Semana 1: Control de gestión

Control de gestión

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Todo bajo control

Definición de metas claras, retroalimentación con el entorno, desarrollo de incentivos y un sistema

de medición de resultados, son claves para mejorar sustancialmente la gestión de una empresa.

El control de gestión no se refiere a ejercer un control coercitivo de la empresa, ni tampoco se limita

a corregir desviaciones. El control de gestión consiste en mantener permanentemente controlado
el rumbo de la empresa hacia sus objetivos.

Las empresas son entes abstractos que deben perseguir ciertos objetivos definidos por sus dueños.
Como el medio en el que actúan está en constante cambio, el logro de sus metas sólo puede
alcanzarse mediante un esfuerzo consciente de medición de lo que está sucediendo en el entorno,
utilizando mecanismos de retroalimentación que permitan realizar los ajustes necesarios para
mantener a la empresa en la dirección deseada.

Otra dificultad que enfrentan para alcanzar dichos objetivos es que existen muchos niveles de
decisión entre los dueños y los encargados de ejecutar las acciones concretas, ya que cada una de
las personas que interviene tiene sus propios intereses, los que no necesariamente coinciden con
los de los propietarios. Esto da lugar al “problema de agencia”.

El problema de agencia consiste en que un principal le encarga a un agente que realice algo. Los
objetivos de ambos no necesariamente coinciden, y es posible que el agente privilegie sus propios
intereses. Esta situación es particularmente compleja cuando el principal no puede conocer el nivel
de esfuerzo que pone el agente en su encargo, a menos que incurra en costos de monitoreo.

Por ejemplo, si se le pide a un empleado que lleve urgente un documento a una oficina cercana, y
ese día se está transmitiendo una interesante final de fútbol, es posible que éste dedique algunos
minutos a observar tan magno encuentro deportivo, en las vitrinas que se encuentran en el camino.
Un problema de este tipo es fácil de detectar, ya que, si el empleado se demora dos horas para
recorrer cuatro cuadras, es evidente que está dedicado a satisfacer sus intereses y no a cumplir con
su trabajo, por lo que su control es bastante simple.

Distinto es el caso del gerente general, quien también es un agente respecto al directorio, pero el
cumplimiento de lo que le encargan es bastante más complejo de medir. El gerente debe dedicar
sus esfuerzos a crear valor para los accionistas, pero es posible que sus propios intereses no
coincidan completamente con ese objetivo.

Así, existen casos en que los gastos de representación, o las comodidades de la oficina del gerente,
son superiores a lo necesario para cumplir correctamente su cometido y apuntan sólo a aumentar
la satisfacción de éste.

En resumen, el problema de agencia radica en la divergencia entre los objetivos del principal (sea
este el supervisor, el gerente o el accionista) y el agente (sea este el empleado de tienda, el gerente
de nivel medio o el gerente general). Si bien existen distintas definiciones para el termino “Control
de Gestión” en la literatura, todos los autores están de acuerdo en que los sistemas de control de

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gestión se encargan de mantener los objetivos alineados en la medida de los posible, sin incurrir en
costos de monitoreo excesivos.

¿Cómo lograr que todos “remen” en la dirección correcta?

Según R. Anthony, el de Control de Gestión es “el proceso por el cual los directivos de todos los
niveles se aseguran de que las personas a las que supervisan implantan las estrategias formuladas
por la empresa”.

Los sistemas de Control de Gestión incluyen los siguientes elementos fundamentales:

1. Definición de Objetivos y Metas: El proceso de planificación y control comienza con la definición

de la estrategia y objetivos de la empresa, los que se deben llevar a la práctica a través de
acciones concretas. Estas definiciones consideran las características de la empresa, así como las
particularidades del entorno en que ésta actúa (competidores, sistema regulatorio,
proveedores, clientes). Al nivel de Control de Gestión, para cada objetivo se define una o más
medidas, formas de obtenerlas, y el valor deseado para cada medida, llamado “meta”. Estas
metas deben ser específicas, medibles, accionables, relevantes y con plazos definidos en el
tiempo.

A un nivel más operativo, éstas acciones se traducen en planes y programas detallados y con
plazos claramente definidos, los cuales permiten establecer metas específicas para los
diferentes aspectos de la operación. El control operativo es el proceso por el cual se asegura
que todas las tareas específicas se desarrollan con eficacia y eficiencia.

Al proceso de planificación y control comienza con la definición de la estrategia y objetivos de

la empresa, los que se deben llevar a la práctica a través de acciones concretas. Estas acciones
se traducen en planes y programas detallados y con plazos claramente definidos, los cuales
permiten establecer metas específicas para los diferentes aspectos de la operación. A su vez,
estos planes y programas se expresan en términos monetarios o financieros, dando origen a los
presupuestos.

2. Incentivos: La segunda etapa es definir incentivos adecuados para que todos los miembros de
la organización persigan los objetivos y metas definidos. Estos incentivos pueden ser monetarios
(premios en dinero), o no monetarios (ascensos, tiempo libre, etc.) Para los niveles operativos
es fácil diseñar compensaciones ligadas al cumplimiento de ciertas metas, como, por ejemplo,
bonos de producción o de ventas. Pero para los niveles ejecutivos, los incentivos se relacionan
con objetivos más globales, como el precio de la acción, utilidad de la empresa, participación de
mercado y otras.

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Estas compensaciones ligadas a metas, generan un nuevo problema: los agentes pueden realizar
acciones destinadas a cumplir sólo con la meta formal, y no a lograr el objetivo de la empresa.
Por ejemplo, un vendedor puede realizar ventas ficticias para ganarse un bono, y los ejecutivos
pueden manipular las cifras contables para llegar a la meta fijada, como pasó en la empresa
ENRON.

3. Medición: Debe existir un sistema que permita medir lo realmente realizado. Estas medidas
pueden ser financieras, como “rentabilidad sobre la inversión”, “utilidad por acción”, “margen
de utilidad sobre las ventas”, o no financieras como “clima laboral”, o “porcentaje de mejora en
la calidad percibida por clientes”. Al comparar las metas definidas con los resultados reales
existen diferentes niveles de análisis. El nivel más bajo es una acción correctiva simple (por
ejemplo, la cantidad de materia prima utilizada por unidad de producto fue excesiva, debido a
errores en el proceso productivo). El nivel siguiente, consiste en cuestionar las premisas y
valores utilizados en el presupuesto (por ejemplo, para fabricar una unidad se deben utilizar
más horas de mano de obra que las presupuestadas, por lo que debe cambiarse ese supuesto
en la planificación del próximo periodo). Si la causa de la desviación no es atribuible a los valores
usados en el presupuesto, y obedece más bien a un error de diagnóstico de la situación, la
empresa puede revisar sus planes y programas, e incluso puede llegar a replantearse la
estrategia seguida.

¿Cómo llegar a la meta?

Una empresa debe marcar una secuencia lógica a seguir para alcanzar las metas que se ha
propuesto. Esto se resume en establecer: Misión, Valores, Visión, Estrategia e Implementación de
la Estrategia.

En la clase anterior hemos afirmado que el control de gestión consiste en mantener

permanentemente controlado el rumbo de la empresa hacia sus objetivos. Para lograrlo, los
gerentes deben, en primer lugar, definir la forma en que se imaginan alcanzar dichos objetivos. A
esto hace referencia la planificación estratégica, tema que abordaremos en profundidad a lo largo
de esta clase. Como ilustra el título, la planificación estratégica es la forma en la cual proyectamos
llegar a la meta, o en términos más amplios, la Visión. En la práctica no siempre se realiza una
distinción adecuada entre Misión y Visión. La Misión es el porqué de nuestra existencia como

empresa, es nuestro aporte como empresa a la sociedad. Veamos algunos ejemplos de Misión:

- Google: “El objetivo de Google consiste en organizar la información mundial y hacerla accesible y
útil de manera universal” - Walt Disney Co.: “El objetivo de la Walt Disney Company es ser

uno de los principales productores y proveedores mundiales de entretenimiento e información,

utilizando su cartera de marcas para diferenciar contenidos, servicios y productos de consumo”.

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Por otra parte, la Visión es cómo nos vemos dentro de un horizonte temporal amplio, (normalmente,
en un periodo de 10 a 15 años dependiendo de la industria). Por lo tanto, nuestra estrategia es la
forma en la cual, haciendo aquello para lo que existimos (la misión), alcanzamos nuestros sueños
(la visión).

Robert Kaplan y David Norton, creadores del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard),
definen a la estrategia como la forma en que la empresa intenta crear valor para los interesados.
Ello les lleva a sostener que la estrategia es una hipótesis sobre futuros resultados basada en ciertos
drivers. Por último, existe un tercer factor a tomar en cuenta, este viaje para alcanzar nuestra meta
cuenta con un marco valórico que se explicita mediante los Valores Corporativos.

La mayoría de los autores coinciden en marcar una secuencia lógica aseguir al momento de pensar
la forma de alcanzar nuestras metas, la cual se resume en establecer: Misión, Valores, Visión,
Estrategia, e Implementación de la Estrategia.

Ahora bien, dependiendo del autor, la Planificación Estratégica enmarca al proceso descrito
anteriormente de forma total o parcial. En su acepción más amplia, la Planificación Estratégica es el
proceso de determinar los objetivos de la organización, las estrategias para alcanzarlos y la manera
de implementarlas. Algunos autores (por ejemplo, R. Anthony y V. Govindarajan) utilizan el término
en referencia a la forma de implementar las estrategias. A continuación, analizaremos ambas
definiciones.

Planificación estratégica en sentido amplio

Bajo esta aproximación, la Planificación Estratégica parte desde el proceso mismo de reflexión y
búsqueda de oportunidades en el entorno. Aceptadas las ideas de Robert Kaplan y David Norton,
que señalan que la estrategia debe ser la forma en la cual se intenta crear valor sostenido, nos
podríamos preguntar de qué forma esto se logra. En sentido general, los autores antes mencionados
afirman que se deben conciliar las capacidades internas, fortalezas y debilidades, con el ambiente
externo, donde se encuentran oportunidades y amenazas.

Así, la gerencia superior formula las estrategias mediante una reflexión consciente sobre la mejor
forma de alcanzar los objetivos. En particular, Michael Porter ha gozado por varios años de gran
aceptación, afirmando que para obtener el posicionamiento en el mercado que permita la creación

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de valor sostenido, se debe seleccionar un conjunto de actividades en las cuales la empresa se pueda
destacar y que le permitan generar una diferencia competitiva sostenible.

La teoría de Porter es aplicable por las unidades estratégicas de negocio, las que compiten a nivel
comercial. Esto nos lleva a realizar una distinción entre la Estrategia Competitiva y la Estrategia
Corporativa, ya que para la planificación y el control de gestión se trata de ámbitos distintos.

La estrategia corporativa trata principalmente de encontrar la mejor combinación de negocios. A

nivel corporativo se define en qué sectores industriales se quiere estar y los recursos que se
asignarán a cada uno de dichos sectores. A este nivel se responde el DÓNDE competir, y no el CÓMO
competir, definición que dependerá de la unidad de negocio. A nivel de estrategia corporativa se
pueden distinguir tres categorías:

a) Negocio único. La empresa participa solamente en una línea de negocios. Por ejemplo, una
imprenta.
b) Diversificación en negocios relacionados. La empresa participa en varias industrias relacionadas,
y aprovecha competencias básicas que son comunes a esas industrias. Por ejemplo,
Procter&Gamble tiene una división de pañales, otra de detergentes, otra de jabones, entre
otras. Las competencias básicas comunes son el conocimiento de tecnologías químicas, y el
desarrollo de marketing y cadenas de distribución efectivas.
c) Diversificación en negocios no relacionados. La empresa participa en diferentes sectores
industriales, sin relación entre ellos. Por ejemplo, el Grupo Luksic en Chile participa en los
sectores de minería, banca, alimentos, telecomunicaciones, entre otros

La competencia entre empresas se da a nivel de unidades de negocio. Así, es la unidad de negocios

la que debe definir la estrategia competitiva que seguirá, lo que implica establecer las ventajas
competitivas y la misión de cada unidad de negocio.

¿Cómo implementar las estrategias?

Bajo esta mirada, la planificación estratégica es posterior a la definición de las estrategias para
alcanzar la visión. El esquema jerárquico de análisis es el siguiente:

• Misión: Por qué y para qué existe la organización.

• Valores: Qué es importante para la organización.
• Visión: Lo que la organización quiere ser.

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• Estrategia: Cómo alcanzar la visión.

• Planificación estratégica: Cómo implementar las estrategias.

En este contexto, la planificación estratégica es sistemática y se realiza de manera periódica, a

diferencia de la formulación de nuevas estrategias, que aparece como una respuesta a las nuevas
oportunidades o amenazas.

Las organizaciones realizan una programación periódica (normalmente anual), que comienza con
una revisión y actualización del plan estratégico del año anterior y continúa con la definición de las
hipótesis básicas para el año que comienza (situación de la economía, competencia, precios,
legislación, etc.). Este plan básico se traduce en planes y programas operativos para las diferentes
unidades de la organización.

Normalmente, los responsables de cada unidad participan en esta etapa. El plan estratégico
completo incluye información sobre las nuevas líneas de negocios que se desarrollarán, plan de
nuevas oficinas, plan de personal, plan comercial, plan de medios y planificación financiera. Esta
última incluye proyecciones de resultados, flujos y balance final.

Análisis financiero

En el siguiente caso, analizamos la situación financiera de la empresa Gesnova Ltda., que se dedica
a la comercialización de granos. Revisamos los índices financieros que dan cuenta de la liquidez,
actividad y rentabilidad de la empresa, y los comparamos con las ratios de la industria.

Las Tablas 1 y 2 presentan los estados financieros de Gesnova Ltda., los que contienen toda la
información necesaria para calcular las razones financieras. La Tabla 3 muestra cómo se calculan las
ratios financieras de la empresa y los compara con el valor de los índices de la industria.

Tabla 1: Balance de Gesnova Ltda. al 31/12/2020

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Tabla 2: Estado de resultados de Gesnova Ltda. por el año 2020

Tabla 3: Cálculo de Ratios Financieros, y comparación con la ratio de la industria (dado):

Liquidez: Para evaluar la capacidad de la empresa de hacer frente a sus obligaciones a corto plazo,
se calculan dos ratios, el de la prueba ácida: (Activos Corrientes – Existencias) / Pasivo Corriente)
(que mide la liquidez de la empresa y su capacidad para pagar sus obligaciones a corto plazo sin
vender activos poco líquidos) y el índice del activo corriente dividido por el pasivo corriente.

La Tabla 3 muestra que, en estas ratios, la empresa tiene valores muy parecidos a los de la industria.
Además, como están muy por encima de 1, podría suponerse que la empresa no debería tener
problemas inmediatos de liquidez.

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Actividad: La Tabla 3 muestra que Gesnova Ltda. se demora en promedio 54 días en cobrar sus
ventas a crédito, lo cual parece ser la norma en la industria. La rotación de los inventarios de la
empresa también está alineada con el promedio del sector.

Nótese que se asume que el inventario final es cercano al inventario promedio que se ha mantenido
durante el año. Si no fuese así, la ratio daría una interpretación equivocada de la situación de la
empresa.

Por otra parte, la Tabla 3 también muestra las rotaciones del activo fijo y del activo total. Cabe
destacar que estos dos ratios divergen del promedio de la industria. La rotación del activo fijo es
mucho menor a la de la industria (5,3 en vez de 11,5 veces). Ello significa que Gesnova Ltda. tiene
muchos activos fijos (alrededor del doble que la industria) para el nivel de ventas alcanzado. Por
cada peso invertido en activo fijo genera 5,3 pesos de venta, mientras que la competencia (el sector
industrial) genera 11,5 pesos por cada peso invertido en activo fijo. Además, la rotación de los
activos totales también es más baja que la de la industria (2,06 en vez de 2,6), probablemente por
el problema ya señalado de los activos fijos.

En todo caso, los gerentes de Gesnova Ltda. deben investigar por qué se produce esta diferencia,
por ejemplo, si ella se debe a una estrategia de la empresa, o si es el resultado de una desviación
involuntaria de los planes estratégicos.

Rentabilidad: La empresa tiene un margen de utilidad bruta (en % de las ventas) levemente superior
al promedio de la industria (40% en vez de 38%). Sin embargo, el ratio de margen de utilidad
operacional es menor al promedio del sector (13,1% contra 15%). Lo anterior implica que la empresa
tiene gastos de administración y ventas superiores a los de su rubro (la utilidad de Trigo baja de 40%
a 13,5%, es decir, los gastos de administración y ventas representan el 26,5% de las ventas para
Trigo, y solamente el 23% de las ventas para el sector) ¿Es malo esto? No necesariamente, ya que la
empresa podría haber hecho una ofensiva publicitaria puntual con el fin de ganar participación de
mercado. Idealmente, para llegar a cualquier conclusión, se necesitaría evaluar más de un índice a
la vez y ver la tendencia histórica.

El retorno sobre la inversión también está muy por debajo del promedio de la industria. Esto es
lógico, ya que la utilidad operacional es algo inferior al promedio del sector, y además la empresa
tiene más activos que la media.

Cabe destacar que el análisis financiero debe hacerse con una visión global, es decir, no se debe
analizar un ratio a la vez, sino que estudiar simultáneamente todos los índices y ver si las causas de
las desviaciones (respecto de la industria) se deben a una estrategia de la empresa o no. Luego, se
puede analizar si se desea seguir con esta estrategia (guardando las desviaciones en mente) o si se
prefiere ajustarla, por ejemplo, con el fin de alinearse con la industria.

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