, v>hy es tan vital el ingreso por expansión ?
Página 216 de 344 59%

A estas alturas ya sabes, desde una perspectiva de costos, es mucho más barato expandir los ingresos que
generarlos. Pero considere una razón matemática aún más significativa por la cual la expansión es preeminente
para el éxito de cada negocio. A medida que su empresa crece, si tieneuna tasa de abandono constante dentro
de su base de clientes, la cantidad de abandono aumentará a un ritmo significativamente más rápido que la
capacidad de su empresa para adquirir nuevos ingresos.
Por ejemplo, si abandono el 10% de $ 1 millón en ingresos, he batido $ 100,000. Para poder compensar esos
ingresos, tengo que vender $ 100,000 en nuevos negocios solo para volver al punto de partida original. Sin
embargo, si estoy en $ 1 mil millones en ingresos y abandono el 10%, he perdido $ 100 millones en ingresos.
Ese es un número mucho más difícil de compensar . Solo piense en la cantidad de transacciones, clientes y
actividades necesarias para compensar esos ingresos agitados. Y eso solo te lleva de vuelta al punto de partida.
Para crecer, tendrás que hacer aún más.
La rotación aumenta con el tiempo, mientras que la adquisición de nuevos clientes es más lineal. Solo existe un
cierto número de clientes de $ 100,000 por ahí, y si tengo que compensar los $ 100 millones en abandono, voy
a necesitar mil de ellos. El punto que estoy tratando de hacer aquí es que una vez que su empresa escala,se
vuelve imposible compensar su abandono simplemente agregando nuevos clientes a su base de clientes.
Entonces, ¿qué hacemos? ¿Cómo compensamos los ingresos batidos a medida que nuestra empresa crece y se
escala?
La única solución real es generar más cuota de cartera de sus clientes existentes. Tienes que demostrar que has
impulsado el valor en el pasado y convencerlos de que continuarás impulsando el valor en el futuro. Tienes que
contar, luego aumentar las ventas y las ventas cruzadas sobre "lo que es posible".
UN MAYOR IMPACTO EN LA EXPANSIÓN

ProfitWell condujootro estudio digno de mención. Analizaron los datos de aproximadamente 2,000 compañías
y encontraron que para las empresas sin una función de éxito del cliente, el porcentaje medio de ingresos
generados por la expansión del cliente era inferior al 10%. Para las empresas con una función de éxito del cliente,
ese porcentaje medio aumentó al 22%. En el percentil 75, el porcentaje de ingresos generados por la expansión
fue tan alto como el 35%. H
Patrick Campbell, el CEO de ProfitWell, amplió el estudio y cómo se relaciona con la tasa de retención bruta
(GRR). Si tengo un problema de abandono del 10% y solo estoy renovando el 90% de mis ingresos cada año, lo
mejor que puedo hacer es mejorar en un 10% y tomar mi GRR actual del 90% hasta el 100%. "Hemos retenido
el 100% de los ingresos de los clientes del año pasado". Mi impacto está limitado por cualquier brecha
porcentual que exista entre la retención y la rotación. En este caso, es del 10%.—
Sin embargo, cuando pensamos en la expansión, si puedo aumentar el gasto de billetera de un cliente de $
100,000 a $ 5 millones, un aumento de 5Ox o 5,000%, es mucho más impactante que un aumento de GRR del
10%. Campbell señala que los datos muestran que el éxito del cliente es mucho más impactante cuando se
enfoca en la expansión frente a las retenciones.
Página 217 de 344 60%

Esta es una evolución en el ciclo de vida del éxito del cliente. Si recuerdas, el éxito del cliente solía centrarse
únicamente en la retención y hacer feliz al cliente a toda costa: "Entregar valor, asegurar la renovación, obtener
unatasa de retención lo más alta posible", pero nos hemos dado cuenta de que eso era como sentarse en la
mesa de los niños en el Día de Acción de Gracias. El éxito del cliente merece un lugar en la mesa de adultos
porque la expansión es significativamente más impactante para el éxito general de la organización.
Página 218 de 344 60%

A pesar de que los CSM no son realmente responsables de las ventas, la evidencia y los datos respaldan la idea
de que el éxito del cliente tiene un impacto aún mayor en la expansión (o el consumo en un laaS, infraestructura
como servicio, entorno) que en la retención. Es por eso que es enormemente sustancial que nosotros, como
líderes de éxito del cliente, clavemos este pilar.
EL CSM Y LA EXPANSIÓN DO-SI-DO
Hemos hablado mucho sobre lo poderoso que es el éxito del cliente para la expansión del cliente, pero también
hemos establecido que los CSM no son responsablesde las ventas. Entonces, ¿cuál es el papel de un MSC en la
expansión? ¿Cuál es su función?
Desde mi punto de vista, un MSC puede impactar la expansión de dos maneras diferentes. La primera es la
expansión pasiva. Si ha pasado con éxito a través de los pilares 1 a 4 (incorporación, adopción y retención), ya
ha creado una oportunidad para que el cliente expanda su negocio con usted. Ha creado dependencia operativa,
ha impulsado el valor y ha maximizado el consumo de licencias de sus clientes. Ha creado un entorno en el queel
cliente comprará más licencias a medida que la empresa crezca. Has impactado la expansión.
La segunda forma en que un CSM puede impactar la expansión es a través de la expansión activa a través de
algo llamado lead calificado para el éxito del cliente, también conocido como CSQL.
MARKETING QUALIFIED LEADS
Antes de profundizar en los CSQL, primero debemos comprender los clientes potenciales calificados de
marketing (MQL). Un MQL es un lead que el marketing canaliza al equipo de ventas para cerrar. Este es el
período de preventa, que algunos argumentan que es un pilar adicional. (No estoy del todo vendido en toda la
idea del pilar # 1.5, pero la idea es lo suficientemente popular como para que haya creado algo de espacio para
ella al final de este libro).
¿Cómo encuentra el marketing clientes potenciales calificados? Primero, se dirigen a clientes en industrias y
verticales específicas (a veces también se dirigen a casos de uso y marcas específicas). Se dirigen a estos clientes
a través de publicidad, copia personalizada del sitio web y campañas de correo electrónico por goteo. Si alguien
visita el sitio web y descarga un libro blanco, esa es una oportunidad para que el marketing lo persiga. Marketing
also se dirige a los clientes en ferias comerciales, conferencias y, dada nuestra vida pandémica, seminarios web.
Una vez que el marketing se ha dirigido a los clientes potenciales, esos clientes potenciales deben convertirse
en clientes potenciales calificados. Por lo general, esto significa ingresar clientes potenciales en la herramienta
CRM de la empresa. Las ventas luego revisan los clientes potenciales y persiguen a los que creen que pueden
cerrar. La creación de MQL es una función rutinaria de marketing.
CLIENTES POTENCIALES CALIFICADOS PARA EL ÉXITO DEL CLIENTE
Página 220 de 344 61%

En el mundo del éxito del cliente, los CSM se dirigen a los clientes y los convierten en clientes potenciales
calificados. Si usted es un CSM, busque en su base de clientes existente oportunidades para aumentar el valor
mediante ventas adicionales, ventas cruzadas o ambas. Luego ingresa los detalles de esas oportunidades en su
CRM para que las ventas las revisen y persigan.
El resto del proceso es el mismo para los CSQLy para los MQL. Ventas toma la iniciativa y se comunica con el
cliente para iniciar una conversación (pero con una gran cantidad de información sobre el cliente y
Página 221 de 344 61%

los resultados deseados). Una vez que se dan cuenta de que el CSQL es sólido, se esfuerzan en crear la propuesta
y cerrar el trato.
Lo que es realmente emocionante acerca de los CSQL son los resultados. Los MQL se convierten entre el 5% y
el 20%. Hay menos datos disponibles para las CSQL (no han existido tanto tiempo), pero por lo que he
experimentado, las CSQL se convierten entre el 60% y el 70%.
Esto tiene sentido porque como CSM, usted sabe más sobre su cliente que el marketing. También está
trabajando con un grupo mucho más pequeño de prospectos que ya están comprometidos. El marketing tiene
el arduo trabajo de tratar de navegar por la vieja estructura y determinarquiénes son las partes interesadas y
quién es el propietario del presupuesto. Si usted es el CSM, ya conoce todos esos detalles, que están escritos
en su Plan de Éxito del Cliente. Conoces a la gente, conoces la política y conoces el momento. Sabes mucho más
porque estás en el interior.
CÓMO IMPLEMENTAR CSQLS
Cuando se trata de clientes potenciales calificados, un CSM lo tiene mucho más fácil que un gerente de
marketing y, como resultado, sus clientes potenciales son más fuertes. Usted, como CSM, tiene acceso a más
datos de clientes que el marketing, lo que hace que sus CSQL sean un componente fundamental del ciclo de
ventas. Como se mencionó, captura los datos y los pasa a las ventas. Veamos ese proceso con más detalle.
Primero, tienes que capturar el CSQL. Una vez que determine si el cliente tiene una necesidad clara y calificada
(lo quese puede hacer al descubrir una ineficiencia dentro de la organización de su cliente con la que su software
puede ayudar, por ejemplo), debe entregar la información al equipo de ventas o administración de cuentas para
que la persiga. He visto a empresas usar CRM como Salesforce para hacer losuyo, pero también he visto a
empresas ingresar sus datos en una hoja de cálculo o formulario compartido.
Desde una perspectiva de gestión, no importa cómo compartas información, solo que lo hagas y que tengas un
proceso que mantengas. Las ventas y el éxito del cliente debenestar muy bien conectados y deben colaborar
semanalmente. Deben reunirse para discutir en persona o por teléfono y abstenerse de discutir CSQL por correo
electrónico.
Cuando se trata de CSQL, defina claramente los roles y responsabilidades tanto para el éxito del cliente como
paralos equipos de ventas. Habrá cierta confusión inicial hasta que te metas en el surco, pero si delineas los
roles, habrá menos conflicto mientras lo resuelves todo. También desea definir los roles para que el equipo de
ventas sepa que no están compitiendo con el éxito del cliente. Las ventas todavía reciben crédito por la venta
porque tienen cuotas que alcanzar. El éxito del cliente no está vinculado a una cuota de ventas y, por lo tanto,
no debería preocuparse por obtener crédito por la venta. El éxito del cliente se mide por métricas vinculadas al
éxito de customer (sí, lo adivinaste). La expansión es un indicador claro de la competencia de un MSC, pero hay
otros: la promoción, por ejemplo.
Sin embargo, creo que haría bien en incentivar a su equipo de éxito del cliente. Mientras estábamos en Looker,
pagamos a nuestros CSM un fondo de incentivos de rendimiento de ventas (SPIFF) en cada CSQL que las ventas
cerraron. No era parte de nuestro plan formal de compensación y ciertamente no tenían ninguna cuota (no
Página 222 de 344 61%

quería penalizarlos de ninguna manera), pero recompensaba a nuestros CSM para capturar y medir CSQL. Como
líder de éxito del cliente, internamente estoy interesado en maximizar la visibilidad y el impacto de mi equipo
como motor de crecimiento. Incentivarlos los motiva a buscar más oportunidades de expansión.
Página 223 de 344 61%

Proceso simplificado de CSQL
www.cspillars.com
EL ÉXITO DEL CLIENTE COMO MOTOR DE CRECIMIENTO
Cuando no utiliza una herramienta de ventas o un proceso de ventas para CSQL, se pierden. Te lo prometo, las
ventas se preocupan por todos y cada uno de los clientes potenciales que les envías, pero si usas el correo
electrónico para comunicarte (a diferencia de un sistema CRM), tu cliente potencial podría perderse. Las ventas
podrían estar enfocadasen otro cliente potencial (o diez), y su correo electrónico podría ser arbitrariamente
despriorizado. Para cuando llegan a él, la oportunidad ha pasado. Si no pone en funcionamiento los CSQL, no
solo es frustrante para usted, sino que también pone las ventas en desventaja. En general,crea una mala
experiencia para el cliente, lo que puede traducirse en una oportunidad de ingresos perdida o, lo que es peor,
en una rotación.
Una vez que usted, como CSM, haya capturado el CSQL, debe medir su impacto. Después de configurarlo en el
sistema CRM, puede realizar un seguimiento del acto de imp tangibledel cliente potencial. ¿ Cuántas licencias
adicionales wcomo ventas capaces de vender? ¿Pudieron vender al CFO en la implementación de nuestra
solución para el departamento de finanzas?
Página 224 de 344 62%

La medición de CSQL también resalta cuando un cliente potencial no se está trabajando. Tal vez el equipo de
administración de cuentas está inundado. Tal vez las ventas se centran en otras ofertas. Cualquiera que sea la
razón, cuando su CSQL está en un CRM, puede ver si se está persiguiendo. Si el equipo de ventas hace un
seguimiento con solo el 80% de sus CSQL, puede responsabilizarlos.
También desea medir lasQL de CS porque es una oportunidad para exponer el éxito del cliente no solo como un
motor de crecimiento, sino como uno de los mayores departamentos generadores de clientes potenciales y
productores de ingresos en toda la organización. Literalmente puedes ponerle un número. "¿Se dio cuenta de
que el 30% de nuestra expansión de ingresos fue generada por el equipo de gestión del éxito del cliente?" Una
declaración como esa deja boquiabierta a la gente.
También abre puertas. Un equipo de éxito ahora puede tener una conversación con el CEO o el CFO y decir:
"Mira todo este dinero que la compañíaestá gastando en marketing y ventas, cuando el equipo de éxito del
cliente está generando millones de dólares de ingresos ampliados y no cuenta con fondos suficientes. Si
pudiéramos agregar entre un 20% y un 25% de capacidad adicional a ese equipo, imagínese cuántos ingresos
de expansión generaría".
Capturar y medir CSQL nos permite verticalizar, crear niveles adicionales de experiencia y capitalizar el motor
de crecimiento integrado en nuestra base de clientes. Y podemos hacerlo sin cuotas de venta. Si mantenemos
al equipo de éxito del cliente con lasherramientas y la tecnología que necesitan, cada CSM puede ejecutar esta
visión de expansión del éxito del cliente.
LAS CUATRO FASES DEL DESARROLLO DE

LA ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN
Ahora para lo bueno: cómo desarrollar una estrategia de expansión de éxito del cliente ganadora. A mi modo
de ver, hay cuatro fases principales.
1. Identificar e involucrar a las partes interesadas. Identifique a sus partes interesadas (ya debería
haberlo hecho en su Plan de Éxito del Cliente) y comuníquese con ellos regularmente. Comparta
información sobre la salud del cliente y el riesgo del cliente. Share su Plan de Éxito del Cliente. Haga
todo lo que hemos hablado en el Pilar de Incorporación para generar confianza, desarrollar una
relación y crear más interés.
2. Identificar prioridades y áreas de mejora. Aquí, está aprendiendo la prioridad actual del cliente. Está
observando los desafíos de sus clientes y familiarizándose con las tendencias del mercado. Estás
viendo la investigación y los casos de uso. Básicamente, está creando una base de conocimientos en
su mente para ayudar mejor al cliente.
3. Comparta (uptell) su research y hallazgos con el cliente. Si encuentra áreas genuinas de mejora,
compártalas con el cliente. Comparta las tendencias del mercado y las historias de éxito de la
industria. Es posible que incluso desee presentarlos a otro cliente que pueda proporcionar una
referencia positiva. Estátratando de validar la información que ha recopilado para crear un
Página 225 de 344 62%

imperativo comercial y lograr que el cliente se interese en productos o servicios adicionales.

4. Confirme la viabilidad financiera y capture el CSQL. Una vez que haya generado un interés genuino
de su proveedor personalizadoy haya confirmado la disponibilidad del presupuesto, cree un CSQL.
Esto mueve al cliente al ciclo de ventas.
La estrategia es bastante simple si lo piensas. Conozca a las partes interesadas, identifique las prioridades y el
margen de mejora, conecte a las partes interesadas con sus hallazgos y genere ventas. No hay ventas adicionales
y / o ventas cruzadas, solo hay que decir. Usted está explicando a su cliente la oportunidad que tienen de ver
un mayor valor a través del uso de sus soluciones.
Página 226 de 344 62%

Estrategia de expansión del MSC
www.cspillars.com
Puede completar sus estrategias de expansión de clientes utilizando Customer Success Toolbox.
Los momentos de la verdad han sido críticos en los pilares de incorporación, adopción y retención y continúan en
expansión.
¿Cómo continúas aportando valor a tu cliente? ¿Continúa asegurándose de que otros equipos (como marketing,
finanzas, ingeniería, etc.) apoyen adecuadamente al cliente? ¿Siguen estos departamentos cumpliendo con su parte
del trato y creando momentos excepcionales de la verdad?
Como has hecho en otros pilares, asegúrate de identificar cada momento de la verdad en el Pilar de Expansión y
mantén el dedo en el pulso.
GUÍAS
Hay siete libros de jugadas que recomiendo para el Pilar de Expansión y cuatro que debe comenzar de inmediato.
Estos libros de jugadas están enfocados internamente y deben ser formulistas y fáciles. Incluso se pueden
automatizar.
1. Cómo los CSM y los gerentes de renovación (si son personas separadas) trabajan juntos para las
renovaciones de clientes
2. Cómo uptell
3. Cómo realizar ventas cruzadas desde la perspectiva de la uptelling
4. Cómo conectar las capacidades de su empresa con los problemas de sus clientes
Página 227 de 344 63%

Crear estos libros de jugadas significa cerrar la brecha entre las capacidades de su empresa y el problema del cliente.
Significa asociarse con el marketing de productos y comprender las soluciones que sus compañeros están
desarrollando. También significa entender a otros clientes en la misma industria o con la misma línea de productos.
Una vez que esos libros de jugadas estén en marcha, también recomiendo crear un libro de jugadas para
conversiones de prueba, aumentos de precios y conversiones de varios años.
SALUD DEL CLIENTE
Piense en la forma en que medimos la salud del cliente. En el pilar de expansión, queremos que el uso del producto
del cliente, el resultado comercial y los indicadores de retroalimentación del cliente sean muy sólidos. Si lo son, la
expansión del cliente es más probable.
RIESGO PERSONALIZADOR
El riesgo de características es el riesgo en el que hay que centrarse en el pilar de expansión, y como hemos visto
con otros riesgos, existe una versión aguda y persistente.
• Riesgo agudo de características: Esto ocurre cuando un cliente compra su producto y no tiene acceso a
una función (ofeatures) que se le prometieron. Tal vez la característica fue expulsada. Tal vez hubo un
problema con eso. Tal vez fue desechado por completo o simplemente olvidado. Independientemente de
la razón, es probable que el cliente se vaya a buscar otra solución a su problema porqueno puede esperar
más. Necesitan una solución a su problema ahora.
• Riesgo de características persistentes: El riesgo agudo es definitivamente algo a tener en cuenta, pero es
realmente el riesgo de características persistentes lo que debemos vigilar. Si un cliente solicita
continuamente características y usted no responde a sus ideas, o se queja repetidamente sobre la misma
falla que nunca se soluciona, eventualmente se irá. En su lugar, irán a donde se sientan escuchados y
donde puedan influir en el producto roadmap.
Entonces, ¿qué significa esto para los profesionales del éxito del cliente? Necesitamos rastrear las ideas de
características de nuestros clientes y recopilarlas. Cada organización de éxito del cliente debe tener una metodología
o proceso para organizar y priorizar las ideas de características. De lo contrario, está lanzando ideas de
características individuales para clientes individuales, lo que es mucho más difícil de procesar para los equipos de
ingeniería y productos.
También desea comunicarse con sus clientes sobre sus ideas porque desea que sepan que está escuchando y
tratando de ayudarlos a obtener lo que necesitan para tener éxito. Comunícate con ellos. Un cliente prefiere no
escuchar nada que sentirse ignorado.
A lo largo del viaje del cliente, hemos estado rastreando muchas métricas diferentes. ¿Impulsamos a valoraro
ne durante la incorporación? ¿Logramos la dependencia operativa durante la adopción? Durante la retención,
¿conseguimos que el cliente renovara? En el Pilar de Expansión, el enfoque principal del Plan de Éxito del
Cliente es identificar a los campeones del cliente para ayudar a determinar losproblemas reales del cu stomer.
Una parte interesada generalmente conoce las estrategias comerciales generales y los objetivos que la
empresa está tratando de lograr. Los campeones de clientes suelen estar dentro del negocio en primera
línea. Ellos
Página 228 de 344 63%

saber qué problemas necesitan ser resueltos para hacerles la vida más fácilr. Estos son empleados tácticos
que están mirando las operaciones diarias. Continuamente se preguntan, ¿qué necesitamos para
ayudarnos a hacer nuestro trabajo?
Los campeones de clientes son excelentes recursos para aprovechar. Puede trabajar con ellos para determinar el
valor adicional que puede impulsar, y puede usar sus ganancias anteriores del Plan de éxito del cliente para ayudar
a mejorar.
Finalmente, a veces los clientes quieren ver casos de uso adicionales. Si un cliente desea obtener más información
sobre X, debe investigar X y presentar sus hallazgos a la sala depersonalización. Con suerte, los hallazgos los harán
interesarse aún más en su producto y luego convertirlos en un CSQL. Todo esto debería ir en su Plan de Éxito del
Cliente.
QUÉ RASTREAR EN SU PLAN DE ÉXITO DEL CLIENTE
Hay dos métricas de expansión que debe rastrear en su Plan de éxito del cliente, y la primera es el tiempo de
expansión (TTE). A veces surgen patrones de compra de clientes: un cliente compra un producto específico y luego,
12 meses después, compra un producto complementario porque entiende el valor y quiere obtenermás información.
Si tiene un equipo de datos y análisis, pídales que realicen un análisis para proporcionar indicadores de expansión
para que tenga una idea de cuándo mejorar a sus clientes.
La segunda métrica que desea rastrear es el tamaño de expansión promedio (AES). ¿Cómo es la expansión típicadel
producto durante esta parte del ciclo de vida o en esa región del mundo? Comprender esta métrica nos permite ver
y realizar oportunidades potenciales, lo que ayuda con el pronóstico. Comienza a formalizar métricas en torno al
concepto de "aterrizar yexpandirse" del que todos hablan, pero que realmente no entienden cuán efectivos son en
ello.
SEGMENTACIÓN
Siempre debe segmentar entre industrias, productos y geografías, pero en el Pilar de Expansión, también desea
segmentar la expansión histórica para que pueda identificar tendencias. La segmentación puede ayudar a clasificar
los casos de uso e identificar referencias para aprovechar durante la uptelling.
MÉTRICAS
Las métricas que se centran en GRR y NRR son obvias, pero con este pilar, también queremos aumentarlas con
métricas más nuevas, incluidas TTE, AES y CSQL. Y cuando se trata de CSQL, puede profundizar un poco más en
el seguimiento del número de CSQL, cuántos se cierran, el tiempo de cierre, etc. Y no olvide pedir a los analistas de
datos información sobre los patrones de expansión dentro desu base de clientes.
CONSEJOS Y TRUCOS PARA LA

EXPANSIÓN
¿Estás listo para algunos consejos profesionales sobre cómo mejorar la expansión? ¿Tengo que preguntar?
1. EL MARKETING DE PRODUCTOS ES TU MEJOR AMIGO.
Página 230 de 344 64%

Si no conoce todos los productos, todas las características y todos los casos de uso, está perdiendo la
oportunidad de ayudar a su cliente. Les estás haciendo un flaco favor. Trabajar con el mercado deproductos
para crear una formación
Página 231 de 344 64%

terials orientados a CSMs. Lo más importante es entender todas las soluciones que su empresa tiene para
ofrecer. Si usted es una empresa de un solo producto, conoce fácilmente su producto por dentro y por fuera.
Optar por nuevas características y servicioses simple. Pero si trabajas para una empresa masiva como Google,
que tiene cientos de productos, no necesariamente necesitas aprenderlos todos, pero sí necesitas poder
acceder a estudios de casos y soluciones de forma rápida y sencilla en caso de que te lo pidan.
2. COMPRENDER LA VISIÓN DEL CLIENTE.
Haga todo lo que pueda para comprender completamente la visión del futuro de sus clientes y haga aún más
para ayudarlos a llegar allí. Utilice su conocimiento de la industria y / o su conocimiento de otros clientes en el
mismo espacio haciendo cosas similares. Educasobre todo lo relacionado con tu cliente para ayudarle a
resolver sus problemas.
3. MANTÉN EL RITMO Y EL IMPULSO.
Si ha hecho un gran trabajo durante la incorporación, la adopción y la retención, aproveche ese impulso
durante la elevación. Si le dices al customer que tendrán aún más éxito, estarán emocionados. Esto no tiene
nada que ver con la venta de más software o servicios, se trata de usar el impulso para alcanzar los resultados
deseados de ambas partes.
4. CONOZCA LOS PATRONES DE EXPANSIÓN.
Esto se relaciona con las métricas que desea rastrear en su Plan de Éxito del Cliente: TTE y AES. Si conoce los
patrones de expansión de sus clientes, puede aprovecharlos de manera proactiva para mejorar su base de
clientes.
SERIE DE LIDERAZGO DE PENSAMIENTO: MATT COLLIER
A continuación, en la Serie de Liderazgo de Pensamiento, escuchamos a Matt Collier, Jefe de Éxito y Crecimiento
del Cliente (Américas), Experiencia Digital, en Adobe. Conocí a Matt hace muchos años e inmediatamente lo
reconocí como un líder innovador y con visión de futuro en el éxito del cliente. Y cuando se trataba de
aprovechar el éxito del cliente para la expansión y asociarse con el marketing, estaba claro que él sabía
más que yo sobre este concepto esencial. Disfrutar.
EXPANSIÓN: ENTREGA DE VALOR ESTRATÉGICO
A medida que Marketo (adquirida por Adobe en 2018) continuó creciendo, uno de nuestros objetivos estratégicos era
aumentar nuestra tasa de retención neta, específicamente la cantidad de expansiónde nuestra base de clientes. Para
lograr este objetivo de compartir la billetera en el competitivo espacio martech, necesitábamos una fuerte adopción
del cliente como requisito previo y tuvimos que construir sobre eso con una experiencia del cliente completamente
diferenciada. Dimos dospasos críticos. En primer lugar, nos asociamos con nuestro equipo de marketing para
comprender mejor nuestra base de clientes a través de la creación de un perfil de cliente ideal (ICP) de "expansión"
basado en un modelo similar de clientes que habían comprado previamente, combinado con otros indicadoresque
indicarían su crecimiento. En segundo lugar, transformamos nuestro modelo organizativo creando una nueva
segmentación de clientes, lo que nos permitió financiar un equipo de ventas dedicado a priorizar oportunidades de
Página 232 de 344 65%

alto valor, así como centralizar toda la organizaciónen torno a una metodología centrada en el éxito de nuestros
clientes. Tanto la creación de esta métrica de propensión a comprar, o ICP de expansión, como el modelo operativo
y la metodología de compromiso, nos permitieron proporcionar a los clientes una prescripción.
Página 233 de 344 65%

Compromiso estratégico y estratégico,ingresos de expansión y retención neta, y una experiencia mucho mejor para
los clientes y empleados.
La creación de nuestro ICP de expansión comenzó con el análisis de los datos de nuestros clientes: buscando
correlaciones entre los compradores anteriores y los clientes existentes, creandouna métrica de puntuación similar.
Esto incluyó todo, desde la industria, el tamaño de la empresa (ingresos, número de empleados), las tasas de
crecimiento (empleados, base de datos / uso), otras tecnologías en uso, nuestra propia métrica de adopción de
productos, la ubicación de la empresa, etc. Luego agregamosuna capa superior de datos de terceros para enriquecer
este conjunto de datos, incluidos los conocimientos de las redes sociales, las tendencias de contratación, los fondos
recaudados, el contenido del sitio web, la rotación de empleados y ejecutivos, etc. Combinado, esto nos permitió
reducir aún más los parámetros para los clientes que deberían encajar bien en el caso de uso de nuestro producto.
Esto nos permitió crear un mecanismo de puntuación bastante seguro para la propensión a comprar, que luego
podríamos segmentar en agrupaciones de ICP de expansión y priorizar nuestros compromisos.
Sin embargo, si nuestro nuevoICP de expansión se implementara dentro de nuestro mismo modelo operativo y de
compromiso con el cliente, nuestros equipos aún tendrían dificultades para proporcionar una experiencia de cliente
verdaderamente diferenciada. En primer lugar, el despliegue de segmentos de clientes actualizados, con una
automatización y eficiencia mejoradas, nos permitió asignar mejor los recursos, liberando los gastos operativos para
financiar un equipo de ventas dedicado. En segundo lugar, implementamos una nueva metodología de venta basada
en el valor en toda la organización centrada en proporcionar asesoramiento prescriptivo basado en los objetivos de
negocio de nuestros clientes, incluido el nivel de adopción actual y el valor realizado, antes de cualquier compromiso
con el cliente. Esto requería ancho de banda para realizar investigaciones, construir un plan de cuentas, alinear otras
funciones y desempeñarse a nivel ejecutivo. Con esta inversión en el éxito de nuestros clientes realizada de
antemano, nos posicionamos con éxito como socios estratégicos que podrían ayudar a los clientes a desbloquear
más valor con su plataforma existente e incluir funcionalidad adicional.
En general, para aumentar los ingresos de nuestra base de clientes se requería que nos cambiáramos a nosotros
mismos. Necesitábamos comprender mejor a nuestros clientes con un enfoque basado en datos en un entorno de
gran volumen y velocidad y necesitábamos cambiar la forma en que proporcionábamos valor centrándonos
inequívocamente en los objetivos de nuestros clientes. Los indicadores rezagados justificaron el cambio: mejor
creación de oportunidades, tasas de ganancias, valores promedio de los contratos, expansión y retención neta.
Quizás más impactantes pero menos tangibles son los beneficios que esta priorización y enfoque proporcionaron a
lasexperiencias de empleo y a las relaciones más sólidas con los clientes, lo que pagará muchos dividendos por
venir.
EL EVENTO PRINCIPAL
En el Ironman del éxito del cliente, el evento principal es la expansión. Es para lo que has estado entrenando
todo el año. Trabajaste duro en la incorporación, mantuviste la cabeza baja durante la adopción y mostraste
verdadera determinación para obtener la renovación. Navegaste con éxito el programa de capacitación y
llegaste a la expansión.
Para recordarle, Patrick Campbell, CEO de Profit Well, dijo: "Los datos sugieren que el éxito del cliente afecta
la expansiónmás que la rotación bruta". En el pasado, la retención era el foco del éxito del cliente, pero como
hemos hablado mucho a lo largo de este libro, ese enfoque ha evolucionado. Hoy en día, el éxito del cliente se
ve como un motor de crecimiento para la expansión, y la renovación se ha convertido enla tarifa de entrada al
evento principal.
Página 234 de 344 66%

Si la expansión es el evento principal, la defensa es el círculo del ganador. Hablaremos más sobre eso a
continuación.
Página 235 de 344 66%

L Patrick Campbell, "Expansion Revenue: How Much Do You Need to Be Successful?" Profitwell.com 9 de noviembre de 2018, https://
www.profitwell.com/recur/all/how-much-expansion-revenue-to-be-successful.
L David Skok, "2016 Pacific Crest SaaS Survey—Part 1", ForEntrepreneurs.com, consultado el 14 de enero de 2021 http://
www.forentrepreneurs.com/2016-saas-survev-part-l/.
10 Campbell, "Ingresos de expansión".
11 Patrick Campbell, "Customer Success Reduces Churn and Increases Expansion Revenue", ProfitWell.com, 10 de octubre de 2018, httns://
www.profitwell.com/recur/all/customer-success-impacts-retention-and-churn.
12 Patrick Campbell, "How to Calculate Churn Rate: 4 Formulas for Calculating Churn", ProfitWell.com, 27 de mayo de 2020, https://
www.profitwell.com/customer-churn/calculate-churn-rate.
13 Campbell, "El éxito del cliente reduce la rotación".
Página 236 de 344 67%

CAPÍTULO 8
PILAR #6:
ABOGACÍA
"VALOR DEFENDIDO"
Página 237 de 344 67%

www.cspillars.com
Ayer, tuve una conversación con uno de mis clientes más grandes sobre suprograma de dvocacy. Son una
empresa de $ 1 mil millones con miles de clientes.
Página 238 de 344 67%

"Tenemos un montón de defensores", respondió la parte interesada. "Siempre recibimos notas de agradecimiento
y correos electrónicos. Y tenemos estudios de casos internos y testimonios".
"Wow, eso es genial", dije. "¿Capturas esa retroalimentación y la compartes con el mercado?"
"Oh, no. No hacemos eso".
"Entonces no tienes defensa del cliente".
"¿Qué quiere decir?", Preguntó la parte interesada.
"Tienes defensores, pero no los estás aprovechando para la defensa".
UNA PALMADITA PROFESIONAL EN LA

ESPALDA
La defensa del cliente es más que una simple palmadita en la espalda o una nota de agradecimiento de sus clientes
satisfechos. La defensa del cliente está recibiendo excelentes comentarios y capitalizándolos. No puedo decirte
cuántos líderes de éxito del cliente (y el liderazgo de la empresa en general) extrañan esto.
Hasta este punto, hemos hablado de onboarding, adopción, retención y expansión, todos eventos que ocurren en
momentos muy específicos durante el ciclo de vida del cliente. La incorporación se produce al comienzo del
proceso, y la adopción ocurre justo después de eso. Si ambos eventos tienen éxito (y el cliente también ve valor
futuro), lo siguiente es la retención, seguida de la expansión. Todos fluyen juntos bastante bien.
Pero el pilar de defensa es diferente. Ladefensa de los ustomers puede ocurrir en cualquier momento a lo largo
del ciclo de vida del cliente, por lo que trasciende todos los demás pilares.
Aquí está mi definición.
La defensa del cliente es una ventaja competitiva para su empresa porque ayuda en la adquisición de
nuevos logotiposy solidifica a los clientes existentes a través de una multitud de activos y programas.
¿Cómo puede la defensa del cliente crear una ventaja competitiva? Es como leer una reseña antes de comprar
algo. Cuantos más defensores tenga que correr la voz, más evidencia tendrá de que su solución funciona.
La siguiente parte de la definición, ayudar en la adquisición de nuevos logotipos, se refiere a un proceso de ventas.
Hoy en día, el proceso de compra ha trasladado el poder al consumidor. Las revisiones por pares y los sitios de
revisión en línea como Trust Radius, G2 y Gartner están explotando, y estas empresas prosperan revisando
compañías, publicando informes y asesorando a los clientes. Es fácil en estos días para los clientes obtener
información y comprensión sobre la calidad de su producto. Pueden bypass marketing e ir directamente a las
personas que realmente lo usan. Tener defensores fuertes prominentes en el mercado es clave para la adquisición
Página 239 de 344 67%

de nuevos logotipos.
La defensa del cliente también solidifica a los clientes existentes. Si tiene un cliente que estáluchando por
encontrar valor, envíele la historia de éxito de otro cliente. Cuando lo ven, es probable que cambien su forma de
pensar. ¿Por qué eso no funciona para nosotros? ¿Qué estamos haciendo de manera diferente? Puede ser que
descubras que estás haciendo algo mal, como sele planteó a tu cliente, pero compartir una historia de éxito hace
que esa conversación comience.
Página 240 de 344 67%

Una multitud de programas y activos para clientes habla de cómo la amplia defensa del cliente se manifiesta en
el mercado. Cada organización de éxito del cliente debe tener procedimientosy activos para impulsar la
promoción, pero (parece una tontería que incluso tenga que decir esto) recuerde mantenerlos sobre el cliente,
no sobre su solución. Si intentas forzar o manipular la defensa para contar una historia específica, se verá como
inauthentic.
¿A QUIÉN LE IMPORTA?
La defensa del cliente es importante para todas las organizaciones empresariales porque nos ayuda a adquirir
nuevos logotipos y solidificar a los clientes existentes. También es convincente en el sentido de que es la nueva
forma en que las empresas crean valor para sus clientes e impulsan el crecimiento de suspropias organizaciones.
En última instancia, hay cinco beneficios para la defensa del cliente.
1. Te da una ventaja competitiva. Hablamos de esto en la sección anterior, pero en última instancia, la
defensa del cliente es una prueba de que su producto o servicio cumple con su promesa. Le digoa sus
prospectos que su solución funciona, y pueden tener confianza en asociarse con su organización para
el éxito.
2. Acelera los ciclos de negociación. Digamos que tienes un prospecto que está en la cerca porque están
sopesando múltiples opciones. La vocación publicitaria del clientepuede reducir el ruido para que se
pueda tomar una decisión más rápido. "Sí, queremos esa experiencia. Eso es exactamente lo que
necesitamos. Queremos ese resultado".
3. Ayuda con la retención. Si desea tener un buen desempeño en el Pilar de Retención (¿por qué no lo
haría, ahora que tieneacceso a los siete pilares?), la defensa del cliente puede darle una ventaja.
Cuando los clientes luchan por ver el valor, les da una pausa. La defensa del cliente les muestra que su
solución puede tener un impacto, lo que provoca una conversación auténtica sobre por qué no están
obteniendo el mismo resultado.
4. Ayuda con la expansión. Cuando los clientes miran nuevos estudios de casos de casos de uso
alternativos, asisten aun seminario web sobre el éxito de otro cliente o leen una revisión en línea o un
correo electrónico de anuncio, obtienen nuevas ideas o se dan cuenta de que ellos también necesitan
esa capacidad. "Nosotros también queremos eso. ¡Nosotros también necesitamos eso! ¿Podemos
tenerlo ahora?" La defensa del cliente impulsa la expansión.
5. Te dauna idea. La defensa del cliente también le dice lo que el cliente realmente está pensando.
Recuerda las reseñas o testimonios en línea que has leído. ¿Son todos positivos? ¿Son todos negativos?
¿O son un poco de ambos? He descubierto que los clientes son honestosy reales sobre lo que les gusta
y lo que no les gusta (y lo que les gusta y lo que no les gusta de sus competidores también), lo que le
da una visión tremenda. Puede averiguar dónde sus competidores son débiles y usted es fuerte, y
viceversa.
La defensa de custo mer no solole brinda una ventaja competitiva, sino que también acelera los ciclos de
Página 240 de 344 67%

negociación, ayuda con la retención y la expansión, y le brinda información.
Pero, ¿qué tan importante es para el éxito del cliente?
¿POR QUÉ LA PROMOCIÓN ES IMPORTANTE

PARA EL ÉXITO DEL CLIENTE, ENTONCES?
La promoción es una extensión de lo que los MSC ya hacen. Los equipos de éxito del cliente trabajan arduamente
para crear y fomentar relaciones a largo plazo con sus clientes porque son responsables de monitorear la
experiencia del cliente a lo largo de su viaje. Están en la mejor posición para identificar y llegar a los clientes que
sienten que han adoptado el producto, disfrutarlo y ver valor.
Página 241 de 344 67%

Es probable que ya tenga estos activos y programas en su lugar, pero quiero advertirle: para la mayoría de las
empresas, estos activos y programas no están formalizados ni son rigurosos. Muchos de los líderes de éxito de
clientes y C-suite con los que hablo dirán: "Tenemosestudios, testimonios y referencias. Marque, marque,
marque", pero todo lo que están haciendo es seguir los movimientos y marcar casillas. Realmente no entienden
qué es el activo o programa, lo que está tratando de lograr o la disciplina operativa necesaria para que sea valioso.
¿Recuerdas esa compañía de mil millones de dólares que mencioné anteriormente? También hablé con ellos sobre
sus activos de defensa.
"Sí, tenemos estudios de casos. Hacemos todo eso".
"¿Cuántos productos tienes como empresa?" Pregunté.
"Cuarenta más o menos".
"¿Y cuántos estudios de casos tienes?"
Hubo una pausa. "Tenemos 47 estudios de caso".
"Tienes clientes en todo el mundo, en más de 100 países diferentes, y 40 productos que pueden hacer una
multitud de cosas diferentes, sin embargo, ¿solo tienes 4 7 estudios de casos?" Pregunté.
"Oh, ¿es eso bajo?"
"¡Absolutamente, eso es bajo!" He dicho. "¿Cuántos CSM tienes?"
"Doscientos cincuenta".
"Si cada CSM es responsable de producir un estudio de caso, eso ya es una gran multiplicación de lo que tiene
actualmente. Y si piensa en múltiples activos para cada cliente (reseñas en línea, testimonios, referencias),
realmente debería tener miles de estudios de casos, no 47".
Cuando comenzó la conversación, la compañía de miles de millones de dólares creía que tenían un número
adecuado decasos. Estaban listos para colocar una marca de verificación en esa casilla. Sin embargo, rápidamente
descubrieron que sus esfuerzos se estaban quedando cortos. Estaba claro que tenían una gran oportunidad de
hacer que sus esfuerzos de estudio de casos fueran realmente valiosos.
ENTONCES, ¿QUÉ ACTIVOS NECESITAMOS?

Para aprovecharlos beneficios de la defensa del cliente, tenemos que permitir que nuestros clientes aboguen por
nuestro negocio, y queremos que sus esfuerzos sean valiosos. Hay una serie de metodologías diferentes que
puede aprovechar para lograr eso, pero he encontrado que hay cinco activos principales que cada organización
de éxito del cliente necesita.
1. EVALUACIONES DE VALOR Y EVALUACIONES DE MADUREZ
Página 242 de 344 69%

Evaluaciones de valor: Los estudios de caso son solo uno de los activos que impulsan la promoción. Pero antes de
que pueda llegar a ellos, primero necesita una evaluación de valor para confirmarque ha impulsado el valor y
entregado el resultado deseado por el cliente.
Página 243 de 344 69%

Las evaluaciones de valor ayudan con la retención y la expansión. También pueden ayudar con la incorporación y
la adopción. Las evaluaciones de valor proporcionan retroalimentación cuantificable sobre el impacto de su
solución que se puede convertir rápidamente en activos adicionales. Por ejemplo, si el 87% de sus clientes ven un
aumento de ingresos del 30% después de usar su producto o servicio, su departamento de marketing puede
desarrollar una campaña que lo destaque.
Las empresas maduras son excelentes para recopilar sus evaluaciones de valor para crear infografías y frases de
selección que pueden incluir en presentaciones, folletos y en sus sitios web. Este contenido es medido, real e
impactante y hace que sea más fácil demostrar que usted, como organización, ha impulsadoel valor. Una vez que
lo haga, pedir un testimonio (o permiso para usar a su cliente en un estudio de caso) es mucho más fácil y efectivo.
Evaluaciones de madurez: Esta es una excelente manera de comparar el viaje de su cliente con su solución.
Nosotros, como líderes de éxito del cliente (y futuros líderes) hemos tomado esas evaluaciones de madurez del
éxito del cliente en línea, por lo que sabemos que pueden asumir una variedad de enfoques. Por ejemplo, ESG
tiene una evaluación de madurez14 que mide el viaje desde la construcción hasta la operatividadpara
transformarse, TSIA utiliza la formación estándar, la tormenta, la normalización y el rendimiento de 4 ^ formas en
que los equipos necesitan madurar para avanzar, como lo desarrolló el Dr. Bruce Tuckman en la década de 1960,
o la evaluación de Gainsights que rastrea en función de la evolución del equipo de éxito: reactivación e, informado,
proactivo y predictivo. Su trabajo es construir el modelo que coincida con el aspecto de los viajes de sus clientes
a medida que pasan de ser nuevos al estándar de oro en los clientes. No importa lo que construyas, todos son
válidos. Algunos son más valiosos, peroúltimamente, son una forma de ver dónde se encuentra su cliente en su
madurez. Si están lo suficientemente lejos a lo largo de la curva, se pueden usar para alentar, motivar e inspirar a
otros clientes a lo largo de su viaje.
2. CONTENIDO GENERADO POR EL USUARIO
El siguiente activo en el que debe centrarse es el contenido generado por el usuario. Estos suelen ser testimonios,
revisiones en línea y estudios de casos.
Testimonios y reseñas en línea
Estos activos juegan un papel crucial porque le permiten compararse con sus competidores. ¿Cómo se comparan
sus productos, servicios y precios?
También puede "pavonearse sin pavonearse" con testimonios y reseñas en línea, lo que le permite presumir de la
calidad de su servicio y la efectividad de la solución (o lo increíble que es trabajar con usted), todo sin parecer un
maníaco egoísta. Puedes presumir de tus habilidades porque no eres tú quien está haciendo el alarde real. Tu
cliente lo está haciendo por ti.
Finalmente, los testimonios y las revisiones proporcionan información y conocimiento de primera mano de losl
ikes, disgustos, recomendaciones y beneficios de sus clientes. Puede usar reseñas en línea, por ejemplo, para ver
las percepciones de sus clientes sobre sus productos. ¿Dónde brillas realmente? ¿Dónde te quedas corto?
Los testimonios y las reseñas en línea son una excelente manera de fomentar la defensa, pero asegúrese de tener
Página 244 de 344 69%

unprograma de recomendación en su lugar. En el mundo SaaS, la mayoría de las recomendaciones se realizan en

persona o de boca en boca, pero un programa de recomendación estratégica puede cambiar el proceso para
mejor. Así que concéntrate en tus defensores y sé proactivo. Dígales exactamente aquíque dejen su reseña en
línea y anímelos a grabar un testimonio en video. No esperes que nadie se tome el tiempo para hacer eso por ti.
Pueden ser defensores,
Página 245 de 344 69%

pero todavía están ocupados con calendarios completos. Tenga un programa en su lugar y evalúe proactivamentea
sus clientes para realizar la revisión. Y recuerda agradecer al cliente por hacerlo.
Casos de estudio
Los estudios de caso son un pensamiento de siguiente nivel. También son un activo generado por el usuario,
existen para contarles a sus clientes el valor de su solución en forma de historia: le pidena su cliente que hable
sobre el valor que han obtenido al trabajar con usted pintando una historia detallada y pintoresca sobre su
experiencia. Estas historias pueden cubrir cualquier cosa, desde una implementación impecable hasta una
excelente atención al cliente, hasta impulsar el valory lograr el resultado deseado por el cliente.
Por lo general, el marketing escribirá el estudio de caso (tienen las plantillas y las habilidades para capturar, escribir
y publicar contenido escrito). Sin embargo, el CSM es la mejor persona para identificar la oportunidad de estudio
de caso ycapturar información para incluir con ella. El CSM obtendrá las aprobaciones del cliente para hacer el
estudio de caso y hacer la introducción al marketing. El CSM también proporcionará un breve resumen escrito de
los hechos para que el marketing no vaya a ciegas. El CSM también se asegurará de que se entregue el
agradecimiento apropiado.
Sé lo que estás pensando: eso suena como un trabajo duro. Pero te lo prometo, no lo es. Los estudios de caso son
baratos y fáciles de hacer. Tardan entre 10 y 20 horas en construirse e implementarse y puedenentregarse como
PDF, artículo de blog, videoclip o infografía. Y, naturalmente, si varias personas están trabajando en ello, el proceso
se mueve aún más rápido.
Utilizo cinco componentes para construir un estudio de caso efectivo. Después de haber escrito algunos con la
misma t simple, te volverás más competente y prolífico en su creación.
1. Describa el estado de la industria / mercado antes de que apareciera su solución. Establezca la escena
y resalte los problemas y desafíos (potencialmente con un competidor) que existían antes de ingresar
al mercado. De forma predeterminada, está diciendo que al trabajar con usted, estos problemas y
desafíos se resolvieron.
2. Explicar la experiencia de implementación, así como las valiosas capacidades del producto. Por
ejemplo, la implementación de software es muydifícil y desafiante. A nadie le gusta hacerlas. Todos
comenzamos con grandes esperanzas, pero las cosas inevitablemente van cuesta abajo. Un estudio de
caso sobre la implementación ayudaría a los prospectos a comprender cómo es hacer uno con su
empresa. Si su prospecto lee un estudio de caso sobre la implementación de software, comprenderá
cómo funciona el proceso, que sabe lo que está haciendo, que ha tenido éxito. Los estudios de caso le
dicen a sus prospectos que su producto o servicio funciona.
3. Discuta las mejoras enlos números y las métricas que cuantifican el resultado deseado y el valor que
se está alcanzando. En estos días, los datos impulsan las decisiones, por lo que debemos asegurarnos
de incluir números defendibles en nuestros estudios de caso tanto como sea posible. En los viejos
tiempos, se podía salirse con la suya omitiendolos números: "Vimos un gran aumento en el uso el
trimestre pasado". Pero eso no funciona hoy. La gente quiere saber los números específicos y entender
cómo se derivaron esos números.
Página 246 de 344 69%

4. Celebre el éxito y concéntrese en lo que está sucediendo a continuación. ¿Recuerdas cuando dije que
la gente no renueva contigo por lo que has hecho en el pasado, sino por tu visión de lafü uture? Los
defensores no solo hablan de sus increíbles experiencias y excelentes resultados, sino que también
hablan sobre el futuro. Esta es la guinda del pastel de tu caso de estudio porque revela al cliente
Página 247 de 344 69%

está dispuesto a expandir su relación contigo. Estoy dispuesto a profundizar y gastar más, lo cual es
una señal enorme y positiva.
5. Asociarse con marketing para empaquetar e implementar adecuadamente el estudio de caso. Suena
tonto, pero asegúrese de que el tono y el estilo sean correctos y que las imágenes hablen de la esencia
del estudio decaso. Sea reflexivo acerca de lo que incluye en el documento. No incluya fotos genéricas
de archivo de personas diversas sentadas alrededor de una sala de conferencias hablando. Si la imagen
no encaja con el contenido del caso de estudio, déjalo fuera.
En mi opinión, los estudios de casos no son demasiado difíciles. Una vez que su cliente acepte hacer uno (y los
siete pilares lo ayudan a llegar a esta parte de la ecuación más fácilmente), el CSM proporcionará la visión general
del marketing y luego llevará el marketing a la conversation. Y si tu cliente quiere que su identidad o marca estén
protegidas, no hay problema. Hay muchas maneras de mantener la identidad de sus clientes en el anonimato.
Puede mencionar la industria en la que se encuentran, el tamaño de su organización o que son una compañía de
Fortune 100 c, como ejemplos.
Solo recuerde mantener el estudio de caso sobre el cliente. No puedo reiterarlo lo suficiente. Se trata de su viaje
y su historia. Presenta sus habilidades, capacidades y toma de decisiones. Un buen estudio de caso no se trata de
escribir una diatriba de diez páginas sobre lo bueno que es su producto. Si intenta influir en el estudio de caso,
apestará a falta de autenticidad.
3. REFERENCIAS DE CLIENTES
El tercer activo que toda organización de éxito del cliente debe tener en su bolsillo trasero de defensa son las
referencias de los clientes. Las ventas y el marketing son responsables del desarrollo de clientes potenciales y
nuevos negocios, que pueden ser bastante costosos. Es costoso atraer nuevos clientes, pero las referencias son
gratuitas. LosR eferrals pueden entrar en frío, pero cuando un CEO le pregunta a otro CEO qué software usan, es
invaluable. Esta referencia "oculta" de boca en boca es común, pero debido a que generalmente ocurre sin nuestra
conciencia directa, a veces olvidamos su impacto. Un programa de promocióngarantizará que las referencias de
los clientes ocurran en segundo plano, ocultas a nuestra vista inmediata.
También tendemos a olvidar que las reseñas en línea que nuestros clientes escriben son referencias amplificadas:
docenas, cientos o incluso miles de prospectos los leerán como si fueran una referencia. También debemos
recordar prestarles atención.
Alternativamente, puede pedirle a un cliente que sea una referencia activa y hablar directamente con un
prospecto indeciso.
Al prospecto, le dirás: "Sé que estás en la cerca y no puedes decidir si apretar el gatillo en este nuevo producto.
¿Le gustaría hablar con alguien más en su industria que haya visto los mismos desafíos y haya utilizado nuestro
producto para superarlos?"
Noventa y nueve veces de cada 100, el prospecto dirá: "Absolutamente". Unavez que haya firmado el prospecto,
vuelva a su defensor del cliente y pídale que haga una llamada de referencia.
Las referencias funcionan. Nielsen hizo un estudio que encontró que las personas tienen cuatro veces más
Página 248 de 344 70%

probabilidades de comprar un producto cuando es referido a ellos por alguien que conocen y en quien confían
Esa es una estadística bastante buena. El Journal of Marketing publicó otro study que afirmaba que un cliente
referido tiene un valor de por vida un 16% más alto que los clientes adquiridos a través de otros métodos.
Página 249 de 344 70%

Ambos estudios respaldan mi experiencia: las empresas SaaS se benefician enormemente de las referencias y
testimonios. Las tasas de conversión aumentan dramáticamentey hace que el proceso de venta (particularmente
el cierre) sea mucho más simple y fácil para su equipo. Hoy en día, a la gente le gusta seguir a los influencers y
escuchar sus recomendaciones. Las redes sociales proporcionan otra forma de poner testimonios frente al
prospecto; agregue citas relevantes de clientes a su sitio web, perfil de Twitter o página de Linkedln.
Biblioteca de referencia del cliente
También podemos aumentar nuestro número de referencias de clientes.
Recomiendo crear una biblioteca de referencias de clientes para asegurarse de que su equipo está haciendo un
seguimiento de la frecuencia con la que se utilizan las referencias. He visto a empresas pedir repetidamente a los
mismos tres clientes una referencia simplemente porque no tenían un sistema para rastrear sus solicitudes.
Cuando era cliente de Salesforce, me debieron pedir que hiciera una docena de llamadas de referencia en tres
meses. Siempre estoy feliz de ayudar, pero es un poco mucho pedirle a la misma persona que se tome de 30
minutos a una hora de su día para ser una referencia para su empresa varias veces al trimestre.
Con el tiempo, una vez que haya acumulado un montón de referrals, puede comenzar a agruparlos por industria,
geografía, tamaño de la empresa, caso de uso, resultados, métricas, etc., y su biblioteca se convierte en un activo
estratégico a largo plazo. Para hacer de su biblioteca un activo estratégico a largo plazo, necesitará suficientes
referencias que le permitan dividirlas y dividirlas en una serie de categorías, como industria, geografía, tamaño de
la empresa, caso de uso, resultados, métricas, etc. Cuanto más, mejor.
Las referencias de clientes no solo son más asequibles que los nuevos clientestradicionales, sino que también son
más efectivas. Advisor Impact realizó un estudio sobre las referencias de los clientes y descubrió que el 83% de
los clientes satisfechos están dispuestos a referir su empresa a sus pares.
Pero el estudio también encontró que solo el 23% de esos clientes realmente lo hacen La gran mayoría de los
clientes satisfechos están dispuestos a ser una referencia de clientes, pero solo un puñado se realizan.
¿Por qué?
Es porque la mayoría de las empresas no tienen un programa formal de referencia de clientes o un programa
formal de referencia. Simplemente teniendo un programa y rastreando nuestras referencias, podemos aumentar
ese porcentaje y nuestro número de referencias de clientes.
4. REFERENCIA EN LUGAR DE UNA REMISIÓN
El cuarto activo es algo que llamo referirse en lugar de referencia. Las palabras son muy similares, pero para mí,
lae es una distinción definitiva. La referencia es cuando un defensor deja la compañía a la que está prestando
servicios actualmente, va a una compañía diferente y lo remite. "Usé este producto en mi última compañía, y fue
increíble. Deberíamos usarlo aquí también. Permítanme contact mi antiguo CSM y programar una charla rápida".
Una referencia es cuando le pides a un cliente que hable con un prospecto específico.
Página 250 de 344 71%

Referirse es oro de defensa porque no tiene que hacer ningún alcance. El defensor del cliente literalmente se
acerca para explicar el problema que probablemente ayudó a resolver para ellos en el pasado.
Página 251 de 344 71%

¿Cómo se adquiere este activo? Cultivando a los campeones de sus clientes a lo largo de su recorrido como
clientes.
5. EVENTOS ENFOCADOS
El último activo que toda organización de éxito del cliente debe tener son los eventos enfocados. Uno de los
mejores aspectos de cualquier programa de defensa es la capacidad de elevar al defensor tanto dentro como
fuera de su empresa. Puede hacer esto a través de charlas y ferias comerciales, e incluso eventos de apreciación
de prospectos, industria y clientes (en persona o en línea). Cualquiera que sea el medio, los eventos enfocados le
brindan la oportunidad de mostrar a su defensor de manera positiva y ayudar a elevar su carrera.
Cada año, invito alos clientes externos a una cumbre interna de éxito del cliente (piense en el inicio de las ventas,
pero para el éxito del cliente), que reúne a toda la organización interna de éxito del cliente (incluido el soporte,
las renovaciones, los servicios profesionales, la gestión del éxito del cliente, una capacitacióny certificación). No
eran empleados, pero les pedí que participaran en la cumbre no solo para contar su historia (la buena y la mala),
sino también para ayudar.
Cuando creamos nuestros mapas de viaje del cliente, creemos que sabemos lo que el cliente está haciendoen
función de nuestra experiencia. Un evento enfocado le permite obtener información sobre las experiencias reales
de sus clientes, así como amplificar el poder de su programa de defensa.
¿QUÉ PASA CON LOS PROGRAMAS DE

ABOGACÍA?
Como mínimo, necesitamos esos cinco activos. En conjunto, también necesitamos las tres C: juntas asesoras de
clientes (CAB), campeones y comunidades (específicamente, comunidades de clientes en línea ). La mayoría de los
programas de defensa que he visto tienen uno o dos de estos elementos, pero si desea maximizar sus esfuerzos y
realmente capitalizar a sus defensores, los necesita todos.
CONSEJO ASESOR DE CLIENTES
Recomiendo encarecidamente que todas lasorganizaciones de succe ss de clientes tengan una serie de CAB. En
estos eventos, se puede hablar sobre el presente y el futuro. ¿Cómo podemos ofrecer a nuestros clientes aún más
valor? ¿Cómo podemos mejorar? Estas son preguntas fantásticas para que sus asesores de clientes respondan y
mejorensu conocimiento.
Lo que acabo de describir funcionará, pero para sobresalir realmente, sugiero profundizar más. Si eres un CSM y
tienes suficientes clientes en tu cartera (de 5 a 15 deberían funcionar), creo que deberías tener tu propio CAB.
Encuentre un punto en común, como producto, vético/horizontal, industria o geografía, y conecte a sus clientes.
Hable sobre lo que funciona y lo que no funciona. Hable sobre las características que les encantan y las
características de las que podrían prescindir.
Página 252 de 344 72%

Haga que su consejo asesor sea diverso. Apilarlo con súper defensores, así como con clientes que están luchando.
Cuando los clientes con dificultades escuchen a los clientes exitosos, darán un paso atrás y pensarán: Nos falta
algo aquí. También deberíamos obtener ese valor. Los clientes con dificultades se sentirán más fuertes antesu
posibilidad de éxito con usted, así que tráigalos y defensores.
Si tiene una cartera de clientes lo suficientemente grande, incluso puede tener diferentes consejos asesores que
representen diferentes grupos demográficos. La mayoría de las empresas solo tienen un representante de CAB de
sus clientes más elegantes (y cada
Página 253 de 344 72%

La compañía ciertamente debería tener al menos eso), pero si te detienes allí, estás perdiendo la oportunidad de
obtener información de 360 grados. Independientemente de lo que decida hacer, desarrolle un programa sólido
en torno a la ejecución y el mantenimiento de sus CAB.
PROGRAMA CAMPEÓN
A continuación, necesitas campeones. Desea encontrar personas que tengan una gran pasión por su producto,
quieran verlo tener éxito y estén dispuestos a ayudar a ver todo lo relacionado con la implementación o la
adopción, por ejemplo, hecho correctamente. Estas son las personas que necesitas encontrar y apoyar.
Cuando encuentre a alguien apasionado porimpulsar su solución, dele toda la información que pueda sobre las
mejores prácticas de su solución. Envíales estudios de casos y white papers, cualquier cosa que les ayude a
entender lo que es posible con tu solución. Construye un libro de jugadas para campeones, también. Dales
visibilidad sobre futuras hojas de ruta de productos u oportunidades de promoción. Por ejemplo, dígales:
"Estamos en una conferencia a finales de este año. ¿Te interesaría hablar de nuestro producto?"
También desea mantener a sus campeones actualizados sobre su solución. Cuando estaba en Salesforce, cabildeé
para dar a todos nuestros mayores campeones (los llamábamos MVP) capacitación y certificaciones gratuitas. No
esperaba que nuestros campeones pagaran para mantenerse certificados y actualizados en nuestros productos.
Y no te olvides de nutrirlos. También nos recomendamosa nuestros campeones botín para usar y distribuir, así
como el estado de prioridad y los asientos en eventos corporativos. Así es como conviertes a estos campeones en
defensores externos, que es el objetivo.
A pesar de los beneficios de crear un programa campeón, pocas empresaslo maltean. Saben quiénes son sus
campeones y les darán botín y les enviarán libros blancos de vez en cuando, pero una plataforma formal les da a
sus campeones acceso a capacitación, visibilidad, programas, y ¿mencioné swag? Hay un movimiento creciente
paraliminar el botín a favor de ofertas más altruistas (como donar a la organización sin fines de lucro favorita del
campeón). Creo que hay espacio para ambos en este mundo.
Es como ser miembro de un club exclusivo. Haga que la admisión a su programa de campeones sea válida por 6 a
12 meses. "Para calificar nuevamente, debes hacer estas cosas por nosotros". Cuando lo convierte en un
programa, puede escalarlo, ponerlo en funcionamiento, automatizarlo, rastrearlo y medirlo.
MAPA™ DE MADUREZ DE LA ABOGACÍA
He pasado mucho tiempo hablando sobre losdiferentes activos y programas de dvocacy que toda organización de
éxito del cliente debería tener, pero no le he dicho cómo encontrar a sus defensores y hacer que aboguen por
usted. Hagámoslo ahora.
Ejecutar un programa de defensa es diferente a simplemente tener un grupo de defensores en su esquina.

Recuerda esa historia que te conté al principio del capítulo; un programa de defensa significa capitalizar a sus
defensores. También significa trabajar con un mapa de madurez de defensores, un proceso que he creado para
Página 254 de 344 72%

determinar la mejor manera de mover a sus defensores a través de su programa de defensa.
Página 255 de 344 72%

Mapa de Madurez de Advocacy
www.cspillars.com
1. Identificar al defensor
Hay cuatro pasos para desarrollar un mapa de madurez de defensor efectivo, y el primero es identificar al
defensor. Este será alguien dentro de la organización de su cliente que haría un excelente advocate. Podría ser la
parte interesada, pero también podría ser un influencer o un campeón del producto.
A veces, identificar al defensor es fácil porque se lo dirán directamente; "Me encanta trabajar con ustedes.
Haces que todo sea tan fácil. Si hay algo que puedahacer para ayudarte, por favor házmelo saber". Pero a veces,
también es especialmente difícil. He descubierto que esto sucede cuando el MSC no ha pasado tiempo pensando
en quién podría ser el defensor. También puede apuntar a un individuo para que sea un defensor utilizando la
hoja de ruta de madurez, pero por supuesto, es mucho más fácil cuando se le presentan.
Página 256 de 344 73%

2. Nutrir al Defensor
Una vez que identifiques al defensor, tienes que nutrirlo. Cree una evaluación de valor y compártala con ellos:
"Mira cuánto valor estoy generando para ti". Los estás preparando para que se conviertan en defensores porque
querrán decirles a sus equipos internos cuánto crecimiento de ingresos o ahorros de costos hicieron al trabajar
contigo. Tomaron la decisión inteligente de trabajar con usted como proveedor: la evaluación del valor no los
prepararápara la promoción, pero también los beneficiará personalmente. Es más probable que den una revisión
o testimonio en línea en esta etapa.
Sin embargo, ten en cuenta que la crianza no se detiene una vez que pasas a la siguiente fase del mapa. No make
ese error. Si le dan un testimonio, por ejemplo, debe agradecerles por su tiempo enviándoles una tarjeta de
agradecimiento (escrita a mano) o una tarjeta de regalo. Puedes hablar con su jefe sobre lo buenos que son, y
puedes darles una revisión en línea. Deseacontinuar nutriendo a sus defensores para que pueda moverlos de
solicitudes de defensa menores, como testimonios, al estudio de caso o a las grandes ligas de referencia.
3. Involucre al Defensor
Cuando su defensor ha sido nutrido, es hora de involucrarlo. Aquí, estamos buscando estudios de casos,
referencias, referencias y programas de campeones. Las evaluaciones de valor (que es el proceso consultivo de
identificar el impacto comercial de una inversión en su solución como un caso de negocio, teniendo en cuenta lo
que el cliente necesitalograr para el éxito) también ayudan aquí, porque elevan la capacidad de su defensor para
cantar sus alabanzas. Con una evaluación de valor, su defensor se transforma en un gran defensor porque tendrá
los datos y el ROI (en la mano) para respaldar sus reclamos. "No solo me encanta trabajar con ellos, sino que
también están los datos defendibles por los que debería hacerlo".
A. Promover al Defensor
Después de involucrar con éxito a sus defensores, puede moverlos a la etapa de promoción en su mapa de
madurez de defensores. Es en esta etapa donde sus defensores saldrán y promocionarán su marca en línea o en
eventos físicos. Impulsarán conversaciones sobre su marca y solución. Esto podría ser tan simple como celebrar
un evento patrocinado por la marca (como un hackathon) dentro de su propio cliente uorganización.
¿Quién es el propietario del mapa de madurez del defensor?
Los CSM y el marketing del cliente comparten la responsabilidad del mapa de madurez del defensor. Los CSM son
responsables de identificar y nutrir a los candidatos, lo que tiene sentido. Están más cerca y conocen mejor al
cliente. El marketing de clientes es más adecuado para las fases de participación y promoción porque impulsan la
máquina que puede amplificar el mensaje del cliente. Pueden hacer que se vea y suene genial, y asegurarse de
que llegue a las manos de las personas adecuadas.
No necesariamente necesita nutrir a los defensores para llevarlos a la fase de promoción del mapa. A
vecesobtienes una parte interesada que está tan enamorada de ti que se ofrece a promocionar tu marca por su
cuenta. Este es el sueño:
Página 257 de 344 73%

"Fue fantástico trabajar contigo, y me encantaría contar nuestra historia".
"¿Harías un estudio de caso para nosotros?"
"Absolutamente."
Pero esta es laexcepción más que la regla. La mayoría de las veces, cuanto más amplia sea su base de defensa,
más nutrición se necesita.
Recomiendo colocar su mapa de madurez de defensor en su Plan de Éxito del Cliente. Asegúrese de haber
etiquetado a los defensores que ha identificado, porejemplo, en comparación con los que ha nutrido,
comprometido o promovido.
COMUNIDAD ONLINE
La comunidad en línea, o más específicamente, la comunidad en línea de clientes, es un lugar donde los clientes,
socios, empleados y otros expertos en productos pueden reunirse para discutirreseñas, intercambiar ideas de
nuevos productos e interactuar entre sí sobre los productos y servicios de nuestra empresa. También es un lugar
para hablar sobre los resultados y el valor del negocio. Estás compartiendo las mejores prácticas y proporcionando
comentarios en tiempo real con la comunidad.
También puede comenzar a identificar nuevos defensores potenciales. Ya sabe cómo interactúan sus partes
interesadas con su producto, pero una comunidad en línea le brinda información adicional. Le permite ver cómo
otras personas promocionan su marca y, de repente,surgen nuevos vocates publicitarios.
Las comunidades en línea de clientes son cruciales, pero no todas las empresas tienen una "real". Muchas
empresas tienen foros en línea, pero se utilizan más para desviar tickets y aliviar la presión del equipo de soporte.
O un lugar para anunciar nuevoslanzamientos de productos. El beneficio de una comunidad en línea es el contacto
humano. No está automatizado. No es asincrónico, estás hablando con personas reales, como tú.
SERIE DE LIDERAZGO DE PENSAMIENTO: XINA SEATON
Conocí a Xina Seaton, vicepresidenta de Experiencia del Cliente de Blue Prism, hace más de 20 años, cuando comencé a
trabajar en Vignette. Desde entonces, la he visto seguir un camino similar al mío, pasando de la educación
y la capacitación al campo del éxito del cliente. Xina tiene una pasión por el cliente que se extiende más allá
de lo que se considera normal, y está impulsando iniciativas increíbles, como Women in RPA, una
organización que destaca a las mujeres exitosas que lideran el camino en la industria tecnológica
emergente Aquí está su opinión sobre cómo construir una comunidad de clientes B2B en 12 meses.
RECONSTRUCCIÓN DE UNA COMUNIDAD DE CLIENTES B2B EN 12 MESES
Las redes sociales han creado nuevas expectativas para las empresas B2B. Los clientes quieren la oportunidad de
establecer contactos, aprender de expertos, compartir y discutir ideas, y contribuir ala innovación y evolución de
productos o servicios. Una comunidad activa permite a los usuarios ayudar a otros usuarios y al autoservicio en
problemas que impulsan la desviación de tickets, mejoran la resolución por primera vez y reducen los costos de soporte.
Y la comunidad es un excelente pilarpara participar, preguntar, escuchar y actuar para mejorar la satisfacción, la
Página 259 de 344 74%

adopción de productos y la retención.
La importanciade una comunidad no puede ser subestimada, pero puede ser pasada por alto por los ejecutivos, ya que
su importancia ha aumentado exponencialmente en los últimos años. Creación del caso de negocio para
Página 260 de 344 74%

una inversión en una comunidad fuerte puede ser un desafío, pero es un imperativo estratégico. En la economía de la
experiencia actual, donde los clientes se enfrentan regularmente con una decisión de compra o renovación, existe una
clara conexión con el rendimiento financiero de la empresa.
Los clientes están ansiosos por compartir lo que piensan y cómo una empresa puedemejorarlos, así que
pregunte, escuche y actúe. Tener una voz del programa de clientes nos permitió descubrir cierta insatisfacción
con nuestra comunidad de usuarios en línea que era inaceptable para el negocio y podría afectar negativamente
las percepciones del mercado si no se abordaba.
Construimos una lista de los cinco mejores ataques:
1. Brinde a los usuarios una mejor experiencia y un mayor compromiso con otros usuarios.
2. Implementar la mejor plataforma comunitaria de su clase; lo que teníamos era viejo, torpe y difícil de usar.
3. Implemente un proceso formal de moderación con un SLA para garantizar que todas las publicaciones se
respondan a tiempo.
4. Integrar nuestros procesos en otras funciones como producto, capacitación, documentación y soporte.
5. Aumentar la membresía; solo teníamos 500 miembros que visitaban mensualmente y restringimos cualquier
acceso solo a los miembros.
Sabíamos que debíamosactuar rápido y establecer un objetivo agresivo para lanzar una nueva experiencia comunitaria
con nuestra próxima conferencia de usuarios a menos de seis meses de distancia. Para asegurarnos de que cumplimos
con este objetivo, tomamos varias medidas en paralelo.
Primero, escuchamos a nuestros clientes. Despuésde recibir las respuestas de la encuesta de 350 usuarios,
entrevistamos a 50 clientes en un entorno individual, hablamos con una variedad de personas internamente y
construimos un mapa de viaje de alto nivel que identifica los puntos débiles clave. Esto dio como resultado la toma de
decisiones clave sobre los requisitos de la comunidad, las expectativas de participación y la accesibilidad del usuario.
Lanzamos una búsqueda de un administrador de la comunidad para unirse al equipo para proporcionar un recurso
dedicado a nuestros miembros. Este rol aseguraría que nos involucráramos de manera oportuna, fomentemos el netw
orking de la comunidady nos conectemos internamente con los equipos y recursos que necesitaban interactuar con
nuestros usuarios.
En segundo lugar, nos miramos de cerca a nosotros mismos. Construimos un sólido conjunto de requisitos y evaluamos
varias de las mejores soluciones tecnológicas de su clase en el mercado, seleccionando definitivamente un proveedor
de SaaS e implementando la experiencia inicial renovada de la comunidad en tres meses. Formamos alianzas con
equipos internos, desarrollamos procesos internos y establecimos los vínculos que necesitábamos para conectar a la
organización con losmiembros de la comunidad.
En tercer lugar, establecemos metas.
- Alcance los 5.000 usuarios mensuales en seis meses y luego duplique después de un año.
• Que ninguna publicación quede sin respuesta con un SLA comprometido.
• Realice un seguimiento y mida la desviación del ticket de soporte.
• Implemente la ideación con el equipo de producto para garantizar que la voz del cliente sea elevada.
Y en solo cinco cortos meses, lanzamos con un big bang. El equipo de marketing corporativo colaboró con nosotros
para crear un espacio comunitario en nuestra conferencia global de usuarios donde promovimos la nueva comunidad,
logramos que los usuariosse enteraran de los cambios y volviéramos a participar.
El primer año fue un gran éxito.
- Más de 26,000 usuarios visitaron y participaron mensualmente, 2 veces nuestro objetivo original.
Página 261 de 344 75%

• Todas las publicaciones se responden dentro del SLA, y el 85% de las publicaciones condujeron a una
conversación en línea.
• La desviación de boletos ha resultado en casi £ 300,000 costos de soporte que se compensan.
• La ideación de crowdsourcing resultó en 400 presentaciones; 100 progresaron a la junta de revisión de
productos y 20 ideas de fuentes comunitarias se han lanzado al producto.
Además de lograr estos objetivos, también introdujimos la gamificación, un blog de contenido impulsado por el usuario,
grupos de usuarios centrados en especialidades, yhemos seguido invirtiendo en mejorar la experiencia escuchando a
nuestros miembros a través de nuestros bucles de retroalimentación de la comunidad siempre activos.
Esta historia demuestra que una comunidad activa es beneficiosa para todos. Permite a los usuarios ayudar a otros
usuarios, impulsa la desviación de tickets reduciendo los costos de soporte y brinda a los usuarios un mecanismo para
que la empresa escuche su voz. Además, cuando nosotros, como organizaciones, trabajamos para construir culturas
centradas en el cliente, ofrecemos colectivamente una experiencia que es un diferenciador competitivo, lo que afecta
positivamenteel rendimiento financiero de la empresa.
TIPOS DE DEFENSORES
Laura Ramos de Forrester Research afirma que hay cuatro tipos diferentes de defensores,^1 y estoy
completamente de acuerdo.
1. Educadores: Los primeros son los educadores. Estos son defensores a quienes les gusta compartir
conocimientos, consejos y / o trucos. Son extrovertidos, entusiastas y disfrutan ayudando a los demás.
En mi opinión, los educadores son campeones perfectos. Enseñan a otros cómo usar su solución de
manera efectiva, y creo que debe apuntar a encontrar tantos educadores como sea posible.
2. Validadores: A continuación, hay validadores. Estos defensores son bien hablados, justos y
equilibrados. Son personas confiables y creíbles, y están dispuestos a dejar constancia de algo que les
parece fuertemente. Son perfectos para CABs.
3. Buscadores de estatus: Los buscadores de estatus son personas ambiciosas pero honestas. Quieren
progresar en sus carreras y suelen ser muy buenos para hablar en público. Por lo general, este tipo de
defensores tienen extensas redes, tanto en Linkedln como en el mundo real, y progresan rápidamente
a través delmapa de madurez de los defensores. Quieren promover su marca personal interna y
externamente y quieren ser vistos como expertos. Los buscadores de estatus son excelentes para
eventos.
4. Colaboradores: El cuarto tipo de defensor es un colaborador. Estas son personas que tienenfluidez y
están dispuestas a dar su tiempo y su energía a algo útil. Tienden a centrarse en la estrategia a largo
plazo y entienden que es una necesidad clave. Por lo general, los empleados senior caen en el canal de
colaboradores y les va muy bien en los CAB.
Página 263 de 344 75%

¿QUIÉN ESTÁ EN PRIMER LUGAR? ¿QUIÉN

DEBERÍA SER EL PROPIETARIO DE LA
DEFENSA?
Por lo que he visto, la mayoría de las veces, el marketing posee la defensa, lo que, cuando lo piensas, tiene sentido
en la superficie. "Necesitamos hacer un testimonio en video para el sitio web". Si está relacionado con el video o
el sitio web, la mayoría de las personas piensan inmediatamente en el marketing como un ejemplo.
¿Pero recuerdas la compañía de mil millones de dólares que mencioné anteriormente en el capítulo? ¿El que tiene
47 casos de estudio? Su programa de defensa del cliente es propiedad del marketing, y esta es una tendencia que
veo con bastante frecuencia, ya que el marketing se centra principalmente en la adquisición. Pero la defensa no
se trata solo de adquisición; se trata de mucho más. Tal vez sea hora de desafiar el status quo.
Página 264 de 344 75%

12:47 p.m. LAS SIETE PILLARS OF CUSTOMER SUCCESS: A PROVEN FRAMEWORK T...
Creo que la defensa del cliente debe ser propiedad del éxito del cliente porque los CSM trabajan con los clientes
día tras día. Saben quiénes son los defensores, y pueden identificarlos y nutrirlos mejor.
El marketing de clientes sigue desempeñando un papel fundamental en la captura de conversaciones con sus
clientes y la realización de valor, y son el motor de distribución ideal. Pero no creo que deban ser el fabricante. El
éxito del cliente debecoincidir con el marketing del cliente porque el marketing conoce al público objetivo, una
estipulación que los líderes del éxito del cliente deben entender.
El marketing es la cara de la marca para los prospectos, y el éxito del cliente es la cara de la marca para los clientes.
Sin embargo, ambos equipos deben participar activamente en el trabajo del otro en esta área.
El punto que estoy tratando de hacer es que cuando se trata de defensa, hay muchas similitudes entre el marketing
y el éxito del cliente, pero el éxito del cliente debe ser el departamento que poseeel proceso porque son la cara
de la marca para el cliente. Son los más adecuados para encontrar defensores y extraer valor. En lugar de que el
marketing llegue al éxito del cliente, pidiendo a un defensor que haga un estudio de caso sobre un producto en
particular, deberíaser el éxito del cliente diciendo: "Oye, marketing. Tengo 27 estudios de caso que necesito
construir. ¿Puedes ayudarme?"
Cuando entienda la diferencia entre los dos departamentos y se dé cuenta de los distintos roles que desempeña
cada grupo, su colaboración le permitirá amplificar masivamente su programa de defensa.
¿Está listo para comenzar a hablar sobre cómo las herramientas pueden ayudar con la defensa del cliente? Entonces
hagámoslo.
Cuando piensa en todos los eventos que ocurren durante el ciclo económico (gran implementación, fácil incorporación,
éxito proactivo del cliente), todos estos son momentos de verdad que brindan la oportunidad de identificar a un defensor.
Sus oídos deben animarse cuando un cliente dice: "Este es el mejor soporte que hemos tenido. Ningún otro proveedor
lo hace como tú".
Como profesionales del éxito del cliente, escuchamos este tipo de cumplidos todo el tiempo, y cuando lo hacemos, es
una oportunidad para decir: "¿Te gustaría escribir un testimonio en línea al respecto?" Expulsa la pregunta. Nueve de
cada diez veces, un customer dirá que sí. Por lo general, el testimonio es en gran medida un ganar-ganar. Como
proveedor, obtenemos una defensa positiva. El cliente puede decir lo inteligente y genial que eres al lograr ciertas
ganancias y resultados. El individuo obtiene reconocimiento en el mercado más amplio (tal vez un futuro empleador se
acerque a ellos), y su marca puede mostrar lo inteligentes que son y elaborar una narrativa que hable de sus mensajes
de mercado.
Al comprender los momentos de la verdad, puede impulsar la defensa.
GUÍAS
Hay algunos libros de jugadas que puede crear para ayudarlo con la defensa. Debe tener un libro de jugadas sobre
Página 265 de 344 76%

12:47 p.m. LAS SIETE PILLARS OF CUSTOMER SUCCESS: A PROVEN FRAMEWORK T...
cómo identificar a un defensor,tanto sobre cómo nutrirlo y luego hacer que se involucre. También puede redactar un
libro de estrategias sobre cómo crear estudios de casos y cómo capturar referencias. Lo
Página 266 de 344 76%

el proceso para conseguir que un cliente escriba un artículo de blog o asista a un evento? Escribe un libro de jugadas
para establecer uno.
SALUD DEL CLIENTE
Cuando se trata de la salud del cliente, los defensores suelen obtener una puntuación alta en al menos una de las
métricas en las que debemos centrarnos: uso del producto, resultados comerciales, utilización del servicio, comentarios
de los clientes y soporte. Para el Pilar de Promoción, los resultados empresariales son los más útiles. Cuando puede
cuantificar, demostrar y dar a sus clientes excelentes resultados, es un buen momento para encontrar un montón de
nuevos defensores. Podría ser una parte interesada, un influencer o un usuario. Quienquiera que esté tocando ese
producto y experimentando esos resultados es un defensor potencial.
RIESGO DEL CLIENTE
El riesgo de sentimiento es el riesgo más prominente del cliente en el Pilar de Abogacía. Un alto sentimiento puede
equivaler a una alta probabilidad de defensa. No lo garantiza, pero si alguien es optimista sobre usted y su solución,
generalmente puede llevar a estos clientes a la fase de nutrición con bastante facilidad.
Inversamente, el sentimiento negativo reducirá su probabilidad de defensa, por lo que debe monitorearlo
constantemente. Puede hacer esto mirando los puntajes nps o CSAT. También puede buscar un sentimiento deficiente
en una encuesta de productos o servicios. Si sus campeones o usuarios finales están expresando frustración o indican
un deterioro de la relación con el cliente, es probable que tenga un problema de sentimiento y, por lo tanto, un problema.
PLAN DE ÉXITO CUSTO MER
El elemento más destacado del Plan de Éxito del Cliente para el Pilar de Abogacía es el mapa de madurez del defensor.
Ya hemos hablado de esto, pero para recordarle, su mapa debe incluir a los defensores a los que se ha dirigido, nutrido,
comprometido y promovido.
SEGMENTACIÓN
La segmentación se utiliza en gran medida en la promoción. Echemos un vistazo a los CAB, por ejemplo. Al determinar
cómo crearlos, piense en cómo puede segmentarlos en función de productos, verticales, geografía, producto, gasto
anual, etc. Segmentar su CAB es un gran uso de la herramienta.
Piense en los diferentes tipos de defensores discutidos anteriormente. Algunos prefieren los testimonios, y otros
prosperan en eventos en vivo. Identificar su tipo de defensor le ayudará a determinar cómo pueden promover
mejornuestra solución.
QBRS Y EBRS
Estas métricas realmente brillan en el siguiente pilar sobre asesores estratégicos, pero puede discutir la promoción
durante qbr y EBR. "He notado que hemos movido la aguja aquí. Tuvimos un comienzo lento, pero trabajamos juntos
e hicimos un progreso fantástico. ¿Estarías dispuesto a compartir esa experiencia?"
Los QBR y EBR son dos de las principales herramientas que puede usar para que sus clientes acepten testimonios y
referencias porque pueden actuar como un trampolín. Si todo va bien, puede usarlo para iniciar una conversación con
uno de los ejecutivos en unmomento. Si las cosas no van tan bien, también puedes usarlo a tu favor. En el próximo
QBR y/o EBR, una vez que haya demostrado
Página 267 de 344 77%

su capacidad para cambiar las cosas, ahora tiene un cliente que es aún más probable que acepte ser un evangelista.
VOZ DEL CLIENTE
Como la defensa es literalmente la voz del cliente, supongo que ya sabes por qué esto es importante. Aunque la voz
del cliente generalmente se refiere a tomar los comentarios de los clientes y transmitirlos a su propia organización,
ayudar a que la voz de un cliente positivo / !nsightfuI se amplifique al mercado es igual de importante.
DELEITE DEL CLIENTE
Si volvemos a pensar en la definición de Deleite del cliente de HubSpot, comenzamos a entender que superar las
expectativas del cliente y ofrecer una gran experiencia al cliente con nuestro producto / marca para mejorar la lealtad
es lo que realmente refleja el Pilar de Defensa. Así que piénselo de esta manera: como ya hemos explorado en este
libro, ofrecer valor comercial al cliente es el deleite final del cliente. Por lo tanto, cada cliente con el que logramos esto
debe convertirse en un defensor.
CONSEJOS Y TRUCOS PARA LA

PROMOCIÓN
Es hora de algunos consejos y trucos de defensa. Tengo cuatro para ti.
1. ALTA ADOPCIÓN
Si su cliente está utilizando completamente su producto (o utilizando el número completo de horas o ancho de
banda, etc.) y aprovechando sus capacidades, esa es una buena señal. Cuando un cliente está totalmente
involucrado, la probabilidad de que se convierta en un defensor es alta. Ve a buscarlos.
2. NET PROMOTER SCORE (NPS)
He hecho referencia a NPS varias veces a lo largo de este libro, y si estoy siendo franco, no soy realmente un
gran fanático de él en general. (Podría escribir un capítulo entero al respecto, pero te ahorraré el tiempo. En su
lugar, lea cómo me siento realmente al respecto en una diatriba acortada a continuación). Sin embargo, creo
que NPS es útil para identificar undvocates, y eso es todo.
NPS es una métrica simple que muchas empresas utilizan. Tradicionalmente, pregunta: "¿Qué tan probable es
que recomiende nuestro negocio a un amigo o colega?" y le da al encuestado una escala de uno a diez para
elegir. Si seleccionan unnin e o un diez, se les considera promotores. Si seleccionan un siete o un ocho, se
consideran pasivos. Cualquier cosa seis o inferior se considera un detractor. Estas son personas que le dirán a
otros que su solución apesta. NPS es ideal para identificar defensores potenciales porque identifica a los
promotores. Diríjase a sus promotores para identificar rápidamente a los posibles defensores.
Página 269 de 344 77%

Sin embargo, tenga cuidado. Es genial para identificar defensores, pero eso es todo, ciertamente no es el final,
todo lo que muchos líderes empresariales creen que es. NPS mide el comportamiento percibido (en un punto
específico en el tiempo), pero no mide el behavior real, y la mayoría de las veces, esos números no coinciden.
Los humanos no
Página 270 de 344 77%

12:48 p.m. LOS SIETE PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE: UNA F COMPROBADARAMEWORK T...
siempre haga lo que dicen que van a hacer (¡sorpresa!), por lo que poner todas sus acciones en un puntaje NPS
porque un alto porcentaje de encuestados informó que recomendarán su productono es una buena idea
porque no significa que realmente lo harán. El uso de NPS para tomar decisiones comerciales importantes es
problemático.
3. SEGUIMIENTO
Hacer un seguimiento de quiénes son sus referencias y qué clientes lo están refiriendo lo ayudará a comprender
cuánta defensaestá impulsando su compensación y el impacto que está teniendo. Para los CSM, una ventaja es
que el seguimiento de la defensa es una excelente manera de impulsar su evaluación del desempeño. "Alimenté
a 30 defensores, involucré a 20 y obtuve 10 para promocionar nuestro producto". El seguimiento de la defensa
es una forma medible de averiguar si ha hecho un buen trabajo.
4. RECOMPENSAS
Este consejo se manifiesta de dos maneras. Primero, recompense a sus clientes por ser defensores. Por suerte
para usted, hay plataformas de software que le permiten programar la defensa y el comportamiento de
recompensa. Puede dar a sus defensores points, tarjetas de regalo o cualquier cantidad de cosas divertidas.
Definitivamente es algo que vale la pena aprovechar. En segundo lugar, creo que debería recompensar a sus CSM.
Si obtienen cinco estudios de casos, por ejemplo, obtienen un bono o un fin de semana (cuando no hay pandemias
alrededor). Tal vez sea tan simple como conseguir una sudadera con capucha. Cualquiera que sea la recompensa,
cuando reconozca y recompense a sus CSM, reforzará e impulsará la defensa.
NPS: ¿AMIGO O ENEMIGO?
Siempre he luchado con la importancia que muchas empresas le dan a NPS. Simplemente no lo entiendo. Es
bueno para identificar defensores como mencioné, pero muchos líderes empresariales lo usan para medir el
éxito de sus organizaciones en general. En mi opinión, eso es un error.
El propósito principal de NPS es determinar si un cliente esgoin g para recomendar su producto; sin
embargo, la mayoría de las veces, este comportamiento percibido (intención) no se alinea con el
comportamiento real. Los clientes dicen que van a recomendar un producto, pero en realidad no lo están
haciendo. Aquí hay un ejemplo real: "Odio a mi banco. Los dejaré". Cinco años después, siguen en el mismo
banco. Mi intención no coincide con mi comportamiento porque es demasiado esfuerzo alinearlos.
Esto es típico del comportamiento humano. Es fácil hablar de un gran juego; es mucho más difícil seguir eso
con acción real. Es por eso que golpeo mis puños sobre la mesa (no realmente, pero suena bien) cada vez
que alguien con quien estoy trabajando enfatiza la importancia de NPS para medir el éxito futuro de una
empresa. Es demasiado problemático. ¡Úsalo para la defensa, y daleatrás en eso!
Página 273 de 344 79%

ADQUIERA CLIENTES POR POCO O NADA

DE DINERO
Si encuentra un defensor, alguien que esté dispuesto a promover su marca, entonces el programa de defensa
del cliente recibe sus comentarios y los capitaliza. La defensa del cliente le ofrece una ventaja competitiva. Le
ayuda a adquirir nuevos clientes (por poco o nada de dinero) y solidificar los existentes.
Estamos casi al final de nuestro viaje de éxito del cliente. Pero tenemos un pilar más que discutir. Lo sé, ha
pasado tan rápido, ¿no?
Página 274 de 344 79%

14 Sheik Ayube, "The Customer Success Maturity Model", ESG, 1 de abril de 2020, https://esgsuccess.com/the-customer-success-maturity- modelo/.
15 Phil Nanus, "The Customer Success Maturity Model in 4 Phases", TSIA, visitado el 14 de enero de 2021, https://www.tsia.com/blog/4-phases-of-
customer-success-maturitv.
16 Judith Stein, "Using the Stages of Team Development", MIT Human Resources, visitado January 14, 2021, https://hr.mit.edu/ learning-
topics/teams/articles/stages-development.
17 "Under the Influence: Consumer Trust in Advertising", Nielsen, 17 de septiembre de 2013, https://www.nielsen.com/us/en/insights/ article/2013 /under-
the-influence-consumer-trust-in-advertising/.
IL Phillip Schmitt, Bernd Skiera y Christophe van den Bulte, "Referral Programs and Customer Value", The Journal of Marketing 75 (2011): 46-59,
https://doi.org/10.2307/25764294.
12 "Deje de evitar las referencias: 5 formas indoloras de aumentar sus referencias hoy: vendedor", incentivefox.com, 15 de diciembre de 2017,
httDs://www.incentivefox.com/blog/2017/12/ll/stop-avoiding-referrals-5-painless-wavs-to-increase-vour-referrals-todav- vendedor.
20 "Deja de evitar las referencias".
21 Laura Ramos, "Build an Effective Customer Advocacy Program by Knowing the Four Advocate Types", Forrester Research, 11 de junio de 2020,
httDs://go.forrester.com/blogs/build-an-effective-customer-advocacv-program-bv-knowing-the-four-advocate-types/.
CAPÍTULO 9
PILAR #7:
ASESOR
ESTRATÉGICO
"VALOR PRESCRITO"
Página 275 de 344 79%

www.cspillars.com
¿Qué es un asesor estratégico? En el mundo real, ¿cómo es un asesor estratégico?
Página 276 de 344 79%

No es lo mismo un asesor estratégico que un asesor de confianza. A lo largo de los años, he visto que la mayoría
de los compañeros con los que he trabajado (no diré 100% porque no me gustan los absolutos) quieren que sus
CSM sean asesores de confianza. Está escrito en sus estados de misión y en sus sitios web. "Nuestro objetivo es
ser su asesor de confianza".
Pero, ¿no deberían todos sus empleados ser asesores de confianza? Si llamo a su mesa de soporte, quiero poder
confiar en el consejo que me están dando para solucionar mi problema. Si trabajo con marketing oen un caso de
uso, quiero confiar en que me están asesorando sobre las mejores prácticas de la industria. Lo mismo ocurre con
las finanzas, las ventas, la gestión de cuentas, los servicios profesionales, lo que sea. Todos los que trabajan en
su empresa deben ser un asesor de confianza.
Muchos de ustedes piensan que necesitan asesores de confianza, pero lo que realmente necesitan son asesores
estratégicos. De eso se trata este capítulo.
DEFINICIÓN DE ASESORES ESTRATÉGICOS
Este capítulo también trata sobre el cambio de enfoque. A lo largo de este libro, la atención se ha centrado en la
organización del éxito del clientedentro de su empresa (pilar # 1) y los pasos específicos a lo largo del viaje del
cliente (pilares # 2- # 6), pero ahora, es el momento de hablar sobre las personas (CSM) que tienen la oportunidad
de proporcionar a sus clientes un nivel elevado de capacidad, conocimiento industry, visión, y sabiduría. El Pilar
de Asesor Estratégico se centra en cómo elevar el rendimiento y el valor dentro de su base de clientes.
¡Cómo lo haría! definir asesor estratégico? Así:
Un asesor estratégico es alguien que asesora activamente a las organizaciones en decisiones estratégicas
importantes, de manera imparcial, utilizando un profundo conocimiento de la industria y experiencia en el dominio,
para ofrecer los mejores resultados a través del negocio y la transformación digital.
La primera parte de la definición, que asesora activamente a las organizaciones sobrelas decisiones estratégicas
importantes, es bastante sencilla. Los asesores estratégicos brindan asesoramiento sobre iniciativas de gran
envergadura. Observan hacia dónde se dirigen el negocio, la industria y la vertical, en cualquier lugar de 6 a 24
meses después, y guían a sus clientes de acuerdocon y. Los asesores estratégicos son proactivos y miran hacia el
futuro, lo que los diferencia del CSM típico de hoy.
A veces, la mejor solución para nuestros clientes significa trabajar con otros productos y servicios. La moda
imparcial significa dar a sus clientes el mejor asesoramiento posible para ayudarlos a impulsar el valor y lograr
los resultados deseados. Cualquiera que trabaje para su empresa está sesgado sobre sus productos, y los asesores
estratégicos no son una excepción. Pero el objetivo es proporcionar a los clientes el mejordvice posible para que
tengan un gran éxito, y eso significa proporcionar un asesoramiento imparcial.
El uso de un profundo conocimiento de la industria y la experiencia en el dominio es la tercera parte de la

definición y se refiere principalmente a la educación. Los asesores estratégicos deben ser educados sobre la
industria y los matices comerciales de sus clientes. También necesitan ser educados sobre los productos internos
que soportan y los servicios que vende su organización. Combinado, esto proporciona al asesor estratégico un
Página 277 de 344 79%

profundo conocimiento de la industria y experiencia en el dominio que pueden aprovechar para crear
información estratégica para el futuro.
Finalmente, llegamos a la última parte de la definición, para ofrecer los mejores resultados a través del negocio y
la transformación digital (por transformación digital, me refiero a la integración de las tecnologías digitales en
todas las áreas de
Página 278 de 344 79%

el negocio para modificar o crear nuevos procesos de negocio, cultura y experiencias de los clientes, para cumplir
con los cambiantes requisitos del negocio y del mercado). Todos en su organización de éxito del cliente intentan,
y quieren, ofrecer el mejor resultado, y por lo general, si hay un problema, un CSM tendrá la capacitación y las
habilidades para saltar sobre él y solucionarlo. Sin embargo, a veces el problema puede ser un síntoma de algún
g másgrande. Los asesores estratégicos están ahí para pensar en resultados alternativos para ayudar a resolver
el problema. También están ahí para dar un paso atrás y mirar todo el sistema. Tal vez el problema se está
manifestando en un departamento completamente diferente. Los asesores estratégicosse toman el tiempo para
comprender los desafíos más grandes para que puedan encontrar soluciones para ofrecer valor mediante la
transformación de la forma en que se realiza su negocio (procesos, cultura o experiencia del cliente).
¿POR QUÉ LOS NECESITAMOS?
Los asesores estratégicos no solo analizan el panorama general para ayudar a resolver problemas y desafíos
generales, sino que también demuestran a sus clientes que su organización está bien informada sobre su negocio
y la forma en que operan. Los asesores estratégicos demuestran a sus clientes que usted entiende lasprioridades,
los procesos, las relaciones y la política. También aportan conocimiento de la industria y una comprensión
profunda de las soluciones de su empresa.
Cuando le da a su cliente todo ese oro de asesor estratégico, hace que sea mucho más difícil cambiar de
proveedor.
Los asesores estratégicos se centran en ser activos valiosos. En lugar de un producto o servicio que su empresa
ofrece, la propuesta de valor es usted. Esto es vital porque hace que sea más difícil para sus clientes irse. Si lo
hacen, también están dejando atrása su asesor estratégico. No significa que un CSM tenga que dedicarse a la
cuenta los 365 días del año, pero cuando se necesita su experiencia, debe poder aparecer y transformar el negocio
del cliente. Esto significa que se debe considerar un enfoque diferente para administrar el tiempo del MSC , así
como su capacitación y habilitación.
Una última cosa antes de presentar un nuevo modelo. He escuchado a la gente decir que los CSM no siempre
deben ser asesores estratégicos. A veces son necesarios para ciertos desafíos tácticos, y a veces es mejor que no
hagan nada (solo dejen al cliente en paz). Los asesores estratégicos, por su propia naturaleza y capacidad, saben
cuándo necesitan involucrarse y qué deben hacer cuando eso sucede. A veces esa es una estrategia práctica, a
veces eso es aconsejableen acciones tácticas, o a veces eso es dar un paso atrás para dejar que el cliente haga lo
suyo.
NUEVO TIEMPO DE MODELO: PRESENTACIÓN DEL MODELO™ KSE
Los asesores estratégicos son invaluables, pero necesitamos una hoja de ruta para llevar nuestros CSM allí. Me
he asociado con un colega mío de la industria, Shane Anastasi, para co-crear un modelo para el desarrollo de
asesores estratégicos. Se llama el Modelo KSE, y comprende los siguientes tres componentes: conocimiento,
habilidades y experiencia. El modelo se puede aplicar a cualquier rol o función, pero para nuestros propósitos,
nos vamos a centrar en usarlo para asesores estratégicos de éxito del cliente.
Página 276 de 344 80%

12:48 p.m. LOS SIETE PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE: UN FRAMEWO PROBADORK T...
Modelo KSE™
www.cspillars.com
CONOCIMIENTO
El conocimiento es el primer elemento del Modelo KSE, y también se divide en tres elementos:
7. Conocimiento de la industria
Conocer la industria significa comprender las tendencias de la industria y saber lo que está sucediendo en la
industria. Esto significa mirar la investigación y los informes de tendencias. Significa seguir las publicaciones
relevantes y trabajar con el equipo de marketing de productos. Significa ser educado sobre los desafíos y las
interrupciones de la industria.
Página 278 de 344 81%

¿Estás siguiendo a influencers en Linkedln? ¿Estás leyendo sus publicaciones de blog y asistiendo a sus seminarios
web? ¿Quétiene el panorama competitivo? ¿Está mirando a los competidores de sus clientes y sus accesorios de
valor diferenciados?
Si quieres ser un asesor estratégico, deberías serlo. Para ofrecer valor, los asesores estratégicos deben sumergirse
completamente en la industriay cultivar su conocimiento de la industria.
2. Conocimiento del cliente
También necesitan entender las prioridades del cliente. Esto significa saber más que los valores uno, dos y tres.
¿Cuál es la prioridad del cliente dentro de dos años? ¿Qué tal cinco? Los asesores estratégicos deben comprender
estas prioridades a largo plazo y cómo los productos y soluciones de su empresa conducirán al cliente a esos
resultados.
El conocimiento del cliente también significa comprender los mapas de relaciones. Un mapa de relaciones es una
jerarquía de todos los actores administrados por la organización de éxito del cliente. Ilustra quién influye en
quién, quién se lleva bien con quién (y quién no), quién está tratando de robar el trabajo de otra persona, y así
sucesivamente (cosas habituales de la empresa). Cuanto más entienda un asesor estratégico lo que está
sucediendo dentro de estas empresas, mejor comprenderá qué aprovechar cuando intente vender su visión
estratégica.
Digamos que ustedes un asesor estético y una parte interesada dentro de la organización de su cliente se resiste
a su idea. Un mapa de relaciones le dirá si hay alguien en la organización que pueda influir en ellos. Tal vez hay
alguien que conocen bien y en quien confían porque han trabajado juntos antes. Tal vez se siguen de una empresa
a otra. Si puede convencer a esta persona de que su idea es sólida, es posible que pueda influir en la parte
interesada en su nombre.
El conocimiento del cliente también significa comprender a fondo los resultados deseados por el cliente. Esto es
parte del papel del MSC, pero un asesor estratégico lo lleva un paso más allá al comprender un resultado que el
cliente aún no entiende completamente.
3. Conocimiento del producto
Por último, los asesores estratégicos deben tener un profundo conocimientode la cartera de productos y
soluciones de su empresa. Necesitan conocer las características y funcionalidades de su solución y familiarizarse
con las hojas de ruta de productos de la empresa.
Si la empresa es pequeña (por ejemplo, una startup de diez personas), conocer la producciónal revés debería ser
relativamente fácil de lograr. Pero si la compañía es masiva como IBM, entender los 20,000 de sus productos y
servicios sería imposible. Entonces, ¿qué debe hacer el asesor estratégico? Trabaje para al menos aprender todo
sobre las soluciones que sus clientes están utilizando (en su área de oportunidad de transformación).
A continuación, los asesores estratégicos deben comprender cómo sususuarios aplican los productos. ¿Cuáles
Página 278 de 344 81%

son sus casos de uso? Si un asesor estratégico puede decir y decir: "Sé que estás compitiendo contra estas otras
tres compañías. Han implementado estas iniciativas particulares y estos procesos específicos, y
podríamosactualizarlos si usas estos otros dos productos nuestros". No hay nada mejor que ayudar a un cliente
a pasar del número dos o tres en su industria al número uno, pero para hacer sugerencias como esa, los asesores
estratégicos deben comprender completamentesus productos y las características que más impactarán al cliente.
Página 278 de 344 81%

Finalmente, los asesores estratégicos deben comprender los diferenciadores de sus productos y lo que les da una
ventaja competitiva. ¿Cuáles son las capacidades de transformación del producto? (Comience por comprender
dónde ya se ha producido la transformación en la base de clientes existente, a través del uso de los productos y
soluciones de su empresa). ¿Cuáles son las características adhesivas del producto? ¿Qué hará que el cliente
dependa operativamente? ¿Cómo se pueden integrar en el flujo de trabajo del cliente? Los asesores estratégicos
se aseguran de que estos diferenciadores se implementen para maximizar el valor que su cliente tiene la
oportunidad de obtener.
HABILIDADES
El conocimiento es el primer componente del Modelo KSE, y las habilidades son el segundo. Cada MSC debe tener
un conjunto específico de habilidades, comportamientos y actitudes. Necesitan ser grandes comunicadores y
excelentes maestros. Necesitan tener increíbles habilidades de gestión del tiempo y sobresalir en la construcción
de relaciones. También necesitan tener grit, tenacidad y confianza. Necesitan ser entusiastas.
Pero un asesor estratégico tiene que ir un paso más allá. Para hacer eso, hay tres subcategorías de habilidades
en las que debemos centrarnos.
Habilidades de las personas
En realidad, hay tres habilidades de personas que los asesores estratégicosdeben aprovechar para ofrecer el
mayor valor posible a sus clientes: personas, analíticas y priorización.
1. Asertividad
La primera habilidad de las personas que los asesores estratégicos necesitan aprovechar es la asertividad. Cuando
estás llevando a un cliente al éxito,tienes que tener la confianza para decir que no. Usted es el experto, tanto en
su producto como en la industria. La asertividad es tener la confianza para impulsar su agenda hacia adelante
para lograr el resultado deseado por el cliente, incluso si eso significa retroceder. ¿Y adivina qué? El cliente no
siempre tiene la razón.
2. Empatía
La segunda habilidad de las personas para desarrollar y encarnar es la empatía. Los clientes quieren ser
escuchados, comprendidos y reconocidos. Quieren ser validados. La empatía se trata de escuchar los puntos
débiles de un cliente y hacer que expliquen por qué se sienten de la manera en que lo hacen. Si no entiendes lo
que significan al principio (porque no tienes los antecedentes adecuados), haz preguntas para averiguar por qué
el tema es importante para ellos. No necesita resolver su problema de inmediato; basta con verk para entenderlo
y el impacto que tiene.
He trabajado con empresas que han contratado específicamente para la empatía: si el candidato no pasa la
prueba de empatía, su proceso de entrevista termina, independientemente de las habilidades (o
recomendaciones) que tenga. Laempatía se ha convertido en una de las habilidades esenciales más buscadas por
Página 282 de 344 82%

los empleados de hoy en día, especialmente en el éxito del cliente.
3. Inteligencia Relacional
Finalmente, los asesores estratégicos necesitan tener inteligencia relacional. Esta es la capacidad de leer a otros
rápidamente y comprender sus motivaciones para que puedan construir una relación rápidamente. Esta habilidad
es necesariaporque para alinear una empresa con la visión estratégica que están pintando, necesitan que todos
estén en la misma página. Los asesores estratégicos deben comprender las motivaciones y los impulsores de un
cliente.
Habilidades analíticas
A continuación, los asesores estratégicos deben afinar sushabilidades analíticas, específicamente el análisis de
datos. Esta habilidad ni siquiera estaba en el radar hace tres años porque en ese entonces, todos estábamos
atrapados en un tablero y en un mundo de informes. "Te damos la información y ahora reaccionas". Pero nuestras
herramientas se han vuelto más sofisticadas desde entonces, y ahora tenemos plataformas de datos como Looker
y un almacén de datos empresarial como Big Query para ver big data y poder encontrar información procesable.
Tenemos aprendizaje automático (ML) y Al y capacidades de procesamiento paralelo masivo, y los asesores
estratégicos deben ser capaces de entender cómo aprovecharlo todo.
Los sistemas, herramientas y procesos internos van a automatizar mucho de esto para nosotros, pero el
componente humano sigue siendo invaluable. La inteligencia humana es necesaria para desarrollar una
comprensión elevada y estratégica de los datos para crear una visión y determinar los próximos pasos. Si usted
es un CSM que espera convertirse en un asesor estratégico, debe sentirse cómodo con los datos. Tienes que tener
las habilidades analíticas para extraer datos e interpretarlos.
Losasesores científicos también deben ser capaces de encontrar significado en los datos. ¿De qué sirven los datos
y el análisis si no entiendes lo que significan? No hay nada más gratificante que contarle a un cliente sobre su
negocio utilizando datos que no sabía que existían. Cuando un asesor estratégico puede identificar problemas,
problemas, desafíos u oportunidades, utilizando datos recibidos del cliente, se elevan en la mente de su cliente.
La presentación de soluciones basadas en datos también es imprescindible para los asesores estratégicos.
Cuandose habla de una estrategia potencial, es genial decir...
"Ojalá.. Yo creo. .. Creo. .. Espero ..."
Pero si puede respaldar su estrategia con datos, se vuelve tangible, defendible y real. Incluir datos sin duda
mejorará sus posibilidades de convertirse en unasesor estratégico.
Hay una última habilidad analítica que todo asesor estratégico debe tener: la conciencia analítica. Esa es la
capacidad de deconstruir la información en categorías más pequeñas para sacar conclusiones y hacer
recomendaciones transformadoras. Es nuevo, pero se convertirá en un componente importante del éxito del
cliente.
Página 283 de 344 82%

Habilidades de priorización
Para completar el componente de habilidades, hablemos de priorización. Los asesores estratégicos necesitan
saber cómo priorizar sus bandejas de entrada, sus calendarios y sus cerebros. They necesita saber cómo
identificar qué es lo más urgente y en qué trabajar primero.
1. Bandejas de entrada
Para la mayoría de nosotros, nuestras bandejas de entrada absorben la mayor parte de nuestro tiempo. El correo
electrónico es un asesino, consume nuestro día. Esperamos y rezamos para que haya un producto que lo resuelva
algún día, pero todos sabemos que estos son solo sueños imposibles. La bandeja de entrada seguirá siendo para
siempre la bandeja de entrada.
Página 284 de 344 82%

Entonces, ¿cómo priorizarlo?
Creo que debe tratar su bandeja de entrada de correo electrónico como lo hace con su buzón físico. Al clasificar
mi correo en casa, primero busco facturas y / o cheques porque es necesario pagar facturas y depositar dinero.
Estosems también suelen ser urgentes. Las facturas tienen fechas de vencimiento, y creo que no hace falta decir
que todos queremos poner nuestro dinero en nuestras cuentas lo antes posible. Las siguientes cosas que busco
son artículos de correo de personas que significan algo para mí, como familiao amigos. También busco
correspondencia de clubes a los que pertenezco. Finalmente, si tengo tiempo, miro catálogos, folletos y libros de
cupones (pero la mayoría de las veces, arrojo estas cosas a la papelera de reciclaje). Creo que deberías tratar tu
bandeja de entrada de la manera same.
Stephen R. Covey hizo un gran trabajo al ilustrar la mejor manera de priorizar el tiempo en su libro The 7 Habits
of Highly Effective People. En él, describe cuatro cuadrantes diferentes, que podemos aplicar a la gestión de la
bandeja de entrada.
Consejos de priorización
Importante vs. Urgente

• La idea aquí es que lo importante es diferente de lo urgente, pero a veces los dos se confunden en
nuestras mentes y en nuestros horarios.
• Las cosas importantes son las cosas que te ayudarán a lograr los resultados que buscas.
• Las cosas urgentes son las cosas que requieren atención inmediata. Los artículos pueden ser,
ambos o ninguno; hay un gráfico útil en el libro que te ayuda a descubrir qué es lo que
Debe abordar el Cuadrante / cosas rápidamente para que pueda concentrar la mayor parte de su tiempo en las actividades del
Cuadrante I I que realmente lo ayudan a alcanzar sus objetivos.
Minimice las actividades de Quadrant Hi y IV.
www.cspillars.com
Página 284 de 344 83%

El primero es para temas de alta urgencia y alta importancia, como reuniones de emergencia o plazos de última
hora. El cuadrante dos es para artículos que son vitales pero no urgentes. Estos son tiempos que lo ayudarán
tanto a usted como a su cliente a lograr los resultados deseados. El tercer cuadrante es para las distracciones.
Estos son artículos que son urgentes pero no vitales. Por ejemplo, si el teléfono suena mientras estás trabajando
en algo, ¿lo respondes ? O si recibes un mensaje de texto, ¿respondes? Sí. Estas son distracciones porque desvían
tu atención. El cuadrante cuatro es para elementos que son una pérdida de tiempo y triviales, como ver videos
de TikTok o desplazarse por su feed de Instagram.
Como dije, podemos seguir estos mismos principios al priorizar nuestras bandejas de entrada. Concéntrese
primero en los correos electrónicos en el cuadrante uno y luego pase al cuadrante dos, y así sucesivamente.
2. Calendarios
Los asesores estratégicos también deben priorizar sus calendarios y hacer tiempo para la conexión. ¿Quiero decir
con eso? Las actividades de éxito del cliente generalmente se dividen en una de tres categorías: atención al
cliente, reuniones regulares y relación.
La primera ocurre cuando un cliente quiere atención. Algo está roto o algo anda mal. El cliente
necesitainformación, por lo que el asesor estratégico es atraído. Apoyan al cliente y deben ser receptivos.
Lo siguiente son las reuniones regulares. Por lo general, todos los empleados tienen reuniones regulares con sus
clientes y gerentes y ayuntamientos trimestrales de la empresa. Aquítambién hay seminarios web de hoja de ruta
del producto, sesiones de capacitación y reuniones de equipo.
La tercera actividad, la relación, tiende a ser ignorada. Las actividades de atención al cliente y las reuniones
regulares son en lo que todos tendemos a centrarnos al organizar nuestros calendarios. Hoy tengo cincohoras de
reuniones, lo que significa que tengo tres horas para trabajar en las necesidades de mis clientes.
Pero los asesores estratégicos también deben centrarse en la relación. Esto significa llegar a los clientes para
hacerles preguntas y dedicar tiempo a las visitas a la oficina . Los asesores estratégicos pueden conectarse con
sus clientes observando cómo sus empleados usan su software o servicio. Literalmente pueden seguir a los
empleados o incluso "sentarse en la silla" durante el día para comprender los roles que aprovechan la solución,
porejemplo.
He notado que el elemento de la relación a menudo se pierde porque muchos de nosotros estamos envueltos en
las consultas del cliente o ocupados con demasiadas reuniones. Los asesores estratégicos deben encontrar
tiempo para conectarse con sus clientes, incluso si esto significareservar con anticipación.
Si eres un asesor estratégico y necesitas ayuda para descubrir cómo dedicar más tiempo, echa un vistazo más de
cerca a esas reuniones regulares que parecen dominar tu calendario. Para cada uno de ellos, deberías
preguntarte: ¿Estoy completamente comprometido? ¿O simplemente lo estoyhaciendo mientras trabajo en otra
cosa? ¿Es este el mejor uso de mi tiempo?
3. Trabajo profundo
Página 286 de 344 83%

Después de desarrollar habilidades de bandeja de entrada y calendario, cada asesor estratégico debe invertir en
su cerebro a través de un trabajo profundo. La mayoría de nosotros estamos tan ocupados apoyando a nuestros
clientes, conociendo nuestros productos y entendiendo los resultados deseados de nuestras partes interesadas
que nos olvidamos de hacer tiempo para nosotros mismos. ¿Por qué es esto preocupante?
Página 287 de 344 83%

Creo que Covey lo explica mejor: llama a esta habilidad afilar la sierra. Es más fácil cortar un campo de árboles si
te detienes de vez en cuando para afilar tu cuchilla. De lo contrario, la cuchilla se apaga y pierde sueficacia y valor.
Una cuchilla opaca simplemente no puede cortar tantos árboles como una afilada.
Muchos de nosotros pensamos, no tengo tiempo para parar porque tengo demasiados árboles para talar. Pero
si te detienes y te tomas el tiempo para invertir en ti mismo, mantendrás tu min nítido y por delante de la curva.
El aprendizaje continuo lo hará más conocedor para que pueda continuar agregando valor a su cliente. De lo
contrario, su valor disminuye. Los buenos asesores estratégicos se toman el tiempo para invertir en sí mismos y
afilar la sierra. Lay lo convierte en una prioridad.
EXPERIENCIA
Los asesores estratégicos necesitan un conocimiento profundo de su industria, sus clientes y sus productos.
También necesitan experiencia.
Shane es el principal experto del mundo en la comprensión del elemento de experiencia del Modelo KSE (después
de todo, lo cocreó conmigo). Escribió Los Siete Principios de los Servicios Profesionales y construyó una compañía
exitosa capacitando a ejecutivos y consultores de servicios profesionales (http://www.psprinciples.com/). He
adoptado su explicación de la experiencia (con su permiso, por supuesto) como parte de los siete pilares porque
no importa si usted es un asesor estratégico o un consultor de servicios profesionales, es primordial para
cualquiera que se reúna con un customer para clavar el componente de experiencia del Modelo KSE.
Hay tres elementos para experimentar:
7. Prescribir
Prescribir es la forma en que un asesor estratégico expresa su experiencia. Es la forma en que aconsejan o hacen
una recomendación. Ellos son los expertos y prescribe cómo lograr algo.
Digamos que has sido un CSM durante tres meses. Ya es más un experto en sus productos que su cliente porque
están implementando su solución por primera vez. Es probable que ya haya visto a tres o cuatro clientes
diferentes pasar por el proceso, por lo que está equipado para prescribir los próximos pasos apropiados.
A veces los clientes retroceden. "No, gracias. Eso no es lo que vamos a hacer". En esos casos, un argumento más
exitoso o una táctica diferente funcionará, pero en última instancia, si no prestan atención al consejo, las
consecuencias deben prescribirse. "Si no sigues mis instrucciones, estos son los problemas que probablemente
enfrentarás. Necesitaré que firme este acuerdo indicando que cualquier problema con la implementación en el
futuro es su responsabilidad y no la nuestra, ya que no está siguiendo nuestro enfoque prescrito". Esto realmente
cambia el juego. Ahora está listo para tener una conversación real y honesta con el cliente.
2. Proteger
Los asesores estratégicos también necesitan tener la experiencia para proteger a sus clientes. Esto significa no
Página 288 de 344 84%

retroceder en conversaciones incómodas porque el cuidado del cliente y sus resultados deseados es primordial.
Página 289 de 344 84%

La protección tiene que ver con la gestión de consecuencias. Cuando asesoramos a un cliente, estamos
prescribiendo un proceso y prescribiendo un resultado. Si el cliente elige un camino diferente y no se dice nada
en contrario, esto se llama aceptación implícita. Básicamente, al no decir nada, estamos aceptando la decisión
del cliente e indirectamente diciéndole que está bien. Y eso es, bueno, no está bien.
Cuando un cliente toma una decisión con la que un asesor estratégico no está de acuerdo, es responsabilidad del
asesor estratégico tener una conversación difícil y explicar la consecuencia. Aquí es donde entra en juego la
habilidad de asertividad. Tal vez el cliente tiene un reto que necesita serentendido. Tal vez solo necesiten
desahogarse. Los asesores estratégicos necesitan proteger a sus clientes y actuar en su mejor interés, incluso si
eso significa protegerlos de sí mismos.
3. Proact
Por último, los asesores estratégicos deben actuar. Necesitan llevar a sus usuariosal éxito, de manera proactiva y
con confianza.
Los CSM responden a consultas e incidentes. Revisan los resultados, analizan los datos y examinan los eventos
que ya han ocurrido. Los CSM pasan gran parte de su tiempo reaccionando.
Los asesores estratégicos, por otro lado, trazan el curso y buscan desviaciones. Están muy involucrados y son
dueños del Plan de Éxito del Cliente del cliente. Se mantienen firmes en sus recomendaciones (debido a su
experiencia) y no tienen miedo de ser asertivos. Están preparados para retroceder y comer si esnecesario porque
quieren que el cliente tenga éxito. Un asesor estratégico es una capa elevada de capacidad.
El Modelo KSE prepara a los asesores estratégicos para el éxito con sus clientes. También es una gran herramienta
de rendimiento porque se puede utilizar para medir la efectividad e identificar áreas de crecimiento. "Tengo mis
habilidades analíticas clavadas, peropodría trabajar mejor para proteger al cliente". El modelo KSE impulsa la
mejora e inspira la discusión. Si actualmente eres un asesor estratégico, te ayuda a dominar las habilidades que
necesitas para sobresalir. Si está buscando convertirse en uno, le dice todo lo que necesita para comenzar.
Página 290 de 344 84%

Modelo KSE™
www.cspillars.co
m
Página 292 de 344 85%
El Modelo KSE es una herramienta especializada para ayudar a los asesores estratégicos a ser mejores en sus
trabajos. También podemos usar Customer Success Toolbox para obtener ayuda.
RIESGO DEL CLIENTE
El riesgo del cliente es la otra herramienta en la que centrarse en este capítulo, específicamente el riesgo no
controlable.
Los riesgos no controlables son riesgos que no podemos predecir, prever o planificar. COVID-19 hizo que
todos los clientes del mundo experimentaran un riesgo incontrolable: no había forma de que nadie pudiera
haber previsto unp andémico global, y mucho menos planeado para uno. Sin embargo, cuando el virus golpeó,
las empresas de todo el mundo se vieron obligadas a reaccionar. Y tuvieron que reaccionar rápidamente.
Los riesgos incontrolables ocurren rápidamente y, a veces, de la nada. Las leyes y regulaciones cambian todo
el tiempo, comolos estándares de la industria. A veces, los riesgos se deben al entorno macroeconómico, como
la bancarrota, las adquisiciones o una economía de mercado bajista.
No podemos controlar cuándo estas cosas le suceden a nuestros clientes, pero podemos controlar cómo
respondemos.
Por ejemplo, es posible que haya recibido un mensaje en este sentido a principios de 2020: "Para ayudarlo a superar
esta pandemia, suspenderemos todos los cargos de renovación durante los próximos 90 días. Sabemos que es un
momento financieramente difícil y para superarlo, necesita la capacidad deaprovechar nuestras herramientas y
productos. Así que vamos a ponértelo fácil".
Los asesores estratégicos ayudan a los clientes en su momento de necesidad. A veces, esto significa ser creativo y
descubrir cómo combinar adecuadamente los valores del cliente con los allowances que está autorizado a ofrecer.
Pero en última instancia, el objetivo es ayudar a los clientes a tener éxito a pesar del riesgo incontrolable.
QBRS Y EBRS
Los QBR y EBR son el momento perfecto para dejar que su asesor estratégico interno salga, especialmente
durante el EBR. La capacidad de articular las tendencias de la industria, los resultados deseados por el cliente
que se pueden lograr con su software es lo que está en juego. Sin embargo, tener la capacidad de comprender
las tendencias a largo plazo, las oportunidades ocultas y la innovación que cambia el juego que su empresa
puede aportar ayudará a elevar su estatus a los ojos del cliente.
Y no pienses que tienes que trabajar en todo esto tú mismo. Aproveche los equipos de valor y conocimientos, los
oficiales de transformación o los equipos de innovación dentro de su empresa para ayudar a crear lavisión.
CONSEJOS Y TRUCOS PARA ASESORES ESTRATÉGICOS
Para redondear los pilares, os voy a dejar con algunos consejos y trucos para convertiros en un increíble asesor
estratégico. Tengo siete en total.
Página 293 de 344 86%

1. ESCUCHA A TUS CLIENTES Y BUSCA EL PUNTO DE VISTA DE U N DERSTAN D TH EL R .
Cada empleado que trabaja directamente con el cliente debe hacer esto, pero hay una clara diferencia entre las
responsabilidades de un CSM y un asesor estratégico. Los CSM escucharán a sus clientes, tomarán notas y luego
actuarán de acuerdo con lo que hacen. Luego informarán al cliente y le dirán: "Esto es lo que he hecho por ti. He
resuelto el problema y he encontrado la respuesta". Finalmente, el MSC solicitará información, la implementará
y comenzará el proceso de nuevo.
Los asesores estratégicos son un pocodiferentes. Primero escuchan, pero antes de tomar medidas, buscan
aclaraciones. Hacen preguntas para entender claramente todo lo que el cliente está tratando de comunicar.
También repiten lo que han escuchado al cliente. "Esto es lo que escuché, y estoes lo que he interpretado.
¿Puedes confirmar que lo tengo bien?" Una vez que un asesor estratégico sabe que la información es correcta,
toma medidas e informa. Muchos profesionales del éxito del cliente pierden estos dos pasos intermedios
cruciales.
2. SEA PROACTIVO. COMUNÍQUESE CON ANTICIPACIÓN SOBRE POSIBLES PROBLEMAS.
Los asesores estratégicos quieren que sus clientes confíen en ellos. Si hay un problema, lo peor que pueden hacer
es sentarse en él hasta que el cliente se entere. Los asesores estratégicos deben serproactivos para que sus
clientes sepan que están a la vanguardia de la información y puedan ser escuchados.
3. SEA EL DEFENSOR DE SU CLIENTE.
Los asesores estratégicos hacen lo que es mejor para las metas y objetivos comerciales de sus clientes. A veces
eso significa ser imparcial y recomendarel producto o servicio de otra empresa, ya sea en lugar de o además de
la solución de su propia empresa. Los asesores estratégicos deben abogar por sus clientes y tener en cuenta sus
mejores intereses, y deben hacerlo con la mayor frecuencia posible.
4. EDUCAR ALOS CLIENTES DE YO UR DE MANERA CONSISTENTE.
Los asesores estratégicos comparten ideas y comentarios. Trabajan duro para educar a sus clientes sobre sus
propios negocios y ayudarlos a identificar puntos ciegos. Los asesores estratégicos comparten sus puntos de vista
únicos y mantienen a sus clienteseducados e informados.
5. SOBRECOMUNICA TANTO COMO SEA POSIBLE.
Muchas personas piensan que es molesto comunicarse en exceso con sus clientes, pero creo que es esencial. Las
cosas cambian constantemente, tanto en los negocios como en la vida. Las personas cambian de rol. Los
presupuestos se recortan (o se amplían). Los objetivos cambian. Los objetivos cambian. Es un mundo en
constante evolución, por lo que es crucial que los expertos estratégicosse comuniquen en exceso con sus clientes
para alinear las metas y objetivos de ambas empresas. "Estos son los objetivos en los que nos vamos a centrar
durante los próximos tres meses. Estas son las prioridades. ¿Ve algún cambio próximo en el negocio que afecte
estas metas y objetivos?"
Página 294 de 344 86%

6. CONSTRUIR RELACIONES ALTAS Y AMPLIAS
Como mínimo, cada asesor estratégico debe tener un modelo de 3 xZ al construir relaciones. Necesitan tener
relaciones en tres niveles diferentes dentro de la organización y con al menos tres de los empleados del cliente,
en cada uno de esos tres niveles diferentes.
www.cspillars.
com
Una relación 3 x 3 está representada por los nueve círculos.
Las relaciones clave incluyen la parte interesada, un gerente de nivel medio y un gerente de proyecto. También
necesitan entender las relaciones dentro de la organización de un cliente. Deben presentarse de manera
proactiva y pedir que se les presente. Los asesores estratégicos lanzan una amplia red de relaciones porque
cuantas más personas conozcan, más información diversa podrá reunir.
7. ENFOQUE EN EL ÉXITO A LARGO PLAZO
Los asesores estratégicos abordan desafíos inmediatos, pero eso no es todo lo que hacen. Los buenos priorizan
su tiempo y se hacen un hueco para pensar en el futuro de sus clientes. Entonces son muy específicos en la
forma en que presentan su visión del futuro a sus partes interesadas. Los asesores estratégicos se centran en el
éxito a largo plazo de sus clientes.
ELEVA Y CELEBRA
Los asesores estratégicos son más que otro empleado de éxito del cliente. Son el elemento que elevará su
organización de éxito del cliente y la hará excelente. Los asesores estratégicos agregan un nivel de experiencia
y autoridad que no solo guía a sus clientes hacia el éxito, sino que también los hace dependientes
operativamente. Mantienen los mejores intereses de sus clientes en mente, siempre, incluso si eso significa
recomendar el producto o servicio de una empresa diferente.
Página 296 de 344 86%

Los asesores estratégicos también son flexibles. Mantienen sus ojos enfocados en los objetivos de sus clientes
(así como en las tendencias en el mercado) para ayudar a mitigar el cambio y aconsejan sobre la mejor manera
de acomodarlo. Las empresas cambian, y el éxito del cliente es la función comercial orientada a cambiar junto
con ellos.
¿Cómo es el futuro del éxito del cliente? ¿Tienes curiosidad?
Ninguno de nosotros sabe lo que traerá el futuro (COVID-19 es una prueba positiva de eso), y yo no soy la
excepción. ¿Hacia dónde creo que se dirige el éxito del cliente? Esto es lo que creo...
Página 298 de 344 87%

CAPÍTULO 10
TIEMPO DE
BOLA DE
CRISTAL
EL FUTURO DEL ÉXITO DEL CLIENTE
A finales de 2019, si me hubieras dicho que habría una pandemia global que detendría el comercio y el
comercio en todo el mundo en menos de tres meses, te habría preguntado si te sentías bien. COVID-19 golpeó
fuerte y golpeó rápido, y fuecompletamente impredecible.
El futuro es impredecible. No tenemos idea de lo que sucederá mañana, el próximo mes o el próximo año.
Podemos pensar en ello, crear teorías sobre lo que creemos que podría suceder y hacer planes de acuerdo con
esas teorías, pero al final del día, realmente no sabes lo que nos depara el futuro.
El éxito del cliente es el mismo. No sé cómo será el futuro del éxito del cliente, pero sí sé que será diferente de
lo que es hoy. También sé que tendrá un profundo impacto encómo funcionan las empresas de software en el
futuro.
Sin embargo, cómo se ve ese impacto, realmente no puedo decirlo. Tengo mis propias ideas basadas en las
tendencias actuales y en cómo he visto cambiar el éxito del cliente en el pasado, pero estas son solo teorías.
Solo el tiempo dirá si mis teorías llegan a buen término. Creo que el futuro del éxito del cliente tendrá un
impacto en la estructura organizativa, las estrategias de comercialización, los modelos de financiación, el
talento y el análisis.
¿DÓNDE VIVIRÁ?
Página 299 de 344 87%

El futuro del éxito del cliente comienza con encontrar sulugar correcto en la organización, ya que tendrá un
impacto directo en la efectividad de la función. Colocar correctamente el éxito del cliente dentro de su
organización liberará todo su poder.
El éxito del cliente (o más específicamente, el propietario del recorrido del cliente) debe informar directamente
al CEO. Actualmente, noto que muchas empresas nativas no digitales desarrollan funciones de éxito del cliente
dentro de sus organizaciones bajo ventas, lo que limita su capacidad para lograr un éxito salvaje. Esto es un
error (y una de mis mayores molestias profesionales de mascotas). Esta tendencia impide que la función de
éxito del cliente cumpla con su obligación y alcance su verdadero potencial.
Como dije, esta estructura se encuentra en empresas más grandes y tradicionales que en las jóvenes y
modernas (o en las empresas másjóvenes con líderes nativos digitales). Esto podría deberse a una forma de
pensar más tradicional. Los líderes de estas grandes empresas tradicionales son expertos extremadamente
experimentados en sus industrias, pero tienen
Página 300 de 344 87%

poca o ninguna experiencia con los movimientos de tecnología SaaS y cloud-based. Teniendo en cuenta que el
éxito del cliente es una función nacida de esos movimientos, la desconexión es fácil de ver.
MENTALIDAD DE ERA PREVIA A LA SUSCRIPCIÓN
Esta tendencia no está sucediendo intencionalmente, está sucediendo como resultado de una mentalidad de
la era pre-sub-scription que simplemente no es tan efectiva en el mundo actual del modelo de suscripción. En
la era de la presuscripción, el jefe de ventas gobernaba el gallinero. Eran la persona responsable de la mayoría
de los ingresos de la empresa y, por lo tanto, era una persona muy poderosa en la organización. En aquel
entonces, todos los ingresos estaban vinculados a las ventas (y una pequeña parte de los servicios o funciones
de soporte). No importaba si se trataba de una nueva adquisición, retención o expansión de clientes. Antes de
los modelos de negocio basados en suscripciones, las ventas obtenían crédito por todo.
Pero untestamento que comenzó a cambiar cuando llegó la economía de suscripción. De repente, los clientes
ya no necesitaban pagar una cantidad masiva por adelantado. En cambio, se les pidió que pagaran
mensualmente. Este cambio transaccional también inspiró un cambio en la forma en que los clientes esperaban
ver el valor. En el pasado, se tardaba años en implementar software e impulsar la adopción. Hoy en día, los
clientes esperan ver valor desde el primer día. Si no lo hacen, cancelarán su suscripción y se irán a otro lugar.
Aterrizar y expandirse es el movimiento delas ventas crecientes. Las empresas y los ejecutivos más antiguos
tratan de meter con calzador a los cazadores de ventas en agricultores que pierden el verdadero valor de una
organización de éxito del cliente. No se trata de vender más licencias (modelo de venta tradicional); se trata
de exponer el valor y ayudar a los clientes aobtener los resultados deseados. Esto proviene de la gestión del
éxito del cliente.
Y estos cambios causaron que los líderes empresariales tuvieran que poner más énfasis en la retención, que si
se piensa en el primer capítulo de este libro, fue la primera ola de éxito del cliente . El éxito del cliente nació
para centrarse en la retención para que las ventas pudieran centrarse en la adquisición de nuevos clientes.
COMPLICACIONES ORGANIZATIVAS
En la primera ola de éxito del cliente, cuando la función era un bebé, no hubo complicaciones en la forma en
quese implementó porque nadie notó un problema. Pero, ¿qué crees que pasó cuando las empresas
comenzaron a crecer? ¿Qué crees que sucedió cuando el éxito del cliente comenzó a tener más ingresos que
las ventas de la retención?
Resultó en una complicación masiva. "Soy el head de ventas o director de ingresos. Debería ser dueño de todos
los ingresos. El éxito del cliente debería informarme". Tradicionalmente, las ventas poseían todos los ingresos,
y ver dólares de ingresos más grandes sentados bajo un departamento diferente se veía extraño, y molestaba
a algunosfethers. Pero con el tiempo, si un negocio tiene éxito, los ingresos de expansión y retención
aumentarán proporcionalmente más rápido que los nuevos ingresos comerciales. Son solo matemáticas.
Salesforce, por ejemplo, renueva más de $ 20 mil millones en ingresos cada año, pero sus nuevosingresos por
adquisición de cu stomer son mucho más pequeños que eso. No pueden vender $ 20 mil millones en nuevos
Página 301 de 344 87%

ingresos anualmente. El éxito del cliente tiene el trabajo de retener los ingresos de los clientes que han estado
utilizando la plataforma durante 20 años. Es más fácil retener $ 20 billonesen ingresos que adquirirlo
recientemente.
Por lo tanto, tampoco es de extrañar que muchos CEOs coloquen el éxito del cliente bajo las ventas. Tiene
sentido por tres razones.
Página 302 de 344 87%

12:48 p.m. LOS SIETE PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE: UN FRAM PROBADOEWORK T...
1. EL ARGUMENTO ES CONVINCENTE.
Las ventas han sido tradicionalmente responsables de todos los ingresos. Eléxito de C ustomer es retener los
ingresos, por lo que vincularlo a las ventas tiene sentido tradicional. Mover el éxito del cliente bajo ventas
también simplifica la estructura organizativa de su empresa.
2. DISMINUYE LA CONFUSIÓN EN TORNO A LA EXPANSIÓN.
¿Qué hago con los ingresos por expansión? ¿Esto cae bajo el éxito del cliente o la adquisición de nuevos
clientes?
La respuesta, desafortunadamente, no es blanco o negro porque hay diferentes tipos de expansión. Hay
expansión transaccional, que es un aumento de precios, licencias adicionales,anuncios d-ons, etc. Las
actividades de expansión transaccional encajan perfectamente dentro del éxito del cliente. La expansión
estratégica es la venta cruzada a nuevos departamentos o la venta de nuevos productos a clientes existentes.
Para mí, la expansión estratégica encaja mejor en las ventas.
3. ES EASIER.
Cuando el éxito del cliente informa sobre las ventas, significa que hay un informe directo menos del que el CEO
tiene que ser responsable. Es una persona menos a la que hacer un seguimiento. Es más fácil.
Estas son las razones por las que muchos CEOs de empresas colocan el éxito del cliente bajo las ventas, ¡pero
estoy aquí para decirte que todo está mal! El éxito del cliente debe reportar directamente al CEO (o al menos
a un director de clientes).
SUGERENCIA PRÁCTICA
Si un reclutador ejecutivo se le acerca sobre un puesto de jefe de éxito del cliente, simplemente preguntea
quién informa el puesto. Si no es el CEO (o el director de atención al cliente), declina cortésmente y sigue
adelante. Su carrera y el éxito de la función están 100% vinculados a esta estructura organizativa, y tener
éxito en ventas limitará su capacidad para hacer loque sea necesario para los clientes, su equipo y su propia
efectividad.
¿Podría funcionar? Seguro. Pero, ¿por qué gastar energía luchando contra un modelo de negocio más
antiguo de pensamiento cuando los CEOs de pensamiento moderno dan la bienvenida al impacto directo
del éxito del cliente? Busca esas compañías.
UNA ESPIRAL DE MUERTE
Tampoco estoy solo en este pensamiento. Dave Kellogg (anteriormente trabajó en Salesforce) escribió un
artículo sobre esto. Afirma que cuando el éxito del cliente informa sobre las ventas, es perjudicial para ambos
equipos. Desea que las ventas se centren en las ventas. Cuando el éxito del cliente informa sobre las ventas, el
equipo de ventas se ve absorbido por problemas de gestión de cuentas, como los desafíos de renovación y las
Página 302 de 344 88%

12:48 p.m. LOS SIETE PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE: UN FRAM PROBADOEWORK T...
conversaciones de expansión transaccional.
La idea parece colaborativa, pero en realidad es destructiva. Las ventas son un trabajo muy, muy duro, y
desafío a cualquiera que piense lo contrario a ponerse en los zapatos de un vendedor. Intenta vender contra
tus competidores
Página 303 de 344 88%

y vive de tu cheque de comisión. Las ventas son difíciles, y necesita que sus vendedores se centren en ellas sin
ninguna distracción. El nuevo ARR tiene que ser su métrica de éxito.
El éxito del cliente también se resiente. Cuando la función se encuentra dentro de las ventas, obliga al equipo
de éxito del cliente a estar orientado al soporte (como lo estaba en el pasado) en lugar de orientado al
crecimiento. El éxito del cliente existetoda y porque la antigua forma de hacer las cosas necesitaba mejoras.
Fue creado para llenar los vacíos de productos. Pero como ha visto en cada uno de los pilares, el éxito del
cliente se ha convertido en un motor de crecimiento. Cuando el equipo de éxito del cliente informa bajo una
organización de ventas, se les empuja a un rol de soporte. No están facultados para expandir el negocio o
identificar defensores.
Cuando un CSM no está generando valor, es más probable que maneje los problemas de soporte por sí mismo.
Quieren crear valor en algún lugar, por lo que trabajan incansablemente, con recursos restringidos, hasta que
hacen el trabajo. Esto crea una espiral de muerte. Por otro lado, cuando un CSM es responsable de la
expansión, es más probable que se comporte de una manera que ayude a expandir una cuenta en lugar de
retener una cuenta.
CUANDO LO HACES BIEN
Cuando construye planes de compensación y modelos operativos correctamente, el éxito del cliente cambiará
las expansiones importantes a las ventas, y las ventas cambiarán los incidentes y los conocimientos al éxito del
cliente. Esto significa que el éxito del cliente encontraráoportunidades de ventas y las compartirá con las
ventas, y las ventas encontrarán áreas de mejora y compartirán esas ideas con el éxito del cliente. No quieres
que tus granjeros compitan con tus cazadores y viceversa, ¿verdad?
Otra ventaja de separar los dos es que secome otra vía profesional para sus profesionales de ventas. En lugar
de cerrar tres acuerdos al día, pueden tener acceso a 10 a 20 clientes con oportunidades de expansión
transaccional. Una vez que aprenden los entresijos de cómo operan los clientes, pueden volver a un rol de
ventas. Mantener a los equipos separados crea una forma fácil y beneficiosa de rotar a los empleados alrededor
de la empresa.
Separar el éxito de su cliente y el equipo de ventas crea un sistema interno de controles y equilibrios. A
menudo, los vendedoresse ven tentados a reservar nuevos negocios que saben que no renovarán.
"Sé que no tienes gente de apoyo y no puedes pagar este producto de $ 200,000, pero voy a ayudarte. Te lo
venderé con un 80% de descuento".
El vendedor está motivado por el nuevo ARR. Si necesitan $ 40,000 para llegar a su número, van a hacer ese
trato cada vez. Se les incentiva a cerrar nuevos negocios. Les estamos diciendo que hagan esto.
Independientemente de la falta de renovación, una empresa SaaS inteligente no quiere el negocio de ese
cliente de todos modos. Inevitablemente serán el cliente que siempre está en problemas y siempre llama al
soporte para pedir ayuda. Estos son los clientes que escalan los problemas y crean mucho ruido dentro de la
organización. No hay nada en esta situaciónque sea bueno.
Página 304 de 344 89%

El éxito del cliente se mide en la rotación bruta y tiene un fuerte incentivo para llamar al equipo de ventas
cuando hacen tratos como este. "Este no es un acuerdo inteligente para nosotros. Este cliente no va a renovar,
y no está equipado para administrar el producto internamente. Nos van a costar dinero. Tenemos que pasar".
Separar a los equipos crea un sistema natural de controles y equilibrios y, de repente, tienes dos ejecutivos al
mismo nivel que tienen una conversación sobre lo que es mejor para la empresa, no lo que es mejor para el
equipo individual.
Página 305 de 344 89%

Cuando el éxito del cliente y las ventas reportan al CEO, el resultado es absolutamente hermoso. Las ventas
pueden centrarse en la adquisición de nuevos clientes, algo en lo que son muy, muy buenos, y el éxito del
cliente puede centrarse en el crecimiento de los clientes, suhabilidad principal.
CO AL MERCADO
La estructura organizativa del éxito del cliente está cambiando y continuará cambiando en el futuro. La forma
en que vamos al mercado con el éxito del cliente también va a cambiar. Ya lo ha hecho. Ahora, podría escribir
un capítulo entero sobre este sutema, pero en aras de la brevedad, voy a mantenerlo rápido.
DECLARACIONES DE MISIÓN
Uno de los primeros cambios que vamos a ver es en las declaraciones de misión de éxito del cliente.
Comenzarán a definir más claramente lo que hacemos. Aquí hay un ejemplo de cómo se vería una declaración
mission usando los siete pilares:
Aseguramos que nuestros clientes se incorporen, adopten, renueven, expandan y se conviertan en defensores a través
del valor comercial estratégico entregado con disciplina operativa.
INVERSIÓN DE LOS EMPLEADOS
El futuro del éxito del cliente significainvertir en su gente. Si tiene una plataforma donde se necesita
codificación técnica, capacite y certifique sus CSM en la plataforma. Enséñeles las mejores prácticas sobre el
uso de la aplicación o proporcione estudios de casos sobre cómo innovar con el producto. Si tieneun CSM en
una cuenta muy grande, entrene en el espacio vertical donde vive la cuenta. Como dice Stephen R. Covey:
"Afila la sierra".
Sus CSM tienen el mayor impacto en su organización de éxito del cliente y deben ser tratados como tales.
Invierta, invierta, invierta en su equipo de éxito del cliente. Es hora de cuestionar el presupuesto anual para
la habilitación de empleados (generalmente es una cantidad general para cada empleado). Estos individuos
son armas que puedes usar para expandir tus ingresos y ganancias a una mayor velocidadque cualquier otra
persona en cualquier otra función. (Si no te he convencido de eso hasta este punto, ¡he hecho algo
horriblemente mal!) ¿Por qué no invertirías demasiado en eso?
MONETIZACIÓN
Esta no es realmente una actividad futura porque esto está sucediendo ahora, pero está solo en su infancia.
La mayoría de mis compañeros han hecho un muy buen trabajo al agregar CSM a las ofertas pagadas. La
forma más fácil en que comenzó la monetización con el éxito del cliente fue vincularla con un producto de
ingresos de soporte.
"Si actualiza a soporte premium, obtendrá un CSM dedicado con una cartera mucho más pequeña de clientes
Página 306 de 344 89%

que podrán pasar más tiempo con usted".
Pero tenemos que superar esto muy rápido. A medida que las empresas crecen y crecen, simplemente
agregar CSM adicionales se vuelve problemático. Una vez que agregue diez CSM nuevos, debe agregar un
Administrador de CSM. Estos costos adicionales reducen los márgenes, por lo que usted, como organización,
tiene que ajustarse más a sus gastos.
Página 307 de 344 89%

Algunos dicen: "No voy a poner CSM en cuentas que valen menos de $ 200,000. Basándome en nuestra
estrategia de segmentación, voy a mover las cuentas de menores ingresos al toque tecnológico".
La tecnología está mejorando, y nosotros , como líderes empresariales, estamos mejorando con los viajes
personalizados a escala, pero al final, tener un humano que se preocupe por el cliente no tiene precio. Sin
embargo, nos estamos engañando a nosotros mismos si pensamos que la compañía va a pagar la factura de
esa conexión humanaindefinidamente. Así que tenemos que encontrar otras formas de monetizar el éxito del
cliente.
La clave son los servicios de éxito. Me doy cuenta de que cuando esto se discute ampliamente dentro de las
organizaciones, los líderes más tradicionales se burlan de ello. Pero cuando lo piensas, todas lasorganizaciones
de primera venta se han monetizado. Servicios profesionales, servicios educativos, servicios de apoyo, ¿por
qué no servicios de éxito?
Idealmente, estos servicios de éxito se basan en resultados, están limitados en el tiempo, orientados al valor
comercial y tapan las brechas que existen en susmodelos actuales de viaje del cliente.
ASESOR ESTRATÉGICO
Como líderes del éxito del cliente, es nuestro trabajo descubrir cómo monetizar el éxito del cliente. La idea de
servicios de éxito anterior es solo un concepto. Pero debemos seguir presionando para pensar en el éxito del
clientede una manera diferente. Creo que necesitamos a alguien que tenga el profundo conocimiento de la
industria y las habilidades analíticas de un asesor estratégico, pero que sea táctico y esté en primera línea,
como un CSM. Creo que necesitamos una nueva generación de MSC, y de eso se trata exactamente un asesor
estratégico .
Si soy Walmart y me vendes un producto que me ayuda a resolver mis problemas logísticos, eso es genial.
Pero si envías a un asesor estratégico que dice: "Esta es la tendencia. Esto es lo que están haciendo sus
competidores, pero aquí está su ventaja porqueutiliza esta tecnología y tiene esta huella minorista. Ahora, si
comenzara a usar esta función, podría hacer esto, que apenas existe en el mercado en este momento, pero
proporciona mucho valor. El secreto aún no ha salido. Estarías liderando la manada".
¿Sabes qué? Pagaría extra por eso. Eso se siente como una forma económica de obtener asesoramiento
estratégico para mi negocio y una excelente manera de monetizar el éxito del cliente.
AUMENTO DE LA INVERSIÓN EN ONBOARDING
Otra tendencia que estoy viendo en el éxito del clientees una mayor inversión en la incorporación. Si lo piensa,
muchos retrasos en la implementación son el resultado de problemas que ocurrieron durante la incorporación.
Lo mismo ocurre con los riesgos, los malos puntajes de salud y la rotación, por lo que es inteligente que las
empresas comiencen a gastar más tiempo y dinero en refinarlo.
No me malinterpreten, algunas compañías han estado haciendo esto durante mucho tiempo. Esto no es algo
nuevo. Jeff Bezos, el chico de Amazon (lo mencioné anteriormente junto a Elon Musk), invirtió un par de miles
Página 308 de 344 90%

de millones de dólares en educación Montessori en comunidades desatendidas porque cree que la etapa de la
vida es la más valiosa. Él dijo: "El éxito temprano se agrava sobre la vida del niño". Cuando invertimos en esa
etapa, les damos una base increíble de conocimiento que les ayudará a tener éxito más adelante en la vida.
Página 309 de 344 90%

Este mismo concepto es cierto cuando incorpora nuevos clientes. Estás sentando las bases de cómo pueden
esperar trabajar contigo y ver valor.
ÉXITO PROACTIVO
Algunas de las empresas con más visión de futuro están desarrollando sus capacidades de éxito proactivo. El
éxito del cliente ha sido tradicionalmente reaccionario. Los CSM responden a problemas o analizan puntajes
de salud. Programan QBR y EBR para hablar sobre cosas que ya han sucedido. Casi todo lo que hace un CSM
requiere una reacción.
El éxito proactivo se trata de ser, bueno, proactivo. Significa actuar sobre los problemas antesde que sea
demasiado tarde (si ve algo, diga algo) o introducir nuevas oportunidades antes de que el cliente tenga la
oportunidad de descubrirlas sin usted. Significa hacer predicciones precisas y actuar sobre ellas.
¿Cómo predecimos el futuro? Analizando data del pasado, aplicando capacidades de ML y Al para predecir el
futuro, y agregando inteligencia humana para presentar una visión proactiva del futuro. Ese es el poder del
análisis de datos.
LA SALA DE JUNTAS
En este momento, el éxito del cliente apenas está comenzando a obtener laatención de la sala de jabalíes que
merece. La mayoría de las empresas entienden la necesidad de una función dedicada al éxito del cliente porque
ven el valor comercial potencial. No creo que ese sea el problema. Creo que el problema es que muy pocas
empresas han sido capaces de elevarla importancia estratégica del éxito del cliente dentro de sus
organizaciones. Para el futuro del éxito del cliente, esta es un área en la que tenemos que mejorar. Y odio
decirlo, pero la pandemia de COVID-19 aceleró la necesidad de un mayor éxito de los clientes porquela
retención de clientes, particularmente aquellos que luchan, se convirtió en una importancia estratégica mucho
mayor.
Presentar a la pizarra puede ser complicado, pero al menos, asegúrese de proporcionar lo siguiente en su
presentación:
1. Objetivos de negocio y métricas utilizadas para demostrar el impacto

2. Inversión de recuento de personal en lo que respecta al modelo de cobertura (asociación con go
to market y finanzas)
3. Cómo está construyendo la automatización y la escala en el modelo de entrega (asociación con
finanzas)
4. Brechas de productos que su voz del programa del cliente está surgiendo (un gran lugar para
mostrar alineación con el producto y la ingeniería)
5. Métricas más críticas
¿Cuáles son las métricas más críticas? Te escucho preguntar. Bueno, realmente dependerá de lo que la
empresa y la junta prioricen. Pero te sugiero que siempre incluyas:
Página 310 de 344 91%

• Tamaño del equipo y modelo de cobertura

• Estado de la base de clientes (GRR)
• Sentimiento del cliente (CSAT, NPS [ugh], puntuación de esfuerzo del cliente, etc.)
• Adopción/uso/crecimiento (consumo de licencias, D/MAU, uso de funciones, etc.)
• Tiempo de valoración (velocidad para alcanzar el valor uno, por ejemplo)
Página 311 de 344 91%

• Impacto en la promoción (referencias, clientes referidos)
EL ASCENSO DEL CHIEF CUSTOMER OFFICER
Y quién mejor para liderar esta función de éxito del cliente que un Director de Clientes (solo pregúntele a
Jeanne Bliss, la autora de uno de mis libros favoritos, Director de Clientes 2.0). Una de las experiencias más
importantes que he tenido en mi vida profesionalfue la responsabilidad de los equipos posteriores a la primera
venta de soporte, servicios, educación, renovaciones y éxito del cliente como Director de Clientes, más de una
vez. Me mostró cuán anticuados y anticuados son nuestros modelos organizativos para el nuevo world de
software. Todavía impulsamos el modelo de experiencia del cliente utilizando diseños creados para un entorno
empresarial diferente, y nos aferramos a un enfoque tradicional en silos, en detrimento de los clientes.
Es por eso que ve conflictos sobre cómo el éxito del cliente encaja en las organizaciones (ventas, servicios y
marketing se confunden cuando algo que creen que poseen ahora es administrado por esta nueva
organización).
Creo que el futuro verá a líderes valientes y pioneros reimaginar el diseño del wo rld posterior a la primera
ventapara mapear el viaje del cliente, no los silos internos que existen hoy en día. Imagine una organización
construida en torno a los cinco pilares centrales del recorrido del cliente, por ejemplo: equipo para la
incorporación, adopción, retención, expansión y promoción. Pero en lugar de usar silos para entregar, usamos
una combinación de equipos actuales en silos para entregar. Por lo tanto, la incorporación sería una colección
de éxito, servicios y apoyo como un equipo, no como tres equipos improvisados.
Rediseñar los planes de compensación, las métricas de éxito ylas tructuciones de la organización sería un
desafío, pero en última instancia, creo que esto catapultaría el viaje del éxito del cliente a la estratosfera.
Para hoy, sin embargo, la responsabilidad de administrar estos silos organizacionales en una experiencia de
cliente cohesiva pertenece alDirector de Clientes.
SERIE DE LIDERAZGO DE PENSAMIENTO: JAY NATHAN
Me encanta aprender, e identificar a las personas que pueden ayudarme a crecer es como encontrar oro. Una de
esas personas es Jay Nathan, Director de Clientes de Higher Logic. A lo largo de los años, he llegado a respetar
mucho a Jay y su determinación de reunir a la comunidad de éxito del cliente para colaborar y apoyarse mutuamente
en nuestra búsqueda colectiva de conocimiento e impacto. Es por esa razón que le he pedido que contribuya como
líder de pensamiento y, en particular, en el liderazgo transformacional del cliente.
ENFOQUE DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL AL CLIENTE:
EL DIRECTOR DE CLIENTES
El modelo de negocio de suscripción ha cambiado fundamentalmente la relación que los proveedores de tecnología
tienen con sus clientes.
Para siempre.
Hace veinte años, vendíamos y entregamos productos transaccionalmente: encontrar prospectos, cerraracuerdos,
pasar al siguiente.
Página 312 de 344 91%

Pero hoy en día, los clientes esperan más, y tienen el poder de obtenerlo. En casi todos los mercados
imaginables, hay una abundante oferta de soluciones para cada problema comercial bajo el sol. Nunca ha
sido tan fácil y menos costoso para los emprendedores de entrdiseñar y lanzar un producto de software
como servicio.
No solo las opciones son abundantes, sino que los clientes tienen una visión sin precedentes de nuestros
productos y servicios antes de tomar una decisión de compra. Las redes sociales y la proliferación
decomunidades específicas de la industria han hecho que sea más fácil que nunca para los compradores
aprender sobre los proveedores antes de interactuar con nuestros equipos de marketing y ventas.
Estudios recientes han demostrado que hasta el 70% del proceso de compra se completa en el momento
en que un prospecto se involucra con unproveedor de software. Esto significa que el marketing y las ventas
ya no controlan la narrativa, nuestros clientes sí.
Dadas estas realidades, ¿qué es lo que nos diferenciará en un mercado tan concurrido y transparente?
La ventaja competitiva de la próxima década me beneficiaráde nuestra capacidad para forjar relaciones
significativas entre marcas y clientes basadas en el intercambio justo de valor y resultados en ambas
direcciones.
La propuesta definitiva de ganar-ganar.
Aunque esto suena simple, nuestras empresas no están diseñadas para ofrecer resultados a los clientes. Nos
organizamos en silos funcionales como marketing, ventas, soporte, producto, ingeniería, etc. Construimos métricas
y cuadros de mando para mostrar cuán eficiente es cada silo y emprendemos el trabajo de optimización del yeoman
al servicio del business.
A medida que trabajamos para optimizar cada función, algunas cosas interesantes pueden comenzar a suceder. La
frustración de los miembros del equipo aumenta cuando se trata de hacer las cosas en todos los departamentos.
Comenzamos a escuchar a nuestros clientes decirnos que sienten que están hablando convarias empresas cuando
interactúan con nosotros. Las cancelaciones comienzan a aumentar porque no solo los clientes no alcanzan sus
objetivos previstos, sino que sus experiencias de interactuar con nosotros son ineficaces, una terrible confluencia
de factores.
Podemos evitar este destino, pero hacerlo requerirá un giro tanto en nuestra mentalidad como en la ejecución
operativa en todo el negocio. En lugar de optimizar por departamento, tendremos que priorizar volver a poner al
cliente en el centro de nuestro negocio. Esto pondrá el focoen el viaje del cliente de extremo a extremo y utilizará
métricas de afuera hacia adentro para ayudarnos a comprender cómo les está yendo a nuestros clientes en cada
etapa.
En las startups, es totalmente posible que el CEO lidere los esfuerzos interdepartamentales para lograr este objetivo.
Pero a medida que el company crece en tamaño y complejidad, también lo hace el trabajo de mantener la alineación
del viaje del cliente.
Para tener éxito, las empresas necesitarán un liderazgo transformacional del cliente. Líderes que buscan
incansablemente la voz del cliente y la sintetizan para el resto de laorganización. Personas que pueden liderar a
través de la influencia, que impulsan iniciativas en todas las áreas funcionales del negocio, muchas de las cuales
no son de su propiedad.
Además, estos líderes requerirán perspicacia para los negocios. Saben que el crecimiento depende en gran medida
de la expansión del cliente y la defensa del mercado. Construyen un modelo de datos cuantitativos que monitorea
la salud de losingresos y el cust omer y un libro de jugadas para impulsarlo. Finalmente, pondrán todas esas
métricas en contexto combinándolas con datos cualitativos e historias.
Página 314 de 344 92%

Ingrese al Director de Clientes: un líder, un influencer, un narrador. Alguien que pueda convertir losresultados de
sus clientes en éxito comercial.
En mi trabajo de consultoría con empresas SaaS, a menudo presioné a los líderes de éxito del cliente para que
pensaran en sí mismos en este rol, ya sea que actualmente posean o no el título. Mientras que los gerentes
supervisan los equipos e impulsanlas eficiencias nacionales, los líderes transformacionales de los clientes asumen
la responsabilidad de defender la voz del cliente. Luego lo usan como una fuerza centralizadora interna para dar un
propósito superior al trabajo de cada equipo.
Los clientestransformacionales nos ayudan a difuminar las líneas entre los silos departamentales para que podamos
evitar el destino descrito anteriormente. Toda empresa necesita un liderazgo transformacional del cliente.
A medida que las empresas de suscripción crecen, la base instalada se convierte en el mayor componente de
ingresos en el negocio. Aunque la adquisición de nuevos logotipos siempre será un componente clave del
crecimiento, su papel como la principal fuente de crecimiento disminuirá.
Vemos una y otra vez que compañías como Salesforce, Zendesk, PagerDuty y, más recientemente, en las
presentaciones S-l para Snowflake, impulsan enormes valoraciones corporativas gracias a la alta retención neta.
Lograr métricas requiere un recorrido coordinado del cliente, alineando una serie de tareas comerciales clave:
- Identificar las perspectivas correctas

• Construyendo el producto adecuado
• Liderando con valor
• Vender de manera honesta y transparente
• Establecer las expectativas correctas
- Cumpliendo con la visión vendida
- Asociarse para impulsar sus resultados y experiencias
- Escuchar los comentarios de los clientes
• Iteración de ofertas y movimiento de salida al mercado
Ya sea sirviendo apequeños usuarios o grandes, la ejecución del viaje del cliente es un baile intrincadamente
coreografiado con muchos participantes y partes móviles. El Director de Clientes utiliza su considerable influencia,
conocimientos operativos y recursos disponibles para vincular la entrega alos compromisos asumidos con los
clientes desde el principio.
Agregar liderazgo transformacional al cliente además de los Siete Pilares del Éxito del Cliente cubiertos en este
libro crea las condiciones para resultados comerciales exitosos en cualquier mercado.
¿CÓMO SE FINANCIAN?
Líderes de pensamiento prominentes como McKinsey, Bain. Gartner. Forrester y Geoffrey Moore han hablado
sobre el ROI del éxito del cliente.
Pero, ¿cómo se financia este ROI? ¿Cómo se contabilizan sus costos? ¿Cómo clasifica los gastos de éxito del
cliente? ¿Es el costo de los bienes vendidos (COGS), o es ventas y marketing (OPEX)? Realmente se reduce a
por qué algunas empresas priorizan el margen bruto sobre el ingreso neto.
Y la autofinanciación, al menos en parte, puede ser la mejor manera para que las organizaciones de éxito del
cliente eviten la "trampa del centro de costos".
Página 316 de 344 93%

Cuando piensas en lo que hace un CSM, no está claro porque usan muchos sombreros y trabajan en muchos
departamentos diferentes. Algunas de sus responsabilidades encajan perfectamente en COGS, y otras,
directamente en OPEX. Si usted es una empresa de software muy joven y su CSM está capacitando y ayudando
a apoyar porque conocen elproducto, eso es COGS. Pero si usted es una empresa de software madura y el CSM
trabaja con el equipo de renovaciones y se asocia con ventas en oportunidades de venta cruzada, los gastos de
éxito del cliente se pueden clasificar COMO OPEX.
Por lo general, a medida que las empresas maduran, la función de éxito del clienteevoluciona de COGS a OPEX.
Esto es bueno de entender desde una perspectiva presupuestaria. ¿Es probable que reciba más dólares de
presupuesto en la línea COGS u OPEX? Depende del cálculo de rentabilidad versus eficiencia de la ledership de
su organizacióny es algo que debe comprender para el futuro a medida que escala su rol. ¿Cómo va a influir su
modelo de financiación en su capacidad para crecer y escalar?
Los líderes de éxito del cliente están comenzando a ser más inteligentes en sus maniobras de los mecanismos
financieros de la organización y cuando comienzan a planificar la monetización. Cuando genera ingresos, el
problema del modelo de financiación desaparece instantáneamente. Si puede vender lo suficiente para cubrir
los costos de su organización de éxito del cliente, se transforma de un centro de coordinacióna un verdadero
centro de ganancias y pérdidas.
EL ÉXITO DEL CLIENTE TIENE TALENTO DE CUNA
Quiero comenzar diciendo que soy un gran fan de AL, creo que va a ser clave en el avance de la raza humana.
No creo que Al sea malo; Creo que es increíble. Va a cambiar la forma en que vivimos y respiramos y cómo
gestionamos el éxito del cliente, por lo que debemos aceptarlo.
Pero hay mucho que decir sobre la inteligencia humana, no podemos olvidarlo. Los CSM que son audaces,
creativos, estratégicos y empáticos completan perfectamenteAl, la automatización robótica de procesos y todo
tipo de tecnologías emergentes que nos ayudan a automatizar y predecir. La conexión humana combina CSM
y tendencias en Al para crear una experiencia de cliente perfecta que solo mejorará a medida que avance la
tecnología. Sinun humano, sin embargo, las capacidades son limitadas (y viceversa).
Piensa en todos esos chatbots con los que luchas en línea o en el sistema telefónico automatizado que te
redirige tantas veces que terminas presionando cero para un operador furiosamente hasta que un humanolo
recoge. Eso es lo que se ve el éxito del cliente sin la ayuda de la inteligencia humana, y te digo, no es un lugar
en el que quieras estar. Ahora, con Al más la inteligencia humana, podemos tener lo mejor de ambos mundos.
ANÁLISIS: EL ALMA DEL ÉXITO DEL CLIENTE
Los datos son el alma del éxito del cliente. Los conocimientos basados en el análisis de datos ayudan a los CSM
a corregir las brechas en la experiencia y pasar de la comunicación generalizadasobre métodos a modelos
precisos y personalizados que se asocian con otros departamentos y están diseñados para escalar.
En el futuro del éxito del cliente, los datos y el análisis se vuelven aún más poderosos. Hoy en día, es una
habilidad central, cuando hace cinco años, no estaba en el radar de nadie. A medida que nuestras
Página 318 de 344 93%

organizaciones de éxito del cliente continúen progresando, aprovechar los datos para potenciar las iniciativas
de Al será cada vez más importante. Esta es la razón por la que las plataformas de análisis como Looker están
comenzando a aumentar las plataformas tradicionales de éxito del cliente donde los datos son necesarios para
que la aplicación funcione. Con plataformas como Looker, los datos son la aplicación.
Página 319 de 344 93%

¿Y no tiene sentido eso? La automatización está en todas partes. Desde chatbots hasta pedidos móviles y en
línea, las iniciativas de Al están agilizando los procesos y creando eficiencias. Sólo tiene sentido que el futuro
del éxito del cliente sea la analítica.
Pero en última instancia, incluso con los datos al toque de nuestros dedos, el futuro es impredecible. Nadie
sabía que el COVID-19 se acercaba.
El éxito del cliente es el mismo. Nadie sabe lo que depara el futuro del éxito del cliente, pero creo que todos
podemos decir con seguridad queserá muy diferente de lo que es hoy. El éxito del cliente es una entidad en
constante cambio que fluye y fluye con la marea del cliente, pero no importa los cambios, una cosa que sí sé
con certeza: el éxito del cliente tendrá un profundo impacto en el futuro de saaS y lasempresas ruidosas. Solo
mira.
SERIE DE LIDERAZGO DE PENSAMIENTO: ZACH MICHEL
A continuación, Zach Michel, Director de Prácticas Globales de CS Solutions, Google Cloud. Acostúmbrate al
nombre. Es el nombre de alguien que cambiará la forma en que se hacen las cosas dentro de las empresas de
software en un futuro cercano (o en realidad hoy dentro de mi propia organización, ya que Zach lidera una parte
clave de ella en Google). Zach es como Elon Musk, sin la extravagancia, la cuenta de Twitter o los miles de millones;
tiene la habilidad especial de mirar los desafíos ycotruir soluciones que nadie ve venir. Zach está cambiando la cara
del éxito del cliente para las soluciones SaaS en Google. Este va a ser bueno.
AMPLÍE EL IMPACTO DE SU ÉXITO EN EL CLIENTE
Una cosa que sabemos con certeza, en este momento de rápido avance tecnológico, es que cada vez más
empresas, cargas de trabajo y todas las cosas posibles se están moviendo a la nube. La reciente pandemia de
COVID-19 aceleró este cambio para muchas empresas. El cambio a la nube viene con grandes mejoras, pero estas
nuevas capacidades seentregan más rápido de lo que podemos asumirlas. Imagina la industria de la tecnología
como una manada de conejitos, todos trabajando febrilmente para producir un conejito que cambiará el mundo. El
número de conejitos (tecnologías o características) comienza a hacer metástasis a tal ritmo que parece imposible
mantenerse al día. El conejito por el que has pagado y tan delicadamente configurado se vuelve obsoleto casi tan
pronto como crees que está listo. La única forma de mantenerse al día es continuar iterando en su conejito e
implementando lo nuevo mientras pasa de la i most-i inmediatamente arcaica. Para traducir esto al mundo del éxito
del cliente: cuanto más rápido podamos ayudar a los clientes a adaptarse al entorno en constante cambio que los
rodea, más exitosos serán.
El desafío que enfrentamos hoy en día es que la mayoría del mercado de éxito del cliente está lleno de expertos en
negocios, expertos en gestión del cambio y COO que sueñan con ensuciarse las manos nuevamente. Nadie puede
negar lo fundamentales que son esos conjuntos de habilidades, pero estamos empezando a ver que sin habilidades
de ingeniería, losexpertos no pueden ejecutar el plan de juego que han ideado tan elocuentemente. Una solución
común es aumentar el número de empleados de ingeniería de ventas, dedicar un ingeniero de ventas o dos a
cuentas clave, y otra es ajustar los precios de los servicios profesionales para que sean másasequibles. El gran
error: los humanos van a donde el dinero los lleva. El crecimiento de los ingresos incentiva la ingeniería de ventas
y la utilización de servicios profesionales, sistemas que en su núcleo no son nada sin seguir adelante, moverse
rápido y reducir costos. Antes de que lo hicieras, los ingenieros de ventas están atados a las cuentas de prospectos,
y los consultores tienen más trabajo del que pueden manejar.
Entonces, ¿cómo se resuelve este problema? Ingrese a la ingeniería de éxito del cliente, un grupo de ingenieros de
orientación al cliente incentivados por el crecimiento general del cliente. En pocas palabras, la ingeniería del éxito
Página 320 de 344 94%

del cliente se centra en los resultados del cliente, las solucionesescalables y la transmisión de conocimientos.
¿Recuerdas al conejito? Los ingenieros de éxito del cliente (CSE) ayudarían a su conejito a ser asombrosamente
genial.
Página 321 de 344 94%

El tiempo de un CSE se divide casi en partes iguales entre los tres pilares: trabajar con los clientes para lograr sus
objetivoscomerciales, tomar nota de los obstáculos comunes y las solicitudes frecuentes, y luego construir
soluciones que se encuentren al lado del producto para que cualquiera de sus clientes las use y resuelva sus
necesidades. Los CSE transformarán a su conejito de una sola solución de conejito a un rudo rockin' bunny wearing
zapatos de plataforma de ocho pulgadas (tuve que colocar la palabra plataforma allí en algún lugar). El pilar final
permite a los CSE escalar realmente como líderes de pensamiento técnico, sintetizando el conocimiento y las
mejores prácticas que conocen tan bien en la documentación técnica y enlos documentos que ayudan a toda la
industria a avanzar.
Por supuesto, nada es perfecto, y todavía hay riesgos al traer una función de ingeniería de éxito del cliente a su
organización. La buena noticia es que una sola mentalidad puede prevenir la mayoría, si no todos, losriesgos de
ayuda. Esa mentalidad es diseñar soluciones para la escala. Suena a cliché cuando lo dices en voz alta, pero no se
puede subestimar. Las cosas únicas son inevitables, ya que esa es la naturaleza de crear un conejito justo, pero lo
importante es reconocer a losmiembros compartidos que necesitan ser resueltos de manera más holística. Un
equipo de CSE que pasan la mayor parte de su tiempo proporcionando arreglos puntuales y sesiones de coaching
singulares está destinado a fracasar. Si los CSE actúan como un nivel adicional de solución de problemas, en lugar
de soluciones de ingenieríapara desviar esos casos de soporte por completo, se ha encontrado con ingenieros de
soporte extraños.
Los expertos en negocios y los ingenieros de campo, cuando se combinan, pueden proporcionar soluciones que
permiten a sus clientes adaptarse a la presión constante, garantizar que las visiones sean técnicamente factibles y
erradicar cualquier obstáculo que se interponga en el camino.
22 Dave Kellogg, "¿Debería el éxito del cliente informar al CRO o al CEO?" Kellblog, 13 de marzo de 2020, https://
kellblog.com/2020/03/13/should-customer-success-report-into-sales-or-the-ceo/.
Página 322 de 344 95%

CONCLUSIÓN
ÉXITO DEL CLIENTE A TRAVÉS DEL ÉXITO DE LOS EMPLEADOS
Como mencionéea rlier, mis abuelos me enseñaron las herramientas que necesitaba para sobrevivir y encontrar
mi camino de regreso a casa, y definitivamente hubo algunas veces que las necesité.
Pero esos son cuentos para otro tiempo. Más importante que sobrevivir en el monte (al menos eso creo),
misabuelos me enseñaron las herramientas para sobrevivir en el mundo real. Cortaron el ruido caótico de mi
infancia y me llevaron por el camino hacia el éxito. Estaba luchando por encontrar mi camino en el mundo, y ellos
estaban allí para guiarme.
Lo mismo puede decirse del éxito de customer. Hay mucho ruido por ahí (algunos de ellos útiles) y examinarlo es
abrumador. Además, como función comercial, todavía es relativamente nuevo. ¿Cómo sabes en qué consejo
confiar?
Muchos líderes empresariales están luchando para comprender el éxito del cliente, y mucho menos
implementarlo y escalarlo. Los Siete Pilares del Éxito del Cliente cortan el ruido y lo guían por un camino de
claridad y comprensión. Le enseña cómo impulsar resultados impactantes para su empresa (así como para sus
clientes), independientemente de su tamaño, madurez o industria.
AQUÍ ESTÁN LAS NOTAS DE LOS ACANTILADOS
Ahora que ha leído este libro, está listo para implementar el pilar # 1 y operacionalizar el éxito del cliente. Tiene
todas las herramientas que necesita, ahora sabe cómo escribir libros de jugadas y crear planes de éxito del cliente.
Usted sabe cómo reconocer los momentos de la verdad y cómo medir la salud del cliente. Usted sabe cómo
utilizar mejor qbR y EBR y por qué la segmentación es valiosa.
También sabe cómo navegar con éxito por el segundo pilar y abordo de sus clientes, definir el valor uno y guiarlos
proactivamente para lograr el valor uno lo más rápido posible. Crear una estrategia de incorporación y hacerlo
fácil ahora es posible.
La diferencia entre la incorporación y la adopción, pilar # 3, también está clara ahora. La adopción es lograr la
Página 325 de 344 96%

dependencia operativa y, al mismo tiempo, proporcionar valor comercial, y ahora sabe que es un paso crucial en
la retención. Si el cliente no adopta tu solución, ¿sigues pensando que se quedará?
El cuarto pilar, laretención del cliente, es el proceso cuidadosamente orquestado mediante el cual el cliente elige
extender su relación con usted. La retención siempre ha sido el enfoque principal del éxito del cliente, pero
espero
Página 326 de 344 96%

plenamente, ahora que entiende exactamente lo que sucede cuando no retiene un customer (aparte de
simplemente perder ingresos) y cómo esa pérdida afecta a toda la organización.
También conoces el impacto que tiene la expansión (pilar #5). Usted sabe que la expansión ocurre cuando un
cliente encuentra valor en su solución y le brinda la oportunidad de aumentar ese valor. También conoces las
herramientas necesarias para desarrollar una estrategia de expansión asesina.
El Pilar # 6, la defensa, también es bien conocido ahora por usted. La defensa del cliente es una ventaja
competitiva para su empresa porque ayuda en la adquisición de nuevos logotipos y solidifica a los clientes
existentes a través de una multitud de activos y programas, a los que ahora tiene unacceso.
Y por último, pero ciertamente no menos importante, ahora conoce la importancia de los asesores estratégicos
(pilar # 7). Un asesor estratégico es alguien que asesora activamente a las organizaciones sobre decisiones
estratégicas importantes de manera imparcial, utilizando un profundo conocimiento de la industriay experiencia
en el dominio, para ofrecer los mejores resultados a través de las transformaciones comerciales y digitales. Usted
sabe que un asesor estratégico no es lo mismo que un asesor de confianza, y sabe que tener uno elevará la
posición de su empresa con sus clientes.
¿ESTÁNOPTIMIZADOS LOS PILARES?
Hemos establecido que al leer este libro, usted sabe cómo operacionalizar el éxito del cliente.
Bien, ¿y ahora qué?
Tome este marco y difúndalo por toda su organización. Mire todas las herramientas y descubra qué
componentesexisten. Tal vez ya tenga algunos libros de jugadas construidos en torno a la adopción. Tal vez esté
utilizando QBR y EBR de manera efectiva. Tal vez ya haya identificado a las partes interesadas. Sea lo que sea,
escríbelo.
A continuación, debe examinar y evaluar su organización desde la perspectiva de cada pilar. ¿Están todos
optimizados? ¿Hay algo de este libro que puedas usar para aumentarlos y mejorarlos? Mirar lo que ya tienes es
el lugar más fácil para comenzar. Pregúntate, ¿qué tengo ahora mismo y cómo puedo optimizarlos para que sean
lo mejor posible?
Después de eso, puedes comenzar a descubrir lo que te estás perdiendo. Tal vez tenga una tasa de retención baja
y una tasa de expansión aún más baja. Tal vez lafunción de éxito de su cliente se acumula en ventas y no está
maximizando todo su potencial. Encuentre los vacíos y luego prepare un plan de juego estratégico que
determinará cómo los llena.
Por ejemplo, si descubre que no está midiendo la salud del cliente correctamente (ono lo está asegurando en
absoluto), establezca un plan para comenzar ese proceso. Determine los datos que necesita para calcular las
métricas apropiadas, averigüe cuánto tiempo llevará recopilarlos y luego cree un libro de jugadas sobre cómo
medirlos. Solo recuerde tener en cuenta las metodologías de ponderación que discutimos. De lo contrario, su
puntaje de salud del cliente no tendrá ningún sentido.
Página 327 de 344 96%

El futuro es completamente impredecible y está fuera de nuestro control. Al igual que el COVID-19, es un riesgo
incontrolable. Sin embargo, cuando se trata del éxito del cliente, hay algunas cosas que podemos predecir con
certeza.
Página 328 de 344 96%

El éxito del clienteestá aquí para quedarse, y cómo se ve en el futuro de su organización depende
completamente de usted. Pero te diré esto, si sigues los pilares y tomas los pasos descritos en este libro,
tendrás un muy buen comienzo.
De hecho, te reto a que vayas un paso más allá. Una vez que haya terminado de leer, páselo a alguien dentro de
su organización que se beneficiaría de leerlo.
Marco de pilares del éxito del cliente
www.cspillars.co
m
Página 328 de 344 97%

Pilar #1 Operacionalizar el éxito del cliente Pilar #2 Incorporación Pilar #3 Adopción
• CS Toolbox tiene diez herramientas para implementar • El valor 1 es el primer y más rápido valor comercial que • Sin adopción no hay renovación
Momentos de la Verdad, Planes de Éxito del Cliente,
puede demostrar al cliente después defirmar su • Debemos lograr la dependencia operativa y demostrar el
Playbooks, Marco de Riesgo, Puntaje de Salud,
contrato. valor del negocio
Segmentación, Voz del Cliente, QBRs / EBRs, Deleite del
Cliente y Métricas • Es el valor comercial expresado como una mejora en los • Identificar e involucrar a las partes interesadas es clave
ingresos, el margen y la satisfacción de los clientes o
• Los Momentos de la Verdad son desencadenantes de • La gestión del cambio es un componente esencial que está en
empleados. curso, no solo al comienzo de la implementación.
libros de jugadas que nos ayudan a operacionalizar el
éxito • El objetivo de la experiencia del cliente es hacerlo FÁCIL
• Los playbooks son listas de actividades personales que
nos ayudan a repetir el éxito dentro de una cuenta.
Pilar #4 Retención Pilar #5 Expansión Pilar #6 Abogacía

• Perder un cliente tiene ramificaciones más grandes que • El CSQL es la forma en que los CSM pueden demostrar
solo la pérdida de ingresos (pérdida de ventas • La defensa del cliente es buena para la ventaja competitiva,
visiblemente el impacto directo en los ingresos y los
adicionales, pérdida de información, competidores más la aceleración de los ciclos de negociación, la retención, la
equipos internos.
fuertes) expansión y la información
• Usando Up-telling, creamos oportunidades de Upsell y • Implementar activos y programas para maximizar
• El objetivo es crear un entorno estable sin sorpresas en Cross-sell
el momento de la renovación. laconversión de ventajas
• La estrategia de expansiónincluye la identificación de • El Mapa de Madurez de Abogacía ayuda a identificar dónde
• El Plan de Éxito del Cliente es la herramienta utilizada prioridades y áreas de mejora y luego traducirlo en
para realizar un seguimiento del progreso, el consumo están los defensores en su contribución a nuestra empresa
historias de clientes.
de "licencias", si se están utilizando características
clave y más.
Pilar #1 Asesor Estratégico
Knowledge 'Lndust?: Desafíos de las tendencias, • Cliente: prioridades, mapas de relaciones, resultados
3 Competidores deseados • Producto: Portafolio, Casos de Uso, Diferenciadores
_.... • Personas: Asertividad, Empatía, Inteligencia • Análisis: datos, evaluar problemas, proporcionar • Priorización: Bandeja de entrada, calendario, tómese el
Relacional soluciones basadas en datos tiempo para aprender
• Proteger: Conversaciones difíciles, empatía, • Proact: Ser proactivo, construir planes de éxito, llevar al
Experiencia
Experimentar' Prescriptiva: Prescribir, Cuantificar, comprensión, resolución cliente a resultados
Transferencia de Riesgo Esca| ato
www.cspillars.com
Página 330 de 344 97%

BONUS TRACK
PILAR #1.5: PREEMBARQUE
Puede haber otro pilar del éxito del cliente. Por supuesto, admitir eso requeriría que cambiara el título del libro
y eso es solo, bueno, una molestia. Además, no estoy 100% convencido de que el mundo esté listo para el pilar
# 1.5.
¿Qué es el pilar #1.5? Es la preventa, o como me gusta llamarla, el período previo al embarque del viaje del
cliente. Pero es difícil aplicar el término customer a un prospecto porque no es, de hecho, un cliente. ¿Deberían
los prospectos ser considerados en la estrategia de éxito del cliente?
Donde se pone interesante es que la línea entre los prospectos y los clientes es tan borrosa ahora. En el econo
my de suscripción basado en la nube, donde freemium y pruebas gratuitas son comunes, ¿en qué momento
determinamos cuándo una empresa es un prospecto o un cliente?
Si una empresa está utilizando un modelo freemium, una prueba gratuita o una prueba de concepto, ¿es
realmente un cliente? Están usando el producto. Los días de tener que pagar para ser clasificado como cliente
Página 331 de 344 97%

pueden haber quedado atrás.
En Looker, el galardonado Departamento de Customer Love (atención al cliente) trata a los prospectos y a las
compañías de prueba no de manera diferente de los clientes que pagan. Con un tiempo de respuesta promedio
de 23 segundos, más del 90% de los tickets de soporte resueltos durante el primer contacto y una calificación
de satisfacción del cliente del 98%, nde muchos
Página 332 de 344 97%

clientes de prueba obtienen este tipo de soporte. Este increíble equipo de "charlas" ayuda a convertir a los
clientes de prueba en clientes de pago todos los días.
Entonces, ¿por qué no implementar el éxito del cliente también para probar a los clientes? ¿Por qué no pensar
en un prospecto freemium o de prueba como un customer y así proporcionarles los mismos servicios de éxito
que reciben los clientes que pagan (y no diga que se trata de recursos porque el éxito del cliente a escala se
puede aplicar igualmente a los clientes o prospectos)?
Hablamos de la transferencia de ventas al éxito enel cierre del acuerdo, pero nunca nos preguntamos por qué
debería haber una transferencia en primer lugar. ¿Por qué el éxito del cliente no es parte del proceso de
ventas?
Aquí en Google, recientemente vi una gran nota de agradecimiento del ejecutivo de ventas al CSM en la cuenta
por su ayuda para cerrar el trato. El cliente tenía muchas preocupaciones sobre la implementación, la adopción
y el valor a largo plazo de su inversión, y el CSM pudo contar la historia del viaje del cliente de una manera que
hizo que el cliente se sintiera extremadamente cómodo con la mudanza parael barrio.
¡Bam!
El éxito del cliente aporta la credibilidad y la experiencia para diferenciar una solución de software cuando
cuenta, durante la preventa. Y una vez que un cliente firma, ya conoce su CSM, y el CSM ya entiende el valor
uno y tiene relacionescon las partes interesadas clave desde el principio. Este es un gran ejemplo del pilar #1.5.
Así que esté atento a lapróxima edición de este libro; solo puede incluir el pilar # 1.5.
Página 333 de 344 97%

RECONOCIMIEN
TOS
Tener una idea y convertirla en un libro es aún más difícil de lo que parece y más gratificante de lo que podría
haber imaginado. Pero poder llegar a este punto requirió mucha inspiración y apoyo.
La inspiración principal vino de mi amigo más cercano, Shane Anastasi. Después de publicar con éxito su libro
de negocios, Los siete principios de los servicios profesionales, fue la chispa que encendió el deseo dentro de
mí de escribir mi propiolibro. Además de ser el catalizador de este viaje, también ha sido parte de él a lo grande.
Es bastante seguro decir que sin su aliento y participación, este libro nunca habría llegado a buen término.
Gracias, compañero, por tu guía, consejo y, sobre todo, por tu amistad. ¡Y tengo que dar un saludo a Andy
Olsen, quien fue el autor del libro OG del equipo de producción de AWS (mucho antes de que Amazon usara
ese acrónimo)!
También me gustaría aprovechar esta oportunidad para decir que estoy eternamente agradecida a mi abuela,
Janet (y a mi abuelo que ya no está con nosotros, ¡te extraño!), que soportó criarme durante mis años más
difíciles. Mis dos abuelos me enseñaron modales, respeto, una fuerte ética de trabajo, hablar en público y
muchas más habilidades valiosas de las que puedocontar. ¡No podría haber llegado tan lejos sin ti! Y gracias a
mamá por traerme a este mundo y siempre darme amor incondicional.
A Tom Hogan, quien se arriesgó con un niño de 2 años de Australia y me dio mi primer papel de líder
ejecutivomientras estaba en Vignette. Vio a un niño motivado para aprender, crecer y tener éxito aquí en
Estados Unidos. Él me asesoró y guió de maneras que me han ayudado a lo largo de mi carrera (incluyendo dos
oportunidades más para trabajar con él en las últimas dos décadas). Disfruta de tu jubilación, Tom. ¡Te lo
ganaste!
Mi transición a la industria del software fue tan emocionante como desalentadora. Pero ninguno de mis éxitos
posteriores habría sido posible sin algunas personas clave en el camino. El más impactante de esas personas
es Chris Vidotto. A través de su paciencia y generosa amistad, él, junto con Rod Walkenhorst, me permitió dar
el salto a la industria del software mientras me enseñaba a enseñar. Chris y su esposa, Jeynelle, me
proporcionaron un montón de apoyo y estímulonecesarios durante algunos momentos difíciles de mi vida y
Página 335 de 344 98%

siempre estuvieron allí cuando los necesitaba. Gracias, Chris, por todo lo que hiciste para ayudarme a tener
éxito en el mundo del software. Eres alguien que tengo y seguiré admirando a lo largo de mi vida.
¡Un saludo especial a los OGs de software: peoplesoft, Vignette, Lombardi, HP, Lifesize, Genesys, Salesforce,
Kony y looker! Miro hacia atrás en todas esas experiencias y hay demasiadas personas para nombrar que me
han impactado mucho más allá de mi tiempo con esoscompanies. Pero tengo que enviar saludos a:
Fiona, Lash, Rod, Kylie, Vicky, Svet, Ian, Paul, Gav, Keith, Hager, Nora, Staci, Eunice, Kev, Xina, Gaynor, Jeanne,
Staci, y el hombre que hizo que el trabajo fuera divertido: ¡Michael Hutney! William, Martin, Tricia, Thom,
Franz, Ramesh, Madan, Mahesh, Sukie, Alexanda, Brigitta, Vijay, Neelesh y mi compañero de cricket Craig
Perkins. Alan, Lucy, Jason, Joe, Megan, Alise, Colin, Casey, Sandy, Kevin, Sarah, Jim, Whitney, Dave, y los más
interesantes
Página 336 de 344 98%

hombre vivo, Simon Dudley. Josephine, Julie, Lucy, Andy, Scott, Tiff, Mariko, Atul, John, Maria, y el propio
inspirador, Shane-o. Tom, Nate, Todd, Carlos, Dave, Kathy, Amy, Garima, Cem, Ajay, Jess, John, Nag, Kapil,
Frank, Matt, Ed, Laura, Paul, Somna, Bruce, Saravanan, Jeffery, Mike, Jean, Mary, Tanmay, Marcel, Burley,
Kevin, Paul, James, Claude, Raj, Gina, y el hombre más inteligente que conozco, Bill Bodin! Margaret, Zach,
Lambert, Lloyd, Frank, Brian, Tricia, JR, Razzak, Troy, Kennan, Lucas, Teresa, Jenny, Vicki, Eric, Ryan, Eanna,
Shoji-san, y la inspiración para estirar mis alas, Nick Caldwell, ¡y demasiadas personas más a las que agradecer!
El mundo necesita personas que estén dispuestas a liderar y desarrollar a otros, y no estaría donde estoy hoy
sin el liderazgo y la tutoría de tantos. Así que gracias a aquellos que han compartido sus ideas, tiempo y
experiencias conmigo:
• Llyod Tabb, por enseñarme cómo es construir una verdadera cultura de empresa. "Un gran software
es un acto de empatía" se quedará conmigo para siempre.
• Lambert Billet (y Jason Smith), por no darse por vencidos y venderme al mudarme a Looker, cambió
mi vida y la vida de mi familia para siempre. Y un agradecimientoespecífico a Lambert, por
proporcionar orientación y apoyo. Gracias por ser mi campeón.
• María Martínez mientras estuve en Salesforce, por enseñarme qué es el verdadero éxito del cliente
y qué significa la importancia de la capacidad operativa en un rolde liderazgo.
• Madan Gadde, por mostrarme cómo es un gran líder de personas y que los buenos pueden ganar.
• Anand Eswaran, por enseñarme: "No eres tan bueno como tus números, y no eres tan malo como
tus números". Es una perspectiva súper valiosa que he tenido ahora gracias a ti.
• Toby Cappello, por una experiencia de liderazgo corta pero impactante y un apoyo continuo a mi
carrera.
• Un agradecimiento especial a dos líderes increíbles, Staci Scatterwhie y Jeanne Urich, desde el
principio de mi carrera de gestión cuando me mudé a los EE. UU. Profesional, paciente, divertido y
empático, estos dos líderes me ayudaron a encontrar mi voz de gestión al principio de mi carrera.
• Keith Sheridan, por enseñarme el poder del café. Aunque no bebo las cosas, tomar un "café" con
colegas y compañeros es una pieza esencial del éxito corporativo.
• A dos CEOs más (Austin, Texas), Rod Favaron y Craig Malloy, por mostrarme cómo construir una
empresa literalmente desde la nada.
• Kylie Hammond, por hacer posible llegar a Estados Unidos. Su apoyo significó que pude realizar mi
sueño de vivir en los Estados Unidos y tener la carrera que tengo ahora.
- Un ENORME agradecimiento a Craig Mason, por ser mi primer jefe "real" en mi carrera y hacer que
sea prácticamente imposible para cualquier otro gerente vencerlo. Y a Ross Bradleysiempre
pensando en soluciones cuando no parecía haberlas.
Hay un grupo de personas que me gustaría destacar en particular. Estos son los líderes de pensamiento y
maestros de OG que, a lo largo de los años, han ayudado a acelerar mi aprendizaje en el campo. Sinla
generosidad de los herederos y sin compartir su tiempo, experiencias e ideas, mi viaje de éxito del cliente
habría sido mucho más lento y doloroso.
Página 337 de 344 98%

- Nick Mehta, el primer y continuo líder que sigo y en el que confío para todo lo relacionado con CS.
• Dan Steinman, la persona a la que miro cuando pienso en el futuro de CS.
• Paul Philp, probablemente el mejor recurso (además de los blogs de Amity) para comprender cómo
aplicar la teoría de CS a la práctica.
- Jeanne Bliss, me ayudó en mi primer rol de CCO y a través de su libro Chief Customer Officer 2.0
para entender cómo CS encaja en un ecosistema más grande de post-primera venta.
Página 338 de 344 98%

• Irit Eizips, por reunir constantemente el talento de CS y hablar sobre temas relevantes y oportunos
para su aplicación inmediata a través de la práctica de CSM.
• Lincoln Murphy, por su enfoque sensato de la informática. A pesar de que no siempre estamos de
acuerdo, él tiene una visión increíble de la que siempre aprendo.
• Jay Nathan, por mostrarme cómo compartir el conocimiento nos ayuda a todos nosotros y a la
profesión de CS a ganar nuevas alturas.
• Nils Vinje, su constante impulso para evolucionar su comprensión de la aplicación práctica de la
profesión de CS.
Hay muchas más personas de las que he aprendido, y si estás compartiendo tus experiencias con el mundo de
la CS, sigue haciéndolo. Cuanto más conocimiento podamos compartir, mejor será nuestra profesión.
Finalmente, a todos los líderes que contribuyeron directamente al libro a través de las secciones de liderazgo
de pensamiento,¡un agradecimiento especial!
Una llamada especial al grupo AIP (formalmente Peak Teams): Matt, Ryan, Marky, Tab, Rex, Morgan y otros. Y
el hombre que comenzó todo, Shane Toohey, un individuo fantásticamente talentoso (¿alguien puede decir
siete cumbres?), un hombrede negocios, un hombre de familia y un ídolo personal mío. Su guía (desde las
principales organizaciones globales hasta recordarme que guarde mi teléfono cuando estoy con mis hijos), la
sabiduría y las ideas siempre son increíblemente valiosas.
Y a las dos personas que creyeron tan fuertemente en Los Siete Pilares del Éxito del Cliente , lo implementaron
en más de 60 países para transformar su organización de éxito del cliente (el mayor despliegue de capacitación
hasta ahora para los siete pilares curriculum): Danny y Zinnia. ¡Espero que la capacitación y certificación de
cientos de CSM en este contenido cambie para siempre la capacidad de su empresa para tener éxito ahora y
en el futuro!
Llevar un libro al mercado es solo un proceso loco y desalentador. Siempre estaré en deuda con Emily
Anderson, Rikki Jump, Rachael Brandenburg, Cristina Ricci, Mikey Kershisnik y Rosalia Rodríguez por su
continuo apoyo para dar vida a mi libro. Y a Lisa Caskey (¡#YOUROCK!), sin quien todo esto no habría sido
posible: ¡eres mi Escriba de por vida! Es debido a todos los esfuerzos y el aliento de estas personas que tengo
un legado que transmitir a mi familia, donde antes no existía.
A mi esposa, Kristi, que me sostuvo de maneras que nunca supe que necesitaba. Su comprensión ypaciencia
son insondables. Me aseguraré de trabajar todos los días para ganarme un lugar a tu lado. A mis hijas, Peyton
y Blayke, por hacer que todo este proceso sea mucho más difícil y motivador de lo que creía posible. Y por
supuesto a Bella, por ser mi mejor amiga (de cuatro patas), que me hizo compañía todas esas noches de
escritura tardía.
Finalmente, a todos los que leen este libro, gracias. El propósito de escribir un libro es para que la gente pueda
leerlo y aprender algo impactante, así que realmente espero que encuentre al menos una pepita de
conocimiento o una nueva idea que provoque algo genial para su automóvily su organización ahora y en el
futuro.
Página 339 de 344 99%

SOBRE EL
AUTOR
WAYNE MCCULLOCH es un líder en éxito del cliente en Google Cloud, en toda la cartera de productos SaaS.
Aportando información a su industria con más de 25 años de experiencia en varios roles centrados en el cliente
y como uno de los 100 mejores estrategas de éxito del cliente (según lo votado por la comunidad global de
éxito del cliente), Wayne es uno de los principales expertos en éxito del cliente del mundo.
Antes de unirse a Google, Wayne comenzó su carrera de software en PeopleSoft yluego aceptó el papel de
vicepresidente y gerente general de servicios educativos mundiales en Vignette. Fue vicepresidente sénior en
el grupo de éxito del cliente en Salesforce y luego vicepresidente ejecutivo y director de clientes en Kony, Inc,
y un papel similar en Looker. Wayne es un orador principal y ha recibido múltiples premios de la industria.
Para acceder al programa de capacitación y certificación Los siete pilares del éxito del cliente de Wayne, visite
www.cspillars.com.
Página 340 de 344 99%

Libro Los Siete Pilares Del Exito Del Cliente

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Libro Los Siete Pilares Del Exito Del Cliente

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

eEl

resultados impactantes para los clientes de su

DERECHOS DE AUTOR © 2021 WAYNE MCCULLOCH

Todos los derechos reservados.

Para Kristi, quien hizo esto y mucho más posible.

PRIMERA PARTE: LENGUAJE Y HERRAMIENTAS

1. EL LENGUAJE DEL ÉXITO DEL CLIENTE

SEGUNDA PARTE: LOS SIETE PILARES

3. PILAR #1: OPERACIONALIZAR EL ÉXITO DEL CLIENTE

CORTAR A TRAVÉS DEL RUIDO

PRESCRIPTIVO, FLEXIBLE Y EASY PARA USAR

Primero, déjame ser claro sobre lo que este libro no te dirá.

CÓMO PUEDE SER EL ÉXITO DEL CLIENTE

UNA MARAVILLA PARA LA VISTA

LOS SIETE PILARES DEL ÉXITO DEL CLIENTE

• Salud del cliente

• Marco de riesgo para el cliente

• Planes de éxito del cliente

- La voz del cliente

• Deleite del cliente

• Pilar # 1: Operacionalizar el éxito del cliente

• Pilar #5: Expansión

• Pilar #6: Abogacía

- Pilar #7: Asesor Estratégico

ES DIFÍCIL DAR EL PRIMER PASO

muchas décadas porque se basa en las personas, no en la tecnología o las tendencias.

El ruido no importa. Lo que importa es este marco. Independientemente de su presupuesto o tamaño de la

EL LENGUAJE DEL ÉXITO DEL CLIENTE

EL ÉXITO DEL CLIENTE ES RESPONSABLE DE...

El éxito del cliente tiene cincoresponsabilidades principales:

1. Elimine la rotación a través de la obtención de valor

Veamos cada uno.

ELIMINE LA ROTACIÓN A TRAVÉS DE LA OBTENCIÓN DE VALOR

¿Qué sucede cuando reducimos la rotación? Los beneficios aumentan.

DRIVE AUMENTÓ EL VALOR DEL CONTRATO A TRAVÉS DE LA EXPANSIÓN DEL VALOR

MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

ADQUISICIÓN DE CLIENTES A TRAVÉS DE LA PROMOCIÓN DE EDIFICIOS

LLEVAR PROACTIVAMENTE AL CLIENTE AL ÉXITO

EL RECORRIDO DEL CLIENTE

1. Acelere el tiempo de obtención de valor del cliente.

viaje que no son necesarios o ralentizarel logro de la realidad.

MAPA DE VIAJE DE CHURN

Ahora, eso es pensar fuera del mapa. .errr.. .¡caja!

Los patrones son la clave.

Aquí hay un ejemplo:

Recorrido de abandono del cliente

No todos los clientes experimentan exactamente los mismos

SERIE DE LIDERAZGO DE PENSAMIENTO: RON CARSON

SUS CLIENTES LE ESTÁN MINTIENDO: CÓMO

Su cliente no encontró suficiente valor en su solución para justificar el costo.

Hubo rotación de empleados, y su campeón se fue.

Página 40 de 344 10%

Encontraron una solución con un competidor.

Estaban tan frustrados, solo querían escabullirsey nunca volver a verte.

Y ahora que el cliente se ha ido, nunca podrá descubrir el problema.

O, al menos, eso es lo que piensas.

LAS RENOVACIONES DE CLIENTES MUEREN EN LA OSCURIDAD

EL DESARROLLO NO PUEDE HACERLO.

LAS VENTAS NO PUEDEN HACERLO.

EL MARKETING NO PUEDE HACERLO.

Página 40 de 344 10%

Un cliente frustrado persevera a través de la falta de comunicación y las expectativas no coincidentes.

Pero ahora el proyectoes muy tardío.

Las características y mejoras prometidas nunca aparecen.